Universidad Nacional Autnoma

De Mxico

Facultad de Estudios Superiores

Acatln

Derecho del Trabajo II Profesora: Mara de los ngeles Nava Naranjo

Trabajo Ensayo sobre Negociando con el Diablo-Cuando negociar o cundo pelear- de Robert Mnookin

Bueno Oviedo Carlos Arturo Grupo: 2802

Introduccin

Cmo saber cundo negociar con aquellos Diablos que han afectado nuestros centros de inters o cundo debemos tomar las armas y defender dichos intereses. Aunque lo segundo siempre ser lo ms toda vez que nos es difcil sentarnos con esos diablos en busca de un acuerdo y porque siempre se busca ganar y que nuestra contraparte pierda, y en donde el sentido de venganza ser ms fuerte que nuestro sentido pragmtico. Pero como sabremos cundo pelear o cundo negociar, ser acaso cuestin de dejarlo a un volado, o es algo que se debe de analizar de ver los costos y beneficios que acarrara cada una de estas posibilidades. No acabndose ah tambin tendremos que tener en cuenta esos elementos que nos llevaron a ese anlisis de los costos y beneficios pues s fueron valorados de manera incorrecta o parcial, podramos llegar a la conclusin de que nuestra mejor opcin es el negociar, cuando en realidad no es as, o que hay que pelar en vez de negociar. Robert Mnookin en su obra Negociando con el Diablo-Cundo negociar o cundo pelear-nos muestra ante esta interrogante que el negociar puede traer mejores resultados que pelear. Ve a la negociacin como un gran mtodo en la solucin de conflictos, pero sin descartar la lucha. Nos presenta una serie de casos en donde la negacin fue el medio para resolver un conflicto, o no, y en donde pelar fue la mejor opcin o viceversa, sin que sea un manual en el sentido de la palabra, con estos casos Mnookin nos ensea a como ser un negociador a ms puro estilo de Harvard.

Negociando con el Diablo

Debe usted negociar con el Diablo? Pregunta que para ser resuelta pueda implicar una lucha interna en donde uno puede confrontar a sus propios demonios, pues uno debe negociar y conceder a ese Diablo lo que l quiere o se debe pelar, resistir, hacer valer nuestros derechos e intereses. Pero qu se debe entender por Diablo, obviamente no podemos referirnos a la figura bblica de aquel ente que representa el mal encarnado, ngel que desobedeci el poder divino y fue desterrado del cielo, para Rober Mnookin autor de Negociando con el Diablo; Cundo negociar o cundo pelear el Diablo es un enemigo que lo ha perjudicado intencionalmente a usted en el pasado y parece dispuesto a perjudicarlo en el futuro (Rober Mnookin, 2010, p. 11). Ante la pregunta el autor nos habla que antes de emprender medidas coercitivas como la guerra o el litigio debemos sopesar la posibilidad de negociar. Negociar no significa sacrificar lo que es ms importante para usted. Slo requiere que usted est dispuesto a sentarse con su adversario a ver si pueden hacer un trato que le convenga ms que la mejor alternativa disponible. (Rober Mnookin, 2010, p. 14). Pero antes de poder establecer la posibilidad de negociar debemos identificar las trampas negativas que nos hacen ver la negociacin como algo poco viable siendo esta la mejor va, y evitar tambin aquellas trampas positivas que nos hacen ver la negociacin como algo bueno cuando no lo es. Para entender mejor este planteamiento, abordaremos el conflicto de Bikuta, planteado por Rober Mnookin. En donde el presidente de una empresa norteamericana se enfrenta ante el

plagio de propiedad intelectual y competencia desleal de su socio comercial Birikuta, una compaa japonesa. Ante tal problema usted se siente traicionado y busca pelar, pero antes de tomar una decisin, le informa a personas cercanas a usted, y tras una pltica con ellos se encuentra ante el dilema de negociar toda vez que la toma de decisiones plantea tres retos: evitar las trampas emocionales, que nos llevan a la toma rpida e insensata; el analizar los costos y beneficios; y abordar nuestros problemas ticos y morales. Dichos problemas pueden ser abordados de maneras diferentes por cada persona todo depender de nuestra forma de razonar, ya sea esta intuitivamente o analticamente. El primero detecta claves no verbales y hace evaluaciones rpidas, pero es arbitrario y selectivo El sistema analtico, por otro lado, es disciplinado y ms sistemtico. (Rober Mnookin, 2010, pp. 30 y 31). Plantendonos ahora la pregunta de Qu sistema usar para enfrentar al enemigo?. Ahora a raz de la pltica con personas cercanas a usted se da cuenta que el mejor sistema es el analtico, y que los razonamiento intuitivos no son siempre ciertos. Y permite identificar las trampas negativas y positivas. Rober Mnookin (2010), identifica a las trampas negativas y positivas respectivamente las siguientes: El tribalismo, implica un llamado a la identidad de grupo,.., se apoya en caractersticas compartidas, tales como estructuras familiares o de parentesco, idioma, religin, raza, etnia o historia comn. En el extremo opuesto est la trampa del universalismo, que supone que todas las personas son esencialmente iguales y subestima la importancia de las diferencias producidas por la cultura, la historia y la identidad de grupo.
4

