POCISIONAMIENTO COMPETITIVO: ESTRATEGIAS DE NEGOCIOS GENERICAS

Diferenciacin (costos mayores/ precios mayores)

Liderazgo en costos (costos menores / precios menores)

Un modelo de negocio exitoso es resultado de la forma en que una empresa formula e implementa un conjunto de estrategias para lograr un ajuste entre sus opciones de diferenciacin, costo y fijacin de precios. Los ejes verticales y horizontales representan las decisiones de los administradores estratgicos para posicionar los productos de una empresa con respecto al equilibrio entre diferenciar productos y lograr la estructura de costos menor o liderazgo en costos. La curva conecta los ejes representa la frontera de creacin de valor, es decir, la cantidad mxima de valor que los productos de empresas diferentes en una industria pueden ofrecer a los clientes en cualquier momento mediante los diferentes modelos de negocio.

La frontera de creacin de valor se alcanza si se tiene uno o ms de los elementos constitutivos de la ventaja competitiva. La innovacin, un proceso de costos que genera productos nicos, est cerca del eje de diferenciacin, seguida por la calidad como excelencia, la capacidad de respuesta al cliente y la calidad como confiabilidad, la eficiencia con este enfoque en reducir la estructura de costos est cerca del eje del liderazgo en costos. Para llegar a la frontera de creacin de valor y, lograr la rentabilidad superior a la promedio, una empresa debe formular e implementar un modelo de negocio con base en una de las tres estrategias de negocios genricas, o una combinacin de ella: liderazgo en costos, diferenciacin y enfoque.

Una estrategia de negocios genricos da a una empresa una forma especfica de posicin y ventaja competitiva frente a sus rivales que genera una rentabilidad superior a la promedio.

ESTRATEGIA EN ACCION

Ryanair asume el control del cielo en Europa

Ryanair con sede en Dublin, Irlanda, imito y mejoro el modelo de negocio de liderazgo en costos iniciado por Soutwest Airlines en Estados Unidos y lo uso para convertirse en el lder del mercado de los viajes areos europeos. El resultado es que Ryanair ahora transporta a ms pasajeros hacia Gran Bretaa que British Airways, y su participacin en el mercado europeo est creciendo con tanta

Rapidez como ha podido acceder a nuevos puntos de aterrizaje y comprar los nuevos aviones necesarios para atender su estructura de rutas de expansin.

Ryanair imito los principales elementos del modelo de Soutwest, como usar un solo tipo de avin, el 737, para reducir sus costos de mantenimiento, vender los boletos directamente al cliente y eliminar la asignacin de asientos y las comidas gratuitas durante el vuelo. usted recibe lo que paga es la filosofa de Ryanair. El otro lado del negocio de Ryanair es aumentar sus ingresos al hacer que los clientes gasten lo ms que sea posible mientras estn volando. Para este fin, Ryanair ofrece bocadillos, comidas y una variedad de bebidas para alentar a los clientes a abrir su billetera. Ryanair y Soutwest han mostrado que el modelo de negocio de liderazgo en costos es el nico que funcionara en el futuro y de manera global; las grandes aerolneas se estn apresurando para adoptar las estrategias especficas que les permitan alcanzarlas.

Comentarios Esta empresa como vimos tiene una estrategia de negocios de liderazgo en costos, de manera que puede vender sus servicios a un costo menor que el de sus competidores, como lo plasmo desbancando a grandes aerolneas Europeas. La implementacin del modelo de negocios de Soutwest en esta empresa fue un total xito ya que las estrategias funcionales diseadas aumentaron su desempeo competitivo. Debido a que Ryanair redujo sus costos, se convirti en una empresa ms rentable que sus competidores y logro una ventaja competitiva debido a que pudo fijar un precio ms bajo que sus competidores, pues tiene una estructura de costos menor. Por qu las estrategias de enfoque son diferentes

Ofrece productos a solo un grupo de clientes

Ofrece productos a muchos tipos de clientes

Ofrece productos de precio bajo a los clientes

Estrategias de liderazgo en costos enfocado

Estrategia de liderazgo en costos

Ofrece productos unicos a clientes

los

Estrategia de diferenciacio n enfocada

Estrategias de diferenciacio n

Liderazgo en costos Una empresa que adopta un modelo de negocio de liderazgo en costos elige estrategias que hagan lo posible por reducir su estructura de costos, de manera que puedan fabricar y vender bienes y servicios a un costo menor que el de sus competidores. Estas estrategias incluyen las estrategias funcionales diseadas

para mejorar su desempeo operativo y estrategias competitivas diseadas para influir a su favor la competencia en la industria. Una empresa que adopta el liderazgo en costos tiene dos ventajas. Primero, debido a que la empresa ha reducido sus costos, ser ms rentable que sus competidores ms cercanos, las empresas que compiten por el mismo conjunto de clientes y fijan precios bajos similares por sus productos. Segundo, el lder en costos logra una ventaja competitiva debido a que puede fijar un precio ms bajo que sus competidores, pues tiene una estructura de costos menor.

Liderazgo en costo enfocado El liderazgo en costos enfocado consiste en combinar el liderazgo en costos y enfocar las estrategias de negocios para competir por los clientes en solo uno o algunos segmentos de mercado. Si una empresa emplea el mtodo de liderazgo en costos enfocado, competir contra el lder en costos en los segmentos de mercado donde pueda operar sin ninguna ventaja de costos. El lder enfocado tambin puede tener una ventaja de costos debido a que elabora productos complejos o hechos a la medida que no se prestan para lograr economas en la produccin y, por tanto, ofrecen menos posibilidades de ahorrar costos. El lder de costos enfocado se concentra en un pequeo volumen de productos hechos a la medida, con respecto al cual tiene una ventaja de costos, y deja el mercado estandarizado y de altos volmenes al lder nacional en costos. Debido a que no tiene desventaja de costos en sus segmentos de mercado, un lder en costos enfocado tambin opera en la frontera de creacin de valor y as gana utilidades superiores al promedio. Tal empresa tiene una gran oportunidad de aumentar su segmento de mercado y competir contra empresas que adopten estrategias de liderazgo en costos o diferenciados.

Como una empresa enfocada fabrica y vende solo una cantidad relativamente pequea de un producto, su estructura de costos suele ser ms alta que la del lder en costos.

Nucor es un ejemplo de una empresa enfocada, al especializarse en un mercado se convirti en un lder en costos

Diferenciacin Una empresa que adopta un modelo de negocio de diferenciacin persigue estrategias de negocios que le permiten crear un producto nico, uno que los clientes perciban como diferente o distintivo en alguna forma importante. Un diferenciador obtiene una ventaja competitiva debido a que tiene la capacidad de satisfacer las necesidades de los clientes de una forma que los competidores no pueden, lo cual le permite fijar un precio mayor por su producto. La habilidad para incrementar las ventas al fijar precios ms altos le permite al diferenciador alcanzar la frontera de valor, superar a sus competidores y lograr una rentabilidad superior. Los clientes pagan un precio ms alto cuando creen que las cualidades diferenciadas del producto valen el dinero adicional, as que los productos diferenciados tienen un precio tan alto como el que los clientes estn dispuestos a pagar.

Los automviles Mercedes- Benz son ms costosos que los automviles de sus rivales ms cercanos, pues los clientes creen que ofrecen ms caractersticas y confieren un mayor estatus a sus propietarios.

Diferenciacin enfocada Una empresa que adopta un modelo de negocio basado en la diferenciacin enfocada opta por combinar las estrategias de negocios genricos, enfocados y de diferenciacin, y se especializa en elaborar productos distintivos para uno o dos segmentos de mercado. Para el diferenciador enfocado, seleccionar un segmento de mercado significa la decisin de centrarse en un tipo de cliente, como atender solo a los ms ricos, a los ms jvenes o al ms aventurero. La empresa enfocada no intenta atender todos los segmentos del mercado debido a que eso la pondra en una competencia directa con el diferenciador. Un diferenciador enfocado puede proteger su ventaja competitiva en un segmento de mercado al grado que pueda proveer un bien o servicio que sus rivales no, por ejemplo, al estar cerca de sus clientes y responder a sus necesidades cambiantes. Una empresa enfocada no puede moverse con facilidad a otro segmento de mercado, as que si su seguimiento de mercado desaparece debido al cambio tecnolgico o a los cambios en los gustos de los clientes la empresa se enfrentara a un peligro importante. Porsche, un diferenciador enfocado, compite contra Toyota y BMW solo en los segmentos de SUV de lujo y automviles deportivos del mercado automotriz.

ESTRATEGIA EN ACCION El nuevo modelo de negocio de L. L. Bean.

En 1911, Leon Leonwood Bean, un cazador que creci cansado de caminar millas para ir de cacera mientras sus pies se empapaban, decidi crear botas a prueba de agua. Las que invento tenan encimeras de piel pegadas a grandes bases redondas de caucho. Pronto comenz a vender sus botas por medio de pedidos por correspondencia. Conforme se difundi su confiabilidad, respaldada por su poltica de responder a los clientes que se quejaran, la reputacin de su empresa se difundi.

Para 2000, los ingresos por pedidos por correspondencia de la empresa haban superado los 1000 millones de dlares al ao, y L. L. Bean se volvi famoso por ofrecer ropa deportiva y accesoria de la ms alta calidad.

El modelo de negocio comenz a sufrir cuando se present un gran aumento en el nmero de empresas que anunciaban productos de alta calidad y precio a los clientes, en consecuencia, el catlogo de L. L. Bean perdi su nico atractivo. Ademad el crecimiento explosivo de internet dio a los clientes acceso a muchas ms de las empresas que ofrecan productos de calidad, con frecuencia a precios ms bajos. El problema que enfrentaba cualquier diferenciador es como proteger las caractersticas distintivas de sus productos contra los imitadores que siempre buscan formas de quedarse con sus clientes, al ofrecerles tipos similares de productos y precios reducidos. Sus ventajas por catlogo estuvieron estancadas durante varios aos, pues los compradores haban cambiado su lealtad hacia las empresas de precio bajo. Para ayudar a la empresa a reconstruir su ventaja competitiva, comenz a construir una cadena de tiendas L. L. Bean en las principales ubicaciones urbanas para atender a los clientes potenciales a examinar la calidad de sus productos y tambin para atraerlos, ya fuera para comprar en las tiendas o para usar su sitio web. Tambin ha podido reducir el precio de su ropa deportiva y accesorios en esas tiendas; los das de precios altos han terminado. Otra estrategia ha sido lanzar una agresiva campaa publicitaria orientada a los clientes ms jvenes que quiz no

conozcan la historia de L. L. Bean. Entonces con las tiendas fsicas, internet y sus catlogos, puede haber mejores oportunidades para atraerlos a su negocio. El modelo de negocio basado en la diferenciacin de L. L. Bean se puede corregir para permitirle alcanzar la frontera de creacin de valor, aun est por verse, y debido a que el liderazgo basado en costos no es una opcin, la empresa enfrenta un camino difcil por andar. Comentarios Esta empresa que sigue una estrategia de diferenciacin ya que en su momento le permiti perseguir estrategias de negocios que le dieron un producto nico, uno que los clientes percibieron como diferente. Obtuvo una ventaja competitiva debido a que tena la capacidad de satisfacer las necesidades de los clientes de una forma que los competidores no pueden, lo cual le permiti fijar un precio mayor por su producto. En nuestro punto de vista a esta empresa le falto trabajar en la innovacin, ya que debido a los cambios tecnolgicos su producto se convirti en poco atractivo, lo cual lo hizo perder su diferenciacin. Nos parece que la empresa est siguiendo un buen camino para recuperar su mercado, aunque coincidimos que ser difcil, si invierta en nuevos procesos innovadores sobre todo sin duda alcanzara mejores resultados.