Sistemas Administrativos Estructuras y Procesos Fulao1

Coordinadores:
Juan C. Gmez Fulao Fernando G. Magdalena

M B y colaborador* colaboradores
Coordinadores G O M E Z FULAO , J. C. - M A G D A LE N A , F. G. Coautores AR O STEG UI, A. O . - BARRIENTOS, J. W . - B L A N C O , I. C A M A R O T T I, P. - D R O VETTA, M. S. - FOVAKIS, A. FUCARACCE, J. R. - G H IG L IO N E , L. M. - G O M E Z FU LAO , J. C. G O N Z A L E Z PADILLA, H. G. - M AG D ALEN A, F. G. - M O L E O N , R. C. NIEVAS, G. R. - RO M ERO , D. j. - SEGADE, J. L. SILVA, A. R. - S O TO M A Y O R , S. B.
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
ESTRUCTURAS Y PROCESOS-
EDicionEs mnccHi
BUENOS AIRES - BOGOTA - CARACAS MEXICO, DI
I.S.B.N.: 950-537-487-9 Todos los derechos reservados Hecho el depsito que marca la ley 11.723 MACCHI GRUPO EDITOR S.A. 1999 by EDICIONES MACCHI Crdoba 2015-(1120) Tel. y Fax (54-11)4961-8355 Alsina 1535/37-(1088) Tel. (54-11)4375-1195 (lneas rotativas) Fax (54-11)4375-1870 Buenos Aires -Argentina http://www.macchi.com E-Mail:info@ macchi.com
Se termin de imprimir en el mes de Julio de 1999, en los talleres de, G A M A Produccin Grficas (G P G ), Martn Rodrguez 545 (1159), Buenos Aires.
I I tlm-i lu ili* iiHipii-dml de esta obra comprende para su autor la facultad exclusiva de ilit)|itilit>i di clin, publicarla, traducirla, adaptarla o autorizar su traduccin y reproducirla fli i uili|ii)ri loimn, total o parcial, por medios electrnicos o mecnicos, incluyendo lulnt uplii, iu p iii xerogrfica, grabacin m agnetofnica y cualquier sistema de iiliiiiu i'Mitinii'Mlo de informacin. Por consiguiente ninguna persona fsica o jurdica est liu ii IIihIii pun r invitar los derechos precitados sin permiso escrito del autor y del editor.
I ,t* Inh m loi'vs Hvnn reprimidos con las penas de los arts. 172 y concordantes del < nilt(n 1 't-iml (urls. 2, 9o, 10, 71,72 de la ley 11.723).
KMIKHSA ADHERIDA A LA CAMARA ARGENTINA DEL LIBRO
PALABRAS DEL DIRECTOR

Cuando se proyecta el ordenamiento de la enseanza de la Administracir con el propsito de formar graduados en esta disciplina, es necesario imagi nar un proceso secuencial que, junto con otros conocimientos igualmente ne cesados, vaya creando las aptitudes y conductas propias de esos profesiona les. Quienes se acercan a estos estudios carecen en la mayora de los casos de toda informacin vlida acerca del significado correcto del trmino, aunque ta vez saben ms del destino de los egresados que de la complejidad de los ele mentos que hay que reunir para llegar a tal destino con las mejores posibilida des de xito. Por todos estos motivos, hay que ser cautelosos y ordenados cuando se es tructura la enseanza especfica y empezar por definir los conceptos bsicos, buscando su ejemplificacin en situaciones que puedan conocer los alumnos poi anticipado y llevndolos progresivamente a identificar esos mismos conceptos en otras realidades ms complejas, donde estn igualmente comprendidos. Cumplida esa etapa, llega la ocasin de aprender a dar forma a las organi zaciones, estableciendo las distintas maneras de crear sus estructuras y los pro cedimientos para posibilitar el cumplimiento de los objetivos que fueron deli neados con anterioridad. Quedar as debidamente armado todo el andamiaje sobre el cual se desarrollarn los planes especficos correspondientes a cada organizacin en particular. Llegados hasta aqu, corresponde hacer ciertas consideraciones preventivas que tienen que ver con los lugares y las personas involucradas en cada uno de los organismos. En efecto, todos ellos son distintos, se desarrollan en mbitos que pueden diferir mucho entre s en tamao, objetivos, contextos y elemen tos humanos. Factores como stos deben ser cuidadosamente tenidos en cuenhi en I. i'ln boracin de textos para estudiantes del nivel superior. Si bien los fuiidniinJiilim no cambian, es bien diferente referirse a grandes corporaciones, <1 ciiU'n mwillrt nos y pequeos, a entidades sin fines de lucro o , 1 Id iidmlnlslrrirlftii pblicu,
VI
Tambin se modifica el enfoque de acuerdo con el medio econmico en que sti acta, puesto que las organizaciones son parte del mismo. Y qu no iIreli ild ambiente cultural! Todos los pases, y aun sus partes componentes, tienen modalidades, tradli iones, historia, costumbres, cuya gravitacin es muchas veces decisiva en el i oiii|n nI,milenio de los individuos, dentro y fuera de los organismos, pero siem|ne liilluyeiido en ellos. ( ' <>1 1 l<iilos eslos conocimientos bien consolidados, recin es posible, y nei ennilo, lu io<lu<irse al estudio de un herramental ms elaborado y, especial mente, eiilienlai a los estudiantes con el anlisis y la discusin de las nuevas IIimi Imiu i|iie se van perfilando en el horizonte de las organizaciones, alguiwn ile ellnn fi|lenas esbozadas hasta ahora. I Me libio quiere servir para cumplir esas metas. Para ello se reuni un IniHii minelo de coautores, todos docentes de las materias aqu comprendidas. I lut|ni ii i iiliiilnni su propsito no ha sido fcil, por lo cual deben sentirse ahora m IM ui Iimu ni linbeilo alcanzado, y enriquecido as la C o le cc in de AdminisI i a i IC iii de I dlcloiH'is M acchi. ililiilt i ile
A
l e ja n d o
C e s a r G eli
LOS COORDINADORES
J
uan
C arlos G
mez
F ulao
Doctor en Ciencias Econmicas (UBA). Profesor asociado regular a/c de la IV ctedra y coordinador en distancia de Sistemas Administrativos en la Facultad de Ciencias Econmicas de la UBA. Profesor Titular de Control y Planificacin Financiera de los Bancos en la es cuela de posgrado en la Universidad de Siena (Italia). Asesor en gestin acadmica y de especializacin en posgrado en la Facultad de Ciencias Econmicas de la Universidad Nacional de Lomas de Zamora. Director acadmico de posgrado en la Facultad de Derecho y Ciencias Socia les de la UBA y del Colegio de Abogados de San Isidro. Profesor titular de Comportamiento Organizacional en la Maestra en Adminis tracin de Negocios (MBA) de la Universidad Tecnolgica Nacional. Profesor titular de Organizacin de Empresas en el posgrado en Asesora Ju rdica de Empresas de la Universidad Notarial Argentina. Profesor acadmico de Estructura y Sistemas en la Universidad Empresarial Si glo 21 de la ciudad de Crdoba. Director de posgrado y doctorado en la Facultad de Economa y Administra cin de la Universidad de la Marina Mercante.
F ernando G . M
agdalena
Contador Pblico (UBA). Licenciado en Administracin Diploma de Honor Facultad de Ciencias Exonmicas (UBA). Profesor asociado a cargo de la ctedra Sistemas Administrativos (UBA). Titular del Estudio F. Magdalena y Asociados. Asesor y sndico de sociedades. Autor de libros de 1 ; \especialidad: Administracin firnt'ttt!, ilc administracin. Sistemas Administrativos, y
LOS AUTORES
A
ngel
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A rostegui
Licenciado en Administracin y Contador Pblico (UBA). Ha cursado el posgrado de Especializacin en Administracin Financiera (UBA) y ha realizado cursos de perfeccionamiento docente. Profesor de Sistemas Administrativos en la Facultad de Ciencias Econmicas (UBA), de Teora de la Administracin en la maestra de Derecho Empresario en ESEADE, y de Estructura y Sistemas en la Universidad Hebrea Argentina Bar Iln. Asesor y contador en varias empresas de plaza. Sndico en convocatorias y quiebras.
J
orge
a s h in g t o n
B a r r ie n t o s
Licenciado en Administracin (UBA). Profesor adjunto de Sistemas Administrativos (UBA), de Comportamiento Organizacional (Universidad de Palermo) y de Organizacin de Empresas (Univer sidad del Salvador). Disertante e investigador del comportamiento de las organizaciones. Obtuvo una mencin especial por su trabajo Investigacin estructural en el Concurso El Cronista para estudiantes universitarios en su edicin 1990. Coautor de Incursiones en management. Ensayos sobre gestin. Profesionalmente, su experiencia se ha desarrollado en instituciones agrcolas, ganaderas, constructoras, de servicios e industriales. En la actualidad, es Gerente Econmico Financiero en una importante institu cin del sector de la salud.
X
I sabel B
lan co
Aboyada (UBA). Licenciada en Administracin (UBA). Profesora del Instituto de Investigaciones Administrativas de la Facultad de ClriK las Ixonmicas (UBA). Pioi'hotu tic* Sistemas Administrativos (UBA). 11 1 ocupado posiciones gerenciales en empresas de primera lnea del rea siileiiilc.i, de la construccin y de las comunicaciones.
Ai lu n lm c u le se; d e s e m p e a c o m o c o n s u lto ra d e e m p re sas; e n p a rtic u la r, e n las e^pei In lliU le s de p ro d u c tiv id a d , r e in g e n ie ra fin a n c ie ra y c a p a c ita c i n .
Anlotn de dos libros sobre management y de numerosos artculos y trabajos <ln lnvi*nll(|(K ln publicados en revistas especializadas. C/NMAHOTTI I h ih Imln en Adminislracin (FCE - UBA). Ayuilmile de (.ileilm de las asignaturas Estructuras y Procedimientos de las I hurtiil/ni lunes, y Costos, ambas en la UBA.
M . I ) h o v i :i t a
i li eni Imln en Administracin de Empresas. Henll/ enluillos de posgrado en el campo de la economa, psicologa, socio|tmlu, iiihnlnl'.li.u in pblica y desarrollo empresario. M<teMiId en Inteligencia Estratgica. I ini eule (!. i|i,ulo desde 1972 a la fecha y de posgrado desde 1997.
( t \ |V it llll i\ .
Anesoiii Inslllucional empresarial en Seguridad Industrial y Gubernamental. I inpii"..nl.i desde 1990 a la fecha. Aiiioi.i de Diccionario de administracin y ciencias afines y Direccin de la mi hu Administracin de complejidades.
LOS AUTORES
n t o n io
F o v a k is
Contador Pblico (UBA). Licenciado en Administracin (UBA). Profesor adjunto interino de Estructuras y Procedimientos de las Organizacio nes (UBA), desde 1978. Profesor titular de Teora de la Administracin. En la maestra en Derecho Em presario, ESEADE, desde 1987. Profesor titular de Estructura y Recursos Humanos, del posgrado Direccin Estratgica de R R.H H . (UBA), desde 1997 a la actualidad.
J R al F u caracce
orge
Contador Pblico Nacional (UBA). Profesor adjunto de Sistemas Administrativos (UBA). Delegado ADENAG, Facultad de Ciencias Econmicas (UBA). Asesor de empresas nacionales e internacionales. Asesor cmaras empresarias joyeras. Asesor cmaras empresarias de la bijouterie.
A utor de libros y artculos en revistas especializadas.
Director de la revista Gaceta Impositiva.

L u is M G h ig l io n e
a r a
Doctor en Ciencias Econmicas especializado en Administracin de Empresas. Profesor titular de Administracin en la Universidad Argentina de la Empresa, l Iniversidad Nacional de Lomas de Zamora y Universidad de Morn. Profesor regular del grupo de asignaturas Teora de la Administracin de la Facultad de Ciencias Econmicas (UBA). Titular del Estudio Ghiglione. Si* desempea como sndico en concursos y quiebras en el fuero comen Inl nacional. I s consultor en lemas de administracin, auditora y control, en eiu|iiiin n i rloiutles e Internacionales.
XII
G
ustavo
R N ie v a s
odolfo
I Iccnciaclo en Administracin de Empresas (UBA). Profesor adjunto de Sistemas Administrativos (UBA). Tul 0 1 del curso de Educacin a Distancia de la Facultad de Ciencias Econmii,v, (DMA). A>e>,oi (le empresas nacionales e internacionales.
D a n iit
.Io i k u : R o m e r o
1 li eiii indo en Administracin de Empresas (UADE). Henil,' i ni 'ii > , de especializacin en Direccin Estratgica en Comercializacin t(< < <I ) I Mii>,iillni de empresas en Desarrollo Organizacional y Costos. I MnmioHn mi ai livldatl acadmica como profesor en la Universidad Nacional de t n Malaii/a v en la I'acuitad de Ciencias Econmicas de la UBA. Hurills illvei..... li al tajos de investigacin. [t MHiilni del til> ) 1 1 Incursiones en Management. Ensayos sobre gestin.
[ l l t W N C'l NAII M o IMON
I li ein Indo en Administracin (UBA). |Malei en I Hieeein de Empresas de la Universidad del CEMA. [l'iofenoi unlv/eisilario en la UBA, la Universidad del Salvador, Universidad INolmlal Aiiieuliiia y Universidad Tecnolgica Nacional. | 1 la itli lado i onferencias y seminarios sobre Gestin Gerencial y Organizacioi le'.ei i n le la como director y consultor de distintas organizaciones.
LOS AUTORES
A R aquel S
XIII
il v a
ndrea
Contadora Pblica Nacional (UBA). Auxiliar docente de Sistemas Administrativos y de Clculo Financiero (UBA). Asesora contable en las reas de auditora y asesoramiento contable e imposi tivo.
S o N IA B . S O T O M A Y O R
Contadora Pblica (UBA). Licenciada en Administracin (UBA). Posgrado en Estrategia Empresaria (UBA). Posgrado en Docencia Universitaria (UBA). Profesora de Sistemas Administrativos en la Facultad de Ciencias Econmicas (UBA). Profesora de Sistemas Operativos en la licenciatura en Administracin de la Fundacin Banco de Boston. Capacitadora en cursos de Secretara Asistencia Tcnica (UBA).
PROLOGO DE LOS COORDINADORES DE LA OBRA

La lnea de produccin de una fbrica se encontraba momentneamen te paralizada, debido a que una de las mquinas haba dejado misteriosamente de funcionar. La desesperacin del gerente de produccin iba en aumento, por lo que decidi convocar a un asesor externo a la organizacin. El gerente acom pa al especialista hasta la mquina, y observ con atencin todos y cada uno de sus movimientos. Este slo caminaba alrededor de la mquina, con gesto reconcentrado, fijando su vista en cada pieza de la maquinaria. De repente se detuvo, tom un martillo, y golpe con precisin en un costado. Al instante la mquina comenz a funcionar nuevamente. La alegra del gerente se transfor m en furia cuando das despus el asesor present una factura de U$S 1.000 por sus servicios. De inmediato, solicit un detalle de los servicios prestados que justificaran semejante importe. La respuesta no tard en llegar: Golpear m quina con martillo: U $S 1. Saber dnde golpear: U$S 999. Si bien no resulta difcil encontrar un profesional que acte con la preci sin y justeza que nos muestra esta ancdota, s en cambio resultar difcil hallarlo con tamaa dosis de sinceridad. Sin embargo, este relato no hace ms <|tit resaltar algo que, tanto en la administracin como en muchas otras disci plinas, queda cada vez ms en evidencia: el valor del conocimiento. Hoy en da, la evolucin de la informtica y las comunicaciones ha con vel ido el acceso al conocimiento en un arma de doble filo. Por un lado, la m nrm e gama de posibilidades con las que las nuevas tecnologas nos sorpren den a diario nos permite poseer cantidades de informacin que no mucho llim p< > atrs hubieran requerido toda una vida o casi - para ser recopilada l rnu por el otro, este; bombardeo de informacin muchas veces, de inn nhuntlrtiil, uus resulla inmanejable, De all que cobra cada ve/ tunyot Impoilruit Ifl ul llt* i lio de saber illslliiquli entre Informacin lll o Himple dolo
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS I ii un mundo i'ii el que, romo suele decirse, lo nico constante es el conllniiii i mnliln", se liare cachi vez ms necesario contar con la informacin y los iiidi 1 1 nU * n i 1 1 <ademados, de manera de no verse superados por cambios que nfiim iilhVi 'ii' piuihician en dcadas, y hoy, en apenas unas semanas. I n lenlldad de las organizaciones obviamente no escapa a la de este mvulslonado inundo de fin de siglo en continuo cambio, por lo que el hecho df t"ilai actualizados se convierte en una obligacin si el objetivo es que las oti|,iniAu Iones perduren a travs del tiempo. Es el continuo cambio lo que nos oblliin , 1 estar permanentemente actualizados, y a ser conscientes de que estar ai luall/ados e informados hoy no nos eximir de ponernos nuevamente al tanto de lo que suceder en los escenarios de la semana entrante.
11
l .sla realidad hace que, al escribir un libro, uno se enfrente con la posibi lidad derla de quedar fuera de poca en un tiempo relativamente corto. Algo de lo que pueden dar fe T om P eters y R obert W aterman J r ., autores del clebie Tin busca de la excelencia, habida cuenta de que de las quince empresas presentadas por ellos en su momento como excelentes, once han desapare cido. Algo que no quita mrito a los dos autores, pero que habla por s mismo de l,\Importancia de saber percibir el continuo cambio a tiempo. Estas emInesas que resultaron excelentes en su visin del negocio en el momento que les locaba vivir, pero no tanto en advertir y administrar el cambio, sirven como e|emplo palpable de la importancia que tienen la informacin y el conocimiento en los tiempos que atravesamos.
Sin em bargo, alentados por las palabras de A lbert E nstein la imaginai Ion es m s im portante que el c o n o c im ie n to , los autores de este libro hem os lulenlndi i y de hecho creem os haberlo lograd o hacer un aporte creativo y tilll a la i o m prensin del com p lejo y hoy cam biante m u n d o de las organizacio-
lli'U I a ledarcin de los diferentes captulos ha sido hecha pensando no slo uu aquellos profesionales que puedan sacar provecho de los mismos, sino tam bin en quienes el da de maana ocuparn nuestros lugares o, por qu no, i ompellrn con nosotros en la fascinante tarea de administrar organizacio nes
I' a iii . S amuelson escribi alguna vez, en una de las ediciones de su famo so Manual de Economa, que envidiaba al lector que por primera vez incursionaba en el mundo de la economa, pues era sta una experiencia que nuni ,1 ms volvera a repetirse. Si fuera el caso que este libro resultara ser la puerta de entrada de algn lector al mundo de la administracin, nos apropiamos de las palabras de S amuelson deseando que este texto produzca el mismo efecto.
PROLOGO DE LOS COORDINADORES D E LA OBRA
XVI
La actitud del ingeniero de nuestra ancdota inicial que combin Imu ginacin y conocimiento nos aproxima a la idea que aglutina a las cliferen tes partes que conforman este libro: lo importante no es golpear, sino salu; dnde hacerlo. Si haber compartido las experiencias y conocimientos ele lo: autores ayuda mnimamente a quienes lo lean a encontrar con ms facilidad < punto exacto en donde golpear, el objetivo de este libro estar cumplido.
J
uan
C arlos G
mez
F ulao
F ernando G . M
agdalen /
INDICE
Palabras del director coordinador.................................................................. Prlogo de los coordinadores de la o b ra ..................................................... V XV
PRIMRfl PflRTC
STRUCTURfl V G6STION
Capitulo 1
G 6S TIO N G R N C Ifll COMPON6NT6S PARA SU FCTIVIDAD

por
J u a n C ornos G o m c z F u l r o
1.1. 1.2.
Gestin.................................................................................................. La decisin........................................................................................... 1.2.1. El proceso decisorio.............................. ...............................
5 7 8 15 16 17 IB # ?()
1.3.
La comunicacin.................................................................................. 1.3.1. 1.3.2. 1.3.3. 1,3 a 1.3.!. La comunicacin en la organizacin................................. Sentido de circu.icin.......................................................... Ascenso y descenso de la inform acin........... ,,,,............. Ln Inretlldumlne o brerhii de Infmmneln ............. Hlemeiilnfi del pmceMu de comiinlmrlii ........................,,,
XX
1.3.6. 1.3.7. 1.3.8. 1.3.9. 1.3.10. l/ l ,
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS Utilidad y eficacia de la comunicacin............................... ....21 Factores limitantes de la com unicacin.................................22 Establecimiento de una comunicacin eficaz....................... 22 Disminucin del nivel de am enaza..................................... ... 23 Comunicacin en la empresa/comunicacin de la empresa .. 25
1.a motivacin.......................................................................................... 27 1,4,1. 1,'1,2. 1,4,3. I ,<1,4. 1,4,>. I /l,>. 1,4,7. 1/1,8. 1/1,'), 1/1,10. 1/1,1 1, El dinero.................................................................................... 27 Jerarqua de necesidades..................................................... ... 28 Necesidades eternamente insatisfechas.............................. ... 29 Grado de satisfaccin de las necesidades.......................... ... 30 Otras visiones acerca de la motivacin.............................. ... 30 Cmo motivar a los empleados?...................................... ... 32 1 .1 significado de la palabra lder ........................................ 33 I-'uncin del liderazgo .............................................................. 34 Estilos de liderazgo............................................................... ... 35 I-sillos combinados de liderazgo......................................... ... 36 Estilos de liderazgo y desempeo del g ru p o ........................ 37
I ,!
ui'h< h lic i n ..................................................................................... ... 39
I ,!i, I . I ,,2, I,Cl. 1,i/l. |,ti I,/
Un proceso... un resultado..................................................... 43 N.iluraleza de la negociacin.............................................. ... 44 i s e s de negociacin............................................................. 45 Proceso y resolucin............................................................ ...54
( iinclusin............................................................................................ ... 56
B ib lio g ra fa ........................................................................................... 57 Colaboran: Gonzlez Padilla, H. G.; Moleon, R. C. y Segade, J. L.
Crpituio 2 G RN CIRM IN T O D IR S O R G R N IZ R C IO N S C O M O SIST6MRS
por
A n g u O scar A r o s t g u i
2.1. 2.2.
Introduccin.......................................................................................... [rocosos; concepto y elementos.......................................................
61 62
INDICE 2.3. 2.4. 2.5. 2.6. 2.7. 2.8. 2.9. Gerenciamiento de los procesos Institucionalizado!! del gerenciamiento de los procesos Gerenciamiento de las organizaciones como sistemas: integracin entre procesos y funciones Evaluacin del sistema............................ El rol de la alta gerencia Los procesos de los sistemas de gerenciamiento La cultura de los sistemas de gerenciamiento
XXI
65 69 70 76 76 77 78 79 80
2.10. Conclusin 2.11. B ib lio g ra fa
C a pitulo 3
UN FURT VINCULO NTR IA STRUCTURA V 1 P lA N A M I N T O R.
pon G u s t a v o
N ic va s
3.1. 3.2. 3.3. 3.4. 3.5. 3.6. 3.7. 3.8. 3.9.
Buceando en la historia Planeamiento y control Factores que condicionan el planeam iento Tipos de planeamiento ..................... ...................... . El planeamiento en las organizaciones Proceso de planeam iento El planificador Planeamiento y estructura El planeamiento y los sistemas de informacin
....83 ... 85 ... 86 ... 89 ... 90 ... 91 ... 92 ... 93 ... 95 ... 97
3.10. Sistema de informacin gerencial

3.11. Bibliografa ............. ...................................................... .
... (JH
XXII
C apitulo 4
ESTRUCTURA V T A M A O O R G R N IZ A C IO N A l SU COMPORTflMINTO M.
por
S u s a n a D r o v c t ta
,I
Anlisis terminolgico..........................................................................101 l .'ilinclura ............................................................................................. .103 4,'.' ,, 1, Un organigrama en cada tipologa estructural ................. .104 f\ , A n l i s i s estructural de la gran em presa..............................106 A.'A. A. Elementos a considerar en el manejo de las actividades en la G E ..................................................................................108 'I.X/1. Anlisis estructural de la pequea em presa...................... .109
1,1
1Mema ele informacin...................................................................... .111 '1,3,1, Utilizacin del sistema de informacin en la GE y en la P E ........................................................................................113 '1,3,:-'. Principales aspectos del sistema de inform acin...............114
l,*l ),!i
l eilll de los directivos y empresarios en la alta direccin...............117
Bibliografa .........................................................................................120
C apitulo 5
1 6N F O Q U 6 6STRAT6GICO GLOBAL Luis M
por
a r a
G h ig l io n c
,1. ,2. >,3.
Conceptos generales........................................................................... ..123 Estrategia.................................................................................................124 La sociedad organizacional. Caracterizacin de las empresas nmll Inacionales .................................................................................... ..132
INDICE 5.4. 5.5. 5.6. 5.7. 5.8. Estructura orgnica de las compaas multinacionales.................. Planificacin estratgica: proceso, conceptos y formas................. Fijacin de objetivos, examen gerencial y anlisis del ambiente y de la competencia...............................................................................
XXIII
138 143 151
Conclusin....................... ..................................................................... 156

B i b l i o g r a f a ........................................................................................ 159
r"
C a pitulo 6
F O R M R U Z nC IO N IN N O V A C IO N
por
J o r g W a s h in g t o n B a r a ic n t o s
6.1.
Introduccin..................................................................... .................... 6.1.1. 6.1.2. Los supuestos de este captulo............................................ El camino por recorrer........................................................
165 166 166 167
6.2.
Por qu surge la formalizacin.......................................................... 6.2.1. 6.2.2.
El crecimiento y la madurez................................................. 172 El espritu emprendedor y la bsqueda de la eficacia...... 172 174
6.3.
Los sistemas sociales prescriptivos.................................................... 6.3.1. 6.3.2. 6.3.3.
El crecimiento y las normas conducen naturalmente a la burocracia............................................................................... 174 La funcionalidad y el dilema de la coordinacin .............. 176 Las desviaciones patolgicas de la burocracia................... 178 181 181 184 185 186 1M 1% |Uy
6.4.
Que podemos aprender de las organizaciones excelentes............. 6.4.1. 6.4.2. 6.4.3. 6.4.4. 6.4.5. 6.4.6. 6.4.7. Formalizacin versus innovacin....................................... Cules son las variantes que manejan las instituciones excelentes.............................................................................. Cmo reducir los efectos no deseados.............................. El manejo inteligente del tamao de las organizaciones ., Los sustitutos de la formalizacin....................................... Los complementos en los sistemas pivsrrlplivos ............ La limitacin tic los efectos no i U hnkIon n Itiv dn lu mecanismos iiili)ti(|iilii(lor(,H......., , ..........
XXIV
(>,!>.
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS La organizacin orientada a la innovacin...................................... 206 6.5.1. 6.5.2. 6.5.3. 6.5.4. 6.5.5. La organizacin misionera de H enry M intzberg ............... ..207 La organizacin virtual de S tephen R o b b in s ...................... ..208 La organizacin basada en la informacin de P eter
D rucker ..2 0 9
La cultura como sustituto de la formalizacin.................. ..210 De la conveniencia a la conviccin......................................212
(>,(>.
Conclusiones sobre el comportamiento institucional...................... 219
C apitulo 7
PASADO V PRSNT DL M A N A G M N T MflNRGM NT V CRUDfiD TOTAL
pon A n t o n io F o v a k is
/, I / ,
Itili< xIticcin.......................................................................................... ..225 I .i i iillura de la organizacin............................................................. ..225 7 A La Antigedad ...................................................................... ..226 La Edad M edia...................................................................... ..227 La Edad Moderna.............................................. .....................229
/, !
Id Imporlancia de la percepcin y el cambio de los paradigmas.. 234 I. Percepcin y realidad.............................................................234 Calidad y percepcin................ ........................................... ..235
IA
B ib lio g ra fa ................................................................................... .^36
INDICE
C a p it u l o 8
XXV
C O M P O R TA M I6N TO INDIVIDUO. GRUPO. ORGRNIZRCION POR DflNIl J. Ro MRO
8.1. 8.2.
Introduccin.......................................................................................... ..239 Aportes desde la psicologa............................................................... ..240 8.2.1. 8.2.2. Personalidad............................................................................240 Conducta.................................................................................241
8.3.
Componentes de la personalidad...................................................... .241 8.3.1. 8.3.2. 8.3.3. Consciente e inconsciente....................................................241 Tres instancias en la personalidad...................................... .243 Autoestima ............................................................................ .244
8.4. 8.5.
Las emociones..................................................................................... .247 El concepto de percepcin..................................................................248 8.5.1. 8.5.2. Atribucin.............................................................................. .249 Factores que determinan la percepcin............................. .250
8.6.
Necesidades y motivacin................................................ .................. .251 8.6.1. 8.6.2. 8.6.3. 8.6.4. Acerqumonos a la motivacin............................................252 Importancia de la motivacin en la ta re a ......................... .254 Teoras sobre la motivacin..................................................255 Teoras sobre el proceso de la motivacin ....................... .263
8.7.
Los valores........................................................................................... .266 8,7,1. Qu es un valor?................................................................. 267
8.8. 8/).
Cultura .................................................................................................. .268 Poder .................................................................................................... .272
8,10. Poltica.................................................................................................. .277
XXVI
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS 279
H, 1 1. El grupo y los equipos de trabajo......................................................
8.11.1. Grupos sociales..................................................................... 279 8.11.2. Equipos de trabajo................................................................ 282 M,I2. B ib lio g ra fa ........................................................................................ 283
C apitulo 9
ESCENARIOS GLOBALES VERTIGINOSOS INTERACTIVOS
por
R u b n C esar M o l e o n
'i, I
liiln
m Ii k
l n .......................................................................................... ..287
U,'
I a ui|,inl/(icin y el contexto............................................................ ..288 I, J, t. Certidumbre........................................................................... ..291 Diversidad...................................... ..........................................291 Antecedentes...........................................................................291
* J, 4 >,'1
I nhiiW'nii'.............................................................................................. ..293 Ailiipliicln: innovacin y aprendizaje en las organizaciones........ .298 { / l , l . J/I.H. '/I,!). 1 >,/!,(). Innovacin............................................................................. .298 Aprendizaje............................................................................ .300 Inform acin........................................................................... .302 Alianzas....................................... ................................... ...... .302 Competencia ..........................................................................303 Gestin y direccin.............................................................. .304
4 >,!. '),(>
( '(inclusiones..........................................................................................307
B ib lio g ra fa .........................................................................................310
INDICE
XXVII
SeGUNDf PBRT6
SISTMfS
C apitulo 1 0
INTRO DUCCIO N fl If PROBLM flTICfl D LOS SISTEMAS G.
por
Fe r n a n d o
M agdalena
10.1. La teora de sistemas........................................................................... ..315 10.2. La cultura organizacional.................................................................... ..316 10.3. La teora de sistemas aplicada a las organizaciones....................... ..318 10.3.1. 10.3.2. 10.3.3. 10.3.4. 10.3.5. Principio Principio Principio Principio Principio de de de de de la interrelacin................................................ ..318 jerarquizacin ................................................. ..319 organizacin.................................................... ..322 la significatividad............................................. ..324 economa en la formalizacin....................... ..326
10.4. El diseo de sistemas............................................................................327 10.4.1. 10.4.2. 10.4.3. 10.4.4. 10.4.5. Influencia de la nueva plataforma tecnolgica................. .327 Concepcin de sistemas o el sistema ............................. .329 El modelo interactivo de sistema......... ................................331 Nuevas tcnicas de anlisis y exposicin............................341 Nueva concepcin en la eleccin de software de .344 aplicacin
XXVIII
C apitulo 11
SISTCMR D ABflSTC IM INTO

___/ _________________
POR S o n ia f . S o t o m a y o r
11,1
( 'o m p r a s ........................................ ................................................................... 35 1
11,1,1. I 1,1,2. 11,1,3. 1 1, 1,4. I 1,1,5. 11,1 ,(>. 11,^
Introduccin........................................................................... Relaciones en la organizacin............................................. Decisiones estratgicas en las com pras............................. Tipo de compras................................................................... Sistema de compras normales en una organizacin........ 1.a documentacin en el sistema de com pras................. .
351 352 354 354 357 368
I ,is compras sin papeles.................................................................... .369 I 1,2,1. Formas de intercambio de datos........................................ .370
I I ,.i I I /I
I I control en las com pras................................................................... .371 Procedimiento general de com pras................................................... .380
C apitulo 1 2
SISTM fl D GCSTIO N COMRCIflL G.
por
Fe r n a n d o
M agdalcna
K ,1 12,2
Alcances del sistema de gestin comercial....................................... ..387 Sistema comercial. Estructura............................................................ ..389 Area financiera.................................................................... ..................391 Area contadura (o control)...................................................................393 Area produccin .................................................................................. .394
12,.3. Sistema comercial. Normas de control interno............................... .395 12,3,1. Normas de control interno aplicables a la operacin de veril.) ........................................................................................395
INDICE 12.3.2. Normas de control interno referidas a las operaciones financiadas............................................................................. 12.3.3. Normas de control interno aplicables a la facturacin..... 12.3.4. Normas de control interno aplicables a los movimientos y stocks de productos terminados...................................... 12.3.5. Normas de control interno aplicables al sistema de cobranzas................................................................................ 12.3.6. Normas de control interno aplicables al registro en cuenta corriente.................................................................... 12.3.7. Algunas normas de control interno aplicables a las recaudaciones........................................................................ 12.3.8. Normas de control interno aplicables a los sistemas de contabilidad general en los aspectos relacionados con el movimiento comercial..........................................................
XXIX
397 399 404 408 414 416
423
12,4. Sistema comercial. M dulos.............................................................. 425 12.4.1. 12.4.2. 12.4.3. 12.4.4. 12.4.5. 12.4.6. 12.4.7. 12.4.8. Esquema global de cada m du lo ........................................ .425 Mdulo de planeamiento comercial.....................................426 Mdulos de clientes nuevos............... [................................ .429 Mdulo de aprobacin comercial de nota de pedido........434 Mdulo de aprobacin crediticia de nota de pedido........ .439 Mdulo de aprobacin de stock de nota de pedido......... .444 Mdulo de facturacin. Registro........................................ .446 Mdulo de expedicin/despacho ................................. ..... .451
Capitulo 13 SISTCMA FINANCIERO
por
I sabel B l a n c o
13.1. Introduccin........................................................................,...................457
1 3 .1 .1 . Concepto.................................................................................457 1 3 .1 .2 . E s tru c tu ra ...........................................................................................457
13.2. Sistema de pagos..................................................................................460 13.2.1. Contenidos bsicos............................................................... .46U 18.2.2. OI ras m o d a lid a d e s ............................. ............ ............. ......... ... 4fiV
XXX
13,3. Sistema de cobranzas.......................................................................... 476 12.3.1. Contenidos bsicos.................. ............................................ 476 IM/I. Control interno.................................................................................... 480 13,4,1. Normas de control interno inherentes al movimiento de fondos.................................................................................... 480 13.4.2. Normas especficas de control interno inherentes al sistema de pagos................................................................... 485 13/1,3. Normas especficas de control interno inherentes al sistema de cobranzas............................................................ 486 13,!> I I planeamiento de la gestin financiera.......................................... 488 13.5.1. Marco referencial.................................................................. 488 13.5.2. Estados proyectados. Concepto y procedimientos.......... 490
C apitulo 1 4
SIST6MR D SU6LDOS V JO R N R L6S
por
Pninn C a m a r o t t i
1-1,1 14,/
( '.ti.K leiisticas......................................................................................
499
< i un i'p lo s ............................................................................................ 500 14.2. I . 14.2.2. 14.2.3. 14.2.4. 14.2.5. 14.2.6. Aportes y contribuciones..................................................... 500 Asignaciones familiares....................................................... .501 Sueldo anual complementario (SA C)................................. .502 Vacaciones .................................. ......................................... .502 Licencia por maternidad...................................................... .503 Otras licencias....................................................................... .503
14.3 14.4
I .cgajos de los empleados................................................................... 503 Ll sistema de liquidacin de sueldos y jornales............................... 504
14.5. Elementos del sistema de liquidacin................................................. 508 14.6. Mdulos del sistema............................................................................ 511 14.6.1. Emisin de informacin de asistencia................................ 511 14.6.2. Control clu Informas de asistencia...................................... 512 14.6.3. Clculo de Id liquidacin...................................................... 513
INDICE
XXXI
14.6.4. Pago de !a liquidacin.......................................................... 515 14.6.5. Registracin o contabilizacin de la liquidacin............... 516
14,7. Control interno.................................................................................... 517
C apitulo 1 5
SISTM fl CO NTfil3l
por
A n d r e a R a q u e l S ilva
15.1. Introduccin.......................................................................................... ..521 15.2. Aspectos esenciales del sistema..........................................................521 15.3. Control interno.................................................................................... .522 15.4. Estructura del sistema...........................................................................524 15.4.1. 15.4.2. 15.4.3. 15.4.4. 15.4.5. Subsistema de proveedores...................................................525 Subsistema de clientes...........................................................527 Subsistema de movimiento de fo n d o s............................... .528 Subsistema de stock............................................................. .528 Diarios, Mayores y Estados Contables............................... .529
I > ,5. Conclusiones......................................................................................... 537 /
Capitulo 16 IO S SISTM flS N LOS AAICROMPfiSflS
por
J o r g e R a l F ucaracce
I (, I . Introduccin.......................................................................................... 541 I <,/*. Direccin y coordinacin........................................ .............................VI'A 16,2,1. Concepto................................................. .... ...... ................. Ii 4 16,Z,2. Serte>r tliterriun y lourdln.n ln ___ _______________ M U fak ..
----- -
............ .....
XXXII
16.3.
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS Comercializacin................................................................................. 545 16.3.1. Concepto................................................................................ 545 16.3.2. Estructura del sector............................................................. 545 16.3.3. Resumen................................................................................. 546
16.4.
Produccin......................... .................................................................
546
16.4.1. Concepto................................................................................ 546 16.4.2. Estructura del sector............................................................. 546 16.4.3. Resumen...................................... .......................................... 547 16.5. Administracin.................................................................................... 548 16.5.1. Concepto................................................................................ 548 16.5.2. Estructura del sector............................................................. 548 16.5.3. Resumen................................................................................. 549 16.6. La estructura........................................................................................ 550 16.6.1. Concepto................................................................................ 550 16.6.2. La estructura en la pequea empresa................................ 550 16.7. Un modelo........................................................................................... 552 16.7.1. El organigram a..................................................................... 552 16.7.2. Explicacin del modelo......................................................... 552 16.7.3. Resumen................................................................................. 553 |6,H Los sistemas............................................................................ ........... 553 16.8.1. 16.8.2. 16.8.3. 16.8.4. 16.9. Concepto.................................................................................553 La organizacin.................................................................... .553 La complejidad...................................................................... .554 Los sistemas administrativos............................................... .554
Un sistema integral............................................................................ 555 16.9.1. 16.9.2. 16.9.3. 16.9.4. 16.9.5. Registros...................................................................................555 Controles............................... ..................................................556 Archivos...................................................................................556 La contabilidad...................................................................... ..558 Una reflexin fin a l.................................................................558
16.10. Conclusiones........................................................................................ 559
P r im e r a P a r te
STRUCTURf V GSTION
a p it u l o
G e s t i n G e r e n c ia l
C
om ponentes para su e f e c t iv i d a d
Po r Ju a n C
arlos
mez
F ulao
L a ciencia se c o m p o n e de errores que a su vez son los p a so s hacia la verdad

J u l io V e r n e
El desarrollo de la funcin gerencial tiene como meta el logro de la efectividad tic la organizacin, que est garantizada cuando se reconoce y se utiliza correctamente cada uno de los componentes del sistema de gestin. El xito es resultado de un pro ceso que se realimenta continuamente; un proceso sin principio ni fin. En este ensayo, se eligen cuatro atributos de gestin que maniobra el manager: ilrrisin, comunicacin, motivacin y negociacin. Son eslabones de un proceso, fuertemente interrelacionados, que contiene un estilo aptitudinal el liderazgo que inlliiye y motiva a los grupos.
1,1. G E ST IO N
lili un ensayo previo ('), concluimos que la organizacin es un smbolo abstrac to, y est configurada para un objetivo particular: la consecucin de la meta propuesta. I n actividad del manager es tambin abstracta, slo puede descifrarla l, a travs del i'iii|)o. Interesados en descubrir qu se esconde detrs de ese smbolo, apreciamos la i im u uncncia de dos variables. La primera, la estructura, un elemento, un sistema de mlmiiKii'in que permite resolver problemas y alcanzar soluciones. Esta estructura [iminee los intereses polticos en conflicto medios y fines a objetivos admiimtmiivos y restricciones, tanto para los actores externos como para los internos
II i> ;< IIKNIX III |-|).
I'W >.
1 1) ( i im ii/. I'iii,Ao, .I.C. y oros, Incursiones en M tin/if>fintnl. lisayos subir nestlon, ( 'Imu, llmin
(, ) I 'H i.'i 'iik n I' i ri, I ' , I >h i'r ilih i itu iiis h 'ii, lil A lc iio o , IIiicmon A lie n, l 'W I
La segunda variable, la otra cara de la complejidad, es el proceso, una discri minacin, una asociacin o una secuencia (N e w e ll y Simn [3 ]). Algunas represen taciones de procesos son toda actividad o accin, comunicacin, decisin, motivacin, negociacin que se desarrollen en la organizacin. En suma, estructura y procesos componen el sistema administrativo de la organizacin. 1.a organizacin est colocada en un tercer nivel de anlisis. Los niveles previos estn constituidos por el grupo y el individuo. A aquel nivel se asciende a tra vs del grupo, que sostiene la unidad de propsito con un manager o conductor, quien dentro de sus compromisos debe prestar cuidadosa atencin al comportamiento de cada integrante. No hacerlo impide reconocer las condiciones para el crecimiento de la organizacin. lil manager como unidad de propsito o punto de unin del grupo asegura el logro de cada componente; la eficacia del proyecto; la accin encarada. Esa unidad establea1metas o prioridades, analiza y asigna la manera en que el grupo trabaja, los procesos de decisin, comunicacin, motivacin y negociacin, y examina las relaciones que se establecen entre las personas que realizan el trabajo. Una gestin moderna implica adentrarse en la organizacin, reducir las rigide ces esclersicas, y encuadrar las acciones en un proceso dinmico de progresin de las unidades, canalizando las innovaciones en un sentido coherente. As, la gestin nace en un proyecto, una irrealidad que usualmente es una in formacin fragmentada y confusa que dirige la accin proponiendo una meta. lil primer componente del proyecto, donde el manager entrega el control de su comportamiento, es la meta, el objetivo anticipado por el sujeto. Si el objetivo no se definiera con precisin, el proyecto sera un patrn vaco de bsqueda. El proyecto siempre impulsa la accin, pero tambin la dirige. No existen proyectos desligados de la accin, en cada uno tambin estn inclui das las condiciones o restricciones que el hombre sufre o se impone, o bien, elige libremente. Son condiciones o restricciones que a travs del grupo se trasladan a la organizacin. lil propsito de este ensayo es convocar a cuatro componentes del sistema de gestin, que analizados individualmente nos permiten ahondar ms en el comporta miento de la organizacin, en el desarrollo de la funcin gerencial y en la bsqueda del adecuado nivel de electividad.
(.1) Niwi-ii , A v Nimun, It , ( iinii'tih i M k'iicf ax empirical inquiry: Symboland Search, Associallihi Ini i imi|Miijiin millIiIiiimV, Nilevii Vml', l'A>, vol. I> , pigs. 113 a 115.
CAP. 1 -
GESTION GERENCIAL
1,2. L A D ECISIO N (*)
El proceso decisorio est presente en gran parte de la jornada del gerente. To mando informacin para su actuacin cotidiana, analizando opciones de solucin a sus problemas o nuevos negocios, ejecutando sus decisiones, controlando el desen volvimiento de los procesos en marcha, el gerente est involucrado en uno o varios procesos decisorios. En la gestin de un gerente, es difcil encontrar alguna activi dad que no est relacionada con el proceso decisorio. Para explicar este proceso, se desarrollarn en esta seccin los conceptos bsi cos de uno de los modelos ms difundidos dentro de la administracin: el proceso decisorio. La toma de decisin entendida como un proceso puede ser descripta a tra vs de sus elementos. Estos son: 1. Las variables no controlables o estados de naturaleza: son aquellas sobre las que el decisor no tiene influencia significativa. Estas variables con distinto grado de exactitud tienen asociadas probabilidades de ocurrencia, una medida que refleja la po sibilidad que determinada variable alcance cierta dimensin. As, segn la magnitud que asuma esa probabilidad, estaremos frente a decisiones que pueden oscilar desde lii certeza hasta la incertidumbre. En el primer caso, se conoce con seguridad qu ocunun en determinado escenario; en el segundo caso, no se tiene el menor indicio sol'ie cul ser el estado futuro de las variables no controlables, incluso en ocasiones '.r desconocen todas las variables involucradas. I ,as decisiones en las que los estados de naturaleza futuros son conocidos se iIr nominan decisiones tomadas con certeza, aquellas en la que se conoce la proba bilidad de ocurrencia de dichos estados se denominan decisiones tomadas con riesl"i", y aquellas en las que no se conocen las probabilidades o todos los estados posililrs se llaman decisiones tomadas con incertidumbre.
ii | m in que
Precisamente, las decisiones tomadas con riesgo y con incertidumbre son los frecuentemente enfrenta el gerente de la empresa.
Las variables controlables: en el proceso decisorio se encuentran tambin las i ni iiihles controlables que conforman los distintos cursos de accin o planes que se til den seguir. Son aquellas que dependen de la voluntad del decisor, las que domi na en la prctica.
1 . /,/ objetivo: otro elemento del proceso decisorio es el objetivo que persi i I que divide, lil propsito ser alcanzado en distinta medida segn cul sea el cur *1 de acin elegido y el estado de naturaleza que se presente.
( + l |m i
Iti r i i m
(1. < d n / a i i :
1 ' a i h i i a y K i m i N ( 'i s a i i M m i o n
Kn todo momento, el decisor se enfrenta a distintas alternativas, y en esas si tuaciones existen herramientas de soporte para la toma de decisiones que juntamen te con la escala de valores permiten discernir cul es el camino apropiado. Se describe ms adelante un ejemplo de un proceso de toma de decisin con iicsfo simplificado con el solo fin de ilustrar el tema planteado. lili el ejemplo, los estados de naturaleza son la lluvia o la sequa; las probabi lidades do lluvia y de sequa son iguales al 50 %, estos estados estn fuera del conIml del sujeto que decide, pero en este caso tiene a su alcance una medida de la po sibilidad de ocurrencia. Por esto ltimo se denomina a este tipo como decisin toimuln con riesgo. Las alternativas o planes posibles son utilizar semilla nueva o se milla vieja, listas hallan bajo el dominio del que decide. Obsrvese que, para simpliI h ii c * l ejemplo, no se encuentra dentro de las alternativas la posibilidad de no hait i, que siempre es una alternativa que se debe contemplar. lil objetivo de la persona que decide es obtener el mximo ingreso. < 1 , Los planes de accin: constituyen las alternativas que maneja el decisor. Cada par ordenado plan-escenario se relaciona con un resultado determinado. En la matriz de ingresos del ejemplo desarrollado, se observa que a cada interseccin de filas (que represenlan alternativas) y columnas (que representan estados de naturaleza) corres ponde un resultado.
1,2,1. EL PROCESO DECISORIO

Con el objeto de simplificar su comprensin, al proceso decisorio se lo puede dividir en las siguientes etapas:
Id e n tific a c i n del p ro b le m a A n lis is de a lte r n a tiv a s E leccin de u n a a lte r n a tiv a E jecucin C o n tro l
CAP. 1 -
GESTION GERENCIAL
a) Identificacin del problema

En esta etapa, el decisor se informa principalmente de las variables relevantes para la gestin de su trabajo, que influyen en su desempeo, en un primer plano, y en el de la empresa, en un segundo. As, por ejemplo, un gerente comercial tiene bajo control las variables econmico-financieras del contexto y de la empresa en primera instancia, luego podr analizar las de los competidores. Cuando las variables presentan desvos de importancia respecto de lo planificado o las medidas estndares, se encuen tran ante un problema que necesita alguna decisin. En este momento toma importancia la definicin del problema, encontrar los lmites y la real significacin del mismo. Debe evitarse el tratamiento de problemas que no son tales. Es muy costoso, en trminos de recursos econmicos y de tiempo, ocuparse de un problema equivocado o inexistente. Sin una definicin adecuada del problema, es frecuente aventurar una solucin y luego buscar que la informacin y los hechos justifiquen esa lnea de accin. En el ejemplo citado anteriormente, el agricultor identific que su problema era determinar qu tipo de semilla le proporcionaba un mayor ingreso.
b) Anlisis de alternativas
Esta etapa es esencialmente creativa. Se deben generar o identificar las alter nativas posibles para la solucin del problema. D iujcker (4 ) recomienda, para lograr una decisin efectiva, fomentar la discre pancia. La participacin de todos aquellos que tienen que ver con ella. Con esto se i (insigue neutralizar en parte la resistencia que provoca toda decisin. Adems, es Inenie de nuevas alternativas y soluciones creativas. La discrepancia debe ser honesta, de nada sirve someter a la crtica una hip tesis si los llamados a hacerla son complacientes y asienten sin demasiado anlisis del problema. iin el ejemplo presentado, el agricultor identifica como alternativas a su proble ma la utilizacin de semilla nueva o vieja.
(!) ICloccin de una alternativa

Resulta necesario, en este grado de avance del proceso, elegir alguna de las iiltrinativas estudiadas.
(I) I lim e n m, I .
I a uen'ih la, h iiii\, h'xiiiim M lliliiili',1 v mlt il< u\,
til A liiii'n, IImmhm All'#. I<WJ
10
, Hasta este momento es posible regresar a las etapas anteriores sin mayores costos, si se advierte que ha sido mal definido el problema o si es necesario analizar alguna alternativa adicional o profundizar el anlisis de otra. lil criterio de la decisin ser funcin de los objetivos perseguidos en su defi nicin, condicionada por la escala de valores predominante en la organizacin al momento de elegir. La tcnica utilizada en la determinacin de los valores que sir van tic soporte a la decisin, el sesgo de optimismo y la aversin al riesgo del que decide influirn en la alternativa elegida. lixistcn diversos mtodos para la eleccin de una alternativa. Entre otros, se pueden mencionar: lil valor actual neto, por el que se descuentan flujos de fondos futuros de proyectos alternativos. lil anlisis de sensibilidad, que permite considerar el efecto en los resulta dos de cambiar una variable de los escenarios probables. I ,a simulacin Monte Cario, que considera el resultado de todas las combi naciones posibles de las variables relevantes de los escenarios. lil punto de equilibrio, que muestra el nivel de ventas al que se debe llegar para que los ingresos igualen a los egresos. lil rbol de decisin, que presenta en forma secuencial un proceso deciso rio, incluyendo alternativas, estados de naturaleza y resultados de cada com binacin. lil valor esperado, con el que se puede calcular el valor que se puede espe rar luego de muchas repeticiones de un evento. La regla del producto marginal y de cierre determinan alternativas de fija cin de precios y cierre de la organizacin. Programacin lineal, con el que se puede calcular la mezcla ptima de re cursos escasos para la realizacin de una funcin determinada.
lin el ejemplo, el sujeto decide aplicando el mtodo del valor esperado, con evaluacin del riesgo a travs del desvo estndar.
d) Ejecucin
La decisin electiva debe implicar una accin determinada que se encamine a la solucin del conflicto que origin el proceso decisorio. Y si se refiere a organiza ciones empresai ias debe ser eliirn mi api ule a los resultados y a la rentabilidad de la or).',nui/iicion.
CAP. 1 -
GESTION GERENCIAL
11
El proceso decisorio debe identificar quines deben estar informados de la de cisin y qu accin concreta debe realizar cada participante. Tambin es necesaria la clara identificacin del responsable y la evaluacin de su capacidad para realizar la accin encomendada. Junto con la tarea solicitada se debe investir al ejecutor de la autoridad que la decisin requiera para ser realizada. Para evitar resistencias en su aplicacin, todos los que se vean afectados por la decisin deben estar involucrados. Es importante su participacin responsable en el proceso decisorio. Ser conveniente la existencia de un sistema de premios y casti gos que tome en consideracin las actitudes y comportamientos requeridos para que la decisin sea efectiva.
e) Control
El control est presente cada vez que se define el problema. Se buscan las solu ciones alternativas posibles; se evalan los resultados hipotticos que cada solucin trae aparejada y los correspondientes riesgo e incertidumbre; se precisa la accin necesaria para llevar a cabo la alternativa adoptada; se identifica al responsable idneo de la ac cin, se lo inviste de la autoridad necesaria y se pone en marcha la decisin. En cada una de las partes del proceso decisorio encontramos, asimismo, innu merables decisiones. Cuando se define el problema, se debe elegir entre varias defi niciones; cuando se generan alternativas, se debe elegir cul ser el mtodo utiliza do pura su generacin; cuando se elige una alternativa entre varias, cuando se elige al ejecutor y cules sern los recursos comprometidos, en todas esas situaciones se debe decidir. En cada una de las decisiones anteriores existe un efecto deseado que implica un control posterior que evale lo que se est haciendo. Independientemente de los controles internos dentro del proceso decisorio se puede distinguir una etapa en el proceso luego de la ejecucin, que mide el grado de ai H -rlo en la solucin del problema que origin la decisin. Regularmente surgen resultados o aspectos no esperados. Por este motivo se necesita un sistema de control, una forma de retroaccin continua que marque los desvos respecto del resultado esperado. Segn el resultado de los anlisis de los desvos, el proceso debe retomarse en el nivel de accin, en el de la valoracin de las alternativas, en su formulacin >en la definicin del problema. Cuanto ms atrs en el proceso se deba volver, i iimo consecuencia de un error, ms compromiso en trminos econmicos o lom pi h ales.
12
lin estas lneas, presentaremos un ejemplo de toma de decisin ante una situa cin que involucra riesgo, basado en L ayard y W alter (5 ). Nuestro decisor es un empresario-agricultor, o bien un gerente de produccin de una empresa agropecuaria que desarrolla sus actividades en la regin nordeste de la Aijcnlina y se enfrenta con la alternativa de utilizar o no una nueva variedad de semilla de algodn que le ha recomendado el servicio de extensin agrcola provincial. Yunii decide el agricultor la conveniencia o no de probar esta nueva variedad de semilla? Un principio, podemos decir que la misma va a depender de variables que es tn luna de su control, como pueden ser la lluvia o la sequa (estados de la naturalivii), as como de variables que estn bajo su control como son sus preferencias por el i leseo. Analicemos primero los posibles resultados. Estos van a depender tanto del irlorno neto de la nueva variedad de semilla como del rgimen de lluvias. Si no llueve, el retorno neto puede ser negativo, con los costos erosionando los beneficios; si llueve lo habitual, se puede obtener un retorno apreciable. As el primer ingrediente que tiene en cuenta nuestro agricultor, cuando anali za sus oportunidades, es el ingreso neto que obtendr en cada estado posible de la naltirale/a (lluvia o sequa), as como el resultado de cada plan posible (semilla vie ja o nueva), lista informacin puede ser condensada en la siguiente matriz llamada "malri/ de pago.
INGRESO NETO DEL AGRICULTOR Estado de la naturaleza Plan

A B semilla nueva sem illa vieja
1 Lluvia
50 30
2 Sequa
10 30
Probabilidad
( )
( )
Dejando por un momento el tema de las probabilidades, en la matriz se puede ver que el pago no es el retorno neto al uso de la variedad nueva de semilla, sino el in'ieso neto que percibe el af.i ieultor, que est asociado a un plan determinado y a un eslailo de la natuiale/n.
{ **) I ,ayaui> !' U ( I y Wai ihM A A , M h nnu < > n o w it' theory, McCiraw-IIil!, EE.UU., 197H ,
CAP. 1 -
GESTION GERENCIA!.
13
El segundo elemento en la percepcin de las oportunidades son las probabili dades que el agricultor le asigna a cada posible estado de la naturaleza. Supongamos que existe una situacin en la que puede darse un resultado entre varios posibles; por ejemplo, si arrojo una moneda al aire, puedo obtener uno de los siguientes resultados posibles: una cara o una cruz. Una probabilidad es un nmero que se le asigna a cada resultado. Es la proporcin de oportunidades que ste tiene lugar, si en la situacin se repite un gran nmero de veces. Lo anterior es la llamada definicin de frecuencia de probabilidades. En algu nas situaciones es difcil aplicar este concepto de probabilidad, porque tales situacio nes no pueden ser repetidas un nmero elevado de veces. Cuando se ocupan de este tipo de casos, los estadsticos utilizan una definicin subjetiva o personal de la pro babilidad. Supongamos que el agricultor le asigna igual posibilidad de ocurrencia a cada estado de la naturaleza, o sea, que la probabilidad de que llueva o que haya sequa es del 50 %.
P, = 0,5 P2 = 0,5
La suma de las probabilidades debe ser igual a uno. As las oportunidades dis ponibles para el agricultor consisten en dos prospectos alternativos. El primer pros pecto, si elige la accin A, es utilizar la nueva variedad de semilla, lo que le produ cir un ingreso neto de $ 50 si llueve, o uno de $ 10 si hay sequa, ambos con una probabilidad de ocurrencia del 50 %. Lo podemos escribir as:
Prospecto A = (50; 10; 0,5; 0,5)
En similar forma si elige el prospecto B, que consiste en utilizar la vieja varie dad de semilla; obtendr un ingreso de $ 30 si llueve, o uno de $ 30 si no llueve. A este prospecto lo llamaremos valor de certeza. Representa con seguridad cules sern los ingresos del agricultor si no emprende el proyecto alternativo de utilizar la nueva variedad de semilla.
Prospecto B = (30; 30; 0,5; 0,5)
Cmo decide el agricultor entre los dos prospectos?
Calculemos primero el valor esperado de cada prospecto. El valor esperado es la probabilidad de cada estado de naturaleza multiplicado por el ingreso resultante, considerando lodos los estados posibles de naturaleza. As el valor esperado del in preso, si elige el plan A, es:
E(Y/A) - I*,Ya, i P.Y i , 0,5(>0) + 0,(10) - ll
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Donde:
E (Y /A ): v a lo r esp e ra d o del in g re so para el plan A. P ,: P,,: Y a,: Yn,,: pro b a b ilid a d de llu via . p ro bab ilidad de se q u a . ingreso para el ca so que llueva. ingreso para el ca so q u e h aya se q u a .
Si la accin B es seleccionada, el valor esperado es $ 30, que es igual al valor de corteza. Ni ol agricultor toma nicamente sus decisiones sobre la base del valor espera do de cada prospecto, estar indiferente entre los dos. Sin embargo, la mayora de las personas son sensibles a la dispersin de los icsullmlos posibles, as como a los resultados esperados. En otras palabras, se preocu pan por el riesgo, que puede medirse como el desvo observado en una variable res pecto do un valor esperado. Si una persona es adversa al riesgo, no estar dispuesta a abandonar la certeza do un ingleso de $ 30 con un riesgo medido por el desvo de cero, por una situacin en In que puede ganar $ 50 con una probabilidad del 50 %, o ganar $ 10 con una igual probabilidad; lo que dara el mismo ingreso esperado, pero que tiene un ries go do $ 20 medido por el desvo estndar. Podemos concluir que en el proceso de decisin de nuestro agricultor se reve lan dos variables, el ingreso esperado asociado con cada alternativa que se le presenta, y la variabilidad del mismo, medida, por el desvo. Segn como sean sus preferen cias con respecto al riesgo, ser la ponderacin que se le asigne a cada variable en ol proceso de toma de decisin. El componente decisorio intenta alcanzar, con importantes dosis de racionali dad y creatividad, la satisfaccin de las metas y la certidumbre de los actos. Muchas veces, la funcin gerencial necesitar aguardar mayor informacin con el propsito de seguir adelante. El proceso contendr claridad de ideas y criterios. La informacin para decidir, en consecuencia, deber ser slida y completa. Por eso, el gerente ne cesitar, aun en soledad y ante la responsabilidad final, del pensamiento grupal, res catando todo aquello que le permita flexibilidad y consistencia. Luego, es lcito preguntarse cmo se reconocer la decisin por el resto de los miembros de la organizacin, lis en ese instante que surge de manera espontnea otro componente de, gestin que, correctamente utilizado, permite a las organizaciones y a sus integrantes una actuacin y un comportamiento dinmicos y participativos. liso nuevo componente es
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GESTION GERENCIAL
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1,3. L A COMUNICACION (*)
Nuestro desarrollo se tornar narrativo, abandonando tal vez el lenguaje duro que implica la decisin para conectarnos con el terreno emocional y global de las variables comunicacin y motivacin (6 ). Resulta oportuno aclarar que en el presente ensayo se considera la comunica cin y la informacin como conceptos extremos de un mismo eje, donde la comuni cacin es subjetiva e intencionada, y la informacin debera ser objetiva y desprovista de motivacin. En la prctica, no existe informacin que no contenga algo de comu nicacin, y viceversa, no existe comunicacin que no informe algo. Considerando la ambigedad de los trminos, se utilizarn indistintamente debiendo ser interpretados de acuerdo con el contexto que los contiene. El proceso de comunicacin sirve a los individuos para transmitirse mutuamente mformcin, actitudes, emociones e ideas, y, por lo tanto, resulta bsica para el ser humano. Una encuesta realizada en los Estados Unidos de Norteamrica da cuenta de que el ciudadano promedio ocupa aproximadamente el 70 % de sus horas de actividad rn la tarea de comunicarse, ya sea escuchando, hablando, leyendo o escribiendo. Desde el momento en que definimos que una organizacin est integrada por un conjunto de individuos que interactan para lograr un objetivo, estamos dando por .i-nlado que estos individuos deben comunicarse, y que por consiguiente no escapan ii las estadsticas mencionadas en el prrafo anterior. De otro modo, resultara impo sible que interacten y coordinen sus actividades. I)c tal manera, el proceso de comunicacin dentro de la organizacin aparece romo un proceso constante, sin principio ni fin, donde los niveles superiores reciben iiilormacin de los inferiores para as poder tomar las decisiones que luego son re11 ,insinitidas a los niveles inferiores para que las lleven a la prctica. Una vez ejecu tlas, se genera nueva informacin, convirtiendo al proceso de comunicacin en un 11 iiM i constante. liste proceso sirve para que los integrantes de una organizacin acten de ma nan coordinada en pos de un objetivo, y transmitan de un miembro a otro toda la inli n inacin que sea til a la hora de realizar las diversas tareas y tomar las decisio-
( +) fu l .tos; 1.1 iis Sixadi; (<> l!n Miniwbcrf; y la iH m r i ii, so desarrolla I;i dea do planificar en el Indo iniuirrd o y dlrigli cu il do ice lu, nsi mi tandil los nmceplns dol invosl inudor Kimiu r <Iknsthn soliro tus proccHos memuln Ni n ||, M11) 111 .Ir Inilinnionld tu asociamos ni comportamiento dol ^cenlo, podreimm cm oiiliiir iIiin piui imh. i Miivoijicnlos: ol nioidiinl, propio dol lonniii|o y do Iii linea do plunitii u y doeldli, v ol olimi liiliill, lil 1 irii do dileccin, con los cim leiiidni piopiini do tu niolivin iim y til i iiiinniioHi iiHi
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lies, El proceso de comunicacin pertenece al mundo del comportamiento organizacional, y es considerado como uno de los ms importantes dentro de una organiza cin, sin el cual no se asegurara su funcionamiento. Pero as como la comunicacin se ha convertido en un arma tan eficaz para quienes aprendieron a utilizarla, tambin puede resultar la manera ms rpida de malf iistai esfuerzos y recursos. No necesariamente la emisin de un mensaje es gaimila ile recepcin y de que la interpretacin de quien lo recibe sea la misma que para (|nien lo emiti. Anualmente, el bombardeo de informacin atenta contra la posibilidad de que los mensajes a transmitir lleguen a buen puerto. Com o bien dice Jack T ro u t (7 ) ...en
lo\ ullit/ios JO aos se ha producido ms informacin que en los 5.000 anteriores..., impi unindole ms conviccin cuando agrega que The New York Times, Le Monde di' l'tins, Pas de Madrid, o La Nacin de Buenos Aires, en un da laborable, contienen mas informacin que la que poda disponer durante toda su vida un europro medio en el siglo XVII .
Resulta, en consecuencia, conveniente plantearse la pregunta bsica al empren der un esfuerzo de comunicacin: me estoy comunicando? Al responderla, tal vez i iiif<iuiios en la cuenta de que lo que en realidad estamos haciendo es tan slo lanzar mensajes al vaco.
1,3,1. LA COMUNICACION EN LA ORGANIZACION

Antes de comenzar a manejar el proceso de comunicacin dentro de la organi zacin, ser conveniente tener claro el concepto de incertidumbre. Se denomina incertidumbre a la diferencia existente entre la informacin poseda y la necesaria. Por medio de la comunicacin, esta brecha se reduce. En la medida en que las tareas dentro de la organizacin ganan complejidad, la incertidum bre y, en consecuencia, la necesidad de informacin son mayores. Se aumenta as el lliijo de comunicacin entre los miembros. listo se ve claramente al comparar los procesos de comunicacin existentes en una empresa que fabrica sillas de madera y otra que tiene como objetivo lanzar un hombre al espacio y hacerlo volver sano y salvo. Lgicamente el grado de compleji dad ilcl primer caso es menor que el del segundo. En consecuencia, la necesidad de informacin y los procesos de comunicacin en cada situacin diferirn sustancial mente.
( / 1 I k iiiit ,
I , I I
iiiie r n / m M < Itiiiiimlt iihi,
M i( rnw I lili, M .u lriil,
1996.
CAP. 1 -
GESTION GERENCIAL
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Cada individuo o sector no posee toda la informacin, slo se logra el conoci miento de su rea en particular. Como para llevar a cabo las tareas no se puede con tar con informacin parcial, los individuos se comunican entre s y la comparten para lomar las decisiones adecuadas.
1,3,2. SENTIDO DE CIRCULACION

La comunicacin circula en la organizacin en diferentes direcciones, depen diendo del emisor de la misma quien enva la informacin y del receptor su destinatario . Segn el sentido del proceso de comunicacin, su denominacin ser dilcrente: ascendente, descendente, lateral o diagonal. La informacin fluye a los lugares donde se deben tomar las decisiones (comu nicacin ascendente o hacia arriba) y se canaliza desde los centros de decisin hacia i>trus reas de la organizacin (comunicacin descendente o hacia abajo). En sentido ascendente, los individuos que poseen la informacin la envan a sus superiores para que stos, luego de recopilar la que necesitan, tomen las decisiones. ha el descendente, cuando los niveles superiores toman una decisin, transmiten las uniones a sus subordinados para la ejecucin de las tareas derivadas del cumplimiento de la decisin tomada. A estos dos sentidos de circulacin de la comunicacin se los conoce como hacia arriba (ascendente) y hacia abajo (descendente) apareciendo en la estructura I< > i mal de la organizacin. Al mismo tiempo, existen otras dos corrientes de circulacin, conocidas como Inicial y diagonal que las encontramos en la organizacin informal. La comunicacin Inicial se genera entre miembros de diferentes departamentos de igual nivel jerrquico; Ii comunicacin en diagonal se genera entre personas de distintos niveles que perte necen a sectores o departamentos diferentes.
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Vm'l,liiii.l n,ficondente/descendente (fo rm a l) < LuUitwd (Info rm al) ninguna,1 (In fo rm a l)
> .....
1,3,3. ASCENSO Y DESCENSO DE LA INFORMACION

Existen ciertos requisitos para que las comunicaciones formales, ascendentes o descendentes, lleguen a destino. Para que esto efectivamente suceda, S im n (8 ) nos Imilla del cumplimiento de las siguientes condiciones: 1. La transmisin de la informacin no debe generar consecuencias desagra dables para quien la transmite. Si, por ejemplo, un subordinado informa a su superior que la conciliacin bancaria que estaba realizando no balancea, la consecuencia probable ser que el empleado deba quedarse despus de hora hasta su conclusin. La po sibilidad que esto suceda tal vez impida que el superior reciba la informa cin que lo ponga en conocimiento del inconveniente. 2. Quien transmite informacin sabe que de todos modos su superior se ente rar, estimando que mejor ser comunicrselo primero. liste empleado que no le encuentra solucin a la conciliacin bancaria, sabe (pie de todos modos deber quedarse despus de hora porque su jefe siem pre revisa las tareas pendientes antes de irse. En consecuencia, resulta me nos traumtico hacrselo saber personalmente que esperar que el jefe lo des cubra. | H | Simiin, 1 1 A , 1(11 iim/>(iittwih ntii lulmiiiixlriilivo, Aguilnr, Buenos Aires, 1978.
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3. La informacin que necesita el superior resulta necesaria para l, pues debe transmitirla a sus propios superiores quienes deben tratar con la jerarqua. 4. El subordinado sabe sobre la necesidad de la informacin. En ocasiones, sucede que cierta informacin simplemente no se transmite porque un em pleado no sabe la importancia que la misma tiene para el superior. Estas cuatro condiciones se refieren al sentido ascendente de la comunicacin, es decir, cuando un nivel inferior transmite informacin a quien est en un nivel supe rior. Pero tambin puede suceder que la informacin no descienda debido a que: 1. El superior no sabe que el subordinado necesita cierta informacin. 2. El superior siente temor por el conocimiento que su subordinado tenga al respecto.
1,3,4. LA INCERTIDUMBRE O BRECHA DE INFORMACION

En la organizacin existen diferentes procesos, y, como se dijo, la comunicacin es una. Sin ella sera imposible coordinar las actividades y los participantes no podran actuar en conjunto para alcanzar los objetivos establecidos. Por medio de la comimicacin se transmite informacin, y a travs de sta reducimos incertidumbre.
miIo
Si una empresa necesita gran cantidad de informacin, pero al mismo tiempo posee casi toda la que precisa, enfrentar con seguridad menos problemas que otra que requiere muy poca informacin, pero que no posee casi nada. lisia brecha o incertidumbre se acrecentar en la medida en que aumente: I . La diversidad de la produccin: cuanto ms diversos sean los productos fabricados o distintos los clientes que se deban atender, mayores sern las necesidades de informacin.
La cantidad de recursos utilizados', a mayor cantidad de recursos, o a ma
yor divisin del trabajo, mayor tambin ser la necesidad de informacin para coordinar. (. /> ,'/ nivel de eficiencia de la organizacin : alcanzar un alto nivel de eficien cia requiere tener acceso a gran cantidad de informacin.
( 'uanlo mayor sea la utilizacin de cualquiera de estos tres elementos, mayor H ni la necesidad de informacin. Acceso y poder de procesamiento permitirn me | im 1ooidiiiacin de las actividades. De lo contrario, la hreclu se har ms grande, y l)i ilinacin, ingobernable.
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Un alfarero que fabrica vasijas de barro con sus propias manos posee muy poca informacin. Sin embargo, no necesita demasiada, porque las brechas que se presentan sern pequeas; en consecuencia, su tarea ser eficiente. No ser lo mismo en el caso de una empresa dedicada a poner en rbita satliirs experimentales. Los requerimientos de informacin sern muchos, y slo se dar cumplimiento a los objetivos en la medida en que pueda reducirse la incertidumbre. (Maro que si el alfarero no posee la escasa informacin que necesita (por ejem plo, no sabe dnde conseguir barro para moldear sus jarrones), tendr las mismas dificultades que la empresa de satlites que procese la informacin necesaria por medio de una libreta de apuntes.
1,3,5. ELEMENTOS DEL PROCESO DE COMUNICACION

I ,u hiccha llamada incertidumbre a la que hacamos referencia en el punto an(ri im se reduce en el proceso de comunicacin, que requiere cuatro elementos princi pales y un patrn de ajuste, sin los cuales no puede establecerse comunicacin alguna:. Emisor, es quien origina el mensaje con un determinado significado, y lo transmite con la expectativa de ser comprendido en el mismo significado de emisin. Mensaje', lo que se desea transmitir. Canal: es el medio a travs del cual se transmite el mensaje y que permite llevarlo de un lugar a otro (memos, telfono, conversacin, notas, radio, ges tos, etc.). Receptor, es a quien se destina el mensaje. As como el emisor codifica su mensaje de una determinada manera, dndole significado, el receptor debe comprender esa codificacin para poder descifrar la informacin y asegu rarse comprensin. Relroalimentacin: patrn de ajuste en la respuesta al mensaje, es tambin control de las etapas anteriores del proceso, es decir, es un nuevo inicio, donde el receptor se convierte en emisor, y el emisor, en receptor.
..........* E m ltio i 1 j M e nsa je R e ce p to r
Ilnl.ti a lim e n ta c i n
CAP. 1 - GESTION GERENCIAL
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Cuando hablamos de codificar y descifrar un mensaje, parece que nos estuvi ramos refiriendo a un proceso sumamente complejo. Sin embargo, aun cuando escri bimos una simple nota o tenemos una conversacin intrascendente, nos valemos de una codificacin determinada para que quien sea el receptor logre descifrarla y com prenderla. Cuando escribimos una carta, en realidad enviamos un mensaje, con signos o cdigos, letras o palabras. Nuestra expectativa est puesta en que el receptor de la carta comprenda el cdigo utilizado y de esta manera decodifiqu el mensaje envia do. Teniendo en cuenta lo anterior, se utilizar un lenguaje con significado para el receptor. De la misma manera ocurre con una conversacin. Si exponemos con claridad y pausadamente ante un auditorio de cien personas sobre los principios administrati vos, nos llevaremos una gran decepcin sobre el nivel de receptividad y comprensin del mensaje, si finalmente descubrimos que el auditorio slo comprende el idioma alemn. No habr existido decodificacin de mensaje, no se habr establecido comu nicacin. Cuando alguien emite un mensaje dando una orden, por ejemplo, la actualiza cin presupuestaria, las respuestas que sigan a esa orden pueden variar. El emisor, de acuerdo con la respuesta (ya lo hice, a qu fecha, con qu datos, tengo algo ms importante que hacer, etc.) procesar nueva informacin que le servir para emitir un nuevo mensaje. Esta retroalimentacin es la que convierte al proceso de comunicai iii en interactivo y de actividad continua.
1,3,6. UTILIDAD Y EFICACIA DE LA COMUNICACION

David B e rlo O es suficientemente claro al respecto, cuando dice: nos comuiii' untos para influir y para afectar intencionalmente. Bstenos con decir ahora que lo,la comunicacin tiene su objetivo, su meta, o sea, producir una respuesta. Cuani/<* aprendemos a utilizar las palabras apropiadas para expresar nuestros propsi11 ", ni trminos de respuestas especficas de aquellos a quienes van dirigidos nuesniiv mensajes, hemos dado el primer paso hacia la comunicacin eficiente y efectii'i
" ,
Reconoce el autor el valor que posee la comunicacin como vehculo de influeni ni Su eficiencia y utilidad se verificar en la medida del cumplimiento del prop'.Hit asumido.
( >) Mi mi o , I )
K , / . / m K 'rM tt i h ' la o i i U it t U 't U 'iO n ,
ll A l o i u u , U n e n o s
A iiv s,
l J84
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1,3,7. FACTORES LIMITANTES DE LA COMUNICACION

I ,;i posibilidad de efectuar una comunicacin til y eficaz depende de cada uno de los elementos que componen el proceso de comunicacin, es decir, emisor, canal, lecepior y mensaje, as como tambin de un factor de ajuste, la retroalimentacin. Ior pinte del emisor, habr dificultades cuando el mensaje enviado no resulte tIiiii, cumulo existan varios emisores produciendo mensajes contradictorios, o cuando el mensaje emitido no resulte del agrado o conveniencia de quien lo va a recibir. (< n cuanto al canal utilizado, suelen generarse inconvenientes cuando existen ilemiiMiulos emisores y el canal no soporta transmisiones simultneas. I'iiiiilmenlc las dificultades pueden aparecer en el receptor, entre ellas la origiiiitilu en lu talla de atencin o por interpretacin errnea.
1,3,8. ESTABLECIMIENTO DE UNA COMUNICACION EFICAZ

I J propsito de lograr una comunicacin efectiva no siempre resulta sencillo. I ,n mayorfu tic las veces requiere un esfuerzo tanto del emisor como del receptor para comprender los mecanismos conscientes e inconscientes que giran alrededor del pro ceso lisio ayudar a direccionar los esfuerzos. ( 'orno seala Hampton (9 ), en un captulo dedicado a la comunicacin, al decir que debemos tener en cuenta que por lo general, y en mayor medida en la relacin superior/subordinado, los receptores de manera inconsciente adoptan actitudes defen sivas al recibir mensajes. Tambin se utilizan diversos mecanismos como respuesta n una amenaza hipottica. I)c los mltiples mecanismos de defensa utilizados por el receptor, Hampton menciona los ms representativos: racionalizacin, proyeccin y negacin. Estos tr minos extrados del mbito de la psicologa no nos dicen primariamente mucho, por lo que intentaremos hacer una breve descripcin de cada uno de ellos para com prender el grado de afectacin del proceso de comunicacin. Racionalizacin: por medio de este mecanismo se buscan justificaciones a conductas que, en el inconsciente, son injustificadas para el individuo. Proyeccin: cuando una persona inconscientemente tiene un sentimiento, que de manera consciente no puede aceptar, lo atribuye a otra persona. Negacin: consiste en licuar un sentimiento inaceptable para otra persona.
I1 )) I I a m h u n , I i H , A iliit ln l^ ln h iiln , M i l I m w l l i l ! , M x i c o , t )Kl).
CAP. 1 - GESTION GERENCIA!.
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Estos mecanismos inconscientes son utilizados en diferente medida y segn sus caractersticas. De este modo se evidencia la complejidad del proceso de comunica cin.
Mecanismo de defensa
Receptor
En consecuencia, conociendo que el proceso de comunicacin posee caracterslicas que son percibidas como amenazas por el receptor, el camino a seguir para lol'iur una buena comunicacin consiste en encontrar la forma en que el mensaje emi tido sea percibido como lo menos amenazante posible. De esta manera, un menor nivel de rechazo aumenta la posibilidad de comprensin. May diversas maneras de lograr que los mensajes pierdan una buena parte de nivel de amenaza para el receptor, y en esto juega un rol fundamental el emisor. I cpi-iider de l la manera de percibir el mensaje.
mi
Para ello, no estar de ms tener en cuenta ciertas consideraciones en el mo mento tic emitir un mensaje, es decir, la intencin de que el mismo sea decodificado ilr manera adecuada, pero tambin que logre la respectiva influencia en el receptor.
1,3,9. DISMINUCION DEL NIVEL DE AMENAZA

I .os mensajes con las siguientes caractersticas reducen la carga implcita y iiim na/;inlc a la que hacamos referencia:
I . Descriptivos: pedirle al supervisor de ventas un informe donde compare las ventas de su sector con las de otros supervisores generar con toda seguri' dad menor rechazo que decirle que el desempeo de su grupo de ventas es deficiente Si del informe solicitado surge que efectivamente est vendiendo menos que los dems, esto mostrar claramente un problema de desempe o, que es en definitiva el mensaje que quiere hacerse llegar. Describir una situacin resulta menos amena/,unte que su valoracin, ya que el criterio subjetivo del evaluador puede no coincidir con el del receptor del ineiiNi|e.
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SISTEMAS ADMINISTRATIVOS 2. No controlables: el supervisor al que hacamos referencia se encontrar ms a gusto buscando la forma de elevar las ventas de su sector a su manera, o al menos teniendo la oportunidad de opinar sobre la nuestra, que siguiendo a pie juntillas el modo de actuar impuesto por nosotros. Si el mensaje se emite con intencin definida de hacer que el receptor lo acepte tal cual lo enviamos, para que la accin se realice como nosotros queremos sin opor tunidad de opinin, el rechazo ser seguro. Por el contrario, si la persona a quien nos dirigimos posee oportunidad de opinin y de bsqueda de solu cin, aceptar nuestro parecer de mucho mejor grado.
l'.mocionalmente coincidente: demostrarle al supervisor que estamos real
mente preocupados no slo por la situacin, sino por l mismo, resultar su mamente positivo a la hora de impedir que sus mecanismos de defensa co miencen a actuar, dificultando la comunicacin. Una comunicacin que slo genera informacin, sin contenido emocional, cuenta con mayor posibilidad de rechazo que aquella que busque reconocimiento y coincidencia entre los sentimientos de emisor y receptor. I. Sentido de igualdad: el simple hecho de recibir un mensaje de un nivel su perior genera preocupacin y tambin cierto rechazo. Una comunicacin que instale un compromiso igualitario acerca de las metas de la organizacin, disminuye los sentimientos amenazantes y asegura mejor comunicacin entre las partes. .* v Actitud interrogativa/dubitativa: afirmar algo de manera autoritaria eleva las defensas del receptor mucho ms que si convertimos la afirmacin en duda 0 pregunta. Le parece que su sector est vendiendo menos que los otros?, sonar menos amenazante en los odos del receptor, que su sector vende menos que los otros . Esto ltimo no deja resquicio por donde el receptor pueda escapar, en consecuencia, instalar el mecanismo de defensa que no asegurar resultado. Lo primero, en cambio, permite mayor libertad en la elaboracin de la respuesta. Como puede verse, las cinco caractersticas no slo estn referidas al conteni
do del mensaje, sino tambin al modo en que es emitido, ya que las mismas palabras pueden ser interpretadas de diferente manera segn como sean expresadas. Ribei> ( ") dice al respecto que la comunicacin no slo se establece con palabras. En reolidad, la palabra representa apenas un siete por ciento de la capacidad para in fluir i'ii los dems /... /. Segn las investigaciones neurolingsticas, el tono de voz y el lenguaje corporal es decir, la postura de los interlocutores representan un 38 v un 55 por ciento respectivamente de este poder.
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( I I ) Kmt mu, I
I n i m iiiin lin i ion iu u-, lid, I tramo, H u e n o s A ire s , 1994 .
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1,3,10. COMUNICACION EN LA EMPRESA/COMUNICACION DE LA EMPRESA

Si bien hemos planteado nuestro enfoque de la comunicacin desde un punto' de vista general, lo hemos focalizado principalmente en las relaciones interpersona les de superior/subordinado que necesariamente surgen dentro de una organizacin. Otro aspecto importante es referido a las comunicaciones que se establecen desde la organizacin hacia fuera. Lo que plantebamos al principio como una relacin supe rior/subordinado, se transforma ahora en relaciones: organizacin/pblico, organiza cin/cliente, organizacin/sociedad. En los ltimos cincuenta aos, la manera de comunicar sufri transformacio nes, y con su evolucin podemos ver cmo fueron cambiando las partes componen tes del proceso de comunicacin, el emisor, el mensaje, el canal, y el receptor, e in cluso la retroalimentacin. Durante la Segunda Guerra Mundial, se haba puesto en funcionamiento una de las campaas de comunicacin ms grandes de la historia de los Estados Unidos, l odos los mensajes resaltaban el espritu de patriotismo, la concientizacin de la defensa a la libertad, el valor de los soldados americanos en el frente, etc. No slo i'l gobierno encaraba la difusin, tambin se haca a travs de productos, que hacan ilusin al conflicto blico. Los canales utilizados eran diarios, revistas, el mismo piickiiging de los productos, noticieros televisivos o documentales cinematogrficos. Mientras tanto, la necesidad de producir ms, ante los requerimientos de la guerra, Inhii importancia al volumen de produccin. I )espus de la guerra, la poblacin de los Estados Unidos se mostraba vida de i niiMimo. El gigantesco impulso dado a la industria de produccin masiva dej a la nm ion con una poderosa estructura. Producir mayor cantidad de bienes en el menor tiempo era la clave del xito. I ,a produccin masiva inund el mercado con bienes estandarizados. La palal'iu mgica era cantidad. Se ignor la diferenciacin y la calidad, lo importante era i oloi iii iodo lo que se produca. I ne una poca volcada al producto, donde quien estableca las caractersticas ilt I misino era quien lo fabricaba, y donde la calidad estaba definida por patrones It'.n os, durabilidad, resistencia, etc. Fue en esta poca que H enry F ord acu su i delire IVasc el cliente puede elegir el color de Ford T que prefiera, siempre que \ << i iHgro, algo que hoy llevara a sus empresas a un estrepitoso fracaso y que en nqiii'llos das era reflejo del mercado. Ford no necesitaba comunicarse con la gente 1**11 a preguntarle que quera tic sus producios, igualmente poda venderlos.
lisia modalidad obviamente converta la tarea de comunicar en slo blindar i oiioi'iiiicnto al pblico de la existencia ele! producto que interesaba vender, y en le callar lus ventajas que le reportada a la )>ente su consumo. Nema IV, T annunwmim y
26
I .AirriiRRORN (1 2 ) lo explican con una breve frase: El marketing masivo se invent para
vender productos masivos estandarizados a una masa de consumidores estandarizada.
Consecuentes con esta frase, los emisores de mensajes (empresas) utilizaban lodos los canales a los que tenan acceso en aquella poca, que les permitieran lle gar a la mayor cantidad posible de pblico, que era un simple receptor a la espera de mensajes. Un simple precepto tena vigencia: a mayor cantidad de receptores del men
saje, mayor posibilidad de obtener una respuesta.
I hiranle la dcada del 60, comienza a tener predicamento la estrategia de produelo, precio, promocin, plaza. El nfasis se coloc en el producto. Consecuente mente cot esta corriente, la comunicacin sigui siendo masiva. Si alguien quera i iimunii ii las bondades de lo que quera vender, deba hacer llegar su mensaje a la mayor cantidad de gente posible. Sin embargo, a mediados de los 70 cambia sustancialmente el enfoque de la i omimicncin. Se inicia la etapa de conocer y comprender al receptor del mensaje emitido. Se gesta lo que luego se conocer como marketing uno a uno, marketing directo" o marketing de bases de datos. As como la etapa de la comunicacin masiva se centraba en el producto, sta se piulo definir como centrada en el cliente (receptor). Es decir, el esfuerzo no con duce a venderlo, sino que la modalidad es producir todo lo que la gente quiere comIti ni. I ,leja el momento en el que seguramente H enry Ford habra consultado al p blico sobre el color favorito de su automvil, antes de pintar de negro todos los geiieimos en la lnea de produccin. Indudablemente, en esta etapa el poder pasa del productor (emisor) al consu midor (receptor). Es este ltimo quien decide qu, cmo y dnde comprar, siendo siempre quien loma las decisiones. Como cada individuo es diferente, para llegar ms direelameiite al consumidor la palabra promocin se va abandonando para y dejar espacio a una ms poderosa y efectiva: comunicacin . ( orno hemos visto, la comunicacin es un proceso tan importante como complejo, y de su comprensin y correcto funcionamiento depender el accionar coordinado de la orj'ani/acin. Asimismo, la comunicacin de los mensajes que a la organizacin le interesa hacer llegar a los consumidores forma parte tambin de este complejo proce so, tarea esta ltima que ha sufrido profundas transformaciones en los ltimos aos. I,a historia de la Torre de Babel, donde todos hablaban idiomas diferentes con el eonsijuienle problema de comunicacin y la coordinacin de actividades, puede repetirse en cualquier momento y en cualquier organizacin, aunque todos hablen el mismo idioma. Que no suceda depende de la efectividad de los elementos mencio
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11 ii< i >]<N, R. Comunicaciones de marketing integradas ,
( i l t l l l l l II, t l m ' I I I I N A I i v n , l * J J /.
CAP. 1 -
GESTION GERENCIAL
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nados como componentes del proceso de comunicacin, y, fundamentalmente, de la manera en que se los utilice. Si los componentes de gestin mencionados decisin y comunicacin re sultan insoslayables para el logro de la efectividad, no menos importantes resultan conocer aquellos que impulsan a los integrantes de la organizacin a realizar las di ferentes tareas. Algunos, las harn a desgano; otros, a gusto, tal vez de manera ruti naria, o bien creativamente, dependiendo no slo de las tareas mismas, sino de la personalidad de quienes las ejecutan.
E l t o n M a y o destruy el mito tayloriano que afirmaba que slo el dinero mo tivaba al hombre en su trabajo. D o u g l a s M c G r e g o r gener las primeras pautas para enfrentar la labor diaria, a travs de su hombre X/hombre Y. Pero la marcha en la I1 ,ostin no concluy. A lo largo de este siglo, otro componente ilumina el camino para lograr la efectividad y es
1,4. L A M OTIVACION (*)

Cuando en una organizacin hablamos de dirigir, nos estamos refiriendo a una Iuncin que lleva a cabo slo una parte de sus integrantes, ubicada en el nivel ms *illt ilo la empresa. lin cambio, entendemos por gestin la funcin que cumplen todos aquellos imombros que mediante determinadas acciones logran que un grupo de personas realt< o una tarea de determinada manera. Icro como en mayor o menor medida todos ellos deben influir en algn momen to t*n ol comportamiento de otras personas para lograr que la organizacin cumpla con mi', objetivos, resulta importante estudiar los motivos que hacen que un individuo iinha|c, obedezca, cumpla rdenes, busque progresar, etctera. Va hemos visto el proceso de comunicacin, se estudiar a continuacin las m i oxidad del hombre como impulsora de actitudes dentro de la organizacin.
1,4,1. EL DINERO
/ lor iiu trabajamos? He aqu una pregunta que a primera vista parece tener una 0 %|iuosta obvia, de innecesaria explicacin. Inmediatamente diremos porque se ne1Mili el (Huero i/nc mis pagori".
C1 *) P o r . I n u
L u i s Ni
u a h i-
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Es realmente as? Acaso el nico elemento motivador que podemos encon trar en nuestro trabajo es el dinero? Podramos decir entonces que F r e d e r ic k T a y l o r tena razn cuando aseguraba que el hombre era apenas una pieza ms dentro de una empresa, y que como cualquier maquinaria produce ms cuanto ms combustible (dinero) le otorguemos? Tal vez fuera considerado como cierto en la poca en que la Escuela de la Administracin Cientfica produca resultados revolucionarios, pero ya no lo es. El dineio es un importante motivador, pero no es el nico. Si no fuera as no nos podi hunos explicar por qu exitosos empresarios o conocidos millonarios continan trabajando aun aos despus de haber amasado fortunas suficientes como para que no slo ellos, sino sus futuras generaciones, dediquen su tiempo a la vida contempla tiva y il ocio creativo. De manera general, podemos decir que el hombre trabaja con el objetivo de poder satisfacer sus propias necesidades. Si partiramos de la base de que absoluta mente todas las necesidades del hombre pueden ser satisfechas a travs del dinero, (monees s podramos afirmar que es la obtencin de ste el nico motivador. Pero la ienlidad es otra, y mucho es lo que se ha estudiado con respecto a ella. Aii(iuameiUe se pensaba que el nico objetivo de las organizaciones era fabri car productos y brindar servicios. Pero una concepcin mucho ms actual y realista establece que en realidad a este objetivo primario de la organizacin debe adicionr sele el de poder satisfacer las necesidades de los individuos que las componen. En consecuencia, sendos objetivos actan en forma recproca, pues de la satisluce n de las necesidades de los individuos que deben fabricar un producto depen de su produccin eficiente, y viceversa. De manera que para cualquier persona al fren te de una empresa, una divisin o un grupo resulta importante conocer el tipo de necesidades que tienen o pueden tener aquellos de quienes depender el xito de la organizacin. Cuanto mejor se conozcan, ms capacitado se estar en su satisfaccin y mayor motivacin se lograr en los individuos que llevan adelante su trabajo.
1,4,2. JERARQUIA DE NECESIDADES

Si la funcin de quien dirige es hacer que los miembros de la organizacin conlrihuyan al cumplimiento de los objetivos, la mejor manera de lograrlo es que cada participante se vea interesado en lo que hace. Si se utiliza un ltigo, tal vez se logre que durante un cierto tiempo los indivi duos cumplan las rdenes recibidas. Iero aparte de lo inmoral de la situacin, su in satisfaccin obviamente ir en alimento con cada latigazo, lo que provoca indefecti blemente el lesquebiiijunileiild del comportamiento individual.
CAP. 1 -
GESTION GERENCIAL
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Qu manera ms efectiva podremos encontrar para lograr la satisfaccin? Es tudiar las necesidades propias y ajenas, parece ser una forma adecuada. En este instante, nos remitimos al trabajo realizado por el profesor D a n ie l H. quien en este mismo libro, nos habla extensamente de la jerarqua de lak necesidades, un componente bsico en la motivacin individual y grupal. A b r a h a m M a s l o w nos dice que a medida que el hombre va satisfaciendo sus diferentes nece sidades, ver insatisfechas otras. En consecuencia, la organizacin deber servirle al individuo como instrumento para cubrir las insatisfacciones a medida que van apa reciendo.
R om ero,
Cuando F r e d e r i c k T a y l o r pensaba que el nico motivador del individuo era el dinero, estaba dejando de lado otras motivaciones que no necesariamente pasaban por mar ms.
1,4,3. NECESIDADES ETERNAMENTE INSATISFECHAS

Ia idea general que se desprende de la pirmide de M a s l o w es que a medida que mi individuo va satisfaciendo sus necesidades, otras nuevas aparecen, provocn dole nueva insatisfaccin. Cuando por fin la cubre, pasa al nivel siguiente, y as suce sivamente. Sin embargo, la satisfaccin nunca se alcanza por completo. No forzosa mente la necesidad de un nivel debe estar totalmente cubierta para acceder al prximo superior.
I ,a realidad indica que slo un porcentaje, si bien significativamente alto, es cuIm iin; se puede pasar al nivel siguiente cuando todava una pequea porcin queda por i iiI h ii I ucgo de la autorrealizacin, no existe nivel alguno que lo supere, ya que apemr. se eubre, aparece otra insatisfaccin generada por el mismo tipo de necesidad. I >ebemos tener en cuenta que la cobertura de necesidades no siempre es ascenili ule, pues suele suceder que en algn momento alguna necesidad correspondiente Mun nivel inferior reaparezca cuando en otro tiempo se haba satisfecho. As, sera el caso de un individuo que ha tenido xito en su trabajo, que con el tiempo ha logrado seguridad econmica y reconocimiento dentro del crculo donde i 'desempea. De repente, cuando estaba en plena bsqueda de nuevos desafos para iiiislaeei' su insatisfecha necesidad de autorrealizacin, sobreviene un brusco cam bio en sus negocios que lo conduce a la bancarrota. Obviamente dejar de lado su inters por realizarse y pondr todo su empeo en cubrir aquellas necesidades que repentinamente volvieron a quedar insatisfechas. Mencionamos anteriormente las dos funciones principales de mui organi/Meini!: pioiliieir bienes y erenr satisfacciones enlre sus miembros, Sin emlmigu, Iii i|tti' m>
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enuncia de manera simple no siempre es fcil de lograr. La satisfaccin de las nece sidades de cada individuo requiere la mxima habilidad gerencia!. Ia dificultad ser mayor en los niveles inferiores de la organizacin (operarios), domlc las tareas son ms rutinarias y repetitivas y la posibilidad de encontrar elemen tos motivadores para el empleado no es tan grande. En cambio, en los niveles supenoi es (gerentes), donde la creatividad tiene mejor signo, la posibilidad de que el in dividuo encuentre satisfacciones en su trabajo es mayor. De esto se desprende que una buena manera de motivar a los individuos es lim lo s participar en la definicin y autonoma que requiera la tarea.
1,4,4. GRADO DE SATISFACCION DE LAS NECESIDADES

Las diterenlcs necesidades nunca se cubren plenamente. A medida que se asrlrnde en la pirmide, se nota la disminucin del grado en que se alcanza la satisfac cin de cada lina. Segn las muestras realizadas en varias investigaciones, se establecieron los porcentajes promedio en que las necesidades se satisfacen. Necesidades fisiolgicas: 85 % Necesidades de seguridad: 70 % Necesidades sociales: 50 % Necesidades de estima: 40 % Necesidades de autorrealizacin: 10 %
Como vemos, cubrir las ltimas resulta casi una aventura inalcanzable, mien tras que las primarias son de satisfaccin obligada. Sin ellas, todo otro elemento motivador que intentemos aplicar en el individuo resultar intil.
1,4,5. OTRAS VISIONES ACERCA DE LA MOTIVACION

Masi o w no fue el nico que hizo un aporte al estudio d e la motivacin y del comportamiento de los individuos que se considera en administracin. Existen otras leoi tas, entre ellas la que trata sobre motivacin e higiene. Segn esta lnea de pen samiento, existen los Inclines relacionados con el trabajo y con el inters que el in dividuo puede tener en el: los iiiotivadores (satisfactores) y los de mantenimiento (insntisncloies o de higiene)
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Los farforc.> motmidores son aquellos que producen satisfaccin en el indivi duo al realizar su trabajo, y que tienen que ver directamente con la tarea que lleva a i'abo. Entre ellos podemos mencionar:
logros obtenidos a travs de la tarea; reconocimiento por la tarea desempeada; la actividad en s misma; grado de responsabilidad implicado en la tarea; posibilidad de progreso;
status;
posibilidad de crecimiento.
Todos estos factores estimulan y motivan. Ior otro lado, los factores de mantenimiento (insatisfactores o de higiene) esiiin relacionados con el trabajo realizado, pero resultan externos a l, as encontramos: polticas y prcticas administrativas; supervisin ejercida sobre el individuo; relacin del individuo con el supervisor; relacin con los subordinados; condiciones de trabajo; vida personal del individuo; sueldo percibido; seguridad.
I I individuo exige que estos factores lo satisfagan y que no le resulten un obstm n lo para desempear su tarea. Son factores indirectos respecto de la tarea, pero en i I i imi de no existir, provocarn desmotivacin. I a diferencia que se puede notar entre los factores radica en que la existencia i' li is primeros (motivadores) motiva al individuo, mientras que la falta de los segunili>'.'(higinicos) provoca el comportamiento opuesto. Los segundos deben existir, muirs que los primeros, si no existen, no producen una reaccin adversa, pero si i ir.lrn, loaran una fuerte motivacin. Alimentar la responsabilidad de una persona en la tarea que realiza puede 1 1 1 0 livnilii, pero si no se la otorgamos, el individuo no se ver afectado mayormenle. Un
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Donde:
E (Y /A ): v a lo r e s p e ra d o del in g re so p a ra el plan A. P,: P2: Y a,: Y a2: p ro b a b ilid a d de lluvia. p ro b a b ilid a d de se q u a . in g re so p a ra el ca so q u e llueva. in g re so p a ra el ca so que h a ya se q u a .
SISTEMAS A M INISI HA TIVOS
Si la accin B es seleccionada, el valor esperado es $ 30, que es igual al valor de certeza. Si el agricultor toma nicamente sus decisiones sobre la base del valor espera do de cada prospecto, estar indiferente entre los dos.
Sin embargo, la mayora de las personas son sensibles a la dispersin de los resultados posibles, as como a los resultados esperados. En otras palabras, se preocupan por el riesgo, que puede medirse como el desvo observado en una variable res- j pecto de un valor esperado. | Si una persona es adversa al riesgo, no estar dispuesta a abandonar la certeza de un ingreso de $ 30 con un riesgo medido por el desvo de cero, por una situacin en la que puede ganar $ 50 con una probabilidad del 50 %, o ganar $ 10 con una igual probabilidad; lo que dara el mismo ingreso esperado, pero que tiene un riesgo de $ 20 medido por el desvo estndar.
] 1 ' ,
Podemos concluir que en el proceso de decisin de nuestro agricultor se reve- i lan dos variables, el ingreso esperado asociado con cada alternativa que se le presenta, y la variabilidad del mismo, medida* por el desvo. Segn como sean sus preferen cias con respecto al riesgo, ser la ponderacin que se le asigne a cada variable en el proceso de toma de decisin.
El componente decisorio intenta alcanzar, con importantes dosis de racionali dad y creatividad, la satisfaccin de las metas y la certidumbre de los actos. Muchas i veces, la funcin gerencial necesitar aguardar mayor informacin con el propsito ^ de seguir adelante. El proceso contendr claridad de ideas y criterios. La informacin para decidir, en consecuencia, deber ser slida y completa. Por eso, el gerente ne- I cesitar, aun en soledad y ante la responsabilidad final, del pensamiento grupal, res- I catando todo aquello que le permita flexibilidad y consistencia. I Luego, es lcito preguntarse cmo se reconocer la decisin por el resto de los miembros de la organizacin. Es en ese instante que surge de manera espontnea otro componente de gestin que, correctamente utilizado, permite a las organizaciones y a sus integrantes una actuacin y un comportamiento dinmicos y participativos. Ese nuevo componente es
| j
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cambio, si no existe buena relacin con el superior o los compaeros de trabajo, o el sueldo resulta inadecuado, la desmotivacin ser grande, ya que el individuo exigir que eslos factores se adecen a sus necesidades.
1,4,6. COMO MOTIVAR A LOS EMPLEADOS?