La satanizacin, es la tendencia a ver al otro lado como malo, el extremo opuesto: racionalizacin contextual. , se comprende mejor como producto de las presiones externas.

La deshumanizacin, implica ver al enemigo como por fuera del orden moral, menos que humano. La trampa opuesta implica una oportunidad para rehabilitacin y redencin.

El moralismo y la presuncin de rectitud producen una tendencia a ver al otro lado como completamente equivoco, mientras que uno es inocente y meritorio. La trampa opuesta es la tendencia a suponer que en todo conflicto hay culpa en todos lados y que se debe compartir la carga de la responsabilidad.

La trampa suma cero implica ver al mundo como una competencia: cuando un lado gana, el otro lado tiene que perder. La trampa opuesta es la suposicin ingenua de que el ganar es siempre posible.

La trampa pelear o huir implica comportamientos aparentemente opuestos, pero ambos son reacciones automticas. La trampa opuesta est en el apaciguamiento, negociar.

La ltima trampa, el llamado a la batalla implica una figura poltica, un ejecutivo de negocios o un miembro de familia que moviliza sus tropas para pelar por una causa justa contra el mal. El extremo opuesto, un llamado a la paz, , casi todo conflicto puede evitarse o terminarse mediante iniciativas sensatas en busca de la paz. (pp. 32,33, y 34). Ahora bien con relacin a esta trampas y como ya se haba dicho lneas arriba stas nos

harn ver a la negociacin como algo malo, y las positivas nos harn ver a la negociacin como lo ms acertado, siendo que esto nos puede llevar al error, la decisin de lidiar con el problema
5

depender de cada uno de nosotros. Ahora para poder evitar es necesario reconocer y admitir su existencia, para despus analizar de manera cuidadosa el problema. Volviendo con el caso Birikuta, el autor nos maneja aun personaje mtico del cine, el seor Spock, mitad vulcano y mitad humano, el cual era famoso por poder controlar sus pasiones humanas y poder ver todo de manera objetiva y lgica. Este personaje nos har ver los problemas de una manera clara, nos har ver los nmeros, ver los costos y beneficios de la negociacin o de la lucha. Para el caso concreto nos hace ver la posibilidad de ver los distintos intereses de cada lado, de ver las debilidades en caso de una ruptura de relaciones por parte de nuestro contrario, y usarlas en favor al momento de negociar, igualmente nos hace ver nuestras debilidades y poder blindarlas a tiempo. Identificar nuestras alternativas al negociar y sus posibles resultados, los costos de la misma y su posible concrecin. Pero a toda lgica estar siempre nuestra moralidad, qu pasa cuando un principio moral es altamente importante para nosotros, debemos ignorarlo para negociar y as dar legitimidad a lo hecho por nuestra parte contraria, que vea que lo que ha hecho es algo bueno y as darle nuestro consentimiento tcito a seguir realizndolo. Es posible que no, y es donde se basa esta negociacin con el diablo, entre la tensin fustica del pragmatismos con nuestros principios. Tal fue el caso de Natan Sharansky, prisionero poltico que se neg a negociar con la polica secreta rusa, la KGB, debido a sus principios morales. Pero hay que ver que un anlisis como el de Spock sera inaplicable en estos casos, ya que comprenden la parte ms humana de una persona, resalta su razonamiento intuitivo que nos gua a la respuesta que nosotros consideramos como la ms acertada y correcta, y la cual puede llegar a ser vista como tal, pero
6

qu pasa cuando t no eres el que resentir todos los riegos de no negociar, qu pasa cuando tus decisiones afecten la vida de las dems personas. En el caso opuesto tenemos a Rudolf Kastner, lder judo en la Hungra ocupada, que eligi negociar con los diablos nazis. Pero antes de considerar su decisin como algo errneo habr que ver como clculos sus costos beneficios, y ante la situacin que se viva durante la segunda gran guerra, l vea en la negociacin la nica manera de salvar la mayor cantidad de vidas judas, busco un bien mayor sin importar los medios. Cmo hubiera usted reaccionado, cmo poder salvar estas vidas si no fuera por medio de la negociacin, sus alternativas serian pelear, huir o esconderse, cosa nada fcil si se tiene en cuenta que eran miles las personas que habra que movilizar. Entonces habr que hacer a un lado nuestros principios morales para atender al pragmatismo y con ello tener que negociar con el Diablo. Para estos casos en que uno no tiene una mejor alternativa que la de negociar con el diablo se pueden observar tres lecciones a aprender: Si negocia con el diablo, desarrolle alternativas. Las necesitar si el trato no produce resultados; Si negocia con el diablo, apunte a ganar en grande. De otro modo ser juzgado duramente por la historia-y por su propia gente. Pueden incluso satanizarlo; Si le miente al diablo, no se crea sus propias mentiras. (Rober Mnookin, 2010, p. 107). Veamos ahora otra historia sobre negociacin con los Diablos nazis, en esta ocasin el dilema le correspondi a Winston Churchill, primer ministro britnico durante la segunda guerra mundial, quien considero seriamente el negociar con Hitler, a fin de alejar los horrores de la guerra de Gran Bretaa.
7

Deliberacin que no podra tomar solo, al ser un Jefe de Estado, estuvo acompaado de un consejo de guerra, que durante tres das discuti la posibilidad de negociar con la Alemania nazi. Y como todo buen consejo siempre estarn los dos extremos, es que quiere negociar y el que no quiere negociar e ir a la luchar, as como el punto medio. Ahora tomando en cuenta la decisin de Churchill, sobre rechazar categricamente la posibilidad de negociar y continuar con la lucha, toda vez que su balanza de costos y beneficios estaba totalmente inclinada hacia mayores costos y menores beneficios, siendo que un acuerdo llevara a un desarme en favor de la dominante Alemania, tenan el temor de convertirse en un estado esclavo, pero habr que ver que para tomar esta decisin influy mucho la comprensin que tena Churchill de Hitler, al verlo como un megalmano que buscaba la dominacin del mundo. Un problema al que se puede enfrentar al tomar una decisin por ayuda de un consejo, es que al tratar de explicar nuestras inclinaciones, nos puede llevar a un cambio de opinin, pero a pesar de esto nos hace pensar mejor las cosas antes de tomar una decisin. No podemos ver al futuro para poder ver si estamos haciendo lo correcto, una decisin prudente puede resultar perjudicial; y una decisin estpida puede tener un buen resultado: usted puede estar de suerte. (Rober Mnookin, 2010, p. 134). Tampoco se trata de dejarlo todo a un volado, habr que sopesar bien nuestra decisin no podemos dejarnos ir por esta vida tomando decisiones al azar. Ante esto se puede ver la decisin de Churchill como algo heroico, la decisin de pelar contra el mal, pues un hroe no negocia, pelea hasta la muerte si es necesario. Pero puede ser de igual forma considerado el negociar con el diablo como algo heroico. Para poder discernir esto

veamos que paso en el caso de Nelson Mandela y sus negociaciones para lograr un equilibrio en Sudfrica y eliminar la poltica del apartheid. En 1985, durante su arresto como prisionero poltico Nelson Mandela, consideraba la posibilidad de iniciar negociaciones secretas con el diablo, secretas toda vez que no podan conocer dicho inters los dems miembros de su partido ANC, pero en conflictos tan largos como el sucedido en Sudfrica, ambas partes ven con recelo la negociacin, un problema clsico de los conflictos prolongados. Los adversarios establecen precondiciones para negociar que requieren que el otro lado sacrifique casi todo su poder negociador Naturalmente, ninguno acepta esto y el conflicto simplemente persiste. (Rober Mnookin, 2010, p. 138). Pero en su conflicto para decidir si negociaba o no con el diablo, se presentaron varios conflictos morales, el primero era cambiar el plan de accin que vena siguiendo su partido, y el otro era asumir el liderato de su partido cuando este se llevaba de manera colegiada, cuestiones para las que no se consideraba legitimado. Ante el dilema simplemente decidi echar un volado, un ave mara, esperando estar en lo correcto y que su intencin de negociacin clandestina con el gobierno fuera bien recibida, confiado en hacer lo correcto, tom la iniciativa que a la larga funcionaria para entablar las bases de negociacin con el gobierno. Con el aumento de los actos violentos y manifestaciones por parte de pueblo sudafricano en contra de la poltica del apartheid, recibi un gran apoyo por parte de la comunidad internacional lo que contribuyo que ante tal presin el gobierno aceptara la invitacin a negociar de Nelson Mandela.

Las diferencias eran muy grandes, con cuatro puntos de inters: la lucha armada, la alianza entre el ANC y el partido comunista, la meta de que gobernara la mayora y la idea de una reconciliacin racial. Pero ante estos temas Mandela no cedera pero tampoco atacara quera escuchar a su contrario y as poder llegar a un acuerdo. Ante la renuncia de Botha a la presidencia y la llegada de F.W. de Klerk, es como la negociacin entre Mandela y el gobierno pudo rendir frutos, pues de Klerk a diferencia de su antecesor era alguien sumo pragmtico y que vea la necesidad de negociar. Dentro de las concesiones que otorgo al gobierno para poder entablar plticas de negociacin, se encontr la liberacin de varios presos polticos entre ellos Mandela, y por parte de Mandela sus concesiones consistieron en aplacar las movilizaciones sociales. El resultado de la negociacin fue algo impresionante, fue un acuerdo ganar-ganar, pues por lo que respecta a Mandela el prevaleci en las cuestiones polticas, consiguiendo un gobierno por mayora, y de Klerk prevaleci en los asuntos econmicos, al proteger la propiedad privada de la personas blancas durante el rgimen del apartheid. Y el ms importante fue que el apartheid haba desaparecido y la igualdad de derechos para negros y blancos. Por lo tanto es algo heroico el negociar con el diablo, podramos decir que s, pero claro todo depender de nuestro hroe en este caso Mandela, que en si por sus simples caractersticas personales se le puede dar dicho ttulo, pero adems l era alguien que odiaba la violencia pero la vea como algo necesario, rechaz la idea de que o slo se negocia y slo se pelea, y que al negociar persuades al enemigo obteniendo con ello un gran beneficio. Pero no hay que olvidar el mrito de la contra parte de Klerk fue decisivo en que dichos cambios pudieran llevarse a cabo, pues a pesar de no tener una buena relacin personal cayendo
10

en la antipata, ninguno de los dos permiti que sus sentimientos personales se interpusieran en la forma de tratarse. Cuando era pragmtico negociar, negociaron. (Rober Mnookin, 2010, p. 174). Qu pasara en aquellos casos en los que la negociacin se compone de varias partes, cada una con intereses distintos, y donde la intervencin de un mediador fue necesaria. Como primer caso presentado por el autor esta la guerra entre dos empresas de computadoras IBM y Fujitsu, para no ser extensos en el asunto, la cuestin principal versa en el robo y uso ilegal de software de Fujitsu en contra de IBM. Ante los primeros problemas que resultaron de esta situacin se realiz una negociacin entre las partes, el cual fue roto en corto tiempo generando el sentimiento de traicin por parte de Fujitsu y por IBM se perdi la confianza hacia Fujitsu. El principal problema que presento este asunto fueron las lagunas en la ley de propiedad intelectual, que para la poca no estaba preparada para regular, sistemas operativos y software, ante tal situacin se propuso llevar el tema para su solucin mediante Arbitraje comercial. Mtodo muy usado para resolver cuestiones entre importantes actores econmicos sin la necesidad de recurrir a los tribunales, en l intervienen dos rbitros uno designado por cada parte, para representar sus intereses. Existiendo un tercer arbitro que acta como presidente. Pero este arbitraje no traa los resultados esperados, se estaba convirtiendo en un proceso largo e ineficaz, toda vez que mientras duraba el arbitraje, las partes seguan realizando las conductas que los llevaron al mismo, IBM segua demandando y Fujitsu copiando ms programas.

11

Para lo cual las partes se someten a un proceso de mediacin, muy distinto al arbitraje, pues en este los rbitros de cada parte fungen como mediadores y buscan llegar a un convenio que beneficie a sus representadas. Proceso que sirve para solucionar conflictos en donde existen dos o ms partes con intereses no compatibles, y en donde existe un mediador que las invita a llagar a un acuerdo y as poder terminar el conflicto. Mtodo que es muy eficaz para solucionar problemas laborales, como fue el caso de la Sinfnica de San Francisco, en donde cada parte Orquesta, Administrador, y Gerentes Financieros termina satisfecha, para lo cual el mediador a travs de una entrevista con cada una, conoce sus intereses para poder as llegar a un modelo o plan de solucin que se implementara para poder resolver el problema. Por lo que respecta a los diablos familiares estos presentan distintos problemas, pues al ser un problema nacido del seno familiar, tienden a ser problemas cuyas races son largas, y en donde se sataniza al contrario por llevar un sentimiento de traicin. En el caso del divorcio presentado por el autor, en este ni siquiera se pudo llegar a una negociacin por lo resentido que estaban cada una de las partes, la primera por sentirse abandonada y sola en el matrimonio y el esposo tomo por traicin la intensin de su esposa el querer divorciarse. Y en donde la negociacin pudo haber sido una mejor alternativa que el recurrir a una decisin judicial. Ahora como alguna vez nos lo dijeran nuestros maestros de civil, en lo relativo a sucesiones, muchos de los problemas generados de estos juicios seran evitados con la realizacin de un buen testamento, tambin nos dijeron que en esta clase de juicios los familiares se dan con todo o es imposible llegar a un acuerdo, tal como el caso presentado por el autor
12

Robert Mnookin, en donde tres hermanos pelean sobre el que hacer de una casa de vacaciones en la playa, que les fue dejada en copropiedad. Antes de recurrir a los abogados, intentaron la medicin para lidiar el problema, para el proceso el mediador tuvo que or los diferentes intereses de las partes, los cuales eran muy distintos, una quera vender, otra quera conservar el bien y la tercera es el buen hermano que siempre quiere que todo se solucione de la mejor manera. Como se dijo lneas arriba, estos problemas tienen sus races bastantes largas, tal fue el caso de este pleito entre hermanos, dos de las partes generaron resentimiento por muchos aos, lo cual ocasion muchos problemas para la mediacin ya que ambas estaban cargadas de trampas negativas, lo que requiri sanar su relacin de tal manera que se pudiera llevar la mediacin. Por lo tanto, se debe negociar con el diablo?, al respecto el autor nos dice que No siempre, pero ms frecuentemente de lo que uno pensara. (Rober Mnookin, 2010, p. 329). Esto como nos dice es difcil, ya sea por las distintas trampas negativas y las emociones que nos predisponen a pelear, o por un principio moral. Entra aqu la disputa entre principio y pragmatismo, eleccin fuerte pues aunque el pragmatismo nos lleve a la solucin del problema o la minimizacin de los daos, pues ser doloroso toda vez que uno puede tener la sensacin de que la justicia requiere ms que una resolucin pragmtica, requiere condena. (Rober Mnookin, 2010, p. 329). Para ello habr que tomar cuatro orientaciones: El comparar sistemticamente los posibles costos y beneficios; Evaluar las alternativas y pedir consejo; Hay que favorecer a la negociacin pero no ciegamente y Si su decisin es tomada a nombre de otros, no hay que permitir que nuestros principios morales invaliden una evaluacin pragmtica.
13

Conclusin

Negociando con el Diablo, de Roberth Mnookin, es un buen libro que nos ensea como llevar la solucin de conflictos, muy fcil de entender y adems entretenido con los diferentes tipos de problemas abordados por el autor. Nos permite ver como es el problema y como hubiera sido de manera hipottica, si los actores de los mismos hubieran implementado sus tcticas de negociacin. Nos ensea que ante todo problema este se debe analizar de la manera ms lgica y objetiva, as como identificar las posibles trampas que podran llevar a una mala negociacin. En mi opinin es un excelente libro para un abogado, ya que como me dira un maestro el abogado es el nico feliz con los problemas ya que no bastndole los suyos le encanta solucionar los problemas de otros. Por lo tanto este libro nos permitir ver cada problema que sea presentado por un cliente y al estar obligados de darles la mejor solucin y consejo posible, nos har ver la negociacin como una solucin a la que no debemos rehuir. Y en caso que sea as nos permitir entablar todos los intereses de las partes en conflicto, ver los costos y beneficios y as poder redactar un convenio que proteja el inters de las partes, y poder establecer la mejor manera de llevarlo a la prctica. Referencias Mnookin, Robert (2010). Negociando con el Diablo, Cundo negociar o cundo pelear. Mxico: Grupo Editorial Norma.

14

15