Apuntes - Direccion Estrategica

INGENIERA CIVL INDUSTRIAL FACULTAD DE INGENIERA Y ARQUITECTURA UNIVERSIDAD ARTURO PRAT
DIRECCIN ESTRATGICA
GESTIN DE EMPRESAS
PROFESOR: ALBERTO ALEJANDRO MARTNEZ QUEZADA
FACULTAD DE INGENIERA Y ARQUITECTURA
GESTIN DE EMPRESAS
Contenido
Visin general de la Direccin Estratgica .............................................................................................................................................. 6 1.1 1.2 Direccin estratgica y xito empresarial ...................................................................................................................................... 6 El proceso de direccin estratgica ................................................................................................................................................ 6 1.2.1 1.2.2 1.2.3 1.2.4 1.3 1.4 1.5 Definicin de la filosofa de la empresa ........................................................................................................................ 7 Definicin de la misin de la organizacin .................................................................................................................. 7 Establecimiento de objetivos a corto y largo plazo ..................................................................................................10 Seleccin de una estrategia ...........................................................................................................................................10
Integracin de la filosofa, misin, objetivos y estrategia ..........................................................................................................10 Unidades estratgicas de negocios (UEN)....................................................................................................................................10 Toma estratgica de decisiones ..................................................................................................................................................... 11
Anexo: Captulo 1 (Stakeholders) .................................................................................................................................................................. 11 2 Anlisis del entorno externo e interno ....................................................................................................................................................12 2.1 Examen de entorno ...........................................................................................................................................................................12 2.1.1 2.1.2 2.1.3 2.1.4 2.2 2.3 Fuerza econmica ............................................................................................................................................................12 Fuerza tecnolgica ...........................................................................................................................................................12 Fuerza polticas y regulativas .........................................................................................................................................12 Fuerza sociales ..................................................................................................................................................................12
Establecimiento de un programa de anlisis del entorno ........................................................................................................13 Previsiones del entorno ....................................................................................................................................................................13 2.3.1 2.3.2 2.3.3 2.3.4 2.3.5 Tcnica Delphi ...................................................................................................................................................................13 Brainstorming ....................................................................................................................................................................13 Guiones ...............................................................................................................................................................................13 Anlisis del impacto-tendencia ......................................................................................................................................13 Previsiones economtricas ............................................................................................................................................ 14 Maniobrabilidad entre los competidores actuales ................................................................................................... 14 Amenaza de nuevos entrantes (barreras de entrada) ............................................................................................. 14 Poder de negociacin de los proveedores .................................................................................................................15 Poder de negociacin de los consumidores ..............................................................................................................15 Amenaza de productos o servicios sustitutos ............................................................................................................15 Posicin financiera ............................................................................................................................................................16 Estructura organizativa ....................................................................................................................................................16 Cantidad y calidad del personal directivo ...................................................................................................................16 Cantidad y calidad del personal operativo .................................................................................................................16 Condiciones de las fbricas y equipos: ........................................................................................................................16 Posicin producto/mercado ..........................................................................................................................................17 Capacidad de marketing .................................................................................................................................................17 Capacidad de investigacin y desarrollo (I+D+i) ......................................................................................................17 Objetivos y estrategias anteriores .................................................................................................................................17 Cadena de valor................................................................................................................................................................18 Actividades primarias .......................................................................................................................................................18
2.4
Anlisis competitivo .......................................................................................................................................................................... 14 2.4.1 2.4.2 2.4.3 2.4.4 2.4.5
2.5
Anlisis interno de la organizacin ................................................................................................................................................16 2.5.1 2.5.2 2.5.3 2.5.4 2.5.5 2.5.6 2.5.7 2.5.8 2.5.9 2.5.10 2.5.10.1
2.5.10.2 Actividades de apoyo ......................................................................................................................................................18 2.6 FODA Sistmico..................................................................................................................................................................................19 Anexo: Captulo 2 (Etapas de la organizacin) ........................................................................................................................................ 22
ALBERTO ALEJANDRO MARTNEZ QUEZADA
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Cultura organizativa y proceso de establecimiento de objetivos .................................................................................................. 23 3.1 Cultura organizativa ......................................................................................................................................................................... 23 3.1.1 3.1.2 3.1.3 3.2 3.3 Origen de la cultura organizativa ................................................................................................................................ 23 Identificacin y clasificacin de las culturas organizativas ...................................................................................... 23 Cambio en las culturas organizativas .......................................................................................................................... 24
Conjunto de objetivos organizativos ............................................................................................................................................ 24 Mtodo de la cascada para el establecimiento de objetivos .................................................................................................. 25 Estrategias corporativas ................................................................................................................................................................... 26 4.1.1 4.1.2 4.1.2.1 4.1.2.2 4.1.2.3 4.1.2.4 4.1.2.5 4.1.3 4.1.4 4.1.4.1 4.1.4.2 4.1.4.3 4.1.5 Estrategia de crecimiento estable ................................................................................................................................ 26 Estrategia de crecimiento .............................................................................................................................................. 27 Concentracin en un producto o servicio individual ............................................................................................... 27 Diversificacin concntrica ............................................................................................................................................ 28 Integracin vertical .......................................................................................................................................................... 28 Diversificacin horizontal ............................................................................................................................................... 28 Diversificacin conglomerada ....................................................................................................................................... 29 Estrategia del juego final ................................................................................................................................................ 29 Estrategia de reduccin .................................................................................................................................................. 29 Estrategia de Repliegue.................................................................................................................................................. 30 Estrategia de Renuncia ................................................................................................................................................... 30 Estrategia de Liquidacin ............................................................................................................................................... 30 Estrategia de combinacin .............................................................................................................................................31 Liderazgo en costos .........................................................................................................................................................31 Diferenciacin ....................................................................................................................................................................31 Enfoque.............................................................................................................................................................................. 32
Identificacin de alternativas estratgicas ............................................................................................................................................ 26 4.1
4.2
Estrategias de unidades de negocios ............................................................................................................................................31 4.2.1 4.2.2 4.2.3
4.3 4.4 5 5.1
Implementacin de estrategias a travs de fusiones y adquisiciones ................................................................................... 32 Implementacin de estrategias a travs de Joint Ventures ..................................................................................................... 33 Anlisis de negocio Portfolio .......................................................................................................................................................... 34 5.1.1 5.1.2 5.1.3 Matriz Cuota-Crecimiento ............................................................................................................................................. 34 Matriz Atractivo de la Industria - Fortaleza del negocio ......................................................................................... 37 Matriz del ciclo de vida .................................................................................................................................................. 38 Test de consistencia entre objetivos y polticas. ....................................................................................................... 39 Proceso de formulacin de la estrategia competitiva ............................................................................................. 39
Evaluacin y seleccin de estrategias ..................................................................................................................................................... 34
5.2
Anlisis de la Estrategia Competitiva ............................................................................................................................................ 39 5.2.1 5.2.2
Equiparamiento de la estrategia y la estructura organizativa ......................................................................................................... 40 6.1 Mtodo de contingencias de una organizacin ........................................................................................................................ 43 6.1.1 6.1.2 6.1.3 6.1.4 6.2 6.3 6.4 6.5 Tamao organizativo y estado de crecimiento......................................................................................................... 43 Entorno organizativo ...................................................................................................................................................... 43 Tecnologa y estructura .................................................................................................................................................. 44 Estructura organizacional............................................................................................................................................... 44
Valoracin de la estructura de una organizacin ...................................................................................................................... 45 Guas de accin para el diseo efectivo de estructura organizativas.................................................................................... 45 Restructuracin de una organizacin ........................................................................................................................................... 46 Consejo de administracin o directorio ....................................................................................................................................... 46
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Estrategias funcionales presupuestos liderazgo y motivacin ....................................................................................................... 47 7.1 Desarrollo de estrategias funcionales ........................................................................................................................................... 48 7.1.1 7.1.2 7.1.3 7.1.4 7.1.5 7.2 7.2.1 7.2.2 7.3 7.4 Estrategia de marketing ................................................................................................................................................. 48 Estrategia financiera ........................................................................................................................................................ 49 Estrategia de produccin/operacin ........................................................................................................................... 50 Estrategia de gestin de personas ................................................................................................................................51 Estrategia de investigacin y desarrollo ..................................................................................................................... 52 Tipos de presupuestos ................................................................................................................................................... 53 Proceso necesario para implementar estrategias..................................................................................................... 53
Organizacin de recursos a travs de los presupuestos .......................................................................................................... 53
Liderazgo organizativo .................................................................................................................................................................... 54 Sistema de motivacin ..................................................................................................................................................................... 55 Control estratgico y otras fases del proceso de direccin estratgica ............................................................................... 56 Proceso de control estratgico ...................................................................................................................................................... 56 8.2.1 8.2.2 8.2.3 Desarrollo de criterios de evaluacin. ......................................................................................................................... 57 Evaluacin de acciones .................................................................................................................................................. 57 Freedback .......................................................................................................................................................................... 57
Proceso de control estratgico ................................................................................................................................................................. 56 8.1 8.2
8.3 8.4 8.5 8.6
Sistemas efectivos de control ......................................................................................................................................................... 58 Mtodos de control .......................................................................................................................................................................... 58 Sistemas de informacin ................................................................................................................................................................. 58 El cuadro de mando integral (CMI) ............................................................................................................................................... 59 8.6.1 8.6.2 8.6.3 8.6.4 8.6.5 El CMI como sistema de gestin .................................................................................................................................. 59 Las cuatro dimensiones del Scorecard ....................................................................................................................... 59 Las perspectivas ............................................................................................................................................................... 59 Mapa estratgico ............................................................................................................................................................. 59 El proceso ...........................................................................................................................................................................61
9 10
Bibliografa ...................................................................................................................................................................................................... 62 Agradecimientos ........................................................................................................................................................................................... 62
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Martnez Quezada, Alberto Alejandro, Iquique-Chile, 15 de enero de 1966. Ingeniero Civil Industrial, Profesor de Direccin de Empresas, de la Universidad Arturo Prat (UNAP). Estudi Ingeniera Civil Industrial entre los aos 1985 y 1990 en la Universidad Arturo Prat, del Estado de Chile, obteniendo adems el grado de Licenciado en Ciencias de la Ingeniera. Durante su formacin recibe los tres reconocimientos al mrito acadmico. En el ao 1999 obtiene el grado de Master Business Administration (MBA), en el Institute For Executive Development (IEDE, Espaa). En el 2009 obtiene el Master en Direccin y Organizacin de Empresas (Negocios Internacionales), de la Universidad de Lleida (Espaa). En el 2010 obtiene su Diploma de Estudios avanzados, Universidad de Lleida (Espaa), convirtiendo en Candidato a Doctor en Direccin General de Empresas. Posee los diplomas Pensamiento en el Siglo XXI (2007) y Gestin Informtica (1993), de la Universidad Arturo Prat. Actualmente es Director de Ingeniera de la Universidad Arturo Prat (perodo 2011 al 2014), perteneciendo al Consejo de Decanos de Facultades de Ingeniera de Chile. En la Universidad Arturo Prat, tambin desempe en dos perodos rectorales como Directivo Superior, el cargo de Director de Administracin y Desarrollo, durante los aos 2004 y 2009. Como actividad docente de pregrado, es profesor del Departamento de Ingeniera de la UNAP desde 2002, dictando las ctedras de Gestin de Empresas, Direccin Estratgica, Administracin de Proyectos e Introduccin a la Ingeniera Industrial. Como actividad docente de postgrado, ha sido profesor de Direccin Estratgica de Organizaciones en el programa de Magster en RRHH de la misma Universidad. Durante el 2009 es invitado por un grupo de investigadores con una basta productividad, a ser miembro fundador del Instituto de Investigacin de En farmacologa de la Universidad Arturo Prat (IDE). Actualmente se encuentra desarrollando la una lnea de investigacin en liderazgo en las PYMES, como factor crtico de xito en el desarrollo Local. En su rol de Director de empresas, actualmente pertenece a los directorios de Red Universitaria Nacional (REUNA), desde el ao 2008, Universidad Virtual, desde el ao 2010 y del Centro tecnolgico Minero (CTM), (perodo 2005-2008 y nuevamente desde 2012). Cuenta con veinte aos de experiencia profesional, desempendose en Empresas del Sector Privado, Pblico, Acadmico, Productivo y de Servicios. Ha realizado consultoras en el rea del Desarrollo Organizacional, en temas como: Trabajo en Equipo, Sinergia, Comportamiento, Motivacin, Liderazgo y Comunicacin. Tiene participacin en una treintena de proyectos en calidad Director y miembro de equipos multidisciplinarios.
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Visin general de la Direccin Estratgica Es la toma de decisiones acerca del futuro de una organizacin, y la direccin e implementacin de esas decisiones. Esquema: Proceso de direccin estratgica
Planificacin estratgica Cultura organizacional
Establecimiento de la filosofa organizativa
Anlisis y previsin del entorno
Seleccin de la estrategia Cultura organizativa
Anlisis competitivo Definicin de la misin de la organizacin
Establecimiento de objetivos a largo y corto plazo
Identificacin de alternativas estratgicas
Evaluacin y seleccin de la estrategia
Anlisis interno de la organizacin
Proceso de establecimiento de objetivos Feedback
Equiparamiento entre la estrategia y la estructura organizativa
Estrategias funcionales, presupuestos, liderazgo y motivacin

Cultura organizativa
Sistema de control estratgico
Profesor: Alberto Martnez Quezada
Implementacin de la estrategia
1.1
Direccin estratgica y xito empresarial { enta de acciones alor de la accin eneficios por accin etorno de capital
Sistema formal de direccin estrat gica mpresa {
Sistema informal de direccin estrat gica (Planificacin mergente)
1.2
El proceso de direccin estratgica Como se puede observar en el esquema, el proceso de direccin estratgica puede separarse en dos etapas: a) Planificacin Estratgica 1. Definir la Filosofa y la misin de la Empresa. 2. Establecer Objetivos a corto plazo y largo plazo Lograr la misin. 3. Formular diversas estrategias y elegir Lograr objetivos. b) Implementacin Estratgica 1. Desarrollar una estructura organizativa Conseguir la strategia 2. Asegurara que las actividades se cumplan con efectividad strategia 3. Controlar la eficacia de la strategia Objetivos
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1.2.1
Definicin de la filosofa de la empresa En ella, los promotores o la alta direccin vuelcan: Su sistema de valores y creencias La forma de conduccin (Proveedores, Clientes, Accionistas, Empleados, Sociedad, Gobierno, Pblico) Gua de conducta Contribucin a crear cultura corporativa
Nexo comn en las filosofas de compaas exitosas Creencia de que se est haciendo lo mejor. Creencia en la importancia de ser detallista en la ejecucin y en el valor del trabajo bien hecho. Creencia en la importancia de las personas como individuos. Creencia en que se da una superior calidad y servicio. Creencia en la importancia del informalismo para establecer una buena comunicacin (Ej.: Consalud). Creencia en la importancia del reconocimiento del crecimiento y provecho econmicos. Creencia en que la mayora de los miembros de una organizacin tienen que ser innovadores, y la conclusin de esto es que hay que tener fuerza de voluntad ante los fracasos. Proporciona el sistema general para el establecimiento de polticas organizativas y crea una guas de accin para los empleados 1.2.2 Definicin de la misin de la organizacin Define las actividades de negocios, presentes y futuras (3 a 5 aos) de la empresa, incluye descripcin de productos, mercados y alcance geogrfico. Es un paso esencial para que todas las actividades encajen adecuadamente, entregando objetivos claros y estratgicos. Definicin clara de cliente Quin es el cliente (Identificacin del grupo de clientes)? Dnde se localiza? Cmo compra? Cmo se puede acceder a l?
Qu compra el cliente? Qu es aquello que el cliente considera valioso (qu es lo que busca en el producto cuando lo compra)? Descripcin de los clientes potenciales Cules son las tendencias y el potencial mercado? Qu necesidades tienen habitualmente los clientes que no estn cubiertas por productos o servicios? Qu innovaciones pueden alterar los hbitos de compra de los clientes? Qu cambios pueden producirse en la estructura del mercado como consecuencia del desarrollo econmico, cambios en los estilos, o movimientos de la competencia? Misin, Visin y objetivos La misin, visin y los objetivos empresariales son la base del plan estratgico, se puede afirmar que las compaas ms exitosas, son las que definen ms adecuadamente su visin, misin y objetivos, cuando se determinan claramente las polticas de la empresa y se mantienen los valores fundamentales, generalmente las empresas son ms exitosas. Las compaas verdaderamente grandiosas entienden la diferencia entre lo que nunca debera cambiar y lo que debe estar abierto al cambio, entre lo que es genuinamente sagrado y lo que no lo es.
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1. Visin Se pueden considerar los objetivos de largo plazo. Es la idealizacin del futuro de la empresa. (Ejemplo: Ser la empresa de comunicaciones ms grande del mundo en el ao 2015...) La visin de la empresa es una declaracin permanente cuya finalidad es la de comunicar la naturaleza de la existencia de la organizacin en trminos de propsito corporativo, mbito de negocios y liderazgo competitivo; proveer el marco conceptual que regula las relaciones entre la firma y sus audiencias o grupos de inters primarios; y declarar los objetivos amplios del desempeo de la firma. Se describe en trminos de la misin de la firma, su segmentacin de negocios, estrategia horizontal, integracin vertical, filosofa corporativa y otros problemas estratgicos especiales cualesquiera que sean considerados como crticos. Es el enfoque de futuro que se desea para la Organizacin. Viene a ser un planteamiento ideal, de cmo se concibe o se espera que sea la organizacin en un plazo de cinco o diez aos. Ha de ser ideal, pero creble, posible. El nivel de verosimilitud, al mismo tiempo que de excelencia, ayudar a que los que definen la Visin "se lo crean", hablen de ello con entusiasmo y contagien a los dems tanto la ilusin como la credibilidad. "Una Visin de futuro sin accin es simplemente un sueo. Accin sin Visin de futuro carece de sentido. Una visin de futuro puesta en prctica puede cambiar el mundo" (Joel A. Barker) 2. Misin Se puede definir como la gua de navegacin, los principios y los mecanismos que se utilizarn para cumplir con los objetivos. (Ejemplo: Mediante estrategias mixtas de crecimiento en lo humano, tcnico y organizacional, crecer sostenidamente para el bien de todos los implicados en la operacin de la firma...) Misin Es la forma peculiar en que la Organizacin se propone hacer realidad la Visin. Es un conjunto de actuaciones imbuidas de una cultura y valores propios fuertes. Contiene objetivos ambiciosos en lnea con la Visin de futuro. Misin de la organizacin Declaracin de los mbitos actuales de producto, mercado y cobertura geogrfica y de los cambios esperados a futuro; as como de las competencias singulares que la organizacin debe desarrollar para lograr una ventaja sustentable en el largo plazo. Misin del negocio Es una declaracin de los negocios actuales y aquellos esperados a futuro y una definicin del modo de lograr liderazgo competitivo. Los mbitos del negocio se expresan como una descripcin amplia de productos, mercados y cobertura geogrfica del negocio hoy en da, y dentro de un horizonte de tiempo razonablemente corto, comnmente de tres a cinco aos. En el caso de algunos negocios se agrega la tecnologa como otra dimensin de su mbito. 3. Objetivos Son las metas individuales que se fijan para el desarrollo de la empresa (Segn la empresa pueden ser de largo, mediano y a corto plazo), deben ser medibles y tener un plazo de concrecin. (Ejemplo: objetivos a corto plazo: mejorar la entrega de mercancas, a nuestros compradores, pasando de 120 horas a 96 en un plazo no mayor a tres meses...)
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Esquema: Guion Bsico del a misin de la Empresa (Below, Morrisey y Acomb, 1987)
Consideraciones Sobre Stakeholders
Aspectos filosficos Intereses Econmicos
Objeto de nuestra existencia Qu distingue a nuestra empresa
Misin
Productos, Canales distribucin Segmentos Nuestra Actividad
Cambios ms relevantes
Principales clientes
1. Cul debera ser nuestra actividad? 2. Cul es el objeto de nuestra existencia (objetivo bsico)? 3. Qu tiene de distintiva nuestra empresa? Servicios o productos patentados Concentracin/diversidad de productos o servicios Concentracin /dispersin geogrfica. Tipos de mercados o clientes. Capacidades o procesos nicos. Personas fsicas o grupos de trabajo. Mtodos de venta o distribucin. Tipos de servicios o garantas. Decretos legislativos.
Operaciones de franquicia. 4. Quines son nuestros principales clientes, compradores o usuarios? 5. Cules son nuestros principales: productos o servicios; segmentos del mercado; canales de distribucin? 6. Cambios ms relevantes cinco ltimos aos en nuestra empresa? 7. Diferencias futuras - 3 a 5 aos - en nuestras actividades? 8. Cules son nuestros principales intereses econmicos y cmo se medirn? 9. Qu cuestiones filosficas son importantes para la empresa y su futuro?: Imagen de la empresa Productividad Liderazgo en la industria, profesin o comunidad Impacto ambiental Enfoque de la administracin Calidad para la innovacin o los riesgos. Propietarios/accionistas Inversionistas Consejo de administracin Organizacin matriz Instituciones pblicas Empleados Clientes Proveedores Pblico en General.
10. Qu consideraciones se tienen respecto a los stakeholders?
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1.2.3
Establecimiento de objetivos a corto y largo plazo Largo plazo : Especifican los resultados que se desean para lograr la misin de la empresa (>1) Corto Plazo : Acciones concretas, para conseguir los objetivos a largo plazo. Los objetivos se pueden clasificar: Rentabilidad Servicio al cliente, consumidor u otros Necesidades de los empleados y buen hacer Responsabilidad social
Se determinan por la interaccin de los siguientes factores 1. La condicin actual de la Empresa se determina mediante un anlisis interno 2. El entorno externo se determina por un anlisis competitivo y del entorno y su previsin 3. La cultura corporativa 1.2.4 Seleccin de una estrategia Del griego Strategos: General (militar) es l arte y la ciencia de la direccin de las fuerzas militares 1.3 Integracin de la filosofa, misin, objetivos y estrategia
Seleccin de la estrategia

1.4
Unidades estratgicas de negocios (UEN) Es una Unidad Operativa dentro de la organizacin, que vende diversas clases de productos o servicios para un grupo Identificable de clientes. (Cada UEN da forma a su propio proceso de direccin estratgica) Debe servir para un mercado exterior a la empresa antes que para uno interior. Debe tener un claro nmero de competidores externos que intentan igualarnos o superarnos. Debe tener control sobre su propio destino. Su accin debe ser medible en trminos de prdidas y Ganancias.
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1.5
Toma estratgica de decisiones Funcin y responsabilidad de los directivos de todos los niveles de la organizacin, pero la responsabilidad final corresponde a la alta direccin. Ciclo de acontecimientos La alta direccin determina la filosofa, misin, objetivos y estrategia corporativa, as como las guas de accin para cada uno de los negocios o UEN. Cada Unidad de negocio o UEN entonces realiza su propia planificacin estratgica. Si la organizacin tiene un departamento de planificacin formal, su funcin es asistir a las unidades de negocios en su plan estratgico, o proporcionar toda aquella informacin que las unidades necesiten. Entonces, la alta direccin revisa y aprueba el plan estratgico de cada Unidad. Cada Unidad se mueve entonces para desarrollar un plan para cada una de sus reas funcionales. Despus del desarrollo de planes estratgicos para cada una de las reas funcionales de las unidades de negocios o UEN, se realizan los presupuestos.
Anexo:
Captulo 1 (Stakeholders) Stakeholder: literalmente, es un depositario de una apuesta. Es cualquier individuo o grupo que pueda afectar o verse afectado por el logro de los objetivos de una empresa. Los accionistas (shareholders) son una parte de los stakeholders. Adems de los inversores, otros stakeholders son directivos, empleados, clientes, proveedores, subcontratistas, competidores, comunidad local y sociedad en general. CSR Stakeholders Creadores opinin/conocimiento Accionistas inversores Sociedad, comunidades, ONGs Administracin, reguladores Empleados Aliados, proveedores Clientes, consumidores Indicadores clave de rendimiento Los indicadores clave de rendimiento o KPI (Key Performance Indicators) miden el nivel del desempeo de un proceso, enfocndose en el cmo e indicando como de buenos son los procesos, de forma que se pueda alcanzar el objetivo fijado. Para cada CSR Stakeholders hay que definir un KPI. Esquema: Stakeholders, Sugerencia de control de mbitos a travs de indicadores
Accionistas
Proveedores
mpresa
Clientes
Si no puedes medirlo no puedes gestionarlo
Sociedad
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Anlisis del entorno externo e interno El mejor camino para anticipar el futuro es comprender el presente Para eso: 1. Dnde estamos? 2. Que queremos ser (Objetivos)? 3. Cmo vamos a hacer para llegar a ser lo que queremos ser?
Anlisis interno de la organizacin Anlisis y previsin del entorno Anlisis competitivo Oportunidades y Amenazas Fortalezas y Debilidades
2.1 2.1.1
Examen de entorno Fuerza econmica Para lograr definir las inversiones, la empleabilidad y los precios, es necesario examinar el estado general de la economa como por ejemplo: La depresin, recesin, reconversin, prosperidad, intereses, desempleo, consumo, inflacin, PNB. Cuando son multinacionales: Tarifas aduaneras, pago transacciones internacionales, control gubernamental sobre beneficios e impuestos, cambios de moneda, alianzas de cooperacin entre pases (Organizacin de Pases Exportadores de Petrleo OPEP, Unin Europea UE, Organizacin para la Unidad Africana OUA, Asociacin Industrial Latinoamericana AILA).
2.1.2
Fuerza tecnolgica La tecnologa es la aplicacin sistemtica de conocimientos cientficos para propsitos prcticos e incluye nuevas ideas, inversiones, tcnicas y materiales (no slo automatizacin). Pueden alterar la DDA de los productos o servicios. Pueden provocar que un producto o servicio sea obsoleto o caro. (Por ejemplo: los constantes cambios en la forma en como se distribuyen de pelculas)
2.1.3
Fuerza polticas y regulativas Leyes y normas que influyen en: Los salarios, compensaciones econmicas (horas y condiciones de trabajo). Prcticas de publicidad y propaganda, precios, fusiones y adquisiciones. Impuestos que influyen la estrategia financiera y decisiones de inversin. Prstamos y subsidios gubernamentales. Recortar la influencia de la competencia de productos extranjeros. Regulaciones medioambientales. Organizaciones de consumidores, medioambientalistas, tnicas, etc., Mientras que para
ONG,
Multinacionales es importante examinar los riesgos polticos e inestabilidad en otros pases. 2.1.4 Fuerza sociales Valores, actitudes y caractersticas demogrficas de los clientes y empleados en una organizacin. (DDA de productos y servicios y alterar las decisiones estratgicas) Composicin de las fuerzas de trabajo (Ej.: concepto de familia tradicional). Equilibrio entre trabajo y ocio. Responsabilidad Social Empresarial.
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2.2
Establecimiento de un programa de anlisis del entorno Propuesta de lneas de accin: 1. Situar un director senior en el cargo de anlisis. 2. Identificar una lista de publicaciones relevantes (un buen nmero). 3. Asignar una publicacin por persona a voluntarios dentro de la organizacin. En casos extremos, las publicaciones ms importantes deben ser revisadas por un director de anlisis. 4. Guardar cada artculo de las revistas de examen, en los que se encuentren criterios predeterminados, basados en la misin de la organizacin. 5. Asignar un cdigo o clave predeterminada para cada informacin a analizar y preparar un extracto de la informacin en unas pocas lneas. 6. Someter el cdigo y el extracto al examen de un comit, consistente en varios directivos, para determinar su relevancia en trminos de efectividad para la organizacin. El comit de anlisis debera aadir un cdigo de relevancia. 7. Procesar los cdigos y extractos (computacionalmente). 8. Preparar una circular para difundir la informacin entre toda la organizacin. Animar a los directivos que estn directamente afectados por la informacin a contactar el departamento de anlisis para posteriores anlisis. Previsiones del entorno Tcnica Delphi 1. Se usan expertos para analizar el tema. 2. Los expertos en forma separada dan su opinin sobre el tema a un coordinador. 3. El coordinador determina un consenso. Se consulta a los expertos sobre el consenso. se les pregunta si quieren cambiar de opinin. Se repite hasta que no hay cambios de opinin. Brainstorming 1. Se les solicita a los integrantes que den su opinin espontneamente sobre el tema. No se permite criticar ninguna previsin No se permite alabar ninguna previsin. No se permiten preguntas ni discusiones acerca de las previsiones. Se anima a la combinacin y perfeccionamiento de las previsiones que han de presentarse. 2. Se revisan los mritos de cada previsin presentada, lo que a menudo permite nuevas alternativas. Las alternativas con menos mritos son eliminadas. 3. Se selecciona una de las alternativas, normalmente a travs del consenso del grupo. Guiones Narrativas escritas por expertos describiendo el futuro, que responden a dos tipos de preguntas: 1. Cules son los pasos exactos que pueden causar alguna situacin hipottica a desarrollar? 2. Qu alternativas existen para prevenir o facilitar la aparicin de esta situacin hipottica? Anlisis del impacto-tendencia 1. Se extrapola la historia pasada de un fenmeno particular (con la ayuda de un computador). 2. Un panel de expertos especifica un conjunto de acontecimientos futuros nicos que pueden tener relacin con el fenmeno a estudiar. 3. El panel de expertos indica como la extrapolacin de la tendencia puede afectar (o ser afectada por), la aparicin de cada uno de estos acontecimientos. 4. El computador modifica entonces la extrapolacin de la tendencia usando esos criterios. 5. El panel de expertos revisa entonces la extrapolacin ajustada, y modifica los inputs.
2.3 2.3.1
2.3.2
2.3.3
2.3.4
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2.3.5
Previsiones economtricas Los modelos economtricos, describen actividades econmicas en trminos de un sistema de ecuaciones matemticas. Estas, describen interrelaciones entre varios sectores econmicos. Consideran adems, cambios gubernamentales (como inversiones e impuestos). Los indicadores gua, son cualquier medida de la economa que se mueve de la misma manera que esta, pero varios meses por delante de ella. Ej: gastos en plantas y equipos, crecimiento del personal, nuevas categoras de bienes perdurables, e inventarios de manufacturas. Informes en previsin economtrica, donde los datos econmicos se compilan mediante los resultados de investigaciones y entrevistas. Ej. Planes de puesta en marcha de fabricas y equipos, expectativas de venta y planes de gestin e inventarios. Anlisis de las tendencias, mtodo para la previsin de la demanda en la industria, pueden ser lineales o exponenciales, crecientes o decrecientes. El problema es que asume que las variables permanecen constantes. Cambios dramticos en las fuerzas polticas, sociales y tecnolgicas, pueden cambiar la proyeccin. La regresin mltiple y lineal, y el anlisis de correlacin, se pueden utilizar en la previsin de la industria.
2.4
Anlisis competitivo
Amenaza de nuevos entrantes
Poder de negociacin de los proveedores
Industria: maniobrabilidad de la posicin entre los competidores actuales
Poder de negociacin de los clientes
Las Cinco Fuerzas de Michael E. Porter
Amenaza de productos o servicios sustitutos
2.4.1
Maniobrabilidad entre los competidores actuales 1. Numero de competidores con recursos y capacidades similares 2. Tasa de crecimiento del sector industrial 3. No hay diferenciacin de productos/servicios, o hay costos cambiantes. 4. Magnitud de los costos fijos o los productos son perecederos 5. Barreras de salida 6. Si los rivales tienen diferentes estrategias, orgenes y cultura
2.4.2
Amenaza de nuevos entrantes (barreras de entrada) 1. Economas de escala 2. Diferenciacin de productos o lealtad de la marca 3. Requerimientos del capital 4. Ventajas de costos independientemente del tamao 5. Acceso a los canales de distribucin 6. Poltica Gubernamental
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2.4.3
Poder de negociacin de los proveedores 1. Est dominado por unas pocas compaas y estn ms concentrados que la industria a la que venden. 2. Costos de cambio de proveedores 3. Su producto es nico, diferenciado o ha construido costos cambiantes 4. Amenaza real de integracin hacia delante de los proveedores 5. Que la Organizacin pueda integrarse hacia atrs 6. La industria es un cliente importante para los proveedores
2.4.4
Poder de negociacin de los consumidores 1. Est concentrado y compra en grandes volmenes. 2. Grado de estandarizacin del producto (o indiferenciados) 3. Los productos que adquieren forman un componente importante de sus productos. 4. Tiene bajos beneficios. 5. Los productos son importantes para la calidad del producto o servicio de los consumidores. 6. Los productos Economizan el dinero de los consumidores. 7. Los consumidores plantean una amenaza de integracin hacia atrs al realizar productos industriales.
2.4.5
Amenaza de productos o servicios sustitutos 1. Productos sustitutos que tienen tendencia a un rendimiento por debajo de los precios de mercado. 2. Productos sustitutos que son producidos por industrias con grandes beneficios. Anlisis de las fuerzas del entorno competitivo
Favorable 1 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 2 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 3 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 4 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6 4.7 5 5.1 Maniobrabilidad de la posicin entre competidores actuales Nmero de competidores con recursos y capacidades similares Tasa de crecimiento del sector industrial Magnitud de los costos fijos o costos de almacenamiento Diferenciacin del producto o lealtad de la marca Barreras de salida Si los rivales tienen diferentes estrategia, orgenes y cultura Amenazas de nuevos entrantes Economa de escala Diferenciacin de producto o lealtad de la marca Requerimientos de capital Ventajas de costos independientemente del tamao Acceso a los canales de distribucin Polticas gubernamentales Poder de negociacin de los proveedores Est dominado por unas pocas compaas Costos de cambio de proveedores Costos de cambio de proveedores Que la organizacin pueda integrarse hacia atrs La industria es un cliente importante para los proveedores Poder de negociacin de los consumidores Est concentrado y compra en grandes volmenes Grado de estandarizacin del producto Los productos forman un componente importante de sus productos Tiene bajos beneficios Los productos son importantes en su calidad de los consumidores Los productos economizan el dinero de los consumidores Los consumidores plantean un amenaza de integracin hacia atrs Amenaza de productos o servicios sustitutos Existen productos sustitutos Pocos Rpido Chica Altas Bajas Pocos Grandes Alta Altos Importante Restringido Influye Mucho Bajos Baja Altos Mucho No Bajo No Alta Mucha S No No Neutro
Desfavorable Mucho Lenta Grande Baja Altos Muchos Pequeas Baja Bajos No importante Amplio No influye Pocos Altos Alta Baja Poco S Alto S Bajo Poca No S S
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2.5 2.5.1
Anlisis interno de la organizacin Posicin financiera Qu indican las tendencias en esos estados financieros sobre la posicin financiera de la organizacin? Qu porcentaje de beneficios proviene de ah? Existe un programa de retorno al capital inicial? ntiende la directiva el concepto de costo de capital? Tiene la directiva balances e informes proyectados operativos para el futuro? Existe un sistema de gestin de caja? Son apropiados los gastos de capital para las necesidades operativas futuras? Tiene la directiva el respeto de la comunidad financiera? Es la directiva comprensiva y agresiva en materia de impuestos? Qu fortalezas y debilidades surgen de un anlisis de tendencias en los estados financieros, como ratio de ventas-beneficios; de rentabilidad sobre los activos tangibles y sobre capital invertido; beneficios por accin; ratio de liquidez; ratio del test cido; tasa de retorno; cash-flow; y estructura de capitalizacin?
2.5.2
Estructura organizativa Qu tipo de estructura organizativa existe actualmente? Existe un manual formal de organizacin? Estn la autoridad y responsabilidades claramente establecidas? Son los planes y controles de cada unidad estructural adecuados, inadecuados, o superdesarrollados? Trabajan todas las unidades de la organizacin para lograr los objetivos de la organizacin? Existe el hbito en toda la organizacin (desde la cpula), de reducir los eventos incontrolados, e implantar mayor calidad?
2.5.3
Cantidad y calidad del personal directivo Qu persona o grupo de personas forman la alta direccin? Es la actual alta direccin la responsable de los beneficios o prdidas de los ltimos cinco aos? Qu estilo de direccin, utiliza la alta directiva (Ej. autocrtica o participativa)? Qu influencia o control posee el grupo de directivos? Qu capacidades tiene el grupo de directivos? Cul es el sistema de valores predominante en la alta direccin? Cul es la edad media de la alta direccin, y cunto se espera que permanezcan en la organizacin? Qu calidad tiene la directiva media y el personal supervisor en trminos de planificacin y control del trabajo, en tomar en consideracin los horarios de reuniones, en reducir costos, e implantar calidad?
2.5.4
Cantidad y calidad del personal operativo Cules son las habilidades de la fuerza de trabajo? Son adecuadas esas habilidades para las necesidades presentes y futuras? Cul es la actitud general y el nivel de motivacin de los empleados? Tiene la organizacin trabajadores suficientemente hbiles para cubrir sus necesidades? Cul es la poltica de salarios de la organizacin (Ej. Estn pagando el mximo dentro de su sector?)
2.5.5
Condiciones de las fbricas y equipos: Son eficientes las fbricas y los departamentos de produccin de la organizacin? Existen capacidades de sobra? Existe nimo de expansin? Son las fbricas y equipos modernos, o son obsoletos? Cul es la naturaleza de las fbricas y del proceso de produccin? Son apropiados al entorno competitivo actual?
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2.5.6
Posicin producto/mercado Cules son las fortalezas y debilidades de los productos o servicios de la organizacin: problemas de diseo, problemas de calidad, problemas de envo? Cul es la poltica de precios de la organizacin: lder en precios o seguidor de precios? Tiene la organizacin alguna patente que le proporcione una ventaja competitiva? cundo expira esta patente? Qu parte del mercado tienen los productos o servicio de la organizacin? Cul es la firma con mayor parte de mercado? Esta parte del mercado, est concentrada en unos pocos clientes, o est ms diversificada? Cmo perciben los clientes actuales y los futuros, los productos o servicios de la organizacin? Hay varias lneas de productos compatibles, en los que se refiere al marketing, ingeniera y manufactura? Est el mercado concentrndose o expandindose, y en qu medida? Qu tendencia tiene la organizacin hacia su cuota de participacin en el mercado? Cul es el ciclo de vida medio de los productos o servicios de la organizacin? Son vulnerables los productos o servicios de la organizacin con respecto a los cambios en el ciclo de negocios? Existe una fuerza efectiva de trabajo en las reas de investigacin de marketing, I + D, y ventas, para lograr el desarrollo de nuevos productos o servicios?
2.5.7
Capacidad de marketing Qu canales de distribucin se usan? Qu parte del total del trabajo de marketing est cubierto (investigacin, ventas, servicios, publicidad)? Est igualada la capacidad, con la naturaleza y diversidad de las lnea de productos de la organizacin? Existe la capacidad de explotar nuevos productos o de descubrir nuevos mercados? Es capaz la investigacin de mercados de dotar a la organizacin con nuevas acciones orientadas a conservar clientes?
2.5.8
Capacidad de investigacin y desarrollo (I+D+i) Cul es la naturaleza y profundidad de la capacidad de I+D+I? Cul ha sido el retorno al capital inicial despus de los esfuerzos del Departamento I+D+I? Ha producido el Departamento I+D+I nuevos productos significativos? Cul es la naturaleza y profundidad de la capacidad de la ingeniera? Se han creado programas en I+D+I y en Ingeniera para la creacin de nuevos productos?
2.5.9
Objetivos y estrategias anteriores Cules han sido los mayores objetivos en los pasados cinco aos? Se han alcanzado esos objetivos? Qu estrategias se han empleado? Han tenido existo esas estrategias?
Preguntas finales De los factores estudiados cul ha tenido, si lo ha habido, una importancia decisiva en la organizacin? Qu factores tienen mayor importancia, en el sentido de que estos dominen a otros factores?
Otra herramienta muy potente que tambin suele aplicarse es la Cadena de Valor
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2.5.10
Cadena de valor Describe las actividades que dan valor a una Unidad de Negocio, es decir, para determinar las fuentes de ventaja competitiva (costos diferenciacin).
Actividades de apoyo
Infraestructura de la Organizacin Gestin de Recursos Humanos Desarrollo Tecnolgico Adquisiciones
Actividades primarias
Logstica de entrada
Operaciones
Logstica de salida
Marketing y ventas
Servicios postventa
2.5.10.1
Actividades primarias Directamente relacionadas con la creacin o distribucin de un producto o servicio. Infraestructura de la organizacin Da a conocer como se realizar el desarrollo del proceso, los materiales requeridos, los recursos econmicos, tecnolgicos y administrativos. Ej.: Financiacin, planificacin, relacin con inversores.
Gestin de Recursos Humanos:

Esto se refiere a los individuos que hacen posible llegar al objetivo deseado. Ej.: Reclutamiento, capacitacin, sistema de remuneracin.
Desarrollo Tecnolgico: El proceso como se realizar el proyecto y como se llega al objetivo por medio del diseo, herramientas entre otras opciones. Ej.: Diseo de productos, investigacin de mercado.
Adquisiciones: Como se lleg a la adquisicin de todo lo que se obtuvo tanto econmico como material. Ej.: Componentes, maquinarias, publicidad, servicios.
2.5.10.2
Actividades de apoyo Ayudan a mejorar la efectividad o eficiencia de las actividades primarias Logstica de entrada Ej.: Almacenamiento de materiales, recepcin de datos, acceso de clientes. Operaciones Ej.: Montaje, Fabricacin de componentes, operaciones de sucursal Logstica de salida Ej.: Procesamiento de pedidos, manejo de depsitos, preparacin de informes Marketing y ventas Ej.: Fuerza de ventas, promociones, publicidad, exposiciones, presentaciones de propuestas Servicios postventa Ej.: Instalacin, soporte al cliente, resolucin de quejas, reparaciones.
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2.6
FODA Sistmico Paso 1. Definicin del objetivo de la empresa Definir el objetivo, la misin, la visin o el cambio previsto de la empresa, por ejemplo: "aumento de las ventas" o "ms estabilidad de los puestos de trabajo. Paso 2. FODA Consiste en 4 reas que representan Fortalezas (internas), Oportunidades (externas), Debilidades (internas), Amenazas (externas). En un proceso de reflexin y discusin se identifican los factores importantes en estas reas con respecto al objetivo de la empresa. Las 4 reas representan tambin recomendaciones generales para la estrategia de consultora: Usar las fortalezas, aprovechar las oportunidades, reducir las debilidades y luchar contra las amenazas. Paso 3. Reduccin y Seleccin educir el n mero de los factores a Paso 4. Neutralizar Como precondicin para un diagnostico sistmico de la empresa hay que "neutralizar" primero los factores seleccionados, eliminando toda valorizacin, positiva o negativa. Ejemplos: "Ubicacin favorable o "Ubicacin" "Competencia agresiva o "Comportamiento de la competencia" "Personal motivado o "Motivacin del Personal 10, seleccionando los factores ms importantes.
Paso 5. Matriz de Influencias Con esta Matriz se valora la capacidad de influencia de cada factor sobre los dems. El primer panorama esttico del sistema que obtuvimos del FODA, ahora con la Matriz se hace dinmico, la foto se convierte en una pelcula. Los factores de influencia ya "neutralizados" se registraran en la Matriz. Cada factor corresponde a una letra (puede utilizarse tambin nmeros). La secuencia no es importante. El moderador y los dems integrantes se plantean siempre las mismas preguntas: Existe una influencia directa del factor A en el factor B? Si la respuesta es "No", registre un "0" en el campo correspondiente. Si es "Si", pase a la pregunta siguiente: Es esta influencia ms bien intensa, media o dbil? Registre 3, 2 o 1 en el campo correspondiente, respectivamente. La influencia de un factor en s mismo no se investigar. Para el anlisis de la influencia partimos siempre del estado actual, no de una situacin futura, deseada o imaginaria.
Influencia en: De: A B C D E Motivacin del personal Condiciones de la maquinaria Diseo del producto Contabilidad Precios de los productos importados A 3 2 1 1 1 8 40 B 2 0 2 0 0 4 20 C 1 2 1 2 2 8 24 D 1 0 0 0 0 1 4 E 0 0 0 0 1 1 5 F 1 0 1 0 2 4 16 SA 5 5 3 4 5 4 -
F Comportamiento de la competencia SP SAxSP
La suma activa (SA) : Indica la influencia del factor en el sistema global en relacin a los otros. La suma pasiva (SP) : Indica la intensidad que tienen los dems factores del sistema sobre el factor.
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Paso 6. Estructura de efectos La Matriz de Influencia contiene ya informaciones significativas. Ahora, si colocamos en forma grfica esos datos nos resultar an ms visible la dinmica y la estructura del sistema. Generalmente, cuanto ms compleja sea una relacin, ms necesario ser graficarla para que la comprendamos visualmente y podamos intercambiar ideas al respecto. La Estructura de Efectos es una forma de representacin que nos muestra principalmente el curso y la intensidad de las corrientes de efectos individuales. Seleccione el factor que muestre el mayor productor de SA y SP. El rene realmente el mayor nmero de corrientes de efectos entrantes y salientes, por lo que por motivos tcnicos debera hallarse en el centro del dibujo. Luego, partiendo de este factor, registre todas las corrientes de efectos con intensidad "3" (utilizando flechas gruesas o un color determinado) en el dibujo. Con ello, en ocasiones se llena el dibujo. De todos modos deben registrarse todava los efectos medios y dbiles con flechas de un grosor proporcionado (o en otros colores). Por esto, es aconsejable utilizar todo el espacio disponible para mantener la legibilidad de la red a construir. El objetivo del ejercicio es mantener la visin general con toda su complejidad. Con la ayuda de la estructura de efectos podemos aclarar cmo funciona el sistema: partiendo de un factor determinado seguimos la difusin de su efecto en el sistema. Para ello son tiles las refle iones " u pasara si nos dedicamos a tal factor?.." con las que vamos desarrollando un escenario y as podemos mantener una e posicin de una estrategia compleja ante un pblico asombrado.
Condiciones de la maquinaria
Contabilidad
Motivacin del personal
Comportamiento de la competencia
Diseo del producto
Precios de los productos importados
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Paso 7.
Esquema axial Mientras que la estructura de efectos nos muestra como se desarrollan las influencias en el sistema y donde se crean efectos directos e indirectos, el Esquema Axial nos proporciona otra informacin adicional: la intensidad relativa de la influencia de cada factor, en comparacin con los otros factores y con el grado relativo de "sensibilidad" (Influenciabilidad) de ese factor afectado por parte del sistema. La Suma Activa y la Suma Pasiva de cada factor de la Matriz de Influencia nos permiten crear un sistema de coordenadas en el que se asigna un lugar a cada factor. Se utiliza el eje X para la Suma Activa y el eje Y para la Suma Pasiva. Ambos ejes tienen la misma medida determinando as sus cuadrantes respectivos. Segn las Sumas Activa y Pasiva, posteriormente, se asignarn los nmeros correspondientes a ambos ejes. En este esquema determinaremos la intensidad relativa de cada factor, por lo tanto, dispondremos la escala del modo siguiente: La Suma Activa mxima de la Matriz de Influencia se registra en el lugar ms e terno del eje X. A partir de aqu, todas las dems graduaciones de la escala reciben asignados los valores numricos correspondientes. De forma similar se procede con el eje Y con la Suma Pasiva. Seguidamente, registramos cada factor en el sistema de coordenadas. Se alizamos los factores con A, , C - mejor aun - con su termino clave correspondiente. La cruz formada por los ejes crea una divisin en 4 cuadrantes que nos ayudan a dividir el conjunto de factores de forma aproximada, y en la cual stos tienen influencia hacia otros factores y estn influenciados por los dems. SP
Diseo del productos Motivacin del personal
8 7 6 5 4
PASI O
C TICO
Comportam. competencia
Condiciones de la maquinaria
3
2 1
Contabilidad
IN
ACTI O
Precio prod. importados
0,5
1,0
1,5
2,0
2,5
3,0
3,5
4,0
4,5
SA 5,0
Los cuadrantes son: Activo (influencia intensa, baja influenciabilidad). Pasivo (baja influencia, alta influenciabilidad) Critico (influencia intensa, alta influenciabilidad) Inerte (baja influencia, baja influenciabilidad)
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Paso 8. Interpretacin de los cuadrantes Los cuadrantes del esquema axial nos dan una orientacin valiosa sobre las reas donde el consultor (y su cliente) deberan invertir sus energas y recursos para lograr un efecto ptimo. El cuadrante activo (abajo a la derecha): Sern estos factores los apropiados para intervenciones y modificaciones? Al modificar estos factores, p.ej., en un proceso de consultora empresarial se pueden alcanzar fuertes cambios en el sistema. Estos factores no son muy "sensibles" frente a los otros factores del sistema, por eso el sistema slo tiene posibilidades limitadas para integrar estos factores. Un consultor muchas veces tiene mucho ms acceso a estos factores por su posicin fuerte y su experiencia. El cuadrante crtico (arriba a la derecha): Las modificaciones pueden lograr una alta repercusin de efectos, pero por retroacoplamiento tambin pueden darse efectos no deseados sobre la cantidad de factores del propio cuadrante y sobre otros factores. Se debe prestar especial atencin antes de iniciar acciones de intervencin en el sistema. En todos los casos hay que monitorear estos factores con cuidado. El cuadrante pasivo (arriba a la izquierda): Aqu debe controlarse el comportamiento de los diferentes flujos. Intervenciones en factores de este cuadrante tardan mucho, antes de repercutir sobre el sistema en general. El cuadrante inerte (abajo a la izquierda): Factores poco influenciables, ejercen tambin poca influencia, simplemente son "simpticos". Pero atencin: es casi probable que ocurran efectos acumulados a largo plazo. Es coherente el resultado hasta ahora interpretado? Verifique los pasos de trabajo precedentes y/o la Matriz de Influencia, la que nos permitir volver a verificar cmo surgieron las Sumas Activas y Pasivas. Paso 9. Estrategia de consultora En nuestro ejemplo sencillo parece muy claro que: La consultora debera concentrarse en el rea de la contabilidad que est en malas condiciones y que tiene mucha influencia sobre el sistema (efectos directos: condiciones de la maquinaria, motivacin del personal, diseo del producto). Hay que monitorear regularmente la motivacin del personal y el diseo de los productos Mantener las maquinas en buenas condiciones (sistema de mantenimiento y reparacin) Es recomendable desarrollar una estrategia de largo plazo para hacer la empresa ms independiente de los precios de importacin y de la agresividad de la competencia (buscar nicho de mercado, convertirse tambin en una empresa agresiva, etc.) Paso 10. Evaluacin El diagnstico no solamente entrega una ayuda de decisin sobre el enfoque de la consultora, sino tambin una estructura para la evaluacin de sus efectos. Anexo: Captulo 2 (Etapas de la organizacin) Determinacin del Objetivo Divisin del trabajo en Operaciones Parciales (anlisis) Agrupacin de las Operaciones Parciales en Unidades Administrativas (sntesis) Definicin de Obligaciones y Responsabilidades (Definicin de Cargos) Asignacin de Personal (seleccin) Delegacin de Autoridad (jefe tenemos un problema)
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Cultura organizativa y proceso de establecimiento de objetivos Esquema: Cultura organizativa

Anlisis y previsin del entorno Anlisis competitivo
Oportunidades y Amenazas Fortalezas y Debilidades
Objetivos Organizacionales
3.1
Cultura organizativa Cultura Conjunto habitual y tradicional de formas de pensar, sentir y reaccionar, que son caractersticas de los modos en los que una sociedad particular enfrenta sus problemas en un determinado perodo de tiempo. Cultura organizativa Modelo de creencias y expectativas que tienen en comn todos los miembros de la organizacin, que configura poderosamente el comportamiento de los individuos y los grupos dentro de la misma. Cmo se hacen las cosas y cmo se relacionan las personas dentro de la organizacin.
3.1.1
Origen de la cultura organizativa Idealmente debiera desarrollarse y evolucionar desde los estamentos de su filosofa. Muchas trazan su Cultura basndose en el comportamiento de un individuo que personifica los mejores valores de la Organizacin. Factores que contribuyen a originar Cultura Organizativa: Historia. Entorno. (ej.: servicios pblicos.) El proceso de reclutamiento de personal. El proceso de socializacin. (ej.: procesos de induccin)
Ejemplo: Describir un elemento trascendente que marca la cultura de su organizacin. 3.1.2 Identificacin y clasificacin de las culturas organizativas Caractersticas que (vistas en su conjunto), recogen la esencia de la cultura organizativa. Autonoma individual Estructura (de regulacin) Soporte Identificacin Recompensas por la ejecucin Tolerancia en los conflictos Tolerancia al riesgo
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Matriz de la cultura organizativa Accin Reactiva Gente No participativa Participativa Sistematizada Interactiva Proactiva Capitalista Integrada
Interactivas
Fuertemente orientadas a satisfacer las necesidades de los empleados y de los clientes. El dar un buen servicio es un aspecto importante de estas culturas. Responden a la competencia y a las nuevas tecnologas, en vez de amoldarse al entorno.
Integradas Capitalistas
Orientadas a satisfacer las necesidades de los empleados y de los clientes, pero son innovativas en nuevos productos y servicios. Altamente Innovativas en el desarrollo de nuevos productos y servicios. Tienen generalmente una baja orientacin hacia la gente, ya que la toma de decisiones tiene una tendencia No participativa.
Sistematizadas Se enfocan al mantenimiento de procedimientos, polticas y sistemas actuales. La toma de decisiones est influenciada por el entorno externo.
Terrence Deal y Allan Kennedy Describieron cuatro culturas, determinadas por: El grado de riesgo asociado a las actividades de la Organizacin (Incertidumbre) Cun rpido son proporcionadas la retroalimentacin y las recompensas.
1. Cultura del hombre duro, del macho. 2. Cultura del trabajo duro / Juego duro. 3. Cultura apuesta por tu empresa. 4. Cultura proceso 3.1.3 Cambio en las culturas organizativas Una teora plantea que hay cinco razones que pueden justificar un cambio cultural a gran escala: 3.2 Si la organizacin tiene valores muy arraigados, que no son adecuados para su cambiante entorno. Si la Industria es muy competitiva, y se mueve a alta velocidad. Si la organizacin es mediocre o mala. Si la organizacin est a punto de alcanzar el nivel de mayores empresas. Si la organizacin es pequea, pero est creciendo rpidamente.
Conjunto de objetivos organizativos Idealmente, los objetivos de una organizacin deberan ser compatibles con su cultura. stos, deberan tender a: 1. Potenciar sus Fortalezas y Oportunidades. 2. Minimizar las Amenazas de la organizacin. 3. Eliminar las Debilidades en la Organizacin
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Tambin deberan apoyar a la Misin y deberan establecerse para las reas que influyen directamente en el xito y la supervivencia de la organizacin, tales como: 3.3 Servicio a los clientes. Recursos Financieros. Recursos Humanos. Mercados. Estructura Organizativa. Fbricas e instalaciones. Productos. Productividad. Rentabilidad. Investigacin e innovacin Responsabilidad social.
Mtodo de la cascada para el establecimiento de objetivos 1. El proceso de establecimiento de objetivos comienza en lo alto de la organizacin, con el establecimiento de la misin. 2. Despus se establecen los objetivos a largo plazo. 3. Los objetivos de largo plazo permiten establecer objetivos de corto plazo para toda la organizacin. 4. Se establecen los Objetivos de largo y corto plazo para cada Unidad Estratgica de Negocios (UEN), para cada divisin y para cada unidad operativa. 5. Dentro de cada UEN, divisin o unidad operativa se establecen los objetivos de largo y corto plazo para cada una de sus reas funcionales. 6. El proceso contina hacia abajo a travs de toda la jerarqua de la organizacin.
Esquema: Proceso de direccin estratgica


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Cultura organizacional
1. Estrategias Corporativas: 1.1. Estrategia Crecimiento estable. 1.2. Estrategia de Crecimiento. 1.2.1. Concentracin en un producto o servicio individual. 1.2.2. Diversificacin concntrica. 1.2.3. Integracin vertical. 1.2.4. Diversificacin horizontal. 1.2.5. Diversificacin conglomerada. 1.3. Estrategia del juego final 1.4. Estrategia de Reduccin. 1.4.1. Estrategia de Repliegue 1.4.2. Estrategia de Renuncia 1.4.3. Estrategia de Liquidacin 1.5. Estrategia de Combinacin 2. Estrategia de unidades de negocios 2.1. Estrategia de liderazgo en costos. 2.2. Estrategia de diferenciacin. 2.3. Estrategia de enfoque. 3. Implementacin de estrategias a travs de Fusiones y Adquisiciones 3.1. Razones de las fusiones y de las adquisiciones. 3.2. Puesta en marcha de fusiones y adquisiciones. 3.3. Guas de accin para implementar con xito las fusiones y adquisiciones. 4. Implementacin de estrategias a travs de Joint Ventures 4.1 4.1.1 Estrategias corporativas Estrategia de crecimiento estable Una teora plantea que hay cinco razones que pueden justificar un cambio cultural a gran escala, Generalmente, las organizaciones que persiguen una estrategia de crecimiento estable, se concentran en un producto o servicio. Caractersticas: Satisfaccin con las acciones del pasado. Incremento en porcentaje similar. Mismos productos o servicios. Efectiva para organizaciones prsperas (en que el crecimiento y el entorno no son voltiles).
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Razones para utilizarla: No desea aceptar los riesgos de una modificacin. Cambios en la localizacin de recursos. Nueva escala de operaciones (RR Administrativos). Resistencia a los cambios que pueden afectar a sus productos o servicios.
El crecimiento lento se logra: Incrementado lentamente su cuota de mercado. 4.1.2 Sumando nuevos productos o servicios, (pero nicamente tras una extensiva investigacin de mercado). Extendiendo geogrficamente su cuota de mercado
Estrategia de crecimiento Caractersticas: Crecen ms rpidamente que los mercados en los que se venden sus productos. Mrgenes de beneficios mayores. Intentan eliminar el peligro de la competencia de precios. Desarrollan regularmente nuevos productos, mercados, procesos, y usos. Que el mundo exterior se adapte a ellas.
Estudios a organizaciones exitosas demuestran que se persiguen una o ms de las siguientes estrategias: Elegir un campo de negocios en el que crecern ms rpidamente que la economa en general. Elegir un subsector especfico cuyo crecimiento sea incluso ms rpido que el negocio en general. Elegir un segmento de mercado de rpida expansin, servido por el subsector especfico. Elegir un subsector especfico que sea un escenario previo del crecimiento de la economa, antes que del negocio en general. Usar una expansin interna, fusiones, y adquisiciones para alcanzar el crecimiento. Entrar en mercados extranjeros, para lo cual venden en estos mercados productos fabricados en sus propios pases, o bien establecen fbricas en el extranjero. Por qu decide una organizacin perseguir una estrategia de crecimiento? Valores de la alta direccin. Permite una mejor accin organizativa. Curva de la experiencia.
1. Concentracin en un producto o servicio individual. 2. Diversificacin concntrica. 3. Integracin vertical. 4. Diversificacin horizontal. 5. Diversificacin conglomerada 4.1.2.1 Concentracin en un producto o servicio individual La concentracin en un nico producto o servicio supone un incremento de las ventas, beneficios o cuota de mercado de un producto o servicio actual Razones para utilizarla: Ausencia de una lnea completa de productos en el mercado (vaco de lneas de productos). Que no haya sistemas de distribucin (o que stos sean inadecuados) en el mercado. Uso poco adecuado del mercado (vaco de uso). Ventas de los competidores (vaco de competitividad).
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Opciones posibles para llenar los vacos de una organizacin: Llenar las lneas de productos existentes (ofreciendo nuevos tamaos, nuevos colores, nuevos estilos). Desarrollando nuevos productos dentro de la lnea de producto existente. Expandir la distribucin en nuevas reas geogrficas, tanto nacionales como internacionales. Expandir el nmero de salidas de distribucin dentro de un rea geogrfica. Expandir el espacio que ocupan los productos dentro de los locales de ventas, mejorar la localizacin de los productos y sus mostradores en los actuales canales de distribucin. Animar a los no usuarios a que usen el producto, y a los usuarios tibios a que lo usen ms, mediante la publicidad, promocin, campaas de precios especiales. Penetrar en las posiciones de los competidores a travs de estrategias de precios, diferenciacin de productos y publicidad. 4.1.2.2 Diversificacin concntrica Supone aadir nuevos productos o servicios, que son similares a los ya existentes, en el campo en que esta organizacin tiene un mayor conocimiento y experiencia. Razones para utilizarla: Cuando una industria est creciendo, la diversificacin concntrica es una estrategia viable para fortalecer la posicin de una organizacin en esa industria, en el campo en que esta organizacin tiene un mayor conocimiento y experiencia. Para poder considerar una estrategia como de diversificacin concntrica, los productos o servicio aadidos deben corresponderse con la experiencia de la organizacin, con tecnologa, con sus lneas de productos, con sus canales de distribucin y con la base de sus consumidores 4.1.2.3 Integracin vertical La integracin puede ser hacia delante (distribucin de sus propios productos o servicios) o hacia atrs (suprimir o asumir algunos o todos los insumos que se utilizan). Permite mayor control sobre los costos, viabilidad y calidad de los materiales (hacia atrs) y sobre las ventas y canales de distribucin (hacia adelante). Se puede sumar un beneficio adicional con proveedores con mrgenes muy altos (hacia atrs) o distribuidores con altos precios (hacia adelante). Se utilizan ambas para: Obtener los beneficios de las economas de escala. de la creacin de organizaciones nacionales. Incrementar su tamao o su poder
Precauciones: 4.1.2.4 Asociadas con industrias maduras y con pocos beneficios. Difcil escape. l gran tama o grandes inversiones en nuevos negocios, si se desean cambios . Entrena a pocos directivos generalistas (ante posibles cambios).
Diversificacin horizontal Supone la compra de uno de los competidores directos de la compaa adquisidora, se consuma normalmente mediante fusiones. El principal problema, es que elimina la competencia que ha existido entre dos organizaciones, lo cual puede crear conflictos legales. Puede consumarse mediante: La adquisicin del stock de un competidor. La adquisicin de las acciones de un competidor La unin de las dos compaas.
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4.1.2.5
Diversificacin conglomerada Aadir nuevos productos o servicios que son significativamente diferentes de los productos o servicios actuales, puede perseguirse tanto interna como externamente Razones para utilizarla: Financiar algunas divisiones dificultades temporales. Cubrir gastos de otra divisin, sin pagar impuestos sobre los beneficios. Valores y ambiciones de la directiva Oportunidades de crecimiento inusualmente atractivas Difuminar riesgos Mejorar el acceso a los mercados del capital Mejorar la estabilidad o el crecimiento de los beneficios Cosechar los beneficios de las sinergias
Consideraciones: Conlleva tamao, y los problemas de direccin relacionados con el mismo. Para el xito, se debe utilizar generalmente ms de una, de las cuatro fortalezas fundamentales de un negocio: recursos financieros, capacidad de produccin, acceso a un mercado especfico, y capacidad tecnolgica Para el xito: Una definicin clara de los objetivos organizativos. Determinacin de las habilidades de la organizacin para diversificar, que incluye un anlisis de sus operaciones presentes (anlisis interno de la organizacin), y los recursos de que dispone para esa diversificacin. Definir criterios especficos para perseguir a otras organizaciones, en lnea con los puntos 1 y 2. Un comprensivo examen de las organizaciones, y su evaluacin medida en base a los criterios del punto 3. 4.1.3 Estrategia del juego final Organizaciones que actan en un entorno de productos o sector industrial en declive. Fortalezas competitivas Tiene Condiciones Industriales Favorables Desfavorables Liderazgo o Nicho Nicho o Cosecha Carece Cosecha o Renuncia rpida Renuncia rpida
4.1.4
Estrategia de reduccin Durante situaciones puntuales como recesiones econmicas y durante perodos de tiempo en que las organizaciones tienen pocos recursos financieros. Capear el Temporal, para despu s usar otra alternativa estratgica. 1. Estrategia de Repliegue 2. Estrategia de Renuncia 3. Estrategia de Liquidacin
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4.1.4.1
Estrategia de Repliegue Mejorar la eficiencia de las operaciones. Acciones que se pueden tomar Cambio en el personal directivo Recortes Centralizar el proceso de toma de decisiones Descenso en la contratacin Reducir los gastos de publicidad y propaganda Apretarse el cinturn nfasis en el control de costos y presupuestos Vender algunas acciones Estrechar el control de inventarios Reducir el nmero de deudores La Quiebra
Un estudio de 54 organizaciones demostr que la clave de un uso con xito de esta estrategia, est en un concepto bien formulado de la direccin estratgica 4.1.4.2 Estrategia de Renuncia Implica la venta de la mayor parte del negocio como una UEN, una lnea de productos, o una divisin Las barreras que se pueden encontrar: Estructurales (o econmicas). Interdependencia Directiva La compaa desconoce que se est dando un retorno insatisfactorio a su inversin. La salida es un golpe para el orgullo de la directiva. La salida se percibe en el exterior como un signo de fracaso. La salida amenaza las carreras de los directivos especializados. La salida entra en conflicto con las metas sociales. El sistema de incentivos a la directiva va en contra de la salida.
Para superar las barreras de salida: Tener a alguien en la alta directiva para que anime a la directiva a considerar la opcin de la renuncia. Disear sistemas de compensacin e incentivos para que no haya un desnimo generalizado por la decisin de salida. Disear sistema de informacin directiva que proporcionen datos significantes para ayudar en la decisin de salida. Dar respuestas cuidadosas a las preguntas de seguridad en el empleo y fcil progreso para los directores medios afectados por la decisin de renuncia. Cambiar la alta directiva peridicamente para superar los compromisos tomados a lo largo del tiempo con los implicados. 4.1.4.3 Estrategia de Liquidacin La liquidacin implica que una organizacin finalice su existencia, bien vendiendo la totalidad de sus acciones, o bien cerrando definitivamente la empresa. Se utiliza normalmente slo cuando falla todo lo dems.
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4.1.5
Estrategia de combinacin La mayora de las organizaciones multinegocio usan algn tipo de estrategia de combinacin, especialmente cuando operan en diferentes mercados. Ejemplos de posibles estrategias de combinacin. Simultaneas 1. Anular una UEN, una lnea de productos o una divisin, mientras se crea otra nueva. 2. Frenar en ciertas reas, mientras se persigue una estrategia de crecimiento en otras reas. 3. Usar una estrategia de juego final en ciertos productos, y estrategias de crecimiento en otros. Secuenciales 1. Emplear una estrategia de crecimiento durante un tiempo determinado, y despus usar otra de crecimiento estable durante otro lapso de tiempo. 2. Usar una estrategia de repliegue y despus emplear una estrategia de crecimiento cuando las condiciones lo permiten
4.2 4.2.1
Estrategias de unidades de negocios Liderazgo en costos La estrategia de liderazgo en costos hace en nfasis especial en la produccin y envo de los productos a un costo relativo menor que el de los competidores, mientras no descuida la calidad y el servicio. Esta estrategia requiere la construccin de fbricas de escala eficiente, persecucin implacable de reduccin de costos, evitar las cuentas de clientes espordicos, y minimizacin de costos en reas tales como I+D, servicios, fuerzas de ventas, y publicidad. Habilidades y recursos requeridos comnmente Inversiones substanciales de capital y acceso al capital. Habilidades en procesos de ingeniera. Intensa supervisin del trabajo. Productos diseados para fcil manufactura. Sistemas de distribucin de bajo costo.
Requerimientos organizativos comunes 4.2.2 Control de costos. Frecuentes y detallados informes de control. Organizacin y responsabilidades estructurales. Incentivos basados en el alcance de metas cuantitativas.
Diferenciacin Una estrategia de diferenciacin requiere que una organizacin tenga un producto o servicio que el conjunto de su sector industrial reconozca como nico, lo que le permite a la organizacin poner precios ms altos a estos productos o servicios que la media. Habilidades y recursos requeridos comnmente Fuertes habilidades de marketing. Ingeniera de productos. Aptitudes creativas. Fuerte capacidad bsica de investigacin. Reputacin corporativa por la calidad, o liderazgo tecnolgico. Larga tradicin en la industria o combinacin nica de habilidades en relacin con otros negocios. Fuerte cooperacin entre canales
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Requerimientos organizativos comunes 4.2.3 Fuerte coordinacin entre funciones de I&D, desarrollo de productos y marketing. Incentivos basados subjetivamente, en lugar de medidas cuantitativas. Altamente atrados por la labor hbil, las labores cientficas o el personal creativo
Enfoque La estrategia de enfoque comprende la concentracin en un grupo especfico de consumidores, mercados geogrficos, o segmentos de lneas de productos, en orden a prestar servicio a un bien definido, pero estrecho mercado, en vez de hacer lo que sus competidores, quienes sirven a un mercado ms amplio. Habilidades y recursos requeridos comnmente Combinacin de las polticas anteriores dirigidas a alcanzar la meta estratgica.
Requerimientos organizativos comunes 4.3 Combinacin de las polticas anteriores dirigidas a alcanzar la meta estratgica.
Implementacin de estrategias a travs de fusiones y adquisiciones Son dos mtodos usados frecuentemente para implementar las estrategias de diversificacin anteriormente descritas. Una fusin tiene lugar cuando dos compaas combinan sus operaciones, creando, de hecho, una tercera compaa. Una adquisicin es una situacin en la cual una compaa compra y controla a otra compaa.
4.3.1
Razones de las fusiones y de las adquisiciones. Una de las razones primarias es el beneficio potencial que puede ofrecerse a los accionistas de ambas compaas Mejor utilizacin de las fbricas Vender en los mismos canales Suavizar las tendencias cclicas Evitar las tendencias estacionales Nuevo volumen Nuevos productos o servicios Nuevo campo de crecimiento Uso de las habilidades directivas, del personal o de los recursos. Salida de los stocks Recursos para la expansin Reducir los impuestos Sucesin y perpetuacin o continuacin (empresas familiares)
4.3.2
Puesta en marcha de fusiones y adquisiciones Las fusiones o adquisiciones pueden llevarse a cabo tanto en entornos amistosos como hostiles Una oferta blanda es una oferta muy publicitada hecha por una corporacin para todas o parte de las acciones de otra organizacin. Comprar en la bolsa. Las dos organizaciones pueden estar de acuerdo.
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4.3.3
Guas de accin para implementar con xito las fusiones y adquisiciones. Concretar y explicar los objetivos Especificar los beneficios que obtendrn los accionistas de las dos organizaciones. Asegurar que la directiva de la compaa adquirida es competente. Intentar que los recursos de la compaa adquirida engranen con los recursos de la compaa adquirente. Esto es el resultado de la sinergia. Implicar a los ejecutivos de ambos organizaciones en el programa de adquisicin. Definir claramente el negocio de la compaa adquirente (propsito organizativo). Determinar las fortalezas, debilidades y otros factores clave de ambas organizaciones. Crear un clima de cooperacin entre ambas compaas, discutiendo los posibles problemas antes de que stos se presenten. Poner en marcha los avances necesarios (seriedad). Evitar todas las aperturas "chapuceras", las acciones impensadas, y expresiones hechas sin cuidado. Para asimilar bien la situacin de la nueva compaa, ejercer un mnimo de control sobre la compaa adquirida. Mantener, y si es posible, mejorar el status del equipo directivo de la compaa adquirida. Para el xito se debe evitar: Pagar demasiado. No cumplir las acciones en el tiempo establecido. Unir diferentes culturas corporativas. Contar con la estabilidad de los directivos clave. Asumir que un boom de mercado es para siempre. Dar un salto antes de mirar. Adquirir una compaa demasiado grande.
4.4
Implementacin de estrategias a travs de Joint Ventures Es una entidad corporativa separada que es propiedad de dos o ms organizaciones emparentadas. Representan una forma organizativa para alcanzar objetivos organizativos que normalmente no podra alcanzar una organizacin en solitario. Las joint ventures pueden tener lugar entre organizaciones nacionales, o entre empresas privadas y gobierno, u organizaciones sin fines de lucro. Tambin pueden darse joint ventures entre organizaciones de diferentes pases. Razones Restricciones a extranjeros. Economas de escala Riesgos Ciertos recursos y mercados no son posibles para una organizacin
Estrategias La estrategia de "telaraa" se emplea en industrias con pocas organizaciones grandes y varias pequeas. La estrategia de "ir juntos para luego separarse" es una estrategia en la que dos o ms organizaciones cooperan durante un cierto perodo de tiempo y despus se separan. La estrategia de "integracin sucesiva" se da cuando existen ciertas relaciones de joint venture, que progresivamente se van haciendo ms fuertes, para terminar en una fusin (tanto amistosa como hostil). Consideraciones para formar una joint venture Elegir el socio (Ej: tener acceso a la tecnologa americana). La cuestin del control (participacin mayoritaria, minoritaria o equivalente). La directiva de la joint venture
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Evaluacin y seleccin de estrategias Esquema: Planificacin estratgica

Proceso de establecimiento de objetivos

5.1
Anlisis de negocio Portfolio Es una herramienta del anlisis estratgico interno de la empresa, especficamente utilizado para la planificacin estratgica corporativa. Las empresas se enfrentan a menudo a la controversia empresarial de decidir entrar o no en nuevos mercados u ofrecer nuevos productos/servicios o simplemente no hacerlo. Un ejemplo de la variabilidad de la actividad empresarial a lo largo del tiempo es Sony que empez comercializando radios para acabar produciendo videojuegos, pelculas, m sica, productos electrnicos Igualmente, el mercado junto con el paso del tiempo marca una dinmica que no puede ser ignorada. El ciclo de vida de los productos, los gustos o las modas, los avances tecnolgicos o las innovaciones de la competencia llevan a la empresa a eliminar ciertos productos de su cartera y a introducir otros nuevos. Numerosas empresas que no cuentan con una buena direccin del desarrollo del producto optan por llevar a cabo esta tarea cuando ya no existe viabilidad comercial del producto en cuestin y ste ya no es rentable. Una empresa competitiva no puede permitirse estos fallos de planificacin y siempre tiene que tener estrategias que miren al futuro. Para ello se emplean los anlisis de negocio Portfolio o de cartera de negocio que ayudan a decidir qu unidades de negocio deberan ser incluidas en la cartera de la empresa y cules no, es decir, en cules invertir, desinvertir o incluso abandonar.
5.1.1
Matriz Cuota-Crecimiento La matriz de Cuota-Crecimiento es un mtodo grfico cuantitativo de anlisis de cartera desarrollado por The Boston Consulting Group (BCG) en la dcada de los 70. Junto, es la tcnica ms utilizada para conocer el posicionamiento de un producto dentro del mercado. La variable fundamental para la toma de decisiones sobre la composicin de la cartera de productos es el anlisis del cash-flow (beneficio + amortizaciones). Ha de conseguirse un equilibrio en el cual los productos que dan liquidez a la empresa financien a los deficitarios. La elaboracin de la matriz Cuota-Crecimiento consta de 3 pasos: 1. Calcular la tasa de Crecimiento 2. Calcular la cuota de mercado o Participacin Relativa 3. Elaboracin de la matriz BCG
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1. Calcular la tasa de Crecimiento (TC) La tasa de crecimiento del mercado representada en el eje vertical, es usada para medir el aumento del volumen de ventas del mercado o industria, va desde alto a bajo y desde el 20% al 5% con una media del 10%, porcentajes que son estndares por los creadores de la matriz. ( ( ) )
2. Calcular la cuota de mercado Relativa (CM) De igual modo, el dato de la media de participacin relativa se traza generalmente en 1 o 1.5, por encima de este nivel la cuota de mercado es fuerte, mientras que por debajo la participacin es baja.
3. Elaboracin de la Matriz BCG El eje vertical de la matriz define la tasa de crecimiento (indicador de la etapa del ciclo de vida del producto, de su atractivo y de la necesidad de inversin) y el eje horizontal la cuota de mercado que tiene el negocio (la posicin competitiva y la capacidad de generar rentabilidad del producto). Alta TC Alta Baja
10% Baja
1 1,5
CM
Productos estrella: Aquellos situados en mercados de gran crecimiento y que gozan de una cuota de mercado alta. Son productos altamente atractivos con un cash-flow equilibrado puesto que proporcionan grandes beneficios que se compensan con las elevadas inversiones en su crecimiento. Productos vaca lechera: Aquellos situados en mercados de crecimiento bajo pero con una cuota de mercado alta. Se trata de productos en la fase de madurez de su ciclo de vida, no necesitan de grandes inversiones y debido a su experiencia acumulada no generan grandes costes. Producen elevados ingresos y son la base de financiacin de la investigacin y desarrollo de los productos interrogantes y compensan las elevadas sumas de capital invertido en los productos estrella. Productos nio o interrogante: Aquellos situados en mercados de gran crecimiento pero con reducidas cuotas de participacin en el mismo. Proporcionan unos beneficios moderados y necesitan grandes inversiones para mantener sus cuotas de mercado o aumentarlas. Tienen potencial para convertirse en estrellas, pero si son mal gestionados pueden acabar transformndose en productos perro Productos perro: Poseen reducidas cuotas de mercado y estn situados en mercados de bajo crecimiento. Tienen pocas necesidades de financiacin, pero a su vez generan pocos fondos, su rentabilidad es muy pequea y se convierten en un lastre para la empresa. Son productos difciles de reposicionar e impulsar, por lo que es recomendable deshacerse de ellos, proceder a la desinversin controlada o cosecha, ya que se encuentran en su etapa final de vida.
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Cartera ideal de productos Atendiendo a la clasificacin realizada por el BCG, las empresas han de mantener bien equilibrada su cartera, es decir, deben tener introducindose en el mercado productos con perspectivas de futuro en categoras de productos interrogantes y productos estrellas, adems de los productos vacas lecheras, que proporcionan ingresos a travs de los cuales se realizarn inversiones y acciones de investigacin y marketing en los anteriores. Tambin pueden tener productos perros, siempre que estn bien diferenciados y posean un ciclo concreto de mercado. La representacin grfica de la cartera se realiza mediante una nube de puntos, ubicando stos en el lugar que les corresponda por su participacin en el mercado y tasa de crecimiento. Tipos de estrategias genricas El enfoque del BCG propone cuatro tipos de estrategias, todas ellas en trminos de cuota de mercado. Determinar cul es la ms apropiada depende, entre otros motivos, del mercado actual del producto, de su ciclo de vida, de los recursos de la empresa, y de las posibles reacciones de la competencia. A este respecto, vuelvo a recordar que el trmino cuota de mercado, aun siendo importante, ha dejado parte de su protagonismo al de cuota de cliente. Estas actuaciones estratgicas, que transmiten sus objetivos expresados en cuota de mercado, son cuatro: Invertir: Puede ser una accin ofensiva o defensiva, dependiendo de si busca un incremento de la rentabilidad, en el primer caso; o, en el segundo, se busca la obtencin de la cuota de mercado crtica que le permita sobrevivir en el mercado. Afianzar: Es la ms adecuada para productos que estn en la etapa de madurez y que tienen grandes cuotas de mercado relativas, debido a que en dicha etapa los hbitos de compra suelen ser ms estables y difciles de cambiar, y un intento de incrementar la cuota sera a expensas del resto de los consumidores. Es la estrategia ms adoptada, siempre plantendose cul es la manera ms rentable de mantener la cuota del mercado. Apostar: Consiste en maximizar los beneficios a corto plazo y el cash flow, dejando que la cuota de mercado disminuya. Para llevar a cabo esta estrategia es necesario reducir los costes al mximo. Es la estrategia ms apropiada para la gama de productos que tenga una reducida cuota de mercado. Liquidar: Consiste en liquidar el producto, ya que los recursos podrn ser utilizados mejor en otra parte. Se deber aplicar a aquellos productos de estrategia con una cuota de mercado inferior a la crtica. Cuota de Mercado Relativa Alta Invertir: Negocios en crecimiento Autofinanciacin Riesgo de grado medio Altos beneficios Costos efectivos Afianzar: Negocios Maduros Generador de recursos Bajo Riesgo Altos beneficios Costos efectivos Baja Apostar: Negocios en desarrollo Usa recursos ajenos Riesgo extremad. alto Bajos beneficios Costos no efectivos Liquidar: Negocios maduros Generador recursos Riesgo grado medio Bajos beneficios Costos no efectivos
Tasa de crecimiento
Alta
Baja
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5.1.2
Matriz Atractivo de la Industria - Fortaleza del negocio En los aos 60 se la conoci como la matriz tres por tres pues est dividida en nueve cuadrantes distribuidos en tres zonas (Alta, Media y Baja). Hoy se la conoce ms como el Enfoque de la General Electric o como la Matriz de atractivo de la Industria Fortaleza de la Unidad Estratgica de Negocios (UEN), enfoque que pertenece a Las Tcnicas de Portafolio para el anlisis de la competencia. El grfico muestra un modelo de sta matriz, donde las UENs se clasifican con respecto a dos dimensiones principales, para las cuales la empresa debe identificar los factores que las conforman, como se ver a continuacin:
Atractivo de la Industria Alta Fortaleza de la Unidad Estratgica de Negocios Alta Media Baja Invertir y crecer Crecimiento selectivo Inversin selectiva Media Crecimiento selectivo Inversin selectiva Cosecha o cese Baja Inversin selectiva Cosecha o cese Cosecha o liquidacin
Atractivo de la Industrial Es el eje horizontal. Los factores que pueden conformar sta dimensin podrn ser los siguientes: Tamao del mercado Precios Crecimiento del Mercado Diversidad del Mercado Intensidad de la Competencia Rentabilidad de la Industria Nivel tecnolgico Impacto ambiental Entorno poltico, social, legislativo, econmico
Fortaleza de la Unidad Estratgica de Negocios Es el eje vertical. Los factores que pueden conformar sta dimensin son los siguientes: Participacin en el mercado Crecimiento de la participacin en el mercado Costos unitarios Canales de distribucin Capacidad de los proveedores Calidad del producto o servicio Imagen de la marca Capacidad productiva Capacidad gerencial Estructura de la competencia Fortalezas y debilidades de la UEN Nivel tecnolgico Desempeo en investigacin y desarrollo
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5.1.3
Matriz del ciclo de vida El ciclo de vida del producto es el conjunto de etapas (embrionario, crecimiento, madurez y vejez) por las que atraviesa una categora genrica de productos; y cuyos conceptos son utilizados como una herramienta de administracin de la mercadotecnia para conocer y rastrear la etapa en la que se encuentra una determinada categora de productos, con la finalidad, de identificar con anticipacin los riesgos y oportunidades que plantea cada etapa para una marca en particular. Diversos expertos en temas de mercadotecnia coinciden en sealar que son cuatro las etapas que conforman el ciclo de vida del producto: 1. Etapa embrionaria Esta primera etapa del ciclo de vida del producto, se inicia cuando se lanza un nuevo producto al mercado, una vez lanzado el producto al mercado, la empresa se ocupa a travs del rea de marketing de todas las actividades necesarias para asegurar el plan de cobertura y penetracin original previsto en los objetivos del proyecto. 2. Etapa de crecimiento En esta etapa, el producto completa su posicionamiento definitivo, consolidada su cobertura y comienza a aumentar su participacin en el mercado. Si una categora de producto satisface al mercado y sobrevive a la etapa de introduccin, ingresa a la segunda etapa del ciclo de vida del producto que se conoce como la etapa de crecimiento; en la cual, las ventas comienzan a aumentar rpidamente. 3. Etapa de madurez Es en esta tercera etapa del ciclo de vida del producto, el crecimiento de las ventas se reduce y/o se detiene. Cuando el producto ha alcanzado la mxima participacin posible y pronosticada de su evolucin en el mercado, se ha llegado a la etapa denominada de madurez. 4. Etapa de vejez En esta cuarta etapa del ciclo de vida del producto, la demanda disminuye, por tanto, existe una baja de larga duracin en las ventas, las cuales, podran bajar a cero, o caer a su nivel ms bajo en el que pueden continuar durante muchos aos. Estrategia de inversin de la matriz de ciclo de vida Embrionario
Invertir un poco ms que lo que dicta el mercado. Probablemente rentable, pero no necesariamente.
Crecimiento
Invertir para mantener el ndice de crecimiento y para jactarse ante nuevos competidores. Rentable. Probablemente productora de recursos pero no necesariamente. Intentar mejorar la posicin. Invertir para incrementar el ndice de crecimiento y para mejorar la posicin. Puede ser rentable. Probablemente usar recursos ajenos Intentos para mejorar la posicin. Inversin selectiva. Rentable marginalmente. Usa recursos ajenos
Madurez
Crece con la Industria. Reinvertir cuanto sea necesario. Rentable. Productora de recursos.
Vejez
Reinvertir cuanto sea necesario. Rentable. Productora de recursos.
Dominante
Intentar mejorar la posicin. Invertir tan rpido como dicta el
Crece con la Industria. Reinvertir cuanto sea necesario. Rentable. Productora de recursos.
Cosecha. Mnima reinversin o mantenimiento. Rentable. Productora de recursos.
Fuerte
mercado. Puede no ser rentable. Usa recursos de caja ajenos Inversin selectiva. Puede no ser rentable. Usa recursos ajenos
Favorable
Invertir muy selectivamente. No rentable. Usa recursos ajenos.
Encontrar un nicho. Reinversin mnima o selectiva. Moderadamente Rentable. Productor de recursos.
Cosecha o fase de renuncia. Moderadamente rentable. Equilibrio de cash-flow. Mnimo mantenimiento.
Defendible
Invertir o desinvertir. No rentable.
Encontrar un nicho y protegerlo. Inversin selectiva. No Rentable. Usa recursos ajenos o est en equilibrio de cash-flow
En busca de un nicho o en fase de renuncia. Reinversin mnima o desinversin. Equilibrio de cash-flow
Fase de renuncia o abandono. Desinvertir o cesar. Mnimamente rentable. Equilibrio de cash-flow
Repliegue o abandono No Rentable. Usa recursos ajenos o est en equilibrio de cash-flow
Repliegue o en fase de renuncia. Invertir selectivamente o desinvertir. No Rentable. O usa recursos ajenos o los produce.
Abandonar. Desinvertir. No rentable. Escapar.
Dbil
Usa recursos ajenos.
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5.2 5.2.1
Anlisis de la Estrategia Competitiva Test de consistencia entre objetivos y polticas. Consistencia interna Son los objetivos mutuamente alcanzables? Se dirigen las polticas clave hacia estos objetivos? Se refuerzan las polticas clave unas a otras? Adecuacin al entorno Aprovechan los objetivos y polticas las oportunidades del sector industrial? Hacen frente los objetivos y las polticas a las amenazas del sector industrial (incluyendo el riesgo de respuesta competitiva), de acuerdo con los recursos disponibles? La implantacin de los objetivos reflejan la capacidad del entorno para absorber las acciones? Son consecuentes los objetivos y las polticas con los intereses sociales? Adecuacin a los recursos Las polticas y los objetivos estn identificados con los recursos de que dispone lo compaa en relacin a los competidores? La programacin en el tiempo de los objetivos y de las polticas reflejan la capacidad de cambio? Comunicacin e implementacin Estn bien entendidos los objetivos por los encargados de implementarlos? Existe suficiente congruencia entre los objetivos y poltica y los valores de los encargados de implementacin para asegurar su compromiso? Existe suficiente capacidad administrativa para permitir una implementacin efectiva?
5.2.2
Proceso de formulacin de la estrategia competitiva 1. Qu es lo que est haciendo el negocio (o unidades de negocios)? Identificacin. Cul es la estrategia actual (implcita o explcita)? Suposiciones Tcitas. Qu suposiciones acerca de la posicin relativa de la organizacin, fortalezas y debilidades, competidores, y tendencias industriales, deben tomarse para que la estrategia actual tenga sentido? 2. Qu est pasando en el entorno? Anlisis de la industria. Cules son los factores clave para el xito competitivo, cul es la importancia de las fortalezas y debilidades industriales? Anlisis competidores. Anlisis social. Fortalezas y debilidades. Cules son las capacidades y limitaciones de los competidores existentes y potenciales, y sus posibles futuros movimientos? Qu factores gubernamentales, sociales y polticos presentan oportunidades y amenazas? Dado un anlisis de la industria y de los competidores, cules son las fortalezas y debilidades en relacin con sus competidores? 3. Qu debera hacer el negocio? Suposicin de estrategia. Cmo se expresan las suposiciones en la estrategia actual, en comparacin con el anlisis hecho en B.? Cmo se encuentra la estrategia despus del Test de consistencia? Alternativas estratgicas. Opciones estratgicas. Cules son las alternativas estratgicas factibles dadas en el anlisis anterior?, Es alguna de ellas la estrategia actual? Qu alternativa indica mejor la situacin de la compaa en relacin con las oportunidades y amenazas externas?
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Equiparamiento de la estrategia y la estructura organizativa Esquema: Proceso de direccin estratgica


La ruta crtica de la direccin estratgica La direccin estratgica podra plantearse como una ruta crtica para lograr el xito empresarial (creacin de valor, generacin de ventajas competitivas, rendimientos superiores al promedio). Etapa Anlisis estratgico Formulacin Implementacin Objeto Orientacin bsica de la empresa Diagnostico: FODA Estrategias corporativas y competitivas Adecuacin, factibilidad y aceptacin Soporte y planificacin de Estrategias Revisin del proceso de D.E. Tarea Misin y objetivos de la empresa Anlisis externo e interno Diseo de opciones estratgicas Evaluacin y seleccin de estrategias Puesta en prctica Control
Fuente: Perdomo-Ortiz, Jess. "La Arquitectura Organizacional y Las Capacidades Estratgicas Empresariales *." Innovar 13.22 (2003): 55-62. Adaptado de Navas y Guerras (1996).
El proceso administrativo Las Funciones de la Administracin
Planificacin
Coordinacin
Qu hacer?
Coordinacin
Control
Verificar
Organizacin
Como hacerlo
Coordinacin
Direccin
Hacerlo
Coordinacin
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La lgica del proceso administrativo
Prever
Prever
Prever
Planificacin
Organizacin
Direccin y Control
Prever Planificacin Proveer
: Concluir un porvenir y efectuar planes y programas. : Tomar acciones en el presente para anticipar acciones en el futuro. : Disponer de recursos para que las cosas operen y se logre lo planificado.
Organizacin : Cmo hacer que se logre lo planificado a travs de un ordenamiento de la accin. Actuar : Llevar a cabo las cosas. Direccin : Actividad de gestin que procura que las cosas ocurran a travs de las personas. Control : Verificar si lo planificado se est llevando a cabo y tomar medidas si corresponde. Coordinacin : Introducir armona entre componentes; tiene por objetivo combinar esfuerzos que aseguren el xito cuando se desea alcanzar un objetivo.
Organizacin vs. Organizacin (Una pequea aclaracin) Sistema social que combina, coordinadamente, medios materiales y humanos con el propsito de alcanzar un fin comn. (Organizacin = Empresa) Disposicin o ubicacin de los distintos rganos o partes de la organizacin. Elemento integrador de las actividades de la empresa. (Organizacin = Estructura Organizativa) Objeto de estudio Organizacin como structura Organizativa: Es un elemento integrador de las actividades que se desarrollan en una organizacin y una respuesta a las distintas presiones ambientales sobre la misma. Conceptos de Organizacin Organizar qu elementos o condiciones son necesarias para obtener el resultado propuesto y cmo se deben combinar entre s estos elementos para conseguir dicho resultado de modo eficiente. Organizar determinar las funciones necesarias para lograr el objetivo, estableciendo la autoridad y asignando responsabilidad a las personas que tendrn a su cargo estas funciones. En forma precisa, podemos decir que la organizacin es el proceso de determinar las actividades y cargos necesarios dentro de la empresa, distribuyndolos de acuerdo con las mejores relaciones funcionales, definiendo claramente la autoridad, responsabilidad y deberes de cada uno y asignndolos a individuos para que el esfuerzo global disponible pueda ser aplicado y coordinado eficientemente. La organizacin provee los elementos humanos y materiales necesarios para el adecuado funcionamiento de la empresa. Etapas de la Organizacin Determinacin del Objetivo Divisin del trabajo en Operaciones Parciales (anlisis) Agrupacin de las Operaciones Parciales en Unidades Administrativas (sntesis) Definicin de Obligaciones y Responsabilidades (Definicin de Cargos) Asignacin de Personal (seleccin) Delegacin de Autoridad (jefe tenemos un problema)
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El Organigrama Representacin grfica o esquemtica de las relaciones entre cargos de una organizacin. Un Organigrama es un grfico o esquema en el que generalmente se representan los diversos cargos por rectngulos unidos por lneas, que revisten importancia, porque definen las relaciones de autoridad y poder dentro de la organizacin. Los niveles altos se colocan en la parte superior del grfico y viceversa Por qu las relaciones no se dan como lo habamos pensado al establecer nuestro organigrama? Tiene fallas el esquema? Puede ser mejorado? En este sentido se debe tener claro que las organizaciones estn compuestas por seres humanos, con diferencias de personalidad (individual y colectiva), lo cual los hace multidimensionales y complejos. Las interrelaciones individuales y de grupos informales dentro de la empresa hacen que la real estructura organizativa difiera del organigrama. En la organizacin informal, las personas se dan su propia organizacin, que no tiene porque coincidir con el organigrama formal. En la organizacin informal surge el poder informal (lder no formal, la amistad, la afinidad, etc.). La existencia de una organizacin informal no es un hecho malo e indeseable. Lo que realmente importa es que ella existe y si un administrador no la toma en cuenta o la desconoce, todo esquema organizativo se desmorona. En sntesis, el organigrama no suele mostrar la verdadera realidad de las interrelaciones dentro de la empresa. Por lo tanto, la verdadera organizacin es el organigrama, modificado por todas las relaciones que se producen espontneamente entre las personas y los grupos, lo que le imprime a la organizacin un sello de gran dinamismo.
Organigrama Funcional Clsico
Gerencia
Funcin Informtica
Funcin Contabilidad
Funcin Personal
Funcin Asesora Jurdica
Funcin Costos
Funcin Compras
Funcin Finanzas
Funcin Produccin
Funcin Comercializacin
Organigrama Estructural Clsico
Directorio
Gerencia General
Subgerencia Produccin
Subgerencia Finanzas
Subgerencia Comercial
Departamento
Departamento
Departamento
Departamento
Departamento
Taller
Taller
Unidad
Unidad
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Estructura organizativa Estructura Formal

Voluntad de la Direccin
Estructura Informal
Relaciones socioafectivas espontneas y no previstas
Estructura Real
Funcionamiento de la Empresa
Principios de Organizacin Divisin del Trabajo Jerarqua Descentralizacin Uso de Staff
Problemas y Conflictos de Organizacin 6.1 Excesiva centralizacin Excesiva descentralizacin Duplicacin de tareas reas de nadie Dualidad de mando Cargos ambiguos Servicio mal asignado Afn de pertenencia Descentralizacin simulada
Mtodo de contingencias de una organizacin Las estructuras organizativas ms apropiadas dependen primariamente de los objetivos de la organizacin (Estrategia), pero tambin estn influidas por: 1. Tamao organizativo y estado de crecimiento 2. Entorno organizativo (estabilidad) 3. Tecnologa y estructura
6.1.1
Tamao organizativo y estado de crecimiento Las organizaciones crecen de forma continua desde simples hasta complejas. Existen cinco estados de crecimiento organizativo: Estado Capitalista Estado de desarrollo funcional Estado de descentralizacin Estado de proliferacin de staff Estado de recentralizacin
6.1.2
Entorno organizativo Industrias estables y establecidas Sistemas Mecanicistas: Rgida delineacin de los trabajos funcionales, precisa descripciones de trabajo, autoridad y responsabilidades fijas, y una jerarqua organizativa bien establecida. Industrias dinmicas y cambiantes Sistemas Orgnicos: Menos descripciones formales de trabajo, hace un mayor nfasis en la adaptabilidad, mayor participacin, y menos autoridad fija
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6.1.3
Tecnologa y estructura Produccin por unidades o lotes (ej.: productos hechos a medida) Produccin a gran escala o produccin masiva (ej.: operaciones de ensamblaje en lnea). Produccin de proceso o de flujo continuo (ej.: una planta qumica o una planta papelera).
Conclusiones de algunos estudios El nmero de niveles de directiva se incrementa cuando se incrementa la complejidad tcnica. Usando la definicin anterior de sistemas mecanicistas, los sistemas orgnicos predominan en las organizaciones que usan la produccin por unidades o la produccin de flujo continuo, mientras los sistemas mecanicistas predominan en organizaciones que usan la produccin a gran escala. 6.1.4 No existe una relacin significativa entre complejidad tcnica y tamao organizativo.
Estructura organizacional La estructura organizacional describe el marco de la organizacin. As como los humanos tenemos esqueletos que definen la forma; las organizaciones tienen estructuras que definen la suya. Cuando los administradores construyen o cambian la estructura organizacional se ven involucrados en el diseo de la organizacin, a esto se le conoce como diseo organizacional. Tipos de Estructuras Organizacionales: Estructura simple Es una estructura de baja complejidad y formalidad, pero de alta centralizacin. Es til en organizaciones pequeas; durante los aos formativos de desarrollo; en entornos sencillos y dinmicos. Estructura Funcional Es un diseo estructural que agrupa especialidades ocupacionales similares o relacionadas. Es til en organizaciones de un solo producto o servicio. Estructura Divisional Es la estructura de una organizacin constituida por unidades autnomas. Es til en organizaciones grandes, en organizaciones de productos o mercados mltiples. Estructura Matricial Es diseo estructural que asigna especialistas de los departamentos funcionales para que trabajen en uno o ms proyectos, dirigidos por un administrador de proyecto. Es til en organizaciones de productos mltiples o programas que dependen de la experiencia funcional. Estructura de red Depende de otras organizaciones para realizar sus funciones bsicas de negocios sobre bases contractuales. Es til en empresas industriales; durante los aos formativos del desarrollo; cuando se dispone de varios proveedores confiables; cuando se dispone de mano de obra de bajo costo. Estructura de equipos de trabajo Es una estructura temporal para cumplir una actividad especfica que requiere la participacin de personal de distintas unidades organizacionales. Es til en organizaciones con actividades importantes de tipo nico y no rutinario que requieren experiencia que cruza las lneas funcionales. Estructura de comit Es una estructura Similar a la anterior, pero sta es ms permanente, ms rutinaria. Es til en organizaciones con actividades que requieren experiencia que cruza las lneas funcionales. Estructura horizontal Opcin de diseo organizacional caracterizada por estructuras muy planas. Es til en En organizaciones que enfrentan ambientes complejos y dinmicos; cuando las actividades requieren experiencia que cruza las lneas funcionales; en organizaciones en las que la habilidad de reaccionar al cambio es vital.
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6.2
Valoracin de la estructura de una organizacin Indicadores de una estructura organizativa errnea Cuando la organizacin tiene diversos problemas de efectividad en el alcance de sus objetivos. Demasiados niveles de direccin. Cuando se dirige mucha atencin hacia procedimientos para resolver conflictos interdepartamentales. Ausencia de oportunidades para el desarrollo de la directiva. Demasiada concentracin de en los resultados operativos. Ausencia de coordinacin entre unidades de negocio dentro de la organizacin. Descuido de mercados especiales. Excesiva concentracin en la toma de decisiones por el nivel ms alto, y Sobrecargar al personal clave.
En el anlisis final, la efectividad de la estructura de una organizacin, se refleja en cmo alcanza la organizacin sus objetivos. Una estructura efectiva debera facilitar el logro de los objetivos corporativos. 6.3 Guas de accin para el diseo efectivo de estructura organizativas Estructura Simple Peter Drucker ha propuesto que la estructura organizativa ms simple es la mejor. Se necesita dar respuesta a las siguientes tres cuestiones antes de disear una estructura efectiva: En qu rea se requiere excelencia en orden a alcanzar los objetivos de la organizacin? En qu reas podra la ausencia de accin poner en peligro los resultados, si no la supervivencia? Qu valores son verdaderamente importantes para la compaa? Calidad de producto? Seguridad de producto? Servicio a los consumidores? Las respuestas a estas tres preguntas identifican las funciones clave y las actividades de la organizacin que son esenciales para alcanzar los objetivos organizativos. Forma simple con staff de apoyo Muchos directivos parecen sentir la necesidad de un mayor staff, y de una estructura ms compleja a medida que la organizacin crece; parece que equiparan el tamao del staff con el xito. En su estudio, Thomas Peters y Robert Waterman encontraron que muchas de las compaas que mejor actan, han estado dirigidas para mantener una estructura simple con un staff pequeo, ya que permite que una organizacin se adapte mejor a un entorno rpidamente cambiante. 4 caractersticas o prcticas que permiten a la organizacin mantener una forma simple y un staff de apoyo: Extraordinaria integracin divisional. Cada divisin tiene sus propias reas funcionales, incluyendo desarrollo de productos, finanzas y personal. Formacin contina de nuevas divisiones, y recompensas a esta prctica. Un conjunto de guas de accin que determinan cundo un nuevo producto o lnea llegarn a ser una unidad independiente. Movimiento de personal e incluso de productos entre divisiones, en una base regular, sin causar disgregacin.
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6.4
Restructuracin de una organizacin Despus de que se ha determinado que una estructura organizativa es inapropiada, se necesitan seguir ciertos pasos para movilizarse hacia una estructura ms efectiva: Primero, la alta direccin debe decidir que debe intentarse para alcanzar la nueva estructura. Algunos de los objetivos de la reorganizacin pueden ser: incrementar la productividad, incrementar las ventas, mejorar los servicios, controlar los costos, eliminar los solapamientos en las responsabilidades, maximizar la utilizacin de las habilidades crticas del staff, establecer unidades funcionales claramente definidas, o descentralizar el proceso de toma de decisiones. Despus, la alta direccin debe decidir qu estructura se va a utilizar. Existen estructuras organizativas de todo tipo y variedad. Cada una tiene sus propias fortalezas y vulnerabilidades potenciales. Finalmente, la alta direccin debe establecer una tabla de tiempos para la implementacin de los cambios. Esta tabla de tiempos debera entonces comunicarse a todos los niveles de la direccin. Para mejorar los resultados, la participacin activa de todos los niveles de direccin debera ser norma general para todos en el proceso de restructuracin. La participacin crea un sentimiento de propiedad, y proporciona una mayor aceptacin de la nueva estructura a implementar.
6.5
Consejo de administracin o directorio Un consejo de administracin es un grupo de personas elegidas por los accionistas de una organizacin que sirven primariamente para confirmar a todos los inversores de la organizacin que la organizacin est bien dirigida. Principales responsabilidades: Evaluacin y aprobacin de los objetivos, polticas y estrategias de la organizacin. Supervisar la capitalizacin, localizacin de recursos, y otros asuntos funcionales. Aprobar o denegar las diversificaciones, fusiones, adquisiciones y renuncias. Establecer la compensacin para el CEO (Chief Executive Officer) Valorar la accin de la directiva. Asegurar que la organizacin est desarrollando el talento de la directiva Proporcionar sucesin a la posicin del CEO.
Composicin La mayora de las organizaciones de capital pblico tienen tanto directores internos como externos. Los directores internos son empleados de la organizacin, e incluyen al presidente operativo y al presidente ejecutivo. Los directores externos provienen de una gran variedad de sitios. Banqueros, abogados y presidentes de otras compaas son a menudo colocados en estos puestos frecuentemente. Estructura Es una prctica comn para las grandes organizaciones que el presidente del consejo de administracin sea tambin el presidente ejecutivo de la compaa. Este tipo de estructura prevalece en la mayora de las grandes compaas. Los crticos de este mtodo estn de acuerdo en que esto proporciona al presidente demasiada autoridad y coarta la independencia del consejo. Estos crticos dicen que el presidente del consejo debe tener autoridad sobre las funciones del consejo, pero no sobre las de la compaa. Los consejos de administracin normalmente tienen uno o ms comits permanentes. Los comits del consejo tienen diferentes funciones, pero bsicamente sirven de ojos y odos para el consejo en reas particulares de las actividades de la organizacin. Ellos mantienen informado al consejo a travs de informes o minutas de las reuniones de los comits.
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Estrategias funcionales presupuestos liderazgo y motivacin Esquema: Proceso de direccin estratgica


Las ventajas competitivas de las empresas tienen su fuente en los recursos, capacidades y aptitudes centrales. Una capacidad se refiere a la coordinacin de un conjunto de recursos para realizar alguna tarea o actividad (Grant, 1991). La diferencia entre capacidades y recursos parece estar en un ejercicio complejo de agregacin de valor (Hitt et al., 1999). Tipos de recursos y capacidades Capacidad de la empresa para pedir prestado. Capacidad de la empresa para generar fondos internos. Complejidad y ubicacin de la planta y equipo. Acceso a materias primas. Capacitacin, experiencia, buen juicio, inteligencia, discernimiento, adaptabilidad, compromiso y lealtad. La estructura formal de informes de una empresa y sus sistemas formales de planeacin, control y coordinacin. Patentes, marcas registradas, derechos reservados. Base tcnica de conocimiento para aplicacin. Empleados tcnicos Instalaciones para la I&D. Ante proveedores: programas de proveedores. Ante clientes: marca, percepcin de calidad de productos, confiabilidad.
Recursos financieros Recursos tangibles Rec. intangibles Recursos fsicos
Recursos humanos Recursos de la organizacin
Recursos tecnolgicos Recursos para la innovacin Reputacin
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7.1
Desarrollo de estrategias funcionales
Marketing
Finanzas
Gestin de Personas Investigacin y Desarrollo

7.1.1 Estrategia de marketing La estrategia de Comercializacin consta de dos etapas Definicin de la meta de mercado: que consiste en la seleccin del segmento de consumidores a los cuales se pretende alcanzar (mercado Objetivo o mercado meta). Desarrollo de la combinatoria de herramientas de comercializacin: apuntan a satisfacer el mercado meta: mix de marketing. Tener los productos o servicios adecuados, en la cantidad adecuada, en el lugar y momento adecuado. Consumidor Existentes Producto o Servicios Existentes Nuevos Penetracin en Mercado Desarrollo del producto Nuevos Desarrollo del Mercado Diversificacin
Produccin / Operacin
Despus de que la estrategia de marketing bsica, se requieren de estrategias ms especficas. Plaza, Promocin, Postventa.
Estas
actividades se llaman normalmente mi de marketing. stas actividades incluyen: Producto, Precio, Pblico,
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7.1.2
Estrategia financiera 1. Determinar la magnitud y caractersticas de los fondos necesarios 2. Localizacin de recursos 3. Servir de enlace entre inversores y accionistas 4. Custodia de la informacin 5. Proporcionar datos para las diversas alternativas estratgicas 6. Presupuesto de capital 7. Anlisis del cash-flow 1. Determinar la magnitud y caractersticas de los fondos necesarios Cules son los requerimientos del cash-flow? Cmo son los crditos de que disponemos? Estn disponibles los bonos, las acciones y los crditos bancarios a largo plazo? Cmo tenemos dispuesto el control de inventario? 2. Localizacin de recursos Estn en consonancia los beneficios a largo plazo con los costos a largo plazo? Que tipo de presupuestos van a desarrollarse? 3. Servir de enlace entre inversores y accionistas Qu mtodos se van a usar en el pago de dividendos? Cmo vamos a negociar el crdito con los proveedores? 4. Custodia de la informacin Estn establecidos sistemas de contabilidad en centros de beneficios? Existen planes financieros preparados para cada unidad de negocios? Qu documentos se van a preparar para cada nivel directivo, y cundo? 5. Proporcionar datos para las diversas alternativas estratgicas Cul es el valor de la compaa que est en estudio para adquisicin? Cules son las implicaciones financieras de liquidar una cierta parte de la organizacin? 6. Presupuesto de capital Los activos de capital, son activos que se usan en el proceso fsico de produccin de bienes y servicios de una organizacin y se utilizan normalmente durante un nmero determinado de aos. Cuando el total de dinero es muy grande, las organizaciones generalmente evalan y planifican los gastos de capital. Ms an, la localizacin del capital de una organizacin, afecta directamente a sus futuras opciones estratgicas. Una localizacin de capital inefectiva puede tornar lento el crecimiento de una organizacin, estrechar su capacidad financiera y limitar dramticamente sus opciones estratgicas. El proceso de determinar cunto capital se va a gastar y cul se va a adquirir se denomina presupuesto de capital. Los presupuestos de capital se desarrollan en base a las previsiones de ventas y previsiones de plantas y equipos necesarios para alcanzar las ventas esperadas. Los mtodos para evaluar las diversas opciones de inversin se basan en el cash-flow diferencial que resulta de cada opcin. Despus de que se han estimado el cash-flow diferencial, se pueden usar varias opciones para evaluar las opciones de inversin. Las tcnicas primarias usadas en este punto son la tasa interna de retorno, el perodo de recuperacin, y el valor actual neto.
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7. Anlisis del cash-flow La caja es esencial para la supervivencia, crecimiento y rentabilidad de cualquier organizacin. El proceso del cash-flow es bsicamente un proceso de transformacin de dinero. Una organizacin debe comenzar su andar con una cierta cantidad de caja. Con esto, puede adquirir bienes o servicios, o bien invertir. Los bienes o servicios adquiridos se usan entonces para producir nuevos bienes o servicios. Este proceso permite generar de nuevo dinero. Si todos los pasos funcionan adecuadamente, el ciclo se repite continuamente. Por supuesto, el proceso de cash-flow se complica por varios factores. El crdito de los proveedores, la financiacin externa, y los beneficios retenidos aaden recursos al ciclo. En el otro extremo, la reduccin de crdito, los dividendos, y las prdidas de operaciones reducen los recursos en el ciclo. Ms an, la adquisicin peridica de grandes activos de capital complica ms el ciclo. Realmente, el ciclo del cashflow es a menudo algo errtico y est sujeto a interrupciones. La determinacin de los recursos de cash-flow de una organizacin, y el uso del efectivo por la misma, se llama anlisis de origen y aplicacin de fondos, o anlisis de flujo de fondos. objetivos de recursos financieros. 7.1.3 Estrategia de produccin/operacin Nacimiento del sistema Cules son los objetivos y estrategias de la organizacin? Qu productos o servicios vamos a ofrecer? Diseo de productos y proceso de seleccin Cul es la forma y apariencia del producto? Cmo estar construido el producto tecnolgicamente? Diseo del sistema Qu capacidad necesitamos? Dnde deben estar localizados los centros de operaciones? Cul es la mejor disposicin fsica? Cmo vamos a mantener la calidad que deseamos? Cmo vamos a determinar la demanda de nuestros productos o servicios? Qu tipo de trabajo va a realizar cada operario? Cmo vamos a medir el trabajo? Cmo vamos a recompensar a los trabajadores? Puesta en marcha del sistema Cmo vamos a poner en funcionamiento el sistema? Cunto tiempo nos va a llevar el alcanzar los resultados deseados? El sistema en estado estable: Cmo vamos a mantener el sistema? Cmo podemos mejorar el sistema? Cmo vamos a revisar el sistema, a la luz de los cambios de estrategia? Finalizacin del sistema. Cmo muere un sistema? Qu podemos hacer para salvar recursos? Este anlisis es particularmente til en la determinacin de en qu medida est alcanzando una organizacin sus
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7.1.4
Estrategia de gestin de personas Modelo Integrado de Gestin de Personas
Suministro
Diseo Valores y Filosofa de la Organizacin
Mantencin
Control
Desarrollo
Valores y Filosofa de la Organizacin Declaracin de valores. Definicin de estrategias y estilos de trabajo y liderazgo. Objetivos de la Organizacin. Diseo y anlisis de Cargo o Competencias. Planeacin de Personal. Reclutamiento de Personal. Seleccin de Personal. Socializacin. Compensacin. Beneficios. Motivacin. Seguridad e Higiene en el Trabajo. Capacitacin. Plan de desarrollo de la carrera profesional. Evaluacin de desempeo. Desvinculacin
Diseo
Suministro
Mantencin
Desarrollo
Control
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Consideraciones para desarrollar una estrategia de RR.HH. Tiene la organizacin mtodos para cuantificar y expresar sus necesidades de recursos humanos? Qu cantidad de recursos humanos puede transferir una organizacin entre sus unidades de negocios o funcionales para alcanzar el plan estratgico? Qu cantidad de RR HH puede desarrollar la organizacin entre sus unidades de negocios o funcionales para implementar su plan de negocios? Existen mecanismos para trasladar los recursos entre unidades de negocios y reas funcionales, por ejemplo desde una unidad en declive a una unidad en crecimiento? Existen mecanismos para trasladar los recursos entre unidades de negocios y reas funcionales, por ejemplo desde una unidad en declive a una unidad en crecimiento? Existen sistemas de recompensa para animar a los empleadores a contribuir para alcanzar los objetivos estratgicos? Existen programas de entrenamiento y desarrollo enfocados a desarrollar las habilidades necesarias para implementar el plan estratgico? Son consistentes las polticas y procedimientos de recursos humanos con las estrategias de finanzas y marketing? Estn los servicios de recursos humanos (empleo, compensacin y entrenamiento) coordinados y dirigidos hacia el cumplimiento de los objetivos organizativos? 7.1.5 Estrategia de investigacin y desarrollo Bsica Aplicada Agrandar los conocimientos tcnicos sin tener una aplicacin especfica. Resulta una aplicacin comercial.
Desarrollada Introduccin de nuevos (o mejorados) productos o servicios o tcnicas de produccin.
Listado de chequeo Qu habilidades tcnicas estn a punto, o deben desarrollarse, para el nuevo producto? Qu clase de recursos se requieren para el desarrollo del nuevo producto? Son viables estos recursos? Qu tipo de personal de investigacin se requiere? Cul es el tiempo estimado de aplicacin de la investigacin? Cul es el tiempo esperado de desarrollo? Cules son los tiempos mnimos y mximo de posible introduccin del nuevo producto? Qu trabajos adicionales y qu recursos de investigacin se requieren para acelerar la investigacin? Cules son las consecuencias (p.ej. financieras) de una finalizacin temprana o a punto de la fase de investigacin, en comparacin con el tiempo ptimo de introduccin del nuevo producto? Que efectos de sinergia pueden tener lugar con la introduccin de otros proyectos de investigacin? Qu tecnologas requeridas para el desarrollo de este producto son relevantes para la poltica de investigacin de la compaa a largo plazo? Cmo se ha desarrollado tecnolgicamente la competencia en esta rea? Son las tecnologas que se requieren para el desarrollo de este producto completamente nuevas para la organizacin? Cul es el valor de la innovacin de este nuevo producto, y cunto tiempo existir este valor? Requiere el nuevo producto una investigacin defensiva para mantener sus caractersticas al da? Qu recursos se requerirn probablemente para esto? Cules son los costes estimados de diseo y de produccin de un prototipo o de una planta piloto? Qu recursos adicionales de investigacin pueden hacer posible que el diseo de un producto sea esencialmente diferente de los productos de la competencia? Cul es la probabilidad del xito tcnico? Cmo y con qu recursos adicionales puede influirse en la probabilidad de xito?
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7.2
Organizacin de recursos a travs de los presupuestos La presupuestacin es un proceso mediante el cual la directiva de una organizacin especifica los recursos que emplear para alcanzar los objetivos organizativos. Tambin proporciona los medios para medir el logro con xito de los objetivos fijados dentro de un perodo determinado de tiempo, normalmente de un ao. Se pueden desarrollar los siguientes tipos de presupuestos: presupuestos de ventas, presupuestos de produccin, presupuestos de capital, presupuestos de materiales directos, presupuestos de trabajo directo, presupuestos provisionales, presupuestos de costes de ventas y administrativos, presupuestos de cash-flow, estados de ingresos presupuestados, balances presupuestados. Cada uno de estos presupuestos puede prepararse por la organizacin o por cada unidad de negocio o funcional.
7.2.1
Tipos de presupuestos De gastos e ingresos Detalle de los planes de gastos e ingresos. De cash-flow Previsiones de entradas y distribucin de caja. De gastos de capital Muestra gastos especficos de plantas, equipos, maquinaria, inventarios y otros. De produccin, materiales o tiempos Expresa los requerimientos fsicos de produccin o material y tiempos dentro del perodo presupuestario. De balances Previsin de activos, pasivos y fondos de maniobra al final del perodo presupuestario. Permite proyectar el comportamiento futuro de los indicadores financieros clave, los que son en el caso de empresas pblicas utilizados por los analistas financieros y casas clasificadoras de riesgo Los presupuestos tambin pueden clasificarse dependiendo de s son participativos o no participativos. Bajo el proceso de presupuestacin no participativa, la alta direccin establece el presupuesto, lo distribuye a los niveles ms bajos de direccin, y entonces los bajos niveles directivos estn obligados a actuar en concordancia con ese presupuesto. Bajo un proceso de presupuestacin participativa, los directores de cada unidad someten estos presupuestos a la alta direccin, que los combina, para formar el presupuesto total de la organizacin. En la mayora de las organizaciones actuales existe un cierto grado de participacin en el proceso de presupuestacin. Los presupuestos no estn exentos de peligros. Uno de los grandes peligros potenciales es la inflexibilidad. La inflexibilidad es una amenaza especial para las organizaciones que operan en una industria caracterizada por cambios rpidos y / o gran competitividad. Tambin puede implicar el sometimiento de los objetivos de la organizacin al presupuesto. En este caso, es ms importante para las organizaciones el mantenerse dentro de los presupuestos previstos que alcanzar los objetivos previamente fijados. Los presupuestos pueden caer tambin en ineficacias. El hecho de que se haya hecho un gasto en el pasado, a menudo llega a ser una justificacin para que este gasto se siga produciendo, cuando, de hecho, la situacin debera haber cambiado considerablemente.
7.2.2
Proceso necesario para implementar estrategias 1. Identifican las unidades de negocios o reas funcionales sus objetivos y contribuciones para los objetivos organizativos? 2. Estn los objetivos clasificados en hitos para el prximo ao, para que la directiva pueda revisar y controlar los progresos? 3. Son alcanzables los objetivos a corto plazo?, o Los cambios econmicos o de negocios, tendrn un impacto en los resultados? 4. Asigna la organizacin adecuadamente los fondos en forma de presupuestos de capital y RR.HH.?
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7.3
Liderazgo organizativo Los ingredientes crticos en la planificacin e implementacin estratgica son las habilidades de los lderes de la organizacin. Un lder es un individuo de una organizacin que es capaz de influir en las actitudes y opiniones de otras personas de la organizacin; un director es meramente capaz de influir en acciones y decisiones. El liderazgo no es sinnimo de direccin; es un orden ms alto de capacidad. Influir en las actitudes y opiniones de otros para alcanzar un esfuerzo coordinado de un diverso grupo de empleados, es una tarea difcil. Sin embargo existe un mtodo clave que permite a la direccin crear, un sentido general de direccin y propsito comn a travs de la planificacin e implementacin estratgica. Cmo se consigue esto? la mayora de los empleados deben tener un concepto de lo que la empresa est haciendo actualmente y una idea general de lo que su organizacin debera hacer. Finalmente, los empleados estn influidos por la estructura y los sistemas organizativos de planificacin, control, comunicaciones y motivacin y por el desarrollo de un concepto por el cual estaran haciendo algo para mejorar la accin de la empresa y para sus propios intereses. Obviamente, el desafo del liderazgo dentro de una organizacin es desarrollar sistemas que permitan guiar estas tres percepciones en lnea o lo ms cerca posible. Otra rea de inters en el liderazgo organizativo es la relacin complementaria existente entre la seleccin de los directivos y la estrategia organizativa. Muchos afirman que sin una ligazn entre la seleccin de directivos y la estrategia, una organizacin se arriesga a sacrificar una estrategia bien planeada a un directivo que est errneamente adaptado a implementarla, o reclutando a un directivo clave, pero sin una clara razn fundamental para esta particular eleccin. El hecho es que el estilo de los directivos puede, y de hecho influye, su efectividad a la hora de llevar a cabo estrategias en concreto.
Lo que la organizacin est haciendo actualmente
Estructura y Sistemas Organizativos
Idea general de lo que la organizacin debera hacer
Estrategia organizacional
Seleccin de los directivos
Esquema: Estilos de Liderazgo
Autonoma
Permisivo Hostilidad Autocrtico
Democrtico Amor Paternalista
Control
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7.4
Sistema de motivacin El liderazgo y el nivel de motivacin mostrado por los empleados de una organizacin son complementarios. En la mayora de los casos, el grado de motivacin exhibido por los empleados est influido por la efectividad de los lderes. Ms an, un equipo directivo altamente motivado en combinacin con unos empleados altamente motivados, puede brindar importantes beneficios en la accin de la empresa, y puede incrementar significativamente la probabilidad de que se alcancen los objetivos organizativos. Hay muchas variables que influyen en el nivel de motivacin de los empleados de una organizacin. Sin embargo, la principal variable examinada en esta seccin es el sistema organizativo de recompensas. En la mayora de los casos, especialmente en los niveles ms bajos de la organizacin o cuando se trata de trabajadores jvenes y de bajos ingresos, el sistema organizativo de recompensas es una de las herramientas motivacionales ms efectivas posibles para una organizacin. El diseo y uso de los sistemas de recompensa refleja la actitud de la directiva acerca de la accin de los empleados, e influye significativamente en el clima de trabajo de la organizacin entera. Pocas cosas provocan tanta emocin en una organizacin como el sistema organizativo de recompensas. Las recompensas organizativas son de diversos tipos, tanto intrnsecas como extrnsecas, que son recibidas como el resultado del desempeo de la organizacin. Recompensas intrnsecas Son recompensas internas para un individuo, y se derivan generalmente del compromiso en ciertas actividades o toreas. Los sentimientos de satisfaccin y reconocimiento que se derivan de un trabajo bien realizado son ejemplos de recompensas intrnsecas. Recompensas extrnsecas Son premios tangibles que estn directamente controlados y distribuidos por la organizacin. Un pago especial a un empleado, o un seguro mdico son ejemplos de recompensas extrnsecas. Muchos beneficios externos, como la hospitalizacin y programas de jubilacin, dependen slo de la continuidad de un empleado en una organizacin. Sin embargo, los aumentos de sueldo y las promociones son controlables por la direccin, y deberan usarse para animar a la buena realizacin del trabajo de todos los empleados. Los planes de incentivos intentan ligar la recompensa con la accin, y se usan por muchas organizaciones para recompensar a sus empleados. Desafortunadamente, la mayora de programas de incentivos se disean exclusivamente para recompensar a la alta directiva. Los niveles medios y bajos de direccin, y los empleados operativos no participan normalmente de ellos. Para que el pago sea un motivador efectivo en la implementacin de la estrategia, debera estar ligado a la accin, y debera ser general para todos los niveles de la organizacin.
Efectividad de los lderes
Incentivos diseados apropiadamente
ito de la strategia
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8 8.1
Proceso de control estratgico Control estratgico y otras fases del proceso de direccin estratgica Esquema: Proceso de direccin estratgica

8.2
Proceso de control estratgico Planificacin estratgica

Desarrollo de criterios de evaluacin
Objetivos
Evaluacin de acciones
Control estratgico
Mtodos y sistemas de control
Actividades organizativas
Elementos de control El proceso de control estratgico tiene tres elementos bsicos, los cuales son esenciales para mantener un control efectivo. Estos son: 1. Desarrollo de criterios de evaluacin. 2. Evaluacin de las acciones. 3. Feedback.
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8.2.1
Desarrollo de criterios de evaluacin. Los objetivos de una organizacin deberan servir como un efectivo punto de partida en el desarrollo de criterios de evaluacin de la efectividad de una organizacin. Idealmente, los criterios de evaluacin deberan ser cuantificables y medibles, lo que se debe derivar de objetivos cuantificables y medibles. Sin embargo, en la prctica actual, no todos los criterios de evaluacin son cuantificables. Criterios cualitativos Los objetivos y estrategias de una organizacin se basan en una serie de suposiciones acerca del entorno futuro de la organizacin y de sus recursos. Si el entorno y recursos no se desarrollan de la manera prevista, entonces obviamente los objetivos y la estrategia pueden ser inapropiados. Parece lgico que el proceso de control estratgico se debera enfocar, al menos parcialmente, en aquellas reas. Criterios cuantitativos Los criterios cuantitativos deberan establecerse para todos los objetivos clave de la organizacin. Los objetivos clave son aquellos que son esenciales para la supervivencia y xito de la organizacin. La mayora de las organizaciones establecen criterios cuantitativos para la evaluacin de factores como: Pagos de dividendos. Beneficios netos y por accin Volumen de empleados, absentismo, retrasos. Crecimiento en ventas. Cuota de mercado. Margen operacional
8.2.2
Evaluacin de acciones Desafortunadamente, la evaluacin de acciones se ve a menudo como un sinnimo del proceso de control, cuando de hecho, es slo una parte del mismo. El propsito primordial de la evaluacin de acciones es identificar reas problemticos dentro de una organizacin. La evaluacin de acciones requiere comparar la accin actual con la accin planificada anteriormente, esto es, comparar los resultados de los sistemas de control con los criterios de evaluacin. Una vez que se ha hecho la comparacin entre la accin actual y los criterios de evaluacin, se deben tomar las acciones correctivas apropiadas. Obviamente, el proceso total de control no es ms importante que la informacin con la que l opera. El mayor problema en la evaluacin de acciones es decidir cundo, dnde y cmo se va o realizar este proceso. La accin debe evaluarse bastante a menudo, para poder proporcionar una informacin adecuada. Sin embargo, si se usa demasiado la evaluacin de acciones, el proceso de evaluacin puede ser caro, y puede originar reacciones adversas cuando el personal percibe que est siendo examinado demasiado intensamente. Demasiado frecuentemente, las empresas pierden de vista el propsito de control, y empiezan a realizar controles que llegan a ser incongruentes con cualquier propsito til. Al final, sto incrementa los gastos de control ms y ms, mientras que hace que se produzca cada vez menos. El estilo y la conformidad llegan a ser ms importantes que la accin. Otra consideracin importante en la evaluacin de la accin es el tiempo. Las reas problemticas deben reconocerse a tiempo para poder corregirlas.
8.2.3
Freedback Demasiado a menudo, las empresas desarrollan criterios de evaluacin y examen de actividades, pero no siguen las acciones apropiados: los dos primeros pasos tienen poco valor si no se obtiene feedback de los directivos apropiados, y no se toman las acciones correctivas. Por supuesto, ninguna accin correctiva es necesaria si se toman los criterios de accin de manera apropiada. Las desviaciones pueden originar objetivos irrealistas, con lo cual se seleccionar una estrategia errnea paro alcanzar estos objetivos.
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8.3
Sistemas efectivos de control En el entorno actual, pueden disearse sistemas de control informticos paro controlar virtualmente cualquier cosa que ocurra en una organizacin. La informacin y los flujos de datos pueden generarse hasta el punto que el sistema entero carezca de significado. Para que los sistemas de control sean efectivos, deben cumplir varios requerimientos bsicos. Los requerimientos clave son los siguientes: Ser econmico Tener significado Proporcionar informacin oportuna Medir el carcter verdadero y la naturaleza de la accin o funcin Proporcionar informacin cualitativa de las tendencias Facilitar la accin Ser simples
8.4
Mtodos de control En los sistemas estratgicos de control se usan muchos mtodos. Algunos de los otros sistemas usados ms frecuentemente se describen en las siguientes secciones. Presupuestos Auditoras Auditores independientes Auditores gubernamentales Auditores internos Auditores de direccin Mtodos de control relacionados con el tiempo (Pert/CPM) Direccin por objetivos (DPO) Cuadro de Mando Integral (CMI) o Balanced Scorecard (BSC)
8.5
Sistemas de informacin Un sistema de informacin directiva (SID) es un sistema formal diseado para proporcionar informacin a la direccin. La idea bsica que reside tras un SID, dejando a un lado la sofisticacin, es proporcionar a los directivos informacin de una manera sistemtica e integrada. Un buen SID relaciona el control estratgico con la planificacin estratgica. A pesar de que no es absolutamente esencial, la mayora de los SID incorporan el uso de ordenadores. Un acrnimo frecuentemente usado en la terminologa informtica es Sistemas de Informacin (SI). Los Sistemas de Informacin engloban tanto el hardware, como el software como las bases de datos, redes y sistemas de comunicaciones que permiten que cada persona que trabaje en una empresa disponga de la informacin necesaria para su buen manejo. Es ya comn en las grandes empresas encontrar la existencia del CIO, o Chief Information Officer, como el responsable global de los Sistemas de Informacin y la Informacin. Sistemas de Informacin para la Direccin (SID) Sistemas de Apoyo a las Decisiones (SAD) Diseo Asistido por Computador (CAD) Manufactura Asistida por Computador (CAM) Manufactura Integrada por el Computador (CIM) Planeamiento de la Produccin Asistida por el Computador (CAPP)
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8.6 8.6.1
El cuadro de mando integral (CMI) El CMI como sistema de gestin Aclarar y traducir la visin y la estrategia. Comunicar y vincular los objetivos e indicadores estratgicos. Planificar, establecer objetivos y alinear las iniciativas estratgicas. Aumentar el feedback y formacin estratgica.
8.6.2
Las cuatro dimensiones del Scorecard Finanzas
Clientes
Visin y estrategia
Procesos operaciones
Aprendizaje y crecimiento
8.6.3
Las perspectivas Perspectiva financiera

Indica si la estrategia, puesta en prctica y ejecucin, contribuye con los objetivos (Generar Valor)
Perspectiva del cliente

Permite identificar los segmentos de los clientes y de mercado que proporcionan rendimientos financieros.
Perspectiva del proceso interno Visin, Misin y Estrategia

Permite identificar los procesos crticos internos en donde se debe ser excelente, entregando propuestas de valor que atraern y retendrn clientes.
Perspectiva de formacin
Identifica la infraestructura necesaria para generar el valor que genere rentabilidad de corto y largo plazo.)
8.6.4
Mapa estratgico Finanzas Clientes Aprendizaje y Crecimiento

Retorno sobre el capital empleado Fidelizacin de Clientes
Calidad
Productividad
Tiempo
Procesos Operacionales
Habilidades de los colaboradores
Vector de causa y efecto
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Perspectiva
Mapa estratgico
Rentabilidad
Objetivos estratgicos
Creacin de Valor Inversiones Crecimientos de Cuotas Mantenimiento Estructura Financiera Volumen de Clientes Satisfaccin Fidelizacin Optimizar T de entrega Rentabilidad
Indicadores estratgicos
% Crecimiento del negocio % Aumento de cuota en el mercado Rentabilidad Por tipo de clientes Evolucin del Precio % de quejas
Metas
Aumentar %
Financieros
Crecimiento
Fidelizacin
Aumentar %
Clientes
Satisfaccin del cliente
Procesos internos
Calidad del servicio
Liderazgo del producto Clientela Excelencia Operacional
Cadena del Valor (*)
Disminuir %
Aprendizaje y Crecimiento
Satisfaccin empleados
Plan de incentivos
Gestin de Alianzas Clima y cultura laboral Tecnologa SI Competencias Conocimientos
Eficiencia Grado de satisfaccin Del Servicio Calidad de la Planificacin
Aumentar %
Misin, Filosofa y Visin Perfectivas Metas F.C.E. Indicadores Plan de accin
Finanzas
Cliente
Proceso
Crecimiento
Por qu Balanced Scorecard?
97% Visin
80% Planes estratgicos claros
52% Algunos logros estratgicos
33% Logros estratgicos significativos
Casi totas las organizaciones cuentan con una visin estratgica, sin embargo son pocas las que logran convertirla en realidad.
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8.6.5
El proceso Paso 1. Definir el sector, descubrir su desarrollo y el papel de la empresa Cmo?... Entrevistas... Con quin? Objetivos: visin objetiva de la Empresa Proyecciones: tendencias futuras Diagnostico: FODA (empresa-Industria)
Paso 2. Establecer y/o confirmar la visin de la empresa Cmo?... Entrevistas... Con quin? Objetivos: Confirmar la visin de la Empresa Proyecciones: tendencias futuras Diagnostico: FODA (empresa-Industria)
Seminario-claustro con asistencia de los altos directivos y lderes de opinin Paso 3. Establecer Perspectivas Diagnostico: FODA (empresa-Industria) Seminario-claustro con asistencia de los altos directivos y lderes de opinin. Financiera, Clientes, Procesos y Crecimiento son base para el desarrollo de otras, segn la necesidad. Paso 4. Desglosar la visin seg n cada perspectiva y formular las metas estrat gicas (lineamientos) Seminario-claustro con asistencia de los altos directivos y lderes de opinin. La Estrategia se transforma en perspectivas para su control. Paso 5. Identificar F.C.E. Alineamiento Horizontal y vertical de la estrategia con las perspectivas. Paso 6. Desarrollar indicadores, identificar relacin causa-efecto. Alineamiento Horizontal y vertical de la estrategia con las perspectivas. Paso 7. Establecer el CMI al ms Alto Nivel Determinacin Final de la ms alta direccin con respecto al grupo y el lder del proyecto. Paso 8. Establecer el CMI e indicadores por unidad organizativa Dividir unidades organizativas bajo un lder del proyecto. Participacin de todos los empleados de la unidad. Auxilio de expertos. Lo mas complicado, alinear indicadores y F.C.E.
Paso 9. Formulacin de Metas. Propuestas de los lderes de cada unidad, aprobacin final de las metas de cada unidad y los responsables de cada una. Paso 10. Desarrollo de un plan de accin Preparacin a cargo de cada grupo para el proyecto. Paso 11. Implementacin Final Asegurada por un control activo bajo la responsabilidad de la Direccin. Relaciones Causa Efecto Una estrategia puede ser entendida como un conjunto de hiptesis sobre relaciones causa-efecto. El sistema de indicadores debe establecer en forma explcita las relaciones entre los objetivos o indicadores en las diversas perspectivas. Cada indicador seleccionado para un CMI debe constituirse en un elemento de una cadena de relaciones de causa - efecto, que comunique el significado de la estrategia de la unidad de negocio. Un CMI contiene una mezcla de medidas de resultados (indicadores efecto) y de indicadores inductores de la actuacin (indicadores causa), que reflejan la singularidad de la estrategia de la unidad de negocio. Estos indicadores permiten comunicar la forma como se espera obtener los resultados, y sirven para evaluar oportunamente, el avance en la ejecucin de la estrategia.
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GESTIN DE EMPRESAS
Bibliografa Garrido, Santiago.
Direccin Estratgica. 2da ed. Madrid Espaa: McGraw-Hill, 2006. Goleman, Daniel.
La Inteligencia Emocional. 25a ed. Buenos Aires, Argentina: Javier Vergara Editor, 2000. Hax, Arnoldo, and Nicols Majluf.
Estrategias Para El Liderazgo Competitivo. 1ra ed. Buenos Aires, Argentina: Granica / Dolmen, 1997. Gestin De Empresas Con Una Visin Estratgica. 4a ed. Santiago de Chile: Dolmen, 1996. Hill W. L., Charles, and Gareth R. Jones.
Administracin Estratgica: Un Enfoque Integrado. 3ra ed. Bogot Colombia: McGraw-Hill, 1996. Illanes, Pablo.
El Sistema Empresa: Una Visin Integral De La Administracin. 7a ed. Santiago de Chile: Manepa, 2003. Kaplan, Robert S., and David P. Norton.
Cmo utilizar el cuadro de mando integral: Para Implantar y Gestionar Su Estrategia. 2da ed. Barcelona. El Cuadro De Mando Integral: The Balanced Scorecard. 3ra ed. Barcelona Espaa: Gestin 2000, 2009. La Organizacin Focalizada En La Estrategia. 1ra ed. Barcelona Espaa: Gestin 2000, 2005. Medina Giacomozzi, Alex, Evelyn Seplveda Labra, and Sebastin Rojas Caridi.
Estrategias Corporativas De Crecimiento De Los Grupos Econmicos En Chile." Estudios Gerenciales 25.113 (2009): 37-53. Pedraja-Rejas, Liliana, Emilio Rodrguez-Ponce, and Juan Rodrguez-Ponce.
"Valores Directivos: Sus Efectos Sobre El Diseo e Implementacin De La Estrategia." Ingeniare. Revista chilena de ingeniera 16.2 (2008): 295-300. Perdomo-Ortiz, Jess.
"La Arquitectura Organizacional y Las Capacidades Estratgicas Empresariales Empresariales*." Innovar 13.22 (2003): 55-62. Porter, Michael E.
Estrategia Competitiva: Tcnicas para el anlisis de los sectores industriales. 24a ed. Mexico: CECSA, 1997. Ventaja Competitiva: Creacin y Sostenimiento de un Desempeo Superior. 13a ed. Mexico: CECSA, 1996. Rivera, Jos.
Casos De Empresas. 1ra ed. Santiago de Chile: Ediciones Universidad Catlica de Chile, 2000. Tarzijn, Jorge.
Fundamentos De Estrategia Empresarial. 2da ed. Santiago: Ediciones Universidad Catlica de Chile, 2009. 10 Agradecimientos Se agradece a los siguientes profesores y estudiantes, por su contribucin al material presentado: Jaime Lam Moraga, Departamento de Ingeniera. UNAP. Edmundo Corts Saavedra, Departamento Auditoria y Sistemas de Informacin. UNAP. Marianela Llanos Ortiz, Departamento de Ingeniera. UNAP. Patricio Berrocal Miranda, Estudiante de ingeniera civil industrial UNAP.
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Apuntes - Direccion Estrategica

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INGENIERA CIVL INDUSTRIAL FACULTAD DE INGENIERA Y ARQUITECTURA UNIVERSIDAD ARTURO PRAT

PROFESOR: ALBERTO ALEJANDRO MARTNEZ QUEZADA

FACULTAD DE INGENIERA Y ARQUITECTURA

Anlisis competitivo .......................................................................................................................................................................... 14 2.4.1 2.4.2 2.4.3 2.4.4 2.4.5

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FACULTAD DE INGENIERA Y ARQUITECTURA

Identificacin de alternativas estratgicas ............................................................................................................................................ 26 4.1

Estrategias de unidades de negocios ............................................................................................................................................31 4.2.1 4.2.2 4.2.3

4.3 4.4 5 5.1

Evaluacin y seleccin de estrategias ..................................................................................................................................................... 34

Anlisis de la Estrategia Competitiva ............................................................................................................................................ 39 5.2.1 5.2.2

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FACULTAD DE INGENIERA Y ARQUITECTURA

Organizacin de recursos a travs de los presupuestos .......................................................................................................... 53

Proceso de control estratgico ................................................................................................................................................................. 56 8.1 8.2

8.3 8.4 8.5 8.6

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FACULTAD DE INGENIERA Y ARQUITECTURA

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Establecimiento de la filosofa organizativa

Anlisis y previsin del entorno

Seleccin de la estrategia Cultura organizativa

Anlisis competitivo Definicin de la misin de la organizacin

Establecimiento de objetivos a largo y corto plazo

Identificacin de alternativas estratgicas

Evaluacin y seleccin de la estrategia

Anlisis interno de la organizacin

Proceso de establecimiento de objetivos Feedback

Equiparamiento entre la estrategia y la estructura organizativa

Estrategias funcionales, presupuestos, liderazgo y motivacin

Sistema de control estratgico

Profesor: Alberto Martnez Quezada

Sistema formal de direccin estrat gica mpresa {

Sistema informal de direccin estrat gica (Planificacin mergente)

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Aspectos filosficos Intereses Econmicos

Objeto de nuestra existencia Qu distingue a nuestra empresa

10. Qu consideraciones se tienen respecto a los stakeholders?

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Establecimiento de la filosofa organizativa

Anlisis y previsin del entorno

Anlisis competitivo Definicin de la misin de la organizacin

Establecimiento de objetivos a largo y corto plazo

Identificacin de alternativas estratgicas

Evaluacin y seleccin de la estrategia

Anlisis interno de la organizacin

Proceso de establecimiento de objetivos Feedback

Equiparamiento entre la estrategia y la estructura organizativa

Estrategias funcionales, presupuestos, liderazgo y motivacin

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Si no puedes medirlo no puedes gestionarlo

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