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Delegacin y Facultamiento

Universidad San Martin de Porres Facultad de Ciencias Administrativas y Recursos Humanos

Prof. Efrain Vilca Sosa

Sesin 9

Curso de Taller de Habilidades Gerenciales

Contenido

1 2 3

Conceptos preliminares Delegacin Empoderamiento Facultamiento

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Modulo 1: CONCEPTOS PRELIMINARES

Conceptos
Categorizacin de conceptos:
Encargar Actividades

Delegar
Empoderar Facultar

Funciones, actividades
Transferir poder para varias actuaciones Desarrollar capacidades

Desarrollo de conceptos Delegar Empoderar Facultar = = = Encargar + Autoridad Delegar + Confianza Empoderar + Actitud

El continuum de autoridad
Tomado de: Teora y Diseo Organizacional, por DAFT Richard L.; International Tomson Editores, 6ta. Edic., Mxico 2000, pag. 453.

Unidades de miniempresas

Alto

Equipos autodirigidos
Equipos multifuncionales Crculos de calidad

Grado de delegacin de autoridad

Grupos de participacin Programa de sugerencias Rediseo/ enrequecimiento de puestos

Bajo
Habilidades requeridas en los empleados

Pocos

Muchas y complejas

Modulo 2: DELEGACIN

Qu es Delegacin
Delegar es ceder a otra persona la facultad de tomar decisiones dentro de un cierto mbito, de acuerdo con ciertos criterios y estableciendo los oportunos controles.

Delegar es confiar a un colaborador el encargo de la realizacin de un trabajo marcndole unos objetivos, pero dejndole libertad en la eleccin y empleo de los medios.
Se delega autoridad, nunca responsabilidad

Delegar es distinto de participar, en este ltimo es posible slo colaborar en la toma de decisiones, ms no tomar la decisin como en la delegacin.
Delegar no es abdicar, siempre se tiene un control y apoyar al delegado.

Tomado de: Dirigir personas en tiempos de cambio, por URCOLA TELLERA, Juan Luis; Edit. ESIC, Espaa, 19xx, pag. 150.

Ventajas de la delegacin
Con la complejidad y ambigedad, dos alternativas bsicas, son:
Eliminar tareas

Delegarlas.

El directivo que delega, tendr ms posibilidades de realizar otras actividades por tener ms tiempo; ampliando sus posibilidades de xito profesional.
Recordemos que el trabajo directivo pasa por obtener resultados a travs de otros, es decir de hacer hacer

Es ms inteligente hacer ms cosas importantes empleando las capacidades del personal ?, Si el personal no tiene esas capacidades, el beneficio para la gestin no amerita un esfuerzo para su enseanza y desarrollo ?

Un buen directivo es aquel que toma un trabajo, lo transforma en rutina, lo delega, y vuelve a tomar otro nuevo.

Tomado de: Dirigir personas en tiempos de cambio, por URCOLA TELLERA, Juan Luis; Edit. ESIC, Espaa, 19xx, pag. 154..

Ventajas de la delegacin
Ventajas para el delegador:
Le aligera el trabajo, permitindole discriminar entre ellos. Le permite conocer la capacidad real de sus colaboradores. Le permite capacitar a los colaboradores. Le ayuda a desarrollar capacidades y cualidades de liderazgo. Disminuye la presin del trabajo.

Ventajas para el delegado:


Le permite desarrollar habilidades, aptitudes y conocimientos. Le aumenta la motivacin. Le fomenta la iniciativa, la competencia y su sentido de la responsabilidad. Le hace el trabajo ms satisfactorio. Le desarrolla la autoconfianza.

Tomado de: Dirigir personas en tiempos de cambio, por URCOLA TELLERA, Juan Luis; Edit. ESIC, Espaa, 19xx, pag. 154..

Factores que influyen en la Delegacin

Cunta autoridad se debe delegar? Se debe mantener la autoridad centralizada, delegando el menor nmero de deberes? Tamao de la Empresa Nivel de importancia de las decisiones Complejidad de la tarea Cultura Organizacional

Cualidades de los empleados o subordinados

La delegacin de funciones
En la delegacin de funciones hay que determinar:
A.

Decidir qu tareas se pueden delegar.


Decidir a quin se le asignar la tarea. Proporcionar recursos suficientes para realizar la tarea delegada. Delegar la asignacin. Estar preparado para intervenir en caso necesario. Establecer un sistema de realimentacin.

B.

C.

D.

E.

F.

Pro

En quin delegar
Reflexionar acerca de quien merece recibir la delegacin, generalmente significa hacer una lista de requisitos; pero debido a que no tenemos la aptitud y actitud adecuada para delegar, hacemos una larga lista; al aplicarla resulta que no tenemos el personal idneo, en consecuencia es imposible DELEGAR. En otros casos, consideramos que nadie lo puede hacer tan bien como los mismos directivos, que por eso tienen tal categora.

La necesidad de concentrarse en tareas importantes nos puede obligar a delegar, pero generalmente de una forma inadecuada, y en la primera oportunidad volvemos a retomar el control, aduciendo una falta de confianza, ya sea sustentado en algunos errores que cometen los colaboradores y que los directivos no aceptan, inhibiendo a sus colaboradores para que asuman riesgos y luego reclamando que lo hagan.

En quin delegar
La delegacin es un tema de PODER, entre la delegacin y el poder existe una relacin inversamente proporcional, es decir, a mayor delegacin, se tiene menor poder. Lo importante es desarrollar una actitud opuesta en que debemos considerar que entre la delegacin y el poder se da una relacin directamente proporcional; a mayor delegacin, mayor poder, ya que por un lado seguimos teniendo el control de las tareas delegadas y adems nos podemos dedicar a otros temas, priorizando los de mayor importancia. Para lograr este cambio debemos conocer que la delegacin es un proceso continuo, al igual que el desarrollo de competencias en nuestros colaboradores, en cuyo proceso de aprendizaje es previsible cometer errores, que nosotros debemos supervisar para que no sean crticos. Lee Laccoca, seala que:
equivocarse forma parte de la vida cotidiana y es imposible no incurrir en errores de vez en cuando. Slo cabe esperar que no tengan consecuencias desmesuradas y que uno no repita dos veces la misma equivocacin

En quin delegar
El perfil de dichas personas, debera sealarse con lo siguiente: Quien tenga un conocimiento suficiente de los hechos objeto de la delegacin (Quien sepa). Quien tenga la competencia profesional precisa para poderla llevar a cabo. (Quien pueda) Quien tenga tiempo y disponibilidades de realizar correctamente el cometido a desarrollar. (Quien pueda). Quien tenga la motivacin suficiente para asumir la delegacin o est demandando mayores iniciativas (Quien quiera).

Tomado de: Dirigir personas en tiempos de cambio, por URCOLA TELLERA, Juan Luis; Edit. ESIC, Espaa, 19xx, pag. 152-153..

Asuntos que se pueden delegar


Del mbito y capacidad de trabajo del colaborador. Especializadas que conoce el colaborador. Urgentes que requieren de una decisin rpida lo ms cerca posible del destino. Ahorran tiempo o impiden que se extienda injustificadamente la jornada del directivo.

De menor nivel que no requieren atencin personal del directivo.


Las que ayudan a la formacin de los colaboradores.

Tomado de: Dirigir personas en tiempos de cambio, por URCOLA TELLERA, Juan Luis; Edit. ESIC, Espaa, 19xx, pag. 155.

Asuntos que no se deben delegar


Las tareas propiamente directivas. El mando del grupo. Las decisiones de planificacin o coordinacin de asuntos de largo plazo. Asuntos para los cuales no hay personal suficientemente capacitado. Asuntos necesarios para que el directivo se mantenga en contacto con los hechos, mercado o colaboradores.

Tomado de: Dirigir personas en tiempos de cambio, por URCOLA TELLERA, Juan Luis; Edit. ESIC, Espaa, 19xx, pag. 156.

Proceso de delegacin

Marcar de forma clara el mbito de la delegacin.

2 Preparar un programa de acciones concretas entre el jefe y el colaborador para lograr los objetivos propuestos. 3 Establecer un sistema de informacin y control.

4
5 6 7

Dar al colaborador una cierta libertad de actuacin.


Suministrar informacin de forma peridica al colaborador. Compartir sus preocupaciones. Controlar y evaluar los resultados finales.

Tomado de: Dirigir personas en tiempos de cambio, por URCOLA TELLERA, Juan Luis; Edit. ESIC, Espaa, 19xx, pag. 157-158.

Mdulo 3: EMPOWERMENT

Empowerment

Es la participacin en el poder, implica una delegacin de poder o autoridad a los subordinados. Empowerment, segn Yohann Jonson, es el hecho de delegar poder y autoridad a los subordinados y de conferirles el sentimiento de que son dueos de su propio trabajo. En otras palabras, significa empoderamiento, apoderamiento o potenciacin

Elementos del empoderamiento


Los elementos ms importantes del empowerment son:
Responsabilidad ante los resultados.

Poder para la toma de decisiones.


Recursos materiales para la ejecucin. Informacin y conocimientos necesarios. Competencia profesional del sujeto empoderado.

Relaciones entre poder y responsabilidad


De acuerdo con Koontz y Weichrich, acta de esta forma:

Poder = Responsabilidad (P = R)

Si Poder>Responsabilidad (P>R) =
El jefe, quien no se hace responsable por sus actos, tendra una conducta autocrtica.

Si Responsabilidad>Poder (R>P) =
Los empleados se sentiran frustrados debido a la falta del poder que se requiere para ejercer las labores de las que son responsables.

Requisitos o premisas del empoderamiento


Inters personal Responsabilidad Coaching Autoestima Participacin Control Medicin:
Alcance del control Trabajo en equipo Interdependencia Formacin tcnica Sentido sistmico (conocimiento de la empresa y su entorno) Tecnologa de la informacin

Fases del proceso de empoderamiento


Cuando se crea un equipo de alta eficiencia, se deduce un proceso de desarrollo y en su camino se atraviesa por tres etapas para poder alcanzarla, los cuales son las siguientes:
Fase 1: Individuos. Cuando la atencin tiende a centrarse en la persona, a tener objetivos individuales, a no compartir responsabilidades, a evitar cambios y a no enfrentar situaciones nuevas. Fase 2: Grupos. Cuando los integrantes desarrollan una identidad grupal, definen sus roles, esclarecen su propsito y establecen normas para trabajar juntos. Fase 3: Equipo. Cuando los equipos se concentran en el propsito, los integrantes no slo lo entienden sino que estn comprometidos con l y lo utilizan para orientar las acciones y decisiones.

Pasos para desplegar el empoderamiento


A continuacin se mencionarn los pasos para implementar este mtodo.
Definir la visin del proyecto y compartirla con todos los que participan en l.

Desarrollar el enfoque de la organizacin, las estrategias y los valores, lo cuales debern ser compartidos por los integrantes de la organizacin.
Crear equipos de trabajo de una forma dinmica. Formar a los integrantes de la organizacin en los conceptos vinculados con el liderazgo, la delegacin, equipos autodirigidos y cualquier otro dato que se estime pertinente. Disear adecuadamente los puestos: Tareas, objetivos y responsabilidades asociadas a cada una de ellos y comunicar a todos los afectados. Definir correctamente los objetivos a escala corporativa y los que se esperan de cada individuo y que deben estar alineados con la estrategia de la organizacin. Implementar sistemas de comunicacin apropiados para tener feedback sobre el sistema. Definir sistemas de gestin del desempeo para evaluar y desarrollar el rendimiento de cada uno de los integrantes de la empresa sealando los puntos fuertes y dbiles y planes de accin consecuente, as como planes de carrera asociados.

Definir sistemas de retribucin que refuercen los objetivos.

Elementos del empowerment


La delegacin de autoridad a los empleados significa que se les den cuatro elementos que les permiten actuar con mayor libertad para desempear su trabajo: informacin, conocimientos, autoridad y premios
Los empleados reciben informacin sobre el desempeo de la compaa. Los empleados tienen conocimientos y habilidades con que pueden contribuir a los objetivos de la compaa. Los empleados tienen autoridad para tomar decisiones sustantivas. Los empleados reciben premios con base en el desempeo de la empresa

Tomado de: Teora y Diseo Organizacional, por DAFT Richard L.; Edit. International Tomson Editores, 6ta. Edic., Mxico, 2000, pag. 451

Proceso del empowerment


Una vez tomada la decisin estratgica de implementar una organizacin con empowerment, el proceso ms sencillo consta de tres fases:

Diagnosticar las condiciones en la organizacin, que hacen que los subordinados no tengan la autoridad necesaria.
Exceso de normas, aislamiento, incentivo a lo rutinario en lugar de innovaciones, falta de oportunidades, poca diversidad de tareas, etc.

Identificados las condiciones limitantes, se revierten y se provee los cuatro elementos del empowerment.
La clave es la comunicacin amplia y participativa, como medio para orientar y asegurar que todos se orientan a objetivos alineados.

Retroalimentar a los subordinados con la evaluacin de su desempeo.


La retroalimentacin positiva es un buen refuerzo, igual que incentivos al desempeo

Beneficios del Empowerment La gente se siente responsable de su trabajo Ponen toda su energa a funcionar para producir resultados de optima calidad. Son capaces de tomar decisiones responsables. Resuelven problemas de manera proactiva y con la ayuda de sus lideres. Luchan por mejorar constantemente sus procesos y servicios.

4/29/2013

Motiv acion

Habilidades del autoliderazgo


Desafiar las restricciones supuestas. Festejar los puntos de poder Colaborar para el xito

4/29/2013

Mo

1. Desafiar las restricciones supuestas

Restriccin es una creencia, basada en la experiencia pasada, que pone lmites o vallas a las experiencias actuales y futuras
Por qu molestarme? Mi jefe no lo va a aprobar? Aqu nunca escuchan las ideas de nadie Una mujer nunca ha tenido ese cargo antes Nunca he sido bueno para eso No tengo autoridad y mi cargo no es de poder para sugerir

4/29/2013

Festejar los puntos de poder

GERENTE

Poder de posicin

Poder personal

Poder por conocimiento Poder por tarea


Poder por relaciones
4/29/2013

3. Colaborar para el xito

Vendedor desilusionado en el uso de Microsoft Excel Estilo necesita entrenamiento(E2/D2)

(cero ventas en dos semanas) Vendedor capaz, dudoso pero cauteloso. E3/D3, solo necesita apoyo, (solicitar que el gerente escuche sus preocupaciones e interrogantes).

El vendedor sabe que es un triunfador independiente (E1/D1), y sabe que le conviene que solo le deleguen, solicitando a su vez le permitan tomar decisiones cotidianas.

4/29/2013

Vendedor novel, necesita reconocer un estilo directivo(E1/D1) Mo

Mdulo 4: FACULTAMIENTO

DEFINICION DE FACULTAR
Permitir que las personas lleven su cerebro al trabajo y proporcionarles la posibilidad de utilizar su conocimiento, experiencia y motivacin para crear un triple balance final solido. Desencadenar el poder de las personas su conocimiento, su experiencia y su motivacin y concentrar dicho poder en el logro de resultados positivos para la organizacin.
Facultamiento es la creacin de un clima organizacional que libere el conocimiento, la experiencia y la motivacin que residen en las personas.
La clave para crear una fuerza de trabajo motivada es FACULTAR ( no empoderar ).

IDENTIFICACION

SOLUCION
Las personas ya cuentan con poder debido a su conocimiento y motivacin. La clave para otorgrselo es permitir que aflore dicho poder.

El facultamiento es lo que los lideres dan a sus colaboradores.

El autoliderazgo es lo que los colaboradores hacen para poner en obra el facultamiento.

4/29/2013

Motiv acion

Ejemplo
Equipo de consultores

Solucin: futura ampliacin de la carretera


Problema: trafico que lleva a sus instalaciones

Solucin: prohibicin del paso de camiones entre 6 y 9 de la maana


Equipo multidisciplinario

Las tres claves del facultamiento

Compartir informacin con todos

Crear autonoma por encima de las fronteras

Reemplazar la antigua jerarqua por individuos y equipos auto dirigidos

Las tres claves del facultamiento


Compartir informacin genera confianza

1. COMPARTIR INFORMACION (ejemplo compaas de Ken Blanchard sep.2001)

- Crea la posibilidad de tomar decisiones de negocios adecuadas. - Comunica confianza. - Crea la idea de estar juntos en esto. - Ayuda a pensar mas ampliamente en la organizacin y las interrelaciones de los diversos grupos, recursos y metas.

- Eleva el nivel de confianza dentro de la organizacin. - Incrementa el sentido de pertenencia.


Compartir informacin promueve el aprendizaje organizacional

Aprender de la informacin y aplicar el conocimiento adquirido a nuevas situaciones.

Las tres claves del facultamiento


Crear una visin convincente - Que motive y guie a las personas. Establecer metas - Las metas no se ven como fines sino mas bien como hitos de progreso por colaboracin. Aclarar las nuevas reglas para la toma de decisiones - Libertad de actuar y de ser responsables de los resultados. Creacin de nuevos procesos de evaluacin de desempeo - Proporcionar a las personas suficiente informacin y una estructura clave, que les permitan evaluar de manera responsable su propio desempeo. Los lideres proporcionan altoas dosis de capacitacion - Capacitacin continua para poder dominar nuevas habilidades del facultamiento (aprendizaje continuo)

2. Crear autonoma por encima de las fronteras (ensear a sus miembros hacer pedidos pequeos elevacin de monto por confianza)

- Las

fronteras dicen a las personas dnde pueden ser autnomas y responsables. - Las fronteras se basan en el nivel de habilidades de las personas. - Los gerentes deben de comenzar por crear mas en lugar de menos estructura. -Ayudan a aclarar el cuadro general, as como el particular.

Las tres claves del facultamiento

3. Reemplazar la antigua jerarqua por individuos y equipos autodirigidos

El poder de los individuos autodirigidos - Facultar de los colaboradores para atender los problemas de clientes. (programa clientemania Yum!)

-La antigua jerarqua ser reemplazada por individuos autodirigidos y equipos del siguiente nivel. - La divisin percibida entre los superiores y los colaboradores ya no es muy til en las organizaciones empresariales. En realidad, va directamente contra el xito. Hoy en da este depende del esfuerzo individual y de equipo.

El poder de los equipos autodirigidos


- Creacin de equipos que puedan capacitar a otros del equipo (autofacilitar el aprendizaje continuo) Vacio del liderazgo - Proceso por el cual pasan los miembros y gerentes debido a la desilusin y desmotivacin que crea la etapa de equipos del siguiente nivel.

Criterios para el facultamiento


Asumir desafos y reinventar continuamente con creatividad e innovacin
El lder transformador estimula el esfuerzo de sus seguidores para ser ms creativos e innovadores, ayudndolos a cuestionar supuestos, replanteando problemas y mirando las mismas situaciones pero con nuevas perspectivas . Bernard Bass

Valorar los resultados y las relaciones. Brindar aliento con reconocimiento y celebracin.
Lograr cosas extraordinarias en una organizacin es un trabajo arduo. Para mantener vivas la esperanza y la determinacin los lderes reconocen las contribuciones que cada persona hace y celebran los logros de modo tal que cada persona pueda sentirse como un hroe. Bernard Bass

Encarnar los valores. Integridad.


El lder transformador debe ser admirado, respetado y debe inspirar confianza. Sus seguidores se identifican con l y pretenden emular sus conductas. Para ello debe expresar su integridad y demostrar elevados estndares morales Bernard Bass

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