La administracin del tiempo.

El tiempo es precedero, es un recurso escaso, totalmente inelstico, no es almacenable ni se puede guardar, es el recurso ms valioso que poseemos. Toda persona que desempea tareas de responsabilidad es consciente que, en ocasiones, se les hace perder un tiempo del que no disponen, lo que les lleva a no poder realizar con eficacia sus principales objetivos. En una situacin laboral como la actual, los hombres y mujeres de la empresa, son plenamente consientes que tienen que desarrollar mejor que nunca su trabajo y evitar que las redistribuciones de tareas ejecutivas, que conllevan las restructuraciones, incidan lo menos posible en la organizacin, y garantizan as su puesto de trabajo. La mayor parte de directivos y mandos convienen en que no disponen de tiempo suficiente para desempear las principales y ms importantes tareas de su trabajo diario. Una gran parte de tiempo lo desaprovechan en actividades baldas o pocos productivos. Para contrarrestar la falta de tiempo, prolongan su jornada laboral pensando, errneamente, que para cumplir bien con su tarea, han de pararse mucho tiempo realizndola. El tiempo en el corto plazo. La tirana del tiempo en el presente se ilustra con las siguientes conclusiones: poqusimo tiempo para pensar perspectivas slo de corto plazo (planeacin inadecuada, falta de fe en el futuro). El miedo a la ambigedad (extensin excesiva a los detalles, miedo a perder el control). Frente a estos problemas la solucin inmediata y efectiva es la de confeccionar listas de actividades en el tiempo. El consejo de Lvy Lee a un magnate del acero estadounidense fue: Escriba todas las noches las seis tareas ms importantes en orden prioritario. -Todas las maanas comience con la tarea nmero uno y termnela, siga con la nmero dos y as sucesivamente. Al final del da... Rompa la lista y comience de nuevo. El magnate utiliz el plan y le pag a Ivy Lee el equivalente actual de US$ 100.000 por tan buen consejo. (Aunque tcnicamente el consejo parta del irreal supuesto de que el ejecutivo controlaba el tiempo). Con este ejemplo, se intenta demostrar la importancia del tiempo, a la vez de que la solucin de su escasez es fcil de alcanzar y provoca grandes beneficios.

Por su parte Edwin Bliss ha propuesto una solucin similar a la de Lee: Cada noche elabore una lista de las diez cosas ms deseables por hacer (aunque algunas no lograr hacerlas). Dedquele parte de la maana a dos de las actividades prioritarias de la lista. Trate de terminarlas. Si le sobra tiempo, siga con las otras. Esta regla se llama 80-20 (Ley de Pareto), porque hay que dedicar el 80% del tiempo al 20% de los problemas, que son los ms complicados. Joseph Trickett propone un mtodo analtico que consiste en registrar las actividades que se realizan en un cargo, despus se clasifican segn su importancia o urgencia, en seguida se vuelven a clasificar segn la posibilidad de delegacin a determinada persona y las que no son delegables. Finalmente se hace un cuadro de relaciones (personas a las que hay que ver todos los das, frecuentemente, regularmente y con poca frecuencia). Los datos de este ltimo cuadro se llevan al primero y con toda esta informacin procesada se puede hacer una agenda que contemple todos los factores. Peter Drucker, el gran "gur" de la administracin norteamericana es tambin el gran "gur" de la administracin del tiempo y trat este tipo de problemas en su oportunidad, aconseja que se hagan las siguientes preguntas: Qu asunto no necesita hacerse? Qu asunto puede ser ejecutado por otra persona? Qu hago yo que desperdicia el tiempo de los dems? Para Drucker, el gerente competente es aquel que es "capaz de trascender el flujo de los acontecimientos actuales, proyectarse sobre el presente y visualizar el pasado y el futuro". La delegacin es parte vital de la administracin del tiempo y los consejos son: delegue lo rutinario, delegue las actividades en las cuales se encuentra en desventaja y realice aquellas en que la ventaja diferencial es mayor. La ventaja diferencial es la diferencia entre el nivel estimado de desempeo propio y el de la persona que puede delegar. As por ejemplo, el nivel de desempeo del gerente X puede ser 100 y el de A (quien lo podra reemplazar) es de 90 (en la actividad1), la ventaja diferencial es de 10 en este caso, con respecto de B puede ser de 40 (en la actividad2) si el gerente tiene un nivel de 90 y el Sr. B uno de 50. En otro caso puede ocurrir que el gerente tiene un nivel esperado de rendimiento de 70 mientras que el posible reemplazante Sr. C tiene un rendimiento de 100. En estos caso la ventaja diferencial ser un factor a considerar, as como la naturaleza de la actividad. Aunque este mtodo propuesto por Drucker presenta varias dificultades prcticas, es de utilidad para analizar la delegacin. Alec Mackenzie, discpulo de Drucker, ha diseado otros procedimientos que comienzan con el anlisis del temporal y la distribucin ideal de ste.

A la tirana del tiempo hay que imponerle la tirana de la razn y controlar el tiempo para crear lo que se denomina "tiempo discrecional" aunque se reconozca que una parte del tiempo est siempre sin control posible. El grave problema que se presenta con el tiempo discrecional es que se presenta fraccionado e impide la necesaria concentracin para resolver problemas complejos. Para unificar el tiempo discrecional hay que lograr el aislamiento, el retiramiento (fuera del trabajo), la reservacin de trozos de tiempos y la proteccin del tiempo ptimo (tiempo en el cual se alcanza el mximo de creatividad, para algunos la maana, para otros, la noche o la tarde). As por ejemplo, un acadmico debe usar su tiempo ptimo para pensar, leer y escribir, mientras que la correccin de pruebas queda para los tiempos de menor rendimiento (generalmente en las noches). La delegacin, es un instrumento esencial en el uso del tiempo y puede ser de 8 tipos: 1. Estudie el problema, dme los datos. Yo tomare la decisin. 2. Dme las alternativas viables, yo escoger una. 3. Recomiende un plan de accin para mi aprobacin. 4. Comunqueme que piensa hacer. No lo haga sin mi aprobacin. 5. Djeme saber lo que piensa hacer. Hgalo a menos que reciba orden en contrario. 6. Proceda. Djeme saber qu hizo y cunteme como resulta. 7. Proceda. Comunquese conmigo slo si su plan no resulta. 8. Proceda, sin consulta adicional alguna. A modo de ejemplo, Dwigth Eisenhower es presentado como un buen administrador del tiempo, capaz de no tomar una decisin o decir cuando una decisin era incorrecta o cuando se trataba de un asunto secundario. Siempre tuvo tiempo. La procrastinacin. La procrastinacin no es una palabra espaola, pero es de necesario uso, ya que se refiere a una costumbre muy latina (aunque el autor la califica de universal): dejar para despus lo que hay que hacer ahora. Entre las tcnicas para superar la procrastinacin est las siguientes: fijarse plazos pare empezar, crear impulso o mpetu; recompensar los avances logrados; incluir a otros en la recompensa (por ejemplo a la familia); anticiparse a los hechos (especialmente impedir que el tiempo manipule a la persona), etc. El tiempo hay que considerarlo siempre en relacin a objetivos, es la nica forma de darle un sentido productivo. La planeacin es, en ltima instancia, el uso racional del tiempo y debe expresarse en metas y objetivos con sus correspondientes indicadores para que el tiempo no transcurra en vano. La administracin del tiempo a largo plazo.

El pasado puede ser tan esclavizador como el tiempo presente. La presencia del cambio es parte del tiempo y rechazar el cambio es como rechazar el transcurso del tiempo. La obra contiene numerosas ilustraciones de casos de rechazo al cambio, el del almirante Sims que propuso cambios en la artillera naval norteamericana y fue reiteradamente rechazado, porque supona ineficiencia de la marina americana. El caso de Ignaz Semmeweis, mdico hngaro que descubri la importancia de la higiene rigurosa en los hospitales y logr bajar la tasa de mortalidad en una maternidad de 12% a 1%, pero como su proyecto era atentatorio a la dignidad profesional de los mdicos, se rechaz. Despus de la muerte de Semmmelweis el procedimiento fue redescubierto por el mdico ingls Lister, quien logr imponerlo 40 aos despus. La delegacin vuelve a estudiarse en esta Gua, desde la perspectiva del largo plazo. Las tensiones del cargo tienen directa relacin con el uso del tiempo, las causa son las exigencias inadecuadas, las sobrecarga de exigencias, las exigencias contradictorias o conflictivas provenientes de varias personas y las exigencias desconocidas o inciertas. Las tcnicas para manejar estas tensiones van desde la fuga, al retiramiento o la respuesta al poder y la autoridad, hasta el enfrentamiento a esas situaciones. Jams el silencio es una solucin. El autor presenta "tcticas para sobrevivir". Para reducir el dominio del pasado y del presente y especialmente, para enfrentar el futuro hay que establecer objetivos. Estos objetivos pueden ser trimestrales, innovativos, de crecimiento y de mantenimiento, tienen una finalidad personal dentro de la organizacin. Alan Lakein va ms lejos y propone metas para toda la vida, comenzando por cualquiera que se le ocurra, hasta precisarlas en la realidad. A continuacin defina lo que pretende alcanzar en los prximos seis aos y despus qu es lo que hara Ud. si sabe que su vida restante es de seis meses. De esta manera se llega a lo actual y se entiende que "el viaje ms largo comienza con el primer paso". El autor propone diez consejos prcticos para superar el ansia producida por el transcurso del tiempo, los que constituyen un recetario de sentido comn de cmo darle sentido a la dimensin del tiempo. La carrera hacia el xito, meta de todo gerente americano, es analizada en relacin al tiempo. La necesidad del logro o del poder son discutidas como enfoques distintos. Los perodos de la vida laboral se clasifican en funcin de los estados de la carrera. A los cuarenta aos, la sociedad norteamericana,

orientada hacia la juventud considera a un gerente de esa edad como "menos promisorio". Finalmente, el autor sostiene que la tica activista fomenta las tareas constantes y la culpabilidad cuando no se tienen. El consejo es darle menos valor al da de hoy y ms al futuro. El tiempo tiene que ser abierto, sin estructuras, aunque ello parezca aterrador. El esclarecimiento del presente en funcin del futuro es imprescindible, aunque hay que ser devoto de los acontecimientos actuales. El autor finaliza su obra con la siguiente reflexin "el tiempo es mucho ms que dinero: es la sustancia de la vida". El libro, con una atractiva seleccin de elementos grficos, chistes e historietas seleccionados que tienen como meollo el tiempo, hacen la lectura fcil, interesada y con un gran contenido operativo.