Un la funcin gerencial, lo desarrollado hasta aqu es una simple aproximacin inu uil ii un lema complejo. Pero conociendo los conceptos bsicos, no puede resulliii dilh'il comprender y adoptar ciertos lincamientos a seguir a la hora de intentar que lo?, empleados se sientan motivados para llevar adelante su trabajo. , Seguidamente se enumera un conjunto de modalidades para proceder a aseguim mui electiva motivacin. Es simplemente una gua que se extrajo de un trabajo de investigacin realizado por S h a r i C a u d r o n en los Estados Unidos, para Industry Week noble las maniras ms eficaces para motivar a los empleados en opinin de autores, e o iiM illo iT S , eapaciladores y acadmicos. ( 'orno se ver, muchos de los conceptos mencionados anteriormente tienen ca bida en la siguiente enumeracin: Entregar al empleado toda la informacin y las herramientas que l consi dere necesarias para su trabajo. Escuchar sus sugerencias y transmitirle nuestro parecer continuamente (reFacilitarle la comunicacin a travs de canales de fcil uti
Ir o a lim e n t a c i n ) . li z a c i n .
Consultarlo acerca de las decisiones a tomar con respecto a trabajos por l elaborados. Prestar atencin a las diferentes temticas que realmente motivan a cada empleado por lo que resultar importante conocer sus necesidades. No dejar pasar la oportunidad de hacerle notar cuando un trabajo ha sido sa tisfactorio. Y si es en pblico, mejor.
Otorgar las promociones en relacin con el desempeo. I lacer consciente la idea de que la empresa donde trabaja est comprome tida en darle empleo a largo plazo.
Del mismo modo, podemos mencionar una lista de los desmotivadores, a saber: Premiar a lodos por igual, sin tener en cuenta su desempeo. felicitar a alguien pm
m u
trabajo mucho tiempo despus de que fuera reali-
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Felicitar a alguien por su trabajo sin especificar los motivos por los que se lo considera bueno. Utilizar amenazas para lograr que las tareas se realicen. Deshumanizar el trato.
Al inicio de nuestro ensayo consideramos cuatro factores de gestin y una la bor aptitudinal a la cual llamamos liderazgo . La aptitud de encontrar las cosas para que tlros las administren.
1,4,7. EL SIGNIFICADO DE LA PALABRA LIDER

Iin lo que se refiere al papel que juega el liderazgo en la direccin de una or inili/,acin, podemos considerar dos aspectos: Su utilizacin para la creacin de la imagen de la organizacin. El proceso del que se valen aquellos que desean llegar con xito a la con crecin de un objetivo determinado.
(\ > n respecto al primero, reconocemos que una organizacin es un conjunto de individuos que actuando mancomunadamente tienden a la obtencin de un objetivo 1 1un lVro tambin sabemos que cada individuo tiene sus propios objetivos, adems !* muidlos que tiene en comn con la organizacin. ;,( 'omo lograr entonces que todos los miembros se comprometan con los obje!hn>, ile la organizacin, evitando la existencia de un conflicto? I i organizacin por s sola no tiene una personalidad o caracterstica particu lar vi que depende de los individuos que la componen. No existir despersonaliza>Imi i n In medida en que quien la dirija logre crear una identificacin de los mieml'iii*, i mi los objetivos y la cultura de la organizacin, I us objetivos y metas de la organizacin estn definidos en el nivel estratgi II lu:. verdaderos lderes son quienes logran transmitirlos a quienes pertenecen a la rin|ni ',a y estn en los niveles inferiores. 1 1ti f erente o un directivo puede convertirse en un genio de la creacin de ob li ih ir. lijando metas formidables para la empresa. Pero su verdadero liderazgo sal*li fi i leludr solamente si logra que todos los miembros de la organizacin estn conMiMtiiu hulos con su modo de pensar. ( ida empresa cada Kder crea sus propios objetivos, y stos pueden ser muy vmindos. De la audacia del lder depender la dificultad de los objetivos, y de su Imhilidml, la posibilidad de alenii/iiilos.
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Como ejemplos de los objetivos a alcanzar podemos mencionar: Fabricar el producto de ms alta calidad independientemente de su costo, pues se apunta a un sector del mercado con alto poder adquisitivo. Lograr mayor participacin en el mercado fabricando un producto ms eco nmico, sin considerar su calidad. Ser reconocido como una empresa de avanzada en cuanto a innovacin tec nolgica, presentando productos novedosos antes que cualquiera de los com petidores. Utilizar mejor tecnologa, de manera de obtener los mejores productos al ms bajo costo. .
lisios pueden ser apenas algunos de los objetivos, unos ms audaces que otros. I olinear algunos tal vez resulte fcil, pero la verdadera dificultad estar dada en lo grar que lodos aquellos que pertenecen a la organizacin estn de acuerdo no slo en alcanzarlos, sino tambin en la manera de hacerlo. Como dijimos antes, el verdadero xito no lo alcanzar quien defina la meta ms difcil, sino quien realmente la cumpla.
1,4,8. FUNCION DEL LIDERAZGO

La funcin del liderazgo es facilitar el logro de los objetivos de un grupo, a partir de la experiencia y personalidad de quien ocupa el lugar del lder, generando por su intermedio la imagen que finalmente tendr la organizacin a los ojos de los domas. I .os rasgos de personalidad mencionados sirven para mantener unido al grupo, aun en ocasiones en que el lder o la autoridad formalmente constituida est ausente. lili ausencia del jefe de un sector, usualmente alguien tomar su lugar dirigiendo las acciones de los dems para que el trabajo del sector finalmente se haga. Quien ocupe este puesto ser reconocido por los dems como lder por sus conocimientos, experiencia y personalidad. Pero cuando el puesto ocupado por el lder no sea simplemente el de jefe de un sector determinado, sino el ms alto de la organizacin, la misma adoptar los ras gos propios de esc lder, lisio no suceder por generacin espontnea, sino que el l der se valdr de diversas licrmmienlas para que la organizacin adopte la cultura que l considera apropiada, lisias herrumienliiK ulli/udas para que todos en la organizacin no slo conoz can la eulluru, Ion objetivos y el t omporlamicnto deseado por el lder, sino que ste-
CAP.
1 - GESTION GERENCIAL
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i un en consecuencia, van desde las declaraciones formales a travs de normas y pmcedimientos hasta las menos formales que tratan de delinear las caractersticas personales de quienes ingresen a la organizacin. Por ejemplo, un lder puede esta blecer una norma que diga que el objetivo de la organizacin es la proteccin del medio ambiente, pero en otro caso podr definir de manera informal que slo ingre'.ninii a ella graduados universitarios con no menos de siete de promedio. Ambos mecanismos la norma y el criterio de seleccin de personal son determinados por el lder de acuerdo con la imagen que se le quiera imprimir a la oip.iinizacin. Claro que el hecho de que alguien desee simplemente que la organizai mu responda a lo que tiene en mente no significa que todos los miembros acaten niiiomticamente sus requerimientos. Para que esto suceda, los lderes se valen de la (ni hit-iicia sobre los dems, una herramienta propia de los lderes que se apoya en sus i wai kTsticas de personalidad, conocimientos y experiencia.
1,4,9. ESTILOS DE LIDERAZGO

I Insta aqu, hemos visto que bsicamente los dos aspectos que presenta el lideoi/)'o son: definicin de la manera de hacer las cosas dentro de una organizacin, y el modo de influir en el comportamiento de los subordinados para que la organiza Ion o el grupo cumpla sus metas y objetivos. I> e esta manera, vemos que el lder no slo es aquel que est al frente de una >nipiesa. sino tambin todos los que deben cumplir alguna funcin de supervisin o iitteeeion con personal a cargo (gerentes, jefes, capataces, etc.). La supervisin de un Chipo har que ste se desempee de manera ms o menos eficaz, segn el estilo de i nmliuvioit de su lder. Podemos reconocer dos estilos diferentes: el liderazgo orientado a las tareas s i I hilerazgo orientado a las personas. Su eleccin provocar diferentes efectos en I ile .empeo del grupo y en la satisfaccin y cohesin de sus miembros. I a caracterstica de cada estilo es la siguiente:
1,'uleraz.go orientado a las tareas: el lder se distingue por sus decisiones aulocrlicas. Impone su manera de hacer las cosas, abstrayendo las opiniones de los restantes miembros, y tambin coordina las diferentes actividades de manera estructurada, restringiendo la posibilidad de apartarse de lo que pre viamente estableci. La relacin que mantiene con sus subordinados es es trictamente laboral.
liste tipo de liderazgo genera menor satisfaccin entre los miembros del umpo, pero il mismo tiempo genera como resultado el desarrollo de gnt pos mas productivos,
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Aunque a primera vista la descripcin de este liderazgo pudiera resultar an tiptica, no necesariamente significa que lo sea, sino que antes de pensar es trictamente en la persona y sus necesidades, se piensa en la tarea y la ma nera ms eficiente de realizarla. En este caso, podemos decir que las per sonas se supeditan al trabajo. Sin embargo, existe una caracterstica en este estilo de liderazgo que aumen ta la satisfaccin y la cohesin del grupo, y es la manera de estructurar el trabajo. Esto ltimo determina que cada uno conozca exactamente lo que debe hacer, lo que repercute favorablemente en los individuos. Liderazgo orientado a las personas: el lder se reconoce como democrti co. Resulta ms tolerante en el trato habitual con quienes estn subordina dos a l. Las decisiones se toman en un ambiente participativo, con discu sin previa antes de tomar la determinacin final. Las diferentes ideas so lile la mejor manera de hacer las cosas se discuten hasta llegar a la que se considera la ms adecuada, independientemente de que provenga del lder o de un subordinado. Si bien este tipo de liderazgo logra grupos con mayor grado de satisfaccin y cohesin, no se puede asegurar que se logre mayor productividad. Este liderazgo est caracterizado por el compromiso personal con quienes componen el grupo.
1,4,10. ESTILOS COMBINADOS DE LIDERAZGO

Si volvemos a considerar, como hasta ahora lo hemos hecho, los dos objetivos fundamentales de la organizacin produccin de bienes y satisfaccin de los miem bros advertiremos que los dos estilos estn orientados a sendos objetivos. El estilo autocrtico orientado a las tareas antepone la produccin. Todo fira alrededor de esta meta y nada importa ms que alcanzar altos ndices de produc tividad. En cambio, el estilo democrtico orientado a las personas pone mayor nfasis en la satisfaccin de las necesidades individuales. Esto no significa que no interesen los niveles de produccin, sino que existe preponderancia en la variable satisfaccin. Obviamente, esto no significa que todas las actitudes del lder autocrtico ge neran insalisfaccin ni que las ilei lder democrtico repercutan en la produccin, pero s resulta importuni** eouom la existencia de ambos estilos.
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Produccin + ? Satisfaccin
-
Estilo
Autocrtico Democrtico
Produccin y satisfaccin segn los estilos de liderazgo.
1,4,11. ESTILOS DE LIDERAZGO Y DESEMPEO DEL GRUPO

Cul de los estilos se debe utilizar? Como para muchos otros aspectos dentro iU' la diaria actividad gerencial tampoco existe una repuesta definitiva. 1.a conveniencia de la utilizacin de cada estilo depender de mltiples factoM ** * . ya que ninguno de los dos puede ser considerado apriori como el ms apropiado. Resulta ideal la combinacin de ambos; por no existir un modelo que permita .tiiislaccr los dos objetivos, se debe lograr la mejor combinacin en cada situacin i ii particular. Un gerente que se desempea en el rea de produccin de una empresa que I ubi tea niarcapasos con normas estrictas e improbabilidad de apartarse de ellas m i i-sitar seguramente un estilo de conduccin orientado a las tareas. Lo que importa pi iiir-plmente en este caso son las tareas realizadas y cmo se llevan a cabo para i|m * el producto no presente fallas. En consecuencia, resultar ms apropiado ocuparse i|r 'iittisfacer en mayor medida ese objetivo. Pero si este mismo gerente decide cambiar de empresa y comienza a desempeonio gerente en una compaa publicitaria, tal vez deba flexibilizar su estilo iiiii'ii mlieo, ya que la empresa de servicios as lo permite.
iuum-i
IV lodo lo expuesto podemos concluir finalmente que la utilizacin de una i Mmbumc'in de ambos estilos, donde el inters estar enfocado tanto alas tareas como ii Iii1 . pe sonas, resultar lo ms apropiado. El grado de utilizacin de uno y otro en i .id * iinilmiacin de estilos depender de la situacin en que se emplee. I i i I a c o c c a , responsable del resurgimiento de la empresa Chrysler luego de que imn i-,tuviera al borde de la quiebra a fines de la dcada del 70, es un claro ejem plo ilc luler autoritario. La situacin a enfrentar antes de la llegada de I a c o c c a era m teuieiueiUe crtica, pues en los ltimos aos no haca ms que acumular prdidas M h mis balances y automviles imposibles de vender en sus depsitos.
I I fu e rte e a n c te r d e I a c o c c a n o s lo le s ir v i p a r a g a n a rs e su la m a d e u u lo i ilu
iii
M n o t a m b i n p a ra m u l t ip lic a r la s (.m inucias d e la e m p r e s a a n iv e le s iin i m p e iliiu liiN .
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Lis venias tic ('hryslei, nsl rumo su produccin, aumentaron, lo mismo que las ganancias, l.a lama de I a c o c c a trascendi a otros mbitos hasta el punto de consi derar en algn momento la posibilidad do presentar su postulacin como vicepresi dente de los Estados Unidos, y tambin para que uno de sus ms estrechos colabora dores en la empresa le respondiera a un periodista, cuando ste le pregunt si poda considerarse a I a c o c c a como una especie de dictador benvolo: Bueno, borre la palabra benvolo. Su estilo de liderazgo fue claro, el xito de su aplicacin en cuanto a la produc cin tambin. Pero quiz muchos de los que debieron sufrir sus arranques colricos y sus exigencias a veces desmedidas no opinen lo mismo, en cuanto a la satisfaccin de las propias necesidades. Sin embargo, la situacin de la empresa en este caso era crtica, por lo que se guramente el estilo de I a c o c c a resultaba adecuado, ya que el objetivo de la organi zacin era sobrevivir. Existen innumerables ejemplos de empresas que salieron de situaciones difci les bajo la oportuna direccin de lderes autocrticos. H a r o l d G e n e e n en ITT es uno de ellos, famoso por las reuniones de ejecutivos en las que humillaba a los gerentes cada vez que no cumplan con sus directivas o le llevaban problemas en lugar de soluciones. O el caso de J o h n S c u l l e y , quien fue contratado por el fundador de Apple romputers, S t e v e J o b s , para ayudarlo a dirigir su empresa, y al cabo de dos aos no slo tom el control de la compaa que lo haba contratado, sino que tambin des pidi a Jons de su propia empresa. Asimismo, E l iz a b e t h A r d e n , creadora de un imperio mundial de productos de cosmtica femenina, fue famosa no slo por su habilidad para los negocios. Su fuer te carcter y su firmeza para tomar decisiones estaban al servicio de los objetivos de la empresa. Era sin lugar a dudas, una lder orientada a las tareas. Estos ejemplos y muchos otros de empresarios exitosos no hablan de las ven tajas de este tipo de liderazgo, sino de su correcta aplicacin en momentos parti u lamiente difciles para las organizaciones donde se aplic. Decidir cul de los dos estilos utilizar ser la tarea de cada lder, aunque esto no depende solamente del deseo de una persona, sino tambin de sus caractersticas personales. Por slo desearlo, una persona no se convertir mgicamente de lder autocnUico a lder democrtico, o viceversa. Pero un buen administrador, s podr decidir al lente de qu tipo de lder deber estar cada rea de la organizacin. Motivar a la gente que trabaja no resulta una tarea sencilla. Para lograrlo se requiere no slo una importante dosis de conocimiento, sino tambin de alguien que lo lleve a la prctica, lili osle instante, aparecen dos valores y se integran dos roles, los desempeados por quicnci limen que ver con los objetivos lderes y los del resto, aquellos que I on mlmlnUliim mtiiuifterx . Los primeros salen a buscar los
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lomas, los ltimos mejoran y optimizan lo que los lderes encuentran. Son roles, no uiiilos. El siguiente componente est presente en el comportamiento del hombre des le que ste existe. En los ltimos aos, ha ganado fuerza propia en la gestin gereni lal y en todo el sistema organizativo. Es objeto de anlisis por parte de innumera bles expertos en diferentes foros de discusin y en instituciones acadmicas. Desde C l a u s e w it z , con una estrategia nica la victoria militar , hasta N i e donde el triunfo se logra en la cooperacin extrema y la ganancia de las liarles, el componente negociador cobra gradualmente mayor vigencia en esta ltima tlirada, y se lo llama
min m r g ,
1,5. L A NEGOCIACION (*)
Nuestras organizaciones viven en la era de la negociacin. En la gestin dia na. de la misma manera que no podemos prescindir de la comunicacin, raramente lindamos desentendemos de esta otra variable. Aun, si lo hiciramos, estaramos tam bin negociando. I a negociacin conserva principalmente en el pasado, un destacado rol en el pliimi militar. Guerras y batallas, con espacios de relativa paz, son representaciones de Infiza fsica con instrumental logstico acorde, que tuvieron lugar en el mundo 'Miem. An hoy, manifestaciones, disturbios y controversias son la imagen misma de la 1 1 isis que se asienta dentro de las fronteras de un pas. Para su resolucin, se echa iiiiinu a un recurso, que est en el consciente mismo del ser humano, el debate, y por <tule a la negociacin. I luy, posiblemente inmersos en un mundo ms previsible, podemos reflexionar mine el precio que se debe pagar por el uso de las variables conflicto y negociacin, \|imios considerar que el precio del conflicto slo se puede pagar despus, mientras
>iif < 1 necio de la paz debe siempre ser pagado antes.

I .os lderes, en todos los pases del mundo, en todas las circunstancias de la vida, lli Han con ellos el potencial mismo de la negociacin. Pueden reunirse con otros, iln iledm de una mesa, informarse de los requerimientos esenciales y generar con su ni i limar ajustes y cambios que los diferentes escenarios necesitan. Emerge una cull i i n global, que eclipsa (odas las olas formas que estn al alcance para limitar el tundirlo; entonces, la confrontacin cede lugar a la negociacin.
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-lnAN C 'AHI l l ' l ( I t l M I V I ' III Al I
..
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La negociacin es un proceso de interaccin entre partes que intentan alcanzar alguna forma de acuerdo, que tiene por base intereses comunes, es decir, el propsilo do resolver un conflicto. Se establece un espacio comn y se crean alternativas, que acercan las diferencias. ( 'uando se habla de espacio comn, no hacemos referencia a lo que tienen los l'iii licipanU's en comn, sino qu pueden hacer juntos ante una situacin... I .a negociacin es intercambio de informacin que se conforma a travs de la t umuuk'Hcin ("). La informacin est formulada como un conjunto de estrategias V lcnicas que se originan en las relaciones de negociacin, suscitadas entre las par ir*, y iiia1sirven para continuarlas o discontinuarlas. El propsito del intercambio de i omunicncin es alcanzar el acuerdo entre las partes que tienen ciertas cosas en coi i i i i i i y manifiestan desacuerdo sobre otras. La negociacin as considerada no es un acontecimiento. Es un proceso, una re lacin. lin otras palabras, adquiere importancia un elemento, la continuidad. Un acon tecimiento implica que las partes se renen una vez y posiblemente no se relacionen minea ms. lina convocatoria regular a los empleados para analizar su perfomance; acor dar con los proveedores los contratos futuros; reunir a los gremios para fijar ajustes salariales son para la gestin gerencial tpicos procesos, y en todos aparece la ima gen asociada de la variable en estudio. lin lodos estos ejemplos vemos algunos de los factores clave de la negociacin: el tiempo y el timing, que aunque semnticamente poseen la medida como denomi nador comn, adquiere en el segundo un tono, cierta referencia al manejo y tambin n la oportunidad en la prosecucin de las relaciones institucionales en las organi
zaciones.
Al utilizar en negociacin la expresin espacio comn, no nos referimos il pasado ni al presente, siempre lo haremos con orientacin futura, as un buen nego
ciador no es quien cierra un trato, sino quien lo implementa en el futuro con la i nor posibilidad de fracaso.
lisie anlisis conceptual tambin nos conduce a la creacin de alternativas, lo que implica flexibilidad mental de las partes. Carecer de sta genera rigidez en los objetivos y metas, y conduce a un punto muerto. La creacin de alternativas tam bin ayuda a establecer una cultura comn por medio de la cual las partes logran acercarse.
( 1.1) Fin este escrito n o s r I i i i i t n i i i h i i n tu comunicacin en el sentido de informacin y circula cin de la int'Di nineiii com o lo lime Slimmoii en sus nuevos escritos de 1949. Hoy la comunicacin toma iIon i imiinos diferente: por un Indo, 1 Intu iiw'ilica y l> telecomunicacin; por el otro, las relaciones psiloioiioli'igieus.
CAP. 1 -
GESTION GERENCIAL
41
El proceso lleva a eliminar diferencias, las partes se conducen de manera tal que se permite la creacin de alternativas. As, en la negociacin se reconocern las di ferencias y se utilizarn las similitudes. Las diferencias podrn acomodarse, las si militudes se usarn como mtodo y unidad de propsito. El concepto de negociacin se refiere a acuerdos, y no podr desarrollarse exi tosamente si stos no se mantienen. De esta manera, aparecer un permanente testeo para reconocer el xito de la negociacin. Es un proceso que se desarrolla en el tiem po, que causa reaccin en cadena, siempre dirigida a la meta comn: concluir pac
ficamente una gestin.

Diversos conceptos se utilizan en la literatura para referirse a la negociacin, entre otros regateo, accin de dar y tomar. Con el trmino negociacin, en cambio, se ampla el concepto al decir: se conviene con la otra parte un propsito, se acuer da algo. El concepto genrico queda entonces reducido a alcanzar un acuerdo o com
promiso mediante un proceso de dar y recibir.

El regateo est vinculado a las transacciones monetarias que se celebran entre las partes: un comprador tratar de obtener el menor precio, mientras que el vende dor expresar su intencin de uno ms alto al que aguarda obtener, y gradualmente lo ir bajando en respuesta al regateo efectuado por el comprador. Tradicionalmente, en el regateo existe el principio por el cual comprador y vendedor obtienen su mejor precio. En la negociacin, ambas partes tienen que eslar preparadas ante la posibilidad de cambio de la base real, lo mnimo que las par les aceptaran. La mirada se pondr en el xito del resultado y en el espacio genera do por el inters compartido. Al inicio de este ensayo, decamos que nuestra intencin era recorrer las varia bles de gestin, aun de manera conceptual, pero al hacerlo sobre la negociacin ve mos que la praxis se compromete en el anlisis, quedando ligada a los principales acontecimientos que rodean al objetivo de la organizacin como, asimismo, a los sim ples trmites administrativos. Como es un proceso que se realimenta, la negociacin es el resultado del conI lelo, que a su vez es el resultado de una negociacin previa que acontece cada da, ('enerando una rutina. \ Negociacin y conflicto estn inmersos en la poltica, desarrollando un inter cambio de mensajes, medios, fines, promesas, intenciones, amenazas y capacidades, ion las que se reorientan los compromisos. Por eso, en poltica fluye el regateo, la maniobra que se refleja en argumentos como diversin, bluff, coaccin, disuasin,
< \ tin'sit'm , etc. (D onnu.on I 1 '1 ]).
<l>ll IfciNNn
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A y liw , ( 'hiiiiiiihiIi iihin, Mnmiiig mui Oigiiiii.iiinii Afiln, A iIm titM n rtiv r
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Ni ii'iii i' OiuiliTly, ( 'mill'll
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42
Por otra parte, vemos que en cada configuracin estructural desde la simple hasta la arena poltica [1 5 ]), la variable decisin o su respectivo proceso la toma de decisiones nos est sugiriendo que las acciones generalmente presentan conflictos y negociaciones. til conflicto es un trmino muy bien aceptado por las ciencias sociales y pol ticas. lis producto de la interaccin social, y mezcla de poder y consenso. Esta dico toma os antigua y fue presentada en sociedad con los debates de H o b b e s y R o u s s e a u . Su desarrollo contemporneo est ms elaborado en los trabajos de J u l i e n F r e u n d . ( )mnipresente en todo grupo humano, el conflicto es una foto de la interaccin, lis normal, porque los individuos difieren en sus visiones del mundo y as, el conflicto iiliiivie.sM mi continuo que va desde el debate a la lucha, y es de motivacin mixta: 1 1 operacin y competencia, clasificacin que nos recuerda la que oportunamente hlik-in Uaknaud sobre las decisiones. El lenguaje que utilizan las partes es el lenguaje nominal, que es producto de la comunicacin en el nivel poltico. Si rl conflicto no fuera mixto coincidencia y discrepancia la comunicacin > ir lormirin imposible, no habra interaccin social, slo habra lugar para la lucha IIMin Sin coincidencia, no habra estructura ( S c h e l l i n g [1 6 ]), pero tambin, sin dis-
i icpiinciii no se generara cambio
(G m e z F u la o
[1 7 ]).
A estas notas se agregan las premisas de M a r c h y S im n (1 8 ) que tratan al conlllito como un resultado, que es el juego de la discrepancia y la interdependencia. Es as, que la reaccin de toda institucin frente al conflicto, se manifiesta a travs de f lintro procedimientos: solucin del problema; persuasin; negociacin; poltica. I ,a solucin del problema alude a objetivos compartidos, logrndose identifi car la solucin que intenta satisfacer el criterio compartido: importancia de la infor macin, comportamiento de bsqueda y evocacin de alternativas.
( 1 5 ) M i n t z h i :i , H L a e s tr u c t u r a c i n d e la s o r g a n iz a c io n e s , A r i e l , B a r c e l o n a , ( 1 6 ) Sc mi:i.i.in(I, T . C . , A r in s a n d i n f l u e n t e . Y u t e , N e w I-laven , 1966.
1984.
( 1 7 ) ( o m i z P i i i . a i i , .1 . <
/'.'/{/iii/i/f i v i t c e p l i i t i l s o b r e I a d i s c r e p a n c i a e n e l s i s t e m a o r g a n i z a t i v o y e l l'.i o m i n i i i in 1 1 1 1 A , U n e n o s A i r e s , 1989.
c a m b i o , T e s i s d o e l o r n l , l ;i i i \ d e ( Y
( I K ) M A m 'ti, . 1. y Sim n, I I , i'tulii de U t o/gunl.m ion, A rie l, B a rce lo n a , 1969.
CAP. 1 -
GESTION GERENCIA!.
43
La persuasin supone evocar los objetivos compartidos y comunes de los ac tores y que intenta dar solucin al desacuerdo entre subobjetivos. En la negociacin el desacuerdo es un dato. Se busca el acuerdo sin persuasin. Las soluciones negociadas resultan ser apelaciones a valores compartidos ms que la ' simple lucha en trminos de persistencia, fuerza, etc. ( S c h e l u n g [1 9 ]). En este pro ceso, s demuestra el alto valor que exalta la habilidad de los participantes. La poltica es un ltimo procedimiento de reaccin frente al conflicto. Apare ce la esencia misma de la negociacin, aunque de manera extendida, dejando de ser relacin bilateral entre grupos por la aparicin del aliado potencial. Es la mediacin, utilizada en nuestros das para dirimir controversias, conflictos y pleitos. Es la exten sin del proceso de negociacin, que est implicando la ampliacin del regateo a un formato nuevo, con la intervencin de un tercero imparcial, neutral, que aporta una dinmica diferente de la interaccin, ayudar a los actores en conflicto con la coor
dinacin de sus actividades.
1,5,1- UN PROCESO... UN RESULTADO

El resultado de la negociacin se evidencia en contratos, acuerdos y reglas, y todos poseen dimensin temporal conforme a su probabilidad de revisin, reevalua cin o revocacin, que a veces producen nuevos conflictos. La negociacin queda manifestada mediante las reglas de la organizacin, las polticas, la inteligencia, el entendimiento y los acuerdos logrados en los diferentes niveles de la institucin, en diferentes pocas y en mltiples situaciones. En el nivel poltico, la cuestin o el debate deviene informal, tcito ms que explcito; a niveles inferiores no tanto. En la actividad institucional siempre est presente el proceso de negociacin, que genera ajustes constantes en los acuerdos que usualmente se formulan de mane ra informal y que nos estn implicando una vuelta a la negociacin activa. En el proceso de negociacin, como estados previos, suelen aparecer las ame nazas y las oportunidades. Un largo trayecto de regateos, costos y beneficios que determinan dos clases de intereses: los que se van a intercambiar y los que se van a usar para influir. En ciertas oportunidades ambos pueden coincidir ( F r i s c h k n e c h t [20]). La negociacin, como qued sealado, se presenta en toda actividad de la insI(licin y se torna ms evidente en fenmenos de cambio, como la incorporacin de
(I1 )) S i m i . i iNci, T ,< ' , The S lliilf H Y I ( 'm ijllt l. I Inrviii'tl,

( , ( ) ) l ' I I I S l I I KN I 1 II i , l l / l
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44
personal o de nueva tecnologa, echando mano a diferentes estrategias que afectan a personas, estructuras, mtodos, cargos, informacin, cuotas de poder, etc. En estas (tensiones, como en las que son producto de la rutina, la institucin pasa por un pe rodo de conflicto, regateo, negociacin... y, por qu no, nuevamente conflicto. En la negociacin tambin se advierte la presencia de fuerzas externas a la or ganizacin estudiada, que son limitantes de la libertad de eleccin de los actores in volucrados. La limitacin, en parte, depende de la percepcin que los participantes ( poseen sobre el poder de esas fuerzas. Ior lodas estas razones, el proceso negociador es factor central en la gestin y en la poltica institucional, y se lo puede ver en la reconciliacin de las demandas que efectan grupos e individuos, internos o externos, que va desde la cobertura de un ent'p.o operativo hasta la amenaza de una masiva represalia internacional.
1,5,2. NATURALEZA DE LA NEGOCIACION

Son diferentes los matices con los que se presenta la negociacin en el escenatio organizativo. Algunos recrean mayor o menor intensidad, se los puede identifi car alternada o simultneamente en el transcurrir de la actividad en las relaciones de Kiupos y organizaciones. Entre los ms importantes podemos sealar:
a) La negociacin colectiva
Cuando dos o ms grupos actan colectivamente. El propsito es acordar en los resultados que conciernen al grupo como un todo. Puede evidenciarse, cuando actan representantes que no son miembros del grupo, y su accin se efecta para beneficio de ste. El estilo de negociacin colectiva apare ce normalmente en el mbito de las relaciones laborales, y ms precisamente 1 ) la llama colectiva, multipartdaen la representacin sindical. Pirn (2 ria o representativa.
b) La persuasin
Se busca el cambio o modificacin en el comportamiento, actitud o respuesta de la otra parte. Ni la intimidacin ni la fuerza entran en este matiz, porque el cambio de comportamiento no ocurre por eleccin. La persuasin es un componente claro de la negociacin, as la tarea real de persuasin es con tar con individuos que negocien en todo (Bostrom [2 2 ]). La persuasin apa rece antes del vnculo fuer to face, en una etapa previa la prenegocia-
(.71) Iikon, .1., Hcctifiiiltiiiit i>l itii'i Itmi linde anin recognition in South Africa, Southern Book Put t l is l t m , N iiilt iu 'ii, l'JK K .
(.',*) I I i m I I ' i i i i i , l< , lfimiMhm, tfnult'W iiuil <'| | | | s , liailu'e Hall, Nueva Jersey,
I9H ..
45
cin . La comunicacin persuasiva acaece extremadamente til, cuando las opiniones, actitudes y comportamientos deben modificarse. c) La mediacin Como ms arriba se indicara, es un proceso a travs del cual se alcanzan los acuerdos con la ayuda de una tercera parte, que es neutral, y que no tiene poder de decisin, ni inters en parte alguna. Su gestin se evidencia por ser un agente proveedor de alternativas, sin compromiso por arribar a un acuer do final entre las partes en conflicto ( N ie u m e ije r [23]). d) El arbitraje La decisin final est en el arbitro. Las partes no tienen derecho de concluir un acuerdo. El tema se presenta a consideracin del negociador, quien dic ta su veredicto ( P i r n p 4]). e) Lobbying Su origen se encuentra en las negociaciones nacionales e internacionales, donde una parte presiona a la otra, directa o indirectamente, con la inclu sin de otros grupos de inters, para que se acepten sus puntos de vista u objetivos. Lobbying, un matiz; hacer lobby, un recurso, en el amplio espectro de la negocicacin, que vara acorde con el lugar de actuacin o el tama
o del grupo
f)
( P e t e r s [25]).
Las conversaciones
Son preferidas por los rganos polticos de las organizaciones. Existe un estilo informal e importante margen de flexibilidad y adaptabilidad. La ne gociacin nace cuando cada parte alcanza sus propios objetivos.
1,5,3. CLASES DE NEGOCIACION

La negociacin se presenta en dos formas polares. Es distributiva o integrativ:i Pero al considerar la dimensin temporal y la habilidad e imaginacin de los partii ipimlcs, los extremos se acercan y dan lugar a cierta combinacin y transformismo. I. En la negociacin distributiva, los intereses de los actores se valoran en una sola dimensin comn: lo que tenga uno de ms, el otro lo obtiene de me-
(2.1)
N m :iim i:im :k,
1... Ni'noliiHhui. Mt'thodoloxy and 1'r/ibiin,i>, Owen Burgers Publishers, Pinelown,
1 1 > H H
( . / I ) 1 l l t O N , l l / I . ('//, I'll i n it it ('. ( ) )
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M t i i i i i ^ t i n i n t , A l l r t n l l i h i ,
11 i i c i k <s A i r e s ,
I1 ) 1! , ' .
46
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS nos; beneficio para uno, costo para otro; quparte de la torta me corres ponde? Usual ocurrencia ante la escasez de recursos.
Aqu existe un elemento de negociacin pura, cada parte se gua principal mente por la expectativa, el deseo de que la otra acepte, conociendo que se comporta en similar sentido. Las expectativas de una y otra se combinan.
El acuerdo se logra cuando alguien hace una ltima y suficiente concesin

(Scuui.LiNG [2 6 ]) y de momento se elimina el yo pienso que el piensa que yo
pienso.
I ,i negociacin distributiva es sustancialmente competitiva. Pero aun as, se ulvierte intrnsecamente cierta cooperacin limitada que confiere oportuni dad para el regateo dentro de ciertos lmites, sin generar trastornos en las relaciones, ni tampoco coercin. lista forma de negociacin presupone una meta: el acuerdo debe alcanzar se, y los manejos de los participantes, mantenerse. Se presenta en la rela cin de trabajo, donde cada parte acuerda, explcita o implcitamente, la prestacin de un servicio, el reconocimiento de la autoridad, la aceptacin de determinadas responsabilidades con respecto a otros y la participacin en los recursos establecidos. En las partes, generalmente se genera poco incen tivo, slo se hace lo que puede cumplir los trminos mnimos de un acuer do, que resuelve el tema de manera temporaria, es decir, se coloca un pao
fro a los intereses divergentes.

lin una negociacin distributiva, los participantes bloquean su percepcin y se concentran en la buena voluntad, la habilidad y la probabilidad de que los otros hagan concesiones. I .a negociacin deviene as en un juego que puede mantenerse por mucho tiempo. Un mismo hecho, un simple acontecimiento es interpretado de manera dismil por cada actor. El juego aparece cuando las proposiciones negociatorias se suceden alternativamente entre cada participante, y donde cada apuesta efectuada est condicionada por una serie de apuestas previas y por las que efecta el otro. El anlisis de cada propuesta descubre una
cantidad de sentidos posibles en su oculta intencionalidad
( S i t n i s k y [27]).
lil anlisis de las proposiciones de la negociacin permite recabar mayor in formacin acerca de los lmites que se imponen al contrario en su propuesta, lil juego de la apariencia y la realidad lo que se dice y cmo se dice , por un lado; la conclusin a la luz de los propios fines, por el otro.
( 2 6 ) S c iik i.i.in g , o p . r il. e n
nolii ( 1 5 ) .
( 2 7 ) S i t n i s k y , M . , /><
ln
n r f im ln i
hm, A i p.t )ii: i uta. Buenos Aires, 1985.
CAP. 1 -
GESTION GERENCIAL
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En la realidad de todos los das, en la vida institucional, cuando se est frente a grupos, el marco de las propuestas resulta inacabable, y las ver bales manifiestas siempre estn acompaadas por componentes ocul tos: la informacin no oficial rumor que se da a conocer al otro; los hechos producidos que la configuran; similares negociaciones anteriores; el poder real o aparente de los actores; la habilidad en el manejo de la negociacin; la posesin de informacin; la factibilidad real de que se pueda cumplir el objetivo seleccionado.
II. El segundo tipo de negociacin es la integrativa, se aumenta el tamao de la torta, todas las partes ganan aunque ninguna espera que la otra conceda algo por nada. En la base de esta negociacin yace un reconocimiento, nin guna parte lograr sus objetivos sin el apoyo de la otra. Los intereses de los actores son mltiples y se valoran en diferentes dimensiones, los costos
y beneficios no se distribuyen como un botn fijo.

En esta negociacin descubrimos un sentimiento cooperativo, un pool de in formacin e ideas, y la participacin en la bsqueda de soluciones posibles. Esta forma de negociacin est basada en la premisa: mejorando el desa rrollo de las partes individuales, mejorando la perfomance del resto de los
participantes, todos obtendrn ventaja.

La percepcin de cada parte involucrada en el trmite juega un rol funda mental. Sin embargo, mientras en la negociacin integrativa nos estamos di rigiendo a aumentar el tamao de la torta, tal vez no se pueda determinar cmo la torta, ahora de mayor porte, ser dividida. En este punto, habr que retornar inevitablemente a la negociacin distributiva. A menos que exista un conocimiento de los resultados en la secuencia de episodios de negociacin, se usar con desafortunadas consecuencias un conjunto de percepciones, estrategias y tcticas inapropiadas. Aun bajo cir cunstancias favorables, existir siempre la posibilidad de que las partes no acuerden en el terreno comunitario de la cooperacin, tal vez, por temor o incertidumbre a las consecuencias que se deriven. El temor surge cuando
se reconoce que ln negociacin integrativa puede amenazar la estructura de autoridad individuo!. gni/ml it organizacional; la incertidumbre por la persistencia de los intereses divergentes.
48
El equilibrio eulre cooperacin y competencia no resulta fcil de establecer, usualmente por la tensin subyacente al orden negociado. As, para muchos, la negociacin integrativa es el ideal, mientras que la distributiva sera una pobre alternativa. Estamos en condiciones de examinar, algunos de los elementos que ayudan a disear la ruta del proceso de negociacin, que es la combinacin perfecta
de realidad, apariencia, racionalidad, intuicin...

cantidad de personas comprometidas en una situacin de negociacin, a quines representan, su experiencia relativa en estas cuestiones, qui
nes somos, qu sabemos;

si la negociacin se repite, es secuencial, en serie, es mltiple o est ar ticulada con otra: Adelante!, otra vez!, recuerda!, tengo la pauta
que...!, s! ...s!;
el equilibrio de poder exhibido por los negociadores; qu percepcin se obtuvo en las transacciones realizadas; la naturaleza de las fuerzas y debilidades de los actores en la negocia cin; complejidad de los resultados sujetos a negociacin; legitimidad de los logros a ser negociados; la posibilidad del abandono o discontinuidad de alternativas.
Durante el proceso de regateo, coexiste un nmero de procesos que inclu yen la determinacin de la forma de la negociacin y los lmites dentro de los que se opera. En esta actividad particular se encuentra la cuestin del poder. De ste podremos preguntarnos si est definido, legitimado, si es
coercitivo, referente, experto, reconocido...

m a n , G ib s o n ).
( D a h l , W e b e r , L e w ic k i, F rie d -
Pero esto es tema de otro ensayo.
1 1 1 . En la clasificacin anterior se han distinguido los objetivos de la negocia cin. Otro criterio de clasificacin de la negociacin puede hacerse a tra vs de los estilos, es decir, a travs del contacto que se genera entre las partes, quienes al negociar lo hacen de una manera directa (explcita) o in directa (tcita). La manera directa se refiere a la relacin cara a cara, la indirecta acontece a travs de representantes, del control sobre los medios, de la publicidad... lista ltima forma de ncj.onann se utiliza comnmente en cuestiones la borales, en las relaciones humanas, en las tcticas diplomticas, en la reso-

lucin de conflictos y en los regateos propios del mercado ( S t r a u s s [28] ) . ! esta negociacin, las partes no necesariamente actan de manera racin conocen sus propias preferencias y las del contrario, pero se comunic abiertamente, hacindose demandas mutuas, estableciendo sus preferenci; inquiriendo por ms informacin, ofreciendo propuestas y haciendo conc siones. En suma, si vemos la situacin en tercera dimensin, tendr la ap riencia de que se est maniobrando, usando tcticas y siguiendo estrtegk En la negociacin indirecta (tcita), una tercera parte aparece como fact de influencia. Los mensajes generados no slo vinculan a los participante sino tambin a los operadores. Los mensajes de esta manera se eonstituyt en vnculos que van desde reportes y signos hasta insinuaciones y chisme En las notas de S c h e l l i n g (2 9 ) quedan registradas las bases necesarias de es negociacin. Cuando la comunicacin se torna incompleta o resulta im p>
sible; cuando cualquiera de las partes no sabe negociar directamente cuando ninguna parte confa en el trmite directo de la confrontacin.
Algunas veces las normas prohben la negociacin directa. P i e n a a r (3 0 ) pui tualiza que en la negociacin indirecta las partes hacen uso de frases com
fuentes oficiosas, las partes informadas, los acontecimientos parecen ind car y tambin advierte que este tipo de negociacin no tiene la forma qu
confiere la palabra escrita. IV. Tambin, podemos clasificar la negociacin a travs de las relaciones es tablecidas entre las partes, permitindonos hablar de negociacin continu o intermitente. En la primera clase, existe una relacin entre las partes qu se establece en la negociacin de todos los das y que tambin est en fun cin del futuro. As, a pesar de los problemas y las dificultades, la relaci continua y las partes siguen convocadas a nuevas sesiones de negociacin empleador-empleado, esposo-esposa, cliente-proveedor... En cambio, la negociacin intermitente tiene lugar cuando acontece un pro blema que amenaza las relaciones entre las partes. Usualmente tiene ocu rrencia, cuando las relaciones en el pasado han sido buenas, pero problema: recientes alteran el curso de los acontecimientos actuales: el matrimonio, 1 < falta de pago conducente a un acuerdo inesperado... Esta clase de negocia cin suele darse una sola vez y para siempre.
(2K) S trauss , A,, Negotiation, varieties, contents, processes and social order, Jossey Bass, Nuevs York, I *>78.
( ! ') ) S i'iim .i.iN d , o p . i l l , e u u n t i l ( I H)
( M>) I iin a a u , W .l >, NrxalliHliw Skill \ Y < k S c h o o l mill B u s in e s s Ie m le iN liip , I'li'lm iii, l'J'<|
Ihtiiilinil Miulult' I. I !iiivci',ily o f Stm lli A ll leu,
50
Para las negociaciones empresarias, celebradas entre los grupos, enumera un proceso integrado por cuatro fases: aceptacin mutua; decisin y comunicacin; motivacin y productividad; control.
T u c k m a n (31)
Desde que el autor iniciara su investigacin hasta el presente transcurri tiem po, en consecuencia nuevos estudios se realizaron y permitieron ampliar las chipas, incorporando la naturaleza misma de la negociacin, la presencia de alternativas de eleccin y el contexto donde el regateo se tramita. Hoy, con el auxilio de la psicologa social, podemos arribar a nuevas fases que contem plan las anteriores, pero que exaltan el papel del individuo en el grupo: 1. Emocionales. 2. Polticas. 3. De definicin de problemas. 4. Constructiva. 5. Socioemocionales. 1. I .as primeras aparecen durante el clima negociador, en el primer contacto entre las partes. La cortesa, la diplomacia son instancias que aparecen en el escenario, determinando el clima en el que se desarrollar el resto de la negociacin. La fase emocional podra acontecer tericamente en un largo perodo, donde las partes trabajan duro desde un principio con el fin de crear el clima adecuado antes de iniciar la prxima etapa. Este clima est influen ciado por el comportamiento de las partes. En esta fase de la negociacin, el lder domina, establece el clima y las normas con las cuales el grupo debe operar. El lder, en consecuencia, est en posesin del rol emocional. 2. En la fase poltica se establece el campo comn a las partes. El rol de cada individuo est definido en un escenario de accin, all se reconoce la auto ridad de cada parte; y se acuerda una agenda de reunin. En esta fase, apa rece el poder del liderazgo y el tipo de expertise requerido. 3. El grupo propone definir el problema, se realizan ofertas, regateos, inten ciones de acordar. Es la etapa de cohesin, que queda evidenciada cuando
vol. V,
(.11) Tuckman, II.W,, "I >i'Vt'lo|imi'iil ii'<|in-iia\s in small groups , Psychological Bulletin, l.ondres, Ml a W), iiiivIimiiIiic ill' IW '
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cada parte usa el tratamiento nosotros, abandonando referirse en primera persona. 4, En esta fase se trata el problema, el hecho generador del conflicto, arribn dose a la plena actividad. 5. La fase final o de clausura presenta al lder en su rol socioemocional, do minando todava la escena. En el contexto se observa el real clima de im plementation. Si armramos una agenda de negociacin, qu indicaramos como accio nes necesarias que deben desarrollar los grupos y cules seran sus princi pales momentos? Clima de apertura (fase socioemocional) Espacio comn. Definicin del problema. Acciones de competencia. Acciones de cooperacin. Formalizacin del acuerdo. Implementation. Clima de clausura (nueva fase socioemocional).
Durante el clima previo a la negociacin, cada parte efecta un tratamien to emocional de las percepciones de la otra. La mayor parte de las negocia ciones se genera por la necesidad conjunta, de individuos o grupos, de ha cer las cosas que reporten satisfaccin. Por lo tanto, existe el propsito de crear un clima conducente al acuerdo, que est en la mente de cada parte. As, cada parte llega al escenario de la negociacin, con su mente repleta de experiencias y hechos generalmente ajenos al trmite a realizar. Los ne gociadores entran en la arena de la negociacin, con diferentes backgrounds e impresiones. Es un perodo crtico donde se genera mutua influencia. El clima inicial de la negociacin se configura rpidamente. A menudo, se establecen estereotipos que resultan difciles de cambiar despus. S c o t t (3 2 ) identifica al menos cinco climas: Natural, los participantes aceptan mutuamente sus propias caractersti cas naturales. Las negociaciones se desarrollan de manera relajada.
(.!, ) .S cu ri, II,, Ni\ i{tilliitln,t, l'nim li)!in, I m ullen, l'JKK.
Corilml, donde existe una atmsfera de simpata y diplomacia para co menzar a nejockii'. Cooperativo, las partes juntas trabajan hacia un acuerdo que les otorgue mutuo beneficio. Enrgico, los participantes se mueven moderadamente hacia el arreglo, sin embestidas ni desgastes. Prctico (propio de los negocios), donde las partes enfocan los hechos clave, de importancia mutua, excluyendo todo otro acontecimiento.
Hay muchos factores que pueden afectar las percepciones de las partes du rante el proceso de negociacin. Los estadios iniciales de la negociacin es tablecen el tono del resto de las conversaciones. As, los factores que co bran real entidad se presentan como las primeras impresiones, la cortesa,
la personalidad, la vestimenta, la manera de expresarse, la ubicacin en el escenario, la motivacin y las necesidades de la otra parte, aun los acon tecimientos ocurridos antes de la reunin o los que se generan en el pro pio instante...
Resulta interesante ver cmo se puede recoger informacin a partir de las expresiones faciales, las pausas y los tonos vocales empleados. As, van apa reciendo rasgos de conducta y personalidad, como introversin, extraver
sin, ansiedad, inteligencia, potencial de liderazgo, sensibilidad, control emocional... (Henderson [33]).
I ,as personas basan sus acciones y reacciones en sus propias percepciones, no en la realidad objetiva, haciendo sus propias interpretaciones sobre los estmulos recibidos. Schiffman y K anuk (3 4 ) explican que todos los individuos seleccionan en el subconsciente diferentes aspectos percibidos en el entorno. Un individuo puede considerar aspectos o cosas, descartar otros y tambin hacer abstrac cin de los restantes. Por sobre todo, los individuos perciben slo una pe quena fraccin de los estmulos a los que estn expuestos cotidianamente Tambin resulta interesante conocer los estudios que sobre ruidos y soni dos producidos en el marco de la negociacin realizara Pienaar (3 5 ), clasi-
ii
( VI) I I i : n i > f . r . s o n , P., Coininuniciilion without words, Personnel Journal, Nueva York, vol. I., pags. nuTO lie l<)89.
(.(I) S c i m v M A N , 1 ,.
K a n iik
1 ...
( 'imsunirr hchtiviour, Prentice-Hall, Nueva Jersey,
1983.
( H ) Iii.naak, W .l). ami Komnmin, <' <I , Unrfiiliiiing and negotiation, University o f Soulli Africa,
Imlii, l)K V
CAP. 1 -
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ficando a los primeros en rosados (inhibidores de pensamientos creativos) y blancos (generadores de demoras), y de tonos puros (reductores de estrs), a los segundos. En general, la gente percibe cosas que prometen venir en su ayuda, para sa tisfacer sus necesidades, tendiendo a ignorar todo aquello que le disguste. La seleccin perceptual es el proceso mediante el cual los individuos filtran la mayora de los estmulos, y se guardan los que les resultan ms impor tantes. Esto depende de las preferencias personales, las expectativas y la ex periencia previa. La primera impresin es una clase de seleccin perceptual donde el todo se conforma con muy pocos estmulos seleccionados en el perodo inicial de contacto. Una amplia gama de la personalidad del individuo est basada en la poca evidencia conferida por la primera impresin. Los individuos actan as, al no soportar el peso de la incertidumbre. La mente infiere... quiz moldea, a veces, una mera ficcin. El efecto de la primera impresin ha sido investigado por un gran nmero de autores, y fue sumarizado por H a b e r y F r ie d (3 6 ) de la siguiente manera: Se entreg una lista con los rasgos de personalidad de un individuo a un gru po de personas. Esta lista primero mostraba las caractersticas o rasgos positivos de su personalidad (idealismo e inteligencia), a continuacin en la misma lista se distin g u a n los rasgos negativos. Otro grupo recibi el listado de manera inversa. El pri mer grupo se form muy favorable impresin de la persona en cuestin y le atribu y un valor acorde. El segundo grupo atribuy valores menos favorables. Qu pro voc la diferencia? El mero hecho de que los rasgos aparecieran listados en prime ro o en ltimo turno? Es decir, la inferencia efectuada por el observador en el orden de prelacin de los rasgos. As como la percepcin es importante para el desarrollo de un proceso de ne gociacin, est la tendencia a percibir a una persona como conscientemente buena o in ala. Es la primera impresin formada. La tendencia adscribe a esa persona un am plio espectro, un cierto halo, o bien las caractersticas de la primera impresin. Un estudiante que obtiene una calificacin distinguida en su primer examen puede continuar recibiendo calificaciones superiores aun cuando decaiga en un exa men posterior. La explicacin deber encontrarse en que el profesor, mentalmente i ogislr a un estudiante distinguido por sus valores previos.
( Mi) ll/uu ii, R, y I'uiiii, A , An liiiriH lwllim lo l'svihulo, i<v. Hull, Rinehml mui WltiNlott Im* , Niir vil Vi ilk I J'/V
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1,5,4. PROCESO Y RESOLUCION

Convenimos que la negociacin es un proceso de interaccin entre partes diri gida a alcanzar una forma de acuerdo. Con proceso, se est implicando: que la negociacin procede a travs de etapas que se repiten en el tiempo; existencia de un punto inicial y un punto donde el proceso debe comple tarse. Identificar el fin de la negociacin probablemente resulte ms fcil que hacer|u ruilui' el inicio. Algunas negociaciones se repiten con el tiempo, as la mayor par te de lns que se entablan en la relacin laboral son de naturaleza continua. En las lelil iones continuas o con objetivos integrativos, el precio del conflicto es ms alto que en el caso de objetivos distributivos que se celebran en el marco de las relacioiu' n intermitentes. I I inicio de la negociacin resulta difcil de ser previsto e identificado. Por eso H".iillii mis fcil hablar del potencial de negociacin que sobre el comienzo de sta. I I 11*iiciu ial de negociacin se crea a travs de un conjunto de factores que afectan a tinlivuluns, grupos y organizaciones. Muchos autores acordaron que el conflicto sirve como estmulo negociador, ante ln < h ni inicia de individuos munidos de intereses y necesidades divergentes. I i wiN ( 1 7 ) efectu un anlisis de los tres principales conflictos que se presen tan en el nivel individual. Si nos valemos de sus consideraciones, podemos trasladar hiMiiIns discrepancias a niveles grupales y organizacionales (3 8 ) que en suma estn m i | i ' I m s a ulteriores o simultneos procesos de negociacin:
atraccin-rechazo atraccin-atraccin rechazo-rechazo
I.
Atraccin-rechazo. En este caso, una parte tiene necesidad de negociar (atraccin); la otra, temor por acordar (rechazo). En esta clase de conflic to, una parte an est lejos de la decisin final, aunque su resistencia es mnima, ya que no existe presin. La negociacin ser irremediablemente
(,!7) I.iwin. K., Psicologia de la cominciti, tniils, Buenos Aires, 1987. ( 'K ) ( (imi:/. l'Ul ,A ( i , In /o ijiif i m u epata! sobre la discrepancia en el sistema organizativo y el ambio, Tonn (Indorili, 1IHA, lliiemiN Alien, I*>H>
CAP. 1 -
GESTION GERENCIAL
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la conclusin del conflicto. Posiblemente en el trmite de la negociacin, la otra parte especule con el factor tiempo. El principal desafo est en el cmo. Un mtodo a utilizar para esta clase de conflicto podra ser eliminar primero la fuente que lo genera. Primero hablar de las noticias malas, y guardar las buenas para la ltima parte de la negociacin. De esta manera, se inverti r el proceso y se podra asegurar mejor tratamiento de la negociacin: de atraccin-rechazo, podremos pasar a rechazo-atraccin. II. Atraccin-atraccin. Ocurre cuando una parte se enfrenta a la opcin entre dos propuestas o acuerdos igualmente atractivos. Escoger uno significa per der el otro. La parte que experimenta esta clase de conflicto flucta entre alternativas, y moverse en una direccin produce angustia y ansiedad en el participante, lo que inevitablemente se extender al proceso de negociacin. No obstan te, como sendas opciones son atrayentes, siempre se estar ms cerca de la decisin: dos ofertas de trabajo generadas casi simultneamente y atracti vas por igual. III. Rechazo-rechazo. Las partes se enfrentan a dos propuestas o acuerdos des agradables, todas desean elegir el mal menor. Se estar lejos de la decisin y la resistencia de las partes ser alta. Cul es la opcin? Se decide acor dar o se sigue negociando. En un momento dado, el conflicto desaparece r. En este tipo de conflictos, las partes acarrean el temor a perder algo ms de aquello a lo que estn dispuestas a renunciar, y aparece la desconfianza implcita de lograr un acuerdo razonable. En esta negociacin, se alcanza el mayor nivel de complejidad, al estar in volucrados en el conflicto, componentes actitudinales diferentes que impi den el inicio de la negociacin, es decir, la resistencia generada es muy gran de, y las partes ven la posibilidad de ceder valores personales y grupales muy preciados. Las necesidades de la gente y las de la propia organizacin yacen en la base del potencial negociador, especialmente cuando los recursos son escasos para afrontar las necesidades. A esta altura, no resulta extrao sostener que la negociacin es una alianza de necesidades y recursos de sendas partes, necesitando cada una los recursos de la otra. La negociacin es la manera ms adecuada de resolver conflictos, pero en el marco de la vida y en el desenvolvimiento de las organizaciones, apare cen otras manifestaciones: La l'ucr/,a que remueve el objeto de conflicto o al propio competidor, La sutil manera que aportan las nmenn/.ns verbales,
56
La comunicacin a travs de terceras partes. La ignorancia o indiferencia hacia el conflicto.
De las diferentes maneras de resolver conflictos la negociacin es, sin duda, el fruto de la madurez y del respeto entre las partes, pero como dijimos antes, el precio hay que pagarlo siempre antes de lograr el acuerdo, ya que el precio del conflicto y de la fuerza debe siempre pagarse despus. HI inundo puede mejorar si los hombres logran tomar el camino de la ne gociacin antes que el del conflicto. En las organizaciones, y especialmen te en la gestin gerencial, la nica forma de resolverlo y poder cumplir con los objetivos a largo plazo se logra a travs del carcter negociador. La ne gociacin concurre a la escena todos los das, al decidir, al comunicar, al motivar. Afortunadamente, no slo ayuda a maniobrar difciles situaciones de coyuntura, sino que acrecienta el potencial individual que intenta cum plir con las metas en la vida de manera eficiente. Hn el desarrollo de los negocios, el gerente que demuestra habilidad nego ciadora est sin dudas en posesin del corazn mismo del management, y al mismo tiempo estar utilizando de modo adecuado los recursos que otor gan simplemente el conocimiento, la pericia y la experiencia. Posiblemente, la negociacin sea la actividad de gestin que demande ma yor esfuerzo mental, pero al mismo tiempo la que confiere mayor grajificacin, al eliminar los lmites que los individuos y las circunstancias impo nen.
1,6. CONCLUSION
A travs de estas pginas, recorrimos los principales elementos que a nuestro entender resultan bsicos en el accionar gerencial. Por ser crticos, su presencia y ulili/acin adecuada nos permiten recorrer rutas firmes en el marco de la organiza cin, impidiendo la posibilidad de escoger senderos sinuosos. Conocer las caractersticas bsicas de los diferentes componentes o procesos decisin, comunicacin, motivacin y negociacin y establecer sus relaciones ayuda a entender aun ms la difcil posicin del manager. De esto se ocup breve mente este ensayo. 1 5 1 resto es accin.., un gran desafo.
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1,7. B IB LIO G R A FIA
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a p it u l o
G e r e n c ia m ie n t o d e la s
o r g a n iz a c io n e s c o m o s is t e m a s
por
ngel
scar
A rostegui
2,1. INTRODUCCION
R ummi. clv.B rache C 1 ^ sostienen que una organizacin es tan buena como lo son sus procesos. En las compaas tradicionales, por lo general, stos suelen ignorarse por completo. Una organizacin orientada a los procesos, en cambio, se ocupa de disearlos cuidadosamente, medirlos con precisin y, por sobre todo, logra que to llos los comprendan. Muchos gerentes no entienden con suficiente grado de detalle cmo se desarrollan sus negocios. El problema es que cuando se ve a la organizacin a travs de las funciones que se llevan a cabo, existe una tendencia a gerenciarla olvidndose de los procesos. Los gerentes dirigen las reas bajo sus responsabilidades en una relacin vertical de uno a uno, es decir, tratan con el personal que se encuentra por debajo de ellos individualmente. Se establecen objetivos independientes para cada unidad fun cional y las reuniones entre los distintos responsables son limitadas a actividades donde stos reportan a un superior. Los gerentes subordinados tienden a percibir a los de las dems funciones como enemigos. El gerenciamiento de los procesos asegura que stos cumplan con las necesi dades de los clientes, que trabajen eficiente y eficazmente, y que los.objetivos estn dirigidos por los requerimientos de los clientes y de la organizacin. Por otra parte, comprender el funcionamiento de las organizaciones en forma exclusiva a travs de los procesos que se llevan a cabo en ellas constituye un enfo que igualmente parcial.
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62
Kl objetivo de este ensayo es buscar un enfoque integrador para el gerenciamienlo de las organizaciones como sistemas, oponindolo al enfoque analtico que estu dia las partes en forma aislada, considerando que la suma de la explicacin de cada una de ellas permite comprender el funcionamiento de la organizacin. Con un en roque analtico el gerente se preocup por entender la estructura de la misma por un lu lo y los procesos por el otro. Cada una de estas cuestiones eran analizadas luego descomponindolas en diferentes variables como descentralizacin, agrupamiento de laicas, control interno, salidas de informacin, etc., pero no se integraban en un mo delo, que permitiera comprender y gerenciar las organizaciones como sistemas. Partiremos del anlisis de la organizacin orientada a los procesos y luego in te)',miemos esto a las variables relacionadas con las estructuras.
2*2. PROCESOS: CONCEPTO Y ELEM EN TO S
Autos de avanzar sobre el concepto de organizacin orientada a los procesos y el j'orenciamiento de las mismas, analizaremos qu son los procesos. Un proceso es una serie de causas y condiciones que se dan conjunta y repet ilnmenle para transformar los insumos en resultados, tal como se exhibe en el grfi c o siguiente:
Untradas
(In liU l
Transormacin
Salidas
M iitu ria le s Mt'iUulofi liiqulpon
\\\
Primera etapa Segunda etapa
w
Etapa final
----
---
I n fo r m a c i n
// /
//
Muchos de nosotros entendemos empricamente acerca de los ciclos de causa V electo que constituyen los sistemas. Sabemos que si aumenta el precio del combus tible, se afectar nuestra economa aun cuando no tengamos automvil, y que malas condiciones climticas probablemente demoren la partida de un avin. Asimismo, un uino sabe que con las primeras gotas de una tormenta se frustra su posibilidad de ir ul parque. De manera similar, podemos analizar los procesos en las organizaciones y entender que la causa de la insatisfaccin del cliente puede ser consecuencia del proceso de venta, de compra o de un pioveedor externo, como sera el despachante
CAP. 2 - GERENCIAMIENTO DE LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS

de aduana. M.~i)aj vece
63
las relaciones no son evidentes y otras, in cluso, a priori
contradictorias. A s, por ejem plo, se aum entan los gastos de p u b lic id a d en pocas de crisis con la c o n v ic c i n de que esto ayudar a superarla. Dem ing (2 ) represent la produccin de una org an izacin de la siguiente manera:
Diseo de ^ ___ Estudio de nuevos productos consumidores
Logstica
De otra manera, podemos afirmar que los procesos son los medios por los cuales los productos > tv ios llegan al cliente. Encontramos tres tipos de procesos: pri marios, de logi i c gerenciales. Cuando un producto es otorgado a un cliente exlemo a la organizacin, decimos que es un proceso primario; su ejemplo es la venta, la fabricacin, la facturacin y el servicio al cliente. Cuando los procesos, en cam bio, no generan un producto tangible para un cliente externo, pero son esenciales para el gerenciamiento efectivo de los negocios, decimos que son procesos de logstica; cu esta categora encontramos la capacitacin y los servicios administrativos. El ter cer grupo de procesos es el relacionado con la actividad gerencal que apoya a los negocios de la organizacin definiendo la estrategia. La descripcin de los procesos provee la actividad especfica del mismo. Algunos procesos pueden desarrollarse lotalmente dentro de una misma funcin, pero otros, en cambio, atraviesan las funeiones, enlazando distintos entegramas (3 ) dentro del organigrama de una organiza cin. En otras palabras, invaden el espacio en blanco que existe entre las unidades funcionales. Todo proceso tiene un dueo, trabajadores, proveedores y clientes. Dueo: es la persona de ms bajo nivel jerrquico dentro de la organizacin que tiene autoridad para hacer cambios fundamentales en el proceso.
(2 )
U nM iN d, W .H ,, C n liiliiil, i >i tiiliu l iv it liu l y r o n ip c liliv id a d . 1.a s a lid a de la c r is is , lili. D a z ik
S im io s S .A ., M a d r id ,
1 ' ) liiU '^ riin u i: rrpM 'M 'iilm 'M H
h i A IH ii i S i- i
mt im iilm l
64
Trabajadores-, son aquellas personas que participan en el proceso de trans formacin de las entradas para producir resultados. Proveedores: personas o entidad que proveen una entrada al proceso. Clientes: personas o entidad interna o externa que reciben o usan el resul tado del proceso. En un sentido ms amplio, podemos definir tambin como clientes a aquellas personas sobre quienes repercuten los procesos y los productos de la organizacin. J u r a n (4 ) presenta las siguientes categoras de clientes:
CLIENTES EXTERNOS
Categora
Clientes Propietarios Gobierno
Qu necesitan
Productos de calidad Utilidades, crecimiento y supervivencia Cumplimiento de las normas
Qu se necesita de ellos
Ingresos, respeto Amplio apoyo Proteccin frente a la compe tencia desleal, paz y tranqui lidad Respeto, apoyo
I I pblico
Producto seguro, proteccin
CLIENTES INTERNOS
A liavcs de una matriz interfuncional se puede representar la relacin que existe iiilmuimenlc en la organizacin entre clientes y proveedores, tomando lo que cada rtini necesita de las dems y, al mismo tiempo, lo que le proporcionan. Veamos al bullos ejemplos: Cliente: Comercializacin I 'uncin: direccin y estmulo de la corriente de mercaderas del productor al consumidor o usuario.
(A) Ju ra n , J.M ., Juran y t i Itth'utiKa umt Ui luliilitl. Un manual para directivos, E d . Da/, di; Santos
S .A ,, M m t iid , IW O .
CAP. 2 -
GERENClAMIENTO D E LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS
65
Categora
Finanzas
Qu necesitan
Restricciones financieras Punto de equilibro por producto Reportes mensuales de gastos y control presupuestario. Costos de los canales de distri bucin y de la calidad del producto
Qu se necesita de ellos
Planes de publicidad Informacin de precios Concepcin de nuevos productos
Recursos Humanos
Caratersticas del recurso humano con el que cuenta la empresa Apoyo en la aplicacin del contra to colectivo Apoyo en la seleccin, entrena miento, clasificacin, remunera cin, promocin, desarrollo, etc., del recurso humano
Planes de desarollo del personal Requerimientos, habilidades y conocimientos del recurso humano
La idea central de un proceso es unir las tareas o actividades individuales. Este cdiicepto supone que no debemos slo concentrarnos en las distintas tareas, sino taml'H -n ser capaces de unirlas. Adems de la bsqueda de eficiencia en la conduccin ilc las diferentes funciones, es necesario integrarlas a una determinada actividad de tu organizacin. Entender a sta como un encadenamiento de procesos, tiene los si guientes beneficios: Se comprende la manera en que se realiza el trabajo. Cuando existe un problema, se pone atencin en los procesos, no en las per sonas. * Se describe la relacin clientes/proveedores internos. Se puede usar para toda organizacin o departamento.
2,3. GERENCIAM IENTO DE LO S PROCESOS
l'.l '.erenciamiento de los procesos supone una batera de tcnicas tendientes a (r.rf'inar que los procesos clave sean constantemente monitoreados y mejorados. 'iiipiMie mi continuo establecimiento de objetivos, planes, controles y mejoramiento.
66
El gerente debe asegurar que los procesos clave del negocio sean mejorados con i inuamente. Esto se logra abordando el tema como una plataforma intelectual que permita disponer de una metodologa constante y general con la que funciones y pro cesos se integren armnicamente hacia un mismo,sentido. Para ello, el ejecutivo neccsila:
ii)
Entender el qu, el porqu y el cmo de los procesos
lis importante observar el sistema actual antes de determinar el plan de accin. Muchas veces la gerencia tiene una apreciacin equivocada sobre la manera en que se realizan los procesos. La representacin de los mismos, a travs de mapas que muestren las relaciones de insumo-producto entre departamentos, ayuda a compren der cmo se realiza el trabajo. En la constitucin de un mapa de procesos deben par ticipar los lderes de los departamentos involucrados.
b) Desarrollar un plan para mejorar los procesos

Como primera medida, debe asegurarse que el plan de mejoramiento de los procesos est incluido dentro de la estrategia organizacional. Para ello, es necesario: Establecer la estrategia organizacional. Sin intentar ser simplistas, podemos afirmar que en el establecimiento de la estrategia deben considerarse los productos y servicios que se van a ofrecer (portafolio), los clientes y mer cados (posicionamiento), y las ventajas competitivas (por qu el cliente va a comprar nuestro producto?). En la implementacin de la estrategia se debe tener en cuenta los sistemas y la estructura con los que se van a llevar a cabo las decisiones de portafolio y de posicionamiento. Realizar un relevamiento de los procesos primarios, de logstica y de geren cia, e identificar aquellos crticos para el logro de la estrategia. Normalmen te, no hay ms de siete procesos clave. Las variables esenciales del entor no organizacional sirven de gua para identificarlos. El diagrama de encadenamiento intersectorial o el mapa de procesos utili zados en la comprensin de los mismos tambin pueden ayudar a recono cer cmo se conectan entre s y cules son fundamentales para la organiza cin. Identificar las oportunidades y amenazas del negocio que son relevantes para el xito de la estrategia. Determinar cul de Ion procesos clave tendr mayor impacto en los aspec tos crticos del niôrln.
CAP. 2
GERENC!AMIENTO D E LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS
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Desarrollar un plan para el mejoramiento y gerenciamiento de los procesos. El plan debe incluir responsables y plazos de cumplimiento para evitar que se convierta en una mera expresin de deseo. En general, el plan puede di vidirse en una primera parte, donde se explicitan las acciones para mejorar * los procesos clave y una segunda, donde se explican las acciones para gerenciar los procesos no incluidos en el plan de mejoramiento.
c) Comunicar el plan y proveer un sistema de control

La gerencia debe desarrollar los mecanismos necesarios para asegurar que el plan del mejoramiento de los procesos sea ampliamente difundido. La comunicacin le las actividades establecidas en la organizacin puede ser definida: Estableciendo procesos, para recibir consultas y responder a inquietudes de empleados, proveedores y clientes. Incluyendo informacin necesaria sobre material tcnico y de entrenamiento. Estableciendo sistemas de comunicacin de emergencia para reemplazar los canales normales, cuando sea necesario. Evaluando la calidad y el contenido de las comunicaciones para que promue van los objetivos organizacionales.
(I) Proveer los recursos, las habilidades y las recompensas

El gerente debe formar un equipo con las personas responsables de las diferentes larcas.
o) Identificar a los dueos de los distintos procesos

Algunas organizaciones suelen nombrar dueos de procesos que aseguran que '.c lomen las acciones previstas en el plan. Un dueo de proceso debe: Monitorear el cumplimiento de los procesos y reportar peridicamente a la gerencia sobre la manera en que los procesos cumplen con los requerimien tos de los clientes y objetivos internos, as como tambin cualquier indicio que manifieste un gnulo de stiboplimi/,acin. Lklemr un grupo de (rieneimniento responsable para desempear el proa* so. Establece los (ihjiMlviw, el pioceso presupuestario, confrohi el logro * 1 * *
68
objetivos y toma accin en respuesta a oportunidades para mejorar el pro ceso. * Servir como mediador del espacio en blanco entre las funciones y facilitar la solucin de los problemas entre las diferentes funciones que contribuyen a un proceso. De la misma manera que el administrador profesional mane ja las perturbaciones en la burocracia profesional (5 )el dueo de un proce so resuelve las disputas jurisdiccionales entre los profesionales. Servir como conciencia y liderar los procesos. Evaluar y, en organizaciones altamente estructuradas, certificar el proceso.
* *
Sin un dueo de proceso, los espacios en blanco tienden a ser ignorados. Como i ida gerente de lnea gerencia su parte del proceso, puede suceder que la optimizai ion ile un rea funcional contribuya a la suboptimizacin de los procesos. De la misma manera que el gerente de una estructura matricial observa la gestin que atra viesa los diferentes departamentos de un producto o un proyecto, el dueo de un proceso supervisa las relaciones que cruzan las barreras interdepartamentales. Sin embargo, el dueo de un proceso no forma parte de una segunda estructura sobreiminiesia a la funcional como en las formas matriciales con el sacrificio del principio ile unidad de mando. En la estructura matricial se crean responsabilidades conjuntas. I os individuos de una organizacin orientada a los procesos no adquieren compro misos ni con sus gerentes funcionales (o verticales o de lnea) y ni de productos (boi i/uutales). Con un gerenciamiento efectivo de los procesos, las relaciones de repor te pe manecen verticales y los gerentes funcionales conservan su poder. La dimen sin horizontal se agrega, si los gerentes funcionales son juzgados por las contribui iiini, de sus departamentos a uno o ms procesos y si los dueos de stos aseguran que lii:, intei laces se resuelvan y que las consideraciones de los procesos dominen los Hirieses funcionales. Existe todava una distincin ms entre el dueo de un proce d v el gerente de un proyecto o producto: los productos o proyectos vienen y van, lu*. pioeesos son permanentes. I.a seleccin de los dueos de procesos es crtica. Los dueos de procesos de ben cumplir con las siguientes caractersticas esenciales: Ocupar una posicin gerencial de alto nivel. (erenciar al mayor nmero de personas que trabajan en el proceso. * Conocer las tareas de todo el proceso.
(5) IIknry MiN'1 /.ur.KG ulilizu el lrmino burocracia profesional para explicar organizaciones como hospitales, universidades, firmas de contadores pblicos, etc., con un ncleo operativo profesionalizado n m poder para tomar decisiones y donde el tm lm j se coordina mediante la estaiHlarizaciui tic desbezas. Se cuuliu en el conocimicnlo di" Ion pioIrMomiIcs operativos para funcionar.
CAP. 2 - GERENCIAMIENTO D E LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS
69
Tener una perspectiva global sobre el efecto que el entorno tiene en el pro ceso y ste sobre el negocio. Tener habilidades personales para influir en las decisiones y en la gente que est fuera de su lnea gerencial.
La responsabilidad del dueo de un proceso est asociada generalmente con la posicin ms bien que con la de un individuo. Los dueos de procesos conviven con los gerentes de lnea sin interferencia alguna.
2,4. IN ST IT U C IO N A LIZA C IO N D EL GERENCIAM IENTO DE LO S PROCESOS
En una organizacin que va ms all de los proyectos de mejoramiento de los procesos y de institucionalizar la manera en que se van a gerenciar los mismos, cada proceso tiene: Un mapa que documenta los pasos y las funciones a cumplir. La institucionalizacin del gerenciamiento orientado a los procesos incluye como una tarea principal: su documentacin. Sin embargo, es muy importante no con fundir la institucionalizacin de los procesos con su mapeo . Una batera de indicadores para medir el desempeo organizacional. Un dueo de proceso. Un grupo de proceso permanente que se rene regularmente para identifi car e implementar las mejoras. Un plan de negocios anual, que incluye para cada proceso clave los resul tados esperados, los objetivos, planes y requerimientos de recursos no finan cieros. Mecanismos (grficos de control) que permiten monitorear el cumplimien to del proceso. Procedimientos (anlisis de causa y efecto) y vehculos (grupos de proce sos) para resolver los problemas del proceso y capitalizar sus oportunida des.
I ,a institucionali/,acin del peiriicianiicnlo orientado a los procesos lleva impl rita una cultura orâni/aeloiial < * i\iu que;
SISTEMAS ADMINISTRA TIVOS

* * I iiii iin:, y cmpos de procesos, como los gerentes de lnea, practican mejoim < ni los procesos continuamente y no resuelven problemas espordicos. I u> , en rules utilizan los mapas de procesos como herramienta de planeatllenlo y para implementar el cambio, dando orientacin a los nuevos em p l e a d o s ; evaluando estrategias alternativas y mejorando la calidad de los piodiaios y servicios para los clientes externos o internos. I ,a necesidad de establecer objetivos y tomar decisiones orientadas a los clientes externos e internos. Los gerentes rutinariamente preguntan y reciben respuestas acerca de la efi cacia y eficiencia de los procesos dentro de sus departamentos y sobre los procesos que atraviesan sus departamentos. Las respuestas a estas pregun tas requieren un sistema de control basado en el sistema. Los recursos son asignados segn los requerimientos de los procesos. Los gerentes de departamentos sirven como los dueos de procesos dentro de sus departamentos. * Los equipos de trabajo que atraviesan las funciones deben comprender otros deparlamentos, cmo se encadenan las actividades y la compatibilidad enIre los objetivos. I!l ptimo desarrollo de los procesos est reforzado por el sistema de ges tin humano, encargado de asegurar el necesario personal capacitado.
2,5. GERENCI AM IENTO DE LAS O RGANIZACIO NES COMO SISTEM AS: INTEGRACION ENTRE PROCESOS Y FUNCIONES
I .a inslilucionalizacin del gerenciamiento de los procesos requiere la coexis tencia del anlisis de las dimensiones vertical y horizontal de una organizacin. Mienluis (]iR la estructura de una organizacin basada en los procesos elimina tensiones entre lo vertical y lo horizontal, crea diferentes tipos de espacios en blanco: entre procesos, lis ms, puede llegar a requerir ms personal y limitar la posibilidad de compartir recursos. En la mayora de las organizaciones basadas en los procesos, las funciones permanecen como centros de excelencia. Aunque el excesivo nfasis en la institucionalizacin de los procesos facilita el alcance tic altos niveles de eficiencia y eficacia, puede hacer incongruente la relacin
CAP. 2 -
GERENCIAMIENTO D E LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS
71
entre la organizacin y los ambientes dinmicos y complejos que requieren innova cin. Es decir, puede hacer dificultosa la resolucin de los problemas novedosos. Lo anterior nos lleva a pensar en las organizaciones como sistemas. Las defi niciones de sistemas provenientes de diferentes disciplinas coinciden en identificar un conjunto de elementos relacionados entre s y con su ambiente. La comprensin de cualquiera de los elementos supone el anlisis de los mismos en su totalidad. Sin pretender profundizar sobre el concepto, trataremos de explicar la organizacin como im sistema adaptativo para poder entender la manera de gerenciarlas con un enfoque integrador. Podemos afirmar que una manera de definir a la organizacin es como un sis tema de insumo-producto que transforma determinados ingresos en productos o ser vicios que entrega al ambiente (mercado), generando valor para los propietarios y desarrollando un negocio u servicio dado, dentro de un contexto social, econmico v poltico. Una mirada hacia el interior nos permite identificar funciones encargadas de la transformacin y la gerencia como mecanismo de control del sistema. Podemos representar este concepto con el grfico siguiente:
Mercado labora1
Tecnologa
Mercado de capitales
Proveedores
Un anlisis de la organizacin vertical o tradicional nos lleva a investigar la orma de la misma el porqu tic la figura irregular del grfico anterior, y no un rom bo o tm cuadrado es decir, la representacin de su estructura. Las Ciencias Sociales han lomudo el trmino estructura de las Ciencias Na luales. Con el mismo se linee relrieiuiii a la distribucin y orden de las partes de un sistema.
72
D r i j c k e r (6 ) establece que para determinar la estructura de una organizacin se debe partir de la identificacin de los elementos constitutivos, es decir, de las activi dades que deben abarcarse en su estructura final. Es importante tambin la clasificaci<iii de las actividades de acuerdo con la clase de aporte que realizan. As, el autor identifica las siguientes actividades:
a) Productoras de resultados: generan resultados mensurables que pueden re lacionarse directa o indirectamente con el desempeo de toda la organiza cin. Dentro de este grupo, encontramos a su vez: 1. Actividades que generan directamente ingresos (ventas y de innovacin). 2. Actividades que contribuyen a resultados (fabricacin, compras, distribu cin). 3. Actividades de informacin (contabilidad). b) De apoyo: originan resultados slo gracias al uso que realizan de su producto otros componentes de la organizacin. Encontramos aqu las actividades de conciencia que fijan normas, crean visin y exigen excelencia en todas las reas fundamentales y las de asesoramiento y enseanza. e) De higiene y organizacin interna: son actividades auxiliares. Cumplen re querimientos legales y contribuyen a la moral del personal o al cumplimiento de responsabilidades pblicas (comedor, limpieza, departamento mdico). Si|MieiKlo con el enfoque analtico, luego de entender la estructura con relacio ne', v condicionantes de su comportamiento, se debera estudiar su funcionamiento.
i ,ii literatura tradicional ha estudiado los procesos en busca de efectividad y ii( leiu ni en ma estructura dada, cada uno de los anlisis realizados aisladamente iciiiltiin ambiguos y dan origen a confusiones.
l iiieiiiitrainos una aproximacin a un modelo integrador en la obra de M i n t z iii m i ( 11 , quien establece que las organizaciones estn estructuradas para captar y di en m-,lemas de flujos y definir las relaciones entre las distintas partes. As, luego de identificar las partes de la organizacin, presenta los cinco flujos que representan m i luiieioiiainiento, a saber: * 1 1 ujo de autoridad formal: explica el funcionamiento de la organizacin por la autoridad que desciende por la jerarqua.
{()) Pkucker, P.F., La gerencia, tareas, responsabilidades y prcticas , E l Ateneo, Buenos Aires,
I* )* ) > .
(7) MiNT/m-Hd, II., Ih'sefio de iones eficientes, El Ateneo, Dueos Aires l MI
CAP. 2
GERENCIAMIENTO DE LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS
73
Flujo de actividad regulada: pone ms nfasis en la estandarizacin que en la jerarqua administrativa. Aqu encontramos los procesos del trabajo pro ductivo, de la informacin retroalimentada apoyada en los resultados y de la informacin y asesoramiento. Flujo de comunicacin informal: seala que existen centros de poder no pau tados por las organizaciones donde las grandes redes de comunicacin in formal reemplazan los canales de autoridad y de regulacin. Constelaciones de trabajo: explica cmo la gente se agrupa para la realiza cin de su trabajo. Flujo de procesos de decisin ad hoc: el funcionamiento de la organizacin se explica a travs de la decisin estratgica.
M i n t z b e r g resulta claro cuando concluye que ninguno de los flujos explica por s mismo cmo funcionan las organizaciones y que debemos combinarlos para enten der realmente la verdadera complejidad del funcionamiento de la organizacin. Contina su obra con el anlisis de las diferentes variables relacionadas con la estruc tura. Menciona las interdependencias de procesos como criterio para el agrupamienlo de las funciones y establece que en algunas circunstancias resulta conveniente elegir ia base de agrupamiento que permita respetar la lgica de los procesos del trabajo.
El diseo estructural, por lo tanto, debe constar de dos etapas: 1. El anlisis y rediseo de la organizacin en la dimensin horizontal para lograr que a travs de los procesos se logren los objetivos organizacionales y los requerimientos de los clientes. 2. El trazado de los lmites de la organizacin y el diseo de las lneas de re porte para apoyar la efectividad y eficiencia a travs de los procesos, debien do establecer el conjunto de posiciones que forman parte del sistema. Esto supone: a) el organigrama, que es la representacin grfica por medio de la cual se presentan las actividades de la organizacin; b) el puesto o cargo, que debe incluir: La definicin de las funciones que deben satisfacer las necesidades del proceso. La descripcin de las larcas asignadas aqu y ahora ( P e t e r D r u c ki;k I!) a travs de las cuales se cumplen las funciones de cada puesto.
tH)
I H i i M U ,
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\ 'W Mt t l t t (Tt )
74
Los niveles de autoridad.
Las relaciones ascendentes, descendentes y laterales entre departa mentos. Los objetivos de cada puesto.
lin general cuando se tienen en cuenta los procesos para el diseo de los car resultan ms complejos. As, tenemos empleados que tienen cargos com plejos y ejecutan procesos simples en contraposicin con los cargos sencillos que ejecutan procesos complejos.
eos, stos
lin una situacin ideal, un solo cargo debera realizar todo un proceso eliminan do actividades que no crean valor, como el traslado del trabajo, el control, la comu nicacin, la coordinacin, etctera. Cuando la caracterstica y extensin del proceso hacen imposible que una per sona realice su totalidad se pueden formar equipos. Adicionalinente, est la distincin generada entre elementos del sistema de miluiale/a inris o menos duradera y otros de carcter transitorio. En este sentido, los hm | m u los relacionados con la estructura seran aquellos que con el tiempo conservan h 'IiiII vm t'Nluhiliilml al compararlos con otros. , t iiino establece una organizacin una estructura efectiva en los planos horiiiiiliil y vi'itii ni7 I a clave est en la medicin. En primer trmino, se deben establei m tmnihiun mientmlas al cliente y a los procesos. En un entorno orientado a los proi hnihi, i iiihi |ii*iiiile funcional es responsable en la obtencin de resultados, la asigHut ion iU > it'i y el desarrollo de polticas y procedimientos. La nica diferencia i mi ttini iiiyiitii/iu ion vertical tradicional es que cada funcin se mide por los resulIm Ihh que ii'IUjmi su contribucin en los procesos. Los gerentes de lnea tienen tanid itiilm(ilml i iiinii en In.organizacin tradicional. No existe confrontacin entre dos <uiiiu en la estiucttiia matricial. tii iiiin iii|iiiiii/iu ii donde se ha institucionalizado el gerenciamiento de los |*iiH ii ih i , el nb|eiivii debe estar orientado a los mismos. Se enfatizan las relaciones Mih Ii IhIIi te. ciitie piuvcedores y clientes, y los gerentes funcionales necesitan asisten cia ni fieieiii un el espacio en blanco. Esta asistencia es provista por el dueo de pro1'C.o lin resumen, el gerenciamiento basado en los procesos puede coexistir con la organizacin funcional porque: No cambia la direccin de los negocios. No se altera necesariamente la estructura organizacional o las relaciones de reporte.
75
Asegura que los objetivos de los departamentos sean compatibles con los ob jetivos de los distintos procesos. No se modifican responsabilidades ni relaciones de poder. Cambia la manera de conducir los negocios, slo porque se asegura que los procesos que se ejecutan sean racionales.
Hemos visto acciones que un gerente puede tomar para gerenciar y mejorar continuamente un proceso. Al mismo tiempo, todos los esfuerzos individuales de gerenciamiento deben estar integrados con el resto de los objetivos de la organiza cin. Antes de comenzar el gerenciamiento de la organizacin como un sistema, se debe construir primero un sistema lgico. Para ello se deber: Formular una estrategia dirigida a la realidad externa actual (mercado, com petencia y condiciones econmicas). Comprender el sistema actual..Es necesario realizar un mapa de los proce sos. Esta tarca puede encomendarse a un analista externo o puede ser lle vada a cabo internamente por los involucrados directos. Considerar los objetivos organizacionales (estrategia) y analizarlos con los mapas. Identificar los procesos que atraviesan las reas funcionales y seleccionar aquellos que tengan el mayor impacto en los objetivos de la organizacin. Elegir un dueo para cada uno de los procesos (gerentes del ms alto nivel, que sean responsables de una parte del proceso). Desarrollar metas orientadas al cliente para cada uno de los procesos. Formar grupos de procesos para analizar y documentar los estratgicos. Como producto de esto debera obtenerse: a) una recomendacin de cmo deben ser los procesos; b) un plan para pasar de la situacin actual a la ideal; c) los objetivos para cada segmento crtico. Integrar las recomendaciones y asegurar 1a congruencia entre los procesos, es decir, asegurar la optimizacin de todo el sistema. Implemcntar los nuevos procesos con los cambios en los procedimientos, en las responsabilidades funcionales (estructura), establecer un sistema ele medicin, y cambiar las responsabilidades de las tareas (descripcin del cai>!o).
76
Verificar el c u m p lim ie n to de las hiptesis de congruencia y de co nfig u ra
cin. M in tz b e r g (9 ) las explica de la siguiente manera:
- Hiptesis de congruencia: se requiere un estrecho ajuste entre los fac

tores situacionales o de co nting encia (condiciones organizativas) y los parmetros tcnicos, es decir, las variables que se puedan m anejar para afectar la fo rm a en que se d iv id e el trabajo y se coordinan las tareas.
Hiptesis de configuracin: se requiere una consistencia interna entre los

parmetros internos.
2,6. EVALUACIO N D E L S IST E M A
1 1 un ve/, que los cambios han sido implementados exitosamente, el desafo conn i ( < 1 ruciar el sistema tal como ha sido previsto. Antes que el sistema pueda n 'i clci livamcnk- ferenciado, es necesario desarrollar un mecanismo para medir y t ' v i i l n n i m i s i (imponentes clave. I I iislcma tic evaluacin debera incluir: * I
ii
medicin de los procesos estratgicos clave, que comprenda la retroali-
m eiiK 'in generada por el cliente, los requerimientos internos (comparacin
i (Hi el presupuesto) y la habilidad para responder al cambio.

* I ln m d u lo para evaluar la contribucin del dueo del proceso.
I> n mdulo para evaluar a los lderes funcionales.
2,7. E L RO L D E L A A L T A GERENCIA
lil rol de la alta gerencia debe incluir: Identificacin de los procesos clave. Designacin de un dueo de proceso.
( ' ! ) M i N T / I I I H l i , O j t . I I I. IMI I H l l ( M
CAP. 2
GERENC!AMIENTO DE LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS

Designacin de los lderes funcionales. Designacin de grupos de procesos permanentes.
77
Uso de las medidas de procesos como la base para la evaluacin del des empeo, recompensas y localizadoras de problemas. Designacin de la persona que debe conducir las revisiones del proceso, si milares a las revisiones tradicionales de las operaciones. Instalacin y gerenciamiento del sistema de planeamiento de los procesos, el cual debe encajar con el plan de negocios. Establecimiento de sistemas de recompensas y retroalimentacin que apo yen a la eficacia y eficiencia del proceso.
2,8. LO S PROCESOS DE LO S SISTEM AS DE GERENCIAM IENTO
Es necesario crear mecanismos para la evaluacin de los aspectos clave del sis tema: los procesos, los dueos de los procesos y los gerentes funcionales. Analice mos ahora las maneras en que algunos de los procesos gerenciales ayudan a los al tos directivos a gerenciar a la organizacin como un sistema.
a) Proceso de planeamiento anual

La ms alta gerencia y los dueos de procesos deben: Actualizar la estrategia y los planes de la organizacin. Identificar nuevos objetivos organizacionales. Confirman la identidad de los procesos estratgicos y actualizan los objeti vos de los procesos para asegurar que ellos reflejan los objetivos organiza cionales. Identificar los cambios de procesos requeridos para alcanzar los nuevos ob jetivos de los procesos, listos cambios pueden incluir modificaciones a los procesos mismos, nuevos objetivos para segmentos de los procesos y cam bios de recursos.
78
b) Proceso de presupuestacin anual
Negociar los presupuestos para los procesos, los cuales se basan en los objeti vos ilc los procesos que fueron establecidos como parte del proceso de planeamiento.
2,9. L A CULTURA DE LO S S IST E M A S DE GERENCIAM IENTO
R u m m i .h r y B r a c h e
iii/ai iii tradicional
(1 0 ) explican las diferentes culturas que presentan la orgala basada en los sistemas. Veamos el siguiente cuadro:
Cultura tradicional
I im necesidades de los departamentos funcionnlns dominan en la toma de decisiones.
o h rosponsables funcionales tienen una niliilmu interaccin entre s.
Cultura de sistemas
Clientes y procesos dominan en la toma de decisiones. Los responsables funcionales interactan activamente. Existe una mayor comprensin de la tarea de conjunto. Los responsables comprenden las metas de otros departamen tos con los que colaboran. El personal conoce las entradas y las sali das que unen a otras funciones.
I n (innornl, los expertos comprenden slo Iiih funcionas a su cargo.
11 imimmnl no conoce cmo se relacionan los illluiunts procesos ni identifican los iillonUm y proveedores internos.
I o h Kmponsables de las funciones interaclim confrontando.
La interaccin entre responsables de las funciones tienden a ser de carcter colaborativo. Se consideran las funciones como socias.
So consideran las funciones como com petidoras. lo s resultados de los departamentos se miden aisladamente, sin tener en cuenta sectores.
La forma de medir un departamento refleja la contribucin que ste realiza a otros su cliente y al sistema como un todo.
( ID )
U lIM M I.IW
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llu lll ( I I
79
Un departamento desarrollar una buena gestin a expensas de otro departamento.
Un departamento desarrollar una buena gestin slo si contribuye a los objetivos organizacionales. Se miden y gerencian resultados y procesos. Los sistemas son continuamente analizados y mejorados. La informacin de inters mutuo se comparte entre los gerentes funcionales. Los gerentes estimulan a los empleados a resolver los problemas con sus pares de otros departamentos.
Slo se miden y gerencian resultados. Los sistemas se analizan slo si existen problemas. En general, la informacin no se comparte entre gerentes funcionales. No se espera que un empleado resuelva problemas directamente con sus pares de otros departamentos, sino que deben elevar sus propuestas a travs de la cadena de autoridad formal. Los empleados rara vez se involucran en el proceso de toma de decisiones.
Equipos de trabajo con responsables de distintas funciones toman decisiones sobre aspectos crticos. Los empleados son recompensados por sus contribuciones a los objetivos organizacionales.
Los empleados son recompensados por sus contribuciones a un rea determinada.
2,10. CONCLUSION
Con un enfoque tradicional, el gerente concentra su esfuerzo en los planos hoi i/ontal y vertical en forma independiente. Disea puestos, establece las jerarquas y t anales de comunicacin formales por un lado, y busca la eficacia y eficiencia en los pioeesos por otro. Muchas veces solicita la ayuda de un analista, quien determina la malicia en que se adoptan los mismos a partir de la estructura dada. I ,a propuesta elaborada en este ensayo pretende explicar a las organizaciones i nmo el nico fenmeno donde deben definirse dos aspectos con idntica jerarqua v que estn ntimamente relacionados. El gerente, para lograr xito, debe aprender a ilinj'ir tas organizaciones y abordar los procesos de cambio con un enfoque sistmirii que permita analizar las variables que influyen en la calidad, cantidad y costos. I us organizaciones donde soto se contempla una parte del problema estn condena das al IVaenso,
Dmming, W.E., Calidad , productividad y competitividad. La salida de la crisis, lid. Da/ de Santos S.A., Madrid, 1989.
J u r a n , J.M., Juran y el liderazgo para la calidad. Un manual para directivos, lid. Da/, de Santos S.A., Madrid, 1990.
Dkiickir, P.F., La gerencia, tareas, responsabilidades y prcticas , El Ateneo, Humos Aires, 1992. ManciANklli, R. y Klein, M .M ., Cmo hacer reingeniera, Norma, Bogot, Mint/hurc., H., Diseo de organizaciones eficientes, El Ateneo, Buenos Aires,
IW1,
Rummijr, G.A. y Brache, A.P., Improving performance. How to manage the while .space on the organization chart, Jossey-Bass Publishers, San Francisco, 1995.
W a i.t o n ,
M., Cmo administrar con el Mtodo Deming, Norma, Bogot, 1989.
a p it u l o
Un
f u e r t e v i n c u l o e n tr e l a
ESTRUCTURA Y EL PLANEAMIENTO
por
u s ta v o
R.
ievas
3,1. BUCEANDO EN L A H ISTO R IA
No existe emprendimiento humano que no conlleve en s el anlisis previo de las implicancias de realizar tal acto, de saber si tenemos los recursos necesarios para poder solventarlo. Cualquier vestigio de la obra del hombre que podamos analizar est enmarcado por este proceso previo de anlisis, por consiguiente, de planeamiento. Desde las pinturas rupestres halladas en las cuevas de Altamira hasta la ciudad sa grada de Machu Picchu, existe un comn denominador, un objetivo, y la bsqueda de medios para realizarlo. Estas referencias histricas acerca de las magnficas cons trucciones erigidas durante la antigedad, corroboran y atestiguan la existencia, ya en liempos histricos, de gobernantes dispuestos a planear y guiar los esfuerzos de m i llares de personas. El mundo de hoy es el de una sociedad compuesta de organizaciones. En ellas nacemos, nos desarrollamos y finalmente morimos. Todas las actividades dirigidas hacia la produccin de bienes o a la prestacin de servicios son planeadas, coordi nadas y realizadas dentro de organizaciones. Todas las organizaciones estn disea das por personas y reciben tanto recursos humanos como recursos fsicos o materia les, financieros y tecnolgicos. Hoy no es concebible la vida de las personas sin or ganizaciones. En la mayora de los pases, la sociedad es pluralista en organizacio nes. La mayor parte de las obligaciones y necesidades es confiada a organizaciones como industrias, servicios pblicos, comercio, universidades, escuelas, hospitales, ejrcitos.
Desde sus comienzos, la administracin se desarroll con una lentitud impre sionante. Histricamente, las sociedades antiguas basaban su dom inio y expansin en importantes castas de uncioimiios gubernamentales, con acceso al conocimiento y a la informacin que garantizaban un continuo: listado-nacin. Muchas veces a ese conocimiento se le otorgaba un poder divino; de hecho coincidan el conocimiento y la le religiosa en muchos de i' nIon pueblos, donde el listadonacin religin ern bu
84
SISTEMAS
ADMINISTRATIVOS
smenlo de su existencia. Si bien la humanidad se ha administrado desde los prime ros das de su creacin, y en ello ha puesto todo sus esfuerzos, el desarrollo de la ad ministracin se remonta a este ltimo siglo. No podemos dejar de reconocer que sola m e n te a partir de esta centuria la humanidad pas y lo est haciendo por fases de de i v o l l o de notable pujanza e innovacin. En lo econmico, se debe principalmente al pasaje de una estructura comunitaria a una moderna que se basa en organizaciones tal como la conocemos hoy en da. A pesar de encontrar indicios de administracin en la historia de la humanidad, a los que hace referencias el doctor F o v a k is en su ensayo de e s la obra, las organizaciones y en particular la empresa como modelo econmico y social, su administracin es un fenmeno que tuvo su inicio en la presente centuria. Ya en el siglo pasado empezamos a encontrar los primeros indicios de la nocin de administracin y planeamiento. As es que K a r l v o n C l a u s e w i t z (1780-1831), ge neral prusiano que se desempeo como director de la Escuela de Guerra de Berln, abord, en su obra inconclusa De la guerra, la forma de administrar los ejrcitos en periodos ile combate; los problemas determinados por la estrategia militar; y la direc cin y la esencia misma de la guerra. C l a u s e w i t z consideraba la disciplina como un lequslo bsico para una buena organizacin, asumiendo conceptos tan variados como Ion Je oifani/,acin lineal, jerarqua, unidad de mando, ya vigentes en su poca, e ini oi|ioiando como valioso aporte, desde su visin filosfica de la guerra, los primeros i miii cplos sobre direccin estratgicay Planeamiento; solo puede haber una direccin l> i iliiii ii (/ < hi guerra a la que el mando militar debe estar subordinado y estrechamente i mil iihln", expresara como pensamiento central de su obra. Para l, toda organizacin tnillitm ) iei|iiiere un cuidadoso planeamiento en el cual las decisiones deben ser cienttlti n *i y ito simplemente intuitivas. Estas consideraciones formuladas hace ms de un ni ido uliii'. nos m ercan a los conceptos actuales como: que el administrador debe aceptar ln iiu nuiluiitlnc y planear de tal manera que pueda minimizarla. I a teora clsica de la administracin naca en Europa, en 1916, con la aparihus del libro Administracin industrial y general de H e n r y F a y o l (1841l'J.'M, el que establece que las seis funciones bsicas de una empresa son: I Tcnicas: relacionadas con la produccin de bienes o servicios de la em presa. ( omerciales: relacionadas con la compra, venta e intercambio.
1
i Io n e n
. Financieras: relacionadas con la bsqueda y gerencia de capitales.
I. Seguridad: relacionadas con la proteccin y preservacin de los bienes y las personas. 5. Contables: relacionadas con inventarios registros, balances, costos y esta dsticas. (h Adminislralivas: relacionadas con la integracin de las otras cinco ("unci-
CAP. 3 UN FUERTE VNCULO ENTRE LA ESTRUCTURA Y EL PLANEAMIENTO
85
F a y o l define, a su vez, el acto de adm inistrar com o: planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar; al tiem po que explica que ning u na de las primeras cinco funcio nes esenciales tiene com o objetivo form ular el program a de accin general, constituir el cuerpo social de la empresa, coordinar los esfuerzos y arm onizar sus actos.
3,2. PLA N E AM IE N TO Y CONTROL
La definicin a priori de planeamiento proviene de hacer planes: un plan es un curso de accin predeterminado que representa en s mismo objetivos y actividades necesarias para lograr dichos objetivos. Por su parte, definimos al control como la actividad por la cual se analizan las desviaciones a partir de la confrontacin entre lo planeado y el resultado obtenido en la ejecucin del plan, y la elaboracin de ac ciones correctivas. El plan debe formular en detalle los siguientes aspectos: 1. Qu productos o servicios se ofrecer, a qu mercado se dirigir la empre sa, y durante cunto tiempo se efectuar. 2. Qu recursos de la empresa (materiales, humanos y financieros) se reque rirn, cmo se utilizarn, y el tiempo de utilizacin de los mismos. 3. Qu resultados se obtendrn de la implementacin de los planes, medidos en ventas, costos, gastos y utilidades. 4. Qu procedimientos de control se utilizarn durante la ejecucin de los pla nes, de tal modo que cualquiera que lleva a la prctica dicho plan sepa en qu momento las cosas no se desarrollan de acuerdo a lo previsto, y se pueda evaluar la correccin de los desvos. En Introduccin al tema de planeamiento ('), los autores nos dicen que: Planear es la accin consistente en definir objetivos y elegir los medios aptos para alcanzarlos. Toda actividad entraa algn proceso de planea miento. El planeamiento es un proceso circular y continuo: se establecen objeti vos, se determinan planes, se organiza y ejecuta y finalmente se contro la, reiniciando luego el ciclo. El planeamiento, por lo tanto, slo es el pri mer paso en el proceso administrativo.
( I)
(iiim u o N i.,
< > ih i, I I
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J .< \, Intivitucciii til iriim de 'htiiftiiiih-nio,
lil <'lll(|ul(l, ItU l'IH IH A i l l ' X , l'J'/fl.
86

El proceso de planeacin empresaria implica la actitud predictiva, interesa da en el efecto futuro de las decisiones tomadas en el presente, es decir, en establecer un puente entre el punto en que nos encontramos y aquel al cual queremos llegar, mediante la eleccin de los medios para tal fin.
M intzberg (2) nos dice:
El objeto del plan consiste en especificar un output deseado (un nivel de exigencia) en algn momento futuro, y el objeto del control consiste en determinar si se ha cumplido el mismo. As, pues, la planificacin y el control estn tan estrechamente unidos como el caballo y el carro: no puede haber control sin una planificacin previa, y los planes pierden su influencia sin un control de su cumplimiento. Juntos regulan los outputs, e indirectamente tambin el comportamiento. Podemos distinguir dos sistemas de planificacin y control fundamental mente distintos; uno se ocupa de la regulacin del rendimiento general y el otro intenta regular acciones determinadas. Dado que el primero efec ta principalmente un control a posteriori de los resultados, lo denomina remos control de rendimiento. En otras palabras, [...] la organizacin puede rogular sus outputs de dos modos distintos: utilizando el control de ren dimiento para medir los resultados de toda una serie de acciones y emplonndo dicha informacin para instaurar cambios o bien utilizando la planificacin de acciones para determinar de antemano las decisiones o acciones concretas que sern necesarias [...].
3,3. FACTO RES QUE CONDICIONAN E L PLA N E AM IE NTO
I ,;i funcin de planeamiento en las organizaciones se encuentra influenciada en su desarrollo y ejecucin, tanto por factores internos como externos a la organizacin, l uiiK'lei'i/aos integralmente como contexto.
A . los factores internos podemos clasificarlos en: a) Tamao de la organizacin', el mismo est relacionado tanto con el nme ro de niveles jerrquicos como con el nmero de divisiones funcionales que la componen. Las grandes organizaciones de esta manera tendrn estructu ras ms complejas que las organizaciones ms pequeas. As, cuanto ma yor sea la organizacin, ms compleja ser su estructura, ms especializa-
(?) Mint/Mihi, II.,
Iti i'sliin
Iiiiii ilr
/(iv mRtitikM'itmes, Ariel, Barcelona, 1995, pfijj IH. y sirles.
CAP. 3 - U N FUERTE VINCULO ENTRE LA ESTRUCTURA Y EL PLANEAMIENTO
87
das estarn sus tareas, ms diferenciadas sus unidades y ms desarrollado su componente administrativo. Esto implicara a priori una necesidad de mayor coordinacin de las unidades entre s, y esto se logra a travs de la implementacin de sistemas de planeamiento y control. AI mismo tiempo, no se puede afirmar que por ser una organizacin peque a, no exista en su seno un sistema de planeamiento y control. En organi zaciones con alto nmero de profesionales se puede presentar menor formalizacin, pero al administrar por objetivos le permite implementar sistemas de planeamiento y control para medir el correcto desempeo de sus miem bros. b) Cultura organizacional: la misma presupone un sistema de creencias y va lores que integra y cohesiona a los individuos que forman parte de la orga nizacin, que da origen a sus caractersticas. Estar conformada por todos los aspectos formales y no formales existentes, que reglamenten y normen las relaciones interpersonales de los individuos que forman parte de la or ganizacin. Toda organizacin, a travs de la interaccin de sus miembros, crea su pro pia cultura organizacional. Esto implica no slo la aceptacin, por parte de los integrantes y del sistema formal, sino tambin la aceptacin del siste ma no formal, donde se reflejan las disputas internas y externas. Esta situa cin de posible conflicto puede ser uno de los motivos principales del fra caso de la implementacin de sistemas de planeamiento y control, debido a que las disputas de poder tienden a incrementarse cuando hay procesos de asignacin de medios y recursos. Los factores externos son de creciente importancia en el desarrollo de las organizaciones, debido a la complejidad que significa el manejo de los ne gocios. El contexto se vuelve cada vez ms complejo y turbulento, enton ces las organizaciones deben poder adaptarse a los cambios que aqul ge nera a fin de poder sobrevivir. Podemos as clasificarlos en: c) Medio tecnolgico: se puede definir a la tecnologa como el conocimiento de una sociedad, y la forma en que se aplica o utiliza; as los recursos de una economa se convierten en produccin de bienes o servicios que luego son ofertados para su consumo. La base tecnolgica, que poseen las distintas sociedades, afecta las oportu nidades que tienen las organizaciones para desarrollarse. Todo intento de de sarrollo de una organizacin est condicionado por la tecnologa que est a su alcance y uso,
Podemos clasificar en general l*is sociedades como: (rariicioiinlra, cuan do las mismas emplean icliillviimente poca tecnologa y su produccin de
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ri vaila es de escasa magnitud, y modernas, cuando utilizan mayor tecnolo ga obteniendo as productos con un mayor valor agregado, as como tam bin el uso de recursos ms eficiente. La aplicacin de tecnologa en los procesos de produccin trae aparejado tambin que la mano de obra emplea da sea ms productiva. d) M alio econmico: para la mayora de las organizaciones, ste es un factor primordial, pues el desarrollo de las actividades est ntimamente relacio nado con los mercados a donde dirigen sus productos, donde dirimen con otras organizaciones las preferencias de los consumidores, y donde obtie nen los recursos necesarios para continuar con su operatoria. Las condiciones econmicas que rodean a las organizaciones afectan direc tamente el comportamiento de stas y la forma en que desarrollan sus ne gocios. La manera en que se comporta la competencia ya no alcanza al mo mento de analizar la influencia que la economa en general tiene en las or ganizaciones. El proceso de globalizacin de la economa donde las orga nizaciones se encuentran inmersas demuestra la turbulencia y dinmica de la variable econmica, al momento de predecir el comportamiento no slo de los mercados, sino tambin de los consumidores cuando se debe decidir la adquisicin de bienes y/o servicios. e ) l\ liiliti poltico y social: se refiere esencialmente a la forma y a los motivos por los cuales la gente vive y se comporta. Resulta difcil predecir el rum bo y velocidad del cambio en este factor. Las actitudes y las opiniones de las peisiiiias, de los formadores de opinin, de los diferentes actores socia les v del i'.obicrno se tornan importantes al momento de analizar el ambiente (Hllllil'O,
1:1 medio poltico no debe considerarse siempre como una variable negati va paia las empresas. Los gobiernos pueden decidir el estmulo de los neios y la apertura de mercados como paso previo a la satisfaccin de las demandas sociales. Programas especiales de incentivo a la produccin en deteiminada industria, incentivos financieros que alientan el establecimiento de bienes de capital, polticas de desarrollo del empleo y reglamentaciones impositivas son algunos ejemplos del rol de la poltica y la forma de afec tacin en las organizaciones.
I.a importancia de las distintas condiciones del medio vara con el tiempo, lo que hoy es importante puede no serlo maana. La importancia est en la potenciali dad de ser crtico para con la organizacin a punto tal de poder afectar el normal desenvolvimiento y desarrollo de la misma en un futuro cercano.
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3,4. T IP O S DE PLA N E AM IE N TO
Una clasificacin puede realizarse de acuerdo con el horizonte que se desea planear, y est ntimamente relacionada con el alcance temporal que tendrn los pla nes, los programas y los procedimientos que lo involucran, as como tambin los efec tos que stos producirn en la organizacin. Esta clasificacin vara con el tipo de organizacin y el pas donde se desenvuelve, por lo general: Corto plazo: hasta 18 meses. Mediano plazo: desde los 18 meses a los 5 aos. Largo plazo: ms de 5 aos.
Otro aspecto a tener en cuenta al momento de clasificar el planeamiento es la cantidad de recursos, tanto humanos como materiales, que se comprometen en cada accin!que demande el planeamiento y la decisin que fundamenta su ejecucin. As podemos clasificar al planeamiento en: Estratgico: cuyo horizonte de instrumentacin ser el largo plazo, los re cursos asignados y comprometidos en este proceso sern los de 1 a organi zacin toda, y las decisiones que acompaen este proceso estarn relacio nadas con la adecuacin de los planes a los objetivos de la organizacin; su instrumentacin da por origen a la definicin de las distintas polticas a seguir por los niveles gerencales. Tctico: posee un horizonte de planeamiento a mediano plazo, incluye la or ganizacin de los recursos a travs de: la elaboracin de los planes donde se contemple la resignacin y reestructuracin de las funciones de acuerdo con las polticas establecidas por la direccin para la concrecin de los ob jetivos, asignacin de recursos para la ejecucin de los planes y la instru mentacin de los controles para la medicin de los resultados. Operativo: el horizonte de planeamiento es el corto plazo, se define como la asignacin de los recursos segn la operatoria actual, y las decisiones adop tadas corresponden a establecer todos los procedimientos, tareas o acciones a desarrollar y que tengan como objetivo la ejecucin y control de los planes.
Si tenemos en cuenta la forma de encarar la funcin de planeamiento, segn Ac( '), establece las siguienles tipologas derivadas en las orientaciones tempora les, si bien aclara que las mismas en realidad pueden presentarse de manera conjunla, pero siempre habr alj-'.una que predomine sobre la otra:
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Reactiva: la orientacin del proceso del planeamiento es el pasado. Se rea liza teniendo en cuenta slo el comportamiento pasado de la empresa y re presenta slo una proyeccin de lo actuado. Inactiva: la orientacin del proceso de planeamiento se sita hacia el pre sente, y da como respuesta satisfactoria, frente al contexto, el comportamien to actual de la organizacin. Proactiva: la orientacin del proceso de planeamiento se realiza teniendo en cuenta el desenvolvimiento futuro de la organizacin frente al contexto o ambiente. Interactiva: considera el pasado, el presente y el futuro como aspectos di ferentes, todos ellos a tener en cuenta al momento de efectuar el planeamien to, enriqueciendo este proceso con los distintos enfoques aportados.
3,5. E L PLA N E AM IE N TO EN LA S ORG ANIZACIONES
Piulemos establecer entonces que el planeamiento es una funcin administrativa piovee (oda la infraestructura para las actividades operacionales y la toma de dei Mimes lui su parte, la misin organizacional se traduce en objetivos operacionales cuanillli uhles medante el establecimiento de una jerarqua de actividades de planeamiento. I I planeamiento es la concentracin de las energas y de las actividades de la m i guui/m mil por llevar a cabo los objetivos. Tiene importancia en el proceso de contiul de desempeo de la organizacin porque compatibiliza su misin con los objeti vos pmtieulures ile cada rea funcional, expresados en planes; concilia los individuos Hile I i i i i i m i i i piule de la organizacin con los planes de cada rea y las metas organi/ui-Intiles, liste aspecto del planeamiento formal no slo gua la actividad (planea miento de la accin), sino que provee la base para la evaluacin de los resultados (control ile desempeo). Si i i i i i organizacin no posee un planeamiento formal, existe uno informal que tiene la caracterstica de ser inconsistente e incompleto, y por si mismo no garantiza la prosecucin de los objetivos y la obtencin de las metas organizacionales. Debe mos unir este concepto al desarrollo e importancia que tenga la organizacin infor mal ilentro del sistema cultural de la organizacin. El clima organizacional puede alentar, en este caso, la existencia y prevalencia de fuerzas personales, relaciones y estructuras informales al proceso de planeamiento, y en muchos casos la existencia de esta oposicin llega al punto de impedir el logro de la misin. La definicin <!cl
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sistema de planeamiento y control de una empresa, debe ir acompaado de la cohe sin de la organizacin formal y su consolidacin dentro la cultura organizacional de los valores, creencias, normas y relaciones que garanticen el logro de los objetivos y se conviertan en el elemento distintivo de la empresa. En principio, debemos distinguir a las empresas que por su tamao y confor macin estn compuestas por una cantidad y variedad importante de individuos ubi cados en los distintos niveles de la organizacin, desde los directivos hasta los ope rarios. Estos, adems, poseen metas individuales, que los llevan a incorporarse y pertenecer a la organizacin. Mucho se ha dicho sobre las metas organizacionales; por lo pronto, stas surgen de un proceso de negociacin entre los miembros ms encum brados de la organizacin, ya que dentro de la misma pueden existir diversos grupos que se disputen distintos objetivos y metas a alcanzar. Este proceso es difcil de con ceptuar en organizaciones pequeas, unipersonales y/o familiares.
3,6. PROCESO DE PLA N E AM IE N TO
El planeamiento es una de las funciones ms importantes entre las actividades de una organizacin, generalmente su instrumentacin recae por su importancia en el rea administrativa, ya que sta es la responsable de la custodia y el control de los bienes de la empresa, as como tambin lo es de toda la informacin que se genera. I ,a centralizacin de esta funcin trae aparejado que otros sectores de la organizacin, le otorguen a esta funcin una importancia menor que la que posee. Los motivos pueden sintetizarse as: a) El planeamiento es una actividad que representa un trabajo mental arduo. b) Planear pone en evidencia la incertidumbre sobre los sucesos futuros, c) La elaboracin de los planes reduce la capacidad de accin de las personas. d) Planear implica dejar de lado tareas diarias, ya que exige un nivel impor tante de concentracin y atencin. e) La falta de informacin respecto de la utilizacin del plan propuesto por las reas cuando la funcin de planeamiento se encuentra centralizada, desalien ta el proceso de planeamiento. f) La no im|ilcmenlacin de un .sistema de control conjunto, y la falta de in formacin respecto del resultado cu la ejecucin de los planes, tambin desalenla el proceso de plMiieamienlo.
) lil abandono de Ion plmtt'h eoiispint eon la (urea de planear.
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til proceso de planeamiento trae aparejado discusiones, negociaciones, acuer dos al momento de corporizar las expectativas de cada parte de la organizacin en planes de pronta ejecucin. La concertacin y las discusiones se centran en la asig n a c i n ilc prioridades, recursos econmicos y humanos para la obtencin de las me tas u objetivos a alcanzar. I ,u fijacin de los planes, la asignacin de los recursos y el establecimiento de las motas a alcanzar dan origen al sistema de control, con el cual se mide la eficien cia en la aplicacin de los planes. Este sistema de control, que asignar premios y castigos, ser el motivo primordial del buen planeamiento. Una vez definido el proceso de planeamiento, debemos prestar especial aten a la preparacin de los datos, la elaboracin de las distintas alternativas que puede asumir u n plan ante un determinado escenario posible. El anlisis exhaustivo de los planes adoptados implica establecer quines sern los profesionales que intervendrn c u la f u n c i n de planificacin, en sus distintos niveles; as como tambin las herra mientas informticas que se utilizarn durante el proceso.
c i n
3,7. E L PLA NIFICA D O R
A ti uves del tiempo, la funcin de planificacin fue adquiriendo importancia y iltmiHollo, i'ste es consecuencia de la imperiosa necesidad que tienen las organizai (ntts'ti tit* mnm-jaise dentro de un contexto no hostil. Hoy el ambiente donde se dem 11 illitit lu> . o f im/aciones es dinmico y complejo, encontrndose el planeamiento iltiii Milnmlo en todas las actividades de la organizacin. Ai limlmi-iiic, la posibilidad de contar con sistemas computadorizados al alcance di i unli|iiii i individuo, as como tambin el uso masivo de planillas electrnicas de i lili tilo pe miti'ii mayor captacin y almacenamiento de datos de la empresa como |nuvcniciilc del contexto. As se permite obtener una mayor velocidad de respuesta |tnih**ioiml en todo el proceso de planeamiento. I a imipcn actual de los computadores como soporte en la funcin de planea miento permite elaborar modelos que simulan los distintos escenarios posibles que la oij'.mu/,acin puede afrontar en un futuro, as como tambin analizar la incidencia de una variedad tic planes a implementar con el fin de llegar al objetivo estratgico pre establecido. Anteriormente, efectuar una simulacin de escenario o de plan alterna tivo era de elaboracin dificultosa. Muchas veces la necesidad de simplificar los modelos para la obtencin rpida de informacin hizo que se dejaran de lado premi sas del contexto que influenciaban en la empresa, dando como resultado planes o presupuestos alejados de la realidad.
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Esta situacin gener reas dedicadas exclusivamente al planeamiento sin una real conciencia de la magnitud que esta tarea administrativa tiene para la organizacin. L centralizacin de la informacin, la falta de integracin con otros sectores al momento de efectuar el planeamiento y la definicin de un sistema de control que no establece premios o castigos, ya que los distintos sectores de la organizacin pueden desconocer o bien no llevar a la prctica los planes elaborados por el rea de planeamiento. La complejidad e interaccin que las organizaciones van teniendo con el con texto, unidas a la tecnologa que permite la obtencin de datos con mayor rapidez, la elaboracin de planes alternativos, la posibilidad de reclculo automtico, permi ten mayor sensibilidad al momento de efectuar el proceso de planeamiento. En nues tros das, este proceso se encuentra diseminado en toda la organizacin, pudiendo existir un cuartel general que recopile datos, que discuta con los otros sectores, ne gocie la asignacin de los recursos, informe a la alta direccin del cumplimiento de los planes, y asesore en la implementacion de premios y castigos. El proceso de control tambin se ha visto afectado con la velocidad de proce samiento de la informacin, lo que permite analizar con mayor prontitud el resulta do del plan implementado. La obtencin de mayor informacin interna como exter na a la organizacin a la vez permite un anlisis ms profundo de los resultados ob tenidos. El monitoreo constante de los planes y de su correcta implementacion, y el anlisis del contexto donde se desarrolla la organizacin permiten ir mejorndolos, adaptndolos constantemente, logrando de esta manera minimizar los impactos ne gativos y maximizar las oportunidades para la obtencin de las metas. Nos encontramos, actualmente, ante un planeamiento participativo en los dis tintos niveles de la organizacin, a tal punto que podemos decir que en muchos ca sos ya forma parte de la cultura organizacional que toda empresa posee.
3*8. PLA N E A M IE N T O Y ESTRUCTURA
La manera que se realiza el planeamiento, la forma en que se encara su puesta en marcha y los puntos bsicos de anlisis dan origen a una organizacin que mar cha hacia sus metas, que tenga capacidad para adaptarse a las nuevas realidades, es decir, con la capacidad y adaptacin para el cambio. Una manera de definir la estructura de una organizacin es como el conjunto de relaciones existentes cutre los individuos que forman parte de la organizacin y los cargos o puestos desempeados. La evolucin de la organizacin no debe ser li brada al a/ar, sino que debe respond-i a sus necesidades estratgicas, siendo un me dio para uiemi/ut las nielas pieeMiiMeridas,
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El proceso de planeamiento debe contemplar la evolucin de la estructura organizacional. No como simple solucin de compromiso, sino como un mecanismo consciente que permita aprovechar los recursos disponibles y maximice las oportu nidades presentadas a la organizacin para su desafo futuro. La estructura evoluciona haciendo frente a las situaciones del contexto y a su propio desarrollo organizacional. La incorporacin de personal, las interacciones que producen, el mejor aprovechamiento, el grado de satisfaccin y realizacin estn n timamente ligados con el desarrollo estructural. Por ltimo, el diseo estructural debe pensarse tantas veces como lo ameriten los planes estratgicos, ya que la subordina cin de la estructura a los planes estratgicos es una de las premisas bsicas en el diseo organizativo.
1 .as organizaciones pueden clasificarse, de acuerdo con su tamao estructural, en pequeas, medianas y grandes. La importancia de esta clasificacin radica en la manera en que responden al contexto donde se desarrollan la forma en que ste in fluye en su vida y la capacidad de respuesta frente a las diferentes situaciones. Todo linee que las pequeas y medianas organizaciones tengan mayor interaccin con el medio y una mayor velocidad en la respuesta, mientras que en las grandes la capaci dad de respuesta es ms lenta ante una misma situacin.
( )im implicancia de esta clasificacin no es ya la velocidad de respuesta frente u (oh estmulos de! contexto, sino la capacidad de influencia a corto y mediano pia fo en el contexto, lista posibilidad slo le es permitida a los grandes grupos econmlroi, Interes del cambio tecnolgico que llegan a influenciar el comportamiento de lo* meo mos en el futuro. A limlmente, las organizaciones grandes buscan estructuras ms dinmicas que le mui reaccin frente al contexto, mientras que las medianas y pequeas liittnn de muiiinbi ai en los nichos de mercado que le permiten sobrevivir. Todas conllwtui In decisin estratgica en la estructura a adoptar y el diseo con que se desaMolliiian eu un f u t u r o .
1 i \i lusa ile la ineficiencia de muchas organizaciones no reside solamente en los pmeodmiientDs, la asignacin de recursos o la falta de metas. Un deficiente dise no rsiiueimal puede impedir el desarrollo organizacional previsto, pues en su seno conviven el traspaso de informacin, la toma de decisiones y la asignacin de las larens.
Se aconseja leer el ensayo realizado por la contadora D rovetta en este m ism o
libro.
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3,9. EL PLA N E AM IE N T O Y LOS SISTE M A S D E INFORMACION
Podemos definir a los sistemas como el conjunto de dos o ms elementos rela cionados entre s; esta relacin debe cumplir o satisfacer las siguientes condiciones: 1. La conducta de cada uno de los elementos tiene un efecto sobre la conduc ta del todo el sistema. 2. La conducta de los elementos y sus efectos sobre el todo son interdependientes. 3. Sin importar como se relacionan los elementos entre s, cada uno tiene un efecto sobre la conducta de todo el sistema, y ningn elemento tiene un efecto independiente sobre el sistema. La importancia en el desarrollo de un sistema de planeamiento y control de ges tin radica en una correcta interpretacin de la informacin proveniente del entorno de la empresa y en cmo sta influir en el desenvolvimiento de la organizacin. La persona de planeamiento nunca va a perder de vista los factores clave de la operacin o negocio de la empresa, ya sea como fortaleza o debilidad, y su interrelacin con el comportamiento del ambiente o contexto, a travs de las oportunidades o amenazas que aparecen en el mismo. La informacin necesaria para desarrollar el proceso de planeamiento se clasi fica en: a) Datos internos, organizados y procesados que reflejan el desempeo hist rico de la organizacin. Estos son de muy fcil acceso, y se conoce su com portamiento e interrelacin con exactitud, lo que es de vital importancia debido a que los factores externos pueden invalidar el desempeo histrico de una organizacin y las realizadas. b) Datos externos, provenientes del contexto. Pueden obtenerse: de revistas especializadas, en publicaciones de circulacin masiva, como diarios y re vistas, a travs de la participacin en cmaras o asociaciones empresarias, etc. La informacin del contexto que resulte necesaria es aquella que esta blece relaciones importantes con las variables internas relevantes para la organizacin. Esta informacin resulta de difcil obtencin y es tan variada y abundante que dificultan el anlisis correcto.
En l:i actualidad, el uso de computadoras en el proceso de planificacin y la velocidad de respuesta en el procesamiento de la informacin nos permite inferir una metodologa para el mejor aprovechamiento del proceso de pifinenimeiilo,
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Descripcin del escenario: generalmente la alta direccin, basndose en los objetivos estratgicos de la organizacin, plantea la descripcin de los po sibles escenarios y los sucesos que cree se pueden presentar y que habra que considerar a los efectos de la planeacin. Se deber especificar los distin tos escenarios a analizar: contexto social, tecnolgico, etc. Un aspecto im portante a considerar en esta etapa es la aptitud innovadora de los directi vos para identificar y explorar todos aquellos escenarios futuros donde puede desarrollarse la organizacin. El proceso del anlisis del contexto tiene que permitir identificar todos aquellos factores que deben contribuir a armar los escenarios y la vinculacin existente con las principales variables internas de la organizacin (factores crticos de xito), con el propsito de determi nar la vinculacin entre los mismos, y poder evaluar la incidencia o impacto que cada escenario alternativo genera. Simulacin : se efectan distintas pruebas a fin de determinar el efecto que tendrn los factores externos en el comportamiento de las variables inter nas de la organizacin. Se definen en esta etapa los distintos escenarios para cada uno de los contextos a analizar, descartando aquellos que luego de si mulai' el comportamiento de las variables internas sean indiferentes frente a un factor externo. En otras palabras, slo se analizarn aquellos factores externos que tengan mayor incidencia sobre las variables internas de la empresa. Matriz de impacto : se realiza un anlisis del impacto de las factores exter nos con las variables internas. Este entrecruzamiento permite ver cmo se comportarn las ventas frente a un conflicto social esperado. Este anlisis de sensibilidad permitir adecuar la informacin a analizar (interna y exter na) al momento de efectuar el planeamiento. Elaboracin de un modelo economtrico: la organizacin deber preparar un modelo que le permita reproducir la actividad de la empresa, segn el escenario fijado, a fin de elaborar y desarrollar los distintos planes y sus alternativas para cumplir con los objetivos fijados por la alta direccin. Elaboracin del sistema de control: a fin de realizar el seguimiento en la implementacin de los planes, se deber establecer un sistema de control para atender los desvos, abarcando tambin la oportunidad de su realiza cin, as como tambin los premios y castigos a implementar. La importan cia del proceso de planeamiento radica en el anlisis de los resultados ob tenidos luego de la efectivizacin de los planes o presupuestos, este proce so es denominado control de la gestin, y su fin es realimentar el proce so ele planeamiento con toda la informacin proveniente de la ejecucin de los planes, a fin ile minimi/ar las amenazas y maximizar las oportunidades. No existe proceso de planeamiento en lina organizacin si no existe un sis tema de control de i'csiion que ln acompae.
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3*10. S IST E M A DE INFORMACION GERENCIAL
Se entiende por sistema de informacin gerencia] al sistema integrado para proveer informacin a la direccin de la empresa. El mismo debe contemplar los siguien tes aspectos: 1. Debe servir de apoyo a las operaciones generales de la organizacin, como comercializacin, compras, produccin, etctera. 2. Debe brindar adecuada informacin que permita la administracin general de las operaciones.
3. Debe apoyar las funciones de toma de decisin de la empresa. 4. Debe brindar toda la informacin necesaria para realizar un adecuado pla neamiento y control de las operaciones de la empresa. 5. Estar formado por el conjunto de herramientas que lo garanticen: equipos de computacin y comunicaciones, software de aplicacin, base de datos re lacinales, procedimientos manuales de captacin de informacin y mode los para el anlisis y control. Podemos definir al sistema de informacin gerencial como el sistema que agrupa en s mismo al: a) sistema de informacin contable; b) sistema de toma de decisiones; c) sistema de planeamiento y control. Esta definicin nos permite establecer un sistema formal de informacin dentro de la organizacin a fin de evitar la circulacin, dentro de ella, de informacin no oficial o no formal. Se debe considerar al control estratgico como el rol fundamental de la direc cin de la organizacin, ste consiste en entender y mantener bajo control el rumbo previsto de los factores clave de la empresa a travs de su comportamiento futuro. Determinar los escenarios futuros, analizar su comportamiento y su relacin con los factores internos de la organizacin, y que dicha informacin brinde las herramienIas para el anlisis de los resultados en funcin de las metas de la organizacin, son larcas que deben realizarse tomando en cuenta la definicin de sistema de informa cin que la empresa posee. Cmo evaluar o medir el comportamiento de estas varia bles constituye un desafo para la alta direccin de una empresas.
Muchos directivos utilizan como herramienta de apoyo del planeamiento estra tgico al tablero de cominillo, n fin de contar con la informacin permanente pun lograr el seguimiento de In empiemi,
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l.a importancia de instrumentar un tablero de comando como soporte de infor macin para el control del planeamiento nace por la necesidad de brindarle a la alta direccin la informacin necesaria para evaluar comportamiento de la organizacin. Se puedo observar en muchas empresas que la alta direccin recibe habitualmente excesiva informacin, la que dificulta el proceso de toma de decisiones y, por consi guiente, su control estratgico. Su importancia podemos resumirla en: I . Detectar los desvos en los escenarios previstos o deseados. Introducir los cambios necesarios en el planeamiento de acuerdo con los cambios operados en el contexto o entorno. Concebir el proceso de planeamiento como un proceso de tipo dinmico y permanente. I Poseer informacin til al momento de tomar decisiones.
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a p it u l o
E s t r u c t u r a y t a m a o o r g a n iz a c io n a l
S il COMPORTAMIENTO
por
M . S usana D
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4,1. A N A L IS IS TERM INOLOGICO
A los efectos de poder interpretar mejor el anlisis comparativo entre la peque a empresa y la gran empresa, se identificarn conceptos concretos que ayuden a comprender sus diferencias en cuanto a la aplicacin estructural. En el desarrollo del presente escrito, se utilizarn las siglas Pe y Ge para la identificacin de dichas or ganizaciones. Para definir el concepto de estructura, se emplearn los enfoques definidos por otros ('). Estos son: Analtico: proceso por el que se segmenta el todo en partes ms pequeas para comprender mejor su funcionamiento, reuniendo las partes descom puestas (analizadas) con el fin de poder comprender la cosa total (ignora el problema total de la organizacin y su orientacin hacia un objetivo). Biolgico: toma la organizacin como un organismo vivo, es decir, como un todo (sistema), considerando que a causa de la interaccin mutua entre las partes el todo asume propiedades que le son caractersticas. Cientfico social: afirma que no se pueden estudiar las organizaciones sin hacerlo con las personas que las componen (en el marco de sus conductas sociales y psicolgicas), ya que la organizacin tiene su atributo en funcin del personal que opera en ella. Sistmico: toma la identificacin y solucin de los problemas como un todo. La presencia de complejidades en la maraa organizacional hizo de alta aplicabilidad este enfoque, tornando imprescindible la bsqueda de soluciones
Schoderbek y
( I) Snotii'NMi'K (M i. y olio,
Shlfim ni m lm lnlxltallvox. 1(1 Ateneo,
Bueno* A lif , IMH4.
102

alegradoras de los problemas. Utiliza el enfoque de los procesos que vincu lan esas partes, naciendo los conceptos de: interrelacin, interdependencia e inleraccin.
Se debe tener presente que ninguno de los enfoques antes mencionados es eli minado, es decir que son complementarios.
( 'on el fin de poder tener en claro ciertos elementos que actan co m o base para arm ar una estructura, se tom ar la p o sicin de C h u r c h m a n , representada en sus c i i aspectos bsicos relativos a la concepcin de sistemas, enumerados a continuacin.
1. Objetivos del sistema total: especficamente la medicin del desempeo del propio sistema, es decir, hacia dnde se tiende a ir.
2
. M I ambiente del sistema: su medio interno identifica los movimientos de hombres-tareas y situaciones. Su medio externo identifica aquello que re side fuera del control del sistema organizacin y sobre el cual influye. I ,os recursos del sistema: formalizados por todos los elementos que permi ten ejecutar las acciones que lleven al objetivo, tales como los recursos hu manos, tcnicos, econmicos, financieros, y oportunidades del medio am biente externo (MAE). h> , componentes del sistema: suma de funciones que permiten que el sis tema obtenga sus objetivos I a administracin del sistema: tambin identificada como gerencia, que turna como funciones bsicas la planificacin y el control, asimilndoles el llu|u de informacin o retroaccin.
AnihImiio, definimos como sistema al conjunto de objetos relacionados entre nt, mix nlilliuloK y su ambiente, que conforman una totalidad y, por ende, una inter-
In Sun vmmblcs son: * ( 'tui/Hniti: implica que se debe poder afirmar si cualquier elemento a estu diar pertenece o no al sistema. l oliilhltid o suma total: identifica que el objeto es una unidad a la cual per tenece cada aspecto de los datos comprendidos en ella. Objetos: funciones bsicas realizadas por las partes del sistema. Estas fun ciones son: -- entrada: la fuerza de arranque que suministra sus necesidades operati vas;
-- proceso: transforma una entrada en salida;
CAP. 4 ESTRUCTURA Y TAMAO ORGANIZA CIONAL

salida: resultado del funcionamiento del proceso; control: verificacin o retraccin de las acciones.
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Finalmente, la teora moderna de sistemas dice que las organizaciones existen, cambian o desaparecen; mientras que el papel del hombre es el de control, manejan-; do la estructura, la funcin y la evolucin de dichas organizaciones. Incorporando tanto la complejidad como la necesidad de su comprensin, se hace vlido el mtodo holstico (integrador), por el cual se obliga a un conocimiento adecuado de la totalidad antes que al reconocimiento preciso de cada una de sus par tes. Las complejidades organizadas son fenmenos compuestos por un nmero gran de de partes que interactan de una manera no simple. Esta interaccin de partes debe estar dispuesta en un sistema ordenado y orientado hacia un objetivo. La estructura de una complejidad organizada es, en general, una jerarqua donde la serie de niveles est dispuesta en un orden ascendente de complejidades, y donde se producen interacciones tanto en el interior de los subsistemas como entre ellos mismos. Si se observa cada concepto, se podr comprender por qu cada organizacin es propia, diferente y personal, mucho ms si se incorpora la variable tamao. La existencia de complejidades a manejar dentro de las organizaciones es uno de los elementos que permiten diferenciar sus tamaos.
4,2. ESTRUCTURA
Para su conceptuacin, se toma el concepto vertido por M i n t z b e r g , al decir que la estructura de una organizacin puede ser definida como la suma total de las for mas en que el trabajo es dividido en diferentes tareas, y lograda la coordinacin en tre las mismas. Por su parte, D r u c k e r dice que estructura es el diseo con el que se administra la empresa. Se hace evidente que el requerimiento de dicha divisin y coordinacin se con firma en el marco de la gran empresa, ya que la realidad de la pequea empresa lle va a que una o pocas personas eeclen todos los roles organizacionales.
Asimismo, la eslruelura esl representada por un organigrama en el cual se iden tifican cargos, pueslos, f'mit ioiics, y relaciones ntenireas e intrareas. En ambos ca sos tipolgicos (/V y (Y), el concepto genrico es el mismo en cimillo a la:
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a) relacin superior-subordinado; b) identificacin del nivel de decisin; c) identificacin del tamao organizacional;
d) identificador (por comparacin) del crecimiento empresario.
4,2,1. UN ORGANIGRAMA EN CADA TIPOLOGIA ESTRUCTURAL

l desarrollo de diversos elementos tiles para manejar una organizacin se hizo necesario frente al crecimiento de las mismas y al incremento de las complejidades y del medio ambiente, lo cual dificult su manejo. M uclias de las pautas definidas por los autores clsicos fueron desenterradas, pero no debe olvidarse que las mismas fueron definidas en un marco de realidades dilet entes, ya que los conglomerados con los que ellos trabajaron se movan con las Myuit'tilfN condiciones: t'lcvatlo nivel de trabajadores; Inenpeiienda de los operarios; iillti pioduidn; ttiett mo virgen; luirlo tecnolgico; eniMenda de capitales. I> (i lu'N conglomerados podan identificarse como grandes empresas, lo que llev ti Iti mn de estudiar las causas y los efectos de las conductas de los hombres y tit' Ion puu t'Hos presentes en las mismas. t itlli/iimlo el adagio la necesidad crea el rgano, los estudios realizados y los piim Iplos establecidos por ellos se basaron en una necesidad del momento, de esta manera se deber tener presente cada momento histrico en que se encuentre la em presa, es decir, con qu realidad deber manejarse. A travs del tiempo se fueron estudiando diversas formas de estructurar con el lin de facilitar el manejo empresarial. La imperiosa necesidad de aplicacin de un sistema estructurado se verifica en las grandes empresas, ya que el incremento de variables internas y externas al sistema va generando complejidades en su manejo, 'orno consecuencia de ello, nace la necesidad de dividir el trabajo y aplicar la coorlinaein para el logro equilibrado de los objetivos, a travs de las acciones y deciimies de todas y cada una de las partes intcrvinicntes.
CAP. 4 -
ESTRUCTURA Y TAMAO ORGANIZACIONAL
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En funcin de la cantidad de partes en que se dividen las tareas se utiliza la co ordinacin, la cual deber entender y pautar los momentos de aplicacin de las deci siones de cada parte, intentando que el todo organizacional obtenga lo pretendido. Lo antes dicho lleva a la necesidad de comprender el momento y el real com^ portamiento de las organizaciones en sus diversas etapas de crecimiento, as como de las variables influyentes, con el fin de poder aplicar aquello que resulte ms conve niente para su realidad. En la Pe, la exigencia de estructuracin y coordinacin es menor que en la Ge, puesto que se presenta en menor medida la divisin del trabajo, la poblacin labo ral, el capital y la necesidad de delegacin.
Pero lo que s se hace necesario e imprescindible en la Pe es la existencia de un orden interno de papeles, controles, y determinacin de funciones claras para los hombres que la componen, sirviendo de principio de estructura elemental para que pueda ir desarrollndose con las pautas internas definidas en el caso de que las com plejidades se vayan presentando.
Por su parte, en la Ge aparece como exigible una estructuracin debido a fac tores tales como la imposibilidad de manejar la sumatoria de funciones (comporta miento, tecnologa y situaciones), la cantidad de variables a manejar, los procesos, las cajas negras, la coordinacin (interrea e intrarea), y el medio ambiente. Asimismo, en la Pe una persona intenta manejar todas las funciones, la misma decide y coordina, y representa los tres niveles (el poltico, el tctico y el operativo).
Esta realidad lleva a que los procesos, sus cajas negras, y la coordinacin intrarea se vean acotadas, lo que demuestra la necesidad de un orden interno.
La complejidad en las organizaciones est directamente relacionada con el ta mao de las mismas, y por lo tanto la necesidad de estructuracin corre la misms suerte. A mayor tamao, mayor complejidad, y en consecuencia, mayor estructura cin.
Lo antes dicho no significa que la Pe no posea complejidades, sino que ellas se encuentran enmarcadas, sobre todo, en el medio ambiente externo, donde las va riables tienen alto nivel de cambio y alto grado de influencia sobre su desarrollo.
Es evidente que cada organizacin, cualquiera sea su tamao, establecer s u pautas formales en relacin directa con la filosofa de los directivos, la percepcin df los dirigentes, las posibilidades de los recursos, la realidad de los costos, la conve niencia del momento, y la necesidad antientrpica (es decir, de evitar la destruccir del sistema).
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Por lo antedicho, podemos afirmar entonces que la realidad es nica y pro pia a cada empresa, cualquiera sea su tamao, aunque las variables presentes en onda uno de sus medios ambientes sean similares.
4,2,2. ANALISIS ESTRUCTURAL DE LA GRAN EMPRESA

A travs del tiempo, la gran empresa ha utilizado todo tipo de herramental, manteniendo a pesar de todo el uso de los principios de los clsicos como fac tores reerenciales, habindose incorporado en los mismos otros elementos, como el comportamiento, la alta tecnologa, la informacin y los ambientes. Al mismo tiempo, el enfoque tradicional utiliza la unidad de mando, la delega cin, la dcpnrtamentalizacin, el alcance del control, la identificacin de reas bsi cas, de apoyo y staff, y las relaciones lneo-funcionales. I'or su parle, la Teora de Sistemas considera que el todo es mayor que la suma de las parles (sinergia), que existen interrelaciones e interdependencias, en un siste ma abierlo, que hay contraposicin entropa vs. homestasis, y tambin influencias ende los ambientes. I I esquemu del diseo del organigrama tradicional aplica los principios de I w tti, donile la esimclura es ms rgida. Lo sistmico muestra aspectos de orden ( m i mui leilen, ya que identifica efectos de los procesos formalizados, donde los ti|i i ton r ,i> iiansliuuum en causa de los diversos comportamientos organizacionales, illiH'inlo m'i mteipretados con el fin de encontrar las soluciones ms viables, obser* rtmlnm' de rula manera la base de la dinmica organizacional. M in i / iimui ( '), al tratar la conducta de la gran empresa, dice que las estructuiifs iMiin paia ni i'piar y dirigir sistemas de flujos y para definir las relaciones entre lat il|ttiliM ii>< palies, listos flujos e interrelaciones no tienen una forma lineal, aspecto que -itilii puede describir la estructuracin de organizaciones a travs de diagra mas lumi un>Miir las diferentes situaciones que suceden en las organizaciones, as i inni hm ililrieiiies formas que las mismas pueden adoptar.
Asimismo, para el desarrollo de su diagrama base, M intzberg contempla las diferentes paites que componen la organizacin, y los individuos que componen cada mi te:
Cumbre estratgica. Tecnoestructura.
(. ) M int/iimoi, I I . , Pixi'lhi tlt ijiim .iii unc.v ( '[ ir ic iilr s , li l Ateneo, Buenos Aires, l'W |
CAP. 4 - ESTRUCTURA Y TAMAO ORGANIZACIONAL

Staff de apoyo. Lnea media. Ncleo operativo.
107
Las caractersticas de cada una de estas partes son: Cumbre estratgica: responsable general de la organizacin, enfrenta situa ciones complejas (especializacin horizontal) y problemas no estructurados. Tecnoestructura: profesionales-analistas, conocimiento y destreza (especia lizacin horizontal). Los trabajadores tecncratas tienden a ser menos espe cializados. Staff de apoyo: reas indirectas donde la complejidad lleva a una especia lizacin vertical (especializacin horizontal), mientras que la tarea adminis trativa no es horizontal. Lnea media : tarea gerencial, menos especializada (especializacin hori zontal). Ncleo operativo: trabajo repetitivo donde importa fundamentalmente la productividad (especializacin vertical). Cada parte de la estructura presentar un comportamiento diferente que otor gar una caracterstica particular a cada organizacin, como, por ejemplo, mayor fle xibilidad en las reas de investigacin, mayor o menor autoridad entre las partes, o mayor flexibilidad en las reas no comprometidas con la produccin y venta. La realidad de la estandarizacin y la formalizacin organizacional en las Ge actuales hace que la tecnoestructura tome cada vez ms fuerza. En el marco de la Ge, la identificacin de las estructuras se hace ms difcil ya que en estos casos se hacen ms evidentes los siguientes elementos: 1. Necesidad de utilizar las bases del enfoque sistmico. 2. Realidad de complejidades organizativas del medio ambiente externo (MAE).
3.
Posibilidad de utilizar el esquema conceptual de
M in t z b e r g .
4. Necesidad de identificar cada subsistema con el fin de corroborar su inter dependencia e inlcnelacin respecto del resto de los subsistemas.
5. Identificacin ile la mulla influencia entre los medios ambientes internos y externos ( M A I y M A I ) .
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4,9,9. ELEMENTOS A CONSIDERAR EN EL MANEJO DE LAS ACTIVIDADES EN LA GE

lili las rondes empresas debemos considerar diversos elementos, a saber: 1. Desccntralizacin-departamentalizacin. 2. Definicin de unidad de negocio. 3. Canales de comunicacin. 4. Centros de informacin. 5. Controles.
6
. Comprensin de complejidades en cada medio ambiente.
7. Utilizacin de tecnologas. H , Conocimiento del personal. Comprensin de las conductas humanas. ( 'iihimIo Mint/iii;i<( hace referencia a los parmetros de diseo estructural, dice (ii*4 en n'lm ln con Iti 'spccializacin de tareas se generan dos dimensiones, denohIiimImk "ttmplllud" y "profundidad. M I
Aiii/ifltuil: cantidad de tareas que cada hombre tiene en un puesto.

i '
Ain/ilhi: el trabajador va de una tarea a otra (multifuncin). Se ampla

i't ti abajo, lo que se denomina ampliacin horizontal . l inihdilti: se centra el esfuerzo en una sola tarea (alta especializacin: tinca icpctitiva), lo que se denomina especializacin horizontal .
Ii) fiii/iiiiilitliid: identifica al control sobre el trabajo. I l(l ti abajador opera sin pensar en el qu o el porqu (especializacin verlii-iil), I lace el trabajo y lo controla (enriquecimiento de la tarea), denominada "ampliacin vertical . ( on las ideas del autor se podrn conformar dos maneras de ver este parmetro: Hspecializacin:
2
a - Ib.
Horizontal: divide el trabajo - amplitud. Vertical: especializa el trabajo - profundidad.

Ampliacin: la - 2b. Horizontal: variacin en el trabajo - amplitud. Vertical: ejecuta ms tareas y las controla - profundidad.
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Cada organizacin deber definir la mejor manera de especializar la tarea en funcin de la cantidad y caractersticas del personal y de la demanda, a los efectos ile lograr un equilibrio entre los costos y los resultados. Asimismo, al realizar la es tructuracin se deber tener presente la personalidad del trabajador y sus necesida des. Este aspecto formal de ordenar tiene como objetivo disminuir los costos e incre mentar la potencialidad de los objetivos a travs de la comunicacin, coordinacin, coherencia de decisiones y respuesta hacia los diversos trabajos, generndose una Tuerza sinrgica que slo el hombre genera.
4,2,4. ANALISIS ESTRUCTURAL DE LA PEQUEA EMPRESA

En la Pe, donde se supone que todo es ms fcil de manejar, la realidad del M AI la lleva a comportarse de una manera informal, es decir, sin presencia de nor mas, ya que quien la dirige supone que puede hacer todo a su manera, y adems puede controlarlo. Esta reaccin de quien dirige la Pe est condicionada por su esencia de empresario, cuyas caractersticas lo identifican con un ser emprendedor de cosas, ini ciador de ideas, y por tener una visin clara de lo que quiere. Pero lo que no puede ver es que la difcil operatividad de dicho emprendimiento le exige que tambin sea tecnico. Resulta difcil conjugar lo perceptivo con lo operativo, residiendo en ello el problema ms serio que el empresario debe enfrentar para que la Pe pueda caminar . Ambas caractersticas son fundamentales para que la organizacin funcione, por lo que ser necesario identificar los lmites de cada rol, con el fin de buscar quien pue da poner en prctica lo que se desea. La estructura como la establece la teora administrativa no se presenta en la Pe, pero el hecho de que se maneje de manera informal no significa que no pueda usar ciertos elementos y herramientas que le permitan el orden. Y sin lugar a dudas, co nocer su realidad favorecer su ordenamiento. Es por ello que para su mejor anlisis distinguimos los ambientes en externo e interno. Su medio ambiente externo (MAE) est conformado por la demanda, los pro veedores, la competencia y el gobierno. Por su parte, .su medio iimbieiit interno (M AI) est representado por los recur sos financieros, econmico*, hmiuiiios y tecnolgicos.
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Hl problema reside en cmo se combinan y se manejan dichos recursos confor me al medio ambiente interno y al externo, pudiendo presentrsele diversas situacio nes al empresario de la Pe, a saber: dificultad de identificacin como empresario; limitada capacidad financiera; dificultad para delegar; requerimiento de mayor operatividad en su proceso de crecimiento; pobre identificacin de la informacin necesaria requerida para decidir; falla de identificacin de los plazos sobre los que se mueve la Pe, generan do poca visin temporal; ausencia de valorizacin de las normas; fulla de identificacin de la importancia de la coordinacin con el personal, los l iempos, las realidades de los medios; dificultad para identificar el nivel de influencia del MAE; nllo nivel ile actuacin personalizada con el M A I y el MAE; dificultad para verificar la importancia de los controles en los diversos pro cesos. Se ilehe lener presente que una estructura es una herramienta vlida cuando se jM M irM t divisin del trabajo, delegacin de decisiones y funciones, normatizacin (sistr-iiut itdminisliiiiivo), incremento de personas, situaciones y tareas, y presencia de t um|ilt'|ldmles (dificultad en el manejo de la cantidad y la calidad de variables). 1)i> l mismo modo, se puede considerar que la estructura de la Pe es rudimentaHm, ile-utlu iinI necesario: ordenar los papeles; eslableeer una tecnologa que le sea vlida en funcin de su produccin o servicio; definir un programa que informe sobre los resultados; identificar la informacin financiera, productiva y de personal; generar un circuito de controles internos donde se informen los riesgos de desvos.
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Asimismo, utilizando un criterio lineo-funcional a efectos de ordenar sus acti vidades deber conocer el enfoque sistmico para comprender las interdependencias, las interrelaciones y el riesgo de entropa, y al mismo tiempo deber conocer las rea lidades de las complejidades del M A E con el fin de adaptarse a las mismas. Las ac-, riones ms convenientes a generar seran: Decisiones centralizadas (campo estratgico). Responsabilidades descentralizadas (acciones operativas). Utilizacin de profesionales-asesores. Mejorar el cdigo de identificacin y comunicacin de las acciones a rea lizar. Controlar conductas del personal y tareas realizadas. Seleccionar la informacin a comunicar. Ordenarse administrativa y operativamente. Comprender el comportamiento individual y grupal para manejar la faz in formal de la organizacin. Identificar la informacin necesaria para decidir y comunicar. Dichas acciones se podrn implementar si el empresario identifica sus preten siones, su personalidad, sus necesidades especficas, las realidades, las verdaderas influencias, sus potencialidades, y los recursos requeridos. Y siempre teniendo pre se-ule que no existe una empresa igual a otra, de la misma manera que no se pre
sentan estructuras similares; lo nico que es comn a todas ellas es que cada organizacin requiere un orden.
4,3. S IST E M A DE INFORMACION
lil sistema organizacional est conformado por personas, recursos fsicos e inIurinacin. La estructura organizativa est condicionada por la cantidad de informanon requerida por sus integrantes para cumplir con sus funciones, as como por la posibilidad de manejar dicha informacin. Tal condicionamiento lleva a la necesidad de aplicar diversas estrategias en el proceso de maniobrar la informacin, procesar la, e inlegrar las larcas i Inivs de ella. Considerando que nuil mayor complejidad genera la necesidad de informacin, ile subdivisin de lateas, de pioi esnmirnlo de la informacin, y la consifJtiirnk so
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hi ecarga jerrquica, so lince necesario comprender qu es la informacin y para qu sirve. I ,a informacin es un conjunto de datos requeridos para decidir; segn su esta do, se la identifica como dato, informacin o comunicacin. Un dato es informacin s in decidir, o visto de otra manera, materia prima para procesar. Por su parte, informa cin resulta algo ms elaborado y que lleva al conocimiento. Finalmente, comunica cin es informacin decidida que define cursos de accin a seguir.
1 .os datos debern ser identificados, diferenciados, analizados, seleccionados y depurados. La informacin es procesada de manera tal que se obtiene conocimiento, con la caracterstica de ser dinmica (porque circula dentro de la organizacin), com pleja (porque requiere el aporte interdisciplinario) y utilitaria (porque debe respon der a una pregunta). Finalmente la comunicacin requiere que la informacin deci dida sea comprendida por el receptor.
lin cuanto a para qu sirve, podemos considerar que su funcin es la de redu cir certidumbre, evitar conflictos, capturar detalles de las transacciones, permitir la loma de decisiones y comunicar. De este modo, responder a las preguntas qu, cmo, quin, cundo y dnde, efectuadas por cada participante comprometido con las de cisiones organizacionales. Buceando aun ms en el porqu del sistema de informacin, encontramos lo , siguiente: 1. Explosin de la informacin; sobreabundancia de datos que requieren infor macin pertinente para decidir. 2. Alto nivel de cambio: necesidad de acumular detalles vitales transformados en informacin utilizable. Incremento de la complejidad en la administracin: necesidad de planear, controlar y actuar frente a las nuevas dimensiones. 'I. Interdependencia de las unidades de la organizacin: presencia de activida des relacionadas, por lo cual se requiere coordinacin y comunicacin de la informacin. Mejoramiento de la productividad: para incrementar la eficiencia y para disminuir errores o incrementar precisin.
5.
. Disponibilidad de computadoras para usuarios: genera alta accesibilidad.

Reconocimiento de la informacin como recurso.
7.
listas situaciones llevan a la necesidad de establecer un sistema de informacin establecido metodolgicamente, cuyo objetivo es facilitar la decisin. Esta metodo loga seguir una secuencia a tinvi'N ile los hechos, la informacin requerida, la cap-
113
(acin de datos, su procesamiento, la depuracin y reduccin de la informacin, para llegar finalmente a la decisin. Los soportes a utilizar sern los recursos humanos, los recursos fsicos y la informacin-dato.
4,3,1- UTILIZACION DEL SISTEMA DE INFORMACION EN LA GE Y EN LA PE

En la Ge, la divisin de tareas se hace imprescindible, requiriendo claridad en la informacin intersectorial, lo que genera la necesidad de contar con informacin operativa (permite preestablecer las pautas a seguir acorde con el objetivo definido), y con informacin gerencial por la toma de decisiones, que debe ser pertinente, cla ra, concisa, oportuna y concreta. 1. Pertinente: deber estar relacionado con el tema solicitado. 2. Oportuna: la alta movilidad de las situaciones hace necesaria la exigencia de la rapidez en la entrega, en tiempo y forma. 3. Clara: de fcil y rpida comprensin por parte del usuario. 4. Concisa: deber ser breve. 5. Concreta: deber tener especificidad temtica. Se hace evidente, entonces, que la complejidad de la Ge en cuanto a su estruc turacin (por su tamao, descentralizacin, divisin del trabajo, cantidad de perso nal, de situaciones y de niveles) hace que el sistema de informacin posea ms com plejidad, requiriendo mayores soportes profesionales y tecnolgicos para la elabora cin de la informacin. Asimismo, a los efectos de que el sistema de informacin cumpla con su obje tivo, el mismo debe ser lgico, pertinente y necesario. Debido a la mayor compleji dad que el sistema de informacin tiene a causa de la cantidad de elementos compro metidos, a la complejidad de los datos a procesar y a la necesidad de cubrir un con texto cada vez ms amplio, se corre el riesgo de que el sistema implementado se trans forme en un bmerang. En la Ge, poseer un sistema de informacin ms estructurado permite preesta blecer los cdigos a utilizar, as como tambin homogeneizar las partes del sistema. De ctenlo con la cantidad de informacin comprometida y la alta complejidad de situaciones y decisiones a tomar t*n dichas organizaciones, se hace exigible un alto nivel de conocimiento tanto liViiieo como profesional.
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ln la Pe, el requerimiento del sistema administrativo es menor por la exigua l>iesencia de divisin de tareas y descentralizacin. Por ende, el sistema de informa cin no es tan relevante, lo que no significa que no se requiera informacin para dividir, sino que la complejidad en el manejo de las variables comprometidas en el "jtu-f'o ile la informacin es menor. Esto ltimo se debe a la existencia en las Pe de ma alta centralizacin decisional y operativa, al hecho de tener un marco referencial menor, a manejarse con una demanda zonal, y por poseer una tecnologa reducida por m/.ones financieras o por poco requerimiento de ella. Por sus caractersticas, la Pe est comprometida en aspectos tales como la ve rificacin e integracin al contexto, la necesidad de informacin rpida, la inmediati/, de las decisiones y la captacin de informacin interna y externa. Sin embarg el medio a analizar es ms reducido y, por ende, menos complejo, necesitando en consecuencia un sistema de informacin ms rudimentario para poder decidir. Ser importante para la organizacin reconocer que no siempre los cdigos del emisor y del receptor resultan similares (dueo-proveedor-cliente), as como que la lelevmu ia que se le da a la informacin no es siempre la misma. Ello no implica que la /V desconozca el uso de la informacin oportuna y que la exigencia de los esceih ii iin m nales le marcan. I u inlormacin-dato requerida tanto por la Ge como por la Pe se encuentiti en Iti demanda, los proveedores, la competencia, el gobierno y el M A I. Cada or(.hhiI/ui ion tomar lo que necesita para decidir, teniendo presente que los datos ob tenidos pueden influenciar directa o indirectamente sobre cada situacin a analizar. No debe olvidarse que el sistema de informacin nace como una necesidad de lu <V , vil que el requerimiento de informacin-dato es cada vez mayor y ms com|ih>|u, |ieiu que el mismo crecimiento del sistema ha generado aspectos positivos y I Iim IH i'ii negativos. Saberlo permitir estar alerta a las dificultades con el fin de preu n ll M esaos.
4,3,2. PRINCIPALES ASPECTOS DEL SISTEMA DE INFORMACION

linfre los aspectos positivos de un sistema de informacin encontramos: 1 . Posibilidad de preestablecer la estructura del sistema. 2. 3.
4.
Rapidez en el anlisis. Posibilidad de integrar los escenarios comprometidos en la situacin.

Rapidez en la obtencin de los datos a procesar.
CAP. 4 -
115
5. Rapidez de elaboracin de la informacin-dato.

6
. Mayor claridad en la informacin elaborada.
7. Mayor posibilidad de contar con informacin oportuna. Pero as como encontramos los aspectos positivos, debemos tener en cuenta: 1. Elevado caudal de informacin. 2. Elevado nivel de elementos comprometidos. 3. Alta exigencia de conocimiento. 4. Alto requerimiento tecnolgico. 5. Alta complejidad del marco referencial. As, operativizando los conceptos. Qu elementos pueden considerarse en la empresa, con el fin de incrementar la oferta de servicios y potenciar la demanda?
En el marco del MAE:

Demanda: Cmo est actuando frente al servicio? Existe lealtad? Hay potencialidad para captar una nueva? Qu reclama la oferta? A qu sector se apunta? Cul es su poder adquisitivo? La oferta interesa a otro sector no considerado antes? Proveedores: Quin podr cubrir los requerimientos de cantidad, calidad y tiempo? Se otorgan descuentos por pago contado? Cul es el beneficio? Se da financiacin? Plazos? Se cobran intereses? Se podr obtener crdito de proveedores? Existen proveedme iilleiiuilivo.s?
116
Competencia:
Que demanda posee? Ofrece lo mismo que uno?
Cules son las fortalezas y debilidades? Se mantiene o se incrementa el nivel competitivo en el sector? Si se aumenta, cmo afecta La potencialidad de la Remanda pretendida?
(hibierno:
/.Mantiene su poltica impositiva? Modifica las exigencias sobre la construccin? Modifica algn tpico comprometido en la presente situacin de anlisis?
ICn el marco del MAI:

Posibilidad financiera para construir, vestir las unidades, publicitar, incre mentar personal, hacer frente a los incrementos de servicios, incrementar la
estructura fsico-tecnolgica.
Posibilidad de utilizacin del mismo personal. Riesgo de disminucin de la demanda existente. Riesgo de prdida de continuidad de la filosofa actual. Requerimientos de capacitacin. Requerimientos de nueva estructura por crecimiento. Potenciales crisis de adaptacin.
Se hace evidente que todos y cada uno de dichos aspectos debern ser contem plados lano en la Pe como en la Ge, slo que estas ltimas adems debern poseer un equipo de gente, tecnologa, y operaciones que ayudarn a dav las respuestas, con dicionadas stas por el tamao, la variabilidad y la cantidad de informacin-dato que nula situacin posee. Por el contrario, en la Pe una sola persona, o a los sumo dos, renli/,a preguntas y a su ve/, las responden.
Las variables con las que se mueve la Pe son las mismas de la Ge, pero la d i ferencia enlre una y olra indica en los escenarios y en la cantidad de variables a con siderar, lili o se observa cuando las premunas para decidir comienzan a incrementar se, requiriendo reclusos hiiniii/Km especializados y tecnologa acorde, para poder res ponder denlro del mareo de alin complejidad.
CAP. 4 -
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4,4. PE R FIL DE LO S DIRECTIVOS Y EM PRESARIO S EN L A A L T A DIRECCION
El directivo est identificado como el hombre presente en el nivel superior, y (|ue en representacin de los dueos tiene la funcin de decidir estratgicamente, con la responsabilidad de llevar a la organizacin a cumplir con sus objetivos, en el marco de la relacin M A I y MAE. El empresario de la Pe est representado por aquel que emprende acciones, cubriendo el nivel poltico, el tctico y el operativo. La complejidad, elemento que yenera las diferencias de tamao organizacional, influye sobre la exigencia de los perfiles requeridos en cada caso, llevando a que el pequeo empresario vaya requi riendo directivos que cubran las reas delegadas. A efectos de poder comprender mejor el porqu de los perfiles directivos en ambas tipologas empresarias, se identificar el marco en el cual se desenvuelven. Tanto en la Ge como en la Pe, las bases del comportamiento organizacional se centran en los objetivos, los recursos econmicos, financieros, humanos, tecnol g ic o s , los componentes situacionales, el medio ambiente y la gestin. En el marco de la Ge, la necesidad de la divisin de tareas genera un alto nivel tic normatizacin dentro del campo estructural de la organizacin, presentndose la situacin de que las normas generan ms normas para as ordenar el uso de tecno loga, que se busc para favorecer el uso de las normas . En un sentido absolutamente amplio, se identificarn algunos aspectos con los que se deber enfrentar la Ge, con el fin de poder comprender por qu se exige un determinado perfil directivo. Estos aspectos son: escenarios cada vez ms amplios, para lo cual se exige visin; mayor complejidad (dificultad en el manejo de las variables); necesidad de mayor informacin comprometida en cada decisin; alto requerimiento de especializacin; alta movilidad de las variables; alta dependencia del MAE; prdida de contacto personalizado con el personal; mayor riesgo ele conflicto grupal; mayor dificultad punt nterin Ion objetivos intcrsectoriales;
118
mayor exigencia de coordinacin;
necesidad de homogeneizar los cdigos en el proceso de entrada y salida de informacin; mayor exigencia de conocimiento del M AI; mayor necesidad de proyeccin en el largo plazo. Todas y cada una de dichas situaciones requieren que el perfil del directivo de lii (Ir tenga: - conocimientos tcnicos; idoneidad; adaptabilidad; criterio; percepcin; conocimiento de la conducta humana; comprensin de la realidad de cada medio ambiente; capacidad de eleccin de hombres y su distribucin en la estructura; coaliciones para requerir informacin y comunicar las decisiones. Coi parle, en el marco de la Pe, el empresario-directivo realiza todo tipo de n|ii'iit( lunes, desde las estratgicas hasta las operativas, manejndose con:
s ii
iilln centralizacin; limitada utilizacin de tecnologa administrativa; informacin que no siempre utiliza; poca relevancia de los ambientes; reducido personal; sin estructura; poco orden; poca complejidad interna; complejidad externa que no siempre maneja; - sin normas; alto nivel de conflictos por la alta personalizacin con las tareas y con el personal.
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La realidad con la que se maneja el empresario de la Pe es su mayor riesgo, y slo aceptando tal situacin y reconociendo su relevancia podr disminuir la posibi lidad entrpica. Al requerir el perfil del empresario Pe se deber tener presente que aparecer una dicotoma de roles, ya que la misma persona cubre, en general, el rol de empresario y directivo. No siempre el empresario de la Pe posee el manejo tcnico, lo cual condiciona su desenvolvimiento, ya que la realidad le exige cubrir los dos roles. En el momento en que se inicia el crecimiento organizacional aparece la realidad de no lograr ma nejarla, lo que conduce a la estructuracin con la separacin clara de los roles. Como resultado de esto, podemos decir que el empresario posee visin de fu turo, olfato del medio, capacidad de liderazgo (desconocido por l), percepcin y lgica perceptiva. Pero el directivo debe poseer conocimiento profesional de todas las reas existentes, racionalidad, conocimiento de la conducta humana, capacidad de comprensin de la organizacin integrada, y conocimiento especfico de todas y cada una de las necesidades de la organizacin. Ambos roles son diferentes, y en general, en las Ge cada quien posee un rol definido: es dueo, planificador o ejecutor; mientras que en la Pe, uno solo posee varios roles. Se hace evidente que los requerimientos de cada perfil difieren, por lo que se dificulta la gestin en la Pe, ya que el ser empresario implica condiciones innatas, mientras que el ser directivo requiere conocimientos adquiridos. En consecuencia, esto nos lleva a concluir que, para que ambos roles se fusio nen en una misma persona, es necesario capacitar al empresario de la Pe, salvo que razones de costos le impidan contratar un directivo.
120
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a p t u l o
E l e n f o q u e e s t r a t g ic o g l o b a l
por
Luis
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5,1. CONCEPTOS G ENER ALES
La complejidad y la dinmica de la administracin plantea constantes desafos :i directivos y docentes. La planificacin, direccin y control que la gerencia ejerce sobre los mltiples intercambios, ya sea relativos a productos, tecnologa, capital y personal, se desarrollan dentro de una pluralidad de sistemas socioculturales, polti cos y econmicos que generan un cambiante despliegue de restricciones y oportuni dades. A medida que aumenta la complejidad de la actividad organizacional, los cos,los de los fracasos adquieren mayor relevancia. De all la necesidad de perfeccionamiento de la direccin de las organizacio nes. Cabe tener presente la definicin de organizacin como: Un sistema de actividades humanas, diferenciadas e integradas, con el ob jeto de desarrollar interacciones planeadas con el medio. Es decir que existen tres elementos que se conjugan en la organizacin: las personas; el medio ambiente; la propia organizacin. lil objeto de la organizacin es aumentar la capacidad de adaptacin al medio de las personas. lisia mejora tic la adaptacin ni medio es propiciada por la administracin, que se ejerce bsicamente en des campos tpicos, que podemos llamar tipologas oiga iiiziieioiuiles", a saber:
124
i) lil pequeo emprendimiento, generalmente de ndole familiar, que se indi* vidualiza bajo el concepto PyME. Su objeto es la conservacin y posible acrecentamiento del patrimonio de los propietarios, a travs de la actividad empresarial encarada. b) l,as organizaciones burocrticas, es decir, entes de servicios, generalmente de carcter pblico, que no se mantienen con el producido de las ventas, sino que se manejan con presupuestos, y obtienen los recursos por otras vas, como ser a travs de la distribucin de impuestos. El carcter distintivo es el apego a normas y reglamentos por encima de otras consideraciones prc ticas. c) Las grandes empresas transnacionales, que realizan negocios en muchos pases, tienen inversiones a nivel mundial y, por ende, una perspectiva global en cuanto a gerencia y toma de decisiones.
5,2. E ST R A T E G IA
I I i i n u v
MiNi/iiiiUd y J am es Q uinn en su obra El proceso estratgico dicen:
"I MlMiiiiomon por estrategia, todas aquellas acciones que son planeadas mu o como anticipacin, a los cambios en el medio ambiente Mlemn, Ion consumidores y los competidores. AnImtnino t'sptcsun: I m ntmlnyliin pueden considerarse, a priori, como guas para la accin 0 miimh lim iMMilludos, a posterior/', de un comportamiento decisorio real. !"h iitynitl/nnlonos ms complejas es difcil encontrar un planteamiento a fuhnl iln Mim oitlrutegia total que sea realmente seguida al pie de la letra. iitmnli quo lu existencia de una estrategia (o cambio de estrategia) <* (trulbltla con claridad por un observador objetivo externo y no sea vldmitn pnrn Ion ejecutivos que toman las decisiones importantes. Mu iiah I'dhtik en un contexto empresarial, define cinco fuerzas competitivas i miliri i) Kivaliihul entre los competidores de un sector industrial. I>) loiler negociador de los clientes. 1 ) Poder negociador de los proveedores, ti) Presin de competidores potenciales, e) Presin de productos sustitutos.
CAP. 5 - E L ENFOQUE ESTRATEGICO GLOBAL

En este esquema, define tres estrategias genricas a saber:
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a) Estrategia de diferenciacin, a travs de la cual se busca asociar al producto o servicio caracteres distintivos que fomenten la lealtad del cliente, permi tiendo su venta a un mejor precio. b) Estrategia de liderazgo en costos, ofreciendo el producto a un precio me nor que la competencia, mediante el control de tecnologa que permita me nores costos. c) Estrategia de segmentacin o enfoque, propia de las pequeas empresas, en que se hacen fuertes en parte del mercado, definido en un segmento de lo ofrecido por la competencia, segmento que se manifiesta a travs de produc tos especficos y tambin de forma territorial. Cabe acotar, asimismo, que el enfoque estratgico propuesto por P o r t e r , si bien aparece claramente orientado hacia las actividades competitivas de las empresas in dustriales, resulta ampliamente aplicable a todos los casos en que existe competitividad, y por ende podemos plantear dicho enfoque como vlido, por ejemplo, en los siguientes casos: a) actividad profesional individual; b) actividad de pequeo estudio profesional; c) actividad de un microemprendimiento; d) definicin de carrera de funcionarios de organizaciones burocrticas; e) actividad de una empresa PyME; f) actividad de una gran empresa nacional;
g) actividad de una gran empresa transnacional. La estrategia representa la manera en que buscamos mejorar nuestra posicin l ente a la competencia, quiz mediante bajos costos de produccin o distribucin, tal vez proporcionando un mayor valor al consumidor o logrando un dominio sobre las ventas y servicios. Es, o debera ser, 5a manera en que una organizacin puede decir: as es como nosotros generamos un valor original. Una vez que la organizacin ha seleccionado el camino del xito competitivo, es obvio que la estrategia se torna central en muchas de las situaciones de negocios, en particular en las industrias altamente competitivas, donde el juego es ganar o perder posiciones del mercado. ln el campo tic la tidmini,tincin una estrategia es el curso de accin o plan que i ulcera las principales meta* y | mI(| w i de una organizacin y, a la vez, establece una secuencia coherente de liw iiri hmex |i<u realizar.
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Una estrategia adecuadamente formulada ayuda a poner orden y asignar, con base tanto en sus atribuios como en sus deficiencias internas, los recursos de una organizacin, con el fin de lograr una situacin viable y original, as como anticipar los posibles cambios en el entorno y las acciones imprevistas de los oponentes inte ligentes. I ,os objetivos establecen qu es lo que se quiere alcanzar y cundo ser logra do, pero no dicen cmo se opera. Los objetivos principales, aquellos que afectan la direccin general y la viabilidad de la entidad, se llaman objetivos estratgicos. Las polticas son reglas o guas que expresan los lmites dentro de los cuales debe transcurrir la accin. Las polticas principales, las que guan a la direccin ge neral y la posicin de la organizacin y que determinan la viabilidad, se denominan polticas estratgicas o simplemente estrategias. I .os programas especificarn la secuencia de las acciones necesarias para alcan zar las metas. Especifican cmo, dentro de los lmites establecidos por las polticas, n c i i i i logrados los objetivos. Aseguran que se asignen los recursos necesarios para el lojj.ro de esas metas y proporcionan la base dinmica que permitirn medir el progreso de lu iieein. I as decisiones estratgicas son aquellas que establecen la orientacin general de mui empresa y su viabilidad mxima a la luz, tanto de ios cambios predecibles, m m o de los mpredecibles que puedan ocurrir en los mbitos que son de su inters o i oiiijietem ia. I slas decisiones son las que moldean las verdaderas metas de la organizacin ibiiyen a delinear los amplios lmites en los que deber operar. Determinan los m ni nos que habrn tic destinarse a sus tareas y su subdivisin en partidas.
V tmili
Normalmente, las estrategias existen en todos los niveles de las grandes orgaiil/m iones, tanto en los corporativos como en los niveles departamentales de cada divisin. Si ello es as cabe preguntarse en qu se diferencian de las tcticas. ( 'asi siempre la diferencia principal es la escala de accin o perspectiva del l der I ,o que parece ser una tctica para el ejecutivo en jefe, puede ser una estrategia mui el jefe comercial, si es que ste determina el xito total y la viabilidad de su ot gani/acin. Las tcticas pueden surgir a cualquier nivel. Son los lincamientos de menor duracin, son ajustables y asumen la accin y la interaccin que las fuerzas contralias usan para lograr metas especficas despus de su contacto inicial. La estrategia de fine una base continua para enfocar esos ajustes hacia propsitos ms ampliamen te concebidos. Al disear una estrategia que tome en cuenta lo intangible, la.pregunta es: exisen algunos criterios comunes para apreciar su valor?
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Por supuesto que hay factores, adems de la estrategia, que contribuyen a determinar los resultados tales: la abundancia de recursos, rdenes y maniobras ex relentes, errores del oponente y aun la suerte. Empero hay una gua surgida de experiencias anteriores, que puede servir como criterio de evaluacin: claridad en el planteamiento, impacto motivacional, consisten cia interna, compatibilidad con el entorno, disponibilidad de recursos necesarios, )>rado de riesgo, congruencia con los valores personales, de los directivos clave y iplicabilidad. Adems, los ejemplos histricos permiten atisbar que las estrategias eficaces deben abarcar otros factores que se pasan a enunciar como principios y que tienen un orden prioritario slo en los primeros cuatro presentados. 1. Propsito: propsitos decisivos y alcanzables conforman la misin, para la cual la estrategia es el concepto de la operacin. Para que cada plan y las acciones correspondientes sean efectivas, deben contribuir al logro de fines realistas. Los objetivos secundarios nunca deben estar en contradiccin con el objetivo central. El propsito final generalmente busca algn grado de control sobre el opo nente, sea por medios econmicos, sociolgicos u otros. El tipo, duracin e intensidad del control puede ser variable desde concesiones relativamen te inconsistentes hasta el control total.
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. iniciativa: las operaciones ofensivas son las ms efectivas para alcanzar y mantener la iniciativa y con sta, la libertad de accin para obtener los pro psitos fijados. Aqullas permiten al conductor enfrentar al oponente en la oportunidad, lugar y forma que l elija. Las estrategias defensivas deben adoptarse premeditadamente como recur sos temporarios, mientras se espera la oportunidad para tomar o retomar la iniciativa. En la gran estrategia adquieren relevancia las ofensivas intelectuales. Los esfuerzos eficaces que se hagan como ideas innovadoras, la bsqueda ince sante por nuevos caminos tecnolgicos y los esfuerzos concertados para captar la mente de los hombres, son, justamente unas pocas alternativas abiertas que pueden evitar la necesidad de iniciar operaciones ofensivas. Se pueden aplicar todas las formas de aplicaciones aparentemente contradicto rias. Es posible avanzar, retrocediendo y viceversa, o exhibir una postura que sea agresivamente defensiva en un momento dado y defensivamente agre siva en otro. Sin tener en cuenta el mbito estratgico, ya sea concreto o metafsico, el bando que tenga la iniciativa fuerza al oponente a reaccionar ms que actuar.
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3. Flexibilidad-, el principio de flexibilidad reconoce lo inevitable del cambio en los propsitos, polticas, planes y procedimientos. Esto conduce a una premisa bsica: nadie puede predecir con certeza las caractersticas que ad quirir la accin. Es necesario tener soluciones de alternativa para proble mas potenciales, los que pueden ser manejados de acuerdo con su carcter, inminencia, importancia y la probabilidad de que ocurran. Quien planea una sola estrategia corre un gran riesgo simplemente porque su ponente detecta rpidamente (la deficiencia) y toma las contramedidas, lis necesario un espectro de estrategias que sean flexibles y no comprome tan, y una concepcin que por sus fines y previsiones permita su aplicacin en situaciones imprevistas. Planificar para la incertidumbre no es tan peli groso como pareciera. Existe, despus de todo, cierto orden en el campo estratgico, as como en otras actividades humanas. Pero planear para algo determinado es el mayor de todos los errores. Las capacidades fsicas, desgraciadamente, tienen menos margen de flexi bilidad que los planes tericos. Decidir donde colocar el centro de grave dad material es un asunto de consecuencias importantes, y el mismo se de termina f ijando prioridades. El hacer esto, cualquiera sea la decisin es un proceso imaginativo, la rutina en el campo estratgico es el octavo pecado mortal. < l t 'otit eniKii iin: concentrar suficientes esfuerzos morales o materiales en el liifiu y oportunidad adecuados para cumplir propsitos decisivos, es imprest huliblr para el logro exitoso de los objetivos. I liin .superioridad total, sea cuantitativa o cualitativa, no es un requerimiento pievlo Una adecuada concentracin, puede permitir a un partido, con me dio inferiores, lograr xito. I on imiu ipales esfuerzos deben ser dedicados a los proyectos de alta prioihlml y a las mayores amenazas, sean stas internas o externas, de tal for ma que el poder propio se concentre en las debilidades adversarias. El lado que iriifH la iniciativa dispone de una gran ventaja, dado que ste permite im u entiiu sus energas sobre los objetivos conocidos, mientras el oponen te debe dispersar sus esfuerzos a efectos de estar preparado para otras even tualidades. ,V Fconoma: el potencial disponible, sea espiritual o material, nunca es ilim i tado. La concentracin en los puntos decisivos, por lo tanto, trae implcita la necesidad de economa en otros lugares. La aplicacin medida del poder en el lugar de la decisin puede ser reali zada de dos maneras: sea asignando los esfuerzos y recursos mnimos esen ciales en los lugares que requieren el menor nfasis, o cambiando el poder
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alternativamente en las reas de mayor prioridad seleccionada, debindose reconocer que esto ltimo involucra un riesgo calculado. El primer mtodo es empleado con ms frecuencia, pero ambos deben ser juzgados prudente mente. Al imponer la voluntad al oponente, los que definen los propsitos y las po lticas coadyuvantes que los implementan, deben seleccionar los grados de control que garanticen el logro de las finalidades, sin necesidad de recurrir a extremos que podran ser antieconmicos o ineficaces. Frecuentemente es posible ganar nicamente por no haber perdido .
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. Maniobra: la maniobra proporciona la forma y las caractersticas de la con centracin. Es la anttesis del estancamiento mental o de una posicin fsi ca esttica. Significa, adems, la facultad de realizar rpidos cambios estra tgicamente importantes, desplazndose de un modo a otro, lo cual es tan significativo como reajustar los dispositivos con medios materiales en tiem po y espacio.
S u n T z u , muchos siglos atrs, discurra expresando que en la batalla no hay ms que dos mtodos de ataque: directo e indirecto. Sin embargo, estos dos mtodos, combinndolos, dan origen a una serie de maniobras. Los cam bios pueden ser polticos, econmicos, psicolgicos, respondiendo a los planes, presiones u oportunidades inesperadas. En todas las situaciones los estrategos hbiles evitan los costosos asaltos frontales, confiando, siempre que puedan en los recursos inagotables de la imaginacin, a fin de distribuir el poder y colocarlo en el momento y lugar decisivos, de manera que se logren los propsitos vitales en forma rpida. El movimiento, concebido y ejecutado correctamente, contribuye directamente a la libertad de accin, explota los xitos, atena los fracasos y reduce la vulnerabilidad.
7. Sorpresa: la sorpresa ayudada y favorecida por variadas combinaciones de secreto, rapidez, engao, originalidad y audacia, puede cambiar el equilibrio del poder en forma decisiva, facilitando el camino hacia victorias que pue dan estar completamente desproporcionadas en relacin con los esfuerzos realizados. No es necesario que el oponente se encuentre completamente desprevenido de las acciones inminentes: solamente es necesario que l comprenda el significado de las mismas demasiado tarde como para reac cionar con efectividad. La sorpresa estratgica puede adquirir variadas formas, entre las cuales la sorpresa convencional por involucrar fuerzas identificadas y con procedi mientos bien conocidos, es la que menos puede preocupar al defensor. Otros esquemas tienen consecuencias estratgicas mayores si las condiciones son las adecuadas. !!! dcum-miiienlo de Niiianouk, que cambi dnimtlienmcnlc el curso de lu gitPittt en Indochina, fue una sorpresa poltica por excelencia.
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La sorpresa econmica que result del inesperado embargo de los EE.UU. sobre el hierro y el acero hizo tambalear al Japn antes de Pearl Harbor. La sorpresa psicolgica de la ofensiva del Tet, conducida por Hanoi en 1968, desubic al presidente J o h n s o n y precipit una amplia campaa pacifista en los EE.UU. La sorpresa tecnolgica puede ser igualmente devastadora. Las implicancias estratgicas del Sputnik I, por ejemplo, fueron insuperables. iluy que admitir que la sorpresa no garantiza el xito, pero s es de desta car que cambia a su favor las desigualdades existentes. X. Explotacin: el principio de la explotacin estimula el mpetu. Permite a los elementos propios y asociados extender y consolidar los xitos, manteniendo al adversario desorganizado y en la defensiva. Los estrategos sagaces siguen las lneas de menor resistencia que conduzcan a los objetivos vitales, aumenlando la presin cuando el oponente vacila, explotando los xitos y dejan do ile lado los propios fracasos. La explotacin estratgica comprende m u cho ms que el aprovechamiento de ventajas. Ella las obtiene por igual de Ins superioridades polticas, econmicas o psicolgicas e incrementa la de ludiera tecnolgica. Seguridad: la seguridad permite mantener a resguardo el propio poder y leiluec la probabilidad de xito de la actividad del oponente, sea directa o Indirectamente, que pueda afectar indebidamente los medios, los planes, las n|'iliciones y los intereses vitales propios. Al teducir la vulnerabilidad, incrementa la libertad de accin. I uliul fsica protege los elementos fundamentales de la organizacin de lo d n violencia, tanto externa como interna. Los programas de inteligent lit en m i d e s a r r o llo proporcionan informacin crtica con respecto a las capm iilmles e intenciones del oponente, lo que facilita estar prevenido contra
M i l p IC M I S .
c io n es
El principio de seguridad no significa de ninguna forma exageradas precau o el evitar asumir riesgos. Una ofensiva bien desarrollada, frecuenlemenie es muy buena defensa. El logro y mantenimiento de la iniciativa puede disminuir la eficacia de la actividad adversaria.
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SeneUltz: los conceptos sencillos y las rdenes concisas y claras reducen las nudas interpretaciones y las situaciones confusas, que son su resultado. Las teoras ms complejas y otras exigencias similares normalmente pueden reducirse a trminos comprensibles. Cualquiera sea la necesidad, la solucin ms simple es casi siempre preferible.
I I. Unidad: el poder inadecuadamente concentrado puede impedir alcanzar fi nalidades fundamentales. El principio de unidad comprende la solidaridad
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de propsitos y la integridad del comando. Este principio orienta todas las energas, medios y actividades, sean fsicas o mentales, hacia los fines per seguidos. Un aceptable grado de coordinacin puede ser alcanzado a travs de la cooperacin de todos los participantes, funcionando como un equipo , integrado. Sin embargo, dado que la naturaleza humana es frecuentemente oportunista e individualista, la debida armonizacin puede asegurarse me jor si los requisitos de responsabilidad y autoridad son asignados en la ca dena de comando.
12.Moral: el ltimo, pero no por ello el menos importante, es el principio de

la moral. Cuando el impulso organizacional para imponerse desaparece, todo est perdido. El general G e o r g e C. M a r s h a l l , hablando en el colegio de la Trinidad en Hartford, Connecticut, el 15 de junio de 1941 describi la moral: U n e s ta d o m e n ta l. E s firm e z a , d e te rm in a c i n , c o ra je y e sp e ra n z a . E s c o n fia n z a , fe rv o r y le a lta d . E s a rd o r, e s p ritu d e c u e rp o y d e c is i n . E s e l p o d e r re s is tir, el e s p ritu p o r el c u a l se c o n tin a h a s ta el fin a l, e s la v o lu n ta d d e v e n c e r. C o n e s to to d a s la s c o s a s s o n p o s ib le s ; s in e s e e s p ritu , to d a s la s o tra s c o s a s , c o m o s e r el p la n e a m ie n to , la p re p a ra c i n y la p ro d u c c i n n o s irv e n p a ra n a d a ." Las aptitudes de mando, la disciplina, la camaradera, el respeto por uno mis mo y una incansable conviccin por la propia causa, ayudan a levantar la moral. Para djicamente, el sufrimiento y las privaciones pueden lograr el mismo efecto, las ofen sivas psicolgicas, preparan el camino para el empleo de la fuerza, pero raras veces es al revs. La conviccin de N a p o l e o n de que en la guerra la moral est con res pecto al material en una proporcin de tres a uno, puede ser un poco exagerada, pero el espritu es siempre decisivo. Este sinttico estudio sobre los principios sirve para destacar una enseanza: los estrategos exitosos nunca, por lo que sabemos, violaron los principios de la es trategia a menos que, previamente, evaluaran los riesgos y apreciaran el costo de sus decisiones. Quienes apliquen este patrn a cualquier conflicto, deben concluir que -sin tener en cuenta las crticas los principios de la estrategia son de mucha uti lidad y tienen un principio lgico. Los antecedentes muestran que los vencedores, en su gran mayora, tuvieron muy en cuenta los principios indicados. Los perdidosos, por el contrario, no siempre los siguieron. Finalmente, cabra preguntarse cul es la finalidad de la estrategia. El general francs Andrr B h a iif k i en su libro Introduccin a la estrategia expresa que la esen cia de la estrategia yace en el juego abstracto que resulta de la oposicin de dos vo luntades. lis el arle que permite, con independencia de toda tcnica, dominar los pro Memas que planten en s todo duelo, pina permitir precisamente emplear las lcnieiis con la mxima eficacia, In, pui'N, el inte de la dialctica de las u c i / i i n , o i i i i i i i i i I n
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exactamente, el arte de la dialctica de las voluntades que emplean la fuerza para resolver el conflicto.
J u a n P a u l S a l l e n a v e , en Gerencia y planeacin estratgica, afirma que el cntrepreneurship se propone identificar y explotar las oportunidades. Y que el enfo que estratgico consiste en plantearse tres preguntas fundamentales: dnde estamos?, a dnde queremos ir?, cmo llegar all?
Se puede entonces admitir que la finalidad de la estrategia es alcanzar los objetivos fijados por la poltica utilizando, lo mejor posible los medios que se dispo nen. listos objetivos pueden ser ofensivos (conquista, imponer la aceptacin de tales o cuales condiciones onerosas), defensivos (proteccin de lo logrado o de algunos intereses), o incluso pretender sencillamente el statu quo alcanzado. La nica ley general que los abarca a todos es la que slo considera la esen cia misma de la decisin que se busca. Esta decisin es la aceptacin por el adversa rio de las condiciones que se le quiera imponer. En esta dialctica de las voluntades la decisin es un acontecimiento del orden psicolgico: convencerlo de que seguir la lucha es intil. lor ello se puede proponer la siguiente frmula general: la finalidad de la eslinlrgm es alcanzar la decisin creando y explotando una situacin que acarree una desintegracin moral del adversario o suficiente como para llevarlo a aceptar las t nrnlii innrs que se le quieren imponer. Esto es precisamente la idea general de la dlnlt't liru de las voluntades.
5,3. L A SOCIEDAD O R G ANIZACIO NAL. CARACTERIZACION D E LA S EM PRESAS M U LTIN AC IO N ALE S
lil siglo XX se caracteriza por la importancia que han adquirido las organiza ciones; nacemos, vivimos y morimos en interaccin constante con organizaciones pequeas, medianas y grandes, pblicas, semipblicas y privadas. Se ha llegado as al concepto de sociedad organizacional, es decir, una socie dad en que prevalecen las organizaciones en los distintos campos de la actividad humana. En lnea con lo expresado ha surgido la tendencia hacia la i ntern ac ion aIizac i n de los negocios y el surgimiento de grandes grupos empresarios con orientacin multinacional.
1;
Estos fenmenos aparecen como naturales ya que, desde principios del sigi diversas compaas occidentales ya posean una mentalidad internacional, y se fu ron convirtiendo en multinacionales o globales, adquiriendo una profunda particip cin en el comercio mundial. Conviene efectuar distinciones entre empresa internacional y empresa multin cional. En este enfoque distinguimos entre empresa internacional en general y empr sa multinacional en particular. Empresa internacional es un trmino genrico que comprende empresas cc diversos grados de orientacin mundial en sus negocios; por el contrario, la empn sa multinacional es una especie particular de compaa internacional. La compa internacional se dedica a cualquier actividad o combinacin de actividades, desde l exportacin y la importacin y concesin de licencias, hasta las manufacturas elabc radas en gran escala en varios pases. La participacin internacional de la compai de esta ndole vara a partir del momento en que las ventas y beneficios en el extrar jero adquieran importancia y la alta gerencia comienza a dedicarle particular atenci hasta la etapa en que la compaa tiene una orientacin mundial en la comercializo cin de sus productos, produccin, inversiones y otras decisiones, y toma en cuent las diversas oportunidades que se le ofrecen en todo el orbe. Cuando una compaa llega a esta ltima etapa, se hace multinacional. As 1 empresa multinacional es una especie de compaa internacional. Es una compa; internacional muy desarrollada, que tiene profundos compromisos mundiales y un; perspectiva igualmente mundial en cuanto a gerencia y toma de decisiones. Ms especficamente aun, la compaa multinacional manufacturera realiz; negocios en muchos pases, tiene una parte sustancial de sus recursos invertidos ei el comercio internacional, se dedica a la produccin internacional en varios pases 5 posee una perspectiva mundial en su gerencia. La definicin de empresa multinacional corresponde originariamente a la em presa industrial, pero tambin es vlida a otros tipos de empresas. De una compaa multinacional a otra existen grandes diferencias. Ante todo, la empresa de esta ndole no necesariamente opera en todas las regiones y pases del mundo, pero s considera las oportunidades que se le presentan en el mundo entero. En segundo lugar, tiene una parte considerable de su activo invertido en negoos internacionales; en consecuencia, realiza un volumen importante de sus ventas y gana lina considerable parte de sus beneficios en el extranjero. Segn un autor, una compaa adquiere carcter mundial cuando el 2 0 % de sus bienes estn fuera del pas de origen; en ese momento In l'imia entra en la etapa decisiva de la dedicacin ni
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comercio internacional y la gerencia abandona su orientacin principalmente nacio nal para ir adoptando orientacin mundial ('). Oros puntos de vista afirman que una compaa se convierte en empresa mun dial cuando las operaciones extranjeras representan por lo menos el 35 % de sus ven ias y ganancias totales. I Ina tercera caracterstica de la empresa industrial multinacional es que se dedirii a la produccin internacional y explota establecimientos en varios pases. Estos establecimientos pueden variar, desde plantas de montaje hasta operaciones totalmente integrales. Para establecer y explotar las plantas, la compaa multinacional suministra tecnologa, pericia comercial y dirigentes. Tal vez al principio instale una planta en el exterior a fin de proteger un mercado existente al cual ya est exportando, o para intensificar unas ventas que dependen de medios de produccin y de actividades geleneiales desplegadas en gran escala en aquel pas. Sin embargo, la caracterstica clave de la compaa multinacional es su pers pectiva y orientacin mundial en la adopcin de decisiones gerenciales. La firma miopa toilas sus decisiones de gerencia utilizando sus recursos gerencia, personal de oim ndole, tecnologa, pericia comercial, fondos sobre una base mundial. Sus negocios internacionales no son ya un hijo adoptivo, una lnea colateral ni una acti vidad agregada, sino que los negocios internacionales se integran en los negocios jjlulmleh de la empresa. I ii evolucin ile una empresa multinacional puede recorrer las siguientes etapas: I Actividades de exportacin e importacin, con pocos cambios en la orien titi Ion directiva o en las lneas de producto. Autiii /.acin de licencias en el extranjero y transferencia internacional de i oiiocimienlos tecnolgicos, con pocos cambios en la orientacin directiva y en Itis operaciones nacionales. luvm ionrs en operaciones en el extranjero, como plantas de montaje y elalioiiicion completa, a veces mediante empresas mixtas, pero en la mayora de los casos en forma independiente. Esta etapa requiere considerables in versiones de fondos y de esfuerzos gerenciales, y conduce al desarrollo de habilidades nacionales. Sin embargo, las actividades en el pas de origen siempre dominan la poltica de la compaa.
I. Sustancial aumento en la inversiones extranjeras, de modo que los bienes en el exterior se convierten en parte importante del activo total de la com-
( I) M
c D o n a i .i i ,
J.C.
I a u k i k , II., ( 'tv a iin g a s trtu e g y f o r
n t c r n o tio n a l
g ro w th , en Intcrniilioniil
nlci|him*, Mi'Kinsey <'<>., Im\, Nuovn
Ynrk,
l')62, pgs. 17 n l'>.
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paa, y las ganancias de allende las fronteras aportan una porcin impor tante de las ganancias globales de la misma. En ese momento la compaa emerge como empresa mundial y adquiere por lo comn un enfoque inte gral en cuanto a produccin, ventas, finanzas, control y otras cuestiones. Sin embargo, no necesariamente las operaciones multinacionales evolucionan del modo indicado, porque hay muchas variantes. Algunas compaas suelen saltearse una o ms etapas. Tal vez avanzan con mayor rapidez hacia el establecimiento de las plantas en el extranjero. Adems, puede que pasen por todas o varias etapas al mis mo tiempo, que realcen operaciones de distinta ndole en los diversos pases segn la situacin que prevalezca en cada uno de ellos, o que asuman rpidamente el ca rcter de compaas multinacionales. La evolucin ltima de la compaa internacional puede ser de multinacional a transnacional. (La nocin de compaa transnacional fue enunciada por D o n a l d D . K i r c h e r , presidente y principal funcionario ejecutivo de la Singer Company). La compaa transnacional es una realidad. Algunas compaas parecen evolucionar en esa direccin, aunque no se carece de obstculos, en particular fronteras polticas, nacionalismos y polticas gubernamentales, que impiden esa evolucin. Compaa transnacional es conceptualmente aqulla en la cual la empresa ad quiere una ndole totalmente internacional y opera en el mundo entero, por encima de las fronteras nacionales, y pertenece a accionistas de muchos pases. La gerencia de la compaa transnacional es totalmente internacional, se elige a los ejecutivos de cualquier pas del mundo por su habilidad y experiencia. Estn capacitados y son expertos en contemplar al mundo como una unidad econmica, y se los puede tras ladar de unidad de la compaa a cualquier otra. La compaa transnacional es diver sificada en cuanto a productos y esfera de intereses. Puede surgir de la fusin de varias compaas internacionales en una sola. No slo es de propiedad internacional, sino que su control internacional est sumamente disperso. La compaa evoluciona de tal modo, que la distincin entre pas de origen y pases extranjeros desaparece. Tiene que contar con una junta internacional de directores. El factor que mantiene unida a la compaa es una ideologa comercial comn, que abarca negocios mundiales, per sigue objetivos y despliega estrategias y polticas comunes. Reconociendo que existen grandes diferencias de unas firmas a otras, en cuan to a su evolucin y manera de ser, utilizaremos la denominacin de compaa mul tinacional para designar a toda empresa que est en camino de satisfacer las condi ciones que hemos sealado en este captulo. Pasaremos ahora a exponer un modelo de compaa multinacional en un ambiente mundial dinmico.
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MODELO DE COMPAIA MULTINACIONAL

(*) Parmetros ambientales, regionales y nacionales.
Rostricciones Internas
Recursos de la firma
Transmisin y combinacin de recursos
(*) Filiales en el extranjero
Restricciones y ventajas en el pala de origen
Organizaciones internacionales (*) Brechas de comunicaciones
(*) Parmetros competitivos.
ln t'l modelo que vemos, la compaa multinacional transmite sus recursos iiiidiimc'iiiiilcs gerencia y personal de todo tipo, tecnologa, pericia comercial y iiluluN ii tmvs de las fronteras nacionales, en el proceso de realizar diversas clanNdt1 negocios, como exportacin, importacin, concesin de licencias, elaboracin im i undulo, venia de tecnologa y servicios, contratos gerenciales y produccin iniiini luiiid, pura obtener ganancias y desarrollarse. El aspecto principal es la transnluln di< pei U'in gerencia, tecnolgica, comercial y empresarial aunque lacommlln iniilllnm niml 1 1 0 se limita slo a transmitir pericias y otros recursos, ya que (imlili 11 moviliza y combina valiosos valores en el proceso de la produccin, markeIiijj y (jcieiu ln internacional. Combina los escasos recursos que ella transmite con los tu iili'n r iiilrinin'ioiudes disponibles a fin de producir, distribuir y comercializar bie11". v wi vicios. Iiiin ininsniitir recursos a travs de las fronteras nacionales y combinarlos con lenles e internacionales, la firma multinacional confronta una gran cantidad de iTHti ii'ciones internas. Algunas de ellas derivan de su evolucin histrica, su criterio lomereiiil, su fijacin de propsitos, as como de sus objetivos y sus polticas antemies y actuales. El enfoque de la firma frente a las oportunidades internacionales lepende en parte del grado de multinacionalizacin que ha alcanzado principalmene. de la perspectiva mundial que tenga la gerencia , de los puntos fuertes y dbirs que la compaa posea o perciba, del desarrollo de su estructura orgnica y de otros michos factores internos.
un
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Adems, la compaa multinacional tiene que superar, tambin, no pocas res tricciones en su propio pas de origen cuando emprende diversos tipos de operacio nes internacionales. Estos parmetros comprenden factores polticos, legales, econ micos, sociales, etc., con los cuales la compaa est muy bien acostumbrada a lid iar.. Revisten especial importancia las polticas gubernamentales del pas de origen, que pueden entorpecer o facilitar muchas de las actividades internacionales, como expor tacin, importacin, concesin de licencias e inversiones en el extranjero. Por ejem plo, los controles de divisas restringen la salida de capitales; las trabas a la importa cin y los aranceles aduaneros, reducen las importaciones de mercancas, o bien, por el contrario, los gobiernos suelen imponer programas de informacin comercial y seguros crediticios para fomentar las exportaciones y garantizar las inversiones, con el fin de favorecer las inversiones en el exterior. Al transmitir sus recursos en el proceso de desplegar diversas actividades, la compaa multinacional confronta, tambin, una variedad de ambientes internaciona les, regionales y nacionales que le resultan menos familiares que el propio ambiente de origen. Adems, estos ambientes cambian con distinta rapidez y surgen comple jas interacciones entre la compaa multinacional y cada uno de ellos. En el ambien te mundial influyen las Naciones Unidas y los distintos organismos internacionales especializados, como el Fondo Monetario Internacional, el Banco Internacional de Reconstruccin y Fomento y sus organizaciones adheridas, as como tambin el Acuerdo General sobre Aranceles y Comercio (GATT), que por lo comn establecen reglas o cdigos internacionales. Ahora bien, las reglas y los cdigos que adoptan las organizaciones internacionales no son legalmente obligatorios, del mismo modo que las leyes de los Estados nacionales dentro de sus jurisdicciones respectivas, porque dependen del consentimiento y la colaboracin de los pases asociados. Sin embargo, establecen principios o crean el clima que suelen facilitar las tran sacciones comerciales internacionales. La compaa multinacional que busca oportunidades internacionales encuentra sus principales dificultades e incertidumbres cuando trata de estimar y encarar las va riables y las restricciones de carcter poltico, legal, econmico, social, cultural y de lctica gubernamental en distintos pases. Enfrenta el surgimiento de organizaciones regionales como la Unin Europea y las de Amrica (Mercosur, NAFTA) que han al canzado distintos niveles de integracin econmica. Adems, tiene que enfrentarse con pases dotados de distintos sistemas y diversas actitudes econmicas, y pases que recurren distintas etapas de desarrollo econmico y de progreso. Estas dificultades de comunicacin hacen que a la compaa le resulte tanto ms arduo idear una estruclura orgnica adecuada y emprender una planificacin estrat gica y un control eficaz,. Por otra paite, en cambio, cabe idear arreglos orgnicos y administrativos de modo que n i * faciliten las comunicaciones globales, y tambin se puede lograr el mismo clcrto nuIhi' el proceso de planificacin estratgica,

lin este captulo hemos definido la firma internacional y la compaa multinauiil. I lomos examinado los conceptos y la evolucin de las compaas multinaciot's. Si bien el trmino tiene muchos significados, nosotros adoptamos la definicin i|iir la compaa multinacional es la que se dedica a diversas actividades en el imijn'o; entre ellas, la produccin en un determinado nmero de pases y que, inris, posee grandes intereses financieros internacionales, obtiene considerables imicias de esa actividad, y posee una perspectiva gerencial mundial en cuanto a 'fisiones, marketing, produccin, finanzas y otros aspectos econmicos. I a lirma multinacional es una especie particular de compaa internacional; en Unitiva, puede evolucionar hacia la empresa transnacional. Ior ltimo, hemos presentado un modelo de compaa multinacional en un ihiente mundial dinmico. Ese modelo destaca que la firma multinacional transmite nmbina recursos a travs de las fronteras nacionales. Al hacerlo, la compaa multinacional tropieza con restricciones internas en su (h de origen, dificultades en sus comunicaciones y en muchos parmetros regionai, nmiouules, ambientales y competitivos. Pasamos a estudiar, ahora, la estructura Irtiilnt de las compaas multinacionales.
5,4. ESTRUCTURA ORGANICA DE LAS COMPAIAS M ULTINAC IO N ALES
N i entiende* por estructura la manera de establecer las relaciones internas de auIdnd. t* * i| > < tiisabiliihicl, comunicaciones y control de una organizacin, a los efectos ImH hii > .un propsitos y objetivos fundamentales. Adems, la estructura de la orgam u Ion determina las interrelaciones funcionales para realizar la labor propia de la ipienii I n organizacin establece la estructura ms apropiada para la adopcin de i minus Asimismo, trata de fusionar la adopcin de decisiones con los conocimientos prt luli/ados acerca de una gran variedad de problemas de corto y largo plazo. liu oslo captulo exponemos algunas consideraciones bsicas de la estructura giinini de la compaa multinacional, entre ellas las dificultades de comunicacin, s relaciones entre el personal asesor y el de lnea, as como la organizacin formal Informal. Investigamos la evolucin de la estructura orgnica de la compaa mul1 ,'icioiial y examinamos la divisin internacional y los tipos ms genricos de la tmclura orgnica. lil estudio de las organizaciones comerciales es complejo por naturaleza y pro nta muchos aspectos. I.ns organizaciones pueden expandirse en muchas direccio
CAP. 5 - EL ENFO Q UE ESTRATEGICO GLOBAL
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nes no siempre deseadas a menos que se programe y dirija cuidadosamente su desarrollo. A pesar de que la organizacin es de suyo compleja en las compaas que slo actan dentro de las fronteras de un solo pas, las dimensiones orgnicas de la com paa multinacional aumentan mucho ms tal complejidad. La compaa multinacional tiene que establecer lneas de autoridad y respon sabilidad a partir de sus ms altos gerentes, representados por la junta de directores y por el principal funcionario ejecutivo, hasta los gerentes de grupos, divisiones y filiales extranjeras, que operan en distintos ambientes nacionales. Las lneas de autoridad establecen la gama de decisiones que se pueden adop tar el derecho a decidir, ejecutar y controlar las operaciones y que queda en manos de los altos gerentes o que se delega en los gerentes de las unidades que ope ran en el pas de origen y en los de filiales o subsidiarias. La delegacin de la auto ridad implica la asignacin de responsabilidades y de la obligacin de rendir cuen tas entre los gerentes de grupos, divisiones y filiales nacionales, en cuanto a la ob tencin de resultados, al logro de una determinada utilidad o a la obtencin de otros objetivos. El establecimiento de lneas de autoridad y responsabilidad dentro de la com paa multinacional exige comunicaciones eficientes entre todas las unidades de la firma. La comunicacin es necesaria para difundir los objetivos y las polticas de la empresa, para dirigir con eficiencia las filiales de todos los pases, y para controlar las operaciones a corto y a largo plazo. Como lo hemos indicado en el primer cap tulo, la compaa multinacional puede tropezar con cuatro clases de dificultades de co municaciones, constituidas por la distancia, el nacionalismo, la cultura y el ambiente. La organizacin de la compaa multinacional debe estructurarse de modo que los gerentes de la casa central y de las filiales nacionales puedan adaptarse a la plu ralidad y diversidad de ambientes nacionales, con sus distintas culturas y su nacio nalismo. Para ello puede ser necesario establecer una organizacin con un conside rable grado de descentralizacin de la autoridad en favor de los gerentes locales. Por otra parte, quiz los altos gerentes quieran retener la autoridad, con el fin de lograr la uniformidad de las tcticas principales; controlar las decisiones financieras y otras medidas fundamentales que perfilan el futuro, y obtener economas por medio de la actividad desplegada en gran escala en ciertas funciones centrales, como investiga cin, logstica y finanzas. Distinguimos entre organizaciones estatutarias y gerenciales. Por ejemplo, a causa de los requisitos legales, en algunos pases las compaas multinacionales montan organizaciones especialmente constituidas por ciudadanos locales en las juntas directivas.
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Sin embargo, esos arreglos legales no tienen ninguna proyeccin gerencial sino < |tii simplemente satisfacen leyes locales sobre corporaciones o gravmenes. Lo que importa es la estructura orgnica a los efectos de la adopcin de decisiones, o sea, la estructura de la organizacin gerencial. Los tericos en organizacin distinguen entre organizacin formal e informal. La organizacin formal muestra las relaciones estructurales lgicas, tal como estn representadas en las cartas orgnicas, a pesar de que en el funcionamiento de una organizacin pueden surgir muchas relaciones informales y dinmicas de autoridad, poder, presin y personalidad, que inciden sobre la adopcin de decisiones y sobre los procesos administrativos. Esas relaciones orgnicas informales surgen porque la organizacin est constituida por gente que posee distintas aptitudes, necesidades, ambiciones, y personalidades. La organizacin informal es importante, sin duda, en la compaa multinacional pero es difcil caracterizarla por las variaciones sociales, culturales y psicolgicas que se registran en las personas de distintos ambientes na cionales. La firma multinacional experimenta complejas interacciones culturales y psicolgicas en sus tratos con las filiales de diversos pases y con las personas que Intervienen en ellas. Aunque se reconoce esta organizacin informal, pondremos el m ent aqu en la estructura orgnica formal. La compaa multinacional tiene que combinar y fusionar tres componentes lillidumentales funcional, productos y geografa en su estructura orgnica. Ademrt*, llene que determinar las responsabilidades de lnea y las de asesora entre esos tu* componentes fundamentales. Los componentes funcionales son marketing, finanpiotlnccin. logstica, investigacin y desarrollo, personal y otros. Los compoM iM tlt'N ile produccin implican cuestiones como la mejor manera de disear, adaptar, |MihIoi ii, distribuir, vender, promover y atender el servicio de las lneas de produc to* *tip*cllico,N, Los componentes geogrficos incluyen un detallado conocimiento de lu* mutlenles nacionales y regionales as como sobre la manera de realizar los negnrjiiN ilr la compaa en ellos. A veces, In distincin entre las responsabilidades del personal de lnea y de los HM PNoirN se torna borrosa, pero en esencia los funcionarios de lnea asumen la responNiiltllltlml diiecla de la toma de decisiones en las operaciones de sus unidades. For man parte de la cadena de comando que es la directamente encargada de conseguir las utilidades, lisa cadena de comando desciende desde la junta de directores y el gerente general hasta los jefes de los grupos operacionales, divisiones y filiales na cionales. La asesora, en cambio, es responsable de la prestacin de asistencia tcni ca o tle otra ndole, y de proveer apoyo y coordinacin para que los funcionarios de lnea dirijan con mayor eficacia a sus unidades. lin la prctica, la distincin terica entre responsabilidades de asesora y de l nea, desaparece muchas veces porque algunos funcionarios de asesora ejercen auto ridad sobre los funcionarios de lnea, lin ocasiones los funcionarios de lnea abrigan resentimiento contra los de asesora y pueden suscitarse conflictos entre ellos.
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A pesar de la lucha por el poder entre los funcionarios de lnea y los de aseso ra, la distincin reviste significacin para la estructura orgnica de las compaas multinacionales. Tambin en ellas esas relaciones pueden tornarse ms complejas todava por las variaciones en cuanto a los conceptos de autoridad en los distintosi pases y por otras diferencias de ndole cultural, social y psicolgicas. A medida que una compaa se convierte en empresa multinacional su estruc tura orgnica se modifica y evoluciona. Sin embargo, la estructura tambin depende de la historia de la compaa, de su criterio comercial, de sus orientaciones, de la personalidad e ideas de sus mximos gerentes, de sus lneas de productos y de su diversificacin, as como de otros factores. Si bien es verdad que tambin entran en juego otras consideraciones, las com paas multinacionales desarrollan su estructura orgnica respondiendo a sus compro misos internacionales. En el cuadro Anexo I se muestra la evolucin de los cambios orgnicos en una compaa que pas de un departamento a una divisin internacional, a una com paa internacional central, y finalmente, a una organizacin mundial geogrfica de productos o mixta. Cuando una compaa comienza a exportar directamente, establece un depar tamento de exportaciones a cargo de un gerente de exportacin, que informa con fre cuencia al gerente nacional de comercializacin. Cuando las exportaciones adquie ren mayor importancia, la compaa crea una divisin de exportaciones. Una vez que las actividades internacionales de la compaa se han expandido hasta la concesin de licencias y el establecimiento de unas cuantas plantas manufactureras en el exte rior, la compaa crea una divisin internacional. Esta, encabezada de ordinario por un vicepresidente, rene todas las actividades internacionales de la compaa, pero requiere la colaboracin de las divisiones, los grupos, y los cuerpos asesores de pro duccin y funcionales. El rpido auge de los negocios internacionales y el surgimiento de la perspec tiva mundial de la gerencia, suelen conducir a la creacin de una estructura orgnica mundial. La compaa multinacional establece, entonces, divisiones de producto mun diales que se encargan de la produccin, el marketing y la lucradvidad de esos pro e luctos en todo el mundo, o bien establece divisiones mundiales por regiones geogr ficas.
142 ANEXO I
ACTIVIDAD INTERNACIONAL Y VALORACION DE LOS ACUERDOS ORGANICOS Organizacin responsable de las actividades internacionales
Departamento de exporta ciones
Actividades de la compaa
Lxporlaciones directas e Indirectas, con pequeo volumen de operaciones l.us exportaciones adquieren inris importancia La compaa emprende licnciamiento e invierte en produccin en el exterior
Funcionario a cargo
Gerente de exportaciones, responde ante el gerente local de comercializacin Gerente de divisin
Divisin de exportaciones
Divisin internacional
Director de operaciones internacionales, por lo comn, un vicepresidente
Aumentan las inversiones internacionales
A veces, compaa interna cional central como subsi diaria de posesin completa Estructura orgnica mun dial por reas geogrficas, lneas de productos, fun ciones o alguna combina cin. Tambin apoyo de asesora mundial
Un presidente que es vice presidente de la compaa matriz Hay ms de un ejecutivo a cargo de las actividades internacionales
Las inversiones internaciona les se tornan importantes y generales; actividades comerciales internacionales diversas
Algunas compaas estiman preferible una estructura orgnica mundial mixta, iluiulo primaca a determinados productos en unas regiones, y a las divisiones geoyj til ii'iis en otras, o bien, en ciertos casos, una red u organizacin funcional de carcter mundial. lisie bosquejo de la evolucin de la estructura orgnica de las compaas mulInacionales est demasiado simplificado, ya que no es necesario que las compaas alraviesen por todas estas fases orgnicas. Adems, no slo hay diferencias entre las compaas en cuanto a su evolucin orgnica, sino que tambin adquieren modalida des diferentes segn su historia, su criterio comercial, sus lneas de productos, sus j,ciencias y otras condiciones propias de cada empresa. fundamentalmente, las compaas multinacionales estructuran sus organizaciones <le cinco maneras en un enfoque mundial de sus negocios:

a) divisin internacional con enfoque mundial;
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b) divisiones de lneas jerrquicas, geogrficas con apoyo funcional y de pro duccin; c) divisiones en lneas de productos con apoyo de asesora funcional y regio nal; d) funciones de lnea mundial, con apoyo regional y de produccin; e) redes tridimensionales que vinculan productos, zonas y funciones en un solo enfoque en equipo.
5,5. PLA NIFICA C IO N E ST R ATEG ICA: PROCESO, CONCEPTOS Y FORMAS
En los ltimos aos las grandes compaas han dado mucha importancia a la planificacin como instrumento de conduccin. Al plantear rpidos cambios cada da mayores en sus actividades en el mundo entero, se cre un marco de referencia ms analtico, a fin de facilitar la adopcin de decisiones adecuadas. Las compaas quieren anticipar su futuro e influir en l, en vez de ser sus vc timas; desean emplear los recursos de la entidad gerencia, personal, conocimien tos tcnicos y comerciales, fondos y otros bienes de manera ms redituable y pro ductiva, ansian explorar nuevas oportunidades mundiales para obtener ganancias, reducir las amenazas y los peligros de riesgo, y lograr una mayor eficiencia compe titiva. Por eso, las empresas vienen empleando cada vez ms la planificacin estrat gica para largo plazo y la planificacin para el breve plazo. Ambas formas de plani ficacin se relacionan entre s y las dos son importantes. Sin embargo, la estrategia reviste especial significacin, ya que contempla asuntos como los criterios fundamen tales, las orientaciones y los objetivos de la compaa en el futuro; adems, la plani ficacin da lugar a amplias estrategias y programas para localizar los recursos y las capacidades de la empresa hacia el logro de sus objetivos. Dentro de ese marco, la compaa fija planes, tcticas y presupuestos operacionales relacionados con sus ac tividades comerciales. La planificacin estratgica tic la compaa multinacional es mucho ms com plicada que la de la firma infcnmcional. lin parte esa complejidad surge de los aspec tos singulares de la empresa internacional:
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1. I ,a compaa mullinacional confronta una multiplicidad de ambientes pol ticos, econmicos, legales, sociales y culturales, as como una distinta ce leridad en los cambios, que en ellos se producen. 2. Existen complejas interacciones entre la firma multinacional y esos ambien tes nacionales por razones de soberana nacional, por diversidad de condi ciones econmicas y sociales, y por otros factores. Es difcil apreciar bien el impacto de esas interacciones. 3. La distancia geogrfica, las diferencias culturales y nacionales, las variacio nes en las prcticas comerciales y las discrepancias de toda otra ndole ha cen que las comunicaciones entre la sede central y las organizaciones del exterior resulten complicadas. 4. El grado de informacin importante de orden econmico, de comercializa cin o de otra ndole con fines de planificacin vara mucho de unos pa ses a otros en cuanto a disponibilidad, profundidad y contabilidad. Adems, tal vez no estn muy desarrolladas las tcnicas modernas para analizar e in terpretar los datos. Por ejemplo, a las firmas les puede resultar difcil y cos toso realizar una buena investigacin de mercado, que es imprescindible para la planificacin comercial. 5. lil anlisis de la competencia actual y futura puede que resulte ms difcil de emprender en varios pases, por las diferencias existentes en ellos en lo concerniente a estructura industrial y prcticas comerciales. (i I ,n compaa multinacional, no slo tiene que desenvolverse entre distintos ambientes econmicos nacionales, sino que tropieza tambin con organiza ciones regionales que van adquiriendo diversos grados de integracin eco nmica. Las Naciones Unidas y las organizaciones internacionales especia lizadas, como el Banco Internacional de Reconstruccin y Fomento, la Corporacin Financiera Internacional y el Acuerdo sobre Aranceles y Co mercio GATT , tambin es fcil que influyan sobre sus oportunidades Intuas.
I'oilas esas diferencias hacen que la planificacin de la corporacin multinacio nal resulte mucho ms difcil que la planificacin nacional. I lasla los planes ms cuidadosamente preparados pueden tornarse muy pronto anticuados en ciertas regiones del mundo. A la vez, la complejidad misma hace que la planificacin resulte ms imprescindible para la lucratividad, el crecimiento y la supervivencia de la empresa multinacional, sus divisiones y sus filiales en los diver sos pases. Son grandes las diferencias en planificacin estratgica internacional que se observan entre las compaas multinacionales. Muchas de ellas no emplean siquiera
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la palabra estrategia, sino que hablan de planificacin integrada y planificacin a largo plazo. Si bien es verdad que la planificacin a largo plazo no se identifica con planificacin estratgica, por lo comn, ambas son similares. Lo ms importan te es que existen grandes diferencias de unas compaas a otras en cuanto a los m l tiples aspectos de la planificacin: cuanta del tiempo, interrelaciones entre la plani ficacin estratgica y la tctica, la centralizacin o descentralizacin del proceso, or denamientos administrativos y alcances, orientacin y forma del planeamiento. Las organizaciones en general suelen proyectar tres formas de planificacin: a) a largo plazo, de diez a veinte aos; b) a mediano plazo, de tres a siete aos; c) a corto plazo, de seis meses a dos aos. Se considera el largo plazo como planeamiento estratgico, pues as lo requie ren la definicin de las orientaciones y los objetivos fundamentales y la enunciacin de los cursos de accin para lograr sus objetivos. El mediano plazo implica la formulacin de objetivos ms detallados a cargo de sus principales divisiones y filiales nacionales, la determinacin de estrategias funcionales, de productos, geogrficas y de otra ndole, as como la asignacin de recursos para lograr esos fines. La planificacin a corto plazo, tmbin denominado operativa es el plan operacional minuciosamente detallado para la compaa y sus principales unidades en el inundo si las tiene . Sobre la base de este plan, la empresa proyecta sus detalla dos presupuestos de accin y adopta las resoluciones cotidianas. La planificacin estratgica la realizan los altos directivos de la compaa y sus principales unidades; su previsin apunta al futuro. La planificacin tctica, en cambio, es una formulacin ms detallada de los planes de operacin de la compaa para un perodo breve, de seis meses a dos aos, pero por lo comn de un ao. Se la emprende en muchos estratos de la gerencia. Concierne a la asignacin ms especfica de los recursos de la firma y, por lo gene ral, exige presupuestos anuales muy detallados para las filiales del exterior, las divi siones y la totalidad de la empresa. Constituye la base para las operaciones de la compaa y para la adopcin de decisiones cotidianas. Por lo tanto, la planificacin tctica y operativa es ms detallada que la plani ficacin estratgica. Se ocupa ms de los problemas actuales e inmediatos; es ms operacional y atae ms plcmimenle a lodos los niveles de gerencia. Requiere com plicados dalos contables pura realizar las proyecciones de los presupuestos de ope raciones y exigencias de dinero pun cada divisin y cada subsidiaria del extranjero. Atiende asnillos como planes dr pioducriii, movimiento de malerinlrs, redaccin de
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invenanos, construccin de instalaciones, sustitucin de maquinarias, obtencin de mano de obra y capacitacin de ella, y distribucin y venta de productos. Adems, implica minuciosos planes de exportacin, importacin, concesin de licencia, dis tribucin en el exterior, promocin, fijacin de precios y asuntos afines. Se advierte, pues, que la planificacin tctica atae de manera ms profunda a muchos estratos gerenciales que tienen que funcionar y realizar decisiones cotidianas sobre los diversos nspeelos de la conduccin de las divisiones y las filiales extranjeras. Sin embargo, en lodos los niveles de la compaa multinacional el plan tctico debe ejecutarse den tro del marco de los objetivos y las polticas del plan estratgico. lin la organizacin empresaria, existen variadas formas de encarar el planea miento estratgico. Muchas cuentan con un cuerpo de planificadores a rdenes de un director que responde al presidente. Normalmente es pequeo. Puede operar en la sede central o destinarse a las principales divisiones y filiales de la compaa, a fin de facilitar el proceso de planificacin. El personal de planificacin y otros asesores pueden hacer pronsticos, anlisis de muchos parmetros econmicos y de otra n dole, as como orientar la planificacin, pero no deben realizar ellos mismos la pla nificacin leal. Los gerentes de lnea de las filiales del extranjero, las principales divisiones y la casa central, son quienes participan de lleno en la planificacin y se H'Mponsubili/.an de la formulacin de objetivos, estrategias y programas primordiales i un lelos, que constituyen el meollo de la planificacin estratgica. Los gerentes de tlwn lio podnin decir que los planes estratgicos los hizo el departamento de planillt mi ion, ya que tiene que dedicarse con toda buena voluntad a su realizacin.
mMiu I(, iU a
I'iiedcn asimismo sealarse otros requisitos para conseguir una planificacin coherente y eficaz: I I I Impetu para la planificacin tiene que provenir de arriba. El principal ejri,'iilivo y los altos funcionarios de la compaa multinacional deben de dil ni ne ile lleno a la planificacin estratgica y tctica. Debe ser algo ms que un compromiso verbal. Tendrn que dedicar sus principales talentos a In planificacin, y la gerencia de lnea habr de intervenir en todos los ni veles. lomando los planes estratgicos como base para la adopcin de futulas decisiones, para valorar el acierto de los programas y su realizacin, y recomendar una planificacin eficaz.
2, I ,os gerentes de lnea de todas las divisiones y subsidiarias del exterior del pas tienen que participar activamente en la elaboracin de planes para sus unidades y entregarse por entero al logro de los objetivos fijados y la eje cucin de las estrategias establecidas. 3. Los altos gerentes no debern sacrificar los aspectos ms-lejanos del plan estratgico en aras de las realizaciones operacionales de corto alcance, como aumentar los beneficios del ao en curso, por ejemplo. Si la eficacia de las gerencias de las divisiones o de las filiales extranjeras se valora principal
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mente por los resultados de las operaciones actuales y no por los compro misos adquiridos de conformidad con planes estratgicos llamados a rendir sus frutos en el futuro, el efecto ser la reduccin de los incentivos para una planificacin estratgica eficaz. 4. Tiene que hacerse un examen peridico de los planes estratgicos en todos los niveles, a fin de determinar su eficacia como marco de referencia para la adopcin de decisiones, a fin de establecer los resultados obtenidos a la luz de los objetivos propuestos. 5. Ha de existir un proceso regular de revisiones y readaptaciones del plan estratgico, para tomar en cuenta los cambios producidos en los ambientes nacionales, en la competencia, la tecnologa y dems factores que pudieran intervenir en el mundo entero. La compaa multinacional adoptar tal vez la planificacin centralizada, de nominada en ocasiones de arriba-abajo, y en la cual la sede central asume la res ponsabilidad principal en cuanto a la determinacin de objetivos, estrategias y pro gramas; o acaso la planificacin descentralizada que podramos denominar de aba jo-arriba, y en la cual las filiales nacionales toman la iniciativa en la elaboracin de los planes; o podr adoptar tambin una combinacin de las dos anteriores. La planificacin de arriba-abajo se funda en el razonamiento de que la casa matriz conoce mejor los criterios por los cuales se rige la compaa, sus propsitos generales y sus aspiraciones a largo plazo; que la casa matriz posee una perspectiva ms amplia de las diversas operaciones internacionales de la empresa en los distin tos pases y segn las diversas lneas de productos, y que puede integrar mejor los planes para las divisiones y subsidiarias extranjeras con respecto a los del pas de origen. El plan formulado radicalmente por la casa central obtendr ms apoyo y colaboracin de parte de los principales ejecutivos y altos funcionarios de la casa matriz. La planificacin de abajo arriba tiene la ventaja de que los funcionarios de las ilivisiones y subsidiarias responsables de ejecutar el plan, tiene la oportunidad de loi inularlo. Los funcionarios que estn en el terreno de trabajo conocen mejor su escenai io y estn ms familiarizados con las verdaderas corrientes antagnicas de los cam inos que se producen en el ambiente y en la competencia. Pero este tipo de planifi cacin puede tener fallas; los funcionarios que actan en el terreno pueden tener una perspectiva demasiado estrecha y no toman en cuenta los objetivos y tcticas mun diales de la firma, ni el punto de vista gercncial superior. Tampoco estarn en con diciones de introducir cambios importantes en la conduccin y orientacin superior, ni an restringir ciertos negocios, expandir otros o desplazarlos hacia nuevos mercadosHaia esos fines la geremin eentinl estar siempre mejor preparada e informada.
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Muchas compaas adoptan una combinacin de la planificacin de arriba abajo con la de abajo arriba. I ,as firmas multinacionales difieren considerablemente en los alcances, conte nidos, finalidad y forma especfica de sus planes estratgicos. Algunas de ellas cu< n i.iii con planes estratgicos escritos con muchos objetivos generales y particulares, i m detallada valoracin de las posibilidades y los objetivos de su compaa, un minucioso anlisis tic los ambientes nacionales y competitivos, y una descripcin acabada de las estrategias funcionales, geogrficas o de productos. No pocas compaas hacen hin capi en las proyecciones financieras detalladas, como declaraciones de garantas y prdidas, planillas de balance, movimiento de dinero y presupuestos de capital, y diversas olas relaciones financieras. No obstante, la excesiva concentracin en los aspectos financieros acaso asimile demasiado los planes estratgicos a los planes tc ticos, en el sentido de que no propugnan ninguna planificacin innovadora o tendiente ii introducir cambios estratgicos. Un el otro extremo del espectro estn las empresas que apenas tienen planes estratgicos escritos que contengan precisiones sobre objetivos, polticas, estrategias, programas, lintre esos extremos, hay otras que se concentran en algunos objetivos cuidadosamente definidos y en pocas oportunidades para el desarrollo de productos, el progreso tecnolgico, a la adquisicin de nuevos mercados, etctera. A veces las compaas formulan planes contingentes ante eventualidades deslnvoiuhles en el exterior como: medidas nacionalistas de los gobiernos, control de divinan y olas. Como se puede apreciar, es probable que ocurran grandes variaciones en el contenido, el alcance y la finalidad del pensamiento estratgico. No obstante clin, In geiencia tiene que disponer de planes escritos, para distribuirlos por toda la ii ii ii I / iic io u y obtener as claridad en los objetivos, estrategias polticas. De ese iiih iIo , el planeamiento estratgico adquiere mayor importancia como marco de refelem la i'nia las decisiones a largo, mediano y corto plazo que se adoptan en la compiintii
(H u c e s n t,
I n planificacin estratgica de una compaa industrial multinacional incluye los siguientes conceptos: tras una enunciacin de los criterios, misin y grandes ob jetivos comerciales, la compaa multinacional realiza un examen gerencial de sus puntos inertes y sus puntos dbiles, estudia los factores ambientales y la competen cia en el orden mundial, fija metas especficas para las filiales nacionales, las divi siones y toda la empresa, y formula estrategias internacionales despus de conside radas las principales alternativas posibles. lil plan estratgico provee el marco de referencia para planes tcticos, presu puestos minuciosos y programas de accin. La compaa verifica y valora el desen volvimiento de los planes tctico y estratgico, comparndolo con los objetivos fija
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dos durante el proceso de control. Peridicamente, por lo comn una vez al ao, inau gura un plan tctico; al mismo tiempo, aunque con menos frecuencia, revisa y modifi ca su plan estratgico en un proceso de replanificacin adaptativa. La firma multinacional valora sus puntos fuertes y dbiles por medio de un examen gerencial de todas y cada una de las filiales del extranjero, de cada divisin y de la compaa en su totalidad. Los factores ambientales comprenden parmetros polticos, legales, econmicos, sociales, culturales, etc., en los principales pases donde la compaa est desplegando o piensa desplegar actividades internacionales, lo mismo que en el pas de origen. Esa valoracin requiere presunciones explcitas acerca de cada ambiente nacional y de la intervencin de la compaa en l. Un as pecto fundamental del plan estratgico es la valoracin de la competencia en cada uno de los mercados nacionales e interna regionales. La competencia la constituyen otras compaas internacionales, sean del propio pas de origen o de otro, las compaas fundadas en los mercados nacionales y regionales, y los competidores posibles. So bre la base de las valoraciones que anteceden, la compaa identifica las principales oportunidades y los ms graves problemas del futuro por regiones y pases. La fijacin de objetivos es uno de los aspectos ms importantes de la planifi cacin estratgica. La gerencia establece sus metas sobre una base cualitativa y cuan titativa para las filiales nacionales, las divisiones y toda la empresa. Las metas son interdependientes y sirven de marco de referencia para determinar las estrategias inlernacionales. Las estrategias designan a veces el pas y los mercados regionales en los cua les la compaa habr de concentrar sus esfuerzos para obtener ganancias, crecimiento y otros objetivos. Suele especificar las combinaciones de negocios que la compaa se propone realizar con mayor intensidad en los diversos pases y regiones, como exportaciones, concesin de licencias, contratos gerenciales, proyectos clave, mon taje y elaboracin en gran escala. Muchas veces, la empresa explota mercados extran jeros por etapas, pasando de la exportacin a la concesin de licencias, y despus a la elaboracin reducida, hasta llegar por fin a la elaboracin en escala completa; pero puede saltarse tambin una o varias etapas, u optar por limitarse a exportar slo para ciertos mercados mientras pueda hacerlo. Las estrategias tambin se relacionan con el conjunto de los productos, el inters que se tenga en los ya existentes o en otros me vos, dems aspectos del conglomerado del marketing, las prioridades en orden a la expansin y modernizacin de las plantas en los distintos pases, el mejoramiento de los rendimientos de produccin y los medios ms eficaces para abastecer a los mercados del mundo entero. Adems determinan muchas veces los requerimientos de personal para las filiales, divisiones y la empresa toda en el mbito mundial; estable cen planes de formacin de gerentes locales para que ocupen cargos directivos; fijan las polticas de relaciones laborales y especifican el modo, las prioridades y la dis persin o concentracin del pnliier/.o de investigacin y desarrollo de lu l'irnm.
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I ,a compaa multinacional puede coordinar sus dems estrategias a travs del planeamiento financiero, que comprende proyecciones financieras durante el pero do ite planificacin y presupuesto para las principales unidades en todo el mundo; (ttnbiii establecer, acaso, polticas en lo tocante a fuentes y modos de financiacin m u n d ia l, estructura de capital, remisin de dividendos, precios de transferencia y proteccin del capital de la empresa en escala mundial. Adems, sobre la base de sus estrategias, financieras o no, la compaa multinacional suele establecer planes de inversiones que fijan las prioridades para gastos de capital en el mundo entero durante el tiempo dedicado a la planificacin. I s estrategias internacionales tambin pueden considerarse a manera de una secuencia cronolgica de medidas condicionadas, que la compaa multinacional habr de ir adoptando a fin de emplear sus recursos en los pases donde prev las mejores oportunidades, sobre la base de proyecciones comerciales, tecnolgicas, com petitivas y ambientales, tomando a la vez debidamente en cuenta los riesgos. Los aspectos condicionales de la estrategia suministran cierta flexibilidad para que la compaa se adapte a los cambios considerables que se produzcan en cuanto a esta bilidad poltica, nacionalismo, condiciones econmicas y dems aspectos ambienta les y crticos, as como a las medidas de importancia que tomen sus competidores. I'iu ejemplo, el deterioro del clima de inversiones en un pas y el mejoramiento de t 4l eii otros, puede inducir a adoptar modificaciones en los planes de inversin en el t'Hliitii|ero, Adems, las estrategias proveen a menudo planes contingentes para eni mil I iin alteraciones trascendentales en los ambientes nacionales, como cambios de (iihleiiio, creciente nacionalismo, amenazas de expropiacin de bienes, retardo del 1 1 tmleiitn econmico, inestabilidad de la moneda e inflacin desenfrenada. l'.Mr modelo hace particular hincapi en la planificacin estratgica completa i uiiiu tndelo dinmico en el cual todas las fases son plenamente independientes. Ilmlute u Itt ve/, en una estructura de planes elaborados por las gerencias de las filia| t* i iim i lmales, las divisiones, los grupos y la casa matriz de la empresa, en una comIMihiHoii de procesos de arriba abajo y abajo arriba. Los planes comprenden objetiviin i*>,ptn Ifieos y las principales polticas y programas en marketing, planificacin de piuiliu o m , produccin, logstica, finanzas, personal, tecnologa, inversiones, adquiNicimu-N y propiedad. Los objetivos estratgicos son orgnicamente interdependienIi\ n a lo largo y ancho de toda la empresa. Por ltimo, una vez adoptado el plan estratgico de la corporacin, el mismo tiene (pie servir de base para las futuras decisiones en todo el orbe. Este plan debe guardar ntima relacin con los planes tcticos, con los presupuestos anuales y con los programas de accin. Peridicamente, de ordinario una vez al ao, la corporacin revisa y modifica el plan estratgico y adopta un nuevo plan tctico.
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5,6. FIJACIO N DE O BJETIVOS, EXAM EN GERENCIAL Y A N A L IS IS D E L A M BIE N TE Y DE L A COM PETENCIA
La formulacin de objetivos sobre una base cuantitativa y cualitativa para las filiales nacionales, las divisiones y la organizacin toda, es un aspecto crtico y de decisiva importancia para la planificacin estratgica internacional. En el esquema que presentamos en el captulo precedente, la organizacin reconsidera ante todo su po ltica empresarial bsica y sus aspiraciones y define su actividad comercial, pasando despus a precisar sus grandes objetivos. Formula metas cuantitativas y cualitativas especficas despus de haber realizado un examen gerencial de sus ventajas y sus inconvenientes, y de haber analizado los parmetros ambientales y competitivos en los mercados nacionales y regionales. Muchas organizaciones multinacionales enuncian por escrito su poltica, sus principios y sus aspiraciones comerciales. Esas declaraciones se hacen a fin de que perduren como proclamacin de los principios orientadores y la concepcin ntima que de s misma se tiene. Aunque esa declaracin comprende la motivacin en orden a la obtencin de utilidades, por lo comn insiste en las funciones o los servicios que la empresa cumple en el mundo entero, y en sus orientaciones y finalidades bsicas a largo plazo. Tiene que constar en ella el inters de la compaa en los negocios internacionales. Adems, tiene que ofrecer una idea motivadora y unificadora para la gerencia superior y para la organizacin entera. Adems de su poltica orientadora, en ciertos casos se proclama la ndole de sus actividades y sus propsitos globales en una declaracin de la razn de ser de la empresa. Esa declaracin define su identidad, distinguiendo sus actividades de las de la competencia. Esa identidad, ese conocimiento de s, se puede utilizar dinmica y combativamente, para determinar los mercados mundiales, los competidores y los recursos, en orden a la adopcin de las decisiones empresariales claves que hayan que lomarse en el futuro. Muchas veces se formula la declaracin de finalidad en un documento escrito que se denomina carta. La carta define la gama de productos, las principales carac tersticas de los clientes a quienes sirve la empresa y la actuacin internacional de sta, luede que designe tambin los destinatarios de sus beneficios y que especifique las i elaciones entre la casa central, las divisiones y las principales unidades de la com paa. La carta se redacta unas veces para las divisiones y otras para toda la empre sa. Las compaas traiisiiadonales suelen preparar tambin principios orientadores, en los que se consignan a grandes rasgos la tonalidad tica de la empresa y sus res ponsabilidades pblicas.
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lisas declaraciones de la poltica, los principios bsicos, y los propsitos emIicsar'ales guardan relacin entre s y se las debe hacer por escrito. Tiene que suminislrar una dea motivadora y unificadora para la gerencia superior y toda la organi zacin en escala mundial. Constituyen, pues, una definicin de las actividades de la empresa y un conjunto de declaraciones y definiciones que facilitan la integracin y la motivacin. Una vez que la compaa ha definido sus negocios, est en condiciones de for mular sus grandes objetivos. Aqu trazamos la distincin entre los grandes objetivos tle la compaa y sus metas particulares. I ,os grandes objetivos enuncian las miras y aspiraciones de la compaa durante el perodo tle planificacin estratgica, dentro del contexto de su declaracin de fi losofa, finalidad y actividades. La compaa puede afirmar, por ejemplo, que se pro pone realizar negocios en la mayor escala mundial. l in este punto sin embargo, los objetivos deben fijarse en trminos relativamente elsticos, no especficamente cuantitativos. Por otra parte, los objetivos especficos, muchas veces denominados metas, se formulan en trminos cuantitativos, o median te precisiones de otra ndole, en orden a ganancias, ventas, productividad, reduccin de costos, investigacin, aumento de productos, personal, etc., para toda la empresa y sus filiales. lil examen gerencial es un buen punto de partida para realizar la planificacin estratgica. lia su esencia comprende una valoracin interna de las polticas, los pro gramas primordiales y la eficacia de las gerencias de las filiales extranjeras, las di visiones principales y la compaa en general. El examen trata de poner de relieve la eficacia de la gerencia en todos los niveles, para llevar a la prctica las polticas de la empresa y contribuir a las ganancias de toda ella. Adems, trata de determinar la adecuacin de las estrategias y principales programas cumplidos ya en el pasado, lista valoracin se orienta hacia el reconocimiento de las ventajas y los inconvenientes de todas las unidades internacionales principales, as como hacia la bsqueda de los medios necesarios para mejorar las tcticas y la actividad gerencial desplegadas en el pasado. Tal vez requiera ello la introduccin de cambios importantes en cuanto a estiategias, organizacin y personal. El examen gerencial puede hacerse apelando a consultores de fuera y a los gerentes de todos los niveles en que se desenvuelve la empresa. Uno de los aspectos ms difciles y vitales de la planificacin estratgica de la compaa internacional es el estudio y proyeccin hacia el futuro de los factores ambientales clave de ndole poltica, econmica, legal, social, cultural, etc. en cada uno de los principales pases o regiones. Esos factores ambientales, que varan de unos pases a otros y evolucionan con diferente rapidez en las distintas naciones y regiones, hacen que la planificacin estratgica se torne particularmente compleja en las empresas multinacionales, lin las compaas que actan en bastante ms de cien
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pases, como acaece con muchas de ellas, determinar las variables y las restricciones ambientales constituye una abrumadora tarea. La compaa se plantea una triple incgnita en su estudio de los ambientes in ternacionales: a) qu factores analizar y qu importancia atribuir a cada uno; b) en qu pases o regiones conviene insistir ms; c) cmo obtener informacin cuantitativa y cualitativa fidedigna, cmo inves tigarla y cmo hacer proyecciones hacia el futuro. Aunque es verdad que las variables ambientales pueden clasificarse como po lticas, legales, econmicas, sociales y culturales, el enfoque multidisciplinario es ms valedero por sus mltiples interrelaciones e interferencias. Como amplio marco de referencia para los negocios internacionales, conviene clasificar los pases del mun do segn dos grandes dimensiones genricas: los sistemas econmicos y el nivel de desarrollo. La ndole del sistema econmico capitalismo mixto, o socialismo esta tal bajo el comunismo incide decisivamente sobre todos los dems parmetros y sobre las especies y la magnitud de las oportunidades comerciales. El nivel del pro greso econmico y de modernizacin en virtud del cual se pueden clasificar los pases como desarrollados, semidesarrollados y menos desarrollados influye mu cho sobre los parmetros ambientales y las oportunidades del comercio. Segn estas amplias dimensiones, las Naciones Unidas clasifican los pases en: de mercado desarrollado; de mercado en desarrollo; con planificacin central. Una clasificacin ms completa dividir a los pases en: a) muy desarrollados; b) desarrollados; c) semidesarrollados; d) subdesarrollados; e) muy subdesarrollados. Asimismo, pueden identificarse cinco etapas en el crecimiento de las socie dades: a) la tradicional; b) la de transicin,
coinhIc * en
In adquisicin de condiciones para el desarrollo;
c) la puesta en mmvlm;
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ti) el progreso hacia la madurez; e) de consumo en masa.
La sociedad tradicional se caracteriza por un escaso ingreso per cpita, gran dedicacin a la agricultura, ausencia de ciencia experimental y tecnologa, estructu ra rgida de clases y estancamiento econmico. La etapa de transicin implica formacin del estado nacional centralizado y aparicin del nacionalismo. Entre algunas condiciones para el predesarrollo figuran: construccin de obras de infraestructura, mejora de la enseanza, la salud pblica y la sanidad, desarrollo industrial, modernizacin de la agricultura y perfeccionamien to de la administracin pblica. La etapa de puesta en marcha consiste en la combinacin de inversiones de capital, tecnologa de avanzada, criterios modernos, administracin pblica eficaz y capital general social y econmico ms adecuado para sostener un proceso de soste nido desarrollo. ll progreso hacia la madurez comprende la creacin de nuevas industrias, tec nologa evolucionada, mejoras en el comercio exterior y el crecimiento econmico tu uimiliutvo, lili la ultima etapa, la sociedad adquiere niveles de vida que pueden sealarse i nuii) "opulentos y se dedica a la produccin y consumo de bienes duraderos. Su MHllmlo i lnvc es la produccin en serie, el empleo masivo del parque automotor y de Itl Hm hulnglii moderna. I hm empresa tiene que esforzarse por identificar los pases y regiones que ofrei **n In't mejoics oportunidades para el futuro, cuando estudia los factores ambienta| > n A>,i, el anlisis ambiental debe extenderse ms all de los pases en los cuales la i iim|iiiniii liie realizando actividades en el pasado, para considerar las oportunidades liiliiiiif, pn-.tmido atencin a posibles problemas y riesgos. En muchos sentidos, el HiutlIM Minhifiital es interdependiente con la identificacin de oportunidades futuras, pt'Mi la i umpaha tambin desear realizar ese estudio acerca de las reas donde exis ten iiii-|uic\ s oportunidades. La compaa suele hacerlo mediante una valoracin preImmiiii de ciertos parmetros crticos, como el crecimiento econmico, pero tambin deltrin tomar en cuenta posibles problemas, riesgos y competencias. Como un aspecto primordial del anlisis de los ambientes internacionales, la comparta multinacional habr de valorar continuamente el clima de inversiones en pases donde realiza operaciones o proyecta instalar medios de produccin. A veces se ha considerado que la salud general y el crecimiento proyectado de la economa junto con las actitudes gubernamentales hacia las inversiones, son los factores am bientales ms crticos. Entre los factores clave del clima de inversiones figuran la estabilidad poltica, el nacionalismo y su influjo, las polticas y las decisiones guber namentales, la estabilidad de la moneda, el ndice de inflacin, las obstrucciones n la
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repatriacin de ganancias y capitales, las restricciones a las importaciones, interven cin del gobierno en los negocios y leyes tributarias discriminatorias o insatisfacto rias y su administracin. Las tcticas de gobierno extranjero en materia de inversiones revisten decisiva ' importancia. El gobierno puede restringir determinadas formas de inversiones en fa vor de sus propios ciudadanos; quiz requiera la aprobacin de determinados proyec tos, que tal vez resulte pesada y lenta; puede que exija la posicin mayoritaria local, o que oponga obstrucciones a la reparticin de las ganancias y los capitales. Adems, los gobiernos pueden imponer severas restricciones a las importaciones, promulgar leyes sobre contenido local de los productos, control de precios, pesadas disposicio nes laborales, exigencias en el orden al empleo de personal del pas, y leyes y medi das impositivas adversas. En algunos casos, los elevados impuestos aduaneros y las restricciones suelen inducir a las compaas a establecer plantas elaboradoras aunque a veces no sea ello conveniente para las operaciones a largo plazo. Por el contrario, los gobiernos fomentan a menudo las inversiones extranjeras mediante crdito de bajo costo, concesiones impositivas y otros alicientes. Una compaa tiene que ponderar la vulnerabilidad de las inversiones frente a los cambios polticos y gubernamentales, as como la aparicin del nacionalismo en diversos pases. El mayor riesgo es la expropiacin de las empresas extranjeras.
M i l l a r d H. P r y o r J r ., ex director de planificacin de la Singer Corporation, seala en un artculo, escrito en 1965, algunos de los riesgos fundamentales prove nientes de la orientacin poltica y la expropiacin y las prdidas de guerra:
E n lo s ltim o s 6 0 a o s , la S in g e r h a te n id o u n a s g a n a n c ia s b ru ta s d e a l re d e d o r d e 6 7 0 m illo n e s d e d la re s p o r s u s o p e ra c io n e s e n el e x tra n je ro. P e ro e n e s e m is m o la p s o s u s b ie n e s to ta le s fu e ro n c o n fis c a d o s , n a c io n a liz a d o s o d e s tru id o s p o r a c c io n e s d e g u e rra e n 3 9 p a s e s , a s c e n d ie n d o la s p rd id a s a un v a lo r n o m in a l d e m s d e 1 4 5 m illo n e s d e d la re s , c o n un v a lo r re a l y m e rc a n til m u c h o m a y o r. A d e m s e n e s a c ifra n o s e in c lu y e n m u c h a s p rd id a s p o r tu m u lto s y c o n m o c io n e s c iv ile s . Las empresas deben investigar la competencia existente en los principales mer cados como marco de referencia obligada, a fin de establecer sus estrategias. Para apreciar el anlisis de la competencia en muchos pases y reas del mun do, existen muchas dificultades; pese a ello se puede disponer de diversos enfoques, entre otros, las encuestas de consumidores, agentes, distribucin y organizacin de ventas, as como el examen de estadsticas publicadas y la informacin dispersa en revistas especializadas, peridicos, comerciales y diarios. El anlisis compelilivo que realiza la compaa multinacional depende de la ndole de sus actividades en lo s d is tin to s pases, de las clases de p ro d u c io s , de la amplitud de sus ln e a s t lr produccin, de la aplicacin final de e llo s , tic la etapa de desarrollo de los negocios de la compaa y de muchos oros ndoles
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Ante todo, la valoracin competitiva investiga la estructura industrial, tecnol gica y competitiva de los mercados por pases o regiones. Algunos interrogantes per tinentes a este respecto son: Qu caractersticas destacadas presenta la industria de Ii regin? Qu magnitud, alcances y lneas de productos principales posee? Qu aumento de su produccin registra en los ltimos aos? Cules son los principales factores determinantes de la produccin? Qu tendencias se observan en importacio nes y exportaciones, en produccin y consumo industrial?, etctera. Completados los exmenes gerenciales y competitivos, as como el anlisis ambiental, la compaa pasa a determinar los objetivos concretos de las filiales na cionales y extranjeras, de las divisiones de la empresa en su totalidad. Esas metas se lormularn dentro del marco de los principios, propsitos y grandes objetivos sub yacentes en las operaciones de la empresa. Todo ello ha de tener carcter tanto cua litativo como cuantitativo. Debe inducir a las gerencias de las filiales y a las divisio nes del mundo entero, a que amplen sus horizontes y redoblen sus esfuerzos. La fijacin de metas para la compaa y sus principales unidades pueden ser vir para que la firma eleve el plano de sus negocios en el mundo entero y aumente m iN ganancias. Esto puede ser una manera de llenar la brecha de la planificacin, entre ln que la compaa lograra con sus directivas actuales y la continuidad de los compiomisos recientes, y lo que deseara obtener mediante la introduccin de ciertos t omitios en la direccin y un mayor esfuerzo gerencial. ll establecimiento de metas concretas puede ser un proceso de etapas mltiples ipii' leipiieia la fijacin preliminar de metas particulares de cada filial nacional, divinlin y i asa matriz. Despus, las gerencias de todas las unidades entablan discusioM i'N v iiegiii uniones para ponerse de acuerdo. El establecimiento final de las metas t*tpti lili m u i|iii/ii no se logre hasta que la gerencia considere otras estrategias posi ble y detennine las que deban aplicarse en el mbito internacional.
5,7. CONCLUSION
I ,a estrategia es accin planeada en respuesta o en anticipacin a los cambios o asiiinados en el medio ambiente, sus consumidores y sus competidores. lint re los factores a considerar se incluyen: 1 . Propsito.
2. 3. Iniciativa. Flexibilidad.

4. Concentracin. 5. Economa.
6
157
. Maniobra.
7. Sorpresa.
8
. Explotacin.
9. Seguridad. 10. Sencillez. 11. Unidad. 12. Moral. El empresario emprendedor se propone identificar y explotar las oportunidades. El enfoque estratgico consiste en plantearse tres preguntas fundamentales: Dnde estamos? A dnde queremos ir? Cmo llegar all? En el siglo que finaliza ha surgido una tendencia hacia la internacionalizacin de los negocios y han surgido grandes grupos empresarios con orientacin multinacional. Estas empresas poseen una perspectiva gerencial mundial en cuanto a inversio nes, comercializacin, produccin, finanzas y otros aspectos econmicos en que apli can el enfoque estratgico a travs de las fronteras nacionales. Con relacin a su estructura orgnica, estas compaas fusionan y combinan tres criterios de diseo: geogrfico, por productos y funcional, lo que da origen a una estructura orgnica mundial por reas geogrficas, lneas de productos, funciones o una combinacin de stos. La planificacin estratgica de la compaa multinacional es sumamente com pleja, lo que se desprende en parte, de los siguientes aspectos: a) La compaa multinacional confronta una multiplicidad de ambientes pol ticos, econmicos, legales, sociales y culturales, as como distinta celeridad en los cambios. b) Existen complejas interacciones entre la firma multinacional y los ambien tes nacionales. c) Lu distancia geognllint, las diferencias culturales y nacionales y las varia ciones en las pnU l l t u n comen iales entre otras cuestiones hacen que las eo
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municaciones entre la sede central y las organizaciones del exterior resul ten complicadas. d) El grado de informacin relevante de orden econmico, de comercializacin y de planificacin vara mucho de unos pases a otros en cuanto a disponi bilidad, profundidad y contabilidad. e) l.il anlisis de la competencia actual y futura puede resultar ms difcil de emprender en varios pases por las diferencias existentes entre ellos en lo concerniente a estructura industrial y prcticas comerciales. D I ,a compaa multinacional no slo tiene que desenvolverse entre distintos ambientes econmicos nacionales sino tambin con organizaciones regio nales que van adquiriendo diversos grados de integracin econmica, con las Naciones Unidas y con organizaciones internacionales especializadas.
I ,us empresas suelen proyectar tres formas de planificacin: a largo plazo, a mediano plazo y a corto plazo. I.a planificacin estratgica, de largo plazo por definicin, tiene como uno de aspectos ms importantes la fijacin de objetivos.
Ion
I,a y,ciencia establece sus metas sobre una base cualitativa y cuantitativa para Iiin filiales nacionales, las divisiones y toda la empresa. Las metas son interdependienIrt y sirven de marco de referencia para determinar las estrategias internacionales.
1 ,os grandes objetivos enuncian las miras y aspiraciones de la compaa durante el pe iodo de planificacin estratgica. Los objetivos, en este punto, deben fijarse en U'i minos relativamente elsticos, no especficamente cuantitativos. Por otra parte, los objetivos especficos, muchas veces denominados metas se formulan en trminos cimnliliitivos o mediante precisiones de otra ndole en orden a ganancias, ventas, pro ductividad, reduccin de costos, investigacin, aumento de productos, personal, et ctera, para toda la empresa y sus filiales.
lin otro orden, el examen gerencial, es un buen punto de partida para la planilieacin estratgica. Consiste en la valoracin interna de las polticas, los programas principales y la eficacia de las gerencias de las filiales extranjeras, las divisiones prin cipales y la compaa en general.
1 ,as empresas se plantean tres incgnitas en su estudio de los ambientes inter nacionales:
a) qu factores analizar y qu importancia atribuir a cada uno; b) en que pases o regiones conviene insistir ms; c) cmo obtener informacin cuantitativa y cualitativa fidedigna, cmo inves tigarla y cmo hacer proyecciones para el futuro.
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CAP. 5 EL ENFOQUE ESTRATEGICO GLOBAL
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a p it u l o
FoRM ALIZACIO N E INNOVACION

por
Jo r g e W
a s h in g t o n
B a r r ie n t o s
La competencia (aptitud + idoneidad) no se determina slo por lo que las personas saben o entienden, sino tambin por lo que pueden hacer (capacidades) o lo que tienen el valor y voluntad de hacer y lo que son
(personalidad + actitud).
SWIERINGA y WlERDSMA
L a organizacin que aprende
6,1. INTRODUCCION
La formalizacin es la manera en que las organizaciones prescriben el compor tamiento de los individuos que se desempean en ella. Algunos autores la presentan como la coercin del libre albedro, mediante la imposicin de determinadas reglas o formas de llevar a cabo una accin. Esta nocin de ajustar el comportamiento de los individuos a ciertas reglas con frecuencia ha sido relacionada con la aceptacin implcita del ser humano a vivir en sociedad. La formalizacin (as expuesta) resulta ser el producto del avance del g nero humano que se desarrolla a travs de la concatenacin coherente de los recur sos y de los procesos de transformacin. Aplicada a la organizacin, la formalizacin aparece cuando la institucin debe prepararse para la eficiencia. Al reflexionar sobre los mayores desafos que una or ganizacin puede atravesar, naturalmente surge pensar en el tamao de la institucin; as, en la pequea organizacin los dos mayores desafos (circunstancias riesgosas) que le pueden suceder son, por un lado, su viabilidad econmica y, por el otro, en frentarse a un xito demasiado veloz como para poder manejarlo. En el otro extremo, la gran institucin madura y formalizada, que utiliza las ventajas de la especializacin producto de las economas de escala o de la alta profesionalizacin le ser riesgoso todo lo que comprometa su viabilidad econ mica o el cambio repentino (y profundo) de las condiciones de su entorno. Este captulo abordar esta temtica desde el planteo de la formalizacin y la necesidad de utilizar nuevas maneras de hacer las mismas cosas que normalmente se hacen en esas condiciones; a su vez, no pretende ser prescriptivo, sino un ensayo introductorio exploratorio.
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6,1.1. LOS SUPUESTOS DE ESTE CAPITULO

A fin de centrarnos en la cuestin medular, recurriremos a algunos supuestos para evitar desviarnos hacia temas que se alejan del propsito definido, aunque pu diesen resultar atractivos. a) Usaremos indistintamente los trminos organizacin prescriptiva, siste mas burocrticos o simplemente burocracia para referirnos a una insti tucin madura, altamente formalizada (casi en extremo) que se desenvuel ve en un ambiente estable y predecible. Estos trminos sern usados como opuestos de organizacin emprendedora y orgnica. b) Existencia de una economa competitiva dentro de un mercado imperfecto, liste supuesto nos permite introducir la necesidad de la supervivencia que depende en gran medida de la habilidad de la institucin para interpretar las nnevas exigencias que le impone su realidad. c) La rentabilidad existe y est dada. Recurrimos a este supuesto para evitar introducir temas relacionados con marketing e innovacin. d) lis posible la transformacin. Los recursos (humanos, econmicos, tecno lgicos, etc.) para transformar la organizacin no estn restringidos. e) Durante el proceso de transformacin la eficiencia se resiente, pero el mer cado tolera los desajustes que la produccin puede presentar. I') Utilizaremos indistintamente las expresiones hombre comn, el comn ilc la gente para suponer la existencia de un ser que puede guiarse entera mente por el sentido comn.
6,1,2. EL CAMINO POR RECORRER

lie m o s senidado que la o rm a liz a c i n su m ada al cre cim iento rp id o para la (ii j'iiiii/m 'i ii pequea y la o rm aliza ci n excesiva para la org an izacin m adura son M unicione , n de*(iliimle>i lin umitas, deberemos analizar cm o incorporar (o mantener) Ion
v ii Ium1* <|t!('
pe m itin mi crecer a la organizacin.
I iiiim imcmm el e th ido d e l arte que le permite a una organizacin crecer evi tando Ion cimiii**! t nmiiin,,t d r la I n i nializacin excesiva, desproporcionada, la prdi da de ii llexibllldtlt! y lii <iipm idml innovadora. Tambin estudiaremos cmo pueden (iveiiluimw Ihr olgrtnl/Ht ImicM en el inreno del cambio, qu deben buscar y cmo delien Im m ln,
CAP. 6 - FORMALIZACION E INNOVACION
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Claramente se trata de un dilema en el que hay que optar entre la eficiencia de los sistemas burocrticos orientados a la eficacia institucional y la innovacin de las organizaciones emprendedoras y orgnicas.
Organizacin p re scrip tiv a
Organizacin
Grfico 6,1. El tamao y la formalizacin: la problemtica a la que se orienta este trabajo. La formalizacin aparece naturalmente cuando las organizaciones crecen, sea por estilo de gestin o por condiciones de su entorno; algunas instituciones desarro llan caractersticas extremas, perdiendo flexibilidad. Las sucesivas generaciones de dirigentes que la organizacin pone al frente crean condiciones para la distorsin de la formalizacin; nos concentraremos en dos aspectos que se desarrollan en las em presas comerciales: por un lado, la evolucin del tamao, y por el otro, el manejo de la formalizacin. Cules son, entonces, las lneas de trabajo que conducen este escrito. Palabras autorizadas dentro de la administracin han encontrado evidencia abundante sobre qu hacen determinadas organizaciones para mantenerse simples evitando el tedio de la formalizacin. Veamos: Si el problema deviene del tamao, entonces por qu crecer o, mejor aun, por que no crecer inteligentemente, evitando las trampas del crecimiento. Si la otra cara de la moneda es la excesiva formalizacin, entonces por qu no reducirla o, ms ra dical aun, por qu no eliminarla.
6,2. POR g V E SURGE L A FO RM ALIZACION
En un sentido instrum ental, organizar es establecer reglas de funcion am ie nto , es distribuir recursos tic un intuid particular, persiguiendo un objetivo determ inado. Eii jul ms puro sentido n in e e p lim l, orjimi/.ar es distribuir de una manera particular, a veces caprichosa, iilguiiaN H ciiienlim de la realidad institucional.
168
A ll donde existan in d iv id u o s que definan la m anera de hacer algo, estaremos
en presencia de una org anizacin; cuando los recursos se distribuyan de acuerdo con
n o rm a s
bsicas ms o m enos permanentes en el tiem po, aparecern las reglas de distride los recursos.
Iiik
ii
listaremos en presencia de la formalizacin, cuando la distribucin de recursos se traduzca en:

i) cursos de accin concretos; h) reglas de distribucin que se disem inen a lo largo de la institucin;
c ) se establezcan expectativas de comportamiento. lin relacin con el tema, J a y G a l b r a it h (') en su obra Planificacin de las orHtuiizttciones introduce la siguiente hiptesis de trabajo: ...m ie n tra s m s g ra n d e s e a la n c e rtid u m b re s o b re la ta re a , m s g ra n d e s e r la c a n tid a d d e in fo rm a c i n q u e d e b e r s e r p ro c e s a d a p o r lo s re s p o n s a b le s d e to m a r d e c is io n e s d u ra n te la e je c u c i n . As, la jerarqua espera que quienes trabajan bajo su responsabilidad tengan un comportamiento determinado; a su vez, la institucin tambin tiene expectativas de In jerarqua, constituyendo una cadena de formalizacin del comportamiento. lista cadena de formalizacin surge porque cada empleado en el inicio de la ory.iiiii/,acin, recibe una rutina de trabajo. Al principio, con la aprobacin de su jefe establece cmo debe ser llevado adelante, pero no pasar mucho tiempo hasta que se le presente una situacin novedosa (excepcin) y nuevamente deber consultar al jefe. Si estas excepciones se transformaran en rutina, la organizacin debera bus car mui I'm nin de responder ms econmica que la consulta constante al jefe, as, la jerarqua establecer un curso de accin conforme a las normas bsicas de compor tamiento. C o m o es de esperar, algunas veces las normas no son comunicadas a los emplemliiN v i'Mim niiIu se guan por el grado de aprobacin que tiene su conducta, su tiiilmjn, n piiitli de la respuesta que le inspira esto a su jefe.
.Iav ( I ai
ClilllS.
m m a iii !. sostiene
que la je ra rq u a de leg a decisin rutinaria, usualmen-
Ir mdium' piu g i ninas de accin, estableciendo rutinas de trabajo verbales y/o es-
(1) (Im
A n ^ rli'N , I ' m
iiu m im
I , lit filiim/h in hu ih' ln\ oiitm iiziidones, Fondo Educativo Interamericano, Los
169
E l excelente relato de J oop S w i e r i n g a y A n d r e W i e r d s m a (2) constituye una in tro d u ccin d idc tica de c m o se presenta la fo rm a liza c i n en un m o d e lo de tres etapas.
L a e m p re s a e n la fa s e in ic ia l: e n la b a s e d e to d a e m p re s a e s t su fu n d a d o r [...]. C o n b a s e en la s e x ig e n c ia s d e l tra b a jo , p o r u n a p a rte , y e n la s c a p a c id a d e s d e lo s e m p le a d o s , p o r la o tra , la s ta re a s s e d iv id e n d e c o m n a c u e rd o . En e s te c o n te x to , la ta re a d e te rm in a q u d e b e h a c e rs e , la h a b ilid a d , q u i n d e b e h a c e rlo , y el fu n d a d o r, c m o lle v a rlo a c a b o y, en p a rtic u la r, c m o s e d e b e c o o p e ra r [...]. D e e s ta m a n e ra se s u s c ita c ie rto g ra d o d e h o m o g e n e id a d y p re d e c ib ilid a d e n la c o n d u c ta d e l p e rs o n a l, q u e s e b a s a e n la s e x ig e n c ia s d e l tra b a jo y la s id e a s d e l fu n d a d o r. U n a v e z q u e lo s m ie m b ro s d e l p e rs o n a l h a n c a p ta d o la s o p in io n e s , lo s v a lo re s y la s p re fe re n c ia s d e l fu n d a d o r, su c o n d u c ta y a no se g u a s lo p o r su p ro p io c rite rio , s in o ta m b i n p o r lo q u e p ie n s a n q u e se e s p e ra d e e llo s . L a e m p re s a e n c re c im ie n to : al tra n s c u rrir el tie m p o , la e m p re s a c o m e n z a r a c re c e r. L a in e v ita b le e x p a n s i n y lo s c a m b io s d e p e rs o n a l d e m a n e ra g ra d u a l h a r n s u rg ir d ife re n c ia s e n tre lo s re c i n lle g a d o s y lo s v e te ra n o s . L a d ife re n c ia p rin c ip a l c o n s is te en q u e el p e rs o n a l o rig in a l c o n o c e c u le s s o n lo s m o tiv o s , d e a s y p re fe re n c ia s d e l fu n d a d o r q u e s u s te n ta n la s re g la s [...]. E n p rim e ra in s ta n c ia e llo s (lo s re c i n lle g a d o s ) c a p ta n el ju e g o al c o p ia r a lo s v e te ra n o s ; e n s e g u n d a , al re c ib ir u n a re p rim e n d a si lo ju e g a n m a l [...] al c o n tin u a r el c re c im ie n to , el fu n d a d o r se h a c e d e un a s is te n te ]...] su fu n c i n c o n s is te e n h a c e rs e c a rg o d e l tra b a jo d e p re p a ra c i n d e p ro p u e s ta s , q u e s e lle v a m s tie m p o , p a ra q u e el je fe p u e d a c o n c e n tra r s e e n la to m a d e d e c is io n e s . L a fre c u e n c ia c o n la q u e se c o n s u lta a l je fe se re d u c e d e b id o al d e s a rro llo d e re g la s y p ro c e d im ie n to s p o r p a rte d e lo s d e p a rta m e n to s . A tra v s d e e s ta s re g la s y p ro c e d im ie n to s s e fo rm a liz a el m a n e jo d e l tra b a jo . C o n fo rm e la e m p re s a c o n tin a c re c ie n d o , el fu n d a d o r s e v e o b lig a d o a d e le g a r la fu n c i n d e c o o rd in a c i n en o tro s m ie m b ro s d e l p e rs o n a l, lo c u a l c o n d u c e a la fo rm a c i n d e la s g e re n c ia s m e d ia s , S e fo rm a e n to n c e s la e s tru c tu ra o rg a n iz a c io n a l, d e n tro d e la c u a l s e d e te rm in a n a u to rid a d e s , re s p o n s a b ilid a d e s , y s e e s ta b le c e n ln e a s d e a u to rid a d [...] s u rg e n lo s s is te m a s g e re n c ia le s . L a in flu e n c ia d e l fu n d a d o r s e lim ita d e m a n e ra c re c ie n te a la e lite , c u y o s m ie m b ro s s e c o n v ie rte n e n lo s p o rta d o re s d e la s o p i n io n e s , lo s v a lo re s , y la s n o rm a s . A s se d e s a rro lla la c u ltu ra d e la e m p re s a .
( 2 ) S w i i k i n i i a , ,l
W n m u .iM A
A ,l
ii
nixwifatcitm que aprende, Adilison
Wesley llu-miiim'ili'iinii,
Wirininglon, I1 )').**,
170
L a e m p re s a e s ta b le c id a : al fu n d a d o r lo s u c e d e un g e re n te . L a e m p re s a h a c e s u y a s to d a s la s c a ra c te rs tic a s d e u n a b u ro c ra c ia : la e s tra tific a c i n je r rq u ic a , lo s d e p a rta m e n to s in flu y e n te s , la e s ta n d a riz a c i n d e n o rm a s tJo e n tra d a y s a lid a , la c a p a c id a d d e la g e n te y lo s p ro c e s o s d e tra b a jo . La e s tru c tu ra , lo s s is te m a s y la e s tra te g ia c o n tro la n , e n un g ra d o a u n m a y o r, el c o m p o rta m ie n to o rg a n iz a c io n a l d e lo s e m p le a d o s . l a in flu e n c ia d e l fu n d a d o r, tra n s m itid a a tra v s d e l e le m e n to c u ltu ra l, a h o ra t.lo se c o n o c e m e d ia n te h is to ria s y a n c d o ta s q u e se han id o c o n v irtie n d o on m ito s [...] el c u rs o d e l ju e g o n o lo d e te rm in a u n a s o la p e rs o n a [...] el |u o g o c o m ie n z a a te n e r d in m ic a p ro p ia . E s te y s u s re g la s s e c o n v ie rte n on el re s u lta d o d e c o m p le jo s p ro c e s o s d e in te ra c c i n , im p lc ito s y e x p l c ito s , y e n tre d is tin ta s p e rs o n a s , c a d a u n a d e la s c u a le s tie n e s u s p ro p io s p rin c ip io s y o p in io n e s re s p e c to al h e c h o d e tra b a ja r ju n to s [...]. C u a n to m s c o m p le ja s s o n las re g la s y m e n o s tra n s p a re n te su fo rm a c i n , m s d ifc il es c a m b ia rla s . T a m b i n s e h a c e m s d ifc il c a m b ia r el c o m p o r ta m ie n to o rg a n iz a c io n a l [...].
I.ii evolucin en el tratamiento de la formalizacin y la innovacin en las dis tintas dupas ile la evolucin empresarial pueden ser sintetizadas como se aprecia en el siguiente cuadro:
Emprendimiento
Crecimiento
La influencia del fundador se reduce al cuerpo gerencial. Existe una separacin entre la propiedad (fundador) y la gestin (gerentes) Focalizada hacia los gerentes y limitada a los aspectos centrales del negocio
Consolidacin prescriptiva
lrmtoncln y tjoMtln dol fundador
Protagonismo absoluto
Se preserva el espritu del fundador a travs de la cultura, si esta es fuerte
Influencio dol fundador
Fumlwmnlul y oxtonsiva ii I i i i I ii ln 0i()nnl/ncn
Crisis de la sucesin. Conflicto entre la familia (corazn) y los gerentes (razn)
Pnrndlgmn ds lo goitln Proscripcin (Inl comporlnmltml Dlvliln del iilin|i) y coordlnunln
(IniHiiiiltiMilniilii por Impulsos
Gestin estructural
Gestin profesional Por formalizacin de la estructura y de los premios y castigos Por especializacin
(Imilmll/m.lilii Inicia ni ItiniIrtiN
Por especializacin y formalizacin
l'm liHjiiilwm
Por conveniencia econmica Orgnica y algo elaborada n partir del surgimiento do la autoridad
Eitruotum
UtmitollINflN, iitgrtlHi.n
y fititH Hlrttiiiiniln
Burocrtica y elaborada
CAP. 6 -
FO fM ALIZACION E INNOVACION
171
Estructura
Tamao
Centralizada, orgnica y poco elaborada Pequea
Orgnica y algo elaborada a partir del surgimiento de la autoridad Mediana, grande Formacin de los valores centrales del negocio, historias, tabes y normas, y de la comunicacin El surgimiento de la funcionalidad le restringe la capacidad de innovacin
Burocrtica y elaborada
Grande Aparicin de los ritos, rituales, ceremonias, mitos, hroes
Cultura
Limitada a ancdotas y creencias
Innovacin
Alta e inspirada en la habilidad del fundador
Restringida a las reas de diseo o altas esferas
Segn H e n r y M i n t z b e r g , la formalizacin se hace presente cuando es necesa ria, y esto se da cuando se vuelve ms eficiente que la innovacin, cuando es mejor tener alguna decisin preestablecida en lugar de ir innovando a cada paso para resolver un problema. La formalizacin, tpicamente, estandariza el producto de un trabajo, las habi lidades que se requieren para un determinado puesto, la manera particular en que se debe hacer un trabajo descomponindolo en tareas, factorizando paso a paso hasta tener una cadena de operaciones fcilmente entendible por el comn de la gente. Conceptualmente, la relacin que existe entre la variable formalizacin y las variables edad y tamao responde a la siguiente hiptesis.
E d ad y ta m a o Tal se iluslia, lu roniuili/iiciim e s l l'ueilemcnle relacionada con el m vim ii-ii iisprilti t|U t* piimtiemos a cubrir en el sguicnle iip n r lm lo
lo in s liliK 'io im l,
172
6,2,1. EL CRECIMIENTO Y LA MADUREZ

Resulta ser, que el crecimiento est asociado con la aparicin de la formaliza r o n de la institucin; entonces, podemos afirmar que no es posible crecer en una economa competitiva sin: a) formalizar la institucin; b) distribuir roles y asignar trabajos. lil surgimiento de la jerarqua por la delegacin de tareas y decisiones sienta las liases para la formalizacin; del mismo modo, H e n r y M i n t z b e r g (3 ) expresa que el proceso de divisin (factorizacin) en unidades genera dos desafos en la coordi nacin institucional: I ,a coordinacin intraunidad basada en la funcionalidad y especializacin de la unidad produce ventajas en cada una de ellas. Ia interunidad donde el desafo est presentado por la convivencia entre la comunidad de unidades con la que interacta, el desafo implica armoni zar su funcionamiento, requiriendo recursos para la coordinacin.
6,2,2. EL ESPIRITU EMPRENDEDOR Y LA BUSQUEDA DE LA EFICACIA

Parafraseando a H e n r y M i n t z b e r g , podemos concluir que el tamao de la ins titucin incide directamente en la forma en que se estructuran las organizaciones, esta conclusin se deriva de la lgica humana del aprendizaje, donde es esperable que el cuerpo gerencial de la institucin forme su experiencia sobre aciertos y errores; co rrigiendo paulatinamente la estructura. Por otro lado, la experiencia no slo conducir indefectiblemente a la formali/ai in, existen (por cierto) muchas organizaciones que tienen acotado su tamao por disposicin de recursos y/o por capacidad de gerenciamiento. Aun cuando no hemos tenido acceso a estudios empricos (4 ), podemos inferir que las PyMEs mchas ve ces encuentran limitadas sus oportunidades de crecimiento y su grado de formaliza-
(.() Mintzberg, H., D is e o
d e o rg a n iz a c io n e s e fic ie n te s , E l Ateneo, Buenos Aires, 1989.
(i) ti concreto, In buso pnrn esta afirmacin la constituye el trabajo de investigacin llevado adeliialc |hii lu Orttedra IV de iislnirliiniN y Procedimientos de las Organizaciones (ahora Sistemas Adminis(ijiltvos, l W ) ilc la l!iiitillnd ilt* ('leudan licunmicas de la Universidad de Buenos Aires (F C E -U B A ), i*ii i'l mineo ilcl 1k O IN C (l'inuMinui di' Invi'Nligiii'i'm en las Ctedras).
173
cin, lo que parece depender fundamentalmente del estilo que asuma su cuerpo gerencial con independencia de la antigedad de la institucin y de las condiciones en que se desarrolle su negocio. Por su parte, y en relacin con la etapa emprendedora de las instituciones, D (5 ) sostiene que:
a v id
K. H
u rst
El nfasis en estas organizaciones est en el aprendizaje de todo tipo: apren der a dominar tecnologas recalcitrantes, aprender a responder a necesidades diver gentes de los clientes, aprender a desarrollar fuentes de capital requeridas por los nuevos negocios, y as sucesivamente. Este aprendizaje suele ser a prueba y error, y los errores en un clima que no perdona suelen ser fatales. La no estructura de la organizacin inicial comienza a dejar lugar a la formalizacin por la especializacin y luego a la formalizacin mediante la estructura je rrquica. Para D a v i d H u r s t la heurstica de la etapa emprendedora prontamente de viene en los desafos de la supervivencia, aquellas instituciones que superan este obstculo trasladarn su nfasis del aprendizaje por prueba y error al desarrollo de rutinas y ms tarde a la repeticin y mejora de esas rutinas. La supervivencia aparece a partir de la seleccin natural de las organizaciones, aquellas que aciertan con la combinacin podrn crecer y mantenerse, pero paulati namente la institucin pasar de enfocarse en el aprendizaje hacia la bsqueda de la eficiencia; esta direccin llevar a la organizacin a la madurez que se consolidar cuando pueda mejorar sus mtodos de trabajo para el ahorro de recursos. Merece una consideracin especial el tipo de negocio que lleve adelante la ins titucin, dado que segn la evidencia recogida, es de esperar una mayor formaliza cin (con nfasis en las reglas) en la mediana empresa metalrgica y no tanto en la mediana organizacin de servicios. Finalmente slo resta decir que, al margen de la aparicin de la formalizacin, tambin se presenta la evolucin del componente administrativo a partir de la incor poracin de profesionales en la gestin; ellos traen consigo un bagaje de conocimiento tcnico formalizado, esta capacitacin externa constituye un sustituto de la formali zacin; y no pasar mucho tiempo hasta que estos nuevos integrantes comiencen a distribuir reglas para sus colaboradores.
"
(5 ) I Iiik st,
O.K.. ( rl.Hn
(6
H p i i o w i liU i
<
'timo enfrentar e l desafo /le
n iin h ln
t> n
la i n i i n l r u r l o
nes,
Tt'im is (iu p o H illlm litl, llm>mw A lli n, l'W I, prtji M>.
174
6,3. LO S S IST E M A S SO CIA LES PRESCRIPTIVOS
6,3,1. EL CRECIMIENTO Y LAS NORMAS CONDUCEN NATURALMENTE A LA BUROCRACIA

Aun a riesgo de pecar de simplistas, se vuelve necesario diferenciar la acepcin Icrnicn del trmino burocracia de la acepcin peyorativa (6 ) que el comn de la grille le asigna. Entendemos como burocracia a un modelo de organizacin de insti tuciones con determinadas caractersticas particulares, cuya concepcin apunta a un drill de pureza, y no de perfeccin. B ushe y S hani (7 ), al definir burocracia, presenI.iii lennos parmetros bsicos:
ii)
Control centralizado: las organizaciones prescriptivas, recurren en la m a

yora de los casos a la centralizacin co m o una caracterstica de su sistema de control; esto fom e nta la estandarizacin de los productos y de los pro cesos de trabajo al establecer en un punto determ inado de la org anizacin la forma de trabajar de otros. Busilis y S h an i d e fin en el o b je tiv o del control ce ntralizado al decir que ...lleva a lograr un desem peo repetible y una eficacia determ inada .
I.a centralizacin en s es una forma de coordinar, donde el trabajo est de finido y es poco probable que se modifique, y donde toda excepcin en el tratamiento debe ser consultada a la jerarqua (centralizacin). Cuanto ma yor sea la importancia de la excepcin, tanto ms alta ser la jerarqua a re currir. No obstante las ventajas que en tiempos de crisis puede presentar las insti tuciones centralizadas, una desventaja que se da es la rpida acumulacin de niveles jerrquicos producto de la capacidad limitada en el tratamiento de informacin que tiene el ser humano comn.
h)
Kspecializacin de la tarea y responsabilidad: la especializacin resulta de

d iv id ir el trabajo en unidades com prensibles, tal que el co m n de la gente lo pueda llevar adelante sin un a capacitacin adicional im portante.
((>) Comisz I'iii.A o d e fin 1 a esla ace p ci n c o m o b u ro p a to lo g a , a cla ra n d o q u e esta d e s v ia c i n del in m i n o se produce ru a n d o u n o polen ein (casi hasta el e x tre m o ) las caracte rsticas de la b u rocra cia , v o l v ie n d o
1is
vcnliijii cu iin iir d iim 'iiliw pun
el
fu n c io n a m ie n to de un n ego cio .
(7 ) llusiu., O .K . y Kam i S h a n i ,
t w iiv t ii f m cu x l x l i'im ix In tiin n l l l i i 1 ,
A
l'd
II , H xtm cturax p a r a le la s de aprendizaje, fo rta le c im ie n to de la A ild is n n W e s le y Ib e roam e rican a, W ilm in u to u , l lW 3 , p.lgs, 7 y
iluten
CAP. 6 - FORMALIZACION E INNOVACION __________________________________________175

La especializacin (8 ) es inversamente proporcional al nivel de la estructu ra jerrquica de una institucin, ello reduce en gran medida el tiempo y gasto de capacitacin necesarios para lograr que la gente haga una contribucin productiva a la organizacin. Los sistemas burocrticos deben equilibrar en forma constante las ventajas y desventajas de la especializacin, recurriendo a las medidas que tpicamen te suelen reducir los efectos no deseados de la especializacin y potencian do los efectos favorables. La formacin de dirigentes, aspecto tan criticado por P eter D rucker, en este tipo de instituciones es crucial; en general, confan las responsabilidades fun cionales a personas que han ocupado puestos en la misma unidad, esto ses ga la percepcin y la accin. c) Estandarizacin interna: los puntos anteriores fortalecen la separacin del diseo del trabajo de su ejecucin, esta divisin vertical de las tareas con duce a la rutina centrada en la realizacin del trabajo. Una organizacin que se basa en la interaccin personal para coordinar el trabajo no constituye un sistema burocrtico. La estandarizacin es un mecanismo de coordinacin ms barato que el ajus te mutuo, cuando existe la posibilidad de economas de escala. d) Agrupamiento funcional: el agrupamiento funcional resulta, a su vez, de la especializacin; cuando una organizacin realiza una especializacin, nece sariamente debe confiar la coordinacin a una persona que maneje el cono cimiento que se est especializando, lo cual conduce al agrupamiento fun cional. Ya que de burocracias hablamos, ellas son tpicamente funcionales en su dis tribucin de recursos. Esto conduce a una economa de escala en la que otras unidades pueden utilizar parte del tiempo de los especialistas. Un punto especialmente fuerte de la conveniencia de los sistemas burocrticos es que ayudan al desarrollo de destrezas en el ncleo operativo. Adems, el agrupamiento funcional requiere condiciones particulares del entor no y suele incrementar en algunas ocasiones las caractersticas no deseables de los sistemas burocrticos; dada su importancia, profundizaremos sobre el particular a continuacin.
(K) lin il Nciiliilo vcilU'Hl, Im I i mil Iti

i'ic n lc x
IIi nkv Mint/,bi:i<( oh D iw tlo < /< oiîinl.uirloHi'x i'li
176
6,3,2. LA FUNCIONALIDAD Y EL DILEMA DE LA COORDINACION

I s probable que no haya conocimiento ms difundido y aplicado en el mundo le los negocios que la organizacin mediana que confa en la estructura funcional la distribucin de sus recursos. Ii 1 1 1< D r u c k e r (9 ), al presentar la funcionalidad como una de las formas de otgani/.nrsc, pondera la gran ventaja de la claridad que tienen este tipo de empresas, la comprensin de la tarea propia y la estabilidad que tiene el trabajo. La claridad entendida como el conocimiento de los cursos de accin dentro de la institucin; la tpica estructura funcional (finanzas, comercializacin, produccin) puede discrimi nar rpidamente a qu rbita pertenece cada tema o dnde se debera resolver un problema determinado. I ,a comprensin de la tarea est relacionada con la claridad, al confiar esta or ganizacin al desarrollo de especialistas, entonces, la generacin de destrezas prove niente de la especializacin logra que cada integrante conozca con cierto grado de exactitud lo que la institucin espera de su trabajo. I ,a estabilidad es tambin otra caracterstica, dado que el trabajo rara vez cam ina; las incumbencias, las tareas y los mtodos de trabajo slo evolucionan, pero no cambian en esencia. No obstante, P eter D rucker seala que tiene peligrosas desvn talas, entre ellas la dificultad de comprender la tarea del conjunto de la institucin, asimismo, ofrece resistencia a la adaptacin, no prepara a la gente para el futuro, no la instruye ni la pone a prueba. De estas falencias, particularmente nos interesa la dificultad en la percepcin de la tarea en conjunto por parte de sus integrantes, la cual est sesgada por la visin "local de cada rea funcional, que suele resultar en la preferencia del bien particulai por sobre el inters general. Esta falencia genera recelos cuando por necesidad del negocio una de las reas funcionales debe cambiar o, peor aun, reducirse; a partir de esta situacin y dada la sofisticacin que los mtodos de trabajo (producto de la especializacin) suelen alcanzar; la institucin se vuelve poco permeable a los cambios, rn especial cuando ha alcanzado un tamao considerable, por lo que:
l.a capacidad de adaptacin de la organizacin funcional parece ser inversanii'iilc proporcional a su tamao (o complejidad).
(')) IV ihii, I >m11HUH, I ii tit'feiii hi: hi/riiy ri'xptiiistihilidades > >prcticas, 1 1 1 Ateneo, Buenos Aires,
l'W .
177
P eter D rucker refuerza su tono crtico y se vuelve categrico cuando senten cia ( l0):
En s u s m e jo re s e x p re s io n e s , la o rg a n iz a c i n fu n c io n a l tra b a ja c o n s u m a e c o n o m a . M u y p o c a s p e rs o n a s en la c s p id e n e c e s ita n c o n s a g ra r m u c h o tie m p o a m a n te n e r el fu n c io n a m ie n to d e la o rg a n iz a c i n ; e s d e c ir, a o r g a n iz a r , c o m u n ic a rs e , c o o rd in a r , e tc . El re s to p u e d e d e d ic a rs e a su tra b a jo . P e ro e n su p e o r e x p re s i n , q u e e s b a s ta n te c o m n , la o rg a n iz a c i n fu n c io n a l e s s u m a m e n te a n tie c o n m ic a . T a n p ro n to s e a p ro x im a s i q u ie ra s e a a un g ra d o m o d e s to d e ta m a o o c o m p le jid a d , a p a re c e n la s fric c io n e s , r p id a m e n te s e c o n v ie rte en u n a o rg a n iz a c i n d e m a le n te n d id o s , d is p u ta s , im p e rio s y c o m p a rtim ie n to s e s ta n c o s . Para P eter D rucker , al tener cada administrador local una fuerte especializacin, termina distorsionando su percepcin de la realidad, luego afirma que cada uno de ellos considera a su rea de gestin como la fundamental en la vida institucional, lo cual se corresponde con la afirmacin de H enry M intzberg respecto de los pro blemas de la coordinacin interunidades. Afirma P eter D rucker : E l a n s ia d e e n g ra n d e c im ie n to d e c a d a fu n c i n e s el p re c io que s e p a g a p o r e l e lo g ia b le d e s e o d e c a d a a d m in is tr a d o r d e e je c u ta r u n b u e n tra b a jo . Y contina, expresando que: ...c o m o e s tru c tu ra d e d e c is i n , la o rg a n iz a c i n fu n c io n a l in c lu s o la q u e e s re la tiv a m e n te p e q u e a e x h ib e u n a la b o r m e d io c re . S e a tie n d e a q u i n tie n e ra z n m s q u e a lo q u e e s v lid o .5
Cmo compensar entonces estos defectos ?

Es necesario responder esta pregunta, dado que existen situaciones donde el funcionalismo es eficiente; intentemos escapar a la crtica facilista y buscar una res puesta, audaz si es necesario, para mejorar los defectos del funcionalismo. En su lugar podemos considerar que una de las ventajas de la estructura fun cional (claridad en el diseo) est relacionada con la simpleza de su funcionamien to, de tal manera que el comn de la gente puede comprenderlo, y sta es la razn por la cual se ha difundido en las PyMEs. Se vuelve de nuestro inters explicitar en qu grado la organizacin estructu rada funcionalmente pierde su flexibilidad y se transforma en una organizacin con excesos burocrticos.
(1 0 ) D uiirK iili, < > l> , i II t*n itulii {')), |iil|'
UW
178
6,3,3. LAS DESVIACIONES PATOLOGICAS DE LA BUROCRACIA

1.a burocracia surgi como un modelo para explicar el funcionamiento de una oij'inii/acin que privilegia la claridad de sus relaciones y la eficacia de sus mtodos de litb\ |o, el olvido de esta pretensin ha dado lugar al surgimiento de crticas simplistas. A la hora de buscar cules son los lmites de la pretendida eficacia que tiene la burocracia, Hushe y S hani ( u ) explican que:
"...a u n c u a n d o la b u ro c ra c ia g o z a d e u n a d o s is s a lu d a b le d e ta le s a trib u io s (c o n tro l c e n tra liz a d o , e s p e c ia liz a c i n d e la ta re a y re s p o n s a b ilid a d , u n n ip a m ie n to fu n c io n a l, e s ta n d a riz a c i n in te rn a ), c o n tin u a r te n ie n d o p ro b le m a s p a ra a p re n d e r y a d a p ta rs e , p o rq u e c a d a a trib u to a y u d a a g a ra n tiz a r un d e s e m p e o p re d e c ib le y re p e tib le , o b s ta c u liz a la m a n e ra d e n p re n d e r, a d a p ta rs e y c a m b ia r.
B iiniii; y S hani enfocan claramente las debilidades respecto de la capacidad de aprendiz,aje, adaptacin y cambio; aunque, en realidad, estos conceptos estn en dileienlcs planos, al necesitar (por definicin) un ambiente estable los sistemas socia les humeral izados slo pueden transformarse mediante el cambio, y para cambiar deben aprender; as, estos conceptos (aprender, adaptarse, cambiar) terminan siendo uno consecuencia de otro. Hiisiii; y S iiani clasifican las carencias de las burocracias de la siguiente manera: algunos de los valores culturales de las organizaciones prescriptivas tienen su lado bueno, pero reducen el valor de las personas para aprender. La conducta humana no slo est controlada por la razn, sino adems por la emocin, y en consecuencia, no es simplemente racional y lgica, aunque sea una hereja admitirlo (1 2 ). Al analizar las caractersticas de las instituciones excelentes, uno encuen tra como aspecto deseable el espritu de experimentacin, lo que hace su poner que uno puede estar de acuerdo con el error que escapa a la lgica ad ministrativa; no obstante, la capacidad de transformacin se relaciona con la habilidad de manejarse bajo fuertes condiciones de riesgo, presin e in-
( 'arreen del valor para aprender,
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i iiii i|iic ii iludir se le m uiililti |nnlllli m un Unjo ito Ibiulos con emociones. La administracin, como conjim lu di> i niiiH Im iriiliiN , Nlieli' iH|i|m |iii el w nlido comn, y la organizacin debe ser un terreno donde y.ulutMr pul lu li lil mtmliilMiililVii iim ii > immiti ch I i - integrada p o r personas. Q uiz la m e jo r forma de esi Iiiiih i*i In vUiiln ile Ion ihMiiii' *> dpi li i|ih' ilclii-nios comprender los comportimi ionios do los miembros i li* lu liiNlllm li'm yn |iu ludo* annuiti wti'n Iiiiiiiiiiov
CAP. 6 -
FORMALIZACION E INNOVACION
179
certidumbre. Para comprender la esencia de esta afirmacin, nada como la siguiente cita a S wieringa y W ierdsma ( B): En u n a o rg a n iz a c i n d o n d e la s e m o c io n e s , la in c e rtid u m b re y lo s c o n flic to s d e b e n e v ita rs e , la a c titu d d e fe n s iv a p u e d e c o n d u c ir a u n a s itu a c i n d o n d e no se e x p re s e n m u c h a s c rtic a s . Carecen de la voluntad para aprender: un prerrequisito para aprender es co rrer riesgos, sealan los autores, lo que nos lleva al argumento que en toda institucin que se concentre en la eficiencia mediante la formalizacin, este tipo de conductas no ser bienvenida. Encontramos aqu dos facetas de la burocracia, la positiva: todos esperamos que al comprar un producto ste funcione (ventajas de la estandarizacin), y la negativa: al trabajar por ajustes sucesivos en la maquinaria burocrti ca, se detectarn ms rpidamente los errores que las iniciativas. Carecen de la habilidad para aprender: los autores sostienen que en las or ganizaciones emprendedoras el aprendizaje se lleva a cabo principalmente a travs del hacer. En las burocracias, pensar, hacer y decidir se distinguen con facilidad. Nuevamente aparecen los comentarios positivos y negativos. Las organiza ciones emprendedoras son tpicamente pequeas, all es natural que el he cho de hacer, pensar y decidir hasta sea ejecutado por una persona, pero las personas, como procesadores de informacin y como hacedores, tenemos lmites. Es justamente sta la razn por la cual las organizaciones al crecer requieren de un sistema jerrquico. Cuanto ms grande sea la institucin, tanto ms separado estarn el hacer, el pensar y el decidir; no obstante (como ya vimos), la organizacin que pre cise reducir cierto efecto nocivo de las burocracias deber crear mecanis mos inteligentes para congeniar el hacer, el pensar y el decidir dentro de un esquema innovador. El punto es que la institucin burocrtica ya ha aprendido y, en general, le res ta poco por aprender; segn S wieringa y W ierdsma : ...lo s p ro b le m a s se s o lu c io n a n a fin a n d o lo s p ro c e d im ie n to s o e n v i n d o lo s al s ig u ie n te n iv e l s u p e rio r. Est claro que la debilidad central de la burocracia es la falta de flexibilidad para adaptarse a los cambios, entonces correspondera focalizarse en lo que le quita esta caracterstica a la Iniinrraeia; cambiar es una condicin necesaria para la super-
( II)
S w il- K IN IA y W l l ' K l i M M . i I/I
ti!
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|)f(.. <K.
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80
|venda, mientras que el aprendizaje es una de las variantes de cambio para la su ri vivencia. I ,os autores (1 4 ) apoyan la posicin de Bushe y Shani al definir que slo cuando ic'llas ya no conducen a la conducta que redunda en los resultados deseados, surge necesidad de aprender en el plano organizacional. Esta afirmacin, correctameninlei prelada, indica que la institucin puede aprender y acumular experiencia a |it 111 de sus propios errores, pero aqu s se puede plantear este interrogante: Puede, la institucin burocrtica, darse cuenta qu debe cambiarl Responder este interrogante nos conducir a estudiar la capacidad de exploraIrtn del enlomo que tenga la institucin, la negativa explicara por qu muchos conlllores tienen Irabajo en este terreno; por el otro lado, creer en la capacidad de perfpi in de los sistemas burocrticos, nos permitira explicar cmo esta forma de or>nl/m ha perdurado en el tiempo. SwmuiNdA y W ierdsma (1 5 ) dejan sentado que no toda burocracia debe cambiarse [que las debilidades slo aparecen cuando se materializa la necesidad u oportunidad cambiar y aprender, veamos: "...I ms b u ro c ra c ia s e st n d e n tro d e un c rc u lo v ic io s o . El p o te n c ia l d e a p re n d iz a je o s b a jo , y a s s e m a n te n d r m ie n tra s n o h a y a p re s i n e x te rn a p a ra c itm b ln r."
I l<1) N w lh M N tlA v WlItNIWMA, It/t
til
i'll m > 1 II |,>), l'rtg. 40.
(IM Swu iitN u iS y WimmttU, op i m u imiu i.M ,| > i)i. < > 4 .
181
RESUMEN DE DESVIACIONES PATOLOGICAS SEGUN LA OPINION DE DIFERENTES AUTORES

Autores
H e n r y M in t z b e r g
Desviaciones
Desplazamiento de los fines a favor de los medios. Estrechamiento de los controles del comportamiento. Suele tender a la excesiva especializacin. Genera resentimientos en las reas operativas.
eter
D r jc k e r
Se centra en el esfuerzo, conduciendo a la perfeccin de los procesos. Se atiende ms a quin tiene razn, mas no a lo que es vlido. Implica una direccin empresaria defectuosa, por estar orientada hacia lo operativo. Tiende a anular la capacidad administrativa de sus miembros. No se adaptan fcilmente, porque no fomentan las crticas. Tienen problemas de aprendizaje. No tienen la necesidad, el valor, la voluntad, ni la habilidad para aprender. No tienen capacidad para adaptarse. No pueden aprender fcilmente ni cambiar.
SWIERINGA y WlERDSMA
u sh e
y S
hani
6,4. QUE PODEM OS APR ENDER DE LA S O RGANIZACIO NES EXCELENTES

6,4,1. FORMALIZACION versus INNOVACION
Para D a v id H urst ( 1 6 ), en la ausencia de rac io n alid ad aparece la creatividad necesaria qu hace surgir la novedad. L a bsqueda por prueba y error se detiene cuan do se encuentra la solucin; el aprendizaje se detiene cuando se encuentra la rutina satisfactoria; la fo rm aliza ci n y la in no v acin se vuelven dos elem entos opuestos de una m ism a escala, tal com o afirm an B ushe y S h a n i :
L a te o ra d e la c o n tin g e n c ia e n el d is e o o rg a n iz a c io n a l a firm a b s ic a m e n te q u e e n un e n to rn o e s ta b le lo m e jo r q u e se p u e d e h a c e r e s o rg a n i z a rs e p a ra la e fic a c ia , y e n un a m b ie n te in c ie rto , o rg a n iz a rs e p a ra la in n o v a c i n ...
182
lin este punto, un gerente a la hora de disear o redisear su organizacin de entre la formalizacin y sus ventajas asociadas o recurrir a esquemas in n o v a d o r e s con sus respectivas ventajas. Sabemos que cada uno de estos extremos r e s p o n d e r a una necesidad particular, y esto bien lo expresa D a v id K. H u r s t , a quien p a r a fr a s e a m o s en el siguiente cuadro:
b e ra o p t a r
Organizacin orientada hacia el aprendizaje y la innovacin

Buscadores de oro. La gente se rene alrededor de alguna oportunidad de negocio no explotada comercialmente. No hay seales o mapas que guen el camino, con frecuencia se encuentran ante un camino inexplorado. Se llevan delante de acuerdo con los conocimientos evocados o exigidos por el entorno o la situacin. Los conocimientos que usan y los roles que cumplen son actividades que reflejan su capacidad natural y sus preferencias con las cuales responden a lo que sienten como oportunidad excitante. La naturaleza de la organizacin hace que se trabaje con un mnimo de estructura, esta concepcin flexible es esencial si se quiere abordar la multiplicidad de temas que surgen durante los tumultuosos Inicios de la organizacin joven. I os contactos son confusos y se onlnblocen sobre la base de las nocnnldados que los miembros van oxpnrimentando.
"OumihIh mi hay nada, se comparte hI lo d o " ti! luloina de premios y
Organizacin orientada hacia el rendimiento y la formalizacin

Administradores de las minas. La bsqueda deja lugar al gerenciamiento de los recursos Los antiguos leones carnvoros se vuelven vegetarianos y, con frecuencia, no encuentran aliciente en la nueva jaula del rendimiento.
Gente
Se transforman en tareas bien definidas con descripcionas de puestos y procedimientos de trabajos estandarizados. La capacidad tcnica se vuelve ms importante que la persona.
Roles
Equipos
A medida que la organizacin exitosa madura y las rutinas se definen y sus elementos se analizan, las mismas tareas y la responsabilidad de su realizacin se fragmenta y se engasta en estructuras formales jerrquicas destinadas a asegurar su repeticin. Cuando la organizacin madura, los contactos confusos dejan lugar a redes de tratamiento de informacin densas y ricas en contenidos. Cuando se alcanza el rendimiento, las organizaciones reemplazan las recompensas simblicas y psicolgicas por recompensas financieras.
Redan
Rsaonoclmlenlo
iiriBligim m'ilo puado distribuir iB(ioiti|imiiiHM |m|colt]lcas y mi!>|e(IVHi* mAn t|uti financieras.
183
Indudablemente esta cuestin exige ms que reglas empricas para su construc cin, requiere la presentacin de un modelo de equilibrio entre las fuerzas imperan tes en la institucin y los condicionantes de la organizacin; acerca de la dificultad de este planteo, deberemos mantener presente los siguientes interrogantes: Qu sucede cuando una organizacin (basada en la innovacin) en un mer cado que comienza a madurar se encuentra con la necesidad de adecuarse a un entorno estable y predecible? La formalizacin debe ser uniforme para asegurar la eficacia que brindan los sistemas prescriptivos?
La formalizacin no tiene por qu ser uniforme (en el sentido vertical y hori zontal), esta posibilidad da pie y genera la oportunidad para introducir algo de inno vacin all donde sea necesario; las instituciones excelentes suelen manejar con des treza las reas de investigacin, mercadeo y finanzas, otorgndole mucha importan cia al pblico interno y externo. Introducir a la innovacin como estilo de gestin implica un gran desafo; existen instituciones que desde su cuna la conocen y han sabido mantenerla al atra vesar los distintos estadios del desarrollo empresarial, as como tambin existen ins tituciones que descubren la necesidad de incorporarla a partir de condicionantes del entorno. Cada vez est ms presente en la comunidad de negocios un consenso sobre la creciente incertidumbre en la cual debern desempearse las empresas, volviendo necesario el entrenamiento para tolerarla. En estos ltimos aos del siglo X X , la humanidad ha asistido a numerosos cam bios, y pases otrora smbolos de buena administracin han sucumbido en crisis, arras trando a organizaciones de muy diversos orgenes como un efecto no deseado de la economa globalizada, lo impredecible del ambiente donde se desarrollan los nego cios hace que convivan necesidades de eficacia e innovacin. Tales circunstancias sirven para indicar la conveniencia de mantener las ventajas de las organizaciones fun cionales, burocratizadas, y a la vez preparar a la institucin para que mejore su ca pacidad de adaptacin en los tiempos de cambios. Pasemos ahora a estudiar cmo las organizaciones suelen manejar esta proble mtica.
1.84
6,4,2. CUALES SON LAS VARIANTES QUE MANEJAN LAS INSTITUCIONES EXCELENTES
1in el libro En bsqueda de la excelencia (n), en 1982, P eters y W aterman J rs . imiraron su estudio en la relacin entre estrategia, estructura y efectividad; a partir de eslo, se origin todo un suceso editorial, donde distintos libros comenzaron a traim el 1 iienciamiento de determinadas organizaciones llamadas excelentes. Un repaso de las caractersticas enunciadas en la obra mencionada nos ha per mitido sintetizar las caractersticas estructurales de la siguiente manera: a) Dinamismo: se relaciona con la estructura, se trata de la manera original en que disponen sus recursos; este tipo de organizaciones maneja una amplia gama de tcnicas, que van desde las tradicionales prcticas de gestin has ta las modernas e innovadoras.
liste tipo de organizaciones no se ata a ningn convencionalismo o mode
los, cuando lo necesitan lo usan y si dejan de necesitarlo lo abandonan. Suelen recurrir a un manejo innovador del lmite institucional, logrando que la institucin mantenga su flexibilidad a la hora de expandir sus activida des o contraeras. Por lo general, suelen ser estructuras ms bien planas, con pocos niveles je rrquicos y con una fuerte orientacin hacia la responsabilidad ms que en la tarea. En este sentido, la estructura organizacional es interpretada como un vehculo para que las cosas sucedan, en lugar de ser considerada como una instancia necesaria. Suelen recurrir a grupos de tareas, comits, directivos integradores, estruc turas paralelas, descentralizaciones, tercerizaciones, etc., todo con el prop sito de mantenerse acorde con las necesidades del negocio. b) flexibilidad: es otro de los elementos que este tipo de organizaciones ma neja de un modo singular; la flexibilidad se relaciona con el estilo de co municacin, donde se recurre a la comunicacin informal para apoyar a la formal. La comunicacin en las organizaciones excelentes es la fuente de reduccin de tensiones y conflictos; tpicamente generan canales de comunicacin re dundantes y se orientan al trabajo en equipo, soportan una menor economa (en trminos de Pin iiu D rucker ), y asimilan la nocin de que la redundan cia es tolerable si agrega control y enriquece la comunicacin.
( 17) IVhi, T. y W a iiih m a n Im , l< , In search o f excellence, Harper & Row Publishers, Inc.. 1982. Timlm hlii nl CN|mflol por ltd. Nonun (IIimiiun Aiu-s, l W )) bajo cl ttulo Jin hsijuedn ilt In excelencia.
185
Otro de los aspectos favorables de este estilo de comunicacin se presenta al integrar a los miembros de la institucin en el proceso de comunicacin; esto suele incrementar la motivacin del recurso humano, quienes al sentirse escuchados, se vuelven transmisores de los objetivos institucionales y fo- . mentan la adaptabilidad a nuevas situaciones. La adaptabilidad proviene del mayor protagonismo del individuo y sus ini ciativas, aunque tarde o temprano requerir la formalizacin de las condi ciones que estimulan estas alternativas. c) Innovacin: la inflexibilidad de una institucin nace en las mentes de quie nes componen el cuerpo gerencial, cuanto ms acotada sea su visin, tanto ms dudarn en recorrer nuevos caminos; es justamente lo opuesto lo que parecen hacer estas instituciones, ya sea en materia de producto, cultura, mtodos de trabajo, estilos de gestin, estructura organizativa, polticas, etctera. Nada dura para siempre, y estas organizaciones hacen un uso intensivo de esta afirmacin; se vuelven tolerantes al error producido por la experimen tacin, mientras conviven con altos niveles de rendimiento. Es esta predis posicin la que les resuelve sus problemas de aprendizaje y adaptacin.
Si de aprender se trata, resultan apropiadas las palabras de S w ie r in g a y W
ie rd sm a
(1 8 ) al sostener que:
...(u n ) p re r re q u is ito e s e n c ia l p a ra a p re n d e r e s e s ta r p re p a ra d o s p a ra c o rre r rie s g o s . P o r d e fin ic i n , la s s itu a c io n e s q u e n e c e s ita n a p re n d iz a je im p lic a n rie s g o s , p u e s la s n u e v a s c ir c u n s ta n c ia s s o n d e s c o n o c id a s y p o d ra n p re s e n ta r s o rp re s a s . De lo expuesto el lector podr inferir que difcilmente exista una forma parti cular de organizar una institucin que cumpla con estos requerimientos durante un largo perodo; la clave est all, las instituciones excelentes buscan la excelencia, mas no la perfeccin, procuran desarrollar ventajas competitivas de manera que sus ha bilidades particulares las hagan mejores que la competencia.
6,4,3. COMO REDUCIR LOS EFECTOS NO DESEADOS

Hemos sostenido que la formalizacin, la especializacin y la funcionalidad son principios de diseo recomendables; pero que al ser implementados en exceso gene ran efectos no deseados (buropalologa); para solucionar tales inconvenientes, exis te la necesidad de limitar esas debilidades, veamos entonces cmo llevarlo adelante:
( 18 ) SwiiimwM y WwKimiA, {> !> i II ni Milu < :> ),
(i.) y siiU'n.
186
a) El manejo inteligente del tamao de la institucin: si el problema es el cre cimiento, deberemos buscar variantes para conservar el tamao a pesar del xito. lin cierta medida, el crecimiento asociado al xito es inevitable, lo que t picamente las organizaciones suelen hacer es mantener simple el diseo a (ravs de la variable tamao, acotando la problemtica que se presenta en las organizaciones de envergadura, para ello recurren a soluciones como: aplanar la estructura, tercerizaciones, descentralizaciones, etctera.
h) Por otro lado, encontramos a los sustitutos de la formalizacin, aquellos

instrumentos que en las organizaciones pequeas y medianas pueden reem plazar totalmente a la formalizacin. Estamos hablando de la capacitacin, la profesionalizacin y el adoctrinamiento. c) lin tercer lugar, podemos limitar los efectos no deseados de la burocracia mediante complementos, tratamos aqu de agregarle algo de dinamismo a la organizacin grande y madura que requiere la formalizacin (por alguna de sus ventajas asociadas), pero que debe mantenerse gil a los requerimien tos del entorno, mencionaremos a las fuerzas de tarea y equipos, estructu ras mnlriciales, equipos de tareas autnomas. Se trata desde ya de solucio nes intermedias para enfrentar los problemas de la formalizacin. d ) l Ina ltima variante es establecer mecanismos autorreguladores del siste ma burocrtico, procurando evitar que la burocracia incurra en los excesos no deseados, hablamos aqu de las estructuras paralelas de aprendizaje (1 9 ), la cultura empresarial, etc. (2 0 ). A continuacin, profundizaremos estos aspectos, partiendo de la realidad que las estructuras afectan el comportamiento de la gente y determinan la efi ciencia con que una institucin maneja su negocio.
0,4,4. EL MANEJO INTELIGENTE DEL TAMAO DE LAS ORGANIZACIONES

I I |)iu|imlto m|iil es conservar la adaptabilidad de la organizacin mantenien do himple m i diurno, de modo que el comn d e la gente lo pueda aprehender. El agre-
l l 'J ) liitn iilm lilil |h ii . im inipA v W tim i'iM A en tu o b ra y a citada, q u ie n e s d e sa rro lla n la s m aneras cu i|ii<\ on mi llilll liiyiMitn lliulliii lii'i r c e lo s n o d e se ad o s de lo s sistem a s burocrticos.
(MI) T iiiiiIiIi'ii riill(H|ii(iii!t'!lii lili IiiIi li"i i iin iliw le calid ad , s in em b a rgo, n o sern tratados, d ad o i|iir
mi
lin IiiftlOn iiiiiiIni i h iflii dlllHlcti ii lu i iiiii|ilriiK'ulo.s en a lg u n o s ca so s y en o ro s se id cn lirica
m il lii c M im h iiiih |imItlli'llH i l i i l | i | i - l | i l l ? ' i | i
187
gado de capas a la estructura de mando de una institucin aleja a la propiedad de la gestin de la institucin, cuanto ms grande sea la organizacin, ella recurrir sin duda a la formalizacin. El dilema que se presenta es: O volvemos estable y simple el entorno o volvemos simple el diseo estructural? Resulta claro pensar que muy pocas organizaciones pueden modificar algunas variables del entorno, por lo que la respuesta a este dilema provendr del ingenio con que las instituciones manejen el diseo estructural. A partir del aporte bibliogrfico de P e t e r s y W a t e r m a n J r ., se hizo evidente la concepcin particular que determinadas instituciones realizan del lmite de sus organi zaciones; en especial, al recurrir a lmites difusos y fomentar las estructuras planas. Las organizaciones innovadoras manejan sus lmites de una manera singular, llegando hasta donde les interesa, hasta donde estn dispuestas a llegar. Se puede afirmar que si la organizacin termina donde uno quiere, esto ya es una innovacin, que nos permite ver ms all de lo evidente. La creatividad se pre senta al concebir el lmite como un concepto relativo; as, por ejemplo, podemos pensar que una organizacin llegar hasta el lmite de la influencia econmica; avan cemos sobre esta idea. Si lo anterior es verdadero, entonces, podramos decir que la influencia econ mica de la organizacin llega hasta sus empleados, proveedores y clientes; si conti nuamos, podremos llegar a la conclusin, dependiendo de la empresa, que la influen cia econmica puede incluso llegar hasta el Estado nacional; por lo que es necesario volver aun ms operativa esta definicin. Un buen punto de partida es que toda organizacin puede llegar hasta el lmite de la influencia econmica sustancial que le interese mantener. Siguiendo con esta lnea de pensamiento, nos resulta necesario definir qu es relacin econmica trascendente/principal/sustancial, la cual precisaremos como la relacin que existe entre dos personas fsicas o jurdicas de manera que las decisio nes de la propia organizacin pueden alterar el equilibrio econmico financiero o ms aun la viabilidad econmica de las otras. Veamos en concreto cul es el manejo par ticular de las instituciones emprendedoras.
a) Tercerizacin
Cun til nos puede resultar esto en la temtica que estamos planteando? La respuesta est cu que la oignni/iu in tjut* pretende crecer, si desea mantenerse, debe preservarse rclalivnmenlr Himple, enlomes puede recurrir n la Ic iv cii/n d ii; de este
188
modo, las reas tercerizadas pueden ser concebidas como parte del negocio, pero no necesariamente parte de la institucin que estamos gerenciando. listo es posible por un manejo creativo de los lmites institucionales, donde por un lado mantenemos dentro de nuestra influencia econmica a las reas tercerizadas, las cuales forman parte de nuestro negocio, pero luego restringimos la definicin de lmite y nos inclinamos por una definicin jurdica de persona; con este ltimo cri terio, las reas tercerizadas no forman parte de la institucin, la diferencia estar en el anlisis que se est realizando.
C o m o es de esperar, no todas las reas de una institucin pueden o deben ser U'ini /tulas, este tipo de subcontratacin depende de aspectos de la propia empresa;
a) Sistemas de control: las organizaciones tercerizan por razones econmicas (trasladar ineficiencia) o de simplificacin del modelo (para mantenerse sim ple); no obstante las ventajas que pueden presentar estas subcontrataciones, la institucin debe conocer el resultado de esta decisin, para lo cual reque rir de un sistema de control de los resultados. Cuanto ms importante y crtico sea el proceso tercerizado, tanto ms sofis ticado deber ser el sistema de control de los resultados de la tercerizacin. b) Importancia relativa que tenga para la institucin el rea: la lgica indica que se debe tercerizar todo proceso que no le resulte atractivo a la institucin, sea por una cuestin econmica (trasladar ineficiencia o capacidad ociosa), para concentrarse en las funciones especficas del negocio (es muy comn tercerizar los servicios de apoyo en las grandes instituciones) o para mejorar algn subproceso de la organizacin (en determinados casos se ha presenta do la necesidad de tercerizar por una cuestin de calidad de subproductos). Tercerizar no es una decisin simple cuando se apunta a reemplazar proce sos que hasta ese momento realizaba la institucin, implica decisiones so bre recursos humanos, econmicos y hasta tecnolgicos. Cuanto ms impor tante y crtico sea el proceso a tercerizar, tanto ms evolucionado deber ser el proceso de decisin que lo soporte. c) El equilibrio econmico: conviene tercerizar cuando existe una ventaja y en especial cuando deseamos sacar capacidad ociosa institucional y cederla a proveedores; la organizacin que maneje el servicio tercerizado lo har porque maneja un conocimiento o expertise particular, o porque maneja economas de escala. Resulta claro que al tercerizar y sofisticar los sistemas de control de desempe o, se recurre a un punto intermedio entre el crecimiento y la simplicidad estructu ral, Como es de esperar, esta posicin requiere profesionalizar el componente admi nistrativo, para el sejuiililmilo ilr Ins variables principales del negocio.
CAP. 6 - FORM AUZACON E INNOVACION
189
Un aspecto adicional es la necesidad creciente de profesionalizar el componente administrativo para el control, puesto que el desarrollo de mecanismos y/o procedi mientos que constituyan un sistema ms o menos eficiente de control de desempeo requiere conocimientos tcnicos, lo que resulta en una estandarizacin a nivel de habilidades conocimientos profesionales, en este caso que proviene de una formalizacin del conocimiento. El tema de la innovacin en los lmites institucionales no se agota con la defi nicin de lmite o la adopcin de la tercerizacin, por el contrario, una postura bas tante particular (a la que suelen recurrir las organizaciones excelentes) es el manejo interfuncional de algunos asuntos o cuando, en lugar de tercerizar, desean mantener la propiedad de las unidades y a la vez simplificar el diseo.
b) Divisionalizacin
La estructura funcional suele presentar inconvenientes cuando se trata de ad ministrar negocios con mltiples productos, pierde claridad y se vuelve antieconmica y confusa. Al intentar mantener la institucin una organizacin funcional en esta situacin, pierde la eficacia que normalmente es la principal ventaja de la especializacin. Por qu sucede esto? La especializacin necesita economa de escala, alta produccin, desarrollo de destrezas a partir de la repeticin de tareas. Al trabajar con mltiples productos y negocios, es necesario cambiar de enfoque cuando analizamos cada negocio, esto le resta eficiencia y economa a la estructura. Desde un punto de vista comercial, se vuelve necesario diferenciar la aten cin a los clientes, y esto le resulta antinatural a la estructura funcional porque su atencin es estandarizada; un ejemplo tpico de esta necesidad lo constituyen las entidades bancarias que se agrupan en la mayora de los ca sos en banca empresaria y banca individual (y dentro de sta de acuerdo con el nivel de negocios). Sencillamente un banco Con estas necesidades no po dra agruparse funcionalmente. Finalmente, una debilidad de orden superior es que la organizacin funcio nal, al poner nfasis en la funcin, con frecuencia olvida los procesos. Orien tarse a los procesos garantiza que se atendern las necesidades de los clientes y de la organizacin, prestando atencin a los procesos de trabajo; sin duda lograr identificar duramente la razn de ser de cada proceso, a quin debe satisfacer y quin t*s el responsable del mismo.
190
Hl desarrollo de experiencia de negocios en distintos mercados, lleva a que la fian organizacin funcional deba dividirse para atender las necesidades particulares ilc cada uno de sus negocios, a este proceso se lo conoce como divisionalizacin. La fo rm a d iv is io n a l n o e s ta n to u n a o rg a n iz a c i n in te g ra d a c o m o u n g ru p o d e e n tid a d e s c u a s i a u t n o m a s , u n id a s p o r u n a e s tru c tu ra a d m in is tra tiv a c e n tra l (21). Al divisionalizar, una organizacin considera al tamao como una abstraccin, t iiinicii/a i gerenciar mediante una simplificacin que consiste en reducir las funcio nes i lumines a un estado mayor y a generar tantas pequeas estructuras como nego cios lenga la institucin. De este modo, cada negocio tendr sus propios recursos como pura atender sus particularidades. Se podr pensar que esto conduce a la proliferacin de recursos adicionales dado que cada unidad deber disponer de recursos locales. No siempre esto es as, una ot',ani/,acin puede divisionalizar slo aquello que necesita ser divisionalizado y mantener en su estado mayor (o sede central) las funciones que econmicamente le conviene mantener centralizadas.
I itik D kucker (2 2 ) trabaj sobre la divisionalizacin, llamndola descentrali/m ion federal, en su trabajo indica que esta forma de organizar se conoce desde 1920 V que fue perfeccionada por General Motors y General Electric. Sus caractersticas quedan muy bien sintetizadas en la siguiente cita al autor:
"I ,a descentralizacin federal presupone que las actividades que se desarrollan dentio de una empresa autnoma estn organizadas sobre la base del principio fun cional aunque, por supuesto, no se excluye el empleo de equipos . Las empresas autnomas de una estructura descentralizada estn diseadas de modo que sean su ficientemente pequeas para movilizar las cualidades de una estructura funcional, al mismo tiempo que neutraliza sus defectos. La descentralizacin viene a resolver el manejo de distintos mercados, se trata de una organizacin que se orienta a los resultados; puesto que al dividirse la orga nizacin, surge la necesidad de integrarla y coordinarla con el resto del negocio. La descentralizacin parte de la pregunta qu resultados perseguimos?, procura deter minar primero la actividad apropiada, luego, se formula la pregunta qu trabajos, esfuerzos, actividades fundamentales deben determinarse y organizarse dentro de la organizacin autnoma?
ln opinin de P eter D rucker , la descentralizacin es la estructura que ms se aproxima a la satisfaccin de todas las especificaciones de diseo, posee claridad,
(21) M
in t / ih
lio, ii/i. t il en nnlii (1), pij',. 179. .|(i,
(22) Diiiii ki ii, /. <il i'ti nulii l IJ).
191
estabilidad y econom a centrada en los resultados. N o obstante, co m o todo diseo estructural, exige determ inados requerim ientos: a)
Fortaleza de la direccin superior, el estado m ayor que se establezca por

sobre las unidades autnom as debe enfocarse en decisiones de orden supe rior, v ig ila r la rentabilidad del negocio y la arm ona entre las unidades.
b) Recursos humanos: el m anejo de unidades autnom as exige que el perso nal est entrenado para asum ir responsabilidades que tpicam ente le corres ponden a la alta gerencia en el m anejo de su propia unidad. Se trata de una form a de organizar que desarrolla ejecutivos. c)
Controles centralizados y mediciones comunes: este tipo de estructuras re

quiere la presencia de controles peridicos y precisos sobre cada una de la unidades, la alta gerencia debe desarrollar un .esquema de seguim iento so bre la base de estos controles de m od o de mantenerse in fo rm a d a para pro d u c ir las correcciones que estim en convenientes.
d) Posibilidad de dividirse en unidades y responsabilidad de las unidades
autnomas: el estado m ayor deber sin d u d a establecer la fa c tib ilid a d de

cada unidad, m ediante la presencia de m ercados bien diferenciados, dispo n ib ilid a d de recursos hum an os, capaces de asum ir las responsabilidades autnom as. P eter D rucker resalta el hecho de que este tipo de organizacio nes form a personas que pueden asum ir responsabilidades del estado m ayor en cada una de las divisiones. A ctualm en te podem os avizorar el crecim iento de la co m plejid ad e incertidumbre en los negocios, lo cual nos perm ite inferir un gran futuro para este tipo de orga nizaciones.
c) La estructura plana
E l achatam iento de las estructuras de decisin es otra de las tcnicas que u tili zan las organizaciones que desean hacer un m an e jo inteligente del tam ao y consis te en e lim in a r tanto com o sea po sible niveles jerrquicos, expandiendo el m b ito (2 3 ) de control y ree m plaznd olo por un espacio de c o m u n ic acin m u ltidireccion al.
(23) Am bito de control es el trmino con que los precursores del diseo estructural denominaban a la cantidad de empleados <|iic una persona poda supervisar, para llegar a este nmero se han recurrido a las ms ingeniosas variantes, ultim a de ellas l l e g a n a sugerir frmulas logartmicas; por su parle, el es pacio de comunicacin es umi lunirtn picftcntiula por Ii .ii* Diuickhk, que apunta a diferenciarse del linthilo del control, en primer lugar, por <|tii' Im i uiniiniciiciin es nnillidireecional (ascendente, dcsccnilcnlc, lateral) en lauto la supervNit'in, cnnccplo km Im dei Aiiihllo de conlrol, es simplemente iIcni cndcnlc
192
Al co nfia r en la c o m u n ic a c i n tanto co m o en la supervisin para coordinar
actividades, la org an izacin est sacrificando claridad en el diseo estructural, dado que las relaciones de c o m u n ic acin son m enos predecibles y m s d inm icas que las noliciones que se establecen por supervisin. I ,a introduccin de este caudal de incertidum bre d in m ic a le perm ite a la in s titucin incorporar las condiciones para el desarrollo de un cuerpo gerencial o b lig a do i actuar, dando lugar al gerenciam iento de la accin. U n aspecto a observar den tro ilcl proceso de achatam iento es que la incertidum bre debe ser m anejada, se re querir un im portante n ivel de capacitacin del recurso hum an o elegido para el gere iid a in ie n to de la abstraccin m ediante el m an ejo inteligente de situaciones, a tra vs de m odelos mentales. lis bastante co n o cid o el lento y p a u la tin o proceso de e lim in a c i n de niveles jerrquicos que se han venido dand o en la ltim a dcada en algunas empresas argen tinas, en especial en aquellas que fueron privatizadas; el esquem a burocrtico presi tip liv o que haban desarrollado estas organizaciones era altam ente in eficaz, y los nuevo dueos trabajaron en program as de retiros para reducir planteles y rem over nivele |eriri|iiieos enteros. *
liMo m ism o proceso se v iv i en instituciones privadas que debieron adecuar sus
IniimNtM ii las nuevas exigencias, algunas veces se han e lim in a d o subgerencias, en

utiiiN se ha prescindido de jefaturas, este tipo de proceso que exige descentralizacin,
t 'in p o w ii n i i 't i l , capacitacin y pro fe sion alizacin de los m andos m edio s, se caracte-
i i/,a por una estructura de reducidos niveles.
La ventaja central apunta a la econ om a de func io n am ie nto y a la eficacia en d m anejo de la incertidum bre; co m o es de esperar, este cam b io estructural requiere algunas condiciones necesarias para su xito:

a)
193
Capacidad del cuerpo gerencial: los gerentes son quienes tienen un prota
go nism o central, tal co m o sostienen P e t e r s y W a t e r m a n J r .; en las orga nizaciones excelentes existe una m ezcla de tolerancia por el error, pero una fuerte orientacin hacia el logro de resultados extraordinarios.
Adems encontramos en ellas una alta incertidumbre (por la eliminacin de niveles jerrquicos), espacio que tiene que ser ocupado por la gerencia, la cual debe atender ms temas, y adquirir una eximia capacidad en la admi nistracin de recursos, en especial, el tiempo. Al coexistir en la organizacin esa combinacin de factores determinantes de la conducta, se trata de una organizacin que exige mucho de sus gerentes los cuales deben soportar condiciones estresantes, aunque ellos prefieran llamarlas desafiantes. b) Utilizacin y comprensin de la informacin del ambiente: el proceso de filtrado y tratamiento de la informacin se vuelve crtico, al estar su cuer po gerencial exigido por la falta de tiempo, usualmente desarrollan ingenio sos sistemas de seguimiento y tratamiento de la informacin, es el terreno de los informes sintticos, reuniones expeditivas y un sano manejo de la superficialidad, donde la profundidad slo queda reservada para cuestiones importantes. c) Recursos humanos: la experiencia parece indicar que este tipo de organiza ciones requiere un personal entrenado, es una organizacin que debe desti nar constantemente fondos para la capacitacin de sus miembros. Se puede afirmar que estas instituciones valoran sus recursos humanos por su aptitud, pero fundamentalmente por su actitud. d) Tecnologa y equilibrio institucional: se trata de organizaciones que utili zan, por lo general, lo ms avanzado de la tecnologa (2 4 ), no slo de infra estructura, sino informtica, administrativa y de gestin. Esto requiere un manejo atento del equilibrio financiero y comercial de la institucin de manera que no pierda de vista los objetivos y se concentre en los medios tecnolgicos a ultranza. Finalmente digamos que las organizaciones cuyas estructuras son planas exi gen mucha capacidad de coordinacin (por los movimientos laterales) y ca pacidad de trabajo de las personas que ocupan las posiciones de relevancia dentro de una inslilucin con este tipo de estructura.
(24) liiilenduiuos u lu teiunlunlu tiiicnlniIiN ni lo|>io de ii *sii IIiiiIiin
[ ( iiiiii
el nm im iU i de um ocim icutos ms fXjK'rii'iu i
o t i t p l i ict
194
6,4,5. LOS SUSTITUTOS DE LA FORMALIZACION

La especializacin del sistema de produccin, y en menor medida de la admi nistracin de la institucin, suele derivar en el aburrimiento del recurso humano, en su estancamiento, adems de los problemas ya conocidos de coordinacin. La moti vacin que se deteriora en los miembros de la institucin, sumada a la prdida de espacio para la crtica y la falta de adaptabilidad institucional, moviliza a las institu ciones a procurar soluciones para atenuar estos inconvenientes. Los sustitutos constituyen un manejo ingenioso de la prescripcin del com portamiento de las personas. En este apartado, trataremos los mecanismos que la orânizacin utiliza cuando desea mantener las ventajas asociadas a la organizacin funcional y a la vez atenuar los efectos nocivos de la especializacin y la formali/aein ( ), precisemos de qu estamos hablando: a) Capacitacin: el individuo entrenado tiene ms posibilidades de incremen tar su rendimiento, de recuperar su motivacin, de encontrar mejores posi ciones dentro y fuera de la compaa; pero, a la vez, tambin puede redu cir la necesidad de una formalizacin costosa, el aprendizaje de unas cuan tas tcnicas que indiquen al individuo qu hacer y cmo debe hacerse le permitir a la organizacin volver predecible el comportamiento del indi viduo. b) Vrofesionalizacin: opera en los sistemas prescriptivos como una descen tralizacin hacia las reas medias de la institucin, ya que el profesional no requerir supervisin permanente y ganar autonoma para el desarrollo de sus tareas, puesto que trae consigo su formacin superior. c) Adoctrinamiento: se trata del sustituto individual menos utilizado, dado que su eficacia se ve reducida al esfuerzo coordinado que deben tener los pro cesos de seleccin. Es en ese momento, donde la institucin tiene en claro cules son las caractersticas deseables para sus empleados, que reemplaza rn la formalizacin. Finalmente digamos que no es un mecanismo claro y que al tratrselo en for ma aislada es altamente ineficiente como reemplazo de la formalizacin. Estos sustitutos, tpicamente, suelen aparecer en dos momentos bien definidos: Se trata de un intento tmido por mejorar el rendimiento de la institucin en las etapas tempranas del desarrollo empresarial, donde se vuelve tangible la
(25) Aun In rotacin, Ih iiniplim n y it enriquecimiento de los puestos pueden ser considerados iileiuumlcs de los d iv lo s m idvo, un i-nnutiluyen sustitutos de la formalizacin por lo que no sern trilla do on este Irnlmjo.
CAP. 6 -
195
necesidad de orientarse hacia la eficacia, pero la institucin no est conven cida de las ventajas de la organizacin prescriptiva. Esto sucede especialmente con la aparicin de los primeros profesionales en > la institucin que elevan el nivel de produccin de sus colaboradores al traer a la institucin nuevos mtodos de trabajo. En segundo lugar, aparecen cuando la gran burocracia madura, que dispo ne de un sistema tcnico altamente regulado y poco profesionalizado, de sea reducir las desventajas de la alta especializacin y la formalizacin, para lo cual ampla su repertorio de diseo, sustituyendo los costosos procesos de formalizacin por los ms econmicos sustitutos.
Los sustitutos aqu planteados se orientan al comportamiento individual, y no al grupal, dado que ellos por s solos, aislados, no constituyen un poderoso sustituto de la formalizacin a gran escala; ante esta necesidad se deber recurrir al ms po deroso de ellos, que es la cultura organizacional, y puesto que se trata de un meca nismo superior, su esencia nos lleva a considerarlo como un mecanismo autorregu lador y ser tratado oportunamente.
6,4,6. LOS COMPLEMENTOS EN LOS SISTEMAS PRESCRIPTIVOS

Los complementos en los sistemas prescriptivos apuntan a mejorar algunos aspectos particulares de la burocracia, no apuntan a un cambio radical, simplemente tratan de incrementar la tolerancia de la incertidumbre y dotar de cierta agilidad es tructural a la rigidez presente. Los complementos intentan incorporar un poco de coordinacin de acuerdo con las necesidades de la institucin, se trata en s de superposiciones a la estructura es tablecida, la cual puede ser funcional o agrupada sobre la base de mercado o descen tralizada.
J ay G albraith (2 6 ) en su trabajo orienta al diseador estructural a reducir la incertidumbre mediante el tratamiento de las excepciones, si bien su trabajo es des criptivo y l se autodefine como enrolado en la teora de las contingencias, el mode lo presentado puede ser catalogado de burocrtico, al interpretar a la institucin como una red de procesamiento de informacin.
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196
H e n r y M in t z b e r g (2 7 ), por su parte, sostiene que cuando las estructuras no pue den lidiar con la coordinacin por la complejidad de los requerimientos, la organi zacin debe orientarse a privilegiar la adaptacin mutua como mecanismo de coor dinacin. Contina su exposicin manifestando que en el pasado esas necesidades eran di-jadas al azar, pero que a partir de los 60 las organizaciones han desarrollado toda mtn de dispositivos para cubrir esa necesidad. Entre ellos podemos citar:
a) Posiciones de enlace superpuestas (temporales): cuando la institucin pre cisa incorporar comunicacin horizontal y algo de coordinacin para el gerenciamiento de negocios, pero la situacin no justifica el uso de autoridad o la dedicacin de recursos especficos, se recurre a la formacin de grupos temporales que peridicamente siguen la evolucin de los aspectos que in tentan solucionar. Las posiciones de enlace tienen fines temporales y desaparecen cuando su cometido ha sido cumplido. b) Fuerzas de tarea y comisiones permanentes: cuando la problemtica adquie re un nivel que hace necesaria la continuidad del dispositivo de enlace, en tonces se le otorga estabilidad en el tiempo de modo que se establezcan reuniones de seguimiento peridicamente. Un requisito casi excluyente de estos dispositivos permanentes es la interdepartamentalidad de sus integrantes que le otorgan riqueza y rompen las barreras conceptuales de las estructuras funcionales. c) Gerentes integradores: cuando las necesidades son superiores a las que pueden satisfacer las posiciones temporales superpuestas y las comisiones anteriores, cuando la problemtica justifica la inversin en un puesto gerencial que se dedique enteramente a agilizar la coordinacin, las instituciones recurren a los gerentes integradores. La particularidad de este complemento es la incorporacin de la autoridad formal, la cual se orienta a los procesos, y no a las personas, para no coli sionar con la autoridad departamental establecida. d) Estructuras matriciales: por ms que se intente cubrir todas las interdepen dencias posibles no se lograr hacerlo. Algunas instituciones que encuen tran limitante su funcionalismo, pero no poseen diferentes negocios como para agruparse de este modo, o cuando no desean perder las ventajas del funcionalismo, lo solucionan adoptando una estructura matricial.
C..7 ) M IN I7III<I< <I, i > l> t il mii M itin ( I) ,
12 y s ig lo s .
CAP. 6 -
197
La justificacin econmica y de funcionamiento debe ser poderosa para soste ner la autoridad dual, los conflictos potenciales por reas de incumbencia estarn a la orden del da y ser una organizacin que necesitar tiempo para establecerse. La adopcin de estos complementos en los sistemas burocrticos, desde las posiciones de enlace hasta las estructuras matriciales, le restan economa y claridad a la institucin, pero confan en las ventajas de una mejor coordinacin. Como es de esperar, la institucin se vuelve lenta y ms democrtica en su toma de decisiones, reduce la economa de escala y la velocidad tpica de las estructuras puramente funcionales, no reduce la estandarizacin, pero aumentan el control. En general, no eliminan la funcionalidad, en algunos casos la recrudecen, pero incorporan sobreimpresiones de niveles jerrquicos, y como suprarrequerimiento, necesitan que el negocio sea lo suficientemente rentable, como para sostener el peso de la estructura; por otra parte, se trata del ingenio tpico de la burocracia que de sea perdurar en lugar de transformarse.
6,4,7. LA LIMITACION DE LOS EFECTOS NO DESEADOS A TRAVES DE LOS MECANISMOS AUTORREGULADORES

Estos mecanismos tienen la clara intencin de conjugar el difcil equilibrio entre las ventajas de las burocracias (control centralizado, especializacin, funcionalidad, estandarizacin) y la agilidad de las organizaciones orientadas a la innovacin, de mostrando que no deben concebirse como extremos irreconciliables, sino que pueden ser complementados si se los mantiene en armona. A continuacin avanzaremos sobre sus particularidades, ventajas y desventajas.
a) Estructuras paralelas
Las estructuras paralelas son presentadas por B u s h e y S h a n i como la solucin a las necesidades conjuntas de eficacia e innovacin en las instituciones. Partiendo de una estructura funcional, los autores afirman que las organizaciones deben apren der para cambiar e innovar, construyendo una superposicin estructural similar a los complementos, pero con fines permanentes. Las estructuras paralelas no estn orientadas a dotarle a la institucin de una mayor coordinacin, como es el caso de los complementos, sino a enfocarse en de sarrollar condiciones para el aprendizaje institucional.
Eslas estructuras parecen resolver esla contradiccin casi medular (funcionali dad innovacin) a par ir de In utilizacin de comits permunenles que anuan las innovaciones; estas organi/.iu'ioiieN pirNrnlaii las siguientes enrni,t*rirtit'iw:
198
a) Se crea una estructura, una divisin con coordinacin especfica del traba jo, que perdura en el tiempo y cuyo nico propsito es la generacin de ha bilidades de aprendizaje y adaptacin dentro de la institucin. b) Opera en forma paralela (conjunta o lateralmente) con la estructura for mal, es un agregado con propsitos objetivos. c) Tiene el propsito de aumentar el aprendizaje, la creacin y la implanta cin de nuevas ideas y conductas por parte de los empleados de una orga nizacin.
I .m mejor sntesis sobre qu son las estructuras de aprendizaje paralelo es la dc-M lipln por los propios autores: "...el a s p e c to m s im p o rta n te d e e s ta s e s tru c tu ra s e s q u e c re a n un e s p a c io y tie m p o d e s tin a d o s a p e n s a r, h a b la r, d e c id ir y a c tu a r e n fo rm a d ife re n te d e la q u e n o rm a lm e n te se a d o p ta e n el tra b a jo . Si u s te d n o p o n e en p r c tic a d ife re n te s n o rm a s y p ro c e d im ie n to s , n o te n d r u n a e s tru c tu ra p a ra le la . L a ta re a m s im p o rta n te y d ifc il p a ra q u ie n e s c re a n e s te tip o d e e s tru c tu ra s e s d e s a rro lla r d e n tro d e e lla u n a c u ltu ra d ife re n te ...
b) La cultura institucional
La cultura acta en cada institucin, generando un espritu de camaradera y sentido de misin. Desde un punto de vista genrico se nutre de factores poco for males. Se trata de un poderoso vehculo de cambio del comportamiento que enmar ca la realidad institucional. J e a n P a u l S a l l e n a v e la define de la siguiente manera: "L a c u ltu ra e s un c o n ju n to d e m a n e ra s d e p e n s a r, d e s e n tir y d e a c tu a r m s o m e n o s fo rm a liz a d a s , la s q u e s ie n d o a p re h e n d id a s y c o m p a rtid a s p o r u n a p lu ra lid a d d e p e rs o n a s , s irv e o b je tiv a y s im b lic a m e n te p a ra h a c e r d e e lla s u n a c o le c tiv id a d p a rtic u la r y d is tin ta ... (2S). La profesora M a r a E s t e r d e F r e it a s , de la Universidad Federal de Ubrlandia (Minas Gerais, Brasil), resalta la necesidad de comprender el fenmeno cultural, y seala la prdida de autoridad en la sociedad actual la cual es verificada tanto a nivel macro, evidenciada por la falta de confianza del pblico en las instituciones y en los lderes institucionales [...] como una prdida de lealtad y compromiso [...] a nivel micro es percibido como una declinacin en el deseo de mandar y ser manda do... ().
(2 K ) S a i i.h n av ,
II',
(lerem ia
planificacin estratgica, Ed. Norma, Bogot,
1991,
pg.
264.
( 2 1) ) Di! I'khtan, M I! , ('tilm a oiyanizacional. F o r m a d o tipoloRas e impactos, Ed. MnkronM i'm w llill, Sun l ulilii, |UU|
199
La estructura organizadonal puede ser explicada por las fuerzas de divisin e integracin que la componen, la cultura organizacional provee una interesante variante para la integracin social, reproduciendo un orden particular, a travs del consenso y de la solidaridad entre los miembros contra las tendencias de desintegracin y con flicto. Este aspecto fue largamente estudiado en los ltimos tiempos, encontrndose que la cultura se percibe cada vez ms como una fortaleza institucional. Nuestro inters radica en que la fuerza de integracin y coordinacin provista por la cultura es de naturaleza diferente y la mayora de las veces superior a los re sultados que se consiguen con la formalizacin y la profesionalizacin. La adhesin, la reproduccin, y la promocin de los valores centrales de la cultura nos ensean cmo los individuos aceptan e internalizan la cultura. El cono cimiento de sus componentes y su protagonismo en los sistemas sociales actuales muestra la relevancia de la misma; veamos entonces cules con los componentes de la cultura, segn F reitas : 1. Valores: son las creencias y conceptos bsicos de una organizacin, forman el corazn de la cultura, definiendo el xito para los distintos actores que confluyen en la organizacin y estableciendo patrones de conducta. Los valores sealan, finalmente, qu es importante como conducta dentro de una organizacin. En las instituciones excelentes, los valores represen tan la esencia de la filosofa para alcanzar el xito, pues proveen un senti do de direccin comn y una gua para el comportamiento de los miembros de la institucin. Al mantener constante la atencin en la visin, las organizaciones resaltan la necesidad de comportamientos acordes de sus integrantes, este compor tamiento incluso es requerido a los ms nuevos desde la induccin inicial que se les realiza; los cuerpos gerenciales son los grandes encargados de en sear los valores muchas veces desde el ejemplo. 2. Creencias y presupuestos: expresan aquello que se considera bueno y ver dadero para la organizacin [...] P eters y W aterman J r . (3 0 ) sealan que son los gerentes quienes determinan y refuerzan las creencias y presupuestos al establecer su estilo de gestin. Su particular manera de llevar adelante la gestin transmite claramente quin es el mejor dentro de la organizacin y cules sern los comportamientos esperables de los miembros, cules son los lmites para la innovacin, y cules, sus caminos, por que la organizacin la busca, cul es la comunica cin acorde y cmo estimular la informalidad.
( 1 0 ) 1*1 T I l(!
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200
Tambin se desarrollan conexiones conceptuales entre el xito empresarial y el personal, de modo que esto funcione como supuesto en todas las con ductas del individuo. 3. Ritos, rituales y ceremonias: son las actividades planeadas que por su sig nificado trascienden los lmites prcticos y expresivos, volviendo a la cul tura organizacional tangible, su funcin es llamar la atencin, comunicar, ejercer una influencia interna clara, guiando comportamientos y transmitien do experiencias que la cultura valora. w S e trata del templo de la cultura, estos eventos son tpicamente los mo mentos de mxima comunicacin de los restantes elementos de la cultura. Las instituciones excelentes festejan sus logros y analizan sus errores, con esfuerzos crean mbitos crticos y espacios para definir sus objetivos. lisie tipo de organizaciones necesita rituales de festejo, y la participacin de los miembros los acerca ms a la jerarqua, les quita formalidad, los hace ms humanos; los miembros pronto comprenden que la misin de la orga nizacin est en las visiones compartidas de los recursos humanos. I, IIMoras y mitos: consideramos historias a las narrativas basadas en even tos ocurridos, que ilustran sobre la organizacin, refuerzan el comportamienlo existente y enfatizan el modo en que ste se ajusta al ambiente organizacional. Los mitos se refieren a historias consistentes con los valores de la organizacin, no necesariamente sustentados en hechos. Los gerentes tienen un interesante herramental para influenciar, comunicar prioridades, ensear principios, focalizar la atencin, y consagrar los valo res institucionales, mediante las historias y los mitos. En las instituciones excelentes es tanta la comunicacin que se genera para reforzar y transmitir, que a menudo el espectador puede sentirse confundi do en pensar en la eficiencia del sistema, pero la dinmica de las historias hace que se refuerce la cultura del lugar. 5. Tabes: orientan el comportamiento, marcando actitudes, al tener un alto componente intimidatorio, se los suele utilizar para marcar acciones censu rables dentro de la institucin. Los tabes pueden ser de mucha utilidad en dos momentos del empleo de la cultura institucional como vehculo de cambio. En primer lugar, cuando se desea introducir la cultura de la excelencia, los tabes son el primer ar tefacto cultural a derribar, los gerentes deben ser duros con ellos si no son vlidos pura In mievn cultura.
lili secundo lugm, m u i vez establecida la cultura, los gerentes debern uti lizarlos como llltil I hhh m i invisible para el comportamiento.
201
. Hroes: mientras los gerentes conducen la organizacin, son los hroes los responsables por la creacin, pues stos tienen el coraje y la persistencia de lo que todos anhelan y tienen miedo de intentar. En La pasin por la excelencia (3l), P eters y A ustin abundan sobre el coiru portamiento de los campeones (skunks) quienes encarnan el espritu de la innovacin; personas que normalmente no se detienen ante los lmites y son capaces de obtener recursos para innovar y mantener viva una idea. En opinin de los mencionados autores su protagonismo es superlativo para el mantenimiento de la innovacin; dado que ellos generan adherentes a sus ideas. Como caractersticas de los hroes podemos citar: su intuicin, su visin, que son autogeneradores de tiempo, aprecian las ceremonias, son experimen tadores. Es importante resaltar que este tipo de comportamiento no es normalmente aceptado en la organizacin prescriptiva; por el contrario, es censurado, poco valorado y hasta reprimido. Esto reafirma el principio que los elementos culturales no son buenos ni malos per se, sino que dependen de cada insti tucin y de su ajuste a las necesidades del negocio. Como es de esperar, son los gerentes quienes debern manejar estos comportamientos, preservando aquellos que se alineen con los valores culturales que se pretenden para la institucin.
7. Normas: todas las culturas tienen formas de hacer las cosas, que influyen en las personas. Las normas determinan el comportamiento de las personas, dado que regulan las tareas. Las normas son las grandes relegadas en las instituciones excelentes, se trata de la explicitacin de la formalizacin. Cuando la norma aparece, surge la formalizacin, en especial en su variante escrita se consolida a travs de los comportamientos que rige. En su defensa, podemos decir que en determinadas condiciones, las insti tuciones requieren la existencia de abundantes normas y procedimientos, en especial, los ambientes regulados; no obstante, suelen generar excesos.
8
. Comunicacin: finalmente encontramos a la comunicacin como vehculo de transmisin de la cultura. Las instituciones excelentes estimulan el de sarrollo de la comunicacin informal mediante reuniones, mecanismos de coordinacin, seguimiento de temas, pero tambin los integran a la rutina diaria como un sii|>l<-nu-nto tic la comunicacin formal y escrita.
( t i ) liri'icj, T. y Aun un, N , I ti /nivi>h / tu r u r la ic iii, Millo. HiiiitIoiiii, M 'M -I
202
Todos los elem entos enunciados deben ser tenidos en cuenta en un proceso de
m lecuacin de la institucin a condicionantes del negocio, en especial, cuando se hace evidente la necesidad de cam b io en la in stitucin; im porta ahora ver c m o surge la cultura y cules son las diferencias (culturales) entre las instituciones prescriptivas y u|tiellas que innovan. ll proceso de in stitu c io n a liza c i n aparece cuando una org an izacin adquiere vidn por s m ism a, aparte de sus m iem bros, suele presentarse en etapas tempranas de Im vida institucional, no obstante, puede ser creado a partir de un proceso planeado. K umminn (') define claram ente el propsito de este proceso:
...ln in s titu c io n a liz a c i n o p e ra p a ra o b te n e r u n c o n o c im ie n to c o m p a rtid o o n tre los m ie m b ro s a c e rc a d e lo q u e e s u n c o m p o rta m ie n to a p ro p ia d o , y fu n d a m e n ta lm e n te , c o n s ig n ific a d o .

( 'om paiem os ahora, los elem entos esenciales establecidos por R obbins con los com portam ientos tpicos en las organizaciones prescriptivas y en las instituciones orientadas a la in no vacin:
Aspecto de la cultura
Innovacin y asuncin de rlosflos: el grado hasta el cual no alienta a los empleados u ser Innovadores y asumir riesgos. Atencin al detalle: el grado luiHta donde se espera que los (tipleados muestren precisin, anlisis y atencin al detalle. Orientacin a los resultados: ol grado hasta donde la administracin se enfoca en los resultados o consecuencias, ms que en las tcnicas y procesos utilizados para alcanzarlos.
Organizaciones prescriptivas
Tienden a evitar el riesgo, cuando se presentan errores, se soluciona ajustando los procedimientos y los comportamientos. El detalle es seguido como parte del control, el cual est difundido en toda la organizacin.
Organizaciones orientadas a la innovacin

Estimulan la experimentacin, los errores son tolerados si son parte del aprendizaje y de los procesos de innovacin.
La excelencia es la suma de infinitos detalles que se hacen mejor que la competencia.
Se orientan al proceso, se preocupan por evitar errores ms que por hacer bien las cosas.
Se orientan a los resultados, aunque desde un punto de vista econmico reniegan un poco de eficiencia en pos de mejores condiciones para la innovacin.
(.12) Koiiiiinn, N /'./ n im iiitih iiiilc iih i iiin<in.:iiciori<il, teora y p rc tic a , s p lir n a
edicin. Premia'-
203
Orientacin a las personas: el grado hasta donde las decisiones administrativas toman en cuenta el efecto de los resultados sobre las personas dentro de la organizacin.
Se administran personas por medio de las tareas.
Se administran tareas por medio de personas.
Orientacin al equipo: el grado hasta donde las actividades del trabajo estn organizadas en torno a equipos, en lugar de hacerlo alrededor de los individuos.
La definicin de equipo est fuertemente condicionada por la especializacin, la nica unidad de trabajo generalmente admitida es la funcional.
Fomentan la interaccin y la creacin de equipos, en sus variantes ms innovadoras como son la organizacin virtual, la estructura de redes y la organizacin sin fronteras la estructura se basa en equipos.
Energa: el grado hasta donde la gente es enrgica y competitiva, en lugar de calmada. Estabilidad: el grado hasta donde las actividades organizacionales prefieren el mantenimiento del status quo en lugar de insistir en el crecimiento.
La energa se canaliza en evitar los errores.
La energa se canaliza en la innovacin.
Son organizaciones que por condiciones del entorno o estilo de gestin, priorizan el mantenimiento del status quo.
Son organizaciones cun condiciones del entorno y estilo de gestin fomentan la adaptabilidad del cambio, el gerenciamiento en condiciones de incertidumbre y la constante innovacin.
Para conocer cun conveniente puede ser confiar la prescripcin del compor tamiento a la cultura, se vuelve oportuno, establecer una relacin entre sta y el ni vel de desempeo. M ara E ster de F reitas (3 3 ) concluye que ms all del interesan te debate que se ha presentado sobre el tema, an no hay abundantes estudios emp ricos como para poder afirmar o negar la mencionada correlacin.
( .U ) D i 1' MI
IIAS,
<1/1, til. 1*11 1Milti l,"J|,
111*1
siglo s.
204
No obstante y dado que en este trabajo suponemos la existencia de la rentabi lidad, nos vamos a interesar en la relacin que establece la autora a partir de diver sas t'uenles, cuyos resultados expresamos en la siguiente tabla:
Dimensiones culturales
Ambientes Ambientes dinmicos estables (prescriptivas) (orgnicas)

++ -+++
Clmldnd do direccin: objetivos claros y planes compatibles. Alcmico organizacional: metas osadas e innovadoras. Inlofjrucin: operar de manera coordinada, interdependencia,
horizontal.
Contacto con la administracin superior: interdependencia vertical. Iniciativa personal: libertad de actuar, innovar y asumir riesgos. Resolucin de conflictos: presencia de discusin de conflictos y criticas Claridad de desempeo: explicitar las expectativas de desempeo do la compaa. 1 nlasis en el desempeo: expectativas de altos niveles de desempeo y la responsabilidad personal de los empleados on alcanzarlos. Orientacin para la accin: periodicidad de la toma de decisiones, aonlido de urgencia para actuar. Compensacin: percepcin de los empleados sobre cmo estn siendo pagos, competitivamente y con justicia. Oosarrollo de recursos humanos: oportunidad para crecer y desarrollarse en la institucin.
++ ++ +-
++++
+-
++
++
+-
+-
++
+-
++
++
++
++
++
205
tas
Finalicemos este apartado, relacionando las caractersticas planteadas por F r e con las introducidas por S w i e r i n g a y W i e r d s m a al considerar las diferencias cul turales entre organizaciones prescriptivas e innovadoras:
Organizacin prescriptiva (cultura de roles)

Racionalidad y lgica Eficiencia, hacer un buen trabajo Estabilidad, reduccin de la inseguridad Formalista y mecanlcista Las reglas son las reglas Sensible al status y la posicin Evitar conflictos
Empresa emprendedora (cultura de poder)

Lealtad Gran familia Dedicacin, ayuda mutua Informalidad Disciplina
S w ie r in g a y W ie r d s m a
Instituciones con ambientes estables (prescriptivas)

Claridad de direccin Integracin Contacto con la administracin superior Claridad de desempeo Compensacin Desarrollo de recursos humanos
Instituciones con ambientes dinmicos (orgnicas)

Alcance organizacional Iniciativa personal Resolucin de conflictos Enfasis en el desempeo Orientacin para la accin Compensacin Desarrollo de recursos humanos
M a r a E s te r d e F r e it a s
Al leer las caractersticas culturales tpicas de una organizacin prescriptiva, se encontrar que algunas de ellas son deseables en cualquier negocio que uno quiera llevar adelante; quin puede despreciar la racionalidad y lgica, quin puede desaten der el llamado de la eficiencia, qu empleado puede desear la inseguridad laboral. Quizs, el punto que estamos planteando resulte confuso, sin embargo, la cla ve est en que la organizacin prescriptiva es el resultado de la evolucin de la or ganizacin simple en sus inicios, que le ha ido bien en sus negocios y ha desarrolla do mtodos de trabajo.
S w ie r in g a
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ie r d s m a
orientan la discusin (3 4 ) a los problemas de aprendiza
je, veamos:
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206
...la s o rg a n iz a c io n e s a p re n d e n c u a n d o , d e m a n e ra c o le c tiv a , e x a m in a n p ro b le m a s , in v e s tig a n la s c a u s a s , p ie n s a n y p ru e b a n n u e v o s e n fo q u e s ; lu e g o , el c ic lo p u e d e c o m e n z a r d e n u e v o [...] la s b u ro c ra c ia s e s t n d ir ig i d a s , y a s e a c o n s c ie n te o in c o n s c ie n te m e n te , a p re v e n ir p ro b le m a s , a v o c e s h a s ta e n lo s m s p e q u e o s d e ta lle s , y p o r lo ta n to a im p e d ir el n p re n d iz a je [...] su s c a ra c te rs tic a s e s e n c ia le s tie n e n el e fe c to d e fo r
talece rs e unas a o tra s y re fo rza r los p ro c e s o s q u e hacen q u e c a re z can de la n e c e s id a d , el v a lo r, la v o lu n ta d y la h a b ilid ad para a p re n

d e r." lil nico aspecto que resulta criticable y necesariamente mejorable es la habi lidad para aprender de la cultura prescriptiva, as, podemos concluir que los valores cullurales que debe mantener una organizacin en crecimiento son diferentes de los que debe mantener la burocracia madura. Las necesidades culturales son contingentes a la madurez empresarial, y las necesidades del ambiente institucional.
6,5. L A O RGANIZACIO N O RIENTADA A L A INNOVACION
I ,i.s organizaciones orientadas a la innovacin intentan reducir los principales aspectos tic la funcionalidad estructural (e incluso procuran eliminarlos) y confiar su e.Hlnieluracin a los equipos de gestin, sea por un motivo particular o por estrictas m/ones de conveniencia no queda claro por qu las organizaciones excelentes no han suprimido la mayora de las veces de su funcionamiento a la agrupacin funcional; hacerlo hubiera implicado la adopcin de las ms novedosas formas estructurales que estudiaremos a continuacin: La organizacin misionera de H e n r y M i n t z b e r g ( 35). La organizacin virtual de S t e p h e n R o b b i n s (36). La organizacin basada en la informacin de P e t e r D r u c k e r (37). Profundicemos el conocimiento de estas organizaciones a continuacin:
( t) MiN'miKK, />. vil. en mit (

0 (0 K o i ii ii n n ,
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i/p. r i i . en nula (
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(.171 D kiick ik, IV, I j ix intu itim i Ir ht ntlmiiiixlnirin, Sudamericana, Buenos Aires, 1987, pitgs. 199
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207
6,5,1. LA ORGANIZACION MISIONERA DE HENRY MINTZBERG

La organizacin misionera es introducida por el autor como la sexta configu racin estructural, la cual confa su coordinacin a la socializacin, proceso de trans misin de los valores culturales. Como es de esperar, este tipo de institucin confa plenamente en la cultura de la organizacin, todo gira alrededor de ella, se transfor ma en un sentido de misin que cohesiona y estimula. Cohesiona como cultura distintiva de otras, donde cada uno de los miembros tiene internalizado los valores centrales de la cultura; adicionalmente, al requerir una fuerte alineacin entre el sistema de valores de los individuos y el de la institucin, constituye por s solo una fuerte base de estimulacin.
H e n r y M i n t z b e r g sostiene que la organizacin misionera es una forma de burocracia!, pero a diferencia de aqulla, no estandariza por reglas, sino por la m i sin, la cual al ser flexible y adaptable lleva a que todas las normas presentes en la institucin puedan cambiarse y carezcan de estabilidad.
Lo que ms las distingue de las burocracias prescriptivas es el hecho que se encuentra pobremente estructurada, en realidad, confa ms en el sentido de la leal tad que en la tcnica de organizacin de recursos. Al confiar en la lealtad, se vuelven crticos ciertos aspectos de su funciona miento: a) Institucionalizacin de la cultura: si este proceso no est slidamente ins talado, de modo que la institucin por s sola tenga vida, la cultura no ser fuerte; para esto, se vuelve un requisito esencial la fortaleza cultural para el xito institucional. b) E l proceso de socializacin: debe garantizar la transmisin de los valores culturales, si se relaja este proceso, entonces la institucin podra recibir re cursos humanos que no tengan internalizada la esencia del lugar. c) La alineacin de los valores individuales y los institucionales: la falta de alineacin podra distorsionar el sentido de la institucin, y la institucin no lo percibira rpidamente, porque carece de los controles tpicos de las or ganizaciones prescriptivas. d) Capacidad gerencial: este tipo de instituciones requiere un fuerte lideraz go; resultar mejor que los lderes sean formados como gerentes que a la inversa, y esto es justamente una limitacin, por lo cual ser difcil que una estructura unciuiml termine transformndose en una organizacin misio nera.
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En trminos de P et h r D r u c k e r , estaramos en presencia de una institucin poco clara, dado que los puestos se encuentran pobremente definidos, donde se da una alta rotacin de la tarea en lugar de recurrir a las ventajas de la especializacin. Se encuentra altamente descentralizada, con lo cual no es de las ms econmii as, sacrifica eficiencia en pos de la innovacin que acuna, una de sus principales limitaciones para su funcionamiento es la incapacidad para evolucionar y crecer, en este sentido H e n r y M i n t z b e r g afirma que debe mantenerse simple, de lo contrario (si piensa crecer) terminar recurriendo cada vez ms a unidades basadas en mercado. Se trata de una organizacin que confa fuertemente en la coordinacin que loUin In cultura y casi prescinde de la formalizacin, del sistema de autoridad, del pla neamiento de la accin y del control del desempeo. Finalmente, dadas sus caracte rial icas, digamos que organizacin misionera se nace, dado que es muy difcil que el cuerpo gerencial adopte este tipo de organizacin si no hay un fuerte alineamien to ilc valores.
6,5,2. LA ORGANIZACION VIRTUAL DE STEPHEN ROBBINS

I .a organizacin virtual est compuesta por una pequea sede administrativa que puede oslar en un pas y sus unidades funcionales o agrupadas sobre la base del merriulo pueden estar dispersas por todo el globo, en trminos estructurales est muy centralizada porque no delega los aspectos esenciales del negocio y tiene escasa o nula deparlnmentalizacin, pero lo combina con una fuerte dispersin geogrfica. Si una institucin requiere la mxima flexibilidad posible, entonces deber trans formarse en una institucin virtual, concentrndose en los aspectos esenciales del negocio y releniendo aquello que mejor sabe hacer. ( 'orno es ile esperar necesita sofisticados mtodos de control de calidad, aun que n veces eslo tambin puede ser tercerizado o si se trata de productos de consu mo une.ivo, ImMu pueden "dolefar" esta funcin en sus clientes, puesto que si el protlm hi imi licu una Milei umla combinacin precio/calidad, con seguridad no ser coHirii Iiilumlti i 'iiiiniln In !>i|uiiii/in ion > c vuelve madura y maneja su saber hacer con la sufii ii nli- lnililhiliiil, i Miniii lu, r| i iinpii (Tienrial advertir que puede crear rplicas de la I i i n I I I i h hm i v t ' 1' 1 qtiiti'i 'I iiu 11 * ( eiemplo de la organizacin virtual: la franquicia.
I (i lititm tli 1 f tin iln iim v o i w ri Hu e i i a en s u p e r v is a r lo s r e s u lt a d o s y e n co o r(I iiim i , *e U n a d e n itt u iil/ iM lim e n q u e (m e e n u n u s o i n t e n s i v o d e l a In liim ir t lic n y i I p *n lu e n
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209
Indudablemente, un aspecto a clarificar es en qu mecanismo de coordinacin confa, cul es el grado de formalizacin. En primer lugar, la coordinacin en la sede administrativa se realiza con abundante ajuste mutuo, los valores culturales centra les son ampliamente compartidos con lo que requiere escasa formalizacin; en segun do lugar, la coordinacin con las unidades subcontratadas se basa ms en el inters econmico que en recurrir a un mecanismo de coordinacin convencional. En trminos de P eter D rucker , se tratara de una organizacin clara, centrada en la economa de escala, con un fuerte sentido de visin, pero problemtica cuando las unidades subcontratadas adquieren relevancia e influencia sobre la sede central, es justamente debido a esto que la sede central retiene las funciones claves del ne gocio.
6,5,3. LA ORGANIZACION BASADA EN LA INFORMACION DE PETER DRUCKER

P eter D rucker , en 1985, redact un artculo (3 8 ) sobre la organizacin basada en la informacin; para el autor, en armona con otras autoridades de la administra cin, la informacin estaba ganando un protagonismo central en el proceso de orga nizacin de empresas.
Veamos cules son sus principales caractersticas: a) Morfologa : se trata de una institucin que puede parecer convencional, pero que confa en una estructura plana, con muchos menos niveles que la con vencional, para lo cual se vuelve aplicable todo lo enunciado precedente mente para este tipo de estructuras. El aplanamiento de la estructura se lleva adelante mediante la eliminacin de niveles jerrquicos orientados a la provisin, coordinacin y traslado de informacin; cuya tarea es absorbida en sus aspectos esenciales por el per sonal altamente entrenado que pasa a poblar la organizacin. b) Comportamiento: la organizacin basada en la informacin requiere de pro fesionales autodisciplinados; por eso su comportamiento institucional se re laciona con lderes solistas que aceptan temporariamente el trabajo en grupo. Es la informacin ms que la autoridad lo que permite a los miembros de la institucin funcionar como grupo; es la responsabilidad la base de la co ordinacin y es la cullura el aval de la cohesin institucional.
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La nica forma de garantizar que la mezcla del recurso humano se man tendr con las caractersticas deseables es: a travs de la induccin en el pro ceso de incorporacin del recurso humano, en el desarrollo del recurso hu mano existente, pero fundamentalmente a travs del desarrollo cultural de la institucin. e) Desplazamiento del concepto de autoridad por el de responsabilidad : al confiar en el comportamiento de los individuos ms que en el sistema de au toridad, se puede afirmar que estamos en presencia de un desplazamiento del concepto de autoridad por el de responsabilidad. Al igual que la organizacin misionera y la virtual, requiere de una alinea cin de valores, aunque la naturaleza puede ser distinta, dado que este tipo de organizacin le brinda a los profesionales una excelente oportunidad de desarrollo en lugar de la lealtad o la ventaja econmica.
Expuestas estas particularidades de las organizaciones basadas en la informa cin, resta preguntarnos qu tipo de requerimientos tendr una organizacin para Iniiisformarse en una organizacin basada en la informacin.
lin primer lugar, debe tener la necesidad de cambiar, sea por estilo de gestin o por requerimiento entorno. En segundo lugar, debemos considerar la capacidad ^cicncial y en especial la voluntad poltica para llevar adelante la transformacin, lo que no siempre estar presente y tpicamente requerir de cierta flexibilidad mental. lin tercer lugar, si pensamos en la estructura plana y el comportamiento con ntriii'in en el esfuerzo y la responsabilidad, considerando que este tipo de organi/adones parecera requerir una alta disciplina de especialistas calificados que estn dispuestos a sacrificarse en pos de la innovacin, podremos concluir que esta instilucin precisa un recurso humano particular.
6,5,4. LA CULTURA COMO SUSTITUTO DE LA FORMALIZACION

R ouuins afirma que la cultura se institucionaliza cuando adquiere inmortalidad r independencia de los miembros de la organizacin, tambin expresa que una cul tura es fuerte cuando los valores centrales son sostenidos con intensidad y se com parten ampliamente; nuestro inters por este tipo de culturas radica en que tienen un impacto superior sobre el comportamiento de los miembros de la institucin y estn Inertemente relacionados con una menoi rotacin de empleados. Una cultura Inerte mejor tu consistencia en el comportamiento al confiar la ai monta de funcionamiento en el Nentido de pertenencia, la cultura as gerenciada se
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trasforma en un poderoso sustituto de la formalizacin. Veamos cmo es concebida la cultura en las organizaciones basadas en la innovacin
Dimensiones culturales
Claridad de direccin Alcance organizacional Integracin Contacto con la administracin superior Iniciativa personal Resolucin de conflictos
Misionera
S Relativo Escasa Escaso Muy buena Buena y lenta, confa en los valores Buena Alto Buena Regular Bueno y basado en los valores
Virtual (sede central)

S Alto Escasa Escaso Muy buena Buena y rpida, confa en los valores Buena Alto Buena Muy buena Regular desarrollo, buen xito econmico
Basada en la informacin
S Alto Buena Escaso Buena Buena y rpida por la descen tralizacin Buena Alto Buena Buena Buen desarrollo
Claridad de desempeo Enfasis en el desempeo Orientacin para la accin Compensacin Desarrollo de recursos humanos
Para R o b b i n s (3 9 ), la cultura desempea funciones importantes, se encontrar una fuerte asociacin con las enseanzas de las instituciones excelentes y sern es tas funciones las que creen condiciones para la introduccin de las caractersticas que estamos ponderando, veamos: 1. La cultura institucional crea diferencias entre una organizacin y las de ms : la cultura cohesiona a los miembros de una misma organizacin; cuan to ms fuerte sea la cultura, mayor ser la diferenciacin con otras organi zaciones; cuando los valores centrales de la cultura no son compartidos por la mayora de los miembros de la institucin, entonces la aparicin de las subculturas impedir larde o temprano el desarrollo de la innovacin.
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212
2. Genera un sentido de identidad entre los miembros de la institucin: la ali neacin de los valores fomenta la identificacin, las organizaciones exce lentes requieren que la mayora de las personas est identificada con la cul tura de la institucin, esto es as porque al trasladar su funcionamiento ba sado en la formalizacin a un trabajo basado en las personas, necesitar que ellas roten lo menos posible. listo es as porque las organizaciones basadas en la innovacin reducen con troles, descentralizan, ganan en adaptabilidad, supliendo la eficiencia con in novacin (confianza en que los miembros de la institucin harn su trabajo correctamente). 3. Genera un sentido de compromiso entre los miembros: trascendiendo ese inters comn a las expectativas particulares de las personas que en ella tra bajan. Este tipo de compaas, presta mucha atencin a su recurso humano, dado que es crtica su permanencia en la institucin, lo cual, sumado a que la mayora comparte los valores institucionales y tiene un sentido de iden tidad, genera un fuerte compromiso entre los miembros y de ellos para con los resultados econmicos de la institucin. 4. Fomenta la estabilidad del sistema social: al reducir la rotacin del perso nal, en especial, en las culturas fuertes. 5. Modela el comportamiento de los individuos: sirve como mecanismo de control y sensatez, regulando comportamientos. Aqu encontramos la cla ve por la cual la cultura se transforma en un sustituto de la formalizacin, porque las organizaciones basadas en la innovacin reducen sus controles.
lix presemos como sntesis que las instituciones orientadas a la innovacin translonnan la cultura en un aspecto viviente de la institucin, la cual cohesiona a los miembros y permite que se identifiquen con los valores institucionales.
6,5,5. DE LA CONVENIENCIA A LA CONVICCION

Las organizaciones orientadas a la innovacin (misionera, virtual, basada en la ml'omuicin), adems de la estructura plana y la estructura paralela, constituyen un nuevo estadio en el diseo de las organizaciones. Por un lado, se trata de organiza ciones que sacrifican el protagonismo de los tradicionales mecanismos de coordina cin basados en la conveniencia econmica (adaptacin mutua, supervisin directa, cslaiitlarizaciones) y reclinen a la coordinacin mediante mecanismos que apelan a la conviccin (comunicacin, lealtad, responsabilidad). Ior otro lado, enconlnimoN a ot fanraciones dispuestas a obtener resultados en lumia indirecta, nviiliendo i n la i ullwra institucional, en algunos casos de una na-
CAP. 6 -
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era bsica y simple (estructura plana, estructura paralela y organizacin virtual) y en otros de un modo completo y abarcativo (organizaciones misionera y basada en la informacin). Hemos visto que la innovacin es un objetivo deseable en cualquier institucin*, y hemos sealado que su adopcin depender de las necesidades del negocio; a con tinuacin, ilustraremos la insercin de la innovacin en el crecimiento y su manteni miento en la madurez, mediante la historia del seor Argaaraz (4 0 ): S a n tia g o d e l E s te ro , al m a rg e n d e s e r la c iu d a d m s a n tig u a d e l te rrito rio a rg e n tin o , s e c a ra c te riz a p o r s e r p a ra m u c h o s la c u n a d e l fo lc lo re ; en e s a c iu d a d c a lu ro s a v iv e el s e o r A rg a a ra z , q u ie n s e d e d ic a a fa b ric a r b o m b o s , in s tru m e n to m u s ic a l y u n o d e lo s re c u e rd o s tp ic o s q u e s u e le n c o m p ra r lo s v is ita n te s d e a q u e lla c iu d a d . F a b ric a r b o m b o s im p lic a u n a s e rie d e ta re a s d iv e rs a s , c o m o la s e le c c i n d e la m a d e ra , e l c u e ro d e lo s tie n to s y p a rc h e s ; ta m b i n h a y b o m b o s p e q u e o s , m e d ia n o s y g ra n d e s , lo s h a y d e c o ra d o s o b ie n s im p le s . L a c o o rd in a c i n d e e s ta s ta re a s no re p re s e n ta b a n in g n in c o n v e n ie n te , p u e s el s e o r A rg a a ra z e ra q u ie n la re a liz a b a . P a ra a d q u irir u n b o m b o d e l s e o r A rg a a ra z , b a s ta b a c o n lle g a rs e h a s ta su c a s a , d e ja r u n a s e a y l a n o ta b a e n un v ie jo c u a d e rn o el tip o d e b o m b o q u e el c lie n te re q u e ra ; a s , lo s p e d id o s c o m e n z a ro n a lle g a r m e s tra s m e s y la a m b ic i n d e l s e o r A rg a a ra z ib a e n a u m e n to . E n c o n tr e n u n o d e e s o s tra d ic io n a le s a s a d o s a un v ie jo a m ig o d e la e s c u e la p rim a ria y c o m o e ra m e d io d u c h o c o n la s m a n o s le o fre c i q u e le a y u d a ra c o n lo s b o m b o s d e m a n e ra d e p o d e r c u b rir lo s p e d id o s q u e lle g a b a n c a d a v e z m s a su h u m ild e ta lle r. El n u e vo c o la b o ra d o r, el s e o r C a ra b a ja l, se m o s tr d e s d e el p rin c ip io m u y in te re s a d o en a p re n d e r el o fic io y c o la b o ra r c o n su a m ig o ; c o m o la fa m a d e l s e o r A rg a a ra z d e a rte s a n o d e b o m b o s h a b a tra s p a s a d o la s fro n te ra s d e su p ro v in c ia , c o m e n z a ro n a lle g a r p e d id o s q u e d e m a n d a b a n q u e lo s b o m b o s fu e ra n c o n fe c c io n a d o s p o r el s e o r A rg a a ra z . P a ra s a tis fa c e r a s u s c lie n te s el s e o r A rg a a ra z d iv id i la s ta re a s , el s e o r C a ra b a ja l s e e n c a rg a ra d e los tra b a jo s p re lim in a re s c o n la m a d e ra , la p re p a ra c i n d e lo s tie n to s , la c o m p ra d e lo s m a te ria le s , m ie n tra s q u e el s e o r A rg a a ra z tra b a ja ra en la te rm in a c i n . A l p rin cip io , al s e o r C a ra b a ja l le c o s t m a n e ja r su tie m p o , d a d o q u e la s c o m p ra s le in s u m a n un tra b a jo c o n s id e ra b le , p e ro al c a b o d e a lg u n o s m e s e s el h o m b re se p u s o d u c h o . L a s n e c e s id a d e s d e c o o rd in a c i n d e la s ta re a s e ra n s im p le s , e n el g a lp n s lo c o n v iv a n d o s p e rs o n a s , p a ra s o lu c io n a r c u a lq u ie r in c o n v e n ie n te se
_ ( '1 0 ) Inspirada e n ln lilMmu ili lira nos ivNiilla nmiprmhlf1
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214
c o m u n ic a b a n in fo rm a lm e n te , re c u rrie n d o a u n a c h a rla p a ra e n fre n ta r la e x c e p c i n . Al c a b o d e s e is m e s e s n u e v a m e n te el g a lp n d e l s e o r A rg a a ra z s e e n c o n tra b a lle n o d e p e d id o s , e ra tie m p o d e in c o rp o ra r un p a r d e p e o n e s , p e ro e s ta v e z e l s e o r A rg a a ra z n o p o d a to m a r a d o s p e o n e s q u e no c o n o c ie ra n el o fic io , p o rq u e le d e m a n d a ra m u c h o tie m p o d e d e d ic a c i n o n s o a rle s y c o n e llo s e re tra s a ra n lo s p e d id o s , e s a s q u e b u s c a d o s p e o n e s q u e y a h u b ie ra n tra b a ja d o ... e n e s to d e h a c e r b o m b o s . G u a n d o in g re s a ro n lo s d o s n u e v o s p e o n e s , a p a re c ie ro n a lg u n o s in c o n v e n ie n te s , un d a el s e o r A rg a a ra z s e q u e m su m a n o d e re c h a c o n un h lo rro c a lie n te q u e u n o d e s u s p e o n e s h a b a d e ja d o en u n lu g a r in a p ro p ia d o , e n e s a m is m a s e m a n a se o m itie ro n a lg u n o s d e ta lle s e n la te rm in u c l n d e lo s b o m b o s . A l re c u p e ra rs e to ta lm e n te , el s e o r A rg a a ra z tu v o u n a s o b re c a rg a d e ta re a s p o r lo s d e ta lle s d e te rm in a c i n q u e c o rra n p o r su c u e n ta . P a ra e s e e n to n c e s , un in te rm e d ia rio c o rd o b s le o fre c i c o m p ra rle u n a c a n tid a d m e n s u a l y fija d e b o m b o s p a ra c o m e rc ia liz a rlo s e n su p ro v in c ia y e n la re g l n d e C u y o . A n te e sto , el s e o r A rg a a ra z c o n v e rs la rg o y te n d id o c o n el s e o r C a ru b a ja l, y e n c o n ju n to d e c id ie ro n q u e e ra tie m p o d e in c o rp o ra r a lg u n o s p e o n e s m s, q u e el s e o r A rg a a ra z se a b o c a ra m s a lo s te m a s c o m e rd a lo s , y en m a te ria d e p ro d u c c i n s lo s e d e d ic a ra a lo s d e ta lle s d e te r m in a c i n y a la firm a d e lo s c e rtific a d o s d e a u te n tic id a d d e lo s b o m b o s , y p a ra a lg u n o s c lie n te s e s p e c ia le s m a rc a b a d e p u o y le tra lo s b o m b o s . C o n to d a e s ta d in m ic a d e c id i fo rm a r u n a e m p re s a u n ip e rs o n a l, y n o m b r al s e o r C a ra b a ja l al fre n te d e l g a lp n p a ra c o o rd in a r lo s te m a s d e la p ro d u c c i n d e lo s b o m b o s ; al p o c o tie m p o , d e c id ie ro n in c o rp o ra r o tro s p ro d u c to s , c o m o la z o s , b o le a d o ra s , c e n ic e ro s , e s ta tu illa s , a rte s a n a s en c u e ro , p o n c h o s , y to d o lo q u e fu e ra a u t c to n o d e la p ro v in c ia . El g a lp n s ig u i c re c ie n d o y s e d e c id i fo rm a r u n a s o c ie d a d a n n im a a In q u e d e n o m in a ro n El G a lp n S .A . , s ie n d o s o c io s el s e o r A rg a a ra z , su h ijo , y e l s e o r C a ra b a ja l; b u s c a ro n a un c o n ta d o r p a ra q u e le s lle v a r lo s p a p e le s y d e c id ie ro n a b rir u n a c u e n ta c o rrie n te b a n c a ria . C o n el tie m p o , la s o c ie d a d c o n tin u p ro g re s a n d o , el c o n ta d o r le s d io a l g u n a s p a u ta s p a ra o rg a n iz a r d e u n a m a n e ra m s e fic ie n te el lug a r, a p a rtir d e e n to n c e s lo s ro le s q u e d a ro n d e fin id o s . C a d a p e rs o n a s e g u ira u n g ru p o d e in s tru c c io n e s e s p e c fic a s s o b re c m o re a liz a r su ta re a y c m o m a n te n e r la c a lid a d d e l p ro d u c to q u e l a y u d a b a a p ro d u c ir. F u e a s q u e lle g ol m o m e n to on q u o "E l G a lp n S .A . d e b i p la n te a rs e si p o d a s e g u ir tiU tiu llo n d o al p b lic o m in o ris ta o d e b a e s p e c ia liz a rs e en lo s p e d id o s m nyorlB luts t|ii lan h u e la lle g a r su g ru p o d e re p re s e n ta n te s d e v e n ta s q u a tm iH ti to d o ni p u l ; p a rte d e su p ro d u c c i n e ra e n v ia d a

a B u e n o s A ire s , B a rilo c h e , C a ta ra ta s d e l Ig u a z y o tro s c e n tro s d e a tra c c i n tu rs tic a d e l p a s . La a m b ic i n p u e d e tra e rle a u n o m u c h a s c o s a s , p e ro n u n c a la fe lic id a d , d ijo e n c ie rta o p o rtu n id a d el s e o r A rg a a ra z , e n v e rd a d te n a ra z n , p u e s al p o c o tie m p o su in c ip ie n te e m p re s a c o n v o c a o tro s a rte s a n o s e s p e c ia lis ta s e n re c u e rd o s a u t c to n o s e in c o rp o r e n El G a lp n S .A . tra b a jo s d e ta la b a rte ra , o rfe b re ra , ta p ic e ra , m u e b le ra e n a lg a rro b o , p o r s u p u e s to , to d o e s to m ie n tra s m a n te n a lo s ru b ro s tra d ic io n a le s . El d in e ro lla m a al d in e ro , a s p ro n to se v io el s e o r A rg a a ra z e n v u e lto e n un p a r d e p e q u e o s h o te le s d e la z o n a d e L a F a ld a , q u e le s irv ie ro n p a ra c o m e rc ia liz a r s u s p ro d u c to s y p a ra e n tra r en el n e g o c io d e l tu ris m o . A s , tu v o q u e d iv id ir su e m p re s a y d e s ig n a u n re s p o n s a b le p a ra c a d a u n a d e la s a c tiv id a d e s e m p re s a ria le s . L u e g o d e un tie m p o , El G a lp n S .A . c o m e n z a m o s tra r s n to m a s d e e s ta n c a m ie n to , y a s u s m rg e n e s d e re n ta b ilid a d n o e ra n lo s d e a n te s , la c o m p e te n c ia o b lig a b a c a d a v e z m s a re d u c ir lo s c o s to s , a lg u n o s e x e m p le a d o s h a b a n d e s c u b ie rto n e g o c io s c o la te ra le s , a b a n d o n a n d o la in s titu c i n , tra n s fo rm n d o s e e n a lg u n o d e lo s c a s o s e n c o m p e te n c ia . D e te n g a m o s n u e s tro re la to y p u n tu a lic e m o s q u e el m a n te n im ie n to d e la in n o v a c i n d u ra n te el c re c im ie n to e s t re la c io n a d o c o n el e s q u e m a e s c o g id o p a ra p re s e rv a rla . L o s n u e v o s g e re n te s d e El G a lp n S .A . le s s u g irie ro n a lo s d o s h o m b re s fu e rte s d e la o rg a n iz a c i n (A rg a a ra z y C a ra b a ja l) q u e d e b a n c o n tra ta r un c o n s u lto r p a ra q u e le s a c o n s e ja ra q u h a c e r; a s [...] el c o n s u lto r a p a re c i y le s d ijo : C a m b ia r u n a o rg a n iz a c i n im p lic a c a m b ia r s u s c o n d u c ta s , c a m b ia r u n a o r g a n iz a c i n e s c a m b ia r lo q u e la s p e rs o n a s h a c e n , e s d a r la s c a rta s d e n u e vo , e s h a c e r d e o tro m o d o lo q u e e s ta m o s h a c ie n d o . El c a m b io re q u ie re c o m p ro m is o d e l fu n d a d o r y d e l c u e rp o g e re n c ia l, y m s q u e c o m p ro m is o re q u ie re el in v o lu c ra m ie n to m e d ia n te un p ro ta g o n is m o c e n tra l.
215
Cuando El Galpn S.A. lleg a la etapa de madurez y percibi que deba in corporar la innovacin para adquirir adaptabilidad y tolerancia a la incertidumbre, el fundador (seor Argaaraz) y el cuerpo gerencial se debieron comprometer con la modificacin de conductas. En tal sentido son oportunas las siguientes citas:
B ushe y S hani afirm an que:
U n a d e la s c a u s a s d e l fra c a s o en el c a m p o d e l d e s a rro llo o rg a n iz a c io n a l (c o m o c a m b io d irig id o ) e s in te n ta r d e s a rro lla r un n u e v o c o n ju n to d e c o n d u c ta s d e n tro d e u n a e s tru c tu ra q u e re s p a ld e c o n d u c ta s a n te rio re s ... (41).
( ' I I ) l i l p n n n l i ' N N c n d r l i t l il iM
216
S w i e r in g a y W ie r d s m a (42) sostienen que:
En c u a lq u ie r c a m b io o rg a n iz a c io n a l e s m u c h o m s im p o rta n te e n te n d e r la m a n e ra en q u e la p e rc e p c i n o la in te rp re ta c i n d e la o rg a n iz a c i n inllu y e n en la c o n d u c ta , q u e lo q u e a q u e lla e s e n re a lid a d .

D av id K. H
urst
(43) expresa que:
"I I ilo ja m ie n to in te le c tu a l d e lo s d is e a d o re s y lo s g e re n te s d e l p ro c e s o m is m o d e c a m b io d e b e ra id e n tific a rs e c o m o la c a u s a p rin c ip a l d e l fra c a u d o e s to s e s fu e rz o s p o r c a m b ia r.

Si consideramos las variantes que una in stitu cin tiene, encontrarem os que la organizacin m is io n e r a debe adoptarse en el m ism o m om ento en que surge la comimiia, mientras que la org an izacin v i r t u a l o la b a s a d a e n l a i n f o r m a c i n pueden ser adoptadas con posterioridad. Cuando no sea posible adoptar una de estas organizaciones, y en especial cuando el fundador haya sido sucedido por un cuerpo gerencial profesionalizado, se produ cir un giro hacia las organizaciones prescriptivas; los gerentes, por su capacitacin tendern a recurrir a las ventajas de la fo rm aliza ci n ; aun as, si el grupo percibe la necesidad tic mantener la in n o v acin , tpicam ente recurrir a los suplem entos de la Im inali/,acin, dado que retendran las ventajas de la fo rm aliza ci n y la in no v acin en el crecim iento. Esto se vuelve especialm ente valedero cuando nos encontram os imle tina institucin que produce uno o pocos artculos. El c o n s u lto r se re u n i c o n el S r. A rg a a ra z y el S r. C a ra b a ja l y le s d ijo q u e p a ra lo g ra r el c a m b io , El G a lp n S .A . d e b e c o m p a rtir in fo rm a c i n y lu e qo q u e lo s m ie m b ro s p u e d a n in te rp re ta r la in fo rm a c i n s e p u e d e p e n s a r en In v o lu c ra rlo s , m a n te n ie n d o e s ta c o n d u c ta s e lo g ra r el c o m p ro m is o . El c u e rp o g e re n c ia l d e b e te n e r p re s e n te q u e el c a m b io im p lic a r s a c rific a r e fic ie n c ia p o r un p e ro d o , ta l q u e la in v e rs i n q u e re p re s e n ta e s a in e fic ie n c ia s e a re n ta b le c u a n d o el c a m b io e s t fin a liz a d o . I ,o que el consultor les intentaba transm itir era que poco a po co se hara evi dente que la ad aptab ilid ad no puede producirse, en prim era in stan cia, a travs de eMiMlci'iii.s, rsliiicluniN y io do lo relacionado (reglam entos, reglas y procedim ientos),
m im i
m edanle ln iiyudn de la propia ..ente: son las personas quienes deben crear y
lil Ul M ili
I IIM lllilll
(l.l ,' \ V II N IM < A VW irH H kM .M /< I II III lltlln I.'), | )j;. 1 7.

( I I) llu im i, n /i
i II 1*11 l i n l n ( I r
(M i/
' '

Tpicamente las instituciones recurrirn en la madurez a:
217
Manejo de sustitutos de la formalizacin, de manera de reducir el impacto del cambio en la institucin, incrementar la motivacin y atenuar los efec tos nocivos de la especializacin. De lo contrario, se recurrir a la utilizacin de los complementos de las or ganizaciones prescriptivas: incorporando grupos de tareas (temporales o per manentes), gerentes integradores y estructuras matriciales. Si los requerimientos del negocio hacen insuficientes las dos instancias an teriores y el cuerpo gerencia] es permeable al cambio, se confiar en los mecanismos autorreguladores: incorporacin de estructuras paralelas de aprendizaje, o cambiar la cultura del lugar. Finalmente si la crisis hace evidente la necesidad de un cambio radical, el cuerpo gerencial (si an sobrevive) de la institucin recurrir a los mane jos inteligentes del tamao: tercerizaciones, divisionalizaciones, estructuras planas. Pero si nada de lo anterior alcanzara, y las condiciones del entorno se vuel ven exigentes en extremo, requiriendo aprendizaje e innovacin, la institu cin deber evolucionar hacia las organizaciones orientadas a la innovacin (misionera, virtual, basada en la informacin).
Sobre este ltimo punto, conviene aclarar que la organizacin madura (prescriptiva) slo podr optar por la organizacin basada en la informacin, dado que tendr serios desafos (de velocidad y transicin) para transformarse en una organizacin virtual y le resultar imposible tornarse una misionera. Volvamos a nuestro relato... El G a lp n S .A . s ig u i lo s c o n s e jo s s a b io s d e l c o n s u lto r, y ta n p ro n to c o m o e m p e z e l c a m b io lo s in d ic a d o re s d e re n d im ie n to , q u e e l c u e rp o g e re n c ia l h a b a d e s a rro lla d o c o n m u c h o tra b a jo p a ra q u e s e a n s im p le s y c o m p re n s ib le s p a ra el S r. A rg a a ra z y e l S r. C a ra b a ja l, m o s tra ro n q u e la c o m p a a se to rn a b a m e n o s c o m p e titiv a . U n d a , lo s a n tig u o s m ie m b ro s d e l le g e n d a rio g a lp n le p id ie ro n u n a e n tre v is ta al S r. A rg a a ra z , e n e lla le e x p re s a ro n q u e e s ta b a n c o n te n to s c o n e s te c a m b io y p a ra d e m o s tra rle s u a d h e s i n e s ta ra n d is p u e s to s a re d u c ir s u s s a la rio s u n 5 % , A rg a a ra z s e e m o c io n y le s a g ra d e c i e l g e s to , p ro m e tie n d o re d o b la r e s fu e rz o s p a ra q u e e s to n o v o lv ie ra a s u c e d e r. Lo m is m o c o m e n z a s u c e d e r c o n o tra s p e rs o n a s e n lo s d is tin to s n e g o c io s e n q u e e s ta b a In v o lu c ra d a la c o m p a a , e l c a m b io fu e p o r m o m e n to s c a tic o y p o r m o m u n k m c la ro p a ra la m a y o ra d e la g e n te , s in e m b a rg o , el c u e rp o g e re n c ia l c ln m o n lrn b n su c o m p ro m is o c o n el c a m b io , h a c a n c o s a s q u e a n to n n o un M n lim ib m i n h a c e r, s e v o lv ie ro n al o jn m p lo tlr nIro jjti y o ic rlllu lo |>im I h m iitu u li'n i.
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L u e g o d e un p a r d e a o s d o n d e la in s titu c i n a d q u iri u n re n o v a d o p ro ta g o n is m o c o m e rc ia l, s e h a b a d e s p re n d id o d e a lg u n o s n e g o c io s y h a b a d e s a rro lla d o u n fu e rte c o m p ro m is o c o n la s o c ie d a d d o n d e re a liz a b a s u s n e g o c io s . El le g e n d a rio g a lp n s e tra n s fo rm e n u n m u s e o d e a rte a u t c to n o y, a la v e z , un m o n u m e n to a la c u ltu ra d e la in s titu c i n . F in a lm e n te , c u a n d o lo s y a v e te ra n o s A rg a a ra z y C a ra b a ja l e s ta b a n c o n fo rm e s c o n el c a m b io , le p re g u n ta ro n al c o n s u lto r c u le s e ra n lo s p r x i m o s p a s o s ...
lil seor Argaaraz se encuentra ante un interrogante; su organizacin ha atravesmlo rpidamente las etapas artesanal, empresarial, burocrtica y se encuentra desi cnli ali/iiiulo su organizacin sin conflictos. Todo ha ido bastante bien y esto no siem pre sucedo, ms bien por el contrario, el mantenimiento de la innovacin requiere importantes exigencias: a) Mantenimiento de los valores culturales: las organizaciones orientadas a la innovacin requieren que se mantengan los valores como un estandarte, para eso el fundador (seor Argaaraz) debe fomentarlos mediante la comunica cin y si el xito lo aleja rpidamente de la base de la institucin, debe te ner la habilidad para transmitirlo al cuerpo gerencial. I> ) Transmisin asintomtica del protagonismo: implica el traspaso (del seor Argaaraz) hacia su sucesor perteneciente a la familia o hacia el cuer po gerencial que se haya formado, claramente se trata de un proceso crti co donde el nuevo nmero uno de la organizacin tiene que mantener los valores culturales y el espritu de innovacin. i ,( 'mo mantener las caractersticas de la cultura de El Galpn S.A. ya que ,V f' hii logrado el objetivo del cambio ? P a ra d jic a m e n te , la re s p u e s ta q u e re c ib ie ro n (A rg a a ra z y C a ra b a ja l) e ra q u e d e b a n c o n fia r e n s u s g e re n te s , d e ja r la g e s ti n y p re s e rv a r la p ro p ie d a d d e la in s titu c i n c o m o g a ra n te s d e la c u ltu ra , lo c u a l s e lle v a ra a d e la n te m e d ia n te la fo rm a liz a c i n d e la c o m u n ic a c i n y tra n s m is i n d e la c u ltu ra a la s s u c e s iv a s g e n e ra c io n e s d e e m p le a d o s , p e ro ta m b i n se n e c e s ita r n e le m e n to s q u e fo rm a lic e n s u c o n te n id o , q u e la e s ta n d a ric e n p o r m e d io d e la s tra d ic io n e s y rito s . I I I U n d a , y a v ie jo , e l s e o r C a ra b a ja l se p u s o a to m a r m a te c o n e l s e o r A rg a a ra z en la a n te s a la d e u n a a s a m b le a d e a c c io n is ta s y le d ijo : c m o h a c a m b ia d o to d o , c m o h e m o s lle g a d o h a s ta a q u , e ra n ta n lin d o s a q u e los tie m p o s s in ta n to s n m e ro s , s in ta n ta s re g la s , s in ta n to s c a m in o s c ru /a d o s ... S e m o d n p o r w x lm fin r n q u e lla c o n fu s i n . A rg a a ra z re s p o n d i : y o ta m b i n , p o ro ncio ro Ion tlIvkloncJos d e la p o c a a c tu a l .
I I
I
219
6,6. CONCLUSIONES SOBRE EL COM PORTAM IENTO IN STITU C IO N A L
Hemos visto que en las organizaciones orientadas a la innovacin, la cultura se transforma en el sustituto ms poderoso de la formalizacin, su protagonismo fomenta la utilizacin como mecanismos de coordinacin principales a la comunicacin, la lealtad y la responsabilidad. Toda institucin atraviesa etapas y en cada una de ellas encuentra lmites y desafos. El primer lmite es la necesidad de aprender para que sus negocios evolu cionen; encuentra en la rutina y en su repeticin la economa necesaria para volver se eficiente, luego percibe que ya no es posible seguir aprendiendo mediante ajustes a sus procedimientos, puesto que le resta poco por aprender: se sabr grande y pesa da. Deber aprender a ser gil y para ello tendr que renunciar un poco al rendimiento, a las reglas y a los procedimientos. Se centrar en el cambio, descubrir las ventajas de los nuevos mecanismos de coordinacin orientados hacia la conviccin, comprender el papel de la cultura y la fortalecer hasta que adquiera vida, manteniendo sus miembros alineados con los valores centrales de la institucin. Finalmente, una vez que haya terminado el cambio que desea, percibir que deber formalizar la transmisin de la cultura y el comportamiento de sus individuos, ya no ms por reglas, esta vez por cultura. Hemos analizado distintos cursos de accin posible para la institucin que de sea atenuar o abandonar a la organizacin prescriptiva, hemos advertido que las or ganizaciones llamadas excelentes no han eliminado por completo a la forma funcio nal de sus estructuras, lo que nos lleva a la conclusin de que no existen reglas fijas. Este es un trabajo que no tiene ms pretensiones que enunciar las lneas de accin para las instituciones que desean incursionar en el dilema formalizacin e innovacin; dado que no pretende ser determinista, no incluye una correlacin em prica. Simplemente enunciaremos algunas hiptesis sobre el comportamiento insti tucional:
H ip t e s i s d e l a f o r m a d e o r g a n i z a r c o m o h a b i l i d a d d is t in t i v a :
la forma de organizar una organizacin (en su sentido instrumental) puede transformarse en una ventaja competitiva, de modo que sea percibida como una habilidad distintiva por el enlomo de la institucin.
H ip t e s is d e c o m p o r h i i n ic n l o d e l a o r g a n i z a c i n e m p r e n d e d o r a : la organi zacin en sus ink'ioN lin io la ventaja de que su figura principal os (casi por definicin) un pmproiuloilor, os el quien descubre una oportunidad do liego
ci, conduce la institucin y mantiene la viabilidad econmica, es la gua a travs de las etapas de crecimiento; luego, en vsperas de la sucesin, le transmite los cdigos del negocio y la esencia cultural a su sucesor o cuer po gerencial, capacitando sobre las claves del negocio, y finalmente dise minando comunicacin, en el sentido bsico de la palabra. Si el cuerpo gerencial sabe interpretar las necesidades del negocio, el esp ritu del emprendedor lograr mantener la innovacin; por el contrario, si la innovacin slo dura mientras el fundador exista, en muy poco tiempo la or ganizacin estar en problemas.
H ip t e s is d e c o m p o r t a m ie n t o d e l a o r g a n i z a c i n p r e s c r ip t iv a :
la institucin que transita su etapa de madurez ha desarrollado suficientes reglas, algunas de ellas han sido traspasadas de una generacin a otra; luego, si su entorno se vuelve dinmico y hostil, su estado mayor tomar conocimiento de la situacin. Si el cuerpo gerencial sabe interpretar las necesidades del negocio y logra encaminar los recursos institucionales hacia el cambio, entonces la institu cin tendr ciertas posibilidades de adaptarse y sobrevivir, de lo contrario, la crisis que devendr afectar la viabilidad del negocio.
H ip t e s is d e l a e f i c i e n c ia e n lo s p r o c e s o s d e c a m b io : durante los procesos de cambio, la eficiencia del sistema organizacional se ve reducida, sea por la mayor utilizacin de recursos o por la reduccin en los niveles de pro duccin.
Si el cuerpo gerencial logra minimizar el tiempo del proceso de cambio o minimizar la reduccin de los niveles de eficiencia y, a la vez, llevar a cabo el cambio, entonces la institucin podr restablecer el nivel de eficiencia anterior e incluso mejorarlo, de lo contrario, el cambio ser improductivo.
H ip t e s is d e l g e r e n c i a m i e n t o p o r m o d e lo s e n e n t o r n o s c o m p le jo s :
la evo lucin humana hace prever un futuro lleno de situaciones impredecibles o poco permanentes que harn necesario el gerenciamiento bajo condiciones ele incertidumbre. Si el cuerpo gerencial dispone de modelos que simplifiquen la complejidad, los pone en prctica y absorbe la incertidumbre, podrn adecuar la organi zacin a las necesidades del entorno, de lo contrario, su viabilidad se ver comprometida.
H ip t e s is /le l a f u e r ; . c u l t u r a l : cuanto ms fuerte es la cultura, es decir, cuanto ms se n o n I u m h m i y i'ompnrten los valores centrales de un cultura, t a n t o menor seirt la noiehidml de formular reglas y programas de trabajo.
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Si el cuerpo gerencial puede fomentar el mantenimiento de estos valores centrales y esto se ajusta a las condiciones del entorno, entonces la institu cin se volver ms flexible y adaptable a las exigencias que se le puedan presentar. Por el contrario, cuando el cuerpo gerencial fomente este comportamiento y el entorno no lo requiera, o cuando el entorno lo requiera y el cuerpo ge rencial no pueda crear estas condiciones, la organizacin afrontar proble mas de adaptacin y podr peligrar su subsistencia. Hiptesis de las necesidades para el mantenimiento de la cultura requeri da'. las organizaciones prescriptivas, burocratizadas y maduras que pretendan innovar debern generar mbitos y situaciones para que confluyan el hacer, el pensar y el decidir; por su parte, las organizaciones emprendedoras, sim ples y nuevas debern hacer un manejo inteligente del tamao para el man tenimiento de la simplicidad, y no distorsionar sus valores culturales.
La formalizacin y la innovacin son extremos opuestos, pero no irreconcilia bles, cada institucin recurrir a una combinacin particular en funcin de las exigen cias del negocio, pero fundamentalmente de acuerdo con la capacidad y la audacia del cuerpo gerencial.
FORMAUZACION E INNOVACION
(LA INNOVACION MAS ALLA DE LA ORGANIZACION PRESCRIPTIVA)
z ^ j T 3 h m s a ll de la organizacin p rescrip tiva
PO 1\3 ro
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7,1. INTRODUCCION
Al comenzar este tema, debemos aclarar que usamos la palabra inglesa mana gement como sinnimo de administracin, a pesar de que su real traduccin de bera ser gestin, palabra que en castellano tiene una connotacin diferente, al menos en la Argentina.
P e t e r D r u c k e r afirma, en su obra La gerencia efectiva, que esta palabra en ingls es mucho ms poderosa que en su traduccin a otros idiomas, y, de hecho, es usada en todo el mundo para expresar el comportamiento administrativo.
Cuando administramos, nos ocupamos de hacer racional y productivo el uso de recursos, que pueden ser materiales y humanos. Pero esa administracin de recursos se hace dentro de organizaciones. Las organizaciones son sistemas sociales, y la li gazn que une los sistemas sociales es la conducta humana. Hablar entonces de administracin es ocuparse de ese recurso tan importante que es el ser humano, de las relaciones que establece con otros seres humanos, y de la po sibilidad de interferir en esas relaciones a travs de herramientas que permiten inter venir el comportamiento humano, como la motivacin, la capacitacin, el adoctrina miento, o, para citar un ejemplo ms, la instalacin de un modelo cultural.
7,2. L A CULTURA DE L A O RGANIZACION
lil primer trabajo, el primor puso que damos como actitud administrativa, os el planeamiento.
226
Y entre otras cosas que tenemos que planificar, una de las grandes es la cultuni. Una de las estrategias sobre las cuales se edificar y se har posible toda la orga nizacin. 1.a palabra cultura tiene muchas acepciones. En administracin, nos interesa aquella que usan los antroplogos, es decir, la que expresa como concepto el conjunto de manifestaciones que representan las tradiciones y el conocimiento de la gente. I Ina palabra que expresa claramente este concepto, que es aceptada por la maym fu de las personas, es folclore. Esta palabra proviene de dos inglesas:/c/& y lore, que significan respectivamente pueblo y conocimiento. El concepto implcito en esta piiliibni, conocimiento del pueblo, es precisamente el que nos interesa en administra cin. Portille el sistema pueblo es asimilable al sistema organizacin. I.a cultura del sistema es una de las estrategias que inexorablemente deber definir el administrador, a los efectos de hacer posible un estilo de Management. Al hablar de estilo, podemos entonces pensar en varios posibles, uno de ellos es el que se inscribe dentro del marco de la calidad. Si bien en el ttulo de este captulo mencionamos la calidad total, pensamos que se debera hablar de calidad, que no supone conceptos parciales. La calidad como concepto, cuando existe, siempre es total. El marketing de la calidad total hizo que sta sea la denominacin que se debe usar actualmente. Aunque muchas veces lo nico que est ausente sea la calidad, prueba de lo que podemos dar cuenta todos cumulo analizamos diversas situaciones que se producen en las distintas relaciones que establecemos todos los das en diversos mbitos. Dado que entendemos que el tema de la calidad es cultural, y que forma parte de la cultura y de la percepcin que podamos tener del mundo que nos rodea, vamos a Halar de hacer un raudo viaje por el pasado para tratar de ver como pudo haberse comportado el ser humano ante situaciones que pudieran estar relacionadas con esta visin.
7,2,1- LA ANTIGEDAD
I Im r ii|>iiiHlmmlmnriiie 1 0 . 0 0 0 aos, en el Neoltico, se produce una de las imiyoii*ri MmmliHiimi time* ultmales de la humanidad. El hombre pasa de mero rei oIih Im a hiiiniii pmli' de In n onomin de produccin, es decir, comienza a converI I i m i * en (ileiilMilii y ii i h m I i u ii v administrar sobrantes. Comienza el comercio, y lniiihifii, Iiin giimtiin w i i i i i m i i I i un SI Ii Ipii pn i'iitti ijil v Inii iiilni la historia econmica del hombre, no podemos lmbliu de lili tM I ') n a, por cuanto eran comportamientos demasiado rudimental I o n y IIjjhiIiin h Ion milimienlus ms primarios del individuo.
CAP. 7 - PASADO Y PRESENTE DEL M ANAGEMENT
227
Pasada,.Ia Prehistoria, y ya en la Antigedad, se tiene la certeza de que cada cultura desarroll sus propios mtodos y procedimientos para crear y administrar ri queza, as como tambin sus organizaciones polticas, por cierto complejas. Tenemos aqu suficientes ejemplos de lo que el ser humano puso enjuego, tanto en Asia como en las civilizaciones griega y romana. En stas encontramos un claro ejemplo en la democracia, que es tambin una forma de management (la divisin de poderes es prueba suficiente), la administracin de los dominios que el Imperio Ro mano posea en el mundo, y el aporte que hace el mundo judo a la civilizacin oc cidental, la familia, como unidad y clula social alrededor de la cual giraba toda la planificacin de la sociedad, que hace reconocer en Occidente un estilo de vida en la sociedad judeocristiana. Es demasiado vasto el tema del management de la poca y encontramos sufi ciente material que informa sobre el comportamiento de los administradores tanto en los libros de Historia como en los textos sagrados. Exista entonces el concepto de productividad? Exista explicitado el concepto de calidad para expresar los mtodos y las relaciones humanas en estos trminos? Podramos darle asesoramiento en esa poca a los dueos de esas organizaciones, si pudisemos viajar en el tiempo, con nuestros actuales conocimientos? Seguramente no hubieran servido de mucho nuestros consejos, pues nos falta ra la percepcin de esa sociedad. Este es un tema clave de todo discurso que tenga que ver con el management. Desde que nuestra disciplina comenz a explicitarse como teora, el comportamiento humano, junto con todos los factores que lo condi cionan, sean stos internos o del contexto, pas a ser la mdula del discurso en ad ministracin y el componente ms importante en el anlisis del management. Por eso, con nuestro caudal de conocimientos actual, si pudiramos aconsejar a esos administradores para la resolucin de los problemas de esa poca, las accio nes que hubiramos podido sugerir estaran divorciadas de la realidad y seran impo sibles de aplicar por carecer del sentido comn o del estilo apropiado para ese mo mento. El management ya exista, pero era diferente, porque la percepcin del indi viduo era diferente al estar condicionado por el inconsciente colectivo y los valores de la poca.
7,2,2. LA EDAD MEDIA

Si bien la Historia nos muestra grandes lapsos de oscuridad, no slo tenemos el renacimiento de las arles en el siglo XII, que produce maravillas como el estilo gtico, que supone excelencia en la administracin del trabajo. Los mundillos de C aki.omano son un ejemplo ilc lo que decimos:
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L a s tie rra s d e F ra n c ia en el s ig lo X I e s ta b a n o rg a n iz a d a s en a b a d a s , las c u a le s e s ta b a n d iv id id a s e n u n a c a n tid a d d e fu n d o s lla m a d o s fis c s . C a d a u n o d e e s to s fis c s e s ta b a s u b d iv id id o e n tie rra s s e o ria le s y tie rra s trib u ta ria s y e s ta b a a c a rg o d e un a d m in is tra d o r. 1 as tie rra s s e o ria le s e ra n a d m in is tra d a s p o r lo s m o n je s , q u ie n e s d e le g a b a n e s a ta re a en un a d m in is tra d o r. L a s tie rra s trib u ta ria s , e ra n re c ib i d a s de la a b a d a p o r d is tin to s a rre n d a ta rio s q u e la s u s u fru c tu a b a n . La fu n c i n p rim o rd ia l d e l a d m in is tra d o r e ra c u id a r q u e to d o s h ic ie ra n c o rre c ta m e n te s u s ta re a s y te n a d e re c h o a e x ig ir a c a d a u n o d e lo s a rre n d a ta rio s d o s c la s e s d e tra b a jo : tra b a jo d e c a m p o y tra b a jo m a n u a l. 151 c u m p lim ie n to d e to d o s lo s d e b e re s d e lo s a rre n d a ta rio s e ra e x ig id o p o r ol a d m in is tra d o r. E ra un h o m b re m u y a c tiv o y c u a n d o s e le e n lo s s e te n ta m a n d a to s d is tin to s y m in u c io s o s q u e C a rlo m a g n o d irig i a s u s a d m in is tra d o re s , no s e p u e d e d e ja r d e c o m p a d e c e rlo : d e b a o b te n e r to d o s lo s s e r v ic io s d e lo s a rre n d a ta rio s , in d ic a rle s c a d a s e m a n a su ta re a y, a s im is m o , v ig ila r q u e la c u m p lie ra n . D e b a c u id a r q u e e n tre g a ra n la c a n tid a d c o n v e n id a d e p ro d u c to s d e g ra n ja y a d e m s d e b a v ig ila r a lo s s ie rv o s d e la c a s a y h a c e rlo s tra b a ja r. D e b a h a c e rs e c a rg o d e l a lm a c e n a m ie n to , la v e n ta o ol e n v o al m o n a s te rio d e lo s p ro d u c to s d e l fu n d o y d e la s re n ta s p a g a d a s p o r lo s a rre n d a ta rio s . T o d o s lo s a o s d e b a p re s e n ta r al a b a d un in fo rm e c o m p le to y d e ta lla d o d e su a d m in is tra c i n . D is p o n a d e u n a p a rc e la d e tie rra p ro p ia , p o r la q u e a s u v e z d e b a p a g a r s e rv ic io s y trib u to s y C a iilo m a g n o e x h o rta b a a s u s a d m in is tra d o re s a q u e fu e ra n p u n tu a le s en su s p a g o s a fin d e q u e d ie ra n el e je m p lo . P ro b a b le m e n te , s u s o b lig a c io n e s o fic ia le s le d e ja b a n m u y p o c o tie m p o p a ra tra b a ja r e n su p a rc e la d e tie rra , y ta l v e z se v e a o b lig a d o a e m p le a r a o tro h o m b re o n o s a s ta re a s , ta l c o m o e l m is m o C a rlo m a g n o a c o n s e ja ba q u o so h lc lu ra . N o o b s ta n te , a m e n u d o el a d m in is tra d o r s o la c o n ta r con lim c io n n rlo H u ib n rd ln a d o s , lla m a d o s d e a n s , y a lg u n a s v e c e s la re s p o n s a b ilid a d d o m c l b l i y c u id a r d o la s p ro v is io n e s d e la c a s a g ra n d e c o rra p o r c iin iit ii d un (In n p c iifio ro q u e se d e d ic a b a e x c lu s iv a m e n te a e s a ta re a .
I ii eMi' ifliitii, |tihlemhs observar que en la Edad Media ya exista una vocacin
pm M ili n itii Mi tu h i Milh leniemenle compleja como para justificar la necesidad de

iiinmiiilct u iilm i ii'ui 'uii I > s mandatos de C arlom agno que verdaderos manuales ilc |m iH ( 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 ., ijiir piuvrrn ile sistemas de control apropiados y hasta una peque a (Midi tniii piiiii | im > i11111 l iii el cum plimiento de las obligaciones.
Nn |nii!iiinii'< i I i m I i i i de i|iie el administrador del que hablamos asuma un compiiiliimlenlii mliiUiilnlimivii un mnal, y que planificaba (incluido el diagrama de G a n it ile nueMiit t'piH il), i i h i i i I I i i h I im 1 m , ai lemlalarios y, sobre todo, controlaba. Resulta enlonet'M itptoplmlo luililw dp in ^nMilrncia del management en la Edad Media y tam bin de I i i cxiMeiuiii di tlli lacmiial.
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En los setenta mandatos de C a r l o m a g n o haba todo un planteo estratgico de las necesidades y una correcta evaluacin de los requerimientos financieros que se traduca en los impuestos que se ordenaba cobrar. Incluso se predicaba con el ejem plo, cuando se exhortaba a los administradores a ser puntuales con sus pagos. , Muchos aos ms tarde, D r u c k e r habla sobre el verdadero control de la orga nizacin, cuando al referirse a las decisiones que se toman sobre la gente, y dice que ms all de las premisas que se pregonan, se debe predicar con el ejemplo, ya que las verdaderas acciones de la organizacin son las que observa la gente y a partir de las cuales se logra la verdadera identificacin cultural. Qu le podramos ensear a C a r l o m a g n o y sus administradores hoy? Segura mente muchas y diversas tcnicas que, por supuesto, lograran eficiencia en su tra bajo. Pero en lo que se refiere a su trabajo como administrador y al sustento de una filosofa de management, no slo no podramos ensearle muchas cosas, sino que por el contrario es muy probable que pudiramos aprender otras tantas. Es necesario aclarar que en estos ejemplos que exponemos no se pretende agotar el tema del management en la Edad Media ni extenderse en cada cita sobre la ampli tud de las tcnicas disponibles hoy que podran tener su analoga en el siglo X I. S es importante referirse a la existencia del concepto de management y a la ausencia de tratados sobre administracin, porque las pautas del comportamiento en las cua les se basaban eran lo suficientemente conocidas y aceptadas por las personas en esa poca, y, lo que es ms importante, no existan las organizaciones que justificaran la necesidad de pensar en el tema. Nuevamente, la percepcin que hoy tenemos de la poca no es la misma que tena la gente, y cualquier decisin que tomramos a partir de nuestra estructura de pensamiento seguramente sera errnea.
7,2,3. LA EDAD MODERNA

Para este perodo, he elegido un ejemplo que a mi juicio habla por s mismo de los antecedentes que se pueden encontrar en el pasado y que hoy sorprendera a ms de un lector en temas administrativos modernos.
a) Las misiones jesuticas. San
Ig n a c io d e L o y o l a
San Ignacio di; Loyoi.a fue un militar que, despus de ser herido en el ao 1521, en Pamplona, abandon la nilici:i y estudi en Alcal, Salamanca y Pars. Fund la Compaa de Jess en I5.M, l.os jesutas manejaron su organi/,acin a partir ilp I o n preceptos de su jel'c,
230
Veamos algunos de ellos:
1
. El mayor capital de una empresa son las personas.
( 'oncepto ste que se comenz a plantear en la literatura administrativa moderna no hace lanos aos. 2. " Cada uno procurar encontrar la paz interior. No es conveniente tomar decisiones en estado de postracin, por la fatiga, o bajo el impacto de un licclw adverso.
lin el lenguaje de San I g n a c i o d e L o y o l a , esta premisa propone la bsqueda de la objetividad y el enfoque positivo del problema que se debe tratar. i. "Ninguno hablar con los otros sobre el punto de deliberacin a fn que ninguno sea arrastrado por la persuasin de otro.
Observemos que la confrontacin de opiniones se propicia para despus de la pi osculacin de las ideas. Hoy vemos con bastante frecuencia en cualquier reunin do directorio cmo los sujetos dominantes anulan la opinin de los dems. 4. "Cada cual se imaginar ser ajeno al grupo, para no quedar condiciona do efectivamente en un sentido o en otro.
Como si se estuviese analizando el problema de una empresa ajena, no de la propia, a los efectos de lograr objetividad. f> . "Fijar un da para examinar todas las razones en contra de la constitucin de una orden religiosa y otro da para analizar todas las cuestiones a favor.
Existen directivos que adoptan decisiones sin conocer todas las objeciones en oonlra, porque no les agrada orlas o porque sus subordinados no se atreven a expo nerlas.
6
. Sobre la ley vivida y la ley escrita.
El fundador no debe escribir una regla para la organizacin que funda. El ideal t|iio anima interiormente el corazn de cada jesuita es suficiente. Es la ley viva, esi i ila en el corazn de cada uno. lina empresa saldr adelante cuando en sus empleados exista afecto por ella y oi fiillo de pertenecer a la misma y el placer de participar. 7. Delegacin de autoridad
El gobierno no os una mquina, sino una organizacin viva de personas. El superior ms alto os el que monos apart e, y, por lo mismo, ha de ser humilde y ha de ir comunicando su miloi Idml con mor y confianza, sin temor de que esto le quite prestigio ni perjudique o I o n negocios particulares, los cuales piden siempre conoci miento de muchas menudonc!, que no lloran a las altas esferas.
231
Yo quiero que vos all usis de los medios que sean ms convenientes y os dejo en libertad para que hagis lo que mejor os pareciere. Es bueno preguntarse si la autogestin, la gestin grupal, la descentralizacin, la delegacin efectiva y hasta la misma cultura de la organizacin que hace factible lo anterior, son conceptos tan novedosos como creamos. No olvidemos que la biblio grafa especializada habla de estos temas hace relativamente poco tiempo.
8
. Aun cuando tuviese para los negocios toda la habilidad posible, es mejor poner a otros en ellos, porque los hombres hacen naturalmente con mayor gusto aquellas cosas que tienen por ms propiamente suyas. Ese es el ca mino para personalizar una empresa.
Aqu aparece el tema de la descentralizacin que nos insina que el perfil de cada funcionario debe adecuarse a la tarea que va a desempear. 9. Para delegar mucha autoridad, se debe poner cuidado en la seleccin de la gente. Para la responsabilidad de conduccin, se deben buscar personas de gran nimo y liberalidad.
Existe temor a la mediocridad" y la turba. No por una concepcin elitista, todo lo contrario, l se ocupa personalmente de los pobres, de lavar a los enfermos, etc. Existe el conocimiento del expertise. 10. Cuando uno ve que la orden dada por el superior tendr resultados ne gativos, no puede lavarse las manos pensando que cumple rdenes. El sub alterno est obligado a representar al superior los inconvenientes que se seguiran de la orden dada, si revisten cierta gravedad. Agotado ese recur so, el sbdito puede, y a veces debe, acudir a un superior mayor, sin que nadie se sienta ofendido. El ideal de la obediencia es que todos ayuden y se dejen ayudar por los dems. La lectura de este prrafo exime de todo comentario. En el management de hoy, con poltica de puertas abiertas y trabajo en equipo, con evaluacin del desempeo hacia abajo y hacia arriba, es difcil encontrar lo expuesto y me atrevera a decir que en la prctica no existe tanta apertura en ninguna gran empresa del mundo occidental. 11. Se debe decidir por s mismo, sin disculparse despus de haber sido mal asesorado. San I g n a c i o d e L o y o l a aceptaba y propiciaba el consejo de consultores previo a la toma de una decisin, pero no les confera la responsabilidad sobre los efectos de estas decisiones.
1 2
. "Debe saber ganar la confianza, pero debe saber entrar en el nuil, de ne cesitarlo, porque si se ala las manos con escrpulos, ser vencido por los malos y as ludo terminar peor.
232
lista es una verdadera leccin de realismo poltico, aprendida por demasiados enhornantes y directivos. De nada sirve que los santos pregonen honestidad, si en la vida real slo es posible salir adelante utilizando artimaas no muy catlicas. San Ig nacio ni; L oyola no aparece como un predicador celestial, sino como un realizador. San Ignacio de L oyola enfrent a la primera generacin de discpulos de M a <ji i i avi;i .o con un sistema alternativo de gobierno, basado en la confianza, la amistad social, la participacin y la iniciativa personal. C'orno podemos ver, del ejemplo elegido para hablar de esta poca se despren de claramente una forma de pensar, una percepcin del mundo que no necesitara de nuesiro consejo como managers de hoy para enfatizar la necesidad de crear una cul tura que tenga en cuenta las necesidades del ser humano o la motivacin que se le podra dar, o la explicitacin de una conducta para dirigir reuniones y tantas cosas ms. lisiamos acostumbrados a pensar en la historia de la doctrina administrativa pensando en T aylor y F ayol como los clsicos antes de los cuales no exista nada. Inclusive, hemos ledo y escuchado muchas veces que el ser humano ha sido tenido en cuenta en la administracin a partir de E lton M a y o . Porque antes que l, el con cepto de autoridad era considerado divino y por lo tanto incuestionable, lo que sig nifica que el ser humano no era tenido en cuenta en ninguna poltica de recursos humanos. La pregunta que surge es inmediatamente la siguiente: Es realmente as ilespuis ile haber ledo lo anterior?
b) La Revolucin Industrial
Otro tema, dejando ahora a San I gnacio de L oyola , que conviene recordar de In llnd Moderna es este impresionante fenmeno de cambio que se dio en llamar "Revolucin Industrial. fue una serie de fenmenos de industrializacin y comercializacin que se inici en (lian Bretaa a mediados del siglo X V III. Los estudios de P apin , sobre la mqui na de vapor, continuados por N ewcomen , en 1705, y por W att, en 1767; el descu brimiento de la lanzadera mecnica, en 1733; el de la hiladora de algodn, en 1741, ele., y su posterior desarrollo, motivaron el aumento de la produccin, la disminucin y especializacin de la mano de obra, y, en cierta forma, una honda transformacin social, con la aparicin de nuevos sistemas de transporte, emigracin del campo a la ciudad, etctera. Revolucin significa cambio rotundo. Cambian las instituciones, cambia la cultura y permite el tigîiiniiitiicnld de la filosofa del sistema social que justamente lo hace flexible y permilt* su N iip e i vivencia, lis la negentropa del sistema, como di rim K a tz y K a i in .
233
El cambio sufrido por el mundo despus de la Revolucin Industrial es com parable, como cambio de civilizacin, al que est viviendo el mundo hoy. Todo cambio plantea un mundo diferente y las organizaciones deben comen zar a adaptarse al nuevo que emerge inexorablemente ante ellas y plantea estmulos que requieren respuestas diferentes de las que se acostumbraban dar. La Revolucin Industrial plante la revolucin de la produccin masiva. Ms productos podan ser producidos a menores costos y se necesitaban menos personas para lograrlos. El poder, al decir de G albraith , pas de ser punitivo a compensatorio. Las personas comenzaron a desear formar parte de las organizaciones, y stas eran dis tintas de todo lo que se conoca hasta ese momento. Las organizaciones comenzaron a plantear, como respuesta al nuevo mundo que tenan que enfrentar, nuevas necesidades que llevaron a las observaciones que con el tiempo explicaron Taylor y Fa y o l . Claro que ellos pudieron hacerlo muchos aos despus. La percepcin de las nuevas demandas y la capacidad de definirlas y trans mitirlas para darles satisfaccin a travs de nuevas herramientas y lograr el consen so para hacerlo aparecieron mucho tiempo despus de que el fenmeno revoluciona rio se haba producido. Esto surge claramente a los ojos del lector despus de una conveniente lectura de la obra de D r u c k e r , La sociedad postcapitalista. Y sirve para plantearse el nue vo cambio, la nueva revolucin, la nueva percepcin del mundo que le da lugar y la respuesta que cada administrador deber buscar para satisfacer las demandas que comenzaron a plantearle ya las organizaciones. Ya no alcanza estudiar las teoras de los autores con los que nos nutrimos to dos los das y pensar que todava son aplicables como fueron escritas. El tiempo co rre rpidamente y el cambio las modifica a una velocidad qie a veces supera la del momento disponible para detenerse a meditarlas. Alguien se pregunt tal vez al leer los parmetros de diseo organizacional de H enry M intzberg , por ejemplo, si stos son los mismos parmetros que su auto* planteara hoy si reescribiera su obra? Alguien podra segurar que el material que leemos recin traducido y edi tado es todava vigente? M i recomendacin es que miremos un poco hacia atrs y aprendamos de la Historia cmo fueron evolucionando los comportamientos y cules fueron los estmu los externos que le dieron origen, para poder entender nuestra actitud frente al ma nagement y poder dar prioridad a las cosas que debemos realmente conocer para tra bajar sobre el tema.
('reo profundamente que rmilquier cambio que el mundo plantee en el latino para las profesiones que i o iiiu t iiio n podr horrar del mbito icmlriiiien mti< lin't tlt*
234
filas o transformarlas en otras nuevas. La administracin, como la filosofa, es una actividad humana que difcilmente se pueda replantear ms que en sus tcnicas y lierramientas. La actitud, que es lo que la hace esencialmente humana, no cambiar.
7,3. LA IMPORTANCIA DE LA PERCEPCION Y EL CAMBIO DE LOS PARADIGMAS

Hn los ltimos aos, se ha escrito abundantemente sobre el pensamiento late ra! y sobre la necesidad de recurrir a l para buscar soluciones en el terreno de la in n o v a c i n , como tambin sobre las respuestas creativas a los problemas cotidianos que se presentan en todos los niveles de la estructura organizativa. Poco se ha escrito, en cambio, sobre la percepcin. Es aqu donde reside la clave ilr osle enfoque.
7,3,1. PERCEPCION Y REALIDAD

La realidad es el patrn ante el cual el ser humano contrasta todos los juicios, para poder calificarlos de objetivos. I ,os metodlogos han clasificado las ciencias en formales, fcticas y sociales, la s ciencias formales validan sus enunciados en las propias estructuras intelectuales i|w o croan. Las ciencias fcticas validan sus enunciados en el hecho emprico, es det ii, ol que surge de la realidad. lero es la realidad tan objetiva como parece? Existen distintas realidades o hay una sola? Cuando decimos que el csped del green de golf es verde, estamos seguros de que lodos vemos el mismo verde? Al escuchar un tango, o una obra de Queen, poiloinos empricamente demostrar que todos escuchamos lo mismo? Nos referimos a la sensacin que produce en nosotros o al ruido real que escuchamos. Es el mismo? Si observamos la gama definida en el espectro electromagntico de colores, luamos que el rango que podemos percibir est por debajo de los ultravioletas y por noiina de los infrarrojos, lo que est representando una escasa porcin de la gama olal, Otro tanto ocurre con la escala auditiva. Sin embargo, existen sores vivos que ven gamas de colores que nosotros no vemos y escuchan sonidos que nosotros no omos. Tambin nosotros podemos ver y ir, siempre que contemos con I o n apalos apropiados para hacerlo. Cul es enton aos la medida concreta y tihjftlva que tenemos para afirmar cunto vemos y omos?
235
Y si aceptamos la premisa por la cual nos resulta difcil establecer exactamente los patrones que tienen que ver con lo fsico, cunto ms lo sera la medicin de la realidad abstracta? Por eso es importante analizar el papel que juega la percepcin, que es la res ponsable de la realidad de cada individuo, tanto en el nivel fsico como en el abstracto. Es el producto de una gran cantidad de factores que tienen que ver con la psiquis, con la cultura, con el medio, con las circunstancias individuales. Los parmetros a con siderar son tantos, que resulta casi imposible encontrar dos gestalts iguales.
7,3,2. CALIDAD Y PERCEPCION

Para concluir con el objetivo de esta exposicin, debemos conectar cada uno de los trabajos que constituyen la tarea del administrador con el concepto de calidad. Calidad es una palabra harto utilizada por la bibliografa, por los profesores, por la publicidad, por los que declaman las bondades de sus productos o servicios, por los arquitectos de las polticas empresarias y sociales, etctera. A decir verdad, la palabra calidad ha sido manoseada en forma permanente por el marketing del management, pero calidad es lo que adolece esta sociedad, he cho que comprobamos en la vida diaria muy a menudo.
Y comenzamos a ponerle rtulos a la calidad, y la publicitamos en forma ca abusiva, pretendiendo que el consumidor se convenza de la calidad de lo que le da mos por el discurso recurrente. Calidad tambin es percepcin. Para tener calidad, debemos percibir claramente lo que el consumidor o usuario necesitan. Ofrecer algo con el compromiso ntimo de estar cumpliendo con un ritual insoslayable en cada cosa que proyectamos, hacemos o controlamos. A veces la productividad mal entendida, porque deja de lado la calidad, se con vierte en improductividad. Y muestra que el consumidor entendi la ausencia de la calidad. A veces los recursos humanos en las organizaciones perciben que el discurso es incompatible con la realidad y todo el enorme gasto que las empresas hicieron en divulgar la cultura de la organizacin, pensada para hacer posible una empresa moderna, flexible y apta para desarrollar sinergia, se pierde en la demostracin de la vaciedad del discurso a partir de las verdaderas decisiones que se toman. Por eso el managt'inciit dehe ser, antes que ninguna otra cosa, percepcin. Una percepcin adecuada del mundo, de la organizacin, de la gente, de la cultura me cumia, del mercado, de I o n l*lnini.s de informacin que se requerirn, d p Ion rimlm
236
les que se implementarn y de cada una de las variables que van a requerir un com portamiento adecuado a los objetivos de la organizacin, que tambin debern ser planteados con calidad porque se la habr percibido antes adecuadamente. Para eso, adems de conocer las tcnicas, las herramientas brindadas por las rieneias que interactan con la administracin, el pasado reciente, los nuevos concep tos que modifican el comportamiento del mundo y el de los propios administradores, debemos conocer la Historia. Debemos poder relacionar estmulos y respuestas pro ducidos en las organizaciones del pasado, y adems ubicar esas relaciones en el mundo en el que se produjeron. Esa actitud, sumada a una visin tica del mundo, que no excluya al ser humano, nos permitir ver la calidad y actuar en funcin de ella. Sin duda, los resultados sern mejores y habremos contribuido desde el manayrnirnl a una sociedad mejor.
D kuc'k r ,
P.F., La sociedad postcapitalista, Sudamericana, Buenos Aires, 1994.
D k i i c k ir , P.F., La gerencia, tareas, responsabilidades y prcticas, El Ateneo, Hlenos Aires, 1975.
PowiiR, E., Gente de la Edad Media, EUDEBA, Buenos Aires, 1994.
a p it u l o
C o m p o r t a m ie n t o
I n d iv id u o . G r u p o . O r g a n iz a c i n
por
D a n ie l
J.
Romero
Reconocimiento: i ln umrhidii Su v a I mm> srr< ; por sus eonoenenlos y cxpoiiiMiru jitolfMmmi volcados i*n lu di*lalludu n'VMrtn dt! Induljo
8,1. INTRODUCCION
La multiplicidad de las investigaciones y estudios sobre las organizaciones desarrollaron un campo propio conocido como comportamiento organizacional. En un principio fueron investigadores enrolados en las ciencias sociales los que incursionaron a travs de estudios aislados y orientados a objetivos diferentes. Pero la organizacin referente ineludible a la hora de caracterizar este conflictuado siglo X X desarroll su propio continente cientfico, integrado a partir de una amplia gama de disciplinas. La importancia que han adquirido las organizaciones radica en su capacidad para convocar en su seno al hombre con todas sus condiciones intelectuales, fsicas, sociales y desarrollarlo, extrayendo sus potencialidades como no ha ocurrido nunca en la historia. Para afirmar esta hiptesis,
D rucker
(') dice que:
...la s o c ie d a d d e to d o s lo s p a s e s d e s a rro lla d o s s e h a c o n v e rtid o e n s o c ie d a d d e in s titu c io n e s . T o d a s la s ta re a s im p o rta n te s , tr te s e d e l d e s e m p e o e c o n m ic o o el c u id a d o d e la s a lu d , la e d u c a c i n o la p ro te c c i n del m e d io , la b s q u e d a d e n u e v o s c o n o c im ie n to s o la d e fe n s a , s e c o n fa n h o y a g ra n d e s o rg a n iz a c io n e s . El d e s e m p e o d e la s o c ie d a d m o d e rn a o in c lu s o la s u p e rv iv e n c ia d e c a d a in d iv id u o d e p e n d e c a d a v e z m s d e l d e s e m p e o d e e s ta s in s titu c io n e s .
( I ) Dkiicki'H, IV, //i n i'ifm h i, niii'iif, ir.yuiim blliliulex v p n U iU m , I!l Alcnro. I I iipih m All', l 'W
240
8,2. A PO R T E S D E SD E L A PSIC O LO G IA
1 .a psicologa aporta diferentes conceptos que es necesario conocer para entenili-i bis causas que llevan a las personas a comportarse de una manera determinada, asociarse en grupos y ejercer su influencia en las organizaciones.
I.uli remos del concepto de personalidad y de sus caractersticas.
8,2,1. PERSONALIDAD
Vamos a definir el concepto. Primero, diremos que es la disposicin que toma, en el transcurso de la historia de un individuo, el conjunto de los sistemas promotoies ile su conducta.
A i .i .I'o r t (2 ) define la personalidad como la organizacin dinmica de los sis temas psicol'sicos que determinan los ajustes del individuo al medio circundante.
Hl carcter es una peculiaridad de la personalidad, su aspecto expresivo. Se compone de un conjunto de rasgos que conforman distintos tipos caracterolgicos. I .a psicologa realiza disquisiciones sobre los conceptos de personalidad, carc ter, individualidad: Ln personalidad es nica, un individuo tiene una personalidad que le es propia, aunque ciertos rasgos se encuentren tambin en otros individuos. La personalidad es una mezcla de funciones, desde un enfoque sistmico es una integracin y se relaciona con el concepto de sinergia. l.a personalidad, es temporal, porque el individuo vive en un espacio tem poral, vive histricamente pese a que hablamos inocentemente del fin de la historia. La personalidad es una variable intermedia, no es input ni output, se afir ma a travs de la conducta y por medio de ella.
(. ) Ai i m u i. I i'iwniiiililv .1 /*vi Imitigli ili iiilcipielation, 1937. Citado por Fii.loux, J.C., l-n perlillD H H A . Ilucmm A iir*, l'Jtitt
CAP. 8 COMPORTAMIENTO
241
8,2,2. CONDUCTA
C o n ju n to o rg a n iz a d o d e o p e ra c io n e s s e le c c io n a d a s e n fu n c i n d e la s in fo rm a c io n e s re c ib id a s s o b re e l m e d io , p o r la s c u a le s e l in d iv id u o in te g ra s u s te n d e n c ia s ", F i l l o u x ( 3) . La descripcin de las conductas permite entender cmo se forma la personali dad. Las conductas son encadenamientos, es decir, se producen como secuela de conductas previas, esto indica que: la presencia de un tipo de conducta determi
nara la probable aparicin de otras similares.

La conducta produce operaciones que integran tensiones o tendencias en un proceso de interaccin continuo que origina nuevas tendencias.
8,3. COM PONENTES DE L A PER SO NALID A D
8,3,1. CONSCIENTE E INCONSCIENTE

Segn
F r e u d ( 4):
...lla m a re m o s , p u e s, c o n s c ie n te a la re p re s e n ta c i n q u e s e h a lla p re s e n te e n n u e s tra c o n c ie n c ia y e s o b je to d e n u e s tra a u to p e rc e p c i n ... La actividad racional que desarrollamos a diario condiciona al consciente. So mos propensos a identificar este concepto con el de pensamiento. La presencia del consciente en la vida diaria es menos importante de lo que se cree habitualmente. Nuestra vida est gobernada por el inconsciente, ste es un elemento importante en el comportamiento organizativo. El inconsciente est formado por representaciones latentes. stas se hallan con tenidas en la vida anmica como sucede con la memoria. La representacin inconsciente no es percibida, el autor dice: ...e l p ro p s ito e x is te e n fo rm a la te n te (in c o n s c ie n te ) e n el n im o d e l s u je to , h a s ta el in s ta n te e n q u e p a s a a h a c e rs e c o n s c ie n te .
(.1) l ii i.onx,
('I) l'm -iin, S,,
I ji prisii/mHtliid, HUI HUIA, Uucnos Aires, l% 8 .
l,ii\ h'M mluiuliim niiiilm ilrl
H d iriw in t A lliiy n , llim
t Iu i i h ,
l'W h
242
lin el inconsciente se localizan los instintos e impulsos.
Instinto', una necesidad que indefectiblemente debe satisfacerse, los individuos no pueden vivir si no satisfacen sus instintos hambre, sed y sueo . Impulsos: nos llevan a querer una cosa, por ejemplo, los impulsos de conser vacin, de poder, sexuales. Los impulsos manipulan la agresin, la presencia de una situacin de insatisfaccin. Un impulso no satisfecho puede provocar una conducta ujji rsi va. I lay ciertos factores que se reconocen como causantes de una conducta agre siva: 1. I ,a intensidad del impulso coartado en su satisfaccin.
2
. I!l nmero de estos impulsos frustrados.
3. Los efectos derivados de la insatisfaccin de los impulsos son acumulativos. lin ciertos casos, el comportamiento agresivo no est producido por una situa cin interna, sino que se origina por una imposicin cultural conducta de masas , por ejemplo, el individuo que realiza un acto de violencia a la salida de un estadio deportivo, amparado en la imposicin cultural de sus compaeros. Muchas conduc as no ileseadas se producen dentro de las organizaciones, originadas en imposicio nes culturales.
Recordem os los estudios de M a y o , en H aw thorne, donde los niveles de produc cin im puestos tcitam ente por el grupo eran la norm a y nunca fueron superados.
I ,os impulsos y las actividades que desarrollamos a diario contienen importan tes dosis de energa, si bien las personas poseen ms energa disponible an. A partir de su accionar, los impulsos e instintos cargados de energa nos llevan accin. La energa tiende, de esta forma, a transformarse en movimiento. I il hecho de querer una cosa nos acerca a otro concepto importante: la necesidad. Los impulsos e instintos nos provocan estados de necesidad y nos hacen de sarrollar comportamientos determinados para cumplir con ciertos fines. Ejemplo: necesidad (sed), comportamiento (beber), fin (saciar la sed). Segn hemos visto, si se bloquea la satisfaccin de un impulso se produce una situacin de frustracin, lo que deriva en una conducta determinada. I ,a frustracin es una limitacin a la capacidad del contexto para satisfacer los deseos; normas eulliiniles que no permiten cumplir con un deseo determinado, esca sez, de recursos, voluntades oplenlas. La respuesta a In fiim liwlnn im debe ser inexorablemente agresiva, sino que produce un desplazamiento IhicIh iiii lu sustituto.
m la
CAP. 8 - COMPORTAMIENTO
243
La situacin deriva en distintos tipos de conductas. La respuesta puede ser la ira, pero tambin puede surgir la ansiedad, como un reajuste a la situacin; o, por otra parte, el individuo intentar tomar distancia alejndose de la situacin, a travs de un proceso de negacin (renegando de la realidad a travs de una visin mgica del motivo que produce el hecho).
8,3,2. TRES INSTANCIAS EN LA PERSONALIDAD

La personalidad se compone de tres instancias claramente definidas que interaccionan entre s: Yo, Sper Yo y Ello. Estas instancias se pueden comprender desde la perspectiva del objeto, definin dolo como algo sobre lo que queremos guardar informacin, un estado, un compor tamiento, una identidad. El Ello: indica todo lo que se localiza en el inconsciente: instintos, impulsos, represiones, agresin. Durante el tercer o el cuarto ao de vida, una parte de este inconsciente se separa y empieza a constituir un nuevo nivel psquico, el Yo. El resul tado es que el nio a partir de esta etapa comienza a expresarse en primera persona. Veamos el siguiente ejemplo que se puede escuchar una tarde en Buenos A i res. De paseo con su madre, un nio (2 aos) le realiza este comentario: Gabriel quiere otra vuelta en la calesita. A partir de la constitucin del Yo su comentario sera el siguiente en tono afirmativo: Y o quiero otra vuelta en la ca lesita. Esta sensacin de autoconciencia lleva al nio a expresarse afirmativamente sobre s, ya que ha cambiado su situacin relativa con el medio, ahora est separado como un ser independiente. El Sper Yo: esta instancia contiene todos los elementos referidos a las prohi biciones, normas y tabes transmitidos principalmente por el padre al nio y se ori gina en las siguientes cuestiones: 1. Las normas ticas en el nio, impuestas por la religin (por ejemplo: los mandamientos). 2. Las normas morales, impuestas por la sociedad (por ejemplo: (tabes socia les). 3. Las leyes, impuestas por el Estado: (por ejemplo: amenaza de prisin). El Yo: se encuentra en una posicin intermedia entre el Ello y el Sper Yo y canaliza de esla manera las demandas del Ello, reorientndolas a su satisl'mTin medala o inmediata para iilntii/nilim,
244
A travs de la educacin, los padres irn trasmitiendo al nio las prohibiciones del Sil per Yo reprimiendo las actitudes del Ello. Vemos que el Yo se encuentra en el medio de una situacin que tiene como ui lnies al Ello por una parte y al Sper Yo, por la otra. Todo inmerso en un contex to que desborda al individuo por las situaciones conflictivas que se presentan. lin consecuencia, podramos afirmar que el individuo que alcanza un desarro llo apropiado de su personalidad, lo lograr en la medida en que pueda afirmar vi gorosamente su sentido de valor personal. Un Yo abatido genera sentimientos de inferioridad. En cambio, cuando se eni uenlia afianzado, incrementa su autoestima.
8,3,3. AUTOESTIMA
Un sentimiento de estima apropiado responde a un modelo psicolgico complejo en el cual se distingue la presencia de varias condiciones. lil grado de coincidencia del Yo y el Ideal del Yo deben ser lo ms altos posi ble: debido a que en el Ideal del Yo se depositan todos los valores transmitidos como buenos. Una marcada diferencia entre ambos enfrenta al individuo con una situacin de crisis, Cuanto ms amplia sea esta diferencia, ms inexorable ser el deterioro del sentimiento de autoestima. Conformidad moral: este sentido es un componente muy importante del Sper Yo. I ,os padres transmiten el sentido moral durante la infancia y en forma peridica el individuo lo adeca. En este proceso, debe conciliar su moral (incorporada en la infancia) con las situaciones que le requieren adecuarla para no deteriorar su autoes tima. lil hombre es un ser gregario que debe experimentar el reconocimiento de los ilemi'is, el adulto lo realiza a travs del proceso de comunicacin que lo une a los otros. Valoracin por los dems: las necesidades sociales contienen dentro de s una fuerza que le impide al individuo ignorarlas y lo hacen dependiente en cierta medi da de las opiniones de los dems, es el que dirn.
lixilo profesional: lo podemos identificar con el sentimiento de valor personal. I'oi ejemplo, el reconocimiento por 1 1 1 1 trabajo bien realizado que no adquiere su real dimensin si no es reconocido por los tiernas, este reconocimiento afianza el valor personal del individuo. listas caraelersliens llevan a las personas al altruismo, y a realizar aportes a la sociedad, T a y i .ou lo pone ilr mnuiieslo cuando relata esa antigua ancdota de la administracin clisicn, nue htthlu de la lalla de voluntad del operario en el trabajo, mienlras que a travos tle miin ( H u i lones sociales puede desarrollar actividades comuniliii'iiis que le insumen ClieiiiNiiM dosis de energa.
CAP. 8 -
COMPORTAMIENTO
245
Agresividad controlada: si consideramos que el hombre dispone de mucha ener ga y que la utiliza de manera restringida, ser necesario que aprenda a convivir con esta situacin adecuando y controlando su agresividad. El equilibrio slo se alcanza, si el individuo aprende a someter y orientar socialmente estas energas mediante el > entrenamiento permanente. La figura que se presenta a continuacin muestra cmo el valor personal le brinda al individuo seguridad en su vida de relacin, si se lo refuerza mediante un desarrollo adecuado. Las restricciones en la afirmacin de la autoestima personal producen:
Excesiva dependencia del medio externo, falta de conviccin para actuar ante una situacin determinada. Percepcin de un grado elevado de inseguridad, para enfrentar diferentes si tuaciones. Insatisfaccin sexual. Necesidad de fama y xito.
Como conclusin podemos ifirmar que una apropiada relacin afectiva con su madre permite al nio desarrollar de manera conveniente y sana su personalidad a partir de los primeros afios di* viiln, l!n consecuencia, ser importante para la sude datUnverlii' cu la educacin de la mujer, ya que es un factor detenninnnlr t*n el ile sanollo de la pmnnnluliul
246
Bl individuo adulto requiere de los dems un apoyo constante que le permita mantener una estructura de personalidad psicolgicamente sana. La necesidad de reconocimiento y comunicacin con los otros es una constan te vil la vida del hombre. Su aislamiento lo lleva a un inexorable deterioro, que puede evidenciarse a travs de la regresin, que retrotrae al individuo a conductas infantiles. lin estos tiempos, el flagelo de la desocupacin no permite al individuo su ex presin como miembro de la sociedad, hacindole perder su identidad y sentirse nuilfinado. listas carencias de autoestima y valoracin personal se pueden transformar en un sentimiento de inferioridad. Veamos en qu consiste y por qu es importante. lis apropiado afirmar que el individuo que sufre un proceso de marginacin, malquiera sea su origen, presentar un sentimiento de inferioridad. Iodemos encontrar dos tipos de sentimiento de inferioridad, segn sea su origen: Innato y adquirido: que en conjunto forman el tan conocido complejo de infe rioridad. HI sentimiento de inferioridad innato se relaciona con la endeble naturaleza del hombre en sus primeros aos de vida, situacin que lo marca por su dependencia con el mundo exterior y proyecta en su desarrollo un alto grado de inseguridad. Al sentimiento de inferioridad adquirido, en cambio, lo podemos identificar medanle la capacidad de decisin individual. Sus limitaciones generan la sensacin de que est anulado para resolver diferentes situaciones. Este cuadro se puede llegar n convertir en crnico, lo que desembocara junto con el primero en el llamado com plejo de inferioridad. Cuando se ahonda el deterioro en el sentimiento de valoracin personal, se pro duce el de miedo. Esta sensacin se profundiza, si el individuo no percibe su origen con claridad. La reaccin ante el miedo puede manifestar agresin. De extenderse en el tiem se ir perdiendo paulatinamente la calidad de vida e ir descuidando las relacio nes interpersonales que le impone el medio.
po,
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COMPORTAMIENTO
247
8,4. LA S EMOCIONES
Las emociones permiten a la persona captar seales del entorno y poder eva luarlas segn su sentido de valor personal. Como resultado se obtiene un determina do estado de nimo (emociones): optimista o pesimista. Es importante para el gerente el manejo de las emociones, pues directamente afectan la relacin con los dems a travs del inconsciente, as pueden tambin con dicionar el cumplimiento de los objetivos que aqul se haya fijado. Podramos decir que la objetividad de la que disponen las personas para inter pretar los hechos de la realidad es una sensacin sutil e inasible. Depende totalmen te del estado de nimo del que debe instrumentarla. Las emociones que siente el in dividuo se yuxtaponen con su capacidad de objetividad. En una experiencia llevada a cabo en una universidad de los EE.UU., se reali z el siguiente ejercicio: un grupo de alumnos de posgrado se rene en un aula al comienzo del curso. Seguidamente se presenta el profesor para el dictado, en el mis mo momento que un individuo entra al aula y con un arma dispara contra el profe sor. Este cae al suelo ensangrentado ante la consternacin del alumnado. Momentos despus el profesor, supuestamente herido, se levanta e invita a los alumnos a reali zar como primera tarea una descripcin de lo acontecido. Los diferentes relatos realizados por los alumnos describieron al agresor con diferentes caractersticas personales: un hombre blanco; un hombre de raza negra; un encapuchado, etctera. La objetividad con que pudieron describir los hechos estuvo indudablemente influida por el estado emocional de cada alumno que haba presenciado la escena. Aqu, vemos que la forma de captar el hecho determina la descripcin de la misma situacin de maneras diferentes. Esta descripcin est influida por factores internos, emocin y miedo. Un concepto importante relacionado con las emociones es la percepcin, y se origina en la limitada capacidad de nuestros sentidos para interpretar la realidad.
248
8,5. E L CONCEPTO DE PERCEPCION
A travs de la percepcin, los individuos se relacionan con el contexto. Vista, nido, tacto, gusto y olfato son los sentidos que le permiten a la persona incorporar la informacin del ambiente. La percepcin colabora para organizara y le da sentido. Veamos diversas definiciones:
1 .a percepcin es una variable que le permite a las personas otorgar significa do al contexto.
Tambin es un proceso a travs del cual los individuos seleccionan, interpre tan y organizan la informacin de sus impresiones sensoriales pudiendo crear una imagen significativa del mundo... I .as personas se encuentran en la realidad, pero en qu realidad?, la que surl'C a partir de su experiencia, filtrada y modelada por sus sentidos? (cul es la ver dad en el ejemplo anterior?). La realidad indudablemente es otra. Veamos cules son los elementos que intervienen en un proceso de percepcin de la realidad:
Perceptor: es la persona o actor del fenmeno o hecho perceptual. Objeto: el elemento percibido por la persona que vive el hecho.
Contingencia: es la situacin que incorpora al perceptor y el objeto de la percepcin en los hechos que producen la realidad.
1,1 siguiente relato corresponde a una situacin empresaria ocurrida tiempo atrs y que clarifica el proceso de percepcin: 1 in una empresa de primer nivel se verific que algunas personas del plantel cumplieron sobradamente el lmite de edad requerido para jubilarse. Ante esta situa cin, se decide conversar con ellas para que se acojan al rgimen, los agentes invo lucrados son personas que han mantenido durante muchos aos su relacin con la empresa, la cual, por otra parte, tiene definidas polticas flexibles y orientadas a las personas.
lin este contexto, una antigua empleada es requerida por la gerencia de RR.HH., en la reunin se le liaec saber que deber jubilarse en el trmino de un ao, ya que excede sobradamente la edad requerida. Para ello le ser duplicado el sueldo duran te ese perodo con el objeto de que incl emente sus aportes y al momento de retirarse como atencin se le otoi^nia lu indemnizacin por despido. finalizada la reunin con el ('.cente, la empleada es consultada por sus compaiicios con el objeto ile m noici lo*i poimenores de la misma, ya que stos no lia
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249
ban sido informados; la respuesta tajante que realiza la empleada a sus compaeros fue me despidieron. Seguidamente, veremos como las personas le asignan causas a las conductas de los otros, expondremos para ello la teora de la atribucin.
8,5,1. ATRIBUCION
Si asignamos un origen interno (disposicional) o externo (situacional) a la apa ricin de una conducta en la persona. Cuando conceptualizamos atribucin, hacemos referencia al carcter objetivo de las situaciones en apariencia tan comn, pero tan difcil de hallar, ya que como individuos estamos rodeados de subjetividad. Podemos describir dos situaciones relacionadas con la manera de percibir la realidad: 1. Cuando percibimos objetos inanimados. 2. Cuando percibimos personas. En el segundo caso, la percepcin de un hecho que involucra a determinada persona se ver afectada por nuestras experiencias previas, lo cual nos lleva a juzgar su conducta de acuerdo con el significado que demos a la misma. Los significados podrn ser internos o disposicionales, y externos o situacionales. Cuando interpretamos o juzgamos la conducta de una persona como originada en su voluntad, estamos atribuyendo el origen de la misma a un elemento disposicional Si asignamos el origen de la conducta a una situacin del medio, este elemen to ser el responsable de la misma, por lo tanto estaramos ante un factor situacional o externo a la persona. Existen tres criterios para determinar si la conducta se origina por factores ex teriores o interiores: 1. Consenso: al encontrarse frente a una situacin determinada, la mayora de las personas actuara igual? Si la repuesta es s, deberamos atribuirlo a la situacin externa. 2. Diferenciacin: la conducta de la persona ante los hechos es inusual? Si la respuesta es s, la att'huiremos a una situacin externa. 3. Consistencia: se irlai'inna t on la permanencia en el tiempo dr determina da conduela.
250
Existen errores de atribucin: el error de atribucin fundamental es abrir un juicio sobre una persona a partir de informacin limitada. Existe una tendencia a atribuir con mayor frecuencia la causa de las conductas ii t i U i ios disposicionales y minimizar los criterios situacionales, cuyo origen es ex im io.
8,5,2. FACTORES QUE DETERMINAN LA PERCEPCION

Son caractersticas propias de los individuos que influyen en cmo stos van a iiilci prelar esa realidad.
Estereotipo: se refiere a la generalizacin cuando se opina sobre determi

nada situacin, una creencia generalizada y simplificada. El individuo tiende a simplificar ciertos eventos sin detenerse a razonar sobre la situacin. Por ejemplo, la opinin de un hombre sobre las mujeres que ocupan cargos de direccin, o los hombres sobre la edad de otras personas para el desem peo de un cargo.
Selectividad: el criterio que utilizan las personas para seleccionar la infor

macin recibida magnifica ciertos hechos que coinciden con experiencia pre via, intereses y actitudes de los protagonistas; la informacin excedente es sencillamente dejada de lado.
Autoconcepto: se produce un paralelismo entre los criterios que debe uti

lizar el ejecutivo en el proceso de evaluacin de sus colaboradores y deter minadas caractersticas personales, que probablemente sean las que busque en sus subordinados.
Situacin: las circunstancias que afronta un individuo determinan la forma en que soportar la realidad. Ante una marcada falta de tiempo, un indivi duo dejar de lado ciertos detalles e insistir en otros. Necesidades: los deseos y necesidades determinan lo que queremos ver en ciertas situaciones, burlando nuestra objetividad. Emociones: una situacin emocional aguda acta como un elemento alta
mente distorsivo de la percepcin.
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251
/y ~ . ( Percepcin Estereotipos | Selectividad / Hechos de \ | Autoconcepto \ la realidad / I Situacin i Necesidad j Emociones ] Miedo
Entorno
Hecho percibido j | por el individuo | \ J

j
8,6. N E C E SID AD ES Y M OTIVACION
Para extendemos sobre el tema, hablaremos de necesidad comentando algunas definiciones e intentaremos sealar la importancia de este concepto en el proceso de motivacin y su consecuencia para la actividad de las organizaciones. Que es una necesidad? Una necesidad es una condicin interna que hace que ciertos resultados parezcan atractivos..., R obbins (5). Una necesidad es la deficiencia que experimenta el individuo en un determi nado perodo de tiempo..., G ibson y otros (6 ).
Segn K otler , es un estado de priv a ci n que siente una persona... .
Quien padece determinada necesidad, se ve obligada a actuar para satisfacerla, generndose una conducta para lograrlo, K otler (7). Veamos la siguiente figura:
( 5 ) R o i i h i n s , S., Comportamiento orRtmizacional. Conceptos, controversias y aplicaciones, Prcntce-Hall, Mxico, 1995.
(6) CimsoN, J.I.. y olum, htx oifnni;ui ioitfx, liw in , rispada, l )% .

(7) K iit i.i ii,
Mrtt'thlolm
n h i,
l'm ilU e llnll,
M fx ic o ,
25 2
Es decir que las necesidades o privaciones promueven conductas. Para ser sa tisfecha, se origina una actividad de conducta que elimina esa sensacin.
8,6,1- ACERQUEMONOS A LA MOTIVACION

1 Icinos comentado una serie de conceptos que nos muestran el origen y el desan olio de las necesidades, pero no nos hemos preocupado mucho en aclarar el con cepto de motivacin, que es el que nos convoca. Veamos algunas definiciones del trmino: La voluntad para hacer un gran esfuerzo por alcanzar las metas de la organi zacin, condicionado por la capacidad del esfuerzo para satisfacer alguna necesidad
p e r s o n a l , R
o b b in s
( 8) .
I'iicrzas que actan sobre un empleado y que inician o dirigen su conducta,

( iiin o n y otros O-
l'uiiiii) dice al respecto: L a s fu e rz a s p s ic o l g ic a s m o d e la n la c o n d u c ta d e l s e r h u m a n o y s te ni os c o n s c ie n te d e e llo , la s p e rs o n a s re p rim e n m u c h o s im p u ls o s e n el d e s a rro llo d e su p e rs o n a lid a d , e s to s im p u ls o s n u n c a s o n s u p e ra d o s to ta lm o n te , ta m p o c o p u e d e n s e r c o n tro la d o s , a p a re c e n e n lo s s u e o s , e n el c o m p o rta m ie n to n e u r tic o e tc. E fe c to s d e l in c o n s c ie n te , a s q u e u n a p e r s o n a no c o m p re n d e p o r c o m p le to su m o tiv a c i n . A partir de la hiptesis pulsional debemos separar las tendencias positivas y las negativas, | a bsqueda del placer y el alejamiento del dolor, separaremos: Los reflejos, respuestas impulsivas automticas, se presentan cuando un estmulo provoca una respuesta, pero no hay motivacin. /ais fuerzas adquiridas a partir de un hbito inducen a evitar el riesgo. Las tendencias, necesidades que exigen objetos externos definidos a travs de operaciones adecuadas (podrn moderar la tensin). En este caso, se puede hablar de motivacin (no de fuerza), ya que existe una tensin que orienta el organismo hacia el objeto que es capaz de reducir la tensin y, en consecuencia, capaz de producir satisfaccin.
( t ) K o m iiin .', i i ; i i i
i' i i m i i n O )
( ' ) ) ( l ll 'i t ) N , (//>
I Vi
l'l l l l t l l l ! ( f l l
CAP. 8 -
COMPORTAMIENTO
253
L a m o tiv a c i n s e ra u n a fu e rz a , p e ro n o to d a fu e rz a e s m o tiv a c i n , p a ra e llo h a c e fa lta q u e la fu e rz a s e in s e rte p o s itiv a m e n te e n un o b je to -fin p o s itiv o , F re u d ( 10). El trmino motivacin vemos que est ligado a otros conceptos como los de percepcin, al que nos hemos referido, y necesidad. Las necesidades activan todo un proceso orientado a su satisfaccin, promue ven conductas para alcanzarlas.
F reud
establece sobre el desarrollo del Yo:
...la e v o lu c i n d e la p e rs o n a lid a d c o n s c ie n te e s t lig a d a e s tre c h a m e n te a la a d q u is ic i n d e l s e n tid o d e re a lid a d , el c u a l c o n d u c e al in d iv id u o a to m a r e n c u e n ta lo s o b s t c u lo s p re v is to s y la s v a s p re s c rita s p a ra lo g ra r la s a tis fa c c i n d e lo s fin e s ltim o s . P e ro n o to d o s lo s o b s t c u lo s p u e d e n s e r s a lv a d o s y a u to m tic a m e n te la s n e c e s id a d e s s a tis fe c h a s , a lg u n o s g e n e ra n in s a tis fa c c i n , s ta p u e d e s e r te m p o ra ria o d e fin itiv a ; si la p riv a c i n e s te m p o ra ria , e n to n c e s n o s v a m o s a re fe rir a l c o n c e p to d e p riv a c i n , si la in s a tis fa c c i n fu e s e d e fin itiv a e s ta ra m o s a n te u n a s itu a c i n d e fru s tra c i n (e n e s te c a s o , lo s d e s e o s no s o n s a tis fe c h o s p o r el m u n d o e x te rio r), y a q u e , p o r e je m p lo : in tra n s ig e n te s n o rm a s c u ltu ra le s , p ro h b e n e x p re s a m e n te la s a tis fa c c i n , F re u d (11). Segn la ley de frustracin-agresin, existe una estrecha relacin entre la frus tracin y la agresividad: L a e x is te n c ia d e un c o m p o rta m ie n to a g re s iv o p re s u p o n e s ie m p re la e x is te n c ia d e la fru s tra c i n e in v e rs a m e n te la e x is te n c ia d e fru s tra c i n c o n d u c e a a lg u n a fo rm a d e a g re s i n ... , D o lla r d y o tro s (12). Como decamos, la intensidad de la respuesta agresiva depende de tres factores: Intensidad de la necesidad frustrada. Nmero e importancia de los obstculos. El efecto de la frustracin, que es acumulativo. Ahora bien, investigaciones posteriores dan cuenta de que las respuestas (ante la frustracin) pueden ser variadas, el contenido agresivo puede ser orientado hacia otro fin (un fin sustituto).
(1 0 ) Fkeijd, op. til. en nnlu (<I > . (1 1 ) Fkiuio, op. fii. en uolit (-I), (1 2 ) D iii.ia k u , ,l., M i u i m . , l . ( op. t il. on imlii ( I)
y N i-a u ;, l<
|{ l''nt,slitilion a m l tiinirrxxiim, IM.W. ( 'ilu d o por l*n i tin,
254
En estos casos, la conducta agresiva depende de las pautas del grupo, que es una imposicin cultural. La conducta agresiva dirigida a un fin sustituto, represin etc., da lugar a la aparicin de ansiedad, como signo de dificultad de adaptacin para el l<ip.ro de ese fin. I ,a negacin es otra forma de adaptacin, mediante la cual se pretende negar de mui manera mgica lo desagradable de la realidad. I ,a posibilidad de crear conductas que alienten a los individuos hacia fines suslitulos es un factor de adaptacin importante, ya que por medio de ellos las tenden cias frustradas finalmente se satisfacen. Este proceso de transferencia de la motiva cin ile un fin a otro fin que reemplaza al primero, que lo sustituye, lo designa StagN i'i< como p rin cip io de g ratificacin su stitu ida , y conduce a la persona a la va loracin tic nuevos objetos. De esta forma la satisfaccin se produce dentro del mar co social. lil desarrollo de herramientas de gestin de RR.HH. como los crculos de cali dad, cumple este objetivo. Se desarrollan actividades que enriquecen el puesto de trabajo orientando a los individuos hacia objetivos complementarios.
8,6,2. IMPORTANCIA DE LA MOTIVACION EN LA TAREA

lodemos afirmar que la psicologa de la motivacin es sumamente compleja. Lo que nosotros buscamos son simples respuestas a las preguntas: Qu es motivacin? Cul es el mtodo ms simple, prctico y seguro para lograr que alguien haga
h Ij j o V
Si le pedimos a alguien que haga algo, puede contestarnos que no quiere hacer lo; o bien puede contestar que no comprende lo que le pedimos, etctera. Ior otro lado, podramos pagarle por hacerlo o podramos ensearle a hacerlo, elclera. Tambin podramos obligarlo, un cachorro doberman responde rpidamente ante uii
iu
I I o de diario.
Indudablemente, ste no es un mlodo motivador aunque cumplimos con nuestro !m. lile muy usado antiguamente y hoy liene vigencia. Sin embargo, presenta algunos inconvenientes; por ejemplo, el individuo objeto de la motivacin se puede enojar, Pura evitarlo, buscaramos otra estrategia, por ejetnilo, hallar la muera de que geimlne en nuestro oyente un sentimiento de culpa o
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COMPORTAMIENTO
255
preocupacin por :tuaciones que interpreta, pero que no domina (preocupacin por su futuro en la empresa, uobles mensajes etc.), y de paso lo haramos cumplir con nuestro deseo. Cul es el resultado que como individuo motivador obtengo a travs de este * procedimiento de sancin fsica o psicolgica sobre el individuo al que pretendo motivar? Prcticamente ninguno, ya que el motivado es el que aplica la medida, el cachorro supuestamente objeto de la motivacin simplemente se mueve (y siempre que no se enoje). Ahora bien, otra alternativa que se puede aplicar como instrumento de motiva cin sera dar al individuo un incentivo. Esto generalmente ser interpretado como motivacin, el empleado pretende un premio y yo pretendo que haga algo. Podemos pensar que de esta manera nos encontraramos ante un escenario definible como motivacin? Si lo ponemos en consideracin de un auditorio de em presarios la respuesta sera en general positiva, sin embargo, s lo relacionamos con los conceptos expuestos anteriormente, nos encontraramos simplemente ante un re flejo (reflejos: respuestas impulsivas automticas, cuando un estmulo fsico provo ca una respuesta). Este enfoque nos lleva a realizar un anlisis de las situaciones que afronta el individuo objeto de nuestro inters, al ser motivado negativa o positivamente (casti go o incentivo). Cuando apliquemos este mtodo, el interlocutor se mover, y cuando yo pre tenda que vuelva a moverse, tendr que actuar de manera similar, hasta cundo? Las organizaciones aplican con mucha displicencia estos mtodos, que slo logran generar actos reflejos en respuesta a estmulos y que cada vez inciden ms onerosamente sobre sus recursos, que al mismo tiempo deben competir buscando la eficiencia per dida.
8,6,3. TEORIAS SOBRE LA MOTIVACION

La motivacin gener muchos estudios y diversas teoras. La siguiente es una clasificacin de los mismos:
Teoras del contenido de la motivacin: los elementos internos que dis ponen las personas y que promueven y movilizan sus conductas. Teoras sobre el proceso de aplicacin: cmo externamente se estimulan conductas, par lograr que se movilicen, se estabilicen y que en determina do momento cotH'luyim.
256
Veremos en primer lugar las teoras sobre el contenido.
TEORIAS DEL CONTENIDO REFERENTE A LA MOTIVACION

M a slo w A ld e r f e r H erzberg M c C lellan d
Jerarqua de las necesidades. Teora E.R.C. Teora de los factores. Teora de las necesidades aprendidas.
a)
Jerarqua de las necesidades
Vamos a recrear algunos conceptos elaborados por M a s l o w (i3). Este psiclo go realiz sus investigaciones sobre la jerarqua de las necesidades humanas. Es un (actor clave para explicar cmo influye la motivacin en el comportamiento organi zativo. Cmiles son las necesidades que una persona debe satisfacer? Cmo podemos clasificarlas? Scjiii lo que propone la teora, las necesidades humanas se pueden clasificar cu lies tipos: Fsicas. .Sociales. Psquicas.
Necesidades fsicas: ya nos hemos referido al comienzo del captulo sobre cules son las situaciones a las que nos exponen las mismas, hambre, sed, inseguridad. lil individuo debe satisfacerlas mediante instintos e impulsos que reducen la tensin. Necesidades sociales: estas necesidades comprenden el instinto gregario del hombre, su adaptabilidad y convivencia con sus semejantes. A partir de este tipo de necesidad podemos incorporar el concepto de grupo. Necesidades psquicas: este tipo de necesidades se relacionan con el sentido de valoracin personal (lama, xito, autorrealizacin, poder).
( I l) M a m iiw, A.. MoHvutUm iltlil wi \muililv, IIiii|K'i & Kow, Nuova York, l *VI
257
El pensamiento fantasioso (con poca distincin entre sueo y realidad) es per fectamente normal en la infancia, pero no lo es en la edad madura. En el adulto se ra la expresin de las reacciones patolgicas surgidas como consecuencia de \ afrus tracin que se origin por la insatisfaccin de las necesidades psquicas. En distintas situaciones, nuestra sociedad promueve estas reacciones, ya que sita al individuo en condiciones de una frustracin constante debido a que los de seos no son satisfechos por el mundo exterior, que genera a su vez la posibilidad de lograr satisfacciones alucinatorias. Los estudios de M a sl o w han quedado plasmados en su clsico modelo cono cido como pirmide de necesidades.
5 4 3 2 1
AUTORREALIZACION DEL YO SOCIALES SEGURIDAD FISIOLOGICAS
Pirmide de necesidades de M
aslow
El criterio puesto de manifiesto en este modelo surge de considerar los distin tos niveles jerrquicos, respetando un orden ascendente a partir de las necesidades bsicas (fisiolgicas) culminando con las de autorrealizacin. Esto quiere decir que el individuo buscar satisfacer en forma secuencia! cada nivel. Una vez que el individuo satisface las necesidades del primer nivel, se aboca r a las del segundo, tratando de cubrir sus requisitos de seguridad. Los niveles segundo y tercero se relacionan con el afecto, el amor. En el hom bre se encuentran asociados a las necesidades de seguridad y pertenencia, es decir, en relacin con el prjimo. El nio, cuando nace, vive a travs del amor de la madre que le brinda proteccin, seguridad y afecto.
Entonces podemos afirmar a modo de sntesis que el modelo se compone de diferentes variables dispuestas en niveles, las mismas son variables cualitativas, por lo tanto, el traspaso de un nivel a olio no ocurre cuando la persona lo ha satisfecho en toda su magnitud. Se produce mui situacin de convivencia entre distintos nive les. El grado de satisfaccin obtenido depender de la percepcin del Individuo en el proceso de superacin de !n necefildml
258
b) Teora de los factores

F kiderick H e r z b e r g ( 1 4 ), especialista en m o tiv a c i n de perso nal, aporta un m odelo m uy interesante que agrega lu z al tem a de la m o tiv a ci n h u m a n a en las orHimi/aciones.
factores higinico y fa cto res motiv adores

lin sus estudios, este autor expone sus fundam entos separando las necesidades en factores: higinicos, correspondientes a las necesidades bsicas, y m otivadores, correspondientes a las necesidades superiores. lil anlisis se realiz con ingenieros y contadores, en busca de u n a respuesta con
respecto a las actitudes de las personas en el trabajo.
Nota: en la hiptesis pu lsio nal F reu d expresa que el in d iv id u o busca separar

las tendencias positivas y las negativas, a travs de la bsqueda del placer y el aleja m iento del dolor. l,os resultados de estos estudios in d ican que los factores que causan gratificac/ nn en el trabajo son independientes y diferentes de los que causan insatisfaccin. lia consecuencia, y esto es lo im portante de su teora:
la satisfaccin en el trabajo
lio i'N opuesta a la insatisfaccin.

I,D opuesto de satisfaccin no es insatisfaccin, sino ausencia de satisfaccin.
Por ejem plo: el reconocim iento del superior por el trabajo bien realizado genera satisfaccin, pero su ausencia no genera insatisfaccin. Ior consiguiente:
Lo opuesto de insatisfaccin no es satisfaccin, sino ausencia de insatisfaccin.

Ior ejem plo: se espera que las condiciones de trabajo sean las adecuadas, pero esto por s solo no genera satisfaccin, sino ausencia de insatisfaccin. C u a n d o hablam os de las personas y las conductas, encontram os dos tipos de necesidades que las afectan. I. Un tipo de necesidad surge de su naturaleza y es la disposici n heredada a evitar el d a o producido por el m edio.
(1*1) IIk k /iM '.i ii i, I ',, I h u i w ; l i l i l
( i l i n t i m o t i v a U t l . a s u p e r s o n a l ? .
A d m in is t r a c i n de E m p re sa s,
H d < 'm iln lilld m l m od illin, lo m o I
A,
(lli'ln / li'h m o , H u m o s A ire s, 196.
259
La propensin adquirida se encuentra condicionada por las tendencias bio lgicas bsicas, por ejemplo: comer es una necesidad bsica, para satisfa cerla es necesario ganar dinero lo que la convierte en bsica. Los estmulos que se orientan a evitar dao ( bsicos) se encuentran en el me dio del trabajo. 2. El otro tipo de necesidad se relaciona con la aptitud de realizacin del ser humano que le permite el desarrollo psicolgico. Los estmulos para estas necesidades surgen en el ambiente empresario por el contenido del trabajo (desarrollo). Los factores motivadores (desarrollo) son: oportunidad de realizar, reconoci miento, responsabilidad, capacitacin, desarrollo. Los factores higinicos (evitar el dao) son: poltica de la empresa, supervisin, relaciones interpersonales, condiciones de trabajo, remuneracin, status, seguridad, etctera. Los resultados de las investigaciones indicaron lo siguiente: Los factores motivantes fueron la principal causa de satisfaccin. Los factores higinicos fueron la mayor causa de insatisfaccin. Segn los estudios, se pudo observar que el 81 % de los factores productores de satisfaccin fueron los motivadores. Los factores productores de insatisfaccin, es decir, de los llamados higinicos, alcanzan el 69 %. Como conclusin, se puede inferir que los factores higinicos, colaboraron en un 19 % a producir satisfaccin y los factores motivadores actuaron negativamente en un 31 %.
R e s u lta d o de las in v e s tig a c io n e s d e Satisfaccin

Factores higinicos Factores motivadores 19 % 81 %
erzberg
Insatisfaccin
69% 31 %
260
lo criterios tradicionales de la administracin

Se pueden definir tres criterios bsicos 1. Enfoque mecnico de ingeniera: incentivos y eficiencia en el uso de las personas.
2
. Enfoque teora de la organizacin: la racionalidad en la organizacin del trabajo desembocar en favorables actitudes hacia la tarea.
3. Enfoque conductista: sentimientos del grupo y de las personas con clima social y psicolgico adecuado. El enfoque sobre la motivacin desarrollado por H erzb e rg busca el enriqueci miento de la tarea para que el personal aumente su rendimiento. El concepto de enlitiuicinento del trabajo es diferente de la ampliacin del trabajo. El enriquecimiento busca el efecto psicolgico en profundidad, mientras que la ampliacin tiende al desarrollo horizontal del trabajo, veamos los postulados del en riquecimiento. 1 . Eliminar controles, manteniendo los que permitan registrar y premiar los esfuerzos del personal por el trabajo bien hecho (reconocimiento). 2. Alimentar las oportunidades del personal de obtener merecimiento por su trabajo (responsabilidad y reconocimiento). Elevar la autoridad de los empleados para que realicen su trabajo con ma yor autonoma (oportunidad de realizar), diminuir la especializacin verti cal 4. Manejar los informes con el empleado, limitando la supervisin directa en la coordinacin de la tarea (responsabilidad, reconocimiento). 5. Asignar nuevos desafos (desarrollo, capacitacin). Es evidente que a partir de estas propuestas se debera evitar: Incrementar la cantidad de tareas bsicas que se exigen al individuo (si las contingencias no requieren lo contrario). Evitar el agregado de tareas que no estn orientadas a los resultados. Se deben salvaguardar las interdependencias entre tareas. No insistir en la rotacin de tareas entre el personal ms de lo operativamen te necesario. No simplificar Iun lamn, quiliiuloles las dificultades, con la excusa de sim plificarlas para evitar eNlucr/os,
261
El mensaje nos indica que no deberamos derrochar los escasos recursos con que cuenta la organizacin agregando ms de lo mismo, sino hacer hincapi en los fac tores motivadores para desarrollar el recurso ms perfectible y maleable que dispo nemos en la organizacin: los hombres, para que generen resultados a partir de urta relacin laboral ms adulta, democrtica y efectiva.
c) Teora de las necesidades aprendidas

La propuesta de M c C l ellan d (is) sostiene que la motivacin puede ser expli cada a partir de tres diferentes necesidades: logro, afiliacin y poder, y que se satis facen con su bsqueda. Cuando la necesidad es muy intensa motiva al individuo a satisfacerla. Basndose en la aplicacin del test TAT (test de apercepcin temtica), se ob tienen relatos del entrevistado que lo relacionan con las necesidades enunciadas. El autor basa su hiptesis en que el crecimiento econmico de una sociedad se apoya en la necesidad de logro de sus miembros, y que la intensidad de sta puede ser estimulada por la organizacin. Las crticas se originan en investigaciones que revelan que, la motivacin se desarrolla durante la niez, siendo muy poco probable que pueda ser alterada duran te la edad adulta.
Necesidad de realizacin (n. de logro): es el deseo de destacarse, de acuerdo

con ciertos estndares para alcanzar el xito. Hay personas que quieren hacer mejor las cosas, le escapan al azar, ya que ste no depende de lo realizado, buscando metas intermedias que impliquen desafos y aceptan la responsabilidad por el triunfo o el fracaso. La teora sostiene que para afianzar una n. de logro se deben seguir ciertos pasos 1. Disponer las tareas para que los empleados reciban feedback sobre los re sultados para que puedan realizar los ajustes. 2. Presentar a los empleados que sean modelos de logro, difundir los logros importantes, dar a publicidad los mismos. 3. Contribuir a que los individuos mejoren su imagen, crezcan a travs del compromiso.
" (15) M K Y km .and . I).C , "H ii&Iiii' n m iliiw mui nniiomil ichievcniciil", llnrvnril Himlum* Ur*v , N uuvi Y ork, l% 2 .
262
4. Los empleados buscan resultados realistas por lo cual debern manejarse seriamente los asuntos relacionados con el trabajo, promocin, recompen sas, oportunidades etctera.
El empresario dispone en su personalidad de una n. de logro ampliamente desnr rollada.
Necesidades de poder (n. de poder): corresponde al deseo de lograr que los dems se comporten de una manera en que por su propia voluntad no lo habran he cho.
Las personas con un alta n. de poder se comportan buscando situaciones de competencia y lucha, suelen preocuparse ms por el prestigio y la posibilidad de inHuir en los dems que por un efectivo rendimiento laboral. I .a presencia en un directivo de una n. de poder muy marcada estara asociada un estilo gerencial autoritario, pero su ausencia extrema empobrecera la gestin del gerente.
Necesidades de afiliacin (n. de afiliacin): implica la necesidad de mantener

relaciones interpersonales amigables y estrechas I ,as personas con un alta n. de afiliacin buscan situaciones de afecto y amis tad, en lugar de competir buscan cooperar a travs de una comprensin recproca. I ,a presencia de estas necesidades en forma desmedida, o la carencia de ellas, limita la posibilidad de desarrollo de individuos positivamente motivados.
d) Teora E.R.C.
Su autor, A ld e rfe r (1 6 ), sostiene la existencia de tres grupos de necesidades: relacin y crecimiento (E.R.C., en ingls E.R.G.). Existencia: se deben satisfacer requisitos bsicos que para M aslow son las ne cesidades bsicas y de seguridad. Relacin: bsqueda de relaciones sociales importantes, coincidentes con el ter
cer nivel de M aslow .
('recimiento: busca el desarrollo personal, se enfoca a los niveles m s altos, lo

que M a s i .o w presenta co m o autorreali/,acin.
( Ifi) A i .dimm, "A nt Nitlmii Ick mui l fcITers exainination o f nerdsUisfaetion iheorics, AtlinluNlmlivc Ni'k'we (JtmrU'iiy, IM'/'/
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La teora expresa que: 1. Varias necesidades pueden actuar a la vez. 2. La imposibilidad de satisfacer una necesidad de orden superior genera ma yor nfasis en la satisfaccin de necesidades de niveles inferiores a ella.
Nota: La frustracin (definida anteriormente como una limitacin a la capaci dad del contexto para satisfacer los deseos) frena la satisfaccin de la necesidad y produce el desplazamiento hacia un fin sustituto. La situacin que se genera ante la frustracin puede derivar en distintos tipos de conductas. La respuesta puede ser la ira, pero tambin puede surgir la ansiedad como forma de reajustarse a una situacin del medio y la persona tratar de alejarse de la situacin a travs de un proceso de negacin (renegando de la realidad y recortndola a su medida o bien creando una realidad propia).
8,6,4. TEORIAS SOBRE EL PROCESO DE LA MOTIVACION

Vamos a ver en las pginas siguientes cmo se estimulan externamente las conductas, para lograr que se movilicen, se estabilicen y que en determinado momento concluyan. El cuadro siguiente contiene teoras sobre las aplicaciones de este proceso.
Teoras y aplicaciones sobre el proceso de la motivacin

Teora del refuerzo Teora de la expectativa Teora de la equidad Se fija en el entorno laboral. Diferencia entre necesidades, percepciones y creencias. Relaciones por actitudes hacia los inputs y resultados con prcticas recompensadoras.
a) Teora del refuerzo

Se basa en que los refuerzos, elementos que aumentan, mantienen o hacen ce sar la respuesta de los individuos, condicionan la conducta. Un refuerzo aplicado rpidamente despus de la conducta refuerza la presencia, luego, de conductas simi lares. Relacin estmulo rrspiifslu: es un condicionamiento de la conducta. Los re fuer/,o,s coiulii'ionim e nlervienen en las conducas que se pretende obtener,
264

Refuerzo positivo: se utiliza para lograr que se manifieste una conducta con siderada adecuada. Refuerzo negativo: permite que el individuo desarrolle una conducta para evitar un estmulo doloroso. Extincin: la falta de refuerzo para la aparicin de una conducta lograr que esta conducta desaparezca.
b) Teora de la expectativa
Fl desarrollo realizado por V r o o m (l7) indica que los trminos en los que se basa la teora asumen que el individuo controla y promueve sus conductas voluntariamente. Formula que: Los resultados de primer nivel se asocian a la realizacin de la tarea: pro ductividad, baja calidad. I -os resultados de segundo nivel son los premios o castigos derivados de los resultados de primer nivel: aumento de sueldo, promocin. Segn se lo propone, un empleado afronta una serie de resultados de primer nivel y selecciona uno, basndose en cmo la eleccin se relaciona con los resulta dos del secundo nivel. I ,as preferencias del individuo se sustentan en la fuerza (valoracin) del deseo que siente por conseguir el segundo nivel, ya que percibe la obtencin de un bene ficio debido a la relacin entre los resultados del primero y del segundo nivel.
1 ,11 fuerza de una tendencia que acta de cualquier manera depende de la fuer/,n ile la expectativa ele que el acto produzca un resultado determinado y lo importante que rm iltc c h c resultado para el individuo.
Se preNeiilan ties relaciones bsicas: I Alim tiiin ( v i i I i h i i i ion): importancia que la persona le otorga a las recom|ieimiiN lnboiules Vinculo in lir iniillniinito y recompensa (instrumentalidad): el individuo ilehe enimfdrmi Iit ielm ii'm ende su esfuerzo y el premio que puede obteiiei pul el mihino I Vnculo m ili' n / i n /,n v tiiulim itiiio (expectativa): probabilidad de que un viiloi de |nwlit nimlm it a un rendimiento.
(17) ViiniiM, V , W o il iim l mnllvillhiii, Intu Willey X Sons, Niu-vn York, l >6't.
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Ahora bien, el rendimiento de un persona depender de varias cosas, de la idea que tenga sobre su fuerza para lograr algo. Y si lo logra: Recibir un premio adecuado? Ese premio ser lo suficientemente satisfactorio? Cules sern las posibilidades combinadas de esta situacin? 1. Qu resultados positivos brinda el trabajo?: (valoracin) sueldo, capaci dades desarrolladas, seguridad. O bien negativos, prdida de tiempo, can sancio. Vemos que la realidad no importa. Lo importante, la percepcin. 2. Cul es la atraccin de estos resultados?: (instrumentalidad) subjetiva mente son valorados en forma positiva o negativa. 3. Qu conducta acerca al empleado a la meta?: (expectativa) hacer las cosas bien, el empleado, lo tiene claro? 4. Qu probabilidad tiene de alcanzar el xito?
Principios en que se sostiene la teora

Las siguientes relaciones nos indican tres postulados bsicos de la teora: 1. El rendimiento est en funcin de la motivacin y habilidad.
R = f (M * H)
2. La motivacin est en funcin de la valoracin de cada resultado de primer nivel y de la expectativa percibida de que a esa conducta le seguir un re sultado de primer nivel.
M = f (V1* E)
3. La valoracin asociada a un resultado de primer nivel est en funcin de la suma de las valoraciones, en conexin con todos los resultados de segundo nivel y de los instrumentos que tienen los resultados del primer nivel para conseguir cada resultado de segundo nivel.
V, = v2* I
No hay un principio universal que permita explicar la molivacii'm de lodo el inundo, lil hecho de que <oiio / i imios las necesidades que pretende niiIInIiuti un til
266
(liviiluo no garantiza que desarrolle un alta performance. Podemos decir que esta teora parte del concepto de maximizacin del placer que otorga una recompensa. Ior otra parte, debemos conocer el valor que las personas le otorgan a las mismas. Conclusin: es importante que el individuo conozca qu se espera de l y cmo ve lo va a evaluar. ( 'ni eccra de importancia si algo es real o no, ya que las expectativas que el individuo tiene sobre su propio rendimiento, resultados y premios van a estar deter minadas por la cantidad de esfuerzo que realice, y no por el resultado del mismo.
o) Teora de la equidad
Ubicacin y diferencias de una persona a partir de su comparacin con los de ms, el empleado se compara con sus compaeros sobre la base de la recompensa que obtiene por su esfuerzo. Observamos una ntima relacin con la teora del equilibrio de M a k c ii y S im n ( 18).
8,7. LOS VALOR ES
lin la antigedad, muchas doctrinas equiparaban el ser con el valor. Digamos que los valores son cualidades abstractas, porque carecen de corporalidad. lil individuo, desde su ms temprana infancia, va conformando una estructu ra de valores que le permitir desenvolverse en su vida de adulto de manera segura. I ,o va a lograr consolidando esa estructura de acuerdo con su experiencia y la heren cia trasmitida por sus padres. Cules son sus caractersticas? 1. lil valer: la bondad, la belleza no son cosas reales ni ideales. Son valiosos o sea que su realidad es el valer, no el ser. 2. Objetividad: no depende de las preferencias individuales. Mantienen su rea lidad ms all de (oda apreciacin y valorizacin.
3.
Dependencia: estn necesariamente adheridos a las cosas, hacen referencia al ser.
( IH ) M a n c ii, J. y .Simn, II., lil lînhi ih< ln tnmim'iiu A rie l, M w v rlo iu i, I W J .
267
4. Polaridad: no es indiferente como en otras realidades. A la belleza se con trapone la fealdad. 5. Cualidad: carecen de la capacidad de cuantificacin, no se pueden relacio nar con magnitudes.
6
. Jerarqua: el conjunto de los valores se ofrece en una tabla ordenada jerr quicamente, este concepto es importante debido a la ubicacin de los valo res en la estructura valorativa de los individuos.
8,7,1. 9UE ES UN VALOR?

Analicemos algunas definiciones desarrolladas por diferentes autores: L a s ln e a s d e a c tu a c i n y la s c re e n c ia s q u e u tiliz a u n a p e rs o n a p a ra e n fre n ta rs e c o n s itu a c io n e s e n la s q u e d e b e to m a r u n a d e c is i n e n tre v a ria d ,
G
ibso n
(19).
L a c o n v ic c i n b s ic a d e q u e u n a fo rm a d e c o n d u c ta e s p e c fic a o d e c o n d ic i n ltim a d e la v id a s o n p re fe rib le s , e n t rm in o s p e rs o n a le s o s o c ia le s , a o tra fo rm a d e c o n d u c ta o c o n d ic i n ltim a d e la v id a c o n tra ria s u o p u e s ta s , R o b b in s (20). L a s n o rm a s y v a lo re s c o n s titu y e n e l s a b e r m s p rim itiv o [...] la s n o rm a s s o n p re d ic c io n e s a trib u id a s a lo s o b je to s d e l c o n te x to . L o s v a lo re s , e n ta n to , le o to rg a n s ig n ific a d o a l m u n d o . E l c o n ju n to d e n o rm a s y v a lo re s s o n p ro d u c to d e l p a s a d o in d iv id u a l, n o s o n h e re d ita rio s , p e ro s e c o m u n ic a ro n a l in d iv id u o a tra v s d e l c o n te x to s o c ia f, G m ez F ulao (21). L o s s e re s h u m a n o s , e n u n a s o c ie d a d d a d a , tie n e n m u c h a s c re e n c ia s y v a lo re s . L o s v a lo re s c e n tra le s tie n e n u n a lto g ra d o d e p e rs is te n c ia . E s ta s c re e n c ia s y v a lo re s s e p a s a n d e p a d re s a h ijo s y re fu e rz a n la s in s titu c io n e s s o c ia le s . L o s v a lo re s s e c u n d a rio s s o n m s s u s c e p tib le s a l c a m b io . P o r e je m p lo , la c re e n c ia e n la in s titu c i n d e l m a trim o n io e s u n a c re e n c ia b s i ca, a c o n v ic c i n d e q u e lo s s e re s h u m a n o s d e b e ra n c a s a rs e j v e n e s e s u n a c re e n c ia s e c u n d a ria [...]. L o s v a lo re s p rim a rio s s o n p e rs is te n te s , e n c a m b io lo s v a lo re s s e c u n d a rio s p ro d u c e n c a m b io s c u ltu ra le s , K o tler (22).
(19) G ib so n , op. d i. en nnUi (6). (20)

K o b h in s ,
op. fit.
oil l id ia
(5).
(21) G o m i z F u i , a o , J.C, y oliiw, liin m iim e s n i iiiiim ifemenl. Ensayos sobre fc'slidn, ('inn lrnlc sionul, llucnos Aires, l'W(i,
C .V ,.)
K iit i m i,
iip. dt
i'll i m l n
I /l
>68
Por qu son importantes para comprender el comportamiento de la organiza-
ion? I .os valores son responsables de nuestra conducta, o sea que ante determinada onlingencia vamos a responder ejecutando determinada conducta (emprenderemos mu accin). l,i contingencia a la que nos hemos referido, situacin contextual, eventualiliid ambiental, va a producir en nosotros un comentario sobre lo que conocemos, ipinnmos, o si debemos tomar una decisin a travs de la parte cognoscitiva del vao i, lis decir, efectuaremos un juicio de valor sobre la misma. liste proceso genera una reaccin emotiva ante tal situacin que nos lleva a uaiitcner una actitud que culmina en conducta asumida. Siguiendo el anlisis anterior, por qu los valores son importantes para el desmpeflo de la organizacin? "Porque los valores son los responsables directos de las conductas individua te (intimidas. Los individuos buscan comportamientos consistentes. I .as ecuaciones actitudes -actitudes y conductas -actitudes no deben entrar en .onlnidiccin con los valores personales. lin la medida en que el individuo reniegue de sus valores mediante conductas opuestas i ellos, desarrollar distintas actitudes influidas por procesos de negacin
ii frustracin.
Sern ms intensos, segn la presin del proceso que los genere. Se producir lina respuesta sustitua que concilie actitudes con conductas, evi tando el conflicto.
8,8. CULTURA
Piidliiion nlidri vni i|iic la ('(indctil del individuo es fuertemente influida por el medio mu tul A paitli di' mu iHm ion ion otros, el individuo logra anclarse en la rea lidad lil liomliip hUIkIii un dt'Mimilla, si lo hace, va a ser de manera limitada, con yravew ( imxtH'iH'lirlHA pii mi piiNiiiinlidad AhlrnpiMnuH y iiv irtltiîin dptmirollaron estudios en sociedades primitivas que permitieron d m ulnlr luptiHrtnlM t unelai iones entre el tipo de cultura y el de perwmalidud.
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COMPORTAMIENTO
269
Esta situacin llev a definir un nuevo concepto, ms especfico que el de so ciedad, el concepto ms preciso de grupos sociales. Las investigaciones realizadas con el fin de evaluar la relacin entre cultura y personalidad son muchas y correspon den a autores de diferentes orgenes. Distintos autores definen el concepto: P e rc e p c i n q u e c o m p a rte n to d o s lo s m ie m b ro s d e la o rg a n iz a c i n ; s is te m a d e s ig n ific a d o s c o m p a rtid o s , Robbins (23). C o n ju n to d e n o rm a s y v a lo re s e s t n d a r d e c o m p o rta m ie n to , q u e tra d u c e n el m o d o d e v id a d e l g ru p o [...] s e re fie re a to d o a q u e llo q u e , c o n un s u b s tra to e n la s e s tru c tu ra s s o c ia le s p a rtic ip a d ire c ta m e n te d e l c o m p o r ta m ie n to d e lo s m ie m b ro s d e un g ru p o , Filloux (24). U n a c u ltu ra e s el m o d o d e v id a d e u n p u e b lo , e n ta n to q u e u n a s o c ie d a d e s e l c o n ju n to o rg a n iz a d o d e in d iv id u o s , la m a n e ra e n q u e s to s s e c o m p o rta n c o n s titu y e su c u ltu ra , Herkovitz (25). P a u ta s e x p lc ita s e im p lc ita s a d q u irid a s y tra n s m itid a s p o r m e d io d e s m b o lo s , q u e c o n s titu y e n el lo g ro d is tin tiv o d e lo s g ru p o s h u m a n o s , in c lu y e n d o s u m a te ria liz a c i n e n a rte fa c to s , Gibson (26). Observemos que la cultura debe: 1. Ser aprendida: se adquiere y transmite. 2. Ser compartida: individuos, grupos y sociedad deben compartirla. 3. Ser transgeneracional: se acumula y pasa de una generacin a otra. 4. Influir en la forma en que se perciben las cosas: conformando comporta mientos y estructurando la forma de percibir el mundo. 5. Tener capacidad de adaptacin: por la capacidad de cambio del hombre. L a c u ltu ra e s e l d e te rm in a n te fu n d a m e n ta l d e lo s d e s e o s y c o n d u c ta s [...] Ia s p e rs o n a s a b s o rb e n c a s i in c o n s c ie n te m e n te u n a v is i n d e l m u n d o q u e d e fin e s u re la c i n c o n s ig o m is m o s y c o n lo s o tro s , K o t l e r (27).
(2 3 ) R o b b in s, op. cit. en n ota (5). (2 4 ) F i l l o u x , op. cit. en nota (3). (2 5 ) H e r k o v it z , M.J., M a n nuil works, The Science o f cultural antropology. E n F i l l o u x , op. cit. en
nota (3).
(2 6 ) G iiiso n . op. vil. i'ii iiDtn (ti),
(27) K o i u k , i//, i*n i i i i I h ( / ) .
27 0
Cultura nuboultura filano social
Grupos de referencia Familia Roles, status :r'
Caractersticas personales "
Caractersticas psicolgicas
Conducta
)esde el punto de vista antropolgico, algunas caractersticas de la cultura son:
1. Tendencia a mantener cierta independencia de quienes se desenvuelven en ella. El concepto que se desprende es el de subcultura, se compone de ele mentos compartidos solamente por algunos miembros. Arribamos as a un concepto muy importante en la actividad de la organizacin que es el de segmentacin. Este se entiende como el proceso que permite clasificar a
los consumidores en grupos que muestran necesidades, caractersticas o conductas diferentes del resto y similares entre s i.
2. La cultura se presenta a travs de modelos que son admitidos, compartidos y estandarizados. Estos modelos de conducta se adquieren a travs de un proceso de endoculturacin, es decir, el individuo se integra a la cultura, genera un comportamiento que es admitido por el grupo social. I-a cultura a travs de costumbres, creencias morales, filosficas, etc., de fine la interpretacin del mundo fsico. Esta situacin se refleja en las con ductas de sus miembros, que produce la ntima relacin entre cultura y per sonalidad. I,a endoculturacin colabora en la creacin de diferentes tipos de personalidad deseables que sern incorporadas mediante las instituciones bsicas. lil concepto de personalidad bsica se refiere a la identidad de los aspectos de la personalidad formados en condiciones culturales comunes. "L a personalidad bsica est determ inada por las instituciones primarias (familia, normas, costumbres) y determ ina a su vez la s instituciones se
cundarias (religiones, sistemas de valores, etc.), Kardiner (2S).

La personalidad bsica expresa el estilo de vida de una sociedad (grupo social) mediante la combinacin de rasgos que comparten los individuos, a partir de los cua les elaboran sus estilos.
(, H) KAimiNhH, A
, lite Imllvhlmil inul hlx stn-irly,
1037. (Verdin en espaol: FCR, 1945).
271
L a p a r t i c i p a c i n q u e le c o r r e s p o n d e a u n i n d i v i d u o d e n t r o d e u n a c u lt u r a d e p e n d e de su
p e r s o n a lid a d b s i c a v a r a s e g n e l
posicin en la estructura social, o s e a , su status. status, L i n t o n ( 29).
E n c o n s e c u e n c ia , la
Las conductas apropiadas incorporadas en el aprendizaje social, enmarcan l posicin del individuo en la sociedad. Por consiguiente, definimos el concepto de rol como la suma de las formas culturales de conducta que estn asociadas a un status
particular.
Los roles que desempea el individuo no son siempre obligatorios, lo que le permite al individuo adaptarse. Los roles pueden ser generales si corresponden a todos los miembros y parti culares cuando estn asociados a categoras y marcan ms al personaje que a la per sona. El status cumple la funcin de vincular al individuo a la realidad, le marca un referente definido. Es un elemento esencial en el sentimiento de seguridad. Segn N e w c o m b , status y rol sirven como sistemas de referencia para que los individuos se comuniquen entre s. Pero la adquisicin del status que impone un rol determinado puede ser una fuente de conflicto personal. Lo mismo ocurre cuando deben desempearse roles opuestos entre s. Un ejemplo lo encontramos en la tpica estructura funcional, la definicin de cargos produce compartimientos en los cuales las personas se ubican cumpliendo roles diferentes, el desempeo de los mismos puede llevar a la oposicin de los objetivos contenidos en la funcin con los objetivos organizacionales. La bsqueda de una calidad superior en el rea de produccin de una empresa puede ser contradictoria con las polticas de reduccin de costos. En otro caso, una enfermera desempea eficientemente su rol definido a travs del cargo, pero polticas orientadas a mejorar la rentabilidad conducen a la misma a realizar actividades de mucama, incrementando el nivel de riesgo en la prestacin del servicio sanitario. Existen ciertas caractersticas que representan la esencia misma de la cultura de la organizacin, segn G. H o f s t e d e , B. N e u l j e n , D. O h a y v y G. S a n d e r s .
1. Identidad de los miembros: identificacin de los empleados con la organi

zacin.
(? } )) I .i n t o n , K . , lis t t u llo d p i h u m b i f . I'( ' l . M \ ia > ,
19 3 6 .
72
2. Enfasis en el grupo: organizacin del trabajo sobre la base del grupo, y no del individuo.
1
, Enfoque hacia las personas: la preocupacin en la empresa por las decisio nes que afectan a las personas.
I. Integracin en unidades: comunicacin y coordinacin entre los sectores. I1 ',! control: a travs de qu criterios se controla la conducta de las personas. (> . Tolerancia al riesgo: si se fomenta el cambio y la innovacin entre los empleados. 7. ('riteros de recompensa: cules son las pautas para recompensar el rendi miento, o por el contrario, la antigedad o el amiguismo. H . Tolerancia al conflicto: se considera como un factor de crecimiento. Orientacin hacia los objetivos: la empresa enfoca a los resultados. 10. Sistema abierto: la capacidad de respuesta al contexto. I.os conceptos tratados describen el alto grado de diversidad que produce la iilturn en las organizaciones y a travs de las mismas. Sin iluda, sern muchos los interrogantes que se podr formular el lector, pero ) importante es reconocer que no existen frmulas mgicas, que las prescripciones n el imhilo de la organizacin y de la sociedad, sencillamente, no sirven. Ser nei' n iii io, partiendo de conceptos claros, desarrollar los modelos apropiados para dar spuestas electivas a las diversas contingencias. esponjamos el siguiente interrogante: lis posible que un gerente con destacados valores morales pueda respaldar las omina ilr una nilluni orânizacional orientadas, de forma ambigua, hacia conduc en (lIl'tIN (lililNIIN?
8,0. PODER
"l>v hi mltniii nunu hi i)iii Iti iihIiu iilnd puede verse desde la influencia, tamh'n pinulfi n u imin >>ni> thmlt 1ln \nnil\lon", ( omiz F u l a o ( 30).
( l() U llM Ii/' l'I IM H ,
D jl < 1 1
H illt J l i
273
Indudablemente esta frase que explica el concepto de autoridad, nos permite ahondar en otra cuestin: qu es el poder? Veamos: L a p o s ib ilid a d d e im p o n e r la p ro p ia v o lu n ta d y a n u la r p la n e s c o n tra rio s a e lla , B r e c h t ( 31). H a b ilid a d p a ra c o n s e g u ir q u e o tro s h a g a n lo q u e u n o q u ie re ,
G ib s o n
(32).
A tie n e p o d e r s o b re B, e n la m e d id a e n q u e p u e d e c o n s e g u ir q u e B h a g a a lg o q u e d e o tra fo rm a n o h a ra , D a h l (33). La ciencia poltica distingue entre poder y autoridad. L a a u to rid a d im p lic a el p o d e r fo rm a l d e u n a p e rs o n a p o r su p o s ic i n en la o rg a n iz a c i n . E s t b a s a d a e n e l p o d e r (p a ra im p o n e r d e c is io n e s ) y la id e n tific a c i n (p a ra lo g ra r su a c e p ta c i n ) , G m e z F u l a o (34). Para W e b e r ( 35), el poder supone fuerza y coercin, la autoridad, en cambio, supone ciertas caractersticas: 1. Est contenida en el cargo. 2. El subordinado la acepta. 3. Se distribuye de manera descendente. Por su parte, el poder implica: 1. Potencial', puede existir en la persona o el grupo aunque no se ejerza o no se aplique. 2. Dependencia: cuanto ms dependa B de A, mayor ser el poder de A. 3. Discrecionalidad: de B sobre su propia conducta, lo que en un extremo le restara a B la posibilidad de elegir. Al definir poder, necesitamos hablar de otros conceptos relacionados: Coercin: es el aspecto ms fuerte y contundente del poder, implica hacer obe decer a otros aunque stos no lo quieran. Se logra bajo amenaza de fuerza. Manipulacin : se logra cumplir con los objetivos buscados sin que los su jetos involucrados tengan conciencia de que estn siendo manejados. Se
(3 1 ) B r e c h t ,
T e o ria p o lit ic a , o p. c il.

cu
Ariel, Barcelona,
1963.
( 3 2 ) G ih s o n ,
n o d i (6 ),
(3 3 )
D iia i.,
The c o n c e p o ) t o w n b c ln iv io r iil x c ie n c e , tip i l i

p ii
1957.
En
G ih s o n ,
op. c il. cn m id i
(6 ).
(3 4 ) ( M h z
notti ( , I )
( ,(*>) W w u K, T lw n iv n f \tn i n i u n ii i>t tin n itile , l i r e l'ress, N n r v n Y o r k , I S J-IV
74
u tiliza la co nfu sin, la ignorancia, la m istific a c i n y la inco nsciencia sobre los procesos a los que se ven som etidos los sujetos.
Influencia: es el proceso por el cual un sistema afecta el com portam iento de

otro, cualquiera sea su form a o grado (F rishknecht ).
Si las organizaciones:
"...no tienen objetivos, sino personas que los fijan [...] que luego se operiiclonalizan en la cadena de fines y medios, surgiendo el espacio que da lugar a los sistemas de influencia, G mez F ulao (36).
iin consecuencia, los procesos de in flu e n c ia son el eje por do nd e se desliza el
Irr. Podemos reconocer los siguientes: 1. Sistema de autoridad. 2. Sistema cultural. 3. Sistema de habilidad. 4. Sistema poltico. 'i. Sistema de premios y castigos. Indudablemente, a partir de los procesos de influencia encontramos el escenao (lomlc circula el poder. Siguiendo a F runcii y R avin (3 7 ) existen cinco bases de poder: 1. I)e coaccin. 2. De recompensa. I, Del e\ peru>. 'I * * I.eptimo, Re/eiente (pesmnilidtiil).
ion
I< ( ihminm t t i Ion i'lin | > * (Ir* ptitU'l y t<'i * '
di* comprensin del trmino, diferencia bases y fuen-
< tfl) ( liiMM/ 1 * 1 (M I, l/t f II *> lt (tnlil I > I ) I \t) I^npni II, I y Kavw, W , H it l** ii/ ik h it /im irr, A l). Castwright, Universidad de Michigan,
/tlililgnii, lUVJ.
( IK) Kiiiiminh, ii/i t il ll mhIii ||
CAP. 8 - COMPORTAMIENTO Bases de poder

1. De coaccin : generar miedo. 2. Para recompensa: producirlas y otorgarlas.
275
3. De persuasin: las recompensas sern simblicas y dependen de alguna caracterstica del que ejerce el poder. Una persona puede tener el poder de aprobar o no un nombramiento, quedando un margen amplio a discrecin de ella. 4. Del conocimiento: el individuo maneja informacin que es demandada por otros.
Fuentes de poder
1. Por la posicin: depende del cargo que ocupa el individuo. 2. Personal: determinadas caractersticas individuales que otorgan poder. 3. Del experto: experiencia, conocimiento, e informacin. 4. De oportunidad: estar en el lugar justo y en el momento adecuado. El poder se origina en determinada fuente que coloca a la persona en el rol de la accin. Las fuentes hacen que el individuo se encuentre con el poder. Este ejercicio debe ser sustentado, lo que podr lograrse a partir del acceso a una o varias bases de poder. Por ejemplo, a un empleado que maneja cierta informacin solicitada por los clientes podramos ubicarlo en una fuente de poder de oportunidad (punto 4), y su base podra ser el poder de conocimiento. M inztberg (3 9 ) denomina porteros a los empleados de la empresa que manejan informacin importante, por ejemplo: los com pradores que manipulan informacin reservada sobre los proveedores, esta informa cin puede resultar de inters para los directores. Tambin dentro de la organizacin, por ejemplo, cuando la informacin es filtrada por algn funcionario (portero) de in vestigacin y desarrollo que se la hace llegar el sector de marketing. La relacin entre poder y realidad es difcil y conflictiva, se la analiza reducien do su alcance, segn lo manifiesta L abourdette (40).
(39) Mintzbmm, II. y olio, / '/ /u<r.wi rstratgiro, Prenticc-Hall, Mxico, 1991 T'IO) I.AiioiiHDirriK, i., I'tillli l y A * / liililom . Iludios Aire, l'N I.
276
I ,a hiptesis que sustenta este excelente trabajo indica que el poder cumple un pnpi 1 estratgico en la creacin de realidad, no slo organiza el armazn de las esIrm linas sociales, sino que interviene en cmo se estructuran esos acontecimientos y ni I la los mecanismos productores de esa realidad. lil poder se forma con todos los elementos que hacen a la realidad, y los organi/ii dolndolos de capacidades de imposicin o de creacin. lisias situaciones dan lugar a intervenciones, influencias, dominaciones; el po dr es capacidad para tomar decisiones, es capacidad para demorar, obstaculizar e Inmovilizar, para ofrecer alternativas distintas y a veces contradictorias. I!lodos del poder en la creacin de la realidad: 1. lis produccin social: no se trata como un objeto del que pueda apropiarse.
2
. lis asimetra: es una desigualdad en la reciprocidad de las relaciones so ciales. I.ii amplitud del poder abarca un espectro extenso y profundo: se crean re laciones dominante-dominado en lo poltico, cultural, ideolgico, empresa rio. I a creacin del proceso de direccin, orientacin, influencia de las re laciones sociales. Toda desigualdad surgida de relaciones sociales genera una dominacin.
4 . lis hacer e impedir hacer. V lista sustentado en voluntad de mando y/o subordinacin o en la existen cia misma del desequilibrio. (). lista en todas partes, diseminado por todos lados: el error de muchas con cepciones consiste en ignorar esta caracterstica, cuando se lo focaliza en un ncleo exclusivo (poder del Estado, autoridad legtima, alta direccin, etc.). 7. Se genera en todos los espacios sociales, pero en dosis diferentes. H. El modelo de poder dominante-dominado es una ptica reduccionista: ya que el poder no se da en una relacin poder < no poder, sino que la
diferencia entre ambos polos es una cuestin de grado. Ambos mane jan espacios de poder. Esta situacin crea diferentes eventos en el es cenario donde se ejercita la relacin.
lil subordinado legitima el poder del superior, pero se reserva cierto grado de discrecioiiuliilad. En una relacin social utpica se carecera de relaciones de poder: las relacionen de poder Igimliliii ins se refieren a un fin ltimo o valor a alcan zar por In miclediul
CAP. 8 -
COMPORTAMIENTO
277
10. Tiene su propia dinmica y genera tensin en la relaciones: sea sta para bien o para mal. 11. El poder no lo es todo en el fenmeno social: pero cualquier elemento de la realidad puede ser un componente del poder. 12. Existen diversos tipos de poder en la vida social: autoridad, influencia, coercin, manipulacin. Tambin el poder es un acertijo, siempre es ms lo que encubre que lo que exhibe abiertamente. H a y p e rs o n a s q u e tie n e n u n a fu e rte n e c e s id a d d e p o d e r q u e s e m a n ifie s ta e n e l d e s e o d e in flu ir e n lo s d e m s , M c C l e l l a n d (41).
8,10. P O LIT IC A
...p e ro fu e ro n e s a s e x p e rie n c ia s v iv id a s p o r Platn, fu e la c o n m o c i n q u e s o p o rt c u a n d o A te n a s , d o n d e l e ra u n c iu d a d a n o d e s ta c a d o , c o n d e n ju d ic ia lm e n te a m u e rte a s u a m ig o y m a e s tro Scrates. T o d o e s o , le in s t a re fle x io n a r s o b re lo s p ro p s ito s in v o lu c ra d o s e n la s a c tiv id a d e s s o c ia le s y d is tin g u ir lo b u e n o d e lo q u e n o lo e ra ta n to ... P o r re g la g e n e ra l, el in d iv id u o no e s t p re p a ra d o e n n u e s tra c u ltu ra p a ra la s h o s tilid a d e s y lu c h a s q u e lo e s p e ra n ; s e le h a e n s e a d o q u e la g e n te g u a rd a b u e n a s in te n c io n e s p a ra c o n l. C o n fia r en el o tro e s u n a v irtu d y d e s c o n fia r, c a s i u n d e fe c to m o ra l, e s ta c o n tra d ic c i n s u s c ita te n s io n e s a g re s iv a s in d ire c ta m e n te p o r la fru s tra c i n q u e p ro v o c a y d ire c ta m e n te p o r la a g re s iv id a d q u e re c la m a a l m is m o tie m p o q u e e x ig e c o n tro l y re p re s i n d e d ic h a s te n d e n c ia s , Filloux (42). L a s o c ie d a d p u e d e p re d is p o n e r a la n e u ro s is p o r su m is m a e s tru c tu ra y c re a r, al la d o d e u n a s c a ra c te rs tic a s n o rm a le s , u n a c a ra c te rs tic a m rb id a n o b ie n lo p e rm ita la c o n s te la c i n d e lo s a c o n te c im ie n to s , Horney, K. (43). La poltica es un campo donde los sujetos dirimen sus objetivos y proyectos, manipulando cuotas de influencia y poder, interpretando las posiciones de sumisin y hegemona.
(41) McCi.EU.ANn, (42)

F ii.i.o iix ,
o > , eil. t'n
iiola (15).
o>.
ril, e n
nula ( l),
m u iiiIIiv
(43)
IIc ik n k y ,
'Ihr i i f l i i D l h i n
n /U n liin i'
versin en citslcilimo <lr l'iiiiUK Hlenos Alie,
!78
Acerquemos algunos conceptos:
"...actividades que no se requieren dentro del papel formal que tiene la per dona en la organizacin, pero que pretenden influir en la obtencin de ventajas o desventajas, R obbins , S. (44). "Conducta fuera del sistem a de poder normal diseada para beneficiar a un Individuo o a una subunidad, G ibson (45). "...aunque inerte, a su contacto los elem entos humanos se modifican y los comportamientos se transform an condicionando la vida de las institucio n e s . G mez F ulao (46).
I ,as organizaciones no son meros instrumentos para producir bienes y servicios, ino tambin sistemas polticos que buscan aumentar su propio poder (M intzberg [4 7 ]). liu las organizaciones, la actividad poltica no es permitida, excepto que sea loltic a normada por la direccin. Esta situacin promueve casos donde se debilitan us sistemas de influencia, y se producen enfrentamientos entre los grupos. lixiston estudios que definen la actividad poltica en las organizaciones a tra'.x de distintos juegos, las caractersticas de cada uno estn originadas en las reglas mu las que se juegan y que los restringen, muchas de ellas tcitas, veamos cules son, egn M int/ ukrg (4 7 ), los diferentes juegos: 1 . De insurgencia: para resistir la autoridad formal, experiencia, ideologa. 2. De contrainsurgencia: lo practican quienes disponen del poder legtimo. V De latrocinio: para construir una base de poder, detentando libertad para los cambios de poder. I, l)e elaboracin de alianzas: se producen a igual nivel para progresar. .V De construccin de imperios: sobre la base de las relaciones con subordi nado!, para construir bases de poder. (i / Del presupuesto-, es abierto, se otorgan premios como recursos para los secI i ii en
De e\ /*ef leni la a pin I i i de habilidades tcnicas, enfatizan la profesionali/nrlrtn ilr la arlIvIdmlcN
i ' M i M m ii m ii ii
ii/ i
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m i m ii ii ( 1 )
( < H ) ( l a i d l i N , H /i ( < lf i) ( I n M W
ill
11 l l l l l i t d i l
I'iiia ii,
H fl. til
11 l l l i t # ( ! )
(17) M int/iim h, II ,
ilt DIDitMiiii h'iirt r/ii Irnlcx, lil Alcm-o, lliiPium Aires, l W).
CAP. 8 -
COMPORTAMIENTO
279
. De opresin: la autoridad formal es utilizada de manera abusiva, presin de un funcionario pblico sobre el ciudadano.
9. De lnea contra staff: enfrentamiento de la lnea que toma decisiones con los asesores. Se explotan poderes legtimos con medios ilegtimos. 10. De campos rivales: el juego de suma cero, los oponentes se polarizan en bandos antagnicos. 11. De candidatos estratgicos: ante procesos de cambio, los individuos preten den imponer sus intereses estratgicos. 12. De dar el pitazo: se acta generando cambio, a travs de un participante externo e influyente al que se informa sobre una situacin no deseable. 13.D e los rebeldes: se pretende dar un golpe de Estado dentro de la organi zacin, generando un cambio de personas que detentan el poder, pero man teniendo el sistema de autoridad. Alguno de estos juegos son deliberadamente ilegtimos, y a su vez son apunta lados por fuertes sistemas de influencia que los alientan a travs de configuraciones estructurales proclives a ellos. Deberamos evitar la realidad que se esconde detrs de escenarios no deseados, en la que diferentes actores componentes de grupos representativos de poder actan, sosteniendo dentro de las alternativas posibles la quiebra del proyecto, sin permitir se aceptar propuestas que promuevan la participacin y el cambio. El costo econ mico y social por la prdida de estas empresas y organizaciones detrs de objetivos tan limitados es injustificado y oneroso.
8 ,11. E L GRUPO Y LO S E Q U IPO S DE TRABAJO
8,11,1. GRUPOS SOCIALES

El hombre convive con sus semejantes; el individuo aislado no existe excepto que protagonice una conducta psictica. Se rene con sus semejantes formando grupos. Los grupos se expresan a tra vs de la cultura, esta situacin les permite organizar conductas.
280
i,Qu es un grupo? "D o s o m s personas q u e interactan, son nterdependientes y se han
unido para alcanzar objetivos particulares, Robbins, S. (4 S ).

"C o n ju n to d e in d iv id u o s d e n tro d e l c u a l la c o n d u c ta y el re n d im ie n to d e un m lo m b ro e s t in flu id o p o r la c o n d u c ta y e l re n d im ie n to d e lo s d e m s ,
II1 S O N ( 4 0) .
Al recorrer la bibliografa, encontramos definiciones contradictorias, esto no iiulieu In ausencia del fenmeno, sino que las variables por las cuales se definen los grupos humanos son muchas veces ambiguas. Trillemos de clasificar los grupos para entender sus orgenes, caractersticas y normas que los regulan. 1. Primarios: son los que mantienen entre sus miembros relaciones cara a cara , los individuos interactan en forma directa. Son grupos naturales, la familia, grupos de jvenes adolescentes, grupos de trabajo, organizacio nes simples. 2. Secundarios: se pierde la relacin cara a cara, se instala el anonimato den tro del grupo, la interaccin entre los individuos no es directa, las organi zaciones grandes, con formalizacin del comportamiento y estandarizacin. De referencia: las personas a travs de sus experiencias y expectativas de searan pertenecer a grupos con los cuales tienen valores compartidos. I. De pertenencia: las personas son miembros activos de estos grupos, desem pean en ellos su actividad de relacin. No necesariamente el grupo de re ferencia es coincidente en los individuos con el grupo de pertenencia, esta situacin es una fuente de frustracin. 5. orinales: creados por la direccin en las organizaciones, para cumplir con sus objetivos. Se conocen los siguientes: de mando, reportan a un jefe en la organizacin; de tarea, realizan actividades especficas.
(t. Informales: se crean a partir de esfuerzos individuales y se desarrollan al rededor de intereses comunes y de amistad, ms que por un objetivo inten cional:
M 8 ) R o i m i N N , o / . W / , <"u i m t H ( 1 ) ('I')) ( I i i w i i n , n p < it .
en
i m l n (ft)
CAP. 8 -
COMPORTAMIENTO
281
de inters, los miembros pretenden obtener respuestas en otros mbitos, agremiacin, constelaciones de tareas, etctera. de amistad, los individuos comparten ciertas caractersticas, edad, creen cias, valores, educacin.
Las personas se unen a los grupos para satisfacer necesidades que de otra for ma consideran que no lo lograran: Seguridad Status Autoestima Afiliacin Poder
El directivo debe tener presente que las personas aisladas no son factibles de cambiar, la forma ms apropiada para orientar la conducta de los individuos sugiere actuar sobre el grupo. Se puede lograr influir en la cohesin del grupo: Para aumentarla
1. Disminuyendo su tamao.
2
. Alentando acuerdos de objetivos.
3. Estimulando la competitividad. 4. Aislndolo. Para disminuirla
1. Disgregndolo.
2
. Aumentando el tamao.
3. Recompensando a los individuos, no al grupo. 4. Alentando desacuerdos con los objetivos. 5. Integrando el grupo a otros. Un fenmeno que se multiplica en las organizaciones y en la sociedad son los llamados grupos de inters. Estos tienen objetivos y misin propios, su particulari dad radica en la amplitud y variedad que van desde la calidad y precio del producto hasta la proteccin del ambiente. Do alguna manera, pretenden ejercer el control a travs del dominio ele los procesos de influencia.
282
8,11,2. EQUIPOS DE TRABAJO

Cuando hablamos de equipo, nos referimos a una cantidad reducida de perso nas, ion diferentes antecedentes, destrezas y conocimientos que se organizan para el d e s a r r o l l o de una tarea especfica. Existe un lder y bsicamente no hay superiores ni subordinados. La misin del equipo es especifica (construccin de un prototipo o d e s a r r o l l o de un producto). La composicin puede variar, pero parcialmente. Los l deres pueden provenir de cualquier funcin, el lder del equipo buscar a la persona m a s adecuada para realizar la tarea, y en la medida en que esta persona lo disponga, las pautas propuestas debern implementarse. Un individuo puede colaborar en distintos equipos, en muchos casos desde una posicin de subordinacin y en otros de lder. lil liderazgo del equipo se desplaza siguiendo a la tarea (liderazgo situacional). I.a misin del equipo debe ser permanente. Si las tareas no varan en importan cia o en su situacin relativa, el equipo no tendra sentido. 'rodo grupo de trabajo requiere liderazgo, es ste el punto que caracteriza el equipo, el lder puede ser un jefe reconocido de un equipo de direccin, aunque tam bin el liderazgo puede desplazarse en cada etapa segn su importancia. Es imporlanle que en cada momento se establezca claramente y sin equvocos quin lidera la dupa. Siempre es el equipo en su conjunto el responsable de la tarea. La comprensin mulla entre los miembros permite coordinarlo (el ajuste mutuo es el ms usado).
l i l lder del grupo, para ser efectivo, se debe orientar a transparentar el accio nar del grupo mediante roles finamente definidos para cada miembro, y objetivos elaros y comprendidos por todos.
La utilizacin de equipos se est intensificando, lo que indica la utilidad de la peimanencia funcional de los miembros, pero estos ltimos son asignados profesioiiiilmenle a uno o varios equipos.
CAP. 8 -
COMPORTAMIENTO
283
B irkenbihl , M., Formacin de formadores, Paraninfo, Espaa, 1994. D rucker , P., La gerencia, tareas, responsabilidades y prcticas, El Ateneo, Buenos Aires, 1992. F errater M ora , J., Diccionario de Filosofa, Sudamericana, Bs. As., 1970. F illo ux , J.C., La personalidad , EUDEBA, Buenos Aires, 1968. Freud, S., L os textos fundamentales del psicoanlisis, Ediciones Altaya, Bar
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1989.
S chlemenson , A., Anlisis organizacional y empresa unipersonal, crisis y con flicto en contextos turbulentos, Paids, Argentina, 1987.
138
En este captulo hemos definido la firma internacional y la compaa multina cional. Hemos examinado los conceptos y la evolucin de las compaas multinacio nales. Si bien el trmino tiene muchos significados, nosotros adoptamos la definicin de que la compaa multinacional es la que se dedica a diversas actividades en el extranjero; entre ellas, la produccin en un determinado nmero de pases y que, adems, posee grandes intereses financieros internacionales, obtiene considerables ganancias de esa actividad, y posee una perspectiva gerencial mundial en cuanto a inversiones, marketing, produccin, finanzas y otros aspectos econmicos. La firma multinacional es una especie particular de compaa internacional; en definitiva, puede evolucionar hacia la empresa transnacional. Por ltimo, hemos presentado un modelo de compaa multinacional en un ambiente mundial dinmico. Ese modelo destaca que la firma multinacional transmite y combina recursos a travs de las fronteras nacionales. Al hacerlo, la compaa multinacional tropieza con restricciones internas en su pas de origen, dificultades en sus comunicaciones y en muchos parmetros regiona les, nacionales, ambientales y competitivos. Pasamos a estudiar, ahora, la estructura orgnica de las compaas multinacionales.
5,4. ESTRUCTUR A ORGANICA DE LA S COM PAIAS M ULTINAC IO N ALES
Se entiende por estructura la manera de establecer las relaciones internas de au toridad, responsabilidad, comunicaciones y control de una organizacin, a los efectos de lograr sus propsitos y objetivos fundamentales. Adems, la estructura de la orga nizacin determina las interrelaciones funcionales para realizar la labor propia de la empresa. La organizacin establece la estructura ms apropiada para la adopcin de decisiones. Asimismo, trata de fusionar la adopcin de decisiones con los conocimientos especializados acerca de una gran variedad de problemas de corto y largo plazo. En este captulo exponemos algunas consideraciones bsicas de la estructura orgnica de la compaa multinacional, entre ellas las dificultades de comunicacin, las relaciones entre el personal asesor y el de lnea, as como la organizacin formal e informal. Investigamos la evolucin de la estructura orgnica de la compaa mul tinacional y examinamos la divisin internacional y los tipos ms genricos de la estructura orgnica. El estudio de las organizaciones comerciales es complejo por naturaleza y pre senta muchos aspectos. Las organizaciones pueden expandirse en muchas direccio-
180
vivencia, mientras que el aprendizaje es una de las variantes de cambio para la su pervivencia. Los autores (1 4 ) apoyan la posicin de B ushe y S hanj al definir que slo cuando la reglas ya no conducen a la conducta que redunda en los resultados deseados, surge l necesidad de aprender en el plano organizacional. Esta afirmacin, correctamen te interpretada, indica que la institucin puede aprender y acumular experiencia a partir de sus propios errores, pero aqu s se puede plantear este interrogante: Puede, la institucin burocrtica, darse cuenta qu debe cambiar ? Responder este interrogante nos conducir a estudiar la capacidad de explora cin del entorno que tenga la institucin, la negativa explicara por qu muchos con sultores tienen trabajo en este terreno; por el otro lado, creer en la capacidad de per cepcin de los sistemas burocrticos, nos permitira explicar cmo esta forma de or ganizar ha perdurado en el tiempo.
S wieringa y W ierdsma (1 5 ) dejan sentado que no toda burocracia debe cambiarse y que las debilidades slo aparecen cuando se materializa la necesidad u oportunidad de cambiar y aprender, veamos:
...las burocracias estn dentro de un crculo vicioso. El potencial de apren dizaje es bajo, y as se m antendr mientras no haya presin externa para cam biar.
(1 4 ) S w ie r in g a y W ie rd sm a , op. cit. e n n ota (2), pg. 40. (1 5 ) S w ie r in g a y W ie rd sm a , op. cit. en nota (2), pg. 64.
a p it u l o
E s c e n a r io s g l o b a l e s ( ' )
V
e r t ig in o s o s e in t e r a c t iv o s
por
R uben C
es a r
oleon
Nos hallamos en un mundo desconcertante.

S te p h e n
W.
H a w k in g
(1) liste captulo extrae concepto lundamentales de la exposicin que el autor hiciera en I i n nadas Intentan de Investigacin de la {'acuitad de Ciencias Rconmieas de la Universidad del Salvador, en M u c i i o n Aires, el 7 de setiemlne de I U O / .
9,1. INTRODUCCION
El escenario en el que se desenvuelve la administracin en estos tiempos se caracteriza esencialmente por vertiginosos cambios tecnolgicos y la expansin del liberalismo en lo social y econmico. Los avances tecnolgicos se expanden esencial mente en las reas de informtica y de las comunicaciones, facilitando el desarrollo, la difusin y el aumento de la velocidad de los procesos. Principalmente aquellos que tienen entre sus elementos la informacin y el conocimiento. Este escenario se corresponde con lo que se conoce, en general, como globalizacin. La globalizacin es un fenmeno que cobr vigencia hacia fines del siglo X X , ha surgido entre otros factores como consecuencia del mejoramiento continuo en la calidad y velocidad de transmisin de los medios de comunicacin. En el siglo X V III, el tiempo de propagacin de las noticias se meda en semanas, por ejemplo, los acon tecimientos del Reino de Espaa en poca de la independencia argentina se conocie ron en Buenos Aires luego del tiempo que se tarda en atravesar el Ocano Atlntico en un barco a vela.
Globalizacin
Liberalismo social y econmico Vertiginosos avances tecnolgicos
E n la a c tu a lid a d , la v e lo c id a d de las c o m u n ic a c io n e s a u m e n t de ta l fo rm a que es p o s ib le c o n o c e r in m e d iiitn m e u le lo que o c u rre en c u a lq u ie r c o n tin e n te , in c lu s iv e
288
es posible obtener de igual forma, informacin (imgenes y datos) captada por algn satlite o nave fuera de la Tierra. I-as innovaciones de alta tecnologa se dieron en las computadoras, las teleco municaciones, los robots y la automatizacin en fbricas y oficinas; la gentica y la tambin mostraron progresos significativos. Todos los adelantos utiliza1 0 1 1 en .'.rail medida la evolucin producida en la captura, procesamiento, transmisin V almacenamiento de datos. Existen lectores de caracteres, de imgenes, de barras y de sonido que facilitan la captura de datos. Tambin se encuentran sensores que m i den variables preestablecidas, facilitando la gestin fabril, los procesos de control y ln investigacin. La capacidad y la velocidad de procesamiento de informacin permilen realizar enormes cantidades de clculos en fracciones de segundo. La transmi sin de datos aprovechando los avances en comunicacin por medio de satlites y la libia ptica puede realizarse a gran velocidad. De igual forma, el progreso en el al macenamiento de datos permite guardar en pequeos espacio bibliotecas completas, y sacar informacin por criterios mltiples de seleccin. La evolucin contempor nea de los programas de computacin permite el trabajo en equipo facilitando la in teraccin de profesionales de distintas disciplinas, aun de aquellos que se hallan dis tantes geogrficamente. Todo esto facilit en gran medida el desarrollo de nuevas ideas en otras reas del conocimiento. lista perspectiva obliga a realizar los cambios que permitan la adaptacin del diserto y la direccin de las organizaciones a cada situacin que se presente.
9,2. L A O RGANIZACION Y E L CONTEXTO
I ,n oigimiznein al ser un sistema abierto (K atz y K han [2 ]) es en gran medida prnllcipr de In globnli/acin, afecta y es afectada por su entorno. Unas organizacioih'm piomiieven los i mihios y olas se ven obligadas a la reestructuracin so pena de ijiicilm i'm'IiiUIiim * i( no logran la adaptacin. I iiii oi|MiimM loiie*i de ginu suceso logran ajustar sus estrategias al entorno (Mil i i y Nniw |1 1 I un eMiiilegiiis deben basarse en un adecuado diseo de la estruclutu Un mnimo |itMr i-iilie ln estintegiu. !a estructura de la organizacin y los profi'Kiw de (IIhh i Ion ('Milla impieta indible pina organizaciones inmersas en ambien ten ( oill|H'litlVntj
( M Ra*, I) V KaiiM, H , Ih t KM lili IHVt hftluxv i> 1 t'igtmizing, Wiley, Nueva York, 1978,
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CAP. 9 - ESCENARIOS GLOBALES
289
Es necesario armonizar la organizacin y el ambiente. La organizacin toma contacto con el ambiente a travs de su estrategia e internamente se ajusta por me dio de la estructura y los procesos directivos. Un perfecto ajuste interno y externo se asocia con la excelencia. El ajuste per fecto se relaciona principalmente con la productividad, el buen desempeo y una fuerte cultura corporativa. Un ajuste temprano basado en el descubrimiento y desarrollo de un nuevo modelo que involucre la estrategia, la estructura y los procesos directivos se asocia frecuentemente con resultados sobresalientes. La anticipacin puede ser fuente de ventajas competitivas que resultan ser ms poderosas que muchos avances tecnol gicos. Por el contrario, un ajuste endeble entre la organizacin y el ambiente resulta en una debilidad que pone en peligro la supervivencia de la entidad en los ambien tes competitivos actuales.
Para alcanzar un nivel de excelencia es necesario una perfec ta articulacin entre la estrategia, la estructura y los procesos de la direccin.
Existen estudios que afirman la necesidad de adecuar la organizacin a los re querimientos de determinados factores contingentes ( M i n t z b e r g [4]). De esos factores, tres son los principales influyentes en la eficiencia de las or ganizaciones. El primero es el nivel de certidumbre que posee la organizacin en relacin con las variables del escenario que afectan significativamente el negocio. Relacio nada con la estabilidad, la certidumbre favorece la formalizacin y las estructuras burocrticas (5 ). Con respecto al dinamismo del escenario actual, la incertidumbre impide un alto grado de formalizacin y requiere la flexibilidad que otorgan las estructuras orgnicas (6 ).
(4)
M in t z b e r g ,
H ., La estructuracin de las organizaciones, Ariel Economa, Barcelona, 1993.
(5) Estructura burocrtica: con eje en la tarea, altamente formalizada, con divisin del trabajo, poca autonoma, requiere poca capacitacin en el rea de operaciones, eficiente, rgida, coordina actividades por medio de estndares de produccin. (6) Estructura orgnini: con e|e en las relaciones, poca formalizacin, con autonoma y alln cnpii el cuso d e equipos ili pioloNlonnles, le.Hihle, lenta en In loma d e d i ' c l N i o n c f i . c o o i d l i i n u c t l v l por m e d i o d e njtisK' imtliiu y itili'N de e n l u c e,
c ita c in cu dudes
290
lil segundo factor contingente es la complejidad tecnolgica requerida por el puesto de Irabajo. Est relacionado con el conocimiento y la experiencia necesarios pina realizar la tarea que requiere la posicin. En este caso, a mayor complejidad tecnolgica es necesaria mayor capacitacin. El escenario actual se caracteriza por la expansin de las organizaciones diseadas con puestos basados en el conocimiento, i on niilonoina para resolver problemas de alta complejidad e incertidumbre. lil tercer factor est relacionado con la diversidad de los mercados. Esta diver sidad est originada principalmente en razones geogrficas y en las diferencias de las preferencias de los consumidores. Este factor le da fundamento al agrupamiento por mercados, presente en las estructuras divisionales (Mintzberg [7]) y en las descentra lizadas (l)rucker [*]).
M I nivel de certidumbre con el que se procesan las decisiones, la complejidad tecnolgica y la diversidad de los mercados son los factores esenciales a tener en cuenta en el diseo de las organizaciones.
FACTORES DEL CONTEXTO

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CAP. 9 -
ESCENARIOS GLOBALES
291
9,2,1. CERTIDUMBRE
El mejoramiento de los sistemas de comunicacin posibilita un contacto inme diato, en actividades intelectuales, comerciales y polticas, entre individuos ubicados en cualquier punto de la Tierra. Este avance tecnolgico permite la coordinacin de organizaciones con reas funcionales distanciadas geogrficamente. Ampla la posi bilidad de acceso a mayor conocimiento, mayor cantidad de informacin, reduce re lativamente la incertidumbre en la toma de decisiones, ampla la cantidad de alter nativas para su evaluacin y ofrece variadas fuentes alternativas para la capacitacin. La posibilidad de reducir incertidumbre en escenarios interdependientes y vertigino sos es relativa, porque la complejidad de los problemas que se originan como causa del mismo escenario en muchos casos requiere ms informacin que las que el mis mo proporciona, o mejor tecnologa para procesar y seleccionar la informacin ne cesaria. Debe prestarse especial cuidado a la saturacin de informacin, porque genera efectos contraproducentes. La informacin en exceso puede provocar ansiedad por la imposibilidad de procesarla, o en el mejor de los casos no es eficiente por el uso excesivo de recursos en su anlisis.
9,2,2. DIVERSIDAD
En este escenario global e interdependiente que se analiza, la diversidad es una caracterstica generalizada, por los mltiples canales de comercializacin a los que se puede acceder, por las diversas culturas que estn en contacto y por la estimula cin a los sistemas de preferencias originados en los sistemas de informacin y co municacin.
9,2,3. ANTECEDENTES
Ya se observ en pocas anteriores (1850-1940) cmo la calidad de las diver sas rutas o vas de comunicacin afect el diseo de las organizaciones cuando sur gi la necesidad de adaptacin a mercados ms amplios, motivado por la unin de mercados locales, regionales e internacionales ( M o l e o n [9 ]). En aquel momento, el
C >) M o i .i k i n , K . ( < 'iip
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olios, Incursiones en nuin/ixemenl, cuso vos subie tfe*
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292
crecimiento del mercado, unido al desarrollo tecnolgico, desencaden transforma ciones estructurales que tendieron a organizaciones ms grandes y burocrticas. Aquella globalizacin transform cualitativa y cuantitativamente los mercados y rl enlomo en general. La poblacin con mayor acceso a ia informacin sobre la oleila de bienes y servicios fue ms exigente en su demanda. Consecuentemente, el empresario encontr su mercado potencial ampliado y diversificado y un mayor ninflo de competidores. Hl (amao del mercado estabiliz el ambiente. Es difcil hacer algn tipo de prediccin sobre pocos consumidores. Pero, cuando la cantidad de consumidores se imn,slbnimn en una gran masa, por medio de herramientas estadsticas es posible hacer predicciones con un riesgo acotado. De esta forma, la organizacin pasa de un conlexto impredecible a otro predecible o estable con todos los efectos que este cambio implica. La estabilidad permite la adopcin de estructuras burocrticas, ms eficien tes en ambilos rutinarios.
Rn aquel momento el crecimiento del mercado unido al desarro llo tecnolgico desencaden en transformaciones estructurales que tendieron a organizaciones ms grandes y burocrticas.
I .a globalizacin de estos tiempos tiene muchas caractersticas similares a po cas anleriores. Se diferencia fundamentalmente en la velocidad de los procesos de cambio y la amplitud del alcance de los acontecimientos. Prcticamente todo el mundo esta en contacto. I ,a estabilidad que se puede obtener a travs de clculos estadsticos sobre una demanda masiva contrasta con la incertidumbre proveniente de una vertiginosa y cmplela inlei accin de fuerzas competitivas ( P o r t e r [1 0 ]) y los dems sistemas que inlriai lilan con la empresa (economa, sociedad, gobierno, etc.). El gerente debe biiNt ai un equilibiio lente a las fuerzas competitivas, tratando de aprovechar las ii|hiinulidades v loiiale/aN, y evitar las amenazas y debilidades. La actividad sucede en medio tic lan liiei/iih t nmpehtivas del propio sector industrial, la fuerza de negoi I m h u il* I o n V < limpiadores, la amenaza de nuevos ingresos al sector y |m t ompetliInH'N m u p im lu is u s titu to s , lil problema muchas veces se resuelve con mi mlin iitiilu ntirtlhln de lu .............i s de costo-beneficio y de medios y fines de
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(1(1) l'iiinrii, M , l'MhlIriftttt i iim /ifllllhi, ltr|, Miu-iion Aires. IW 2,
CAP. 9 -
ESCENARIOS GLOBALES
293
En este escenario competitivo e incierto, las organizaciones necesitan desarro llar una estrategia que identifique claramente la ventaja competitiva sobre la que apoyar su negocio, y articule los recursos para lograrlo. La clave del xito a largo plazo es lograr hacer ciertas cosas mejor que los com petidores, requiere que la empresa busque continuamente nuevas formas de diferen ciarse de sus competidores ( H a y e s , R. y P i s a n o , G. [u]). Frente al mercado masivo y diversificado que propone este escenario global, el empresario debe decidir entre varias estrategias. Existe un mercado prcticamente unificado, diversidad de consumidores y productos en continuo desarrollo. Considerando el ciclo de vida del producto (1 2 ) se requieren distintas estrategias de acuerdo con el estadio que atraviese el producto. En la etapa de lanzamiento y crecimiento, la estrategia debe estar orientada a lograr la preferencia del consumidor, la preocupacin pasa por conseguir que el consumidor diferencie el producto del resto de los competidores. Con este motivo se introducen innovaciones frecuentemente. La produccin deber ser flexible de manera tal que permita introducir con rapidez los cambios al diseo del producto. Requiere que la direccin, corra riesgos, tenga iniciativa y formule una estra tegia oportunista ( T h o m p s o n , A. y S t r ic k l a n d III, A. [1 3 ]). En la etapa de lanzamiento, la estrategia debe buscar la optimizacin del ren dimiento del producto. Los procesos no estn coordinados. Las relaciones entre los procesos productivos no pueden ser claras porque an no est consolidado el producto definitivamente. En la fase de crecimiento, se intensifica la accin de la competencia. Los dise os de los sistemas productivos enfatizan la eficiencia. El proceso productivo tiende a ser de capital intensivo e integrado. En la etapa de madurez del producto y saturacin del mercado, la competencia se centra en el precio. La estrategia ser lograr altos volmenes de venta para diluir
(11)
H ayes,
R. y
P is a n o ,
O., Harvard Business Review, 1994.
(12) Ciclo ile vidn del produelo: lanzamiento, crecimiento, madurez y declinacin; etapas diferen ciadas generalmente por la curva del volumen de ventas, con una pendiente positiva en las dos primeras elapas, nculra en la unidme/,, y ni'Kiiliva cu la declinacin. (1.1) TiiomiSon, A, y Sihicki ano III, A,, lU re iri<n y tttlmlntetnicMn ley. WiliniiiKlon, IVInwniv, IW-I
AtUlinun W fn
294
los costos fijos, enfatizar la eficiencia de los procesos y depurar la cartera de productos de aq ue Ilos que no son rentables. Tambin puede incluir la expansin internacional. Hl proceso productivo ser altamente integrado y estructurado, seguramente milomali/ado. En esta etapa, la estructura productiva es rgida y cualquier cambio icnii Iiii muy costoso. Ser necesario, entonces, que el gerente antes de introducirse en un nuevo mercado malice cules son las caractersticas del mismo, las ventajas y desventajas en trminos de flexibilidad a los efectos de reducir los inconvenientes que cada eslim e ra produce y potenciar sus beneficios. Por ejemplo, la decisin de introducirse n i un mercado que est en la etapa de lanzamiento debe contemplar el difcil equili brio entre la flexibilidad e innovacin que otorgan las estructuras orgnicas (M intz ni!i |1 1 1 ) y la necesidad de incrementar la eficiencia del proceso de toma de decisio nes y del productivo de esos modelos de organizacin. Ser una ventaja poseer una cultura que tenga como un valor importante el ahorro y la eficiencia, pero no a tal punto que obstaculice la iniciativa y la innovacin. Por el contrario, en mercados maduros ser tpico verificar estructuras altamente formalizadas y eficientes de tipo burocrticas que necesitan algn artilugio que le olor). ,lie la flexibilidad que no poseen. Idealmente ser una configuracin hbrida de tipo orgnica para procesar las decisiones necesarias frente a la incertidumbre y una configuracin de tipo burocrtieu que la ejecute. Aqulla generar las ideas, y sta las transforma en accin.
I.ns empresas ingresan en mercados internacionales por diversos motivos, en tre olios, se puede citar: la bsqueda de nuevos mercados, la necesidad competitiva de mayor absorcin de costos fijos o la obtencin de ventajas en la adquisicin de los recursos productivos (Thompson, A. y S tric k la n d III, A. [1 5 ]). lil ingreso de las organizaciones en el m bito internacional obliga a considerar serie de factores adicionales en el anlisis del negocio:
iiiiii
l i vai ilicin en los costos de fabricacin no sigue patrones de comportamienio uniformes en todas las regiones. Sin un adecuado anlisis de sensi bilidad ("') dentro de los escenarios posibles, se corre un alto riesgo de cotm ier errores. Variaciones importantes en los costos transformaron en que b r a n t o mucho,s proyectos que a priori se pronosticaban rentables.
( l-ll M ini/iu imi, hk t il. on ola (4).

( I I I T i n i m i ' m in y ,St k u ' k i .a n i > H l, t>p. vil. en n olu (13). IH
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en cnludlo
CAP. 9
ESCENARIOS GLOBALES
295
Tipos de cambio uctuantes. Las variaciones del tipo de cambio tienen gran influencia en los trminos de intercambio del comercio internacional. En muchas ocasiones, los ahorros provenientes de una fuente de recursos cer cana y barata son neutralizados por una variacin del tipo de cambio impre visto. Al igual que en el punto anterior, se recomienda realizar un anlisis de sensibilidad. Polticas de los pases que intervienen. Las polticas de estos pases en cuan to al marco institucional que provee a las transacciones comerciales sern determinantes en el nivel de productividad que alcancen las empresas (W illiamson , O. y W inter , S. [1 7 ]). Tambin influyen las polticas referidas a financiamiento, aranceles y trmites aduaneros, tipo de cambio, impues tos, infraestructura, etctera.
Las principales estrategias que puede adoptar una empresa para participar en mercados internacionales pueden ser (Thompson , A. y S trickland III, A. [1 8 ]): 1. Autorizar a las compaas forneas el uso de la propia tecnologa. Por ejem plo, los contratos de transferencia de tecnologa o franchise (1 9 ). 2. Mantener una base de produccin nacional y exportar bienes a mercados extranjeros. De esta manera, se aprovechan instalaciones y se reduce la incertidumbre que representa instalarse en el extranjero. Posteriormente, con una adecuada observacin se decidir la mejor ubicacin de las distintas instalaciones que requiera el proceso productivo. 3. Seguir una estrategia multinacional, en la que la organizacin se expande de pas en pas atendiendo a la diversidad de necesidades de los consumi dores y la situacin competitiva de cada lugar. Con mucha autonoma, cada divisin adopta la estrategia que ms se ajusta a las singularidades del pas anfitrin. 4. Seguir una estrategia global, utilizando en todas las regiones la misma tc tica bsica con muy poca variacin. En este caso, los citados autores con sideran las siguientes variaciones: 4,1. Seguir una estrategia global de bajo costo. En este caso, la empresa debe asumir el liderazgo en costos bajos en la mayora de los mercados es tratgicos del mundo.
(17) W iu .ia m so n , O . y W in ii u, S. (c o m p ila d o re s), La naturaleza de la empresa. Orgenes, evolu cin y desarrollo, I d ! , Mxico D I'., I)% .
(1 8 ) T
h o m i . non
y S t m ic k i a n i i III, op. cii. cu uol;i ( |:i).
(I')) i'rtiM 'h ls t" . II'IU'Iii o i m u ih liiu lo m r n iid , por lu ciml mili de Iii.n pm;hn pemillc u lit olm Im iilil/m irm de UvnoliVglii, iiinh u piiu i<illmlt'iilo)i Ir m> uIun in y iln n i Irm n rmiihln ilr tiln liliIIm i Ion
29 6
4,2. Seguir una estrategia global de diferenciacin. Esta estrategia busca una diferencia del producto basada en los mismos atributos para todos los mercados, persigue el logro de una imagen competitiva integrada. Se persigue la lealtad hacia el producto fundamentada en las diferencias con los competidores. '1,3. Seguir una estrategia global de enfoque implica servir al mismo seg mento de los mercados estratgicos del mundo. Esta estrategia de enfo que permite conocer con mayor exactitud las necesidades del segmento al que se dirige y, por lo tanto, tener mayor precisin en su satisfaccin. Considerando estas variaciones de una estrategia global, ser til tener en cuenta riesgos de alguna de ellas ( P o r t e r [20]). Riesgos del enfoque o alta segmentacin: Iil diferencial de costo entre los competidores que se dirigen al mercado en su totalidad y la empresa enfocada se ampla. Esta situacin fortalece a los competidores que se dirigen al mercado total, permitindoles tener mayor rentabilidad por producto en un mercado mayor, o bajar los precios acor tando las diferencias con el producto enfocado ms caro. Las diferencias en los atributos de los productos o servicios deseados entre el segmento objetivo estratgico y el mercado total se reducen. l-os competidores encuentran mercados de otras caractersticas dentro del segmento objetivo estratgico y ponen fuera de foco a la empresa concen trada en dicho segmento. Dividir el mismo mercado utilizando otras caractcrslicas de los mismos consumidores, en la prctica significa competir en el mismo mercado. Por ejemplo, una compaa puede encontrar un segmento de mercado basado en la edad, jvenes entre 18 y 30 aos, y dirige su cam paa publicitaria a ese segmento fundamentada en sus necesidades. Otra empresa puede encontrar atractivo, para el mismo producto, un segmento de mercado de estudiantes y apelar a las caractersticas del mismo. En este caso, los segmentos se superponen en los jvenes estudiantes. Aquella que triunfe en su propuesta habr dejado fuera de foco a la otra. K cnuon de ln diferenciacin: I I valor, en trminos de precios, de los costos que representa mantener las ililieiu ias con otros productos es demasiado alto como para mantener la lealtad de marca.
lo s
(,tl) l'diin ii, < > /i. rli. cu noli) (10).
CAP. 9
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297
Cambios en los gustos de los consumidores no apreciando o percibiendo su ficientemente las diferencias que el producto le ofrece. La imitacin limita la diferenciacin percibida por el consumidor. Esta si tuacin es comn en la medida en que el sector industrial madura. Por este motivo, en esa etapa del ciclo del producto si no se logran propuestas in novadoras que mantengan las diferencias del producto, se cambia a estra tegias basadas en el aprendizaje, la eficiencia de los procesos productivos y el aprovechamiento de la economa de escala (2 1 ), como, por ejemplo, el liderazgo en costos.
Riesgo del liderazgo en costo: Cambios tecnolgicos que convierten en nulas las experiencias o el aprendizaje pasado. Por ejemplo, el conocimiento sobre las condiciones que posibilitan un rendimiento ptimo de las personas en la lnea de montaje se anula en parte si se decide la utilizacin de robots. La capacidad de aprendizaje relativamente fcil y rpido de los apenas in gresados en el sector industrial o de los competidores, con capacidad para invertir en instalaciones adecuadas a las requeridas por el tipo de industria. Esta situacin hace difcil mantener el liderazgo, ya que las tecnologas aplicadas en funcin de la estrategia son rpidamente copiadas. La atencin fija en el costo descuida la atencin de los cambios que se pro ducen en el mercado consumidor. El aumento relativo de los costos especficos referidos a la estrategia de li derazgo en costo ms que proporcionalmente que los costos de otras estra tegias puede impedir mantener un diferencial de costo suficiente para com pensar las diferencias con otros productos. El aumento de los costos y, con secuentemente, de los precios puede cambiar el comportamiento del consu midor sensible a los precios.
Las estrategias que en definitiva se adopten implican muchas veces adoptar o implementar ciertas herramientas o cambios para mejorar las prestaciones de la or ganizacin en el contexto que le corresponde. Los sistemas tcnicos avanzados, la radicacin de fbricas en lugares donde se pueden aprovechar ventajas en los costos o en la distribucin, el establecimiento de
(2 1 ) H com im fn <lf m -iiln

(luccirin ,
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m e d io s a larp,o p la n ) d is m in u y e n al aum enlMi Im p in a

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lu lu iu i n de p io d m r lO ii
i i u m ' n I i i i i c i u h i m n- ni o s i T c e i e n t f N
298
II I ( ') o TQC (2 3 ) son programas que la competencia puede copiar. Los gerentes tien den i considerar esos programas como soluciones a problemas especficos en lugar de lomarlos como pasos de un programa en una direccin determinada.
I?n ambientes turbulentos, el xito de la estrategia es precisa mente la flexibilidad de la estrategia.
ln ambientes turbulentos, el xito de la estrategia es precisamente la flexibili dad de la estrategia (Ha y e s , R. y P i s a n o , G. [2 4 ]). El xito radica en poder cambiar la estrategia en armona con el entorno.
9,4. A D APT AC IO N : INNOVACION Y A PR E N D IZA JE EN LA S ORGANIZACIONES
Inmersos en esa red de interacciones se encuentran los factores generadores de oportunidades, amenazas y cambios en general, que requieren necesariamente una i'onlmun readaplacin de la organizacin para permitir su continuidad.
9,4,1. INNOVACION
IJno de los motivos fundamentales en la creacin, modificacin o cierre de orgnn/,liciones se encuentra en los cambios del contexto. Muchos xitos empresarios n c * basaron en el aprovechamiento de oportunidades ( D r u c k e r [2 5 ]). Es esencial, por lo tanto, aprender y desarrollar distintos mecanismos para detectar los cambios del contexto. Descubierto un cambio relevante del contexto, es necesario producir una
.1I T (jiis t in time-justo a tiempo): es un sistema de produccin basado en la elaboracin de uqiirllo i|ue se necesita en la cantidad necesaria, en el momento que es necesario; la reduccin de invenlim m ri. uno de sus electos principales. C.\ l) T QC ( ' i n t u i / t u t l l t y i ' i m t i o h : IIohoIIii de trabajo que fomenta la calidad como la principal Ictiul de In eompelitivldml de In pindliiciiln tllill/.ii liVniciis cstadsiticas para el control. f,M) IIavun y Iiianii, n/i tit en iiulu (I I ). (. .S) I IV, I ii itiHoviti iiii v W tm u m u h r, Suilauicrieanii, Hlenos Aires, IWWi.
| i ! I i >i
299
transformacin en la organizacin. El cambio de la organizacin resulta concomitante e ineludible con las transformaciones que acontecen en estos tiempos. La innovacin es un mecanismo de adaptacin importante para las organizacio nes. A travs de las innovaciones se lanzan o mejoran productos, procesos o servi cios. Es necesario adoptar un diseo de la organizacin que permita la bsqueda y aprovechamiento de las oportunidades que ofrece el contexto. cin La relacin entre las variables de la estructura de la organizacin y la innova [2 6 ]) son las siguientes: 1. Las estructuras orgnicas influyen de manera positiva en la innovacin. Son ms bajas en su diferenciacin vertical, formalizacin y centralizacin, las empresas orgnicas permiten la flexibilidad, adaptacin y gestin cruzada que facilita la adopcin de innovaciones. 2. Se asocia una larga duracin en los puestos con la innovacin. El mejor conocimiento sobre el puesto de trabajo permite sugerir mejoras y cambios a los procesos. 3. La innovacin se desarrolla mejor donde hay holgura de recursos. La abun dancia de recursos permite que una organizacin pueda adquirir innovacio nes, soportar los costos de implementarla y amortiguar los fracasos. 4. Las organizaciones que facilitan la interaccin horizontal y oblicua a travs de las lneas departamentales tienen mejor desempeo en la produccin de innovaciones. Se observ la presencia de valores culturales similares en las organizaciones innovadoras: estimulan la experimentacin, toleran los errores y los fracasos. El des empeo se mide por la suma de los aciertos y los errores. En organizaciones rgidas, con baja tasa de cambios e innovaciones, se observa con frecuencia que se premia a la gente por la ausencia de fracasos, en tales culturas se eliminan los riesgos y tambin la innovacin. Al respecto, recomienda D r u c k e r ( 27) no caer en la mediocridad sin riesgos, cosa que sucede cuando por no cometer erro res los gerentes no arriesgan. En este caso, no habr innovacin ya que la misma implica necesariamente cometer errores.
( R o b b in s
(26)
R o ih iin s,
S., (
nif/iini.'tu'ioniil. Teora y prticlicti, IVt'iilii'e I Inll, M xlcn, IW i
(27) Ilim cM K, o/i t il cu itiiltt ( H)
300
I ,as organizaciones innovadoras que enfrentan incertidumbre promueven acti vamente la capacitacin y el desarrollo de sus miembros (Moleon [2 8 ]; Drucker [2 9 ]). Cumulo los problemas que se enfrentan exceden el conocimiento que pueda conte ner ma persona, es necesaria la reunin de un equipo de expertos profesionales con mucha capacitacin en su disciplina y en las relaciones. I lay innovaciones que son el resultado de un ataque de genialidad, stas no pueden imhurse, ensearse ni aprenderse. No hay manera conocida de ensear a ser yenio o de aprender a serlo (Drucker [3 0 ]). Es necesario, por lo tanto, adoptar estralegias con la finalidad de obtener la creatividad e innovacin necesaria para resolver I on eambios que exige el mercado y el entorno. Estrategias que a travs de un ade cuado diseo de la organizacin, articulada con los procesos de direccin y una cul tura favorable, resultar en la flexibilidad que el escenario global requiere.
9,4,2. APRENDIZAJE
Denlro del clima incierto que presenta el escenario global, las organizaciones ron capacidad de aprender indudablemente poseen una ventaja competitiva que di ferencia su desempeo respecto del resto. Aprenden de sus xitos, sus errores y tam bin ile sus competidores y su entorno especfico. Se observan ciertas caractersticas comunes en las organizaciones que han de famo! lado la capacidad continua de adaptarse y cambiar (Robbins [3 1 ]): 1. Existe una visin compartida de la organizacin.
2
. I .as personas aceptan la crtica a sus modos de pensar y formas de trabajar y estn dispuestas a cambiarlos.
.1 . Los miembros tienen conciencia de ser una parte relacionada con otras, de un sistema mayor que incluye el contexto. A. lixiste libertad en la comunicacin. 5. Las personas subordinan su inters personal y los departamentales con el objetivo de trabajar juntos y alcanzar la visin compartida de la organiza cin.
(2H) (29)
M o u -o n ,
op. cit. en nota (9). op. cit. cu nota (K).
D iu ic k ik ,
(.10) Dkuckk, op. cit, en imlii ( J i )

(.11) U o n iiiN s ,
op. cit. en
n nlii ( f i)
301
En el manejo del aprendizaje dentro de la organizacin, se deben tener en cuenta la estrategia, la estructura y la cultura de la organizacin. La estrategia debe servir para transmitir y motivar a los integrantes de la orga nizacin a una actitud de compromiso con el cambio, la innovacin y el mejoramiento continuo. Desde el punto de vista estructural, se debe incrementar o facilitar la utilizacin de modelo que faciliten la innovacin y el aprendizaje. Es esencial el aumento del uso de equipos (Drucker, [3 2 ]). Estos equipos facilitan la interaccin y la cohesin entre las personas. Sus integrantes comparten conocimiento y experiencias. Es importante adoptar polticas que favorezcan a los individuos con aptitudes personales para tra bajar en equipo. Es fundamental que los mensajes que transmitan la direccin y los rganos encargados del control y la conciencia de la organizacin se encaminen a lograr una cultura que permita tomar riesgos, a actuar con integridad y propiciar el crecimiento personal y de la empresa. Para favorecer el aprendizaje y la innovacin se utilizan estructuras por equi pos conformadas por profesionales de distintas reas del conocimiento. Estas estruc turas utilizan como mecanismo de coordinacin de la tarea el ajuste mutuo, lo que le otorga flexibilidad y permite compartir el conocimiento necesario para resolver pro blemas nuevos y complejos. Por el contrario, las organizaciones tradicionales estructuradas como burocra cias (Mintzberg [3 3 ]) o funcionales (Drucker [3 4 ]) presentan problemas fundamenta les de adaptacin: 1. La divisin del trabajo, basada en una alta especializacin horizontal, favo rece el desarrollo de compartimentos estancos con eje en la tarea y objeti vos por reas o sectores. En ambientes cambiantes, los departamentos es pecializados horizontalmente estn en conflicto permanente, porque la rigi dez y complejidad de las normas que los gobiernan dificultan la coordina cin de las interdependencias y la compatibilidad de los objetivos. 2. El nfasis exagerado en la tarea propia y las relaciones competitivas dismi nuyen a expresiones mnimas la colaboracin. 3. El comportamiento es de reaccin frente a los hechos, dirige equivocada mente la atencin de la administracin a la solucin de problemas, en lu gar de considerar las oportunidades.
( 12) D i u i c k i h,
iii
. til.
e n n o l i i (H ).
I I ) M i n i / i i / i / , n / i. t i l , e n IK llll ( 4 ,
(1-1)1 u m m iti, o/i. t i!, en m im (K)
302
9,4,3. INFORMACION
lin este escenario que se analiza, es necesario procesar una mayor cantidad de informacin para dirigir las acciones de la organizacin. Al respecto, se han obser vado i lo largo de la evolucin de las organizaciones una serie de acciones para des comprimir la cantidad de informacin que debe analizar la alta gerencia. La implan tacin de normas, el planeamiento, la inversin en sistemas de informacin vertica les y la delegacin son acciones efectivas que disminuyen la cantidad de cuestiones que de olio modo se deberan tratar en la cumbre jerrquica. Con igual finalidad existe mui alternativa terica adicional, la utilizacin de recursos holgados ( G a l b r a it h [35]). Lit misma debe descartarse por la debilidad que representa, frente al nivel de com petencia vigente, tener mayor cantidad de recursos para reducir la incertidumbre, por ejemplo, 1 1 0 es aceptable que, ante la incertidumbre de las cantidades de productos que sern demandadas, acumule inventarios que me aseguren con certeza la satisfac cin de cualquier pedido, esa forma de reducir incertidumbre es muy costosa. Aun en el vrtigo de acontecimientos que enfrenta el gerente, ste debe tener tiempo suficiente para pensar, para definir una estrategia que aproveche las oportunidiules que le brinda el contexto, que mantenga a resguardo sus puntos fuertes, me jore los dbiles y levanten barreras para evitar las amenazas.
9,4,4. ALIANZAS
I ,os electos de la globalizacin influyen de distinto modo en los diversos tipos de industria. Las empresas responden a la globalizacin de diferentes maneras: In virtiendo en nuevas capacidades tecnolgicas o de produccin que mejo ran la productividad por medio de la utilizacin de mejores conocimientos o por un mejor aprovechamiento de la economa de escala. Reubicando recursos a escala mundial. El gerente ubicar eslabones de la cadena de valor (3 6 ) ( P o r t e r [3 7 ]) en distintos lugares persiguiendo la mejor relacin costo-beneficio.
I i ' ) ( a i .h r a i t m ,
J O rganizational di'si un: an inform ation processing view, Addisson-Wesley,
Knidiiifi M A , 1987. (,!(>)

( ' id e n n d o v a l o r : la s iIn IiiIiin l u l l v i d m l c s d e la e m p r e s a q u e le v a n a g r e g a n d o v a l o r
l o s rc-
I i i i m i n (|HC ( I l l u s i o n , ' ! h a s t a p o n e r l o * I ' l l H ill...... I d e l c o n s u m i d o r .
( 17) IoKTiiu, up, cit. en nolii (Itil
303
Integrndose a organizaciones ms grandes. A travs de redes de empresas se buscan relaciones sinrgicas de largo plazo basadas en la confianza que eviten el comportamiento oportunista. Las alianzas constituyen otro medio eficaz para responder a un entorno cam biante.
La gestin eficaz de las alianzas requiere disciplina en la formacin, y el con trol operacional y estratgico. Las alianzas, en general, tienen por objetivo compartir riesgos, ingresar o am pliar el mercado, compartir actividades tecnolgicas e innovadoras, dar respuesta a restricciones fiscales o gubernamentales. Es factible que se generen conflictos cuando las inversiones son asimtri cas, principalmente cuando no existe mercado para valorizar los recursos aporta dos por cada parte. Por ello es importante el nivel de confianza que se genere en tre las partes. El nivel de conflicto puede agravarse cuando las empresas que intervienen en una alianza pertenecen a culturas diferentes. En este caso, resulta importante la fle xibilidad que posean las personas y los equipos de profesionales que se contactan entre las empresas. Para ello ser til, adems de una cuidadosa seleccin del personal, disear incentivos que alienten la cooperacin.
9,4,5. COMPETENCIA
En este contexto, el comportamiento econmico y social de las organizacio nes empresarias es principalmente competitivo. La competencia como sistema da poco lugar a la cooperacin; por lo tanto, la administracin de la informacin dis ponible y las acciones de las organizaciones empresarias se interesan fundamental mente en lograr ventajas competitivas; no lograrlas implica la mediocridad o el fracaso. Iin una competencia generalizada resulta de vital importancia que la empresa se concentre en las oportunidades que aparecen con los cambios y sobre las ventajas i-n las que se apoya el xito de la empresa. Es imprescindible identificar y proteger aquellas ventajas competitivas que diferencian a la empresa de los dems competi dores. lis igualmente necesario desechar de su cartera de negocios aquellos en los que no puede desempearse con efectividad. Para ello, dependiendo del tamao de la
30 4
empresa, se recomiendan las estructuras divisionales (Mintzberg [3 8 ]), descentraliza das (Dhik'krr [3 9 ]) o de redes (Moleon [J0 ]j. Si el empresario quiere permanecer en el sistema, debe jugar las exigentes re glan i|tu' ste propone. Las empresas se enfrentan en ambientes competitivos buscando teiilabilidad de distintos modos y variada intensidad, enmarcando sus decisiones en ilileientes culturas y sistemas de valores. Extraamente, muchas veces el conjunto lu Ilio en forma diferente que las preferencias individuales. Las reglas de la compeleiuia y las normas del mercado condicionan las decisiones. Se ve claramente en estos i iiM O N como el contexto influye en el comportamiento del empresario. La organizarirtii empresaria que quiere competir y promover cualquier cambio debe asegurar limero su supervivencia; en este sentido, el dirigente debe buscar respuestas efecti vas, Innovadoras y creativas para salvar las dificultades y aprovechar las oportunida des que le presenta el contexto. Dentro del marco de los objetivos empresarios, la rentabilidad juega un papel leilominante como antecedente para el cumplimiento de su finalidad. Y en la bsjueda de la mayor rentabilidad se buscar la eficiencia de los recursos dentro de un narco de calidad establecida, o sea, utilizar menos recursos o hacer economa en los .listos y la efectividad en las ventas, es decir, identificar con precisin cul es el iiilximo valor que el cliente est dispuesto a pagar. Ior este motivo, cuando el consumidor no es efectivo sealando con claridad lis preferencias sobre cuestiones referidas al bien comn (por ejemplo: ecologa y leguiidad industrial), el Estado debera vigilar la actividad y propiciar un cambio , nlliiral que valorice y evidencie esas preferencias individuales. Si el consumidor no slrt dispuesto a pagar un plus por un proceso industrial que cuide su ambiente, deH i ser el listado quien controle la actividad hasta que se produzca un cambio culiiial que lo valore.
9,4,6. GESTION Y DIRECCION

I .os gerentes en este escenario ya no se evalan por la cantidad de personal que leen a su cargo, sino por la complejidad de su trabajo, la informacin que usan y
(.18) Mint/.uirg, op. cil. en ola (4). 1.1')) Dkiickik, op. t. en nula (8). (III) Moi.win, op. cil. en noln O ),
CAP. 9 -
ESCENARIOS GLOBALES
305
generan, y los diferentes tipos de relaciones que se necesitan para hacer el trabajo (Drucker [4 1 ]). Se difunde el trabajo libre de jerarquas. El gerente se debe adaptar a la labor con personas que trabajen para l, pero que no sern sus empleados. Se debe enco mendar tareas a terceros cada vez que sea posible, cuando la actividad o proceso no se corresponda con las actividades esenciales de la empresa. Las retribuciones basa das en la produccin y la calidad incentivan un desempeo ms efectivo que un sis tema de relacin de dependencia con salario fijo. El gerente es responsable de dirigir el cambio hacia una organizacin chata. Con menos niveles jerrquicos. La tecnologa est cambiando muy rpidamente, al igual que los mercados y las estructuras. Las organizaciones no permanecern en el tiempo como antes. Las fusio nes, las escisiones, las alianzas, las quiebras y la creacin de nuevas empresa hacen necesario que el individuo tenga que disear su vida alrededor de una organizacin temporaria. El gerente debe manejar su propia carrera, independientemente de una empresa particular. Ya no es suficiente que el gerente sea una persona instruida, importan las apti tudes individuales con respecto a si le gusta la presin, la firmeza cuando las cosas son duras y confusas, cmo capta mejor la informacin, leyendo, hablando o miran do grficos y nmeros. La empatia es una aptitud prctica, imprescindible para logra un buen desempeo en esta actividad de relaciones y ambigedades. La universidad por lo general no prepara al dirigente en estos aspectos (Drucker [4 2 ]). La evaluacin de desempeo es un eficaz instrumento para motivar a la gente. Es inconveniente evaluar al personal por sus ttulos. Se la debe evaluar por su des empeo, el aporte concreto a los resultados de la empresa. Los directivos y gerentes necesitan el manejo de ciertas herramientas bsicas para su desempeo, stas son: La decisin. La comunicacin y motivacin. La negociacin (4 3 ).
MI)
D u i u ' Ki ; ,
I., 1Inrvtiril
H iinikvsn
Review, 1093.
( 12) l)nii('Ki:n, blilrni noln ('ID.
(4 .1 ) Trulmlutt cu osln misiim ttlmt |r Udmks. Piii-ad, ,| .C \ ; (on/ai i:/ lAimt a, ti; Simi/uw, .1 .1 , y Mm ixin, K,<
306
No debe dejarse en manos de los especialistas en computacin la decisin so n qu informacin es necesaria para hacer los trabajos y qu informacin se genen a pin Iir de ellos. La informacin basada en la computacin tiende a centrarse deimsimlo en la informacin interna y en aquello que se puede expresar en nmeros. 'Jo tiene en cuenta las fuentes externas de informacin, los clientes o la informacin lohre variables cualitativas importantes. I I nvente es responsable por la informacin que necesita y la que genera por|iie es su principal herramienta de trabajo y la de los dems. Es ardua la tarea de 'lu onlnn la informacin necesaria dentro de toda la informacin disponible, pero debe 'eiili/nrse, es necesario encontrar un mecanismo que filtre la informacin. Pitra suber sobre informacin, se comienza por aprender qu es lo que hay que itthi'i. Se debe comenzar con el trabajo especfico, qu informacin es necesaria para 4*4(11/1111(). lin este escenario global, el conocimiento es poder, pero dura poco la exclusi vidad. Hl poder residir en transmitir informacin para hacerla productiva, no esconlei la, el conocimiento debe generar conocimiento con mayor rapidez que la compeeiicin. A cualquier nivel, el personal basado en el conocimiento debe hacerse entenlei, y el gerente, cualquiera sea el campo del que provenga, debe estar ansioso por ntrnder a los dems, esto es empatia. I.os ejecutivos deben ser capaces de sintetizar los conocimientos transmitidos tor distintos profesionales. I ,a mayora del trabajo del futuro se efectuar por medio de equipos, con gene altamente capacitada de la propia organizacin y participacin de proveedores y lientes. Para construir organizaciones que logren sus objetivos, hay que reemplazar el por la responsabilidad y la confianza.
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lil mayor desafo que enfrentan los gerentes de los pases desarrollados del inundo es aumentar la productividad de los trabajadores, del conocimiento y de los servicios ( D iu jc k h r [4 4 J). La efectividad en la resolucin de ese desafo incidir en el ilescmpeo de las organizaciones, en las personas que las componen y en el estado l u ni o de la sociedad. Una organizacin basada en la informacin precisa muchos menos estratos iidminislrativos que el modelo tradicional de comando y control. Es necesario dise ar estructuras chatas, esto se logra utilizando personal profesional altamente capa citado, y otorgndole suficiente autonoma para desarrollar su trabajo.
(VI) Dmit
w i t , I' ., I l n i v t m l H h u I m h h
Hevii-w,
307
9,5. CONCLUSIONES
En esta situacin imperante se recomienda retener slo los activos productivos, formar equipos de trabajo pequeos, con mayor entrenamiento y estabilidad. La bs queda de productividad de las personas se debe realizar sobre la base de la capaci dad y habilidad que poseen. Nada se construye sobre las debilidades y carencias. Las estructuras en este contexto deben aprender a aprender, desarrollar habili dades para reconocer y adaptarse a estas nuevas exigencias. Es importante que la organizacin base sus relaciones internas y externas en la confianza que da el con tacto frecuente. En muchas empresas antes exitosas se pretendi cambiar infructuosamente cuan do el fracaso y la ruina estaban muy cerca. El xito de una forma de accionar crista liz en una estructura extremadamente rgida que repiti un comportamiento cuando el entorno peda otro. La innovacin y la creatividad deben ser incentivadas de modo que permitan la necesaria adaptacin de las empresas a los innumerables cambios del entorno. No debe descartarse la utilizacin de recursos humanos temporarios y de tiempo parcial para la nivelacin de las cargas de trabajo estacionales o imprevistas, de este modo se dota a la organizacin de la flexibilidad necesaria para estructurar sus re cursos humanos en correspondencia con las exigencias del contexto. Para no perder contacto con la vanguardia tecnolgica, se deben desarrollar y utilizar lazos con los proveedores mundiales de tecnologa de ltima generacin. La competencia obliga a la disminucin de los costos por medio de incremen tos en la productividad, con este fin, la aceleracin de los ciclos productivos puede jugar un papel importante aumentando la absorcin de los costos fijos y la tercerizacin (4 S ), flexibilizando los costos. No es suficiente la voluntad del cambio, tambin es necesario que se activen mecanismos de deteccin oportuna de los cambios de las variables del contexto. A vcccs, aun con la voluntad de reaccionar frente a los cambios, las dificultades en las percepciones naturales del ser humano no permiten una oportuna reaccin. Con fiar en la intuicin o confiar en la buena fortuna puede llevar a cualquier organiza cin a la ruina.
(>IS) T r iv r r i/ m 'i n n Niilu:i>n|inlm Io n ii outxmurhix: cm -iirKiir u i m w i w
I g i m i i i i i i t i i , |)i o i i * n i i
con irliilnH'ijt
I i i i n i i i I i mi I i
m llilm l
y iiio d u n io n .
30 8
I .as nuevas estructuras de las organizaciones, en general, tienden hacia la disuiniicin de tamao y al establecimiento de enlaces externos con proveedores y disli biiidoies. Se busca eliminar los estratos intermedios de las estructuras, aquellos niveles que tienen como fundamento de su existencia la coordinacin y la planifica-
, un.
listas estructuras ms pequeas estn vinculadas por medio del mercado, y no | *o i medio de una planificacin central. De este modo, se adquiere mayor flexibili dad y adaptacin. Se soluciona el problema de asignacin de gastos generales y la lonseeuente dificultad en la evaluacin del desempeo de las grandes estructuras. Disminuyen los costos de coordinacin, ya que el eje coordinador es el mercado. lista es la organizacin inteligente. Con capacidad para identificar y reaccionar niilt los cambios del contexto, reestructurar sus recursos, desarrollar nuevas capaci dades. Una organizacin que aprovecha los cambios como oportunidades de nuevos negocios o mejoras competitivas. El control se ejerce con la posesin del paquete accionario. Aunque resulta tentador, es importante no intervenir en las decisiones de las unidades. El regulador es el entorno que la rodea (Moleon [4 6 ]). Otra de las respuestas observadas en relacin con el diseo de las organizacio nes se refiere a la integracin productiva en regiones con ventajas en la utilizacin de recursos de bajo costo y la precisin en el mbito de comercializacin. Se apro vechan tambin en un plano financiero las ventajas relativas regionales con respecto ii los impuestos y al movimiento de capitales. lin estos ambientes globales hay espacios para grandes organizaciones forma das por otras ms pequeas en estructura de redes y para pequeas y medianas em presas muy diferenciadas que satisfacen necesidades muy especficas locales o regio nales. I ,as estructuras de las organizaciones deben subordinarse a los objetivos de la oiguni/.acin y adecuarse a las circunstancias que la rodean. Existe un diseo reco mendable para cada situacin. Cada organizacin atraviesa distintas circunstancias en relacin con el mercado, los competidores, la tecnologa, la economa, los proveedores de insumos, el sistema jurdico, etc. El gerente eficiente tiene la responsabilidad de conducir su compaa hacia los objetivos predeterminados; para conseguir esa meta, deber ajystar la estructura y los procesos a los requerimientos de la situacin del i i tincnlo, y en muchos casos anticipar o promover los cambios que sern necesarios en el futuro.
('t ( t) M o i j i o n ,
>. r i l .
c u n o l i i (>).
309
Frente a la cantidad y velocidad con la que se suceden los cambios y su infor macin correspondiente, ser vital recurrir a mecanismos efectivos de seleccin de informacin pertinente a los intereses de la organizacin. En este sentido, es necesa rio capacitar al personal para que genere informacin til, de esta manera se ahorra tiempo en la bsqueda de datos relevantes. En medio de una gran cantidad de problemas a enfrentar, el ejecutivo deber aprender a concentrarse en las cuestiones importantes, aun tomando el riesgo de re legar definitivamente los asuntos postergados, afrontando la posibilidad de que va ren en el tiempo el orden de importancia de los temas segn transcurren los sucesos del entorno. El gerente debe enfrentar el fenmeno de la globalizacin con la mente abierta y los sentidos atentos a los cambios, para reaccionar rpidamente con el fin de sacar provecho de los mismos. El ambiente globalizado exige excelencia; para lograrla, es necesario concen trarse y no diluir esfuerzos en lo que no resulta competitivo. Por ltimo, en este mundo globalizado cada individuo es un protagonista, la direccin de este fenmeno est determinada por las acciones de toda la sociedad. El conjunto de decisiones individuales establecer los destinos de la globalizacin.
310
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S e g u n d a pa rte
SlSTMS
a p it u l o
10
INTRODUCCION A LA PROBLEMATICA DE LOS SISTEMAS

poR F e rn a n d o
G.
M a g d a le n a
10,1. L A T E O R IA DE SISTEM AS
Muy seguro de que estaba transfiriendo conocimientos valiossimos, enseaba a mis alumnos que la Teora de Sistemas aportaba conocimientos tales como: Los sistemas son entes complejos compuestos de partes que interactan y que se encuentran vinculadas entre s por una estructura. La estructura es la que da coherencia al conjunto y constituye el rasgo dis tintivo de los sistemas. Aun cuando las partes sean exactamente iguales, no puede hablarse de sis tema sin estructura. La suma de partes sin estructura es un conglomerado amorfo. El concepto de sistema es sumamente amplio, pues involucra a modelos f sicos (tangibles) y a creaciones ideales (teoras). Dentro de la categora de los primeros se encuentran unidades mecnicas y organismos vivos, mien tras que son exponentes de los segundos los teoremas matemticos y los modelos filosficos. El funcionamiento de los sistemas tiene una cierta lgica que est ntima mente ligada a la conformacin de su estructura. El concepto de funciona miento difiere segn los distintos tipos de sistemas. En algunos sistemas, la configuracin es nica y estricta. Si ella no se res peta, no existe el sistema y, por lo tanto, el mismo no funciona. Es el caso de un teorema matemtico o de un reloj. En otros casos, existen tolerancias dentro de las cuales el sistema funciona con diferentes grados de eficacia. Los seres vivos y los organismos socia les son cjemploN de c n I o n sistemas.
a is i,.-.
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Para explicar el funcionamiento de estos sistemas se ha desarrollado el con cepto de equilibrio dinmico. El sistema subsiste en diferentes situacio nes y -produce respuestas ms o menos eficaces segn la situacin de equi librio que se ha podido lograr. Aun en sistemas con equilibrio dinmico el margen de cambio no es in finito. Cuando se superan las posibilidades de desarrollar equilibrio, el or ganismo se rompe y desaparece. La existencia de la estructura vinculante hace que cualquier accin que se desarrolle sobre una parte del sistema se transmita al conjunto. Un grupo de pelotas dispersas no es un sistema; si esas pelotas se ligan con una cuerda, se conforman como un sistema. Una patada aplicada a una pelota suelta no produce efecto sobre las dems; la misma patada pegada a las pelotas uni das hace que el conjunto se desplace hasta lograr un nuevo posicionamienlo, pero todas las pelotas relacionadas. l ,os sistemas son jerrquicos, insertndose unos en otros sin tener lmites del'inicios. Lo que constituye parte para un sistema puede, a su vez, ser siste ma de jerarqua menor compuesto de partes. El sistema nervioso central de un ser humano no cabe duda de que es un sistema; sin embargo, como tal, se integra como parte del organismo humano en general.
10,2. L A CULTURA O RG ANIZACIO NAL
lina ve/, que haba explicado muy convencido los conceptos desarrollados en el punto anterior, la pregunta inteligente de un alumno me llam a reflexin. Seor si cualquier cosa es un sistema y todo lo expresado se aplica a ellos, qu tiene que ver lo explicado con la realidad cotidiana de las organizaciones y empresas en las que esperamos aplicar lo que estamos estudiando? Muy preocupado, no por la pregunta, pero s por la falta de coincidencia entre las visiones de profesor y alumno, intent explicarme la situacin. El desencuentro, sin duda, se habra originado en mi incapacidad para lograr que se comprendiera lo que estaba enseando. lis por ello que me propuse desarrollar en particular el tema y en funcin de ello elabor los conceptos que expongo a continuacin. Humille el proceso de enseanza muchos conocimientos son transferidos a Io n alumnos. La mayora de ellos se pierden y son efmeros por ser temas de detalle o lenieiis que son superadas por el tiempo. Sin embargo, y en
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INTRODUCCION A LA PROBLEMATICA D E LOS SISTEMAS
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forma residual, se van fijando conceptos que son permanentes y que forman la cultura del individuo. La cultura, as entendida, constituye el bagaje de pensamientos que se in corporan en forma permanente y que subsisten aun cuando se haya olvida do todo lo que se estudi. Cuando el individuo pasa a desempearse en su vida activa, ya sea como profesional, empleado o directivo, la cultura adquirida le permite encarar su trabajo hablando el idioma y manejando los conceptos bsicos que regulan su desempeo. La cultura le servir para efectuar el planteo estratgico. En la solucin de los temas diarios tendr que recurrir a diferentes fuentes de informacin para acopiar conocimientos detallados y actualizados, que harn instrumental el planteo bsico. La cultura le servir aun para conocer dnde puede obtenerse la informacin. El planteo efectuado resulta aplicable a cualquier rea del conocimiento. En muchas actividades esta forma de pensamiento se ha consagrado observn dose un comportamiento normalizado de los individuos. Tal es el caso de la especialidad de auditora en la profesin de contador pblico. Por el contrario, en materia de diseo de sistemas de informacin, es posi ble apreciar verdaderas aberraciones por desconocer las ms elementales normas que se derivan de la aplicacin de la teora de sistemas. Sin embargo, y sobre todo en la rbita pblica, esas aberraciones obedecen a las particularidades que tienen los sistemas de informacin. En efecto, los sistemas son los que permiten que decisiones adoptadas en la cspide se materialicen por mltiples operaciones que se ejecutan en la base y dan por resultado el desarrollo de la actividad que es leitmotiv de la organizacin. Los rganos polticos definen estrategias. Sobre la base de las mismas de ben disearle los sistemas. Por falta de conocimiento muchas veces los r ganos polticos definen estrategias complejas, cambian frecuentemente las mismas o pretenden implementaciones inmediatas. Todo ello redunda en un funcionamiento ineficiente que puede, en determinadas circunstancias, de rivar en situaciones caticas. Valga como ejemplo el trnsito en la ciudad de Buenos Aires. No solamente la ignorancia est en los estratos polticos. Muchas veces las violaciones se producen en los niveles tcnicos que por no tener la cultu ra organi/aciomil" necesaria se embarcan en complejos proyectos con fallas elementales de concepcin, por desconocimiento de los principios de la Teora de Sinlenms,

En funcin de los temas expresados, y respondiendo a la inquietud planteada por el alumno, es que desarrollamos los principios que la Teora de Siste mas aporta a la cultura organizacional, marco imprescindible para otorgar lgica y eficiencia a cualquier proyecto de desarrollo de sistemas.
10,3. L A T E O R IA DE SIST E M A S A PL IC A D A A LA S ORGANIZACIONES
Denominamos principios aplicables al desarrollo de sistemas a aquellas re lias que surgen de la Teora de Sistemas. Esta es un conjunto orgnico de ideas artiulmlas en el plano terico. A iravs de los principios es que se pretende aprovechar prcticamente el deitnollo terico.
10,3,1. PRINCIPIO DE LA INTERRELACION

I ,i estructura es lo que da coherencia y existencia al sistema mismo, pero a su p/ constituye el limitante mximo a los cambios que pretenden introducrsele a l. Al aduar como polea de transmisin, la estructura determina que cualquier Lvin que se desarrolle sobre una parte del sistema afecta automticamente al conjnln
Toda vez que se propicien cambios en alguna parte del sistema, deben tenerse k menta no slo las modificaciones que se producen en el funcionamiento del sisIma por los cambios deseados, sino tambin las alternativas no contempladas que [trian al conjunto, pudiendo dejar al sistema en condiciones de operatividad ms lkienles que la posicin original. I liu el caso de sistemas fsicos o mecnicos, o aun biolgicos, con un adecuado liioeimicnto tcnico se pueden llegar a predecir, con un bajo porcentaje de error, la inhala del sistema ante los cambios que se proponen. Es ms, los sistemas se adelaii al cambio sin necesidad de aprendizaje, sino simplemente como respuesta a la Irin desarrollada. La reparacin de un reloj, un proceso de reaccin qumica o el linimento de un resfro son ejemplos de respuestas de sistemas a agentes externos |r accionaron sobre ellos. >
( tiarnlo los sistemas son .sociales, es decir, involucran a seres humanos que lian en grupos de alm idad, eoiivivem in o inters, la repercusin de los cambios
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resulta much^rno ms aleatoria. Un cambio en las reglas de interaccin produce electos previsibles o imprevisibles, segn las conductas individuales o colectivas que se produzcan como reaccin frente al cambio. En estos casos, el estudio referente al sistema no slo debe involucrar a las caractersticas tcnicas del cambio en s mismo sino tambin evaluar las posibles conductas de los partcipes. En esas condiciones es tan importante la modificacin propuesta como la forma en que se la implementa para lograr la adhesin, o por lo Menos la no oposicin, de las personas y grupos de la organizacin. Un prrafo aparte merece el tema de los intereses personales o grupales; cuan do algn grupo o persona usufructa la organizacin en provecho propio, ya sea a liavs de maniobras ilcitas o utilizando prerrogativas que no los obligan a esforzar se en su trabajo, cualquier cambio es resistido aun con violencia. En estos casos no es posible lograr consenso, sino que las modificaciones deben implementarse con la cuota de poder necesario para vencer a esos intereses. Finalmente, cabe remarcar que los sistemas sociales dependen de la accin de los actores que los componen; cada individuo aprende su rol y lo ejecute segn una miiua que se transforma en costumbre. Para alterar esa costumbre debe ensearse a cada persona las nuevas formas de trabajo y conseguir que con capacitacin y entre namiento la internalicen y la transformen en rutina. A diferencia de un sistema fsi co en el que el cambio se logra produciendo la modificacin con una respuesta mec nica inmediata, en los sistemas sociales se requiere desarrollar un proceso que se exlicnde en el tiempo durante el cual deber ensearse a las personas y conseguir que el accionar de las mismas se adece a las nuevas caractersticas del sistema modificado.
El principio de interrelacin nos dice que cualquier cambio en un sistema produce mutaciones deseadas y no deseadas. En un sistema fsico, las consecuencias pueden ser fcilmente evalua das; en un sistema social son mucho ms aleatorias y difciles de prever. Adems, en los cambios en los sistemas sociales se requiere lograr consenso y desarrollar la tarea en el tiempo para conseguir que la gente internalice las nuevas rutinas y trabaje eficazmente con el nuevo sistema.
10,3,2. PRINCIPIO DE JERARQUIZACION

I ,os sistemas son jerrquicos, es decir, se insertan unos en otros. Las partes que t (iiironiiim un sistema de orden superior son a la vez sistemas que involucran partes de Un ranjo inferior, lista cadena se prolonga infinitamente Inicia arriba y hacia aba
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jo sil) que puedan establecerse lmites naturales que aislen un sistema en particular di'l lodo. lisia caracterstica de los sistemas constituye una clara limitacin a los intenId,s do producir cambios en los mismos; si por el principio de interrelacin deben anali/arse lodas las relaciones que presenta un sistema para prever las derivaciones dr liis modificaciones previstas y por el de jerarquizacin debe extenderse el anli sis linsla el infinito, no existira posibilidad prctica de producir ningn cambio. Para hacer posible la adecuacin de sistemas a pautas deseadas, se ha desarrollmlo la tcnica de fragmentacin con fijacin de lmites. Estos lmites permiten ais lar el sistema en estudio y desarrollar sobre l las tareas de investigacin y prueba que fueron necesarias para evaluar consecuencias deseadas e indeseadas del proceso ilc cambio (') Los lmites que se establecen son arbitrarios y responden a una creacin inte lectual. lil nico sustento real del lmite convencional es la regla que emplea el ana lista separando, en los puntos de menor interaccin, lo que debe considerarse parte del sistema y lo que se excluye de l. Que los lmites a fijar sean arbitrarios no significa que puedan establecerse en cualquier lugar. De la habilidad en concretar lmites, tarea preliminar en cualquier trabajo de sistema, depender que el trabajo no sufra inconvenientes por haberse abarcado demasiado o ser excluidas interrelaciones pertinentes. Existen dos tipos de lmites: externos e internos. Son externos los que enmarcan en su interior al sistema que se quiere aislar. Por ejemplo, cuando se pretende acotar el sistema de abastecimiento sus lmites externos usuales son en el extremo inferior la determinacin de la necesidad de compra con el ingleso del pedido de necesidades y como lmite superior la aprobacin de la imeiciulein ingresada con la emisin y distribucin del aviso de recepcin. Se exIrluyen del sistema la forma en que se detecta la necesidad de compra y el proceso Lie control, registro y pago de la factura de compra; por el contrario, se involucran tlenlio del siMlema los procesos de localizacin de proveedores, pedido de cotizaciobit'N, colocacin de la orden de compra, seguimiento de entrega, recepcin y control lie t alidml de la inen adera recibida.
i Sun iiileinim l o t ,limites que aslan un sistema dentro de otro. Respecto del sisle m u uMitdu, Hti H e iuveMI}<im la imtuiule/.a de ios procesos que ocurren dentro de l; ule ulMenia e i iiiim e i oiuo "in|a iie^ra" y lo nico que importa es definir las sali||hn que ni* pimlin rii milr nula impulso dr entrada.
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El concepto de caja negra es frecuentemente empleado por el ser humano, aun cnando en muchas oportunidades se lo hace sin tener conciencia de ello; por ejem plo, cuando accionamos la mayor parte de los interruptores de los aparatos del hoj .ar estamos empleando el concepto de caja negra. Ante el accionamiento puede en cenderse o apagarse el artefacto sin que podamos explicar por qu ello ocurre, excepto. por la respuesta pueril de que aprendimos que accionando la perilla (entrada) se pro duce el encendido o apagado (salida). Sin embargo, muchos analistas no lo han incorporado en su arsenal de herra mientas, perdiendo mucho tiempo en investigar procesos que podran ser integrados simplemente por la nocin de input-output. Los procesos computarizados, gobernados por los sistemas operativos que alojan y muestran los datos de archivo, son ejemplos clsicos de caja negra y se insertan en los sistemas administrativos con precisos lmites internos. Los lmites internos y externos pueden combinarse dando como resultado un sistema acotado del contexto que dentro de l tiene subsistemas que no se analizan V su insercin en el sistema se logra por el principio de caja negra. Tres son las razones que justifican la fragmentacin de sistemas para su anli sis y racionalizacin. La primera es de orden tcnico: si no se fragmentase el sistema y se pretendie se estudiar el todo, el tiempo que se insumira en relevar y conocer sera tan grande que cuando se completase el mismo ya podran haber cambiado las condiciones de operatividad y estar desactualizadas las conclusiones y medidas de cambio que se m onsejaran. Una segunda razn es poltica: todo estudio de sistema est avalado por algu na autoridad que es la que le da el sustento legal. Cuando el tiempo transcurre y n o existe ningn logro que mejore las condiciones de operatividad del sistema, el i esplelo poltico se resquebraja y con l la posibilidad de implementarlos cambios. I I respaldo poltico no es necesario slo para imponer medidas, sino como medio de loriar aceptacin por el solo hecho de que exista. finalmente, una tercera razn, es la de tipo motivacional. I.a implementacin de cambios en los sistemas debe hacerse con el apoyo de ln )',ente que opera los mismos; es imposible pensar que una instalacin exitosa pue de hacerse con la oposicin de todo el personal; el apoyo poltico servir para cam biar alguna persona conflictiva y para que la gente sienta que la Direccin promue ve los cambios. Es por ello que el analista debe ganarse el apoyo de la gente y ello se logra cuando las modificaciones que se ponen en marcha resultan positivas para la empresa y el accionar de su peisonal. Las posibilidades de captar apoyo cslrttt re Iwionadas con los IkvIion c o i k icios que produzca el analista. Un Inryo lipinpo *lil
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mostrar resultados disminuye el inters de los empleados y resquebraja su deseo de cooperacin.
La fragmentacin es una necesidad tcnica, poltica y motivacional. Los lmites que aslan un sistema son una creacin in telectual y pueden ser externos o internos. El conocimiento de que hay que fijar lmites y la habilidad de establecerlos son dos elementos que no deben faltar en la cultura organizacional del analista.
10,3,3. PRINCIPIO DE ORGANIZACION

Iniciaremos este punto abordando dos dichos de uso corriente. Hl primero dice que si en una organizacin algo puede salir bien o mal y que da la accin librada al azar, seguramente el resultado es que va a salir mal (2). El segundo dicho se refiere a que el hombre es un animal de costumbres . Con estas sentencias se quiere presentar muy claramente el hecho de que los sistemas deben ser proyectados e implementados siguiendo una lnea de pensamien to racional. Algunos sistemas no son planificados expresamente, pero se van cons truyendo en el tiempo y logran un funcionamiento eficaz con gente que por tradicin fue aprendiendo pautas adecuadas de gestin. Sin embargo, cuando ello no es as y se requiere promover mejoras en el fun cionamiento, no se logran con rdenes tajantes y terminantes o reuniones multitudi narias. La evasin fiscal, el ordenamiento del trnsito urbano de la ciudad de Buenos Aires y la maraa del sistema judicial argentino son pruebas palpables de lo afirma do ms arriba. Adems de no ser posible el cambio racional sin un estudio previo, tampoco lo es su impIcmentK'in instantnea; los sistemas son operados por personas que ante cualquier cambio manifiestan su incomodidad, y requieren un tiempo de adaptacin V entrenamiento, .(ijiriii poner en runconiimicnlo un nuevo sistema o cambiar uno existente, lo grando una versin elicnz, rrquicre cubrir las siguientes etapas:
1
'l ( 'tm ucUUi n m t u "t i'V tl* M u ijit il"
CAP. 10 - INTRODUCCION A LA PROBLEMATICA DE LOS SISTEMAS

a) Conocer a priori los rasgos del sistema.
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No es suficiente el relevamiento para tomar conocimiento del sistema; a tra vs de l se ponen de manifiesto las caractersticas de lo existente, con sus defectos y problemas. El conocimiento, por experiencia anterior o acces a la doctrina o a aplicaciones exitosas, es imprescindible para tener como mar-; co de referencia de lo que debe ser en contraposicin con lo que realmen te es. b) Relevar las condiciones en que funcionar o funciona el sistema. En esta etapa se busca conocer las particularidades operativas que el siste ma asume en la empresa, con sus caractersticas y, en lo posible, sus debi lidades. El relevamiento tradicional, con encuestas y entrevistas, no resulta un medio adecuado para obtener informacin sobre el sistema, sobre todo cuando las mismas se dirigen a niveles superiores y medios de la organiza cin. La versin que usualmente se obtiene de esas personas probablemen te es de como debera ser el sistema en lugar de la de lo que realmente es. Las entrevistas al personal que opera directamente el sistema, la revi sin concreta de perodos acotados de operaciones y la observacin directa son los medios idneos de tomar conocimiento de los sistemas. c ) ' Planificar los cambios y el nuevo sistema resultante. La planificacin de un sistema involucra identificar los cambios, enunciar sus principales caractersticas y formular un modelo que los incorpore. Cada cambio debe tener un fundamento que lo avale y el conjunto de caracters ticas y modelo deben acompaarse con una explicacin en funcin de los resultados esperados. d) Consensuar con la gente que operar el sistema los rasgos del mismo, acep tando sugerencias y observaciones. El modelo propuesto debe someterse a discusin con autoridades y mandos medios de la organizacin. El proceso de crtica es sumamente importante no slo porque alerta sobre puntos omitidos o errneos del modelo, sino porque, al incorporar la opinin de los usuarios, se logra un alto grado de participacin y consenso. e) Normatizar el sistema redactando instrucciones dirigidas a los usuarios en trminos que sean comprensibles para ellos, y operativas en su uso. El manual de procedimientos, herramienta con la que se implementar el sis tema, es un elemento de consulta imprescindible, pero no debe ser un cuerpo literario, sino mui gn eon modelos que puede seguir el usuario en la eje cucin de siin lineas,
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f) Capacitar a la gente que va a operar el sistema, mediante cursos, explica ciones personales y pruebas de sistema. g) Comunicar a toda la organizacin los cambios que se operarn y las fechas en que ellos ocurrirn. h) Efectuar un seguimiento de la implementacin para corregir las desviacio nes en el accionar de la gente ensendole sobre sus errores y/o sancionando los apartamientos sistemticos. Como consecuencia de esta etapa se incorporarn las modificaciones que, con la puesta en marcha del sistema, aparecen aconsejables introducir el pro yecto originario.
El principio de organizacin nos ensea que lograr eficacia en los sistemas est ligado al proceso que se sigue en su diseo e implementacin. No se pueden mejorar los sistemas con rdenes tajantes e his tricas, sino luego de un proceso de conocimiento, relevamiento, diseo, discusin, normatizacin, capacitacin, difusin y seguimiento que demandan tiempo y dinero. El proceso de organizacin, si bien requiere apoyo de la Direcoln, no se concreta simplemente con un acto voluntarista, sino que se sustenta en un programa de contenido eminentemente tcnico que usualmente no produce resultados instantneos, sino luego de transcurrido un tiempo.
10,3,4. PRINCIPIO DE LA SIGNIFICATIVIDAD

Como consecuencia de la aplicacin de los principios de inerrelacin y organi/nein, surge el de signifiealiviilad. Segn dicho principio, todo cambio que se preten de clertum en un sislema (ene costos explcitos e implcitos. Son explcitos aquellos qiitr N e etogitn en la etapa de estudio e Implementacin del sistema y, generalmente, HmiIiii ter Ion menos importantes y ms controlables. Los implcitos se manifiestan poi lis petdidii de elri lividml dunuile el periodo en el que el personal an no ha adquitido In petit ht nei e'Hiilit puta opeim el nuevo sistema. En ambos casos, estamos supo niendo que In mlet mu ioti e . exllosii, pues siempre existe el riesgo de que por fallas en nii i tiiH epi ln o piii'Mii en nmu lu al nuevo sislema resulte peor que el anterior. AdemrtN e* lipi tienli s*tii oiilnu organizaciones que por impericia, impaciencia o fulla de t ullurn t*n nm lniii de NNlenms, los cambios son frecuentes, y aun 1 1 0 con cluid 111111 elapu, N t* InlrodiH'c'n umu lias y contramarchas, lili esas circunslancias se
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suma como importante costo oculto el hartazgo del personal que lo opera, pues debe ir aprendiendo constantemente rutinas que al poco tiempo son discontinuadas, aumen tando su posibilidad de error y minando la motivacin que debe brindar la pericia er ejecutar el trabajo. , El principio de significatividad nos ensea:
a) Los cambios que se introduzcan en los sistemas alterando su equilibrio ac tual deben ser justificados y reportar reales ventajas operativas que siempre redundan en una mejora econmica inmediata o mediata. Un cambio totalmente injustificado es cuando, por ejemplo, el Ministerio de Bienestar Social pas a ser de Salud y Accin Social, con el costo de cam biar toda la papelera, identificacin en edificios y despachos y dems eos tos conexos sin ningn beneficio econmico resultante. b) Los procesos de cambio deben ser madurados y discutidos lo suficiente ante: de efectuarlos, de forma que su implementacin sea un programa lineal, sii marchas y contramarchas. Un caso paradigmtico en la Argentina es la pues ta en funcionamiento del monotributo que requiri una ley, dos decretos y hasta ahora, doce resoluciones de la AFIP-DGI que se fueron produciendc en el tiempo. Hoy en da pocos son los funcionarios, y menos los contribu yentes, que pueden operar con seguridad, en el sentido de que no estn omi tiendo de aplicar alguna norma actual, o que en el futuro se dicte. c) Los cambios en los sistemas deben responder a una poltica definida qui prevea un horizonte de estabilidad durante el cual se puede usufructuar a mximo las ventajas del nuevo esquema, permitiendo amortizar, con benefi ci neto, los costos explcitos e implcitos del programa de modificaciones.
Cuando existen dudas, es preferible mantener el sistema actual; en los ca sos que es necesario transcurrir un camino de cierta extensin, con cambio sucesivos, es fundamental que se enuncie al comenzar el proceso el hechi de su gradualidad y que ello no responde a un mal manejo del tema, sino ; un plan as diseado por las particularidades de la aplicacin.
Los sistemas operan en equilibrio. Todo cambio implica alterar el actual equilibrio en pos de uno mejor. Desarrollar el. proce so siempre tiene sus costos, adems del riesgo de romper un equilibrio no logrando luego una posicin ms ventajosa que la de partida. Ks por ello que todo cambio debe responder a un estudio quo avalo los resultados econmicos y el riesgo del proceso, han ainblon frecuentes o las marchas y contramarchas constituyen I (mor munl no para obtener sistemas eficaces y efl* dentn.
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10,3,5. PRINCIPIO DE ECONOMIA EN LA FORMALIZACION

1 .11 instalacin de un sistema requiere que sus normas de funcionamiento alcancii un cierto grado de formalizacin, que vara segn el tamao de la organizacin 1 ltiH cuim'lerfslieas del sistema involucrado.
Se entiende por formalizacin al conjunto de normas escritas estructuradas como imiiiiiiles que definen las funciones que debe cumplir cada responsable (manual de wtiiii'tiini) o las n mi is de procedimiento que se refieren a cmo y cundo cada inf p.nmle de la oigam/ i i > n debe desarrollar los procesos que hacen al cumplimiento iMimial de procedimiento). Asimismo no todas las operaciones son materia de formalizacin de procedinicnlos. Solamente cuando la cantidad de operaciones justifica la normatizacin de imccsos se redactan rutinas y manuales. En organizaciones de menor tamao, en lugar e manuales se usan cuadros y diagramas sinpticos simples para transmitir los rasios del proceso. (.'muido se trata de operaciones aisladas o espordicas, no se estudia en detalle I procedimiento, pero se asigna funcionalmente la tarea a algn responsable (manual e estructuras), quien resolver en oportunidad de tener que desarrollar la funcin Dio la ejecutar. I .ii nilinizacin y la normatizacin resultan econmicamente viables cuando el olumcn de operaciones justifica el costo del proceso de formalizacin.
1 0 1 planeamiento de sistemas conlleva la necesidad de formali zar por osorlto manuales que expliquen el funcionamiento de Ion proooBoa dentro del sistema. El tamao que adquiere la tiptfanlaoln es la que decide la cantidad y el grado de profun didad da la formalizacin. Para que el costo de formalizar se JUMUflqun to mqulore un volumen de operaciones que lo amorl.lnn, 1'tirn opnmalonoB especificas, se asigna la funcin y ser ni i'nwinmrialilti quo on cada ocurrencia definir cmo desarro llar la Uii'na.
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10,4. E L DISEO DE SISTEM AS
10,4,1. INFLUENCIA DE LA NUEVA PLATAFORMA TECNOLOGICA

El siglo X X ha sido prdigo en cambios que se aplican en todas las reas del conocimiento, revolucionando la calidad de vida individual y la capacidad de desa rrollo de las sociedades. Los sistemas de procesamiento de datos no han quedado al margen de esta ola general. Y as como los cambios impactaron en otras reas, aqu tambin deben dis tinguirse dos etapas bien definidas. En una primera de ellas el crecimiento fue lineal, con incorporacin progresi va de mejoras que optimizaban la calidad, seguridad y velocidad del trabajo, pero sin alterar fundamentalmente al esquema bsico que sustentaba el procesamiento. La incorporacin de mquinas de sumar, equipos de registro mltiple (mecnicos y elec trnicos) y, an, el advenimiento del procesador computarizado en su variante cen tro de cmputos, no cabe duda de que mejoraron sustancialmente la performance de los sistemas, pero no alteraron la mecnica de traslado y archivo de la informacin (sustentados en papel) y el desdoblamiento entre las tareas de captacin, procesamien to y conservacin de los datos. Es recin en la dcada del 80 cuando una serie de mejoras sucesivas preparaion el camino para producir el gran salto. El progreso que haba sido lineal cambia de plano producindose una ruptura que establece un nuevo punto de partida. El caso es similar al que se vivi en relacin con la aviacin; desde 1904 hasta 1945 el propreso fue constante, pero sobre la base de aviones con hlice y motores a pistn. Agolada esa instancia, para que el progreso contine, fue necesario una ruptura, y ella so produce con el advenimiento del avin a turbina. La ruptura en materia de sistemas no se gener a partir de un solo invento o hecho atribuible a tal o cual persona, sino que fue la consecuencia de la acumulacin de una serie de adelantos tecnolgicos y econmicos que cambiaron totalmente los esquemas de procesamiento. HI primer acontecimiento relevante es la aparicin de las computadoras perso nales (PC) que surgen tmidamente para satisfacer necesidades en el plano de juegos electrnicos y tarcas en el hogar y luego se proyectan con fuerza a todas las reas (comercial, tcnica y cientfica). Simultneamente, o qui/ como consecuencia del desarrollo de las PC, apure ce 4 a nteraetivklud que Ituce desaparecer a cualquier intermediario cutir rl tmumlo y los archivos de duluN ili'l alMenin.
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I ,a interactividad vuelve amigable a la computadora, pues el usuario puede iuicr.eambiar datos accediendo directamente, sin intermediario humano o de soporte cu |mpd, a los archivos del sistema, tanto para incorporar datos como para consultar los yn guardados. Paralelamente a estas mejoras se produce una fenomenal baja en los precios de los equipos (hardware) lo que ampla sustancialmente el espectro de los usuarios potenciales. Con mquinas ms baratas se produce un brusco desequilibrio entre su valor y el costo de desarrollo de los programas necesarios para su operacin. Para satisfacer la necesidad de reducir los presupuestos de programacin, aparecen sistemas opera tivos que gobiernan ms fcilmente los dispositivos e incorporan lenguajes de alto nivel. lil conjunto de mejoras tecnolgicas y econmicas haban sentado las bases, peto faltaba el broche de oro que permitiera llevar los equipos a la periferia de las organizaciones y los interconectara para evitar tener que trasladar los datos en un soporte fsico y poder hacerlo por una red electrnica. Con la aparicin de los programas que administran redes de computadoras inlerconecladas, se completa el ciclo y se modifica radicalmente las formas de trabajo administrativo. Ya no hay captacin, translad, procesamiento y devolucin de informacin sustentada en papel; tampoco hay una circulacin basada en lotes peridicos (diarios, horarios, etc.), lil procesamiento se reduce a realizar transacciones en una terminal que capta y abastece a toda la organizacin por la red electrnica. Y a nos resulta necesario formar lotes e ir pasndolos por cada sector; al introducirse el dato en la red electrnica, se est permitiendo su procesamiento individual en tiempo real por cada uno de los integrantes de la organizacin que se han definido como usuarios de ese sistema. No est lejano el da en que la totalidad de las transacciones se pacten o defi nan en algn punto de la organizacin, introducindose en la red electrnica. Cada usuario que debe intervenir ser informado en tiempo real y aportar los elementos para que el proceso siga. An es posible que sea necesario comunicarse con el con-'*'5 , texto enviando o recibiendo informacin y/o efectuando transacciones que tengan j contenido econmico financiero (cobranzas-pagos). El proceso culmina resuelto a velocidad electrnica, en tiempo real y sin recurrir al papel. lis observable en ln dcada del < )() un crecimiento importante en la producti vidad; gian piule de ese crecimiento se debe a la nueva estructura del trabajo adminislinlivo y que. con la reduccirtn de costo, la computacin ha quedado al alcance de casi lodos.
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La conjuncin del advenimiento de cuatro innovaciones: la interactividad, las PC, los sistemas operativos y lenguajes de alto nivel y los programas que permitieron formar redes de proce sadores produjeron una ruptura en la lnea del progreso en los sistemas. Esa ruptura permiti cambiar sustancialmente los es quemas de trabajo y los costos de procesamiento poniendo la computacin al alcance de casi todas las organizaciones. El fenomenal crecimiento de la productividad en la dcada del 90 se explica en gran parte por esta revolucin en la administra cin de las organizaciones.
10,4,2. CONCEPCION DE SISTEMAS O EL SISTEMA
Ha sido frecuente y an se suelen escuchar referencias a que existen sistema: de gestin operativa, sistemas de control gerencial, sistema contable y/o sistemas d < registro impositivos y laborales. Supuestamente cada sistema es independiente y a pesar de procesar una mis masa de dtaselo-hace en diferentes.formas para cubrir en cada caso necesida des especificas.
n a
El sistema de gestin operativa, tambin a veces denominado sistema admi nistrativo, estara destinado a procesar datos analticos con el propsito de propor rionar la informacin que sea necesaria para gestionar las operaciones del da refe ridas a compras, ventas, cobros, pagos, etctera. Los sistemas de control gerencial permitiran abastecer de datos a la Direccii de la empresa y mandos medios de la misma, resumiendo los datos individuales ; presentando nicamente estados y cuadros con informacin sinttica. El sistema contable servira de sustento de los balances generales que se diri gen al frente externo de la organizacin para uso de accionistas, acreedores y el fiscc Los sistemas impositivos y laborales son los que nos permitiran emitir lo ( (improbantes y registros que exigen las disposiciones especficas de cada una de la malcras.
Considerando que cada uno de estos sistemas son independientes entre s, 1 iinplementacin de cadauuo puede resultar ms fcil, pues su diseo sehace con un. nica finalidad, pero eslo lleva implcito tener que duplicar procesos, y se abre pasi a discordancias entre los dalos. Ambos fenmenos confluyen en dos con,secuencias amnenlo de costos de proi cNiiinienlo y bsqueda de diferencias y posibilidad de C l in res y o m i s i o n e s c i i m i i m U n n liiiiidiik-nlas.
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( ' 0 1 1 el nivel actual de tecnologa es una aberracin hablar de sistemas; en i calillad, en las organizaciones, debe existir un nico sistema de procesamiento de iltilos que se sustenta en el principio de la partida doble como elemento de cohesin y control. Bse sistema debe estar en condiciones de procesar las mltiples operacio nesdiarias, cumpliendo las normas legales, impositivas y laborales, proporcionando In informacin que requiera la lnea e imputando cada movimiento sobre la base de un plan ile cuentas que se haya confeccionado teniendo en cuenta las necesidades informativas de la Direccin.
lin el sistema propuesto con el procesamiento diario de trasacciones imputadas se vit generando una base de datos convenientemente tabulada en funcin del plan de atentas preparado para cubrir necesidades puramente contables (balances), la emisin de los registros impositivos y la produccin de los cuadros y estados que requiera la I leccin. ('liando se pretende utilizar un nico sistema, cobra suma importancia la etapa del diseo; la iinplementacin de subsistemas parciales es ms rpida y econmica, pero tiene los problemas de procesamiento enumerados. Las claves en el proceso de diseo estn dadas por: a) Diagramar las operaciones cotidianas para que se ajusten a las necesidades operativas, legales e impositivas. b) Prever que cada transaccin tendr un cdigo de imputacin segn plan de cuentas e identificar en todos los casos partidas deudoras y acreedoras. c) Redactar un plan de cuentas que permita generar una base de datos tabula da segn las diferentes necesidades de salida. d) Disear las salidas, que incluyen los balances generales de publicacin, for mularios y registros impositivos y laborales, planillas de control general y loda otra informacin de conjunto necesaria internamente o para remitir a terceros, tomando los datos de la base generada en a) y b), y acondicionn dolos en la forma que sea necesaria para producir cada tipo de salida reque rida. Muchas empresas conocen las ventajas de operar con un nico sistema, pero por incapacidad de diseo no consiguen plasmar el proyecto operando con sistemas par ciales ms costosos e inseguros. Para que no se produzcan inconvenientes en la etapa del diseo, el analista tiene |(|iie conocer o lomar conocimiento de las diferentes salidas mediante la compulsa con disposiciones legales y profesionales y el relcvamiento de necesidades sectoriales para rvtm omisiones ti errores en el plan de cuentas que posteriormente nos imposibilite generar la totalidad de los elementos necesarios.
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Con el nivel actual de tecnologa es una aberracin hablar de sistemas en plural. La clave para tener un nico sistema est en el diseo del mismo. El sustento del sistema debe ser la partida doble. Deben planificarse las transacciones individua les cumpliendo estndares operativos y legales; simultneamen te y en funcin de un plan de cuentas diseado segn las ne cesidades de salida (gerenciales, contables y legales), se impu tar cada movimiento generando una base de datos. A partir de sta, se emitirn los listados necesarios para cubrir todas las necesidades de la organizacin.
10,4,3. EL MODELO INTERACTIVO DE SISTEMA

El funcionamiento de los actuales sistemas de informacin tienen, adems d( la conectividad e interactividad como sustento tecnolgico, una particular configu racin en cuanto a su insercin en la administracin y el desarrollo de los programa: de aplicacin. Sin perjuicio de que cada sistema tiene sus particularidades, podemos encon liar rasgos comunes que se muestran en el cuadro 1 0 , 1 . El desarrollo que efectuamos a continuacin tiene como propsito aportar idea: genricas sobre el tema procesamiento. No es un aporte que sirva para el diseo, perc resulta fundamental para que un iniciado se forme una idea clara de la estructura de Nslema y de los programas; en muchos casos, ha servido para clarificar ideas coi personas que ya se ocupan de sistemas, fundamentalmente a la hora de deslindar rea: de actuacin entre programadoras y usuarios.
132
/liniionUi 1 Entradas manuales
Entradas automticas
Momouto 3 Salidas individuales Salidas de conjunto
Cuadro 10,1. Esquema de procesamiento.
CAP. 10 INTRODUCCION A LA PROBLEMATICA DE LOS SISTEMAS
333
Programas
Carga, consistencia y validacin
Funciones
Entradas automticas (lector de barras magntico, etc.) . Definicin de pantallas Pruebas de consistencia y validacin Actualizacin de la base de datos ABM Datos masivos
Consulta
Diseo de pantallas Diseo de comprobantes
Listadores
Formateo y totales
Cuadro 10,2. Esquema de procesamiento
Programas
Maestro de datos fijos
Funciones
Datos consolidados (clientes, personal, plan de cuentas contables) Datos de movimiento diario Archivos que conservan informacin protegida para llevar el control de acceso a los archivos
Maestro de transacciones Logs de control
Cuadro 10,3. Archivos.
Los cuadros que se han preparado atienden a la funcin que cumplen los pro gramas y archivos, sin que tecnolgicamente sean diferentes. Un programa de carga no es diferente, en su redaccin, de uno de consulta o un listador; si hablamos er lenguaje de programacin, ambos renen en una serie lgica el conjunto de instruc ciones que gobierna al procesamiento.
33 4
Teniendo en cuenta la salvedad del prrafo anterior, efectuaremos una descrip cin sinttica de la forma en que se construye un sistema. i Todo sistema debe producir salidas que son los elementos que dan sentido al sistema. I ,as salidas pueden ser individuales (consultas por pantalla o papel), formu larios (impresos o por pantalla) o de conjunto (listados que agrupan opera ciones). I -as salidas se producen a partir de archivos maestros cuyo diseo debe ne cesariamente responder a los datos que requieren las salidas. Definidos los archivos se preparan los programas de salida cuyas caracte rsticas son: Programa de consulta: son programas que estn preparados para mos trar por pantalla los datos que se requieran. Existen dos tipos de consul tas posibles: datos individuales que pueden ser seleccionados de los ar chivos segn mltiples alternativas de bsqueda (facturas por cliente, por nmero, por vencimiento, etc.) o resumen de datos de un conjunto aco lado por perodo. La primera alternativa satisface necesidades operativas para la solucin de temas puntuales; en el segundo caso, los datos resumidos sirven para control gerencial (comnmente de segunda lnea: total diario de cobran zas, total semanal de ventas, etc.). Programas de impresin-, en determinadas circunstancias es necesario bajar informacin individual en papel. Si se trata de imprimir pantallas de consulta, pueden utilizarse facilidades que proveen los sistemas ope rativos para lograr la impresin. Cuando se deba emitir formularios o informes especficos, ser necesario preparar programas que contemplen un diseo especfico de impresin. Programas listadores: para satisfacer necesidades legales y de control de-conjunto es necesario producir listados que agrupen datos del archi vo en el orden y por el lote parametrizado que se requiera. Son ejem plos ile lislmloies los sulxliarios que ordenan las operaciones por fecha, los lisiados ile producios que los ordenan por cdigo, los de clientes por orden nlliihclico, elicleia, Los iiivliivoN en eompulmioii pueden definirse como todo conjunto de da los.
('m u id o se le lie rr 1 1 piln puede eslnr utiliza n d o la expresin en dos senti dos: im 'hvo InIi i), o upii,
N o p o iie
donde se sustentan los dalos, y, en este
33 5
caso, el archivo asume corporeidad fsica, o archivo lgico, donde lo que im porta es el diseo, o sea, una definicin intangible. Desde el punto de vista lgico un archivo tiene cuatro niveles: El del archivo en s, conjunto de datos referido a un universo de indivi duos, empleando el trmino individuo con un alcance tan amplio como para incluir personas, tem de stock, facturas a cobrar, etctera. El de registro lgico, o sea, de unidad, que sumado a otros iguales con forman el archivo. Cada registro tiene un campo de identificacin que resulta nico y que se denomina indicativo o clave principal. Cada registro lgico tiene campos. Cada campo define un atributo o caracterstica del registro. Por ejemplo, el archivo de alumnos est com puesto por un registro por alumnos, que a su vez tiene campos que de finen su nmero de registro, nombre y apellido, nacionalidad, domici lio, sexo, fecha de nacimiento, etctera. Los campos tienen, a su vez, posiciones que son las que determinan la extensin del campo. Toda vez que en los puntos siguientes nos refiramos a diseo de archivo, asumiremos que dicha tarea implica establecer con precisin los niveles aludidos. Cuando se disean archivos para producir salidas los datos a conservar, se agrupan en dos tipos de archivos: de datos fijos y de transacciones. En los primeros (por ej maestro de clientes, maestro de stocks, maestro de emplea dos) se consolidan aquellos datos que son iguales para todas las transaccio nes y que se ingresan por nica vez (apellido y nombre, direccin, nmero impositivo, etc.) Los archivos de transacciones tienen datos de los movi mientos especficos y se relacionan con los de datos fijos mediante un c digo que es el de encadenamiento (cdigo de cliente, cdigo de artculo etc.). Adems de los archivos mencionados, cuyo uso est vinculado a necesida des operativas o gerenciales, existen los logs o archivos de control donde se van acumulando todos los movimientos que actualizaron los archivos de datos fijos o de transacciones. Los archivos de control no cumplen funcio nes informativas, sino simplemente buscan preservar a la organizacin de cualquier maniobra dolosa, sirviendo de base para que la auditora pueda reconstruir operaciones.
C uando se liencn que producir las salidas, se com binan am bos archivos, los dalos que se requieren segn se haya de fin ido en el program a perlinenle y segn lu iiiilu n ile/ii de la operacin que se es( procesando.
36 ___________________________ _________________
Los archivos, cualquiera sea su tipo, deben estar actualizados si se preten de que la informacin de salida sea utilizable. A diferencia de los sistemas anteriores, donde los procesos constituyen un todo ulc);i.mo, en los nuevos sistemas existe un divorcio absoluto entre los programas de m ))u de dalos (que operan generalmente en tiempo real momento 1 ) y los progra ma de lilil/,acin de datos (que operan en diferentes oportunidades de tiempo moirnio . ). / lara incorporar datos al sistema existen dos tipos de programas, segn el lipo de archivos a actualizar. Los archivos de datos fijos se actualizan mediante programas deÂBM^kllas, bajas y modificaciones). Estos programas operan con pantallas de acceso que tienen un diseo similar al archivo a actualizar. Las opciones son ciar de alta (incorpora un registro, previo control de que no existe en el archi vo), realizar una modificacin (modifica un registro, previo control de que existe) y dar de baja (elimina un registro que debe ser preexistente). I .os archivos de movimientos se actualizan con pantallas especficas que se preparan para cada movimiento. Por ejemplo, un programa de stock propone al usuario un tipo de pantalla para ingresar mercadera de proveedores, otra pura transferencia interna y una tercera para salidas de produccin. 'roda vez que mediante un proceso interactivo se incorpore un registro al ar chivo que se pretende actualizar, resulta conveniente, como control de evo lucin de los archivos, que se genere un log de control (al cual no tendr acceso el usuario) cuyo objetivo es registrar cronolgicamente, con su n mero de referencia, cada uno de los movimientos ingresados con identifi cacin de da, hora, operador y datos del registro. El log de control funcio nar para el caso de datos fijos, de la siguiente forma: al dar de alta un re gistro, se incorpora uno igual en el log de control con su nmero de orden; si se pretende cambiar un dato por ejemplo, el domicilio , se genera por modificacin un nuevo registro que tiene un nmero de orden propio y un nmero de referencia. Este ltimo es el nmero de orden del registro origi nario. De esta forma, si se quiere seguir la mutacin de un registro por el simple enganche de nmeros de referencia, se pueden reconstruir los dife rentes estados por los que pas el registro.
Hl proceso co m pu lai izado opera gran cantidad de datos, y a diferencia del sislema m anual, existe poca intervencin hum ana en el desarrollo del pro ceso. ln la ^ iiiii iim yoiiii de los casos, el sistema fu nc ion a co m o u n a caja nejJi'ii donde las Nitlidns son aceptadas por el usuario co m o correctas. E llo ex|,c que s< * extremen la necesidad de preservar la calidad de los datos de entrada y Iiin prueba* de pionsim a, pues ello es lo que va a garantizar la calidad de Iiin .milidii*.
CAP. 10
INTRODUCCION A LA PROBLEMATICA D E L O S SISTEMAS
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Las pruebas de consistencia someten nicamente a los datos de entrada a filtros que permitan detectar incoherencias que puedan introducir basura en los archivos. Existen tres tipos de pruebas de este tipo: 1. Individuales: se testea cada dato que ingrese con una condicin que se* establece para l dentro del programa. Si la condicin se cumple, el dato se acepta; de lo contrario, se rechaza, y puede o no estar a instancias del operador intentar introducirlo por insistencia. Son pruebas de este tipo: a) Las que verifican que en cada dato entrada se respeta que son un n mero o una letra o smbolo. b) Las que verifican rangos de numeracin como vlida o invlida (por ej., acepta 1-2-3, y no otro nmero). c) Las que chequean que el dgito verificador informado en una clave de registro es vlida o invlida (para cada registro y por un algorit mo matemtico se asigna un nmero que es nico y que cuando se informa que el cdigo principal no coincide permite el rechazo por invlido). d) Las que impiden continuar el proceso cuando algn dato que se de fine como obligatorio no se incorpora al proceso. 2. De relacin: estas pruebas vinculan matemticamente tres o ms datos, y si no se presenta la relacin pautada, el ingreso del movimiento se rechaza. Son algunos ejemplos: a) Cuando se incorpora un comprobante que tiene un multiplicado y un multiplicador, se ingresa el resultado para verificar la correcta carga de los tres datos. S una factura se carga en forma manual, puede informarse el neto, el porcentaje del IV A (que puede aun es tar definido por programa) y el total. El equipo verifica los datos in gresados y el clculo, y slo contina cuando la relacin matemti ca cierra. b) Similar circunstancia se produce, pero por suma algebraica, cuando se informan las facturas cobradas y el descuento efectuado y tambin se carga el neto para testear que todos los datos son correctos. Re cin cuando se verifican totales se liberan registros individuales para actualizar el archivo.
c) Una prueba ms co m pleja es cuando se ingresan dos masas de da los hulepriidienles y luego de com pletado el proceso se pide que co m piiirn miij'nilude.s para que el proceso siga ndelnnk\ lor i*)*nt
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po, en los recibos de cobranzas ingresan valores y se cancelan fac turas en forma independiente unos de otros, pero al final para cerrar el recibo, el total de facturas menos los descuentos debe arrojar un neto que debe ser igual a la suma de los valores recibidos. La prue ba impide que el proceso contine sin esa igualdad.
1
. De conjunto: mediante este tipo de prueba se pretende controlar que una masa de informacin tiene consistencia en su conjunto. Son controles de este tipo: a) Los totales de control. Luego de procesado un conjunto de transac ciones, se obtiene un importe que debe coincidir con el que viene informado en cartula de control. El total utilizado puede ser signi ficativo (por ej., recuento fsico del dinero de la caja para controlar con el total de planilla de recaudacin) o no tener un sentido cohe rente, sirviendo nicamente de total de control (por ej., cantidad de recibos procesados, suma de cdigos de artculos totalmente distin tos, suma de nmero interno de comprobante, etc.). b) Control de series numricas. No permite continuar el proceso cuan do existe algn nmero faltante. Para ello, cuando se procesa el lote debe informarse a priori primer y ltimo nmero habilitado. c) Control de rangos numricos. El sistema tiene diferentes rangos nu mricos y permite cargar los comprobantes en cualquier orden, pero luego de un proceso de verificacin informa para cada rango los nmeros de comprobantes faltantes.
Las pruebas de congruencia o validacin se producen cuando los datos de entrada se chequean contra los que ya existen en los archivos, determinan do su coherencia o error. Existen cinco tipos de pruebas de validacin que son: , 1. Control de existencia o inexistencia de registros: En archivos de datos fijos. Para dar de alta no debe existir un regis tro igual; para modificar debe estar el registro; para dar de baja debe estar el registro, y no tener movimientos asociados. En archivo de fransaceiones. Para incorporar un movimiento debe eslar el reji.slm. ) ('antro! hii inliiiiihiiiriii ilc dalos: Cumulo ne quiere tener lu certeza respecto de un individuo del archivo,
se lo lumen por (Ion (Iii Iom (por ej.. nm ero de docum ento y fecha de naci
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miento o cdigo de cliente y CUIT). El proceso contina solamente cuando existe coincidencia. Control de congruencia de datos de archivo con datos de ingreso: El dato informado no puede ser mayor o menor que un dato de archivo. Por ejemplo, cuando se paga una factura de un proveedor, se verifica que el cdigo de proveedor y factura coincidan, pero tambin que el impor te a pagar no sea superior al de la factura original, menos todos los pa gos a cuenta que hubiera tenido. U ; 4 .) Control de congruencia visual: Ubicado un individuo en el archivo, se rescata de l su denominacin (ra zn social, nombre y apellido, nombre del artculo, etc.) y el operador visualiza y contina el proceso cuando coincide la denominacin con el individuo que se quera localizar. (5^)Control de saldos: El proceso informa una determinada cantidad que sumada o restada al importe de archivo determina una situacin de congruencia para conti nuar o abortar el proceso. Por ejemplo, cuando se da salida a un producto y el stock luego del movimiento va a negativo o cuando un pedido de un cliente supera, teniendo en cuenta el saldo ya utilizado, su crdito dis ponible. En los casos de validacin reseados, las soluciones de continuidad de pro ceso pueden ser distintas segn lo que se prevea por programacin; en al gunos casos, el proceso se bloquea y no permite continuar; en otros, sola mente avisa, y el operador puede continuar, y finalmente hay otros en los que se permite continuar, pero dejando constancia en un log de control de la situacin que se ha producido. Tanto las pruebas de consistencia como las de validacin tienen como ni co objetivo asegurar la calidad de informacin de salida filtrando errores en el ingreso. De acuerdo con lo reseado, podemos ver que existen una infi nidad de pruebas distintas que usualmente no se contraponen, sino que se complementan. La idea es que cada prueba no es absoluta, sino que va a filtrar un tipo de error; al establecer una amplia batera de pruebas, se irn filtrando todas las posibles equivocaciones, tendiendo a conseguir un estn dar de cero error en el ingreso de datos.
C u an d o se conocen con precisin los datos de entrada, salida y la confor m acin de los ni chivos, estamos recin en condiciones de plantear los pro ccsos que ilebeirin e jn u liii los programas.
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Referido a sistemas de informacin, los procesos que deben desarrollarse consisten en combinar adecuadamente los datos de entrada para alojarlas en archivo y rescatar los mismos de ellos para producir las salidas (3 ). ,a combinacin incluye desarrollar procesos de clasificacin, comparacin y operacin matemtica.
1
l!l relevamiento para definir el proceso, tanto de datos como de operacio nes, debe ser sumamente minucioso, pues las definiciones que deben pro porcionarse son mucho ms precisas que cuando los sistemas eran manua les. En sistemas computarizados, cada dato y cada situacin posible de pro ceso debe ser identificada e incluida en la programacin; una omisin de un sistema manual podra ser suplida por el criterio del operador, una omisin o diseo de dato equivocado en computacin es un error de proceso de con secuencias imprevisibles, segn la conducta que adopte la mquina. Es por ello que para prevenir disfunciones en el sistema se realizan las pruebas de programas, no ya en el mbito del escritorio, sino con una masa de da tos reales que permitan testear el comportamiento del sistema en funciona miento. Estas pruebas requieren reproducir en paralelo las transacciones de un perodo lo suficientemente extenso como para que la muestra involucre todas las situaciones posibles; el paralelo no se hace en tiempo real, sino lomando un perodo ya pasado y operando con el sistema anterior. La com paracin de resultados es la que permite detectar posibles desviaciones en los programas.
Un prrafo aparte merece in cluirse respecto del rea de in cu m b e n c ias en el desarrollo de las tarcas que hem os reseado co m o necesarias para construir un sisteI Mil.
ll sistema en funciones requiere programas que deben ser redactados por pro gramadores y responder a un anlisis de diseo de archivos, pantallas, listados y hen nintc'iidis de base de datos que deben efectuar analistas de sistema. Y sa es la in cumbencia especfica tic profesionales que provienen de carreras de ingeniera de
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C AP 10 INTRODUCCION A LA PROBLEMATICA D E LOS SISTEMAS
341
Es dable encontrar aplicaciones donde ingenieros de sistemas, invadiendo reas que no son de su especialidad, pretenden definir datos de salida o pruebas de entra da. Arguyen que esos elementos se obtienen simplemente relevando en la organiza cin lo que los usuarios consideran adecuado. El concepto resulta errneo y es fuente de muchas aplicaciones con problemas; el relevamiento puede aportar datos de lo que el usuario conoce, o sea, muchas veces, de los vicios y defectos de un sistema actual. El analista administrativo, sin duda, no va a inventar los datos y controles, pero ante el relevamiento, su actitud debe ser informarse de lo que existe y plantearle al usuario las alternativas de mejoramiento que se encuentran a su disposicin. En funcin de ello es que el analista administrativo debe trabajar, y no preten der hacerse programador para comerse toda la torta.
A partir del detalle de los elementos constitutivos de un siste ma se deriva la metodologa que permite su construccin. Se entiende que el sistema as desarrollado ser un sistema a medida que demandar un costo y un tiempo que no muchas empresas estn en condiciones de soportar. En el punto 10,4,5. abordaremos el tema referente a las alternativas existentes para la eleccin del softw are del usuario.
10,4,4. NUEVAS TECNICAS DE ANALISIS Y EXPOSICION

En el anlisis administrativo de sistemas basados en operaciones manuales la herramienta que se utilizaba, tanto para exponer al sistema actual como para proyectar el sistema propuesto, era el cursograma. La caracterstica de ese modelo es que iba presentando el flujo de operaciones a medida que stas se iban desarrollando por los diferentes sectores de la organiza cin. Un trmite en un sistema tradicional supona la captacin de un dato inicia dor del proceso, generalmente en la periferia de la organizacin, que se sustentaba en formularios que tenan tantas copias como reas deban ser informadas de la tran saccin. El cursograma estaba dirigido a detectar reas no informadas, redundancia en la informacin, incoherencias en la continuidad del proceso y a poner de manifiesto cmo y cundo se cumplan las funciones en cada rea. En esta modalidad, la trans ferencia y circulacin de operaciones se hace a rfagas, con una periodicidad entre una entrega y la siguiente. Dudo que el desplazamiento es fsico, no resulta posible pensar que cada transaccin circule en forma independiente, pues ello implicara que cada vez que se realice alguna un sistema de correo interno distribuya todas Iiin e < > * pas emitidas a los spcHfN Intelviiiientes. Salvo casos puntuales, por la rplevimclw
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de las operaciones o la naturaleza de las mismas (4 ), los sistemas manuales contem plan la transferencia intersectorial en lotes peridicos. Ello genera una rutina de tra ba jo cu cada sector que contempla desarrollar las tareas sobre todo el lote y recin pasarlo al trmite siguiente. Aun cuando respecto del tratamiento de cada operacin individual puede durar minutos, por la forma en que se opera, el tiempo de procesa miento es el que demora todo el lote. Si una transaccin pasa por tres sectores que trabajan en rfagas diarias, aun cuando cada trmite individual demore un minuto en nula sector (tres minutos en total) el tiempo efectivo de respuesta de la organizacin son tres das. El nuevo esquema de procesamiento, sustentado en PC unidas en red, prev que la captacin tambin se efecte en el punto iniciador del proceso, pero dicha tarea, en lugar de plasmarse en papel, consiste en introducir datos en una terminal de compu tacin. Simultneamente con el proceso de introduccin, el dato se incorpora a una red electrnica que informa a cada sector involucrado, en forma individual de cada operacin y en tiempo real con su ocurrencia. En el sistema manual cada eslabn desarrollaba tareas propias inherentes al sistema; en el sistema computarizado muchas tareas se transfieren a los equipos, cam biando susUmcialmente la naturaleza del trabajo. De efectuar funciones con identidad propia cada puesto se transforma en un operador que acta bajo las rutinas que le impone el computador. Es frecuente, ante el requerimiento de una explicacin, que iiii operador diga qu es lo que marca la computadora y que l no est en condi ciones de vulnerar el proceso o dar explicaciones de por qu la respuesta es as. Para los integrantes de la organizacin, el sistema opera como una gran caja nenni donde cada uno se acostumbra a obtener respuestas (salidas) ante impulsos (entradas) sin conocer, en detalle, las relaciones que existen entre ambos. As como la operacin se modifica, tambin el diseo y las herramientas que se utilizan en l tuvieron que ser adaptadas a esta nueva realidad. Hl cursograma carece de sentido en una aplicacin donde ya no hay discurrir de formularios y ejecucin de tareas sectoriales encadenadas. ll ihiiyiniiiii tic bloque es la herramienta que lo sustituye. En estos diagramas se ilelinen con absoluta precisin los datos que se requieren como salida en cada etapa del pronto; dichos datos serrn proporcionados por una combinacin entre datos de mrliivo (linios iijjiesmloN en alguna oportunidad que se conservan en el equipo) y tlitli>s ile t'iilimln Todo el conjunto de combinacin de datos (entradas-archivos-saliiliuil NPifl gobernallo pin el pmi t*sn, lil analista administrativo tiene la funcin de
(> l) l i l t ilt n im t i i | i l l r i n l u d |ilM iliir ili'N , i n r i l l i i i i l c tu t i l I r a c i n d e c i n t a s i n i n s p o r l a d o n i s d e p a p e l o M lH 't lU 'H le * ! , niiiiiIciiIii lU 'g it i
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f iiiim in l
CAP. 10 INTRODUCCION A LA PROBLEMATICA D E LOS SISTEMAS
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identificar con precisin la masa de datos y explicar en detalle las relaciones que se establecen para producir resultados (proceso). Pero una vez concluida la explicacin, que necesariamente debe incluir las pruebas que aseguren la calidad de las salidas, ser el analista programador el que deber resolver cmo el computador incorporar* las entradas, guardar los datos y producir las salidas. Programada la aplicacin, la instalacin de la misma consista en explicar a cada usuario la forma en que se manejan los equipos, que no necesariamente es un deta lle de cmo se desarrollan los procesos. La tendencia actual es que el papel, como sustento del proceso, vaya desapa reciendo y sea reemplazado por la red electrnica donde quedan archivadas las tran sacciones. Es ms, aun con las instrucciones de operacin, en lugar de plasmarse en manuales escritos, se instrumentan como ayudas (help) dentro mismo de las panta llas de procesos computarizados. Si la tendencia a la supresin del papel no ha avanzado con mayor intensidad en la Argentina, se debe a la vetusta ley comercial y anacrnica ley impositiva, que exigen la existencia de constancias escritas como medio de prueba y respaldo de tran sacciones.
Las nuevas formas de operacin contemplan la incorporacin de los datos y su traslado mediante una red electrnica, la transferencia de funciones que desarrollaban las personas a los equipos y la sustitucin del trabajo en lotes por el procesamien to individual de operaciones en tiempo real. Ello hizo que los cursogramas de representacin de soportes y sectores perdieran sentido, siendo reemplazados por diagramas de bloque. Tambin cambi la forma de operar los sistemas, que de ser un encadenamiento de operaciones con contenido especfico pas a ser una rutina de procesos pautados con pantallas de compu tacin. En esas condiciones, el diseo del sistema se transform en una tarea de identificacin de datos de entrada-archivo-salida y una explicacin de las relaciones entre ellos (proceso) para que el analista programador de computacin los bajara a lenguaje mquina. La implementaoin de los sistemas se hace explicando a cada usuario, generalmente mediante ayudas, la forma de utilizar los equipos para Introducir las entradas o emitir las salidas.
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10,4,5. NUEVA CONCEPCION EN LA ELECCION DE SOFTWARE DE APLICACION

1 .11 eleccin de los programas que cada usuario emplear en su organizacin ha ido sufriendo importantes modificaciones en el tiempo.
ln una primera etapa, con un alto costo en los equipos, la computacin quedabu reservada a empresas cuya dimensin les permita soportar el costo de desarrollar s u p r o p i o ,soj'lware. Pero al comps de la baja en los precios del hardware se producen dos fen menos: la franja de usuarios se extiende, involucrando empresas de menor porte, y Ii relacin de costo hardware-software, aun para las empresas de mayor tamao, no admite un desquilibrio tan marcado. Para una PyME un equipo barato no sirve si no se puede acceder a un software de costo compatible. Cubriendo esas necesidades del mercado, aparecen proveedores que se especiali/.an en desarrollar software estndar. lia una primera etapa, el estndar no era ms que un sistema desarrollado para una empresa en particular que se pretenda aplicar a otras, generalmente del mismo mino. A medida que se fueron mejorando los productos, el estndar permiti cierta flexibilidad mediante recursos de parametrizacin y modularidad. Un este estado de cosas podemos identificar tres tipos de paquetes de progra mas, cuya aplicacin est en relacin con los usuarios a los que se dirigen. Una primera gama de programas, dirigidos a micro y pequeas empresas, son que se conocen como enlatados o paquetes cerrados . Estas aplicaciones se pioveen sin contemplar modificaciones en la programacin, lo cual no significa que el paquete sea inmutable; a travs de la parametrizacin se pueden desarrollar varian tes de operacin, y, adems, existen aplicaciones disponibles en el mercado que pre ven la posibilidad de importar o exportar datos en archivos a partir de los cuales pueden confeccionar programas d hoc.
lo s
lista ltima facilidad ha lesuello gran parte de los conflictos existentes entre la i ip.iite/ del enhilado y las necesidades de informacin del usuario.
I )lu Mc)Miiidii 'nuil d e p io / in m ia s , d e m a y o r n iv e l q u e lo s a n te r io r e s , y a n o t r a b illa
11
m u n m o d e lo e n h ila d o
m iiu < <hi m d u lo s p re e s ta b le c id o s q u e c o n v e n ie n t e m e n t e
di o p ln d im hon p e m l t l i i l n a in m i el s is te m a a m e d id a p a r a e l c lie n t e . L a e x is te n c ia ile val ion niiM luloh |ini! u n iiih a im p n u r \ o y la f le x ib ilid a d e n g e n e r a r lo s re p o rte s p a r a Ion iim im ion Iiih i* d e eulnw u p lii tu io n e s p o te n te s h e r r a m ie n ta s q u e re le g a n a u n o s p o c o s tU N O ,** m u y e s p e e l l l n m In iiin-pnliltid de e n c a r a r d e s a r r o llo s p r o p io s .
34 5
Existe, finalmente, una tercera gama de sistemas muy especficos de muy alto nivel, tipo Amadeus (3 ), que se aplican nicamente a ese tipo de gestin y cuya adap tacin al cliente implica tareas de reprogramacin. La escueta descripcin de alternativas slo tuvo como objeto de servir de in troduccin al tema de la metodologa que debe emplearse para seleccionar el software de aplicacin que va a utilizar en la organizacin. Toda organizacin al iniciar operaciones, o en algn momento de su vida cuando sus programas se vuelven obsoletos, se enfrenta a la disyuntiva de tener que elegir el software que va a utilizar. El rbol de decisiones que se nos presenta en ese momento tiene las siguientes ramas:
recursos propios convertir tercerizar Sistema actual sustituir sistema desarrollo propio recursos propios tercerizar de adaptacin modular con posibilidad de importar /exportar datos enlatado sistema cerrado
El primer paso es siempre un relevamiento del sistema de la propia organi zacin, pero limitado al estudio de centros de trabajo y salidas que se requie ren para cumplir funciones operativas y gerenciales. A diferencia del rele vamiento que se efecta para desarrollar un sistema propio, no se presta atencin a archivos, entradas y puntilloso detalle de procesos, pues se pre supone que los sistemas estndar han contemplado dichos diseos dentro de un esquema de funcionalidad y seguridad. De acuerdo con el tamao de la organizacin y con los deseos de la Direc cin en el sentido del nivel de la herramienta a seleccionar, se decide a qu tipo de aplicacin se va a apuntar: sistema enlatado o versin modular de mayor costo.
est,nclar
(S ) U l i l i / m t o
i v u r iv ii V v im M * i l r
itf iv o s
346

Decidida la franja de mercado a la cual acudir, con la informacin releva da se pide informacin respecto de los sistemas disponibles. Siempre es aconsejable que los elementos a analizar no correspondan a manuales o demos estndar, sino que el proveedor debe proporcionar una versin de su sistema que, seleccionado de su biblioteca, en lo posible, se aproxime a lo que cubra todas las necesidades de la empresa. Analizadas todas las variantes disponibles, se selecciona aquellas que estn en mejores condiciones de satisfacer las necesidades de la empresa. Un papel importante en la evaluacin tcnica juegan la posibilidad de ajuste de m dulos o de importacin y exportacin de datos que acerque al sistema eslndar a una versin personalizada del sistema. La mayor ventaja que tiene adoptar sistemas estndar es el ahorro de tiempo y el reducido costo de ins talacin que debe insumirle a la empresa. Si las adaptaciones rompen esta regla el sistema que lo exige debe ser desechado. Finalmente, una vez seleccionado por caractersticas tcnicas, se deben pe sar factores econmicos cuyas manifestaciones son: - Costo del sistema Financiacin del sistema Costo de parametrizacin y adaptacin (quin asume la tarea, en su doble aspecto, de investigacin y de programacin) - Apoyo de instalacin. Cursos. Asistencia directa. Servicio de posventa. Costo. Modalidad de asistencia. Actualizaciones. Periodicidad. Costo. Planteado el cuadro de factores tcnicos y econmicos, el broche final del proceso de seleccin debe ser la concurrencia a algn cliente de la casa pro veedora del software para ver el sistema funcionando en tiempo real y, si rs posible, recibir opiniones de los usuarios directos de la aplicacin.
I n rmlaimifin < tn mi.wai'o por parte del usuario ha sufrido un IH 'im ibm h iln mui,(nilOn vliitnilado a los costos de desarrollo y a fin ni mttruaiki. Los desarrollos propios han U I i Mniitaitnii a i m n U m . l t m (onde no existen variantes iHtnlan. Ui rotfla general es elegir paquetes bhIiAiImcb ijiib rnnulwi'iwi muy twmuio tiempo y esfuerzo inter na (iiic mi !,n iiinl.ntUtliitfa de eleccin pasa por comliamr imntmliltitlci* (Mi i|iU m mm mu pumitas concretas (sistemas en fuiuitcuutmtnutiO) uviliftiiitu n i minWmo peooeso de relevar detallailitiiiRiiliB iirniiBBfi* qiit ni M lw l.nm a finl.rt,rular debe tener resueltos.
ij ih i m i o iim o m
347
En las actuales circunstancias, slo puede aconsejarse un desarrollo propio cuando el sistema sea tan especfico que no existan variantes de mercado que cubran sus necesidades, o que se tenga ya un desarrollo propio eficiente que nicamente requiere su reconversin para adecuarlo a la tecnologa presente. En ambos casos, se recomienda tercerizar el proyecto para acotar tiempos y presupuestos y en su construccin se aplicar la metodologa esbozada en el punto 10,4,3. Cuando no existen las limitaciones mencionadas en el prrafo anterior, la so lucin aconsejada es acudir a programas que integran paquetes estndares. La meto dologa de seleccin del software resulta totalmente diferente de la que se utiliza en el caso de desarrollos propios.
a p it u l o
11
S is t e m a d e a b a s t e c im ie n t o
p o r S o n ia
B.
S o to m a y o r
11,1. COMPRAS
11,1,1- INTRODUCCION
lin la actualidad, cuando nos preguntamos acerca de cmo medir la competitivulail en una organizacin, nos referimos a la capacidad para mantener e incremenIii su participacin en el mercado. Dentro de las estrategias a implementar para me| i ii ai continuamente la competitividad, se encuentra aquella de producir a bajos costos
V ulta calidad.
lista postura necesariamente conlleva a que al sistema de manufactura se lo iiliitu-nle de insumos que cumplen con las mismas condiciones que nuestros produc ios y/o servicios. lina de las responsabilidades de los directivos de las organizaciones industriair', y/o comerciales es dirigir y coordinar el proceso de produccin o adquisicin de lucilos y/o de servicios necesarios para cumplir con las ventas. La planificacin de este proceso se relaciona directamente con las funciones de i miipras y la de gestin de los inventarios. La idea se sustenta en que cada uno de l o s materiales y/o servicios que se integran a la cadena de produccin tengan la cali dad requerida y adems ingresen en el momento justo en que se necesitan, de maneia lal de reducir al mnimo posible los niveles de inventario. La gestin exitosa en las compras y en la administracin y control de inventa rios nos permite asegurar: lil normal flujo tic insumos y materiales necesarios para las reas que efec tan las actividades de produccin o transformacin de los producios y/o servicios que ln empresa comercializa.
35 2
La distribucin y entrega a los clientes, hacia el/los mercado/s que fueron definidos como objetivos por la direccin. La eficacia de la gestin se medir en funcin de: El control de gastos y costos que nos permita optimizar los recursos finan cieros que invertimos en el proceso de compras y de administracin de in ventarios. El manejo de los stocks mnimos que nos asegure el cumplimiento de las ventas presupuestadas y, por lo tanto,, el normal aprovisionamiento del mercado. Su rol de enlace entre la parte interna y la externa a la empresa para pro mover la calidad total a travs de la eleccin adecuada de las compras a efectuar (productos terminados, materias primas, materiales y servicios). La habilidad para la localizacin de fuentes alternativas de abastecimiento, en el pas o el extranjero. La investigacin y difusin relativa a los materiales estndares disponibles en el mercado, que pueden cumplir su funcin y a ms bajo precio que las diseadas internamente. Mantener los niveles bajos de inmovilizacin de stocks. La informacin vlida y fiable para otras reas de la organizacin.
11,1,2. RELACIONES EN LA ORGANIZACION

Sin lugar a dudas, la funcin de Compras es algo ms que una actividad meranu*nto administrativa, atraviesa lmites dentro de la estructura organizacional; por lo Imito, iinnli/,aremos brevemenle las relaciones interfuncionales dentro de la empresa.
CAP. 11 - SISTEMA D E ABASTECIMIENTO
35 3
Direccin
Marketing
Produccin
Finanzas
Contabilidad
Con la Direccin General o pex estratgico a travs de la fijacin de las polticas generales, procedimientos y anlisis de tendencias y cambios del entorno. Con Produccin a travs de informacin sobre plazos de entreg, costo de materias primas, calidad disponible, fuentes d aprovisionamiento, para el desarrollo del cumplimiento de los programas del sector. Con Ingeniera de productos en el desarrollo y la adecuacin de productos y tecnologa, Con Finanzas en la fijacin de las polticas financieras con las compras, re querimientos de fondos y presupuesto del rea. Con Recepcin y Almacenes en la administracin de la logstica de movi mientos y coordinacin de necesidades de espacio, segn la planificacin de entregas y embarques de mercaderas. Con Contabilidad para el control de inventarios, costeo de materiales y va lorizaciones y provisiones de las compras de bienes y/o servicios ingresa dos en un perodo.,
jt
De acuerdo con el tipo de producto que se comercializa en una organizacin la dependencia funcional del rea de compras puede variar. Si es una empresa industrial depender del rea ele p ro d u c c i n ; si es comercial, del rea de comercializacin; si ende servicios, del'dren de iidininislnidn.
354
En. algunas organizaciones cuando el tipo de producto es de carcter estratgi co el rea de compras depende directamente del pex estratgico de la empresa.
11,1,3. DECISIONES ESTRATEGICAS EN LAS COMPRAS

l!l proceso de compras tiene diversos objetivos y requiere de una serie de ac ciones y decisiones que nos permitan asegurar el aprovisionamiento de los bienes o servicios que la empresa necesita para su normal funcionamiento Entre las tareas y funciones que involucramos en el ciclo de compras estn las siguientes: 1. Fuentes de aprovisionamiento: planificacin estratgica de las fuentes de suministros locales e internacionales. 2. Anlisis y toma de decisiones sobre temas tales como fabricar o comprar, certificacin de proveedores, fijacin de estndares, planificacin de la ca pacidad y el control de los proveedores, presupuestar y emitir pedidos. 3. Contrataciones de las fuentes de suministro, solicitar y analizar ofertas, negociar y establecer relaciones con los proveedores. 4. Administrar los inventarios, coordinar transporte y recepcin de bienes, control y manejo de los inventarios, anlisis de devoluciones y ventas de materiales obsoletos o de rezago. El sistema y las distintas formas de compras en cada organizacin dependern liiiulainenialmente, de si sta es industrial, de servicios y/o comercial. Las compras pueden ser realizadas a travs de una sola rea con el propsito de unificar las pol ticas u implementar, o bien ser descentralizadas, donde algunos sectores efectan las adquisiciones que prevn utilizar. la s polticas de compras centralizadas-descentralizadas se implementan en aquelliiN ni ^niii/,aciones donde existen varias plantas fabriles en diferentes zonas geoH hUi' u n l'ii iHir t aso, la oficina central de compras efecta las adquisiciones comunrn n lotlnn ellas, dejando a las fbricas la facultad de comprar aquellos bienes o serv liim que lidTNlen en Innim uns exclusiva de acuerdo con la presupuestacin de
min iierenldmleM
11,1,4, TIPO DE COMPRAS
ItxlMpn tllfwillt** piiH t'illiiilt'iiloM de acuerdo con las compras y contrataciones que tleht'imm rlwtitui r'is mus tupiri/m in:
CAP. 11 SISTEMA D E ABASTECIMIENTO
35 5
Compras normales locales: son aquellas que realizamos dentro del ciclo hahitiKil de aprovisionamiento de materias primas, materiales e insumos en el mercado local para el proceso productivo. Generalmente, son compras presupuestadas dentro drl presupuesto general y, por lo tanto, son de consumo habitual en la empresa. Compras normales en el exterior: son aquellas importaciones de bienes y/o servicios. En la actualidad, los proveedores locales no siempre pueden satisfacer cierIns necesidades de innovacin tecnolgica en la fabricacin de ciertos productos; es nula vez ms frecuente el uso de fuentes de aprovisionamiento internacionales. La i (impotencia y la reduccin de costos requieren muchas veces elegir la adquisicin de partes o componentes en el extranjero. Es muy comn observar asociaciones esnai'icas entre empresas locales y proveedores extranjeros para compartir asistenr i; i tecnolgica en el desarrollo de capacidades de proceso y productos, con el obje tivo flexibilizar su proceso industrial.
En el proceso de compras en el exterior, debemos contemplar ciertas particu laridades: Seleccin y calificacin del proveedor del exterior. Capacidad del proveedor para brindar asistencia tcnica y de calidad. Verificacin de las mercaderas en origen, de acuerdo con las caractersti cas tcnicas internacionales. Clculo de costos de nacionalizacin de las mercaderas a importar (dere chos, tasas e impuestos). Formacin del precio de compra (costos, seguros, fletes). Bancos intervinients. Negociacin de precios y trminos: anticipos del precio final, condiciones de financiacin. Tipo de moneda en que se efectan las operaciones. Plazos de entrega, embalaje, formas y lugares de embarque. Seguros de garantas y caucin. Caractersticas y efectos jurdicos del contrato a celebrar por las partes.
Compras menores o compras por fondo fijo: son aquellas adquisiciones de elementos e insumos que por su escaso monto generalmente se realizan con el fondo fijo asignado a cada uno de los sectores que lleva a cabo la erogacin. Estas compras, por lo general, no estn presupuestadas, por lo tanto su aprovisionamiento surge en el momento en que s e iim'.silii m i utilizacin o consumo.
35 6
Compras de bienes de uso: son las compras destinadas a la incorporacin de activo lijo en la empresa. En muchas organizaciones, no existe un procedimiento estandarizado para la compra de estos bienes, ya que muchas veces las negociacio nes presentan condiciones muy especficas.
I,as caractersticas que generalmente se observan son: A veces requieren una gran inversin, por lo tanto, deben ser autorizadas por los niveles jerrquicos de la organizacin. No son de reposicin permanente y, por lo tanto, son bienes amortizables en el transcurso de la vida til asignada. Pueden ser adquiridos a proveedores locales o internacionales. Tambin pue den ser bienes de procedencia extranjera, pero adquiridos a proveedores locales. Es necesario tener especial cuidado en la seleccin del proveedor, sobre todo, si necesitamos instalaciones complejas con servicios de garan ta y asistencia tcnica comprobables.
Compras por licitaciones: son aquellas que se realizan sobre la base de un concurso competitivo abierto. Estas pueden ser de carcter pblico o privado, y ge neralmente son utilizadas en el mbito gubernamental, donde existen leyes y regula ciones especficas para las asignaciones de estas compras.
En este tipo de concursos, el rea de compras especificar las caractersticas que deben cumplir cualesquiera de las empresas vendedoras para ser calificadas. IU sistema de llamado a licitaciones formalmente consta de un pliego con la siguiente informacin: 1. Un detalle completo de las especificaciones que deben ser cumplidas por los artculos que se desea adquirir. 2. Cmo, cundo, dnde y de qu forma se cumplimentarn las adjudicacio nes. Condiciones legales generales y especiales que deben satisfacer los licitadores para poder concursar. 1 Pierio;, descuentos, plazos y fianzas y garantas que presentar el licitador. ( iiiiipi iis tlt' Nci vl ins normalmente son las que se realizan para la contrata cin o liu i i r i i m tic Ion na vicios necesarios para apoyar a la produccin o administrai ton de tu mjitini/taion <'iinmlo los proveedores de servicios son habituales, se reall/.H lint* otilen di rompa hIimIh por los servicios que prestarn en un lapso de tiempo. I .ii h Ic i Iih I i Iii de In orden de rompa se producir con cada certificacin de avance tli* loemifin de m uerdo con In pieMnrin electiva de servicios.
C A I. 11 - SISTEMA DE ABASTECIMIENTO
35 7
11,1,5. SISTEMA DE COMPRAS NORMALES EN UNA ORGANIZACION

Iniciaremos la descripcin de un procedimiento de compras normales. Los l mites del proceso estn prefijados desde la deteccin de la necesidad de la compra tnmta la registracin de los bienes y/o servicios adquiridos. I ,os mdulos que integran este circuito son: 1. Deteccin de la necesidad de comprar. . 2. Requerimiento de los bienes o servicios al sector de compras. 3. Bsqueda y seleccin de los proveedores. 4. Recepcin y seleccin de las cotizaciones de los proveedores. 5. Adjudicacin de la compra.
6
. Seguimiento de los pedidos.
7. Recepcin e inspeccin de los bienes. H . Almacenamiento de los bienes. Registracin de las compras..
n)
Cmo detectamos la necesidad de comprar?
I!n una empresa industrial todo el proceso de planificacin est centrado en la .limacin de la demanda de los bienes y/o servicios a ofrecer. La planificacin de la produccin consiste en la conversin de la demanda (uni dades de producto/servicios a entregar a nuestros clientes en un lapso de tiempo) en m quei imientos especficos; es decir, determinaremos las materias primas (insumos fjiic se requieren en el proceso productivo), materiales (elementos que son necesarios pin n la elaboracin y/o empaque de los productos), productos elaborados (artculos listos para la comercializacin) y semielaborados necesarios para atender a nuestros i lientos. III anlisis adicional que debemos realizar es el de las polticas de manejo de inventarios disponibles en la empresa para: Equilibrar la olera y la demanda utilizando a los inventarios como col chn entre el merend y la produccin. De esta manera preveremos des ajustes de ubuNltH'imienlo de los proveedores, retrasos en el proceso de ru bricacin y eninbiiiN bruscos en la demanda.
35 8

Economizar las compras gestionando cantidades suficientes como para ob tener descuentos o bonificaciones especiales.
( on estos datos estamos en condiciones de elaborar el plan de compras y, por lo Imito, de definir: Qu se debe comprar? Cunto se debe comprar? Cundo se debe comprar? Que pedidos deben hacerse?
Resumiendo, podramos decir que nuestro circuito de compras normales se ini ciara con la puesta en ejecucin del plan de compras;.
Presupuesto de ventas Plan de fabricacin Poltica inventarios Plan de compras

El planeamiento de gestin en produccin comprende la elaboracin del presu puesto de cantidades a producir, inventarios, mano de obra, compras etctera. Qu herramienta administrativa utilizaremos para el planeamiento en produc cin? La respuesta es que la herramienta por excelencia que utilizamos en la etapa de planificacin es el presupuesto. A continuacin explicaremos brevemente cmo es el desarrollo de un proceso de prcsupuestncin en el rea de produccin. No debemos olvidar que el proceso de pi csiipuesliiciii se genera y se retroalimenta de la elaboracin de los presupuestos de:
C AI. 11 - SISTEMA D E ABASTECIMIENTO
359
Nosotros nos centralizaremos especficamente en el de produccin con el ob(riivo de obtener un presupuesto del rea en unidades y valores que nos permitan rslubilizar la produccin y ajustarla de manera tal que el inventario se mantenga en rl nivel deseado. , liste es el nudo que debemos desatar, ya que debemos ser suficientemente flexiIiles para adaptarnos al ritmo fluctuante de las ventas y las necesidades de mantener (intinelos en el inventario, para el caso en que podamos almacenar los mismos. lil presupuesto de produccin consta a su vez de tres .elementos: 1. Presupuesto de materia prima y materiales: cantidad necesaria para la ela boracin de los productos, generalmente ste es consumo conocido y por lo tanto se considera que es de relacin directa con el producto a fabricar. 2. Presupuesto de mano de obra: cantidad necesaria en unidades (horas hom bre) para la elaBraciri de los productos. 3. Presupuesto de gastos de fbrica: todos los otros gastos directos e indirec tos necesarios para lafabricacin. Hay que tener en cuenta que existen gas tos relacionados directamente con la produccin de los bienes y gastos que independientemente de las unidades producidas se tendrn que efectuar de todas formas. De acuerdo con el programa de produccin (unidades a producir de acuerdo con ln rapacidad de la fbrica), debemos efectuar el plan de compras necesario para cum plir con los programas de produccin. Cul es la cantidad ptima a pedir de materias primas y materiales El punto iipluno de pedido o reorden es aquel volumen que no nos permite la reposicin de los firmemos considerados crticos antes de que se agoten sus existencias y al menor i ii Mo administrativo. lixisten numerosas frmulas y programas de computacin que nos calculan el necesario a pedir. No obstante, es necesario conocer la lgica bsica del polillo ptimo, es decir, tendremos en cuenta:
vo lu m e n
a) El ciclo de ventas de los productos: anlisis del promedio de ventas de los productos de acuerdo con los pedidos de los clientes. h) El nmero ptimo de productos necesarios para sustentar el ciclo de ven tas: sobre la base de los Clculos efectuados en el punto anterior estimare mos:
tiempos mximos que se tardan.en recibir los materiales: liempoH
m rfxim o N
que requiere el proceso de produccin;
tiempos ii'ijiHiiilim pun volver a colocar un palillo;
36 0
tiempos que debemos cubrir con un inventario de seguridad para el caso en que se altere el ciclo normal de ventas y compras.
Independientemente del mtodo que utilicemos para el clculo de la cantidad necesaria a pedir, nuestro procedimiento, se inicia cuando llegamos al punto de reordenamiento (inventarios mnimos de seguridad ms el nmero de unidades de ventas previstas durante el perodo que tardan los proveedores en entregar los materiales requeridos). N punto de reorden es, en consecuencia, aquella fecha en la que debemos co locar un nuevo pedido, con el fin de asegurarnos que no se produzcan interrupciones en el proceso productivo. lin resumen, al procedimiento del primer mdulo lo podemos diagramar:
Entradas
Presupuesto de produccin
Archivos
Inventarios Estndares de consumo
Procesos
Programacin de la produccin
Salidas
Plan de compra en unidades
b) Cmo requerimos el aprovisionamiento?

lis muy importante implementar sistemas de alerta o seales de alarma, como, por ejemplo, el plan de compras para la produccin, que nos indique el nivel de existencias mnimo a partir del cual Almacenes emitir la solicitud de com p ra (SC), que previamente autorizada por la persona encargada del sector se enviar a Compras pam la reposicin de las materias primas y los insumos que llegaron al punto de repedido. Para aquellos insumos que no exista un punto mnimo de repedido el sector de almacenes, produccin o algn otro sector de consumo de acuerdo con la presupueshuin ile sus necesidades elabora la solicitud de compra y con la firma de la perso na milnri/mln la icmitini a Compras. I hu copia de las milii iludes de compra se archivarn y se registrarn en el sector i*niJ*oi m ino m nliol de I o n nialeriales solicitados y a la espera de recepcin. I(n leMimeii, til pnn ediiiiicnio del segundo mdulo lo podemos diagramar:
Intruda Pimi (Jb compra
Archivo
InvnntHHi u Bolkmuani o ninnimi
Procesos
Verificacin de existencias
Salidas
Solicitud de compra (SC)

o)
361
Cmo buscamos y seleccionamos a los proveedores?
Compras recibe las solicitudes de compras y sobre la base de ellas efectuar las consultas necesarias en los catlogos de los proveedores habituales de los bienes y/o 'umvicios requeridos. Esta etapa es una de las ms importantes en el proceso de com illa s, porque es necesario saber primero quines son los proveedores, y nolimitarnos m los ya conocidos. La evaluacin, bsqueda y seleccin de proveedores es una tarea que debemos cIci'luar continuamente. Disponemos de varias fuentes apropiadas de abastecimiento, y entre ellas poilcinos citar: Revistas y directorios, catlogos, vendedores, cmaras de fabricantes y compra doras, registro de cotizaciones de proveedores, visitas a centros fabriles, exposicio nes, etctera. Como resultado del proceso anterior, elaboraremos una informacin compara da de manera de contrastar las caractersticas funcionales de cada uno de nuestros nenales o potenciales proveedores, teniendo en cuenta algunos de los siguientes as relos: Precios y condiciones de pago. Plazos de entrega. Calidad de los productos. Capacidad tcnica y real de produccin. Controles de calidad que se aplican. Permanencia en el mercado. Fiabilidad. Posibilidades futuras de evolucin. Adquisicin de nuevas tecnologas. Formas de contratacin. Lneas de productos que manejan. Posibilidades de asociacin. Iara realizar una compra satisfactoria es necesario seleccionar un proveedor capaz y responsable, con quien llegaremos a un acuerdo sobre los factores de culi ilad, servicio y precio rc|tirrIdos,
362
Una vez efectuado el anlisis del mercado de los posibles proveedores, estable-'' iTivmos una comunicacin con ellos para verificar si tienen inters en cotizarnos. En ruso afirmativo, Compras emitir los pedidos de cotizacin (PC) a aquellos que es le) en condiciones de suministrarnos los bienes que necesitamos adquirir. Enviare mos los pedidos de cotizacin y si corresponde acompaarethos planos y las especilleiieones de acuerdo con el material o servicio solicitado. IX 1 esta manera se inicia un proceso de negociacin que nos llevar a la selec cin ilel proveedor adecuado; debemos tener en cuenta que al ser entregados los pe didos de cotizacin, el proveedor deber darnos acuse de recibo del mismo. I ,a tarea del sector de compras en este mdulo es la recepcin de las cotizacio nes y d control de las fechas que hemos fijado como lmite para las cotizaciones. En resumen, al procedimiento del tercer mdulo lo podemos diagramar.
Entradas
Archivos
Proveedores Cotizaciones Pedidos de cotizaciones
Procesos
Seleccin de los proveedores para cotizar
Salidas
Pedidos de cotizacin (PC)
d) Cmo evaluamos las cotizaciones de los proveedores?

Al cumplirse la fecha de vencimiento de entrega de las cotizaciones por parte de proveedores, se efectuar un anlisis comparativo de las que fueron recepcionadas.
Io n
Cumulo existan tres o ms cotizaciones, compararemos que en todos los casos se huya cumplido con los requisitos especificados en los pedidos de cotizacin. Si existe una diferencia de precios a igual suministro es necesario evaluar la posibilidad de cumplimiento del proveedor. En el proceso de negociacin de la compm, debemos incluir una revisin de los clculos que el proveedor ha hecho para llegar ni pierio de venta. ll enmiendo de Compras se enfrenta continuamente con la disyuntiva de defi nir si uu pierio es conecto o si hay una manera de negociar para mejorar la posicin de lii empresa en una compra determinada. I ,os demonios que intervienen en la negociacin de Compras con el proveedor
hon:
I ,i calidad: requisitos que debe reunir aquello que estamos comprando con Ins especificaciones mnimas pura satisfacer las normas de la empresa (mar ca do la fiihiien, descripciones y especificaciones tcnicas, muestras).
CAP. 11 SISTEMA DE ABASTECIMIENTO
36 3
El precio: valor asignado a un bien o servicio de acuerdo con la oferta y la demanda (relacin entre el costo del producto ms las condiciones del mer cado). Garanta y servicio: toda compra lleva implcita el compromiso de que el vendedor suministrar mercaderas de la clase y descripcin exacta a las es pecificaciones efectuadas por la empresa. Deberemos incluir penalizaciones cuando no se cumplen los estndares de calidad. Tiempo de entrega: plazo fijado para que el proveedor enve las mercade ras. Condiciones financieras: condiciones de pago, plazos, descuentos y bonifi caciones.
Una vez finalizado la compulsa con los proveedores, Compras autorizar la i uii/.acin que cumpla con los requisitos y especificaciones de calidad solicitados.
iin resumen, al procedimiento del cuarto mdulo lo podemos diagramar:
Entradas
Cotizaciones
Archivos
Proveedores Pedidos de cotizaciones Cotizaciones
Procesos
Anlisis y seleccin de las cotizaciones recibidas
Salidas
Cotizaciones autorizadas
0 ) Cmo adjudicamos las compras?

De acuerdo con la cotizacin seleccionada, Compras emitir la orden de com|ir (OC) o documento equivalente mediante el cual tanto el proveedor como el comjiimlor se comprometen a respetar las condiciones pactadas en la adquisicin de los Im c ih s y/o servicios contratados. I ,as principales funciones de la orden de compra son: a) convenio formal entre el vendedor y el comprador; b) informacin a los sectores que correspondan dentro de la organizacin para cumplir con sus funciones de acuerdo con la rutina seguida en el proceso de compras. liste documento obliga \ las partes intervinientes: al proveedor para que enve V cargue al comprador las mercaderas especificadas y a este ltimo a cancelar el pasivo con el proveedor de acuerdo con las condiciones de pago.
36 4
I s muy importante que las rdenes de compra contengan todos los aspectos que involucran la modalidad de la contratacin de manera tal que no existan interpreta ciones errneas acerca de los bienes o servicios que estamos solicitando o adquiriendo. I , i i n rdenes de compra pueden clasificarse como individuales o generales. Las individuales se hacen para comprar cantidades determinadas de artculos que se in dican en los mismos. Una vez recepcionados los bienes son canceladas las contrataeiune.s. Las generales o abiertas cubren las necesidades de un material dado durante un pe iodo ile liempo generalmente prolongado. A medida que se necesita el suminis tro del bien o servicio se van enviando rdenes parciales al proveedor que afectan a ln orden de compra general. limitida la orden de compra es enviada al proveedor, que deber aceptar la misma en forma fehaciente. lin resumen, al procedimiento del quinto mdulo lo podemos diagramar:
Entradas
Archivos
Proveedores Cotizaciones Ordenes de compra
Procesos
Emisin de las rdenes de compra Informacin a los sectores iptervinientes en la empresa
Salidas
Ordenes de compra (OC)
f) Cmo efectuamos el seguimiento de los pedidos?

lin esta clapa, la actividad que desarrollamos es la de asegurarnos el suministro de I o n materiales y servicios de acuerdo con los tiempos establecidos en las contrata ciones, con el propsito de no interrumpir el proceso productivo en la organizacin. I n las rdenes de compras frecuentemente est sealada la primera fecha en que w ilrhe hacer contacto con los proveedores. l odos los contactos y modificaciones efectuadas deben ser registrados, geneliilnirnle se confecciona un registro de seguimiento de compras (RSC). I I activador de compras debe realizar: Ll anlisis de las rdenes de compra pendientes de entrega, (archivo de r denes de com|iias pendientes o en ejecucin). La verificacin de si existen materiales ya recibidos y pendientes de apro bacin de calidad,
CAP. 11 - SISTEMA DE ABASTECIMIENTO

36 5
El anlisis del estado de existencias en almacenes y compararlas con los pro gramas de produccin. La constatacin de si existen materiales pendientes de ingreso a los alma cenes. La agilizacin de los pedidos en trmite. Encuestas y solicitar que se califiquen los servicios que prestan los provee dores.
La naturaleza y amplitud de la funcin, que tiene por objeto seguir el curso de los pedidos de Compras, dependen en gran medida de la importancia de los mismos. Es necesario verificar los plazos de entrega cuando los materiales que se han solicitado son crticos o especiales en el proceso productivo, ya que una variacin en el programa de entregas puede dar lugar a equivocaciones y retrasos. En resumen, al procedimiento del sexto mdulo lo podemos diagramar:
Entradas
Ordenes de compra
Archivos
Proveedores Ordenes de compras pendientes
Procesos
Salidas
Registro de seguimiento Seguimiento de las rdenes de compra rdenes de compra (RSC) Informacin a los sectores involucrados en la empresa
lf) Cmo recepcionamos e inspeccionamos los bienes?

En la recepcin de materiales interviene el rea de recepciones, sta tiene co municacin con el exterior de la empresa para que el acceso de las mercaderas se efecte en la forma en que fue planificada. El sector de recepciones deber estar informado de las fechas y del tipo de trans porte que se va a utilizar desde la fbrica del proveedor hasta la del comprador de los diferentes productos a recepcionar. Con esta informacin que fue suministrada por el departamento de compras el sector podr organizar y planificar la descarga, el ma nipuleo, e! control de calidad y el traslado de los distintos materiales y/o servicios a los almacenes, departamentos o personas que han solicitado los mismos. ll procedimiento n efectuar por Recepciones en el momento en que ingresan los bienes a la orguni/,licin es el siguiente: a) Recepcin del embarque y confeccin del parte* de recepcin ( l*K): defu'm gn y'HcNCtillutlulf de Ion bienes recibidos donde entejaremos* nI Ion iii Imiuw
36 6
se ajustan a los requisitos fijados en la orden de compra con el remito clel proveedor; desde el punto de vista de la cantidad y clase de los bienes en tregados por el mismo. Si las cantidades y condiciones son las correctas, el responsable firmar el remito al proveedor como constancia de aceptacin de los bienes ingresa dos; en caso contrario, es decir, que existan diferencias en las cantidades y condiciones de entrega, se rechazar la recepcin de los bienes y se infor mar al sector de compras para que se verifique y solucione los problemas con el proveedor. b) Inspeccin de los materiales recibidos: para los casos en que los bienes y/o servicios deben cumplir con un estndar especfico de calidad, se informa r al sector correspondiente para que se realicen las pruebas y controles necesarios. Por lo tanto, cuando la inspeccin de calidad requiere un pro cedimiento adicional se ingresarn los bienes y se colocar en el parte de recepcin y/o remito la leyenda Recibido a Revisar . El sector encarga do de realizar los anlisis correspondientes deber informar el resultado de las inspecciones efectuadas. e) Informar a los departamentos interesados de la recepcin del pedido, envian do el parte de recepcin de las mercaderas-servicios, junto con el informe sobre el estado y calidad de los bienes. d) Regislracin de la recepcin y posterior entrega de los bienes aceptados al sector de almacenes o a las partes interesadas. e) Archivo de las rdenes de compra cumplimentadas. lin resumen, al procedimiento del sptimo mdulo lo podemos diagramar:
Entradas
Homlto dol proveedor
Archivos
Ordones de compra pendientes de recepcin Inlormos de inspeccin do culldud
Procesos
Recepcin y control Entrega de los bienes inspeccionados a los sectores involucrados en la empresa
Salidas
Partes de recepcin (PR) Remito conformado Informes de inspeccin de calidad
li) Cmo almacenamos los bienes?

Almacenes es la seccin que custodia fsicamente todas las existencias de bie nes y que no linn sido afeclaclos a un sector u orden de fabricacin. .Las materias pri-
367
lints y dems materiales recibidos se entregarn al sector de almacenes, con el parte ile recepcin y informe de calidad, respectivos.
El sector de almacenes verificar que los bienes que se detallan en el parte mincidan con los materiales entregados por el sector de recepcin. Si hay coinciden iii, firma un ejemplar del parte de recepcin y proceder a acomodar los bienes en liis estanteras o lugares previstos y luego registrar el ingreso de los materiales al inventario de la empresa actualizando el fichero de stock. En resumen, al procedimiento del octavo mdulo lo podemos diagramar:
Entradas
Homito del proveedor 1 'arte de recepcin Informe de calidad
Archivos
Ordenes de partes de recepcin e informes de calidad Inventarios
Procesos
Recepcin /ubicacin de los bienes Actualizacin de las existencias
Salidas
Remito conformado para contabilizar
1 ) Cmo registramos las compras?

La contabilizacin de los bienes y/o servicios recepcionados tiene como obje tivo principal el reconocimiento del activo o del gasto de los bienes adquiridos o Nfi vicios que nos han sido prestados y a su vez el surgimiento del pasivo con los pin veedores para el caso en que las compras se hayan efectuado a plazo o en cuenta i un iente. Cuando los pagos se realizan en el momento que se efectan las compras, !n deuda se cancela con el fondo fijo o con la emisin de cheques propios. I /d mayor parte de las empresas registran las compras recin en el momento en t|ue reciben las facturas de los proveedores, de manera tal de conocer exactamente el Importe de las compras. La dificultad de esta modalidad radica en que si existe un lapso de tiempo ex tenso entre la entrada de los materiales y su contabilizacin, no estamos reconocien do oportunamente las operaciones generadas en la organizacin. Para subsanar las dificultades enunciadas, solemos generar una m inuta conta-
M e (MC) donde provisionamos con el remito conformado las unidades recibidas,

valorizadas a los precios que obtenemos de las rdenes de compra. En caso de que existan diferencias con las facturas qu envan los proveedores, efectuaremos un asienlo ile ajuste.
368
lu resumen, al procedimiento del noveno mdulo lo podemos diagramar:
Entradas
Htiinilo dol proveedor 1ucluru del proveedor
Archivos
Contabilidad Inventarios -
Procesos
Contabilizacin-de los remitos o facturas de proveedores Actualizacin de costos de las existencias
Salidas
Minuta contable Subdiario de compras
11,1,6. LA DOCUMENTACION EN EL SISTEMA DE COMPRAS

Mdulo
1
Sector
Compras
Salida
Plan de compras
Recibe de:
Planificacin y control de la produccin Almacenes .
Informa a:
N/A
Medio
M/E
Compras
Solicitud de compras Pedido de cotizacin Cotizacin
N/A
M/E
Compras
N/A
Proveedores
M/E
'
Compras
Proveedores
Responsable del pedido Recepcin Contabilidad Proveedor Produccin Almacenes Compras Almacenes Produccin Contabilidad Proveedor N/A
M/E
Compras
Orden de compra
N/A
M/E
(i
Compras
Seguimiento de la compra Parte de recepcin Informe de calidad
N/A
M/E
1locupcn
Proveedor
M/E
II
Contabilidad
Minuta contable
Recepcin
M/E
N/A: no npllunblo M/l : mnfirtnlco o olnclrrtnlco
36 9
11,2. LA S COMPRAS SIN P A P E LE S
En la actualidad, los procesos operativos requieren una constante adaptabilidad i los cambios en se producen en el contexto, necesitamos una nica base de datos con informacin completa, oportuna y precisa. El entorno correspondiente a este intercam bio entre el rea de compras y el de manufacturas se ha convertido cada vez ms competitivo, lo que hace necesario la implementacin de este tipo de intercambios en busca de mejoras continuas en la cadena de abastecimiento de la empresa. Algunas de las organizaciones que se encuentran actualmente informatizadas ulilizan las transacciones electrnicas, para realizar la gestin de abastecimiento. El objetivo fundamental es que todo el flujo de informacin y manejo de los ndices de gestin se realce con medios electrnicos, de esta manera se lograr una simplificacin en el proceso de abastecimiento, pudiendo establecer relaciones esta bles y mejores condiciones de negociacin con los proveedores. En el caso del rea de compras, la comunicacin se realiza entre empresas com pradoras y otras que cumplen el rol de proveedoras de las necesidades de las prime ras. El intercambio de los documentos respaldatorios de la compra se realiza por cable, es decir, remitimos los pedidos, facturas, cotizaciones, etc., de computadora i computadora. Esta transmisin electrnica directa se realiza entre los computadores interconectados en cada una de las organizaciones que participan del intercambio. Posibilitaremos de esta manera: La reduccin en la generacin, distribucin, archivo, entrega y recepcin de formularios emitidos en papel, ya sea en forma manual o mecnica, salvo aquellos documentos que por impedimento legal deban ser emitidos. El diseo de un tablero de gestin con una base de datos actualizada y con fiable. La descentralizacin de responsabilidades en lo que respecta a las decisio nes y autorizapiones de compras. La verificacin de los controles presupuestarios y deteccin de los desvos en los planes generales. La reduccin en la base de proveedores habituales o potenciales.
lis necesario pura logrnr un intercambio efectivo que los sistemas de gestin y ilc comunicaciones noiiii 1 0 1 1 1 1 1 1 1 0 1 1 1 0 estandarizados, siendo sta la cluvc pura el ill) i'ioimmienlo del riien liifnnim li/m ln.
37 0
m rompas
lin el intercambio electrnico deberamos como complemento natural integrar la funcin de recepcin y administracin de materiales mediante la codilii ia in magntica a travs de barras de los productos adquiridos.
I I comprador y el vendedor coordinan el detalle correspondiente a los produc tos, tlt* numera tal que de ah en ms la codificacin es unificada y automtica para timbas pin tos.
l isia codificacin, conocida como cdigo de barras es un cdigo universal de caracteres que consiste en una clave magntica de barras donde cada una de stas representa un cdigo numrico, describiendo de izquierda a derecha al producto que estamos adquiriendo. La primera parte del cdigo, generalmente, contiene la descrip cin del pas de origen y la ltima es la que contiene en mayor grado de detalle las caractersticas del producto
liste sistema de administracin de stocks facilita el control de inventarios, lo grando mayor celeridad y precisin en la entrada y salida del producto, eliminacin ile papeleo, balance permanente de stocks y mayor velocidad en la movilizacin de mnlcrialcs.
11,2,1- FORMAS DE INTERCAMBIO DE DATOS

llnii ve/, analizadas las ventajas del uso de transmisiones de intercambio elec trnico de dalos, debemos establecer algunas pautas:
1
. Relevamiento y diseo de lo que se debe transmitir para recibir como con trapartida la satisfaccin de la necesidad requerida, con el propsito de mejorar la calidad y la celeridad en la recepcin de las compras. . Estructuracin de los canales de informacin para que esta transmisin sea factible, otorgando la informacin adecuada para cada uno de los sectores que intervienen en el proceso de compras.
lista comunicacin entre proveedores y clientes, puede darse a travs de dos sistemas de comunicacin: en serie o en paralelo. lil primero es un sistema que nos determina un intercambio indirecto de comu nicacin entre los departamentos de la empresa compradora y los dependientes de la vendedora. El departamento de enlace entre quienes detectan la necesidad y quienes |uovoen es, en ambos casos, el rea de compras respectiva; en consecuencia, se pude originar lina distorsin de la transmisin deseada, un retraso en el tiempo de la transmisin o hasta lu omisin de la misma. Este sistema tiene eomo veiitn|iiN: mayor eficiencia en el trato comprador/ven dedor, mayor flexibilidad en la competencia entre los proveedores, oportunidad de
371
i oiiirolar el flujo de informacin hacia los proveedores, que favorece la calidad y Iinvio del producto requerido, evita la confusin entre el pedido de distintas reas a un proveedor y tener concentrada la comunicacin. Como desventajas podemos enunciar que los vendedores no son las personas mus informadas en aspectos tcnicos y problemas que puedan surgir, por lo que no (minien involucrarse en temas de fondo sobre la venta. I in el segundo, caso, los sistemas de comunicacin en paralelo, la relacin se rlinda directamente entre las reas funcionales de la organizacin, tanto del compra dor como del vendedor. En este caso, los operadores de compra-venta cumplen un rol dr enlace no siendo el nico canal de informacin, los podramos definir como los i onnlinadores de la comunicacin entre las reas compradoras y proveedoras. La imiicipal ventaja de este sistema es la celeridad en las comunicaciones de preguntas V i rspuestas entre los sectores tcnicos. ( orno contrapartida de esta ventaja, el sistema en paralelo requiere mayores Inversiones en tecnologa y equipamiento, por lo tanto, no hay muchos proveedores que lo utilicen.
11,3. E L CONTROL EN LA S COMPRAS
La instauracin de controles efectivos en el rea de compras implica el estable! imieiHo de medios de control que nos permitan evaluar: La gestin de las compras: a) reportes de pedidos colocados; b) anlisis de los costos de las compras; c) ventas de materiales obsoletos; d) resumen de actuacin de proveedores; El cumplimiento de las normas y procedimientos de la empresa. La adherencia a las polticas y a los objetivos de la direccin
A continuacin, reseamos algunas de las principales normas de control inter no aplicables al sistema de compras;
372
a) Separacin de funciones
Compras deber estar separada funcionalmente del rea que custodia los bie nes y (IrI que los registra (Almacenes, Recepcin, Cuentas a Pagar y Contabilidad).
Propsito de la norma: el objetivo principal es permitir realizar el control por oposicin de intereses a travs de la divisin estructural de funciones. Con ella se mejora el control con la doble intervencin en los movimientos de entrada y salida di* los malcrales.
A travs de este control se trabaja en trminos de costo, ya que lo que se logra es que se adquieran los materiales que sean necesarios para evitar problemas en la produccin y/o entregas.
b) Determinacin del nivel de compra

Propsito de la norma: permitir controlar_el nivel de inventarios en forma mitoiiutica, trabajando con stocks mximos, stocks mnimos y punto de pedido.
lisio implica fijar para cada artculo los puntos de pedido una vez alcanzado el slock mnimo. Para fijar el punto de pedido se tienen en cuenta los planes de consu mo previstos, el tiempo que dista entre el pedido de una reposicin y la entrega de mi material solicitado, el riesgo que se debe afrontar por no tener stock, etc. Es im pon unte la fijacin del lote, ya que una compra importante ocasiona normalmente mimlcner un capital inmovilizado por un largo tiempo, con su correspondiente cos to, mientras que una compra pequea ocasionara reiterar el trmite de colocacin de una orden de compra con su correspondiente costo. lis importante instaurar un sistema de inventarios permanentes a efectos de que se tenga informacin actualizada de las existencias fsicas exigiendo responsabilida des en el manejo y la custodia de las mercaderas. Otro control es la convalidacin de la existencia fsica en estantes con la que lgula en la ficha de stock a travs de los inventarios rotativos. Estos se realizan so bre invenanos pun ales paulados peridicamente, que permiten confirmar la consis tencia rnltr el stock en registros y el que se encuentra en depsito. I'ma poder reali/ar uu contiol eficaz. Almacenes deber disponer de espacio y meiliiliiN de Heguiiliul adecuada ; a las responsabilidades que implica custodiar los pmtliu I o n . I'aia lo cual dspomlia de estanteras, cajones, percheros, etc., que permi tan un almacenaje cmodo, c o n tro la b le y fcilmente identificable de acuerdo con su codificacin,
CAP. 11 -
SISTEMA DE ABASTECIMIENTO
37 3
c) Pedido de cotizaciones
Propsito de la norma: evitar las ataduras a un nico proveedor, cqn el objelo de mejorar el precio de la compra y evitar la discrecionalidad del responsable del sector.
Es conveniente solicitar cotizacin, a ms de un proveedor, normalmente a una cantidad 1 1 0 menor de tres. Los pedidos y cotizaciones se debern realizar por escrilo. En caso de requerir especificaciones tcnicas, stas deben ser claras, concisas, concretas y completas, describindose el material y sus propiedades. Si se trata de compras menores, normalmente se evita la emisin de un pedido de cotizacin por escrito. En aquellos casos de compras cuyos montos son importantes, se establecen cotizaciones escritas secretas; la apertura de los sobres se realiza ante un comit cons umido al menos por tres miembros de la organizacin.
d) Adjudicacin de la compra
Propsito de ia norma: permit!: que todos los proveedores que han cotizado ile acuerdo con las condiciones solicitadas sean seleccionados con pautas previamente establecidas. El funcionario interviniente deber fundamentar y dejar documentado la adjudicacin y los criterios adoptados para la seleccin del proveedor.
Para los casos en que se requiera la autorizacin de un responsable jerrquico superior por exceso en el lmite de gastos o compra, segn la planilla de autorizacio nes, las solicitudes de compras sern firmadas por Jefatura de Compras y por el res ponsable jerrquico correspondiente. Las mismas condiciones sern para la firma de la orden de compra.
e) Recepcin de las mercaderas

Propsito de la norma: cumplimentar la orden de compra en cantidad, calidad
y tiem po solicitado.
La recepcin de los materiales estar a cargo de un sector funcionalmente in dependiente de Compras y Almacenes. Es su misin verificar que se cumplan los requisitos en cuanto a In cantidad y calidad establecidos en la orden de compra. Hn aquellos cukoh en que se requiera la verificacin tcnica, se dar conformi dad al remito recibido por ciintUInd y se remitir el material a conformidad tlcl Ntv tor tcnico espwitll/mlo iiidi'|ieiiilien(e.
37 4
f) Seguros de las mercaderas en trnsito

Propsito de la norma: cubrirnos de posibles prdidas o siniestros por trasla
do ilc la mercaderas. lis necesario contratar seguros en aquellos casos en que las mercaderas viajen por cuenta y riesgo de la empresa adquirente.
g) Seguros de las mercaderas en almacenes

Propsito de la norma cubrir lis prdidas por posibles fraudes y/o contingencias que puedan suceder en el deposito.
h) Registracin
Propsito de la norma: incorporar en el patrimonio los productos adquiridos [y realizar la correspondiente actualizacin de inventarios v costos. A travs de la registracin, se podr realizar un control de las operaciones de Icompras, para lo cual es conveniente archivar lo que conformar el legajo de la comIprn, integrado por la orden de compra, las cotizaciones y el cuadro de cotizaciones lpara poder analizar la evolucin de precios.
i) Documentacin
Toda documentacin debe mantener las normas de diseo de formulario.
Solicitud de compra (SC). Por cada pedido de materiales, Almacenes emi

tir la solicitud de compra. Este documento indica la cantidad y la calidad del artculo a comprar.
Pedido de coti/.ucin (PC'), lin el momento de solicitar las cotizaciones a

I o n posibles proveedores, Compras emitir el pedido de cotizacin. El mis mo debe imlum e lulamente las mercaderas solicitadas y las caractersticas tiH nii iin de la misma, en aquellos casos que lo requieran^
Orden de compra {()('), Adjudicada la compra al proveedor, Compras emilin la toriespomlienle orden de compra. Este documento debe indicar lluramente el producto Nolkitado, su calidad y cantidad, plazo de entrega, eomllcioncs de pago y ciudijiiiet otra indicacin que sea necesaria para ga rant/,ar I o n i n l e n ' N e N de la empresa.
CAP. 1 1 -S IS T E M A DE ABASTECIMIENTO
37 5
Parte de recepcin (PR). Este documento emitido por Recepcin en el

momento de la entrega formal de la mercadera por el proveedor, indica la mercadera recibida en cantidad y el dato del proveedor que la entreg. Este documento se adjunta al remito y es el documento que toma Almacenes para mîesar las mercaderas a su ficha de stock.
J) Auditora operativa
Realizar un programa de auditora operativa, a cargo del sector correspondien te, que contemple la verificacin de normas escritas actualizadas para un eficaz conuni interno de las compras.
Propsito de la norma: garantizar que las mismas se cumplan en todos los

estamentos de la organizacin.
k) Archivos
Compras contiene archivos que le son propios y otros que son de apoyatura a ln 'i'stin para el ingreso de las mercaderas o productos al sistema total. Archivos internos Proveedores. Cotizaciones. Orden de compra. Ordenes de compra pendientes. Seguimiento de orden de compra. Legajo del proveedor. Otros archivos Solicitud de compras. Parte de recepcin e informe de calidad. Remito del proveedor. Subdiario de compras. Minuta eonihlc.
a p it u l o
E s c e n a r io s g l o b a l e s ( ' )
V
e r t ig in o s o s e in t e r a c t iv o s
por
R uben C
es a r
oleon
Nos hallamos en un mundo desconcertante.

S te p h e n
W.
H a w k in g
(1) liste captulo extrae concepto lundamentales de la exposicin que el autor hiciera en I i n nadas Intentan de Investigacin de la {'acuitad de Ciencias Rconmieas de la Universidad del Salvador, en M u c i i o n Aires, el 7 de setiemlne de I U O / .
9,1. INTRODUCCION
El escenario en el que se desenvuelve la administracin en estos tiempos se caracteriza esencialmente por vertiginosos cambios tecnolgicos y la expansin del liberalismo en lo social y econmico. Los avances tecnolgicos se expanden esencial mente en las reas de informtica y de las comunicaciones, facilitando el desarrollo, la difusin y el aumento de la velocidad de los procesos. Principalmente aquellos que tienen entre sus elementos la informacin y el conocimiento. Este escenario se corresponde con lo que se conoce, en general, como globalizacin. La globalizacin es un fenmeno que cobr vigencia hacia fines del siglo X X , ha surgido entre otros factores como consecuencia del mejoramiento continuo en la calidad y velocidad de transmisin de los medios de comunicacin. En el siglo X V III, el tiempo de propagacin de las noticias se meda en semanas, por ejemplo, los acon tecimientos del Reino de Espaa en poca de la independencia argentina se conocie ron en Buenos Aires luego del tiempo que se tarda en atravesar el Ocano Atlntico en un barco a vela.
Globalizacin
Liberalismo social y econmico Vertiginosos avances tecnolgicos
En la actualidad, la velocidad de las comunicaciones aument de tal forma que es posible conocer inniedhitiimeiilc lo que ocurre en cualquier continente, inclusive
288
es posible obtener de igual forma, informacin (imgenes y datos) captada por algn satlite o nave fuera de la Tierra. I-as innovaciones de alta tecnologa se dieron en las computadoras, las teleco municaciones, los robots y la automatizacin en fbricas y oficinas; la gentica y la tambin mostraron progresos significativos. Todos los adelantos utiliza ron en ).',ran medida la evolucin producida en la captura, procesamiento, transmisin V almacenamiento de datos. Existen lectores de caracteres, de imgenes, de barras y ilc sonido que facilitan la captura de datos. Tambin se encuentran sensores que m i den variables preestablecidas, facilitando la gestin fabril, los procesos de control y lit investigacin. La capacidad y la velocidad de procesamiento de informacin permilen realizar enormes cantidades de clculos en fracciones de segundo. La transmi sin de datos aprovechando los avances en comunicacin por medio de satlites y la libia ptica puede realizarse a gran velocidad. De igual forma, el progreso en el al macenamiento de datos permite guardar en pequeos espacio bibliotecas completas, y sacar informacin por criterios mltiples de seleccin. La evolucin contempor nea de los programas de computacin permite el trabajo en equipo facilitando la in teraccin de profesionales de distintas disciplinas, aun de aquellos que se hallan dis tantes geogrficamente. Todo esto facilit en gran medida el desarrollo de nuevas ideas en otras reas del conocimiento. lista perspectiva obliga a realizar los cambios que permitan la adaptacin del diserto y la direccin de las organizaciones a cada situacin que se presente.
9,2. L A O RGANIZACION Y E L CONTEXTO
I ,n oiîiiii/nein al ser un sistema abierto (K atz y K han [2]) es en gran medida pnitliipe ile In f.'lobiili/aein, afecta y es afectada por su entorno. Unas organizacioiii'm pioiiiiieven los i unbios y otras se ven obligadas a la reestructuracin so pena de ijiicilm m i ltililiiM til no loprim la adaptacin.
I m u oigiinmii tone1 ) de yinii suceso logran ajustar sus estrategias al entorno (Mu i i y Nnhw |1 1 I un i ' nIi nlefiiiis deben basarse en un adecuado diseo de la estruclutu Un mnimo |iiMr i-nlii* ln e>ainli>>it, la estructura de la organizacin y los proci<nim de illiiH t Ion Huilln iii | mi* u iiidihle pura organizaciones inmersas en ambien
te n l O H I | H 'lit lV O t j
(,M K a t / , I ) V K ai iM , H ,
Ih t
im it(l
iHVt hftluxv i> 1 t'igtmizing, Wiley, Nueva York, 1978,
( i) Mu l, M V Nniiw, t ' , I 'iillliHHlti Mtiihiinincnl Ucview, 1JtM,
289
Es necesario armonizar la organizacin y el ambiente. La organizacin toma contacto con el ambiente a travs de su estrategia e internamente se ajusta por me dio de la estructura y los procesos directivos. Un perfecto ajuste interno y externo se asocia con la excelencia. El ajuste per fecto se relaciona principalmente con la productividad, el buen desempeo y una fuerte cultura corporativa. Un ajuste temprano basado en el descubrimiento y desarrollo de un nuevo modelo que involucre la estrategia, la estructura y los procesos directivos se asocia frecuentemente con resultados sobresalientes. La anticipacin puede ser fuente de ventajas competitivas que resultan ser ms poderosas que muchos avances tecnol gicos. Por el contrario, un ajuste endeble entre la organizacin y el ambiente resulta en una debilidad que pone en peligro la supervivencia de la entidad en los ambien tes competitivos actuales.
Para alcanzar un nivel de excelencia es necesario una perfec ta articulacin entre la estrategia, la estructura y los procesos de la direccin.
Existen estudios que afirman la necesidad de adecuar la organizacin a los re querimientos de determinados factores contingentes ( M i n t z b e r g [4]). De esos factores, tres son los principales influyentes en la eficiencia de las or ganizaciones. El primero es el nivel de certidumbre que posee la organizacin en relacin con las variables del escenario que afectan significativamente el negocio. Relacio nada con la estabilidad, la certidumbre favorece la formalizacin y las estructuras burocrticas (5 ). Con respecto al dinamismo del escenario actual, la incertidumbre impide un alto grado de formalizacin y requiere la flexibilidad que otorgan las estructuras orgnicas (6 ).
(4)
in t z b e r g ,
H ., La estructuracin de las organizaciones, Ariel Economa, Barcelona, 1993.
(5) Estructura burocrtica: con eje en la tarea, altamente formalizada, con divisin del trabajo, poca autonoma, requiere poca capacitacin en el rea de operaciones, eficiente, rgida, coordina actividades por medio de estndares de produccin. (6) Estructura orgnini: con e | e e n l a s r e l a c i o n e s , caso d e e q u i p o s i l i p i o l e N l u n n l i ' N , l l e x h l r , de
n jtis h ' im ilim p o c a fo r m a liz a c i n , le n t a
con
a u to n o m a
c ita c i n e n e l
en la
l o m a d e d e e lN io iie f i. n i o i d l u n
y altn c a p a ucllvl
dades
p o r m e d io
V m li> <t
<li ' i i l n t v ,
290
lil segundo factor contingente es la complejidad tecnolgica requerida por el pueslo de Irabajo. Est relacionado con el conocimiento y la experiencia necesarios pin a realizar la tarea que requiere la posicin. En este caso, a mayor complejidad leennlngica es necesaria mayor capacitacin. El escenario actual se caracteriza por la expansin de las organizaciones diseadas con puestos basados en el conocimiento, t on autonoma para resolver problemas de alta complejidad e incertidumbre. lil tercer factor est relacionado con la diversidad de los mercados. Esta diver sidad est originada principalmente en razones geogrficas y en las diferencias de las preferencias de los consumidores. Este factor le da fundamento al agrupamiento por mercados, presente en las estructuras divisionales ( M in t z b e r g [7]) y en las descentra lizadas (l)rucker [*]).
M I nivel de certidumbre con el que se procesan las decisiones, la complejidad tecnolgica y la diversidad de los mercados son los factores esenciales a tener en cuenta en el diseo de las organizaciones.
FACTORES DEL CONTEXTO

+
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Bajo grado de fo rm a liza c i n K atructuras flexib les u orgnicas
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lil A lo iU 'n . M u i o s A iv n .
IW ..
CAP. 9 -
ESCENARIOS GLOBALES
291
9,2,1. CERTIDUMBRE
El mejoramiento de los sistemas de comunicacin posibilita un contacto inme diato, en actividades intelectuales, comerciales y polticas, entre individuos ubicados en cualquier punto de la Tierra. Este avance tecnolgico permite la coordinacin de organizaciones con reas funcionales distanciadas geogrficamente. Ampla la posi bilidad de acceso a mayor conocimiento, mayor cantidad de informacin, reduce re lativamente la incertidumbre en la toma de decisiones, ampla la cantidad de alter nativas para su evaluacin y ofrece variadas fuentes alternativas para la capacitacin. La posibilidad de reducir incertidumbre en escenarios interdependientes y vertigino sos es relativa, porque la complejidad de los problemas que se originan como causa del mismo escenario en muchos casos requiere ms informacin que las que el mis mo proporciona, o mejor tecnologa para procesar y seleccionar la informacin ne cesaria. Debe prestarse especial cuidado a la saturacin de informacin, porque genera efectos contraproducentes. La informacin en exceso puede provocar ansiedad por la imposibilidad de procesarla, o en el mejor de los casos no es eficiente por el uso excesivo de recursos en su anlisis.
9,2,2. DIVERSIDAD
En este escenario global e interdependiente que se analiza, la diversidad es una caracterstica generalizada, por los mltiples canales de comercializacin a los que se puede acceder, por las diversas culturas que estn en contacto y por la estimula cin a los sistemas de preferencias originados en los sistemas de informacin y co municacin.
9,2,3. ANTECEDENTES
Ya se observ en pocas anteriores (1850-1940) cmo la calidad de las diver sas rutas o vas de comunicacin afect el diseo de las organizaciones cuando sur gi la necesidad de adaptacin a mercados ms amplios, motivado por la unin de mercados locales, regionales e internacionales ( M o l e o n [9 ]). En aquel momento, el
C>)
Moi.ikin,
K . ( < 'iip
t , e n < Iiim i /
l :i i i A i i y o l i o s ,
Incursiones en iminnueinenl, ensnvox xolne
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1 i o l c N o i m l ,
IIiicih AIim , IM Uf,
29 2
iTi'i imieiilo del mercado, unido al desarrollo tecnolgico, desencaden transforma ciones estructurales que tendieron a organizaciones ms grandes y burocrticas. Aquella globalizacin transform cualitativa y cuantitativamente los mercados y rl enlomo en general. La poblacin con mayor acceso a ia informacin sobre la olciln de bienes y servicios fue ms exigente en su demanda. Consecuentemente, el empresario encontr su mercado potencial ampliado y diversificado y un mayor ninflo de competidores. Ll tamao del mercado estabiliz el ambiente. Es difcil hacer algn tipo de prediccin sobre pocos consumidores. Pero, cuando la cantidad de consumidores se transforman en una gran masa, por medio de herramientas estadsticas es posible hacer predicciones con un riesgo acotado. De esta forma, la organizacin pasa de un con texto impredecible a otro predecible o estable con todos los efectos que este cambio implica. La estabilidad permite la adopcin de estructuras burocrticas, ms eficien tes en mbitos rutinarios.
Rn aquel momento el crecimiento del mercado unido al desarro llo tecnolgico desencaden en transformaciones estructurales que tendieron a organizaciones ms grandes y burocrticas.
I .a globalizacin de estos tiempos tiene muchas caractersticas similares a po cas anteriores. Se diferencia fundamentalmente en la velocidad de los procesos de cambio y la amplitud del alcance de los acontecimientos. Prcticamente todo el mundo esta en contacto.
1 ,u estabilidad que se puede obtener a travs de clculos estadsticos sobre una demanda masiva contrasta con la incertidumbre proveniente de una vertiginosa y compleja internecin de fuerzas competitivas ( P o r t e r [1 0 ]) y los dems sistemas que iuleim liliin con la empresa (economa, sociedad, gobierno, etc.). El gerente debe biiNt ti un equilibi o lenle a las fuerzas competitivas, tratando de aprovechar las opoinulidades v foiluliviiN. y evitar las amenazas y debilidades. La actividad sucede en medio tic liin Inri / un i ompelitivas del propio sector industrial, la fuerza de negoi Im hiii il* I on |iiovfH'doit<t v ( uniprmlores, la amenaza de nuevos ingresos al sector y |m i oinpt>lliloM>N i o h piodui ios sustitutos, lil problema muchas veces se resuelve i on un iii Iim iitiilo niirtlhln de lu le lm io ik s de costo-beneficio y de medios y fines de lili pllltll i|t(lllt't|
(1 0 ) l'im irii, M , liMitllPillil i tim/ifllllhi, !tr|, H u m o s A ire s, IW 2 ,
CAP. 9 -
ESCENARIOS GLOBALES
29 3
En este escenario competitivo e incierto, las organizaciones necesitan desarro llar una estrategia que identifique claramente la ventaja competitiva sobre la que apoyar su negocio, y articule los recursos para lograrlo. La clave del xito a largo plazo es lograr hacer ciertas cosas mejor que los com petidores, requiere que la empresa busque continuamente nuevas formas de diferen ciarse de sus competidores ( H a y e s , R. y P i s a n o , G. [u]). Frente al mercado masivo y diversificado que propone este escenario global, el empresario debe decidir entre varias estrategias. Existe un mercado prcticamente unificado, diversidad de consumidores y productos en continuo desarrollo. Considerando el ciclo de vida del producto (1 2 ) se requieren distintas estrategias de acuerdo con el estadio que atraviese el producto. En la etapa de lanzamiento y crecimiento, la estrategia debe estar orientada a lograr la preferencia del consumidor, la preocupacin pasa por conseguir que el consumidor diferencie el producto del resto de los competidores. Con este motivo se introducen innovaciones frecuentemente. La produccin deber ser flexible de manera tal que permita introducir con rapidez los cambios al diseo del producto. Requiere que la direccin, corra riesgos, tenga iniciativa y formule una estra tegia oportunista ( T h o m p s o n , A. y S t r ic k l a n d III, A. [1 3 ]). En la etapa de lanzamiento, la estrategia debe buscar la optimizacin del ren dimiento del producto. Los procesos no estn coordinados. Las relaciones entre los procesos productivos no pueden ser claras porque an no est consolidado el producto definitivamente. En la fase de crecimiento, se intensifica la accin de la competencia. Los dise os de los sistemas productivos enfatizan la eficiencia. El proceso productivo tiende a ser de capital intensivo e integrado. En la etapa de madurez del producto y saturacin del mercado, la competencia se centra en el precio. La estrategia ser lograr altos volmenes de venta para diluir
(11)
H ayes,
R. y
P is a n o ,
O., Harvard Business Review, 1994.
(12) Ciclo ile vida del producto: lanzamiento, crecimiento, madurez y declinacin; etapas diferen ciadas generalmente por la curva del volumen de ventas, con una pendiente positiva en las dos primeras etapas, neutra en la madure/,, y molitiva cu la declinacin.
( t i ) T i i o m i n u n , A , y le y ,
S ihicki
and
t il , A ,, lU r e ir i< n
y a t lm i i i i x ln i i h n
AtUlinun
W c*
W ilin iiiK lo n , I>daw iiii>, 1 W -I
294
fijos, enfatizar la eficiencia de los procesos y depurar la cartera de productos que no son rentables. Tambin puede incluir la expansin internacional.
lo s c o s to s
de
m u id lo s
Hl proceso productivo ser altamente integrado y estructurado, seguramente miloniati/ado. En esta etapa, la estructura productiva es rgida y cualquier cambio icNiilla muy costoso. Ser necesario, entonces, que el gerente antes de introducirse en un nuevo men udo malice cules son las caractersticas del mismo, las ventajas y desventajas cu trminos de flexibilidad a los efectos de reducir los inconvenientes que cada esli iili'i-M a produce y potenciar sus beneficios. Por ejemplo, la decisin de introducirse cu mi merend que est en la etapa de lanzamiento debe contemplar el difcil equili brio entre la flexibilidad e innovacin que otorgan las estructuras orgnicas (Mintziii!i |1 1 1 ) y la necesidad de incrementar la eficiencia del proceso de toma de decisio nes y del productivo de esos modelos de organizacin. Ser una ventaja poseer una cultura que tenga como un valor importante el ahorro y la eficiencia, pero no a tal punto que obstaculice la iniciativa y la innovacin. Por el contrario, en mercados maduros ser tpico verificar estructuras altamente formalizadas y eficientes de tipo burocrticas que necesitan algn artilugio que le otorgue la flexibilidad que no poseen. Idealmente ser una configuracin hbrida de tipo orgnica para procesar las decisiones necesarias frente a la incertidumbre y una configuracin de tipo burocr tica que la ejecute. Aqulla generar las ideas, y sta las transforma en accin. Las empresas ingresan en mercados internacionales por diversos motivos, en tre otros, se puede citar: la bsqueda de nuevos mercados, la necesidad competitiva de mayor absorcin de costos fijos o la obtencin de ventajas en la adquisicin de los recursos productivos ( T h o m p s o n , A. y S t r i c k l a n d III, A. [1 5 ]). lil ingreso de las organizaciones en el mbito internacional obliga a considerar mui serie de factores adicionales en el anlisis del negocio: La variacin en los costos de fabricacin no sigue patrones de comporta miento uniformes en todas las regiones. Sin un adecuado anlisis de sensi bilidad ("') dentro de los escenarios posibles, se corre un alto riesgo de co meter emires. Variaciones importantes en los costos transformaron en que branto muchos proyectos que a priori se pronosticaban rentables.
( l-ll M in i/ m i imi, t>h i ii. on o la (4). ( I I I T in men in y ,Stkicki.ani> III, op. vil. en lila (13).
I t f i ) A i w i I I M n d r s n i s i b l i d m l ; e s t u d i o d e I o n i c h i i I i i u I o s <|iie p r o d u c e n l a s v a r i a c i o n e s d e n t r o ele u n
l i m i t o p i o h i t b l i * , d e ( leil iiN v m i n h l c N u n p i i i l n i l l i ' N d e I o n r N e c m i r i o s e n l o s q u e s e d e s e n v o l v e r e l p r o y e c l o
en cnludlu
CAP. 9
ESCENARIOS GLOBALES
295
Tipos de cambio uctuantes. Las variaciones del tipo de cambio tienen gran influencia en los trminos de intercambio del comercio internacional. En muchas ocasiones, los ahorros provenientes de una fuente de recursos cer cana y barata son neutralizados por una variacin del tipo de cambio impre visto. Al igual que en el punto anterior, se recomienda realizar un anlisis de sensibilidad. Polticas de los pases que intervienen. Las polticas de estos pases en cuan to al marco institucional que provee a las transacciones comerciales sern determinantes en el nivel de productividad que alcancen las empresas (W illiamson , O. y W inter , S. [1 7 ]). Tambin influyen las polticas referidas a financiamiento, aranceles y trmites aduaneros, tipo de cambio, impues tos, infraestructura, etctera.
Las principales estrategias que puede adoptar una empresa para participar en mercados internacionales pueden ser (Thompson , A. y S trickland III, A. [1 8 ]): 1. Autorizar a las compaas forneas el uso de la propia tecnologa. Por ejem plo, los contratos de transferencia de tecnologa o franchise (1 9 ). 2. Mantener una base de produccin nacional y exportar bienes a mercados extranjeros. De esta manera, se aprovechan instalaciones y se reduce la incertidumbre que representa instalarse en el extranjero. Posteriormente, con una adecuada observacin se decidir la mejor ubicacin de las distintas instalaciones que requiera el proceso productivo. 3. Seguir una estrategia multinacional, en la que la organizacin se expande de pas en pas atendiendo a la diversidad de necesidades de los consumi dores y la situacin competitiva de cada lugar. Con mucha autonoma, cada divisin adopta la estrategia que ms se ajusta a las singularidades del pas anfitrin. 4. Seguir una estrategia global, utilizando en todas las regiones la misma tc tica bsica con muy poca variacin. En este caso, los citados autores con sideran las siguientes variaciones: 4,1. Seguir una estrategia global de bajo costo. En este caso, la empresa debe asumir el liderazgo en costos bajos en la mayora de los mercados es tratgicos del mundo.
(17) W i u . i a m s o n , O. y W i n i i u, S. (compiladores), La naturaleza de la empresa. Orgenes, evolu cin y desarrollo, I d ! . Mxico D I'., I)% . (18)
(I')) T h o m i . non
S thicki
an i i
III,
np. til. en iiolu (13).
i'r u n c h ls t". l U ' i ' i u iti o i o i i u h I i i i i i m i r i v i i i l , p o r l u c i m l m i l i d e Iii.n p i n j e n p i < i i n l U ' u lit o l i i t Im

p n u i ' i l l m l e i i l o i i Ir m> u I u n i n
i i l i l i / . i R i i i ii i l e l o c n o l i V g l i i , n i i i n ii
i l n n i Irm n
rmiihlii
i l r m u i m U IIm ii I o n
29 6
4,2. Seguir una estrategia global de diferenciacin. Esta estrategia busca una diferencia del producto basada en los mismos atributos para todos los mercados, persigue el logro de una imagen competitiva integrada. Se persigue la lealtad hacia el producto fundamentada en las diferencias con los competidores. '1,3. Seguir una estrategia global de enfoque implica servir al mismo seg mento de los mercados estratgicos del mundo. Esta estrategia de enfo que permite conocer con mayor exactitud las necesidades del segmento al que se dirige y, por lo tanto, tener mayor precisin en su satisfaccin. Considerando estas variaciones de una estrategia global, ser til tener en cuenta
Ion riesgos de alguna de ellas (P orter [2 0 ]).
Riesgos del enfoque o alta segmentacin: El diferencial de costo entre los competidores que se dirigen al mercado en su totalidad y la empresa enfocada se ampla. Esta situacin fortalece a los competidores que se dirigen al mercado total, permitindoles tener mayor rentabilidad por producto en un mercado mayor, o bajar los precios acor tando las diferencias con el producto enfocado ms caro. Las diferencias en los atributos de los productos o servicios deseados entre el segmento objetivo estratgico y el mercado total se reducen. Los competidores encuentran mercados de otras caractersticas dentro del segmento objetivo estratgico y ponen fuera de foco a la empresa concen trada en dicho segmento. Dividir el mismo mercado utilizando otras carac tersticas de los mismos consumidores, en la prctica significa competir en d mismo mercado. Por ejemplo, una compaa puede encontrar un segmento de mercado basado en la edad, jvenes entre 18 y 30 aos, y dirige su cam paa publicitaria a ese segmento fundamentada en sus necesidades. Otra empresa puede encontrar atractivo, para el mismo producto, un segmento de mercado de estudiantes y apelar a las caractersticas del mismo. En este cuso, los segmentos se superponen en los jvenes estudiantes. Aquella que triunfe rn su propuesta habr dejado fuera de foco a la otra. K cnuon de la diferenciacin: I I valor, en trminos de precios, de los costos que representa mantener las dilm-m ins con otros productos es demasiado alto como para mantener la Imitad ile marca.
( , l l ) T u m i ii, i y i . r l l . e n n o l i ) ( 1 0 ) .
CAP. 9
ESCENARIOS GLOBALES
297
Cambios en los gustos de los consumidores no apreciando o percibiendo su ficientemente las diferencias que el producto le ofrece. La imitacin limita la diferenciacin percibida por el consumidor. Esta si tuacin es comn en la medida en que el sector industrial madura. Por este motivo, en esa etapa del ciclo del producto si no se logran propuestas in novadoras que mantengan las diferencias del producto, se cambia a estra tegias basadas en el aprendizaje, la eficiencia de los procesos productivos y el aprovechamiento de la economa de escala (2 1 ), como, por ejemplo, el liderazgo en costos.
Riesgo del liderazgo en costo: Cambios tecnolgicos que convierten en nulas las experiencias o el aprendizaje pasado. Por ejemplo, el conocimiento sobre las condiciones que posibilitan un rendimiento ptimo de las personas en la lnea de montaje se anula en parte si se decide la utilizacin de robots. La capacidad de aprendizaje relativamente fcil y rpido de los apenas in gresados en el sector industrial o de los competidores, con capacidad para invertir en instalaciones adecuadas a las requeridas por el tipo de industria. Esta situacin hace difcil mantener el liderazgo, ya que las tecnologas aplicadas en funcin de la estrategia son rpidamente copiadas. La atencin fija en el costo descuida la atencin de los cambios que se pro ducen en el mercado consumidor. El aumento relativo de los costos especficos referidos a la estrategia de li derazgo en costo ms que proporcionalmente que los costos de otras estra tegias puede impedir mantener un diferencial de costo suficiente para com pensar las diferencias con otros productos. El aumento de los costos y, con secuentemente, de los precios puede cambiar el comportamiento del consu midor sensible a los precios.
Las estrategias que en definitiva se adopten implican muchas veces adoptar o implementar ciertas herramientas o cambios para mejorar las prestaciones de la or ganizacin en el contexto que le corresponde. Los sistemas tcnicos avanzados, la radicacin de fbricas en lugares donde se pueden aprovechar ventajas en los costos o en la distribucin, el establecimiento de
( 2 1 ) H c o n o m f n <lf m - n l n
t m u l o Ih n r n s t o s
m n l i o s a larp,o p l i m ) d i s m i n u y e n a l m m i r n l M r Im p i n
( I m i i i i , l u l u i u i n d e |i i i m I i i i i I O i i i i i m ' N l m i r m l i i i m - n l o s i t i v i i ' n I c s a c s c n h i
29 8
II I ( ') o TQC (2 3 ) son programas que la competencia puede copiar. Los gerentes tien den i considerar esos programas como soluciones a problemas especficos en lugar de lomarlos como pasos de un programa en una direccin determinada.
I?n ambientes turbulentos, el xito de la estrategia es precisa mente la flexibilidad de la estrategia.
ln ambientes turbulentos, el xito de la estrategia es precisamente la flexibili dad de la estrategia (Ha yes , R. y P isano , G. [2 4 ]). El xito radica en poder cambiar la rslntlegiii en armona con el entorno.
9,4. A D APT AC IO N : INNOVACION Y A PR E N D IZA JE EN LA S ORGANIZACIONES
Inmersos en esa red de interacciones se encuentran los factores generadores de opoiltmidndes, amenazas y cambios en general, que requieren necesariamente una i'unlmuu readaplacin de la organizacin para permitir su continuidad.
9,4,1. INNOVACION
IJno de los motivos fundamentales en la creacin, modificacin o cierre de orHiini/,liciones se encuentra en los cambios del contexto. Muchos xitos empresarios nr basaron en el aprovechamiento de oportunidades (D rucker [2 5 ]). Es esencial, por lo tanto, aprender y desarrollar distintos mecanismos para detectar los cambios del eoiilcxlo. Descubierto un cambio relevante del contexto, es necesario producir una
.1I T (jiist in time-justo a tiempo): os un sistema de produccin basado en la elaboracin de nc|iioll(i que se necesita en la cantidad necesaria, en el momento que es necesario; la reduccin de invenliuim os uno de sus electos principales.
C.M) T QC ('/'// i/tutllty i'im liol): llliiKiilln de trabajo que fomenta la calidad como la principal |iimlilml de In eompetilivldml de In pioilui rliln tllill/.ii liVnictts estadsiticas para el control.
f,M) IIayii y Iinano, n/i tit en mil (II).
(. .S) I )iit Ki ii, IV,
I ii liinin'iii iitil
vW
I n m m u h r , Sudanierii'iinii, Hlenos Aires,
IWWi.
299
transformacin en la organizacin. El cambio de la organizacin resulta concomitante e ineludible con las transformaciones que acontecen en estos tiempos. La innovacin es un mecanismo de adaptacin importante para las organizacio nes. A travs de las innovaciones se lanzan o mejoran productos, procesos o servi cios. Es necesario adoptar un diseo de la organizacin que permita la bsqueda y aprovechamiento de las oportunidades que ofrece el contexto. La relacin entre las variables de la estructura de la organizacin y la innova cin ( R obbins [2 6 ]) son las siguientes: 1. Las estructuras orgnicas influyen de manera positiva en la innovacin. Son ms bajas en su diferenciacin vertical, formalizacin y centralizacin, las empresas orgnicas permiten la flexibilidad, adaptacin y gestin cruzada que facilita la adopcin de innovaciones. 2. Se asocia una larga duracin en los puestos con la innovacin. El mejor conocimiento sobre el puesto de trabajo permite sugerir mejoras y cambios a los procesos. 3. La innovacin se desarrolla mejor donde hay holgura de recursos. La abun dancia de recursos permite que una organizacin pueda adquirir innovacio nes, soportar los costos de implementarla y amortiguar los fracasos. 4. Las organizaciones que facilitan la interaccin horizontal y oblicua a travs de las lneas departamentales tienen mejor desempeo en la produccin de innovaciones. Se observ la presencia de valores culturales similares en las organizaciones innovadoras: estimulan la experimentacin, toleran los errores y los fracasos. El des empeo se mide por la suma de los aciertos y los errores. En organizaciones rgidas, con baja tasa de cambios e innovaciones, se observa con frecuencia que se premia a la gente por la ausencia de fracasos, en tales culturas se eliminan los riesgos y tambin la innovacin. Al respecto, recomienda D rucker (27) no caer en la mediocridad sin riesgos, cosa que sucede cuando por no cometer erro res los gerentes no arriesgan. En este caso, no habr innovacin ya que la misma implica necesariamente cometer errores.
(26) Roihiins, S., ('oiii/xiiliinih'iilii nif/iiiii.'tii'ioniil. Teora y p r t i c l i c a , IVt'iilii'e I Inll, M xlcn, IW i

( 2 7 ) I l i m c M K, i> p
til
c u i ti i l t t ( H )
30 0
I ,as organizaciones innovadoras que enfrentan incertidumbre promueven acti
vamente la capacitacin y el desarrollo de sus miembros ( M oleon [2 8 ]; D ru cker [2 9 ]).
Cumulo los problemas que se enfrentan exceden el conocimiento que pueda conte ner una persona, es necesaria la reunin de un equipo de expertos profesionales con m ucha capacitacin en su disciplina y en las relaciones. I lay innovaciones que son el resultado de un ataque de genialidad, stas no pueden imhurse, ensearse ni aprenderse. No hay manera conocida de ensear a ser yenio o de aprender a serlo ( D r u c k e r [3 0 ]). Es necesario, por lo tanto, adoptar estra tegias con la finalidad de obtener la creatividad e innovacin necesaria para resolver I on eambios que exige el mercado y el entorno. Estrategias que a travs de un ade mado diseo de la organizacin, articulada con los procesos de direccin y una cul tura favorable, resultar en la flexibilidad que el escenario global requiere.
9,4,2. APRENDIZAJE
Denlro del clima incierto que presenta el escenario global, las organizaciones ron capacidad de aprender indudablemente poseen una ventaja competitiva que di ferencia su desempeo respecto del resto. Aprenden de sus xitos, sus errores y tam bin ile sus competidores y su entorno especfico. Se observan ciertas caractersticas comunes en las organizaciones que han dela capacidad continua de adaptarse y cambiar (Robbins [31]): 1. Existe una visin compartida de la organizacin.
2
nmito I lado
. I .as personas aceptan la crtica a sus modos de pensar y formas de trabajar y estn dispuestas a cambiarlos.
.1 . Los miembros tienen conciencia de ser una parte relacionada con otras, de un sistema mayor que incluye el contexto. A. lixiste libertad en la comunicacin. 5. Las personas subordinan su inters personal y los departamentales con el objetivo de trabajar juntos y alcanzar la visin compartida de la organiza cin.
(2H) (29)
M o u -o n ,
op. cit. en nota (9). op. cit. en ola (K). op. <1l. en op. cit.
cu n u la
D iu ic k ik ,
(.10) D k u c k ik ,
f.,4i)
(fi)
(.11) K o ih iin n ,
nula
301
En el manejo del aprendizaje dentro de la organizacin, se deben tener en cuenta la estrategia, la estructura y la cultura de la organizacin. La estrategia debe servir para transmitir y motivar a los integrantes de la orga nizacin a una actitud de compromiso con el cambio, la innovacin y el mejoramiento continuo. Desde el punto de vista estructural, se debe incrementar o facilitar la utilizacin de modelo que faciliten la innovacin y el aprendizaje. Es esencial el aumento del uso de equipos ( D ru c k e r , [3 2 ]). Estos equipos facilitan la interaccin y la cohesin entre las personas. Sus integrantes comparten conocimiento y experiencias. Es importante adoptar polticas que favorezcan a los individuos con aptitudes personales para tra bajar en equipo. Es fundamental que los mensajes que transmitan la direccin y los rganos encargados del control y la conciencia de la organizacin se encaminen a lograr una cultura que permita tomar riesgos, a actuar con integridad y propiciar el crecimiento personal y de la empresa. Para favorecer el aprendizaje y la innovacin se utilizan estructuras por equi pos conformadas por profesionales de distintas reas del conocimiento. Estas estruc turas utilizan como mecanismo de coordinacin de la tarea el ajuste mutuo, lo que le otorga flexibilidad y permite compartir el conocimiento necesario para resolver pro blemas nuevos y complejos. Por el contrario, las organizaciones tradicionales estructuradas como burocra cias ( M intzberg [3 3 ]) o funcionales ( D rucker [3 4 ]) presentan problemas fundamenta les de adaptacin: 1. La divisin del trabajo, basada en una alta especializacin horizontal, favo rece el desarrollo de compartimentos estancos con eje en la tarea y objeti vos por reas o sectores. En ambientes cambiantes, los departamentos es pecializados horizontalmente estn en conflicto permanente, porque la rigi dez y complejidad de las normas que los gobiernan dificultan la coordina cin de las interdependencias y la compatibilidad de los objetivos. 2. El nfasis exagerado en la tarea propia y las relaciones competitivas dismi nuyen a expresiones mnimas la colaboracin. 3. El comportamiento es de reaccin frente a los hechos, dirige equivocada mente la atencin de la administracin a la solucin de problemas, en lu gar de considerar las oportunidades.
( 12)
D iu ic k i h,
ii i . t i l . en nolii (H).
ii/i.
I I) M i n i / i i / i / ,
t i l . e n IK llll
(4),
(1-1)1 u m miti,
ii/i.
t i!, en m i m (K)
302
9,4,3. INFORMACION
lin este escenario que se analiza, es necesario procesar una mayor cantidad de informacin para dirigir las acciones de la organizacin. Al respecto, se han obser vado i lo largo de la evolucin de las organizaciones una serie de acciones para des comprimir la cantidad de informacin que debe analizar la alta gerencia. La implan tacin de normas, el planeamiento, la inversin en sistemas de informacin vertica les y Ii delegacin son acciones efectivas que disminuyen la cantidad de cuestiones que de olio modo se deberan tratar en la cumbre jerrquica. Con igual finalidad existe mui alternativa terica adicional, la utilizacin de recursos holgados ( G albraith [35]). I n misma debe descartarse por la debilidad que representa, frente al nivel de com petencia vigente, tener mayor cantidad de recursos para reducir la incertidumbre, por ejemplo, no es aceptable que, ante la incertidumbre de las cantidades de productos (pie sern demandadas, acumule inventarios que me aseguren con certeza la satisfac cin de cualquier pedido, esa forma de reducir incertidumbre es muy costosa. Aun en el vrtigo de acontecimientos que enfrenta el gerente, ste debe tener tiempo suficiente para pensar, para definir una estrategia que aproveche las oportu nidades que le brinda el contexto, que mantenga a resguardo sus puntos fuertes, me jore los dbiles y levanten barreras para evitar las amenazas.
9,4,4. ALIANZAS
I ,os efectos de la globalizacin influyen de distinto modo en los diversos tipos de industria. Las empresas responden a la globalizacin de diferentes maneras: In virtiendo en nuevas capacidades tecnolgicas o de produccin que mejo ran la productividad por medio de la utilizacin de mejores conocimientos o por un mejor aprovechamiento de la economa de escala. Reubicando recursos a escala mundial. El gerente ubicar eslabones de la cadena de valor (3 6 ) (P orter [3 7 ]) en distintos lugares persiguiendo la mejor relacin costo-beneficio.
K c ih Iii ik
( i') (ai.hraitm, J O rg a n iz a t io n a l d e s ig n : an in fo rm a tio n p r o c e s s in g view , Addisson-Wesley, M A , 1987. (,H>) Cadena do valor: las d iN lin t iiN a c l l v i d m l c s d e la empresa que le 11H- transforma hasta ponerlo* c i i imuiiw d e I consumidor.
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30 3
Integrndose a organizaciones ms grandes. A travs de redes de empresas se buscan relaciones sinrgicas de largo plazo basadas en la confianza que eviten el comportamiento oportunista. Las alianzas constituyen otro medio eficaz para responder a un entorno cam biante.
La gestin eficaz de las alianzas requiere disciplina en la formacin, y el con trol operacional y estratgico. Las alianzas, en general, tienen por objetivo compartir riesgos, ingresar o am pliar el mercado, compartir actividades tecnolgicas e innovadoras, dar respuesta a restricciones fiscales o gubernamentales. Es factible que se generen conflictos cuando las inversiones son asimtri cas, principalmente cuando no existe mercado para valorizar los recursos aporta dos por cada parte. Por ello es importante el nivel de confianza que se genere en tre las partes. El nivel de conflicto puede agravarse cuando las empresas que intervienen en una alianza pertenecen a culturas diferentes. En este caso, resulta importante la fle xibilidad que posean las personas y los equipos de profesionales que se contactan entre las empresas. Para ello ser til, adems de una cuidadosa seleccin del personal, disear incentivos que alienten la cooperacin.
9,4,5. COMPETENCIA
En este contexto, el comportamiento econmico y social de las organizacio nes empresarias es principalmente competitivo. La competencia como sistema da poco lugar a la cooperacin; por lo tanto, la administracin de la informacin dis ponible y las acciones de las organizaciones empresarias se interesan fundamental mente en lograr ventajas competitivas; no lograrlas implica la mediocridad o el
llIK ' S O .
En una competencia generalizada resulta de vital importancia que la empresa se concentre en las oportunidades que aparecen con los cambios y sobre las ventajas i-n las que se apoya el xito de la empresa. Es imprescindible identificar y proteger aquellas ventajas competitivas que diferencian a la empresa de los dems competi dores. lis igualmente necesario desechar de su cartera de negocios aquellos en los que no puede desempearse con efectividad. Para ello, dependiendo del tamao de la
30 4
empresa, se recomiendan las estructuras divisionales ( M intzberg [3 8 ]), descentraliza das ( D h ik ' krr [3 9 ]) o de redes ( M o leon [J0]j. Si el empresario quiere permanecer en el sistema, debe jugar las exigentes re glan i|tu' ste propone. Las empresas se enfrentan en ambientes competitivos buscando 11 'ntnhiIitlutl de distintos modos y variada intensidad, enmarcando sus decisiones en ilileientes culturas y sistemas de valores. Extraamente, muchas veces el conjunto lu Ilio en forma diferente que las preferencias individuales. Las reglas de la compeleiuia y las normas del mercado condicionan las decisiones. Se ve claramente en estos l ' iihon como el contexto influye en el comportamiento del empresario. La organizarirtii empresaria que quiere competir y promover cualquier cambio debe asegurar limero su supervivencia; en este sentido, el dirigente debe buscar respuestas efecti vas, Innovadoras y creativas para salvar las dificultades y aprovechar las oportunida des que le presenta el contexto. Dentro del marco de los objetivos empresarios, la rentabilidad juega un papel reilominanle como antecedente para el cumplimiento de su finalidad. Y en la bsjueda de la mayor rentabilidad se buscar la eficiencia de los recursos dentro de un narco de calidad establecida, o sea, utilizar menos recursos o hacer economa en los ,itslos y la electividad en las ventas, es decir, identificar con precisin cul es el nximo valor que el cliente est dispuesto a pagar. Por este motivo, cuando el consumidor no es efectivo sealando con claridad preferencias sobre cuestiones referidas al bien comn (por ejemplo: ecologa y leiiiridad industrial), el Estado debera vigilar la actividad y propiciar un cambio , iilliiral que valorice y evidencie esas preferencias individuales. Si el consumidor no N lrt dispuesto a pagar un plus por un proceso industrial que cuide su ambiente, dehm ser el listado quien controle la actividad hasta que se produzca un cambio cul tual que lo valore.
iiin
9,4,6. GESTION Y DIRECCION

1 .os gerentes en este escenario ya no se evalan por la cantidad de personal que leen a su cargo, sino por la complejidad de su trabajo, la informacin que usan y
( IH) M in t/,irg, op. cil. en o la (4). I.l1 )) D k iic k h k , op. cit. en nolu (K).
(III)
M h u o n ,
op. cil. en nolu ()),
CAP. 9 -
ESCENARIOS GLOBALES
30 5
generan, y los diferentes tipos de relaciones que se necesitan para hacer el trabajo
( D r u c ker [41]).
Se difunde el trabajo libre de jerarquas. El gerente se debe adaptar a la labor con personas que trabajen para l, pero que no sern sus empleados. Se debe enco mendar tareas a terceros cada vez que sea posible, cuando la actividad o proceso no se corresponda con las actividades esenciales de la empresa. Las retribuciones basa das en la produccin y la calidad incentivan un desempeo ms efectivo que un sis tema de relacin de dependencia con salario fijo. El gerente es responsable de dirigir el cambio hacia una organizacin chata. Con menos niveles jerrquicos. La tecnologa est cambiando muy rpidamente, al igual que los mercados y las estructuras. Las organizaciones no permanecern en el tiempo como antes. Las fusio nes, las escisiones, las alianzas, las quiebras y la creacin de nuevas empresa hacen necesario que el individuo tenga que disear su vida alrededor de una organizacin temporaria. El gerente debe manejar su propia carrera, independientemente de una empresa particular. Ya no es suficiente que el gerente sea una persona instruida, importan las apti tudes individuales con respecto a si le gusta la presin, la firmeza cuando las cosas son duras y confusas, cmo capta mejor la informacin, leyendo, hablando o miran do grficos y nmeros. La empatia es una aptitud prctica, imprescindible para logra un buen desempeo en esta actividad de relaciones y ambigedades. La universidad por lo general no prepara al dirigente en estos aspectos ( D ru c ker [42]). La evaluacin de desempeo es un eficaz instrumento para motivar a la gente. Es inconveniente evaluar al personal por sus ttulos. Se la debe evaluar por su des empeo, el aporte concreto a los resultados de la empresa. Los directivos y gerentes necesitan el manejo de ciertas herramientas bsicas para su desempeo, stas son: La decisin. La comunicacin y motivacin. La negociacin (4 3 ).
M I)
D u i u 'K i ; ,
I .,
1Inrvtiril
H iinikvsn
Review, 1093.
(12) I)nii('Ki:n, b lilr n i n ol n ( ' I D .
('131 Trulmlutt cu ohI h misimi t>lmt |r U dmks. I ' i n

M m ih in, K ,(
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(oN /.A iir/ l 'A i m i A ,
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306
No debe dejarse en manos de los especialistas en computacin la decisin so n qu informacin es necesaria para hacer los trabajos y qu informacin se geneii a partir de ellos. La informacin basada en la computacin tiende a centrarse deimsiudo en la informacin interna y en aquello que se puede expresar en nmeros. 'Jo tiene en cuenta las fuentes externas de informacin, los clientes o la informacin lohre variables cualitativas importantes. I I gerente es responsable por la informacin que necesita y la que genera por|iie es su principal herramienta de trabajo y la de los dems. Es ardua la tarea de 'lu onlmi la informacin necesaria dentro de toda la informacin disponible, pero debe 'enli/arse, es necesario encontrar un mecanismo que filtre la informacin. Para suber sobre informacin, se comienza por aprender qu es lo que hay que uibei. Se debe comenzar con el trabajo especfico, qu informacin es necesaria para 4*4(11/1111(). lili este escenario global, el conocimiento es poder, pero dura poco la exclusi vidad. lil poder residir en transmitir informacin para hacerla productiva, no esconlei ln, el conocimiento debe generar conocimiento con mayor rapidez que la compeencia. A cualquier nivel, el personal basado en el conocimiento debe hacerse entenlei, y el gerente, cualquiera sea el campo del que provenga, debe estar ansioso por atender a los dems, esto es empatia. I.os ejecutivos deben ser capaces de sintetizar los conocimientos transmitidos tor distintos profesionales. I ,a mayora del trabajo del futuro se efectuar por medio de equipos, con gene Hitamente capacitada de la propia organizacin y participacin de proveedores y lieutcs. Para construir organizaciones que logren sus objetivos, hay que reemplazar el loder por la responsabilidad y la confianza. lil mayor desafo que enfrentan los gerentes de los pases desarrollados del mundo es aumentar la productividad de los trabajadores, del conocimiento y de los servicios ( D i u j c k h r [4 4 J). La efectividad en la resolucin de ese desafo incidir en el ilesempeio de las organizaciones, en las personas que las componen y en el estado lil ni o de la sociedad. Una organizacin basada en la informacin precisa muchos menos estratos iidmiiiislrativos que el modelo tradicional de comando y control. Es necesario diseliiii estructuras chatas, esto se logra utilizando personal profesional altamente capa citado, y otorgndole suficiente autonoma para desarrollar su trabajo.
(VI) Dmit w it,
I'., Iln iv t m l H h u I m h h
Hevii-w ,
307
9,5. CONCLUSIONES
En esta situacin imperante se recomienda retener slo los activos productivos, formar equipos de trabajo pequeos, con mayor entrenamiento y estabilidad. La bs queda de productividad de las personas se debe realizar sobre la base de la capaci dad y habilidad que poseen. Nada se construye sobre las debilidades y carencias. Las estructuras en este contexto deben aprender a aprender, desarrollar habili dades para reconocer y adaptarse a estas nuevas exigencias. Es importante que la organizacin base sus relaciones internas y externas en la confianza que da el con tacto frecuente. En muchas empresas antes exitosas se pretendi cambiar infructuosamente cuan do el fracaso y la ruina estaban muy cerca. El xito de una forma de accionar crista liz en una estructura extremadamente rgida que repiti un comportamiento cuando el entorno peda otro. La innovacin y la creatividad deben ser incentivadas de modo que permitan la necesaria adaptacin de las empresas a los innumerables cambios del entorno. No debe descartarse la utilizacin de recursos humanos temporarios y de tiempo parcial para la nivelacin de las cargas de trabajo estacionales o imprevistas, de este modo se dota a la organizacin de la flexibilidad necesaria para estructurar sus re cursos humanos en correspondencia con las exigencias del contexto. Para no perder contacto con la vanguardia tecnolgica, se deben desarrollar y utilizar lazos con los proveedores mundiales de tecnologa de ltima generacin. La competencia obliga a la disminucin de los costos por medio de incremen tos en la productividad, con este fin, la aceleracin de los ciclos productivos puede jugar un papel importante aumentando la absorcin de los costos fijos y la tercerizacin (4 S ), flexibilizando los costos. No es suficiente la voluntad del cambio, tambin es necesario que se activen mecanismos de deteccin oportuna de los cambios de las variables del contexto. A vcccs, aun con la voluntad de reaccionar frente a los cambios, las dificultades en las percepciones naturales del ser humano no permiten una oportuna reaccin. Con fiar en la intuicin o confiar en la buena fortuna puede llevar a cualquier organiza cin a la ruina.
(>IS) 'IViver'/.m'lrtii n Niilu:uiiiinlm Ion ii outxmurhix: cnciirRiir n icivoiiiN Igimii (tirrit, p in m n o con irliilnH'ijt IiiiniiiIi mi Ii m llilm l y | iiik Iih t I1ii ,
30 8
I ,as nuevas estructuras de las organizaciones, en general, tienden hacia la disniiuicin de tamao y al establecimiento de enlaces externos con proveedores y disli ibuidores. Se busca eliminar los estratos intermedios de las estructuras, aquellos niveles que tienen como fundamento de su existencia la coordinacin y la planifica-
, un.
listas estructuras ms pequeas estn vinculadas por medio del mercado, y no | *o i medio de una planificacin central. De este modo, se adquiere mayor flexibili dad y adaptacin. Se soluciona el problema de asignacin de gastos generales y la tonseeuente dificultad en la evaluacin del desempeo de las grandes estructuras. Disminuyen los costos de coordinacin, ya que el eje coordinador es el mercado. lista es la organizacin inteligente. Con capacidad para identificar y reaccionar niilt los cambios del contexto, reestructurar sus recursos, desarrollar nuevas capaci dades. Una organizacin que aprovecha los cambios como oportunidades de nuevos negocios o mejoras competitivas. El control se ejerce con la posesin del paquete accionario. Aunque resulta tentador, es importante no intervenir en las decisiones de las unidades. El regulador es el entorno que la rodea ( M oleon [46]). Otra de las respuestas observadas en relacin con el diseo de las organizacio nes se refiere a la integracin productiva en regiones con ventajas en la utilizacin de recursos de bajo costo y la precisin en el mbito de comercializacin. Se apro vechan tambin en un plano financiero las ventajas relativas regionales con respecto ii los impuestos y al movimiento de capitales. lin estos ambientes globales hay espacios para grandes organizaciones forma rlas por otras ms pequeas en estructura de redes y para pequeas y medianas em presas muy diferenciadas que satisfacen necesidades muy especficas locales o regio nales. I ,as estructuras de las organizaciones deben subordinarse a los objetivos de la oigiinizacin y adecuarse a las circunstancias que la rodean. Existe un diseo reco mendable para cada situacin. Cada organizacin atraviesa distintas circunstancias en relacin con el mercado, los competidores, la tecnologa, la economa, los proveedores de insnmos, el sistema jurdico, etc. El gerente eficiente tiene la responsabilidad de conducir su compaa hacia los objetivos predeterminados; para conseguir esa meta, deber ajystar la estructura y los procesos a los requerimientos de la situacin del momento, y en muchos casos anticipar o promover los cambios que sern necesarios en i*l futuro.
(')()) M o i j i o n ,
>. r i l .
c u n i i t u O*).
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Frente a la cantidad y velocidad con la que se suceden los cambios y su infor macin correspondiente, ser vital recurrir a mecanismos efectivos de seleccin de informacin pertinente a los intereses de la organizacin. En este sentido, es necesa rio capacitar al personal para que genere informacin til, de esta manera se ahorra tiempo en la bsqueda de datos relevantes. En medio de una gran cantidad de problemas a enfrentar, el ejecutivo deber aprender a concentrarse en las cuestiones importantes, aun tomando el riesgo de re legar definitivamente los asuntos postergados, afrontando la posibilidad de que va ren en el tiempo el orden de importancia de los temas segn transcurren los sucesos del entorno. El gerente debe enfrentar el fenmeno de la globalizacin con la mente abierta y los sentidos atentos a los cambios, para reaccionar rpidamente con el fin de sacar provecho de los mismos. El ambiente globalizado exige excelencia; para lograrla, es necesario concen trarse y no diluir esfuerzos en lo que no resulta competitivo. Por ltimo, en este mundo globalizado cada individuo es un protagonista, la direccin de este fenmeno est determinada por las acciones de toda la sociedad. El conjunto de decisiones individuales establecer los destinos de la globalizacin.
310
9,6. B IB L IO G R A F IA
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S e g u n d a p a rte
SlSTMS
a p it u l o
10

poR F e rn a n d o
G.
M a g d a le n a
10,1. L A T E O R IA DE SISTEM AS
Muy seguro de que estaba transfiriendo conocimientos valiossimos, enseaba a mis alumnos que la Teora de Sistemas aportaba conocimientos tales como: Los sistemas son entes complejos compuestos de partes que interactan y que se encuentran vinculadas entre s por una estructura. La estructura es la que da coherencia al conjunto y constituye el rasgo dis tintivo de los sistemas. Aun cuando las partes sean exactamente iguales, no puede hablarse de sis tema sin estructura. La suma de partes sin estructura es un conglomerado amorfo. El concepto de sistema es sumamente amplio, pues involucra a modelos f sicos (tangibles) y a creaciones ideales (teoras). Dentro de la categora de los primeros se encuentran unidades mecnicas y organismos vivos, mien tras que son exponentes de los segundos los teoremas matemticos y los modelos filosficos. El funcionamiento de los sistemas tiene una cierta lgica que est ntima mente ligada a la conformacin de su estructura. El concepto de funciona miento difiere segn los distintos tipos de sistemas. En algunos sistemas, la configuracin es nica y estricta. Si ella no se res peta, no existe el sistema y, por lo tanto, el mismo no funciona. Es el caso de un teorema matemtico o de un reloj. En otros casos, existen tolerancias dentro de las cuales el sistema funciona con diferentes grados de eficacia. Los seres vivos y los organismos socia les son ejemploN de estos sistemas.
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Para explicar el funcionamiento de estos sistemas se ha desarrollado el con cepto de equilibrio dinmico. El sistema subsiste en diferentes situacio nes y -produce respuestas ms o menos eficaces segn la situacin de equi librio que se ha podido lograr. Aun en sistemas con equilibrio dinmico el margen de cambio no es in finito. Cuando se superan las posibilidades de desarrollar equilibrio, el or ganismo se rompe y desaparece. La existencia de la estructura vinculante hace que cualquier accin que se desarrolle sobre una parte del sistema se transmita al conjunto. Un grupo de pelotas dispersas no es un sistema; si esas pelotas se ligan con una cuerda, se conforman como un sistema. Una patada aplicada a una pelota suelta no produce efecto sobre las dems; la misma patada pegada a las pelotas uni das hace que el conjunto se desplace hasta lograr un nuevo posicionamienlo, pero todas las pelotas relacionadas. l ,os sistemas son jerrquicos, insertndose unos en otros sin tener lmites deinicios. Lo que constituye parte para un sistema puede, a su vez, ser siste ma do jerarqua menor compuesto de partes. El sistema nervioso central de un ser humano no cabe duda de que es un sistema; sin embargo, como tal, se integra como parte del organismo humano en general.
10,2. L A CULTURA O RG ANIZACIO NAL
lina ve/, que haba explicado muy convencido los conceptos desarrollados en el punto anterior, la pregunta inteligente de un alumno me llam a reflexin. Seor si cualquier cosa es un sistema y todo lo expresado se aplica a ellos, qu tiene que ver lo explicado con la realidad cotidiana de las organizaciones y empresas en las que esperamos aplicar lo que estamos estudiando? Muy preocupado, no por la pregunta, pero s por la falta de coincidencia entre las visiones de profesor y alumno, intent explicarme la situacin. El desencuentro, sin duda, se habra originado en mi incapacidad para lograr que se comprendiera lo que estaba enseando. lis por ello que me propuse desarrollar en particular el tema y en funcin de ello elabor los conceptos que expongo a continuacin. Durante el proceso de enseanza muchos conocimientos son transferidos a I o n alumnos. La mayora de ellos se pierden y son efmeros por ser temas de detalle o tcnicas que son superadas por el tiempo. Sin embargo, y en
CAP. 10 -
317
forma residual, se van fijando conceptos que son permanentes y que forman la cultura del individuo. La cultura, as entendida, constituye el bagaje de pensamientos que se in corporan en forma permanente y que subsisten aun cuando se haya olvida do todo lo que se estudi. Cuando el individuo pasa a desempearse en su vida activa, ya sea como profesional, empleado o directivo, la cultura adquirida le permite encarar su trabajo hablando el idioma y manejando los conceptos bsicos que regulan su desempeo. La cultura le servir para efectuar el planteo estratgico. En la solucin de los temas diarios tendr que recurrir a diferentes fuentes de informacin para acopiar conocimientos detallados y actualizados, que harn instrumental el planteo bsico. La cultura le servir aun para conocer dnde puede obtenerse la informacin. El planteo efectuado resulta aplicable a cualquier rea del conocimiento. En muchas actividades esta forma de pensamiento se ha consagrado observn dose un comportamiento normalizado de los individuos. Tal es el caso de la especialidad de auditora en la profesin de contador pblico. Por el contrario, en materia de diseo de sistemas de informacin, es posi ble apreciar verdaderas aberraciones por desconocer las ms elementales normas que se derivan de la aplicacin de la teora de sistemas. Sin embargo, y sobre todo en la rbita pblica, esas aberraciones obedecen a las particularidades que tienen los sistemas de informacin. En efecto, los sistemas son los que permiten que decisiones adoptadas en la cspide se materialicen por mltiples operaciones que se ejecutan en la base y dan por resultado el desarrollo de la actividad que es leitmotiv de la organizacin. Los rganos polticos definen estrategias. Sobre la base de las mismas de ben disearle los sistemas. Por falta de conocimiento muchas veces los r ganos polticos definen estrategias complejas, cambian frecuentemente las mismas o pretenden implementaciones inmediatas. Todo ello redunda en un funcionamiento ineficiente que puede, en determinadas circunstancias, de rivar en situaciones caticas. Valga como ejemplo el trnsito en la ciudad de Buenos Aires. No solamente la ignorancia est en los estratos polticos. Muchas veces las violaciones se producen en los niveles tcnicos que por no tener la cultu ra organi/aciomil" necesaria se embarcan en complejos proyectos con fallas elementales de concepcin, por desconocimiento de los principios de la Teora de Sistemas,

10,3. L A T E O R IA DE SIST E M A S A PL IC A D A A LA S ORGANIZACIONES
Denominamos principios aplicables al desarrollo de sistemas a aquellas re lias que surgen de la Teora de Sistemas. Esta es un conjunto orgnico de ideas artiulmlas en el plano terico. A iravs de los principios es que se pretende aprovechar prcticamente el deitrrollo terico.
10,3,1. PRINCIPIO DE LA INTBRRELACION

I ,i estructura es lo que da coherencia y existencia al sistema mismo, pero a su p/ constituye el limitante mximo a los cambios que pretenden introducrsele a l. Al actuar como polea de transmisin, la estructura determina que cualquier bi in que se desarrolle sobre una parte del sistema afecta automticamente al conjntn
Toda vez que se propicien cambios en alguna parte del sistema, deben tenerse k menta no slo las modificaciones que se producen en el funcionamiento del sisIma por los cambios deseados, sino tambin las alternativas no contempladas que [ritan al conjunto, pudiendo dejar al sistema en condiciones de operatividad ms lkientes que la posicin original. I Un el caso de sistemas fsicos o mecnicos, o aun biolgicos, con un adecuado liiocimicnto tcnico se pueden llegar a predecir, con un bajo porcentaje de error, la Indctil del sistema ante los cambios que se proponen. Es ms, los sistemas se adeI iiii il cambio sin necesidad de aprendizaje, sino simplemente como respuesta a la jcin desarrollada. La reparacin de un reloj, un proceso de reaccin qumica o el Iliuiiieiilo de un resfro son ejemplos de respuestas de sistemas a agentes externos |r accionaron sobre ellos. > ('uumlo los sistemas son .sociales, es decir, involucran a seres humanos que lian en grupos de ilmidml, eonvlvcm iii o inters, la repercusin de los cambios
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resulta much^rno ms aleatoria. Un cambio en las reglas de interaccin produce electos previsibles o imprevisibles, segn las conductas individuales o colectivas que se produzcan como reaccin frente al cambio. En estos casos, el estudio referente al sistema no slo debe involucrar a las caractersticas tcnicas del cambio en s mismo sino tambin evaluar las posibles conductas de los partcipes. En esas condiciones es tan importante la modificacin propuesta como la forma en que se la implementa para lograr la adhesin, o por lo menos la no oposicin, de las personas y grupos de la organizacin. Un prrafo aparte merece el tema de los intereses personales o grupales; cuan do algn grupo o persona usufructa la organizacin en provecho propio, ya sea a liavs de maniobras ilcitas o utilizando prerrogativas que no los obligan a esforzar se en su trabajo, cualquier cambio es resistido aun con violencia. En estos casos no es posible lograr consenso, sino que las modificaciones deben implementarse con la cuota de poder necesario para vencer a esos intereses. Finalmente, cabe remarcar que los sistemas sociales dependen de la accin de los actores que los componen; cada individuo aprende su rol y lo ejecute segn una miiua que se transforma en costumbre. Para alterar esa costumbre debe ensearse a cada persona las nuevas formas de trabajo y conseguir que con capacitacin y entre namiento la internalicen y la transformen en rutina. A diferencia de un sistema fsi co en el que el cambio se logra produciendo la modificacin con una respuesta mec nica inmediata, en los sistemas sociales se requiere desarrollar un proceso que se exliende en el tiempo durante el cual deber ensearse a las personas y conseguir que el accionar de las mismas se adece a las nuevas caractersticas del sistema modificado.
El principio de interrelacin nos dice que cualquier cambio en un sistema produce mutaciones deseadas y no deseadas. En un sistema fsico, las consecuencias pueden ser fcilmente evalua das; en un sistema social son mucho ms aleatorias y difciles de prever. Adems, en los cambios en los sistemas sociales se requiere lograr consenso y desarrollar la tarea en el tiempo para conseguir que la gente internalice las nuevas rutinas y trabaje eficazmente con el nuevo sistema.
10,3,2. PRINCIPIO DE JERARQUIZACION

I ,os sistemas son jerrquicos, es decir, se insertan unos en otros. Las partes que t (iiironiiiin un sistema de orden superior son a la vez sistemas que involucran partes iletn raiifo inferior, lista cadena se prolonga infinitamente Inicia arriba y Inicia aba
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jo sil) que puedan establecerse lmites naturales que aislen un sistema en particular di'l lodo. lisia caracterstica de los sistemas constituye una clara limitacin a los inten tos do producir cambios en los mismos; si por el principio de interrelacin deben analizarse lodas las relaciones que presenta un sistema para prever las derivaciones dr liis modificaciones previstas y por el de jerarquizacin debe extenderse el anli sis Imsln el infinito, no existira posibilidad prctica de producir ningn cambio. Para hacer posible la adecuacin de sistemas a pautas deseadas, se ha desarro llado la tcnica de fragmentacin con fijacin de lmites. Estos lmites permiten ais lar el sistema en estudio y desarrollar sobre l las tareas de investigacin y prueba que fueron necesarias para evaluar consecuencias deseadas e indeseadas del proceso ilc cambio (') Los lmites que se establecen son arbitrarios y responden a una creacin inteItvlual. lil nico sustento real del lmite convencional es la regla que emplea el ana lista separando, en los puntos de menor interaccin, lo que debe considerarse parte del sistema y lo que se excluye de l. Que los lmites a fijar sean arbitrarios no significa que puedan establecerse en cualquier lugar. De la habilidad en concretar lmites, tarea preliminar en cualquier trabajo de sistema, depender que el trabajo no sufra inconvenientes por haberse abarcado demasiado o ser excluidas interrelaciones pertinentes. Existen dos tipos de lmites: externos e internos. Son externos los que enmarcan en su interior al sistema que se quiere aislar. Por e jemplo, cuando se pretende acotar el sistema de abastecimiento sus lmites externos usuales son en el extremo inferior la determinacin de la necesidad de compra con el ingleso del pedido de necesidades y como lmite superior la aprobacin de la imeii iuleia ingresada con la emisin y distribucin del aviso de recepcin. Se exIrluyen del sislema la forma en que se detecta la necesidad de compra y el proceso Lie i iiiilnil, regislro y pago de la factura de compra; por el contrario, se involucran tlentio del siMlema los procesos de localizacin de proveedores, pedido de cotizaciobit>N , iulot at hm de la orden de compra, seguimiento de entrega, recepcin y control lie calillad de la meii adera recibida. i Sun liili'inim lnt ltnllcN que aslan un sistema dentro de otro. Respecto del sisleiuM uliliulii, no tu * mvrfi>!iiH In imtiiiule/.a de ios procesos que ocurren dentro de l; u l e ulMenia n e i i i i i i i i t< i linio " t a j a neîa" y lo nico que importa es definir las sali||hn que ni* pintlin en nule nula impulso de entrada.
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CAP. 10 -
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El concepto de caja negra es frecuentemente empleado por el ser humano, aun cuando en muchas oportunidades se lo hace sin tener conciencia de ello; por ejem plo, cuando accionamos la mayor parte de los interruptores de los aparatos del hoj .ar estamos empleando el concepto de caja negra. Ante el accionamiento puede en cenderse o apagarse el artefacto sin que podamos explicar por qu ello ocurre, excepto. por la respuesta pueril de que aprendimos que accionando la perilla (entrada) se pro duce el encendido o apagado (salida). Sin embargo, muchos analistas no lo han incorporado en su arsenal de herra mientas, perdiendo mucho tiempo en investigar procesos que podran ser integrados simplemente por la nocin de input-output. Los procesos computarizados, gobernados por los sistemas operativos que alojan y muestran los datos de archivo, son ejemplos clsicos de caja negra y se insertan en los sistemas administrativos con precisos lmites internos. Los lmites internos y externos pueden combinarse dando como resultado un sistema acotado del contexto que dentro de l tiene subsistemas que no se analizan V su insercin en el sistema se logra por el principio de caja negra. Tres son las razones que justifican la fragmentacin de sistemas para su anli sis y racionalizacin. La primera es de orden tcnico: si no se fragmentase el sistema y se pretendie se estudiar el todo, el tiempo que se insumira en relevar y conocer sera tan grande que cuando se completase el mismo ya podran haber cambiado las condiciones de operatividad y estar desactualjzadas las conclusiones y medidas de cambio que se iK onsejaran. Una segunda razn es poltica: todo estudio de sistema est avalado por algu na autoridad que es la que le da el sustento legal. Cuando el tiempo transcurre y un existe ningn logro que mejore las condiciones de operatividad del sistema, el i esplelo poltico se resquebraja y con l la posibilidad de implementarlos cambios. I I respaldo poltico no es necesario slo para imponer medidas, sino como medio de Inpiar aceptacin por el solo hecho de que exista. finalmente, una tercera razn, es la de tipo motivacional. I.a implementacin de cambios en los sistemas debe hacerse con el apoyo de ln )',enle que opera los mismos; es imposible pensar que una instalacin exitosa puelf hacerse con la oposicin de todo el personal; el apoyo poltico servir para cam inar alguna persona conflictiva y para que la gente sienta que la Direccin promue ve los cambios. Es por ello que el analista debe ganarse el apoyo de la gente y ello so lojia cuando las modificaciones que se ponen en marcha resultan positivas para la empresa y el accionar de su peisonal. Las posibilidades de captar apoyo eslrin re lacionadas con lo.s Ikv Iion ciiik icios que produzca el analista. Un Inryo tiempo nIii
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mostrar resultados disminuye el inters de los empleados y resquebraja su deseo de cooperacin.
La fragmentacin es una necesidad tcnica, poltica y motivacional. Los lmites que aslan un sistema son una creacin in telectual y pueden ser externos o internos. El conocimiento de que hay que fijar lmites y la habilidad de establecerlos son dos elementos que no deben faltar en la cultura organizacional del analista.
10,3,3. PRINCIPIO DE ORGANIZACION

Iniciaremos este punto abordando dos dichos de uso corriente. Hl primero dice que si en una organizacin algo puede salir bien o mal y que da la accin librada al azar, seguramente el resultado es que va a salir mal (2). El segundo dicho se refiere a que el hombre es un animal de costumbres . Con estas sentencias se quiere presentar muy claramente el hecho de que los sistemas deben ser proyectados e implementados siguiendo una lnea de pensamien to racional. Algunos sistemas no son planificados expresamente, pero se van cons truyendo en el tiempo y logran un funcionamiento eficaz con gente que por tradicin fue aprendiendo pautas adecuadas de gestin. Sin embargo, cuando ello no es as y se requiere promover mejoras en el fun cionamiento, no se logran con rdenes tajantes y terminantes o reuniones multitudi narias. La evasin fiscal, el ordenamiento del trnsito urbano de la ciudad de Buenos Aires y la maraa del sistema judicial argentino son pruebas palpables de lo afirma do ms arriba. Adems de no ser posible el cambio racional sin un estudio previo, tampoco lo es su implementacin instantnea; los sistemas son operados por personas que ante cualquier cambio manifiestan su incomodidad, y requieren un tiempo de adaptacin V entrenamiento, .ojiiiii poner en funcionamiento un nuevo sistema o cambiar uno existente, lo grando una versin elicnz, rrquicre cubrir las siguientes etapas:
1
('i ( 'tmwUltt n m tu "ti*v tl* Mni)itil"

a) Conocer a priori los rasgos del sistema.
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No es suficiente el relevamiento para tomar conocimiento del sistema; a tra vs de l se ponen de manifiesto las caractersticas de lo existente, con sus defectos y problemas. El conocimiento, por experiencia anterior o acces a la doctrina o a aplicaciones exitosas, es imprescindible para tener como mar-; co de referencia de lo que debe ser en contraposicin con lo que realmen te es. b) Relevar las condiciones en que funcionar o funciona el sistema. En esta etapa se busca conocer las particularidades operativas que el siste ma asume en la empresa, con sus caractersticas y, en lo posible, sus debi lidades. El relevamiento tradicional, con encuestas y entrevistas, no resulta un medio adecuado para obtener informacin sobre el sistema, sobre todo cuando las mismas se dirigen a niveles superiores y medios de la organiza cin. La versin que usualmente se obtiene de esas personas probablemen te es de como debera ser el sistema en lugar de la de lo que realmente es. Las entrevistas al personal que opera directamente el sistema, la revi sin concreta de perodos acotados de operaciones y la observacin directa son los medios idneos de tomar conocimiento de los sistemas. c ) ' Planificar los cambios y el nuevo sistema resultante. La planificacin de un sistema involucra identificar los cambios, enunciar sus principales caractersticas y formular un modelo que los incorpore. Cada cambio debe tener un fundamento que lo avale y el conjunto de caracters ticas y modelo deben acompaarse con una explicacin en funcin de los resultados esperados. d) Consensuar con la gente que operar el sistema los rasgos del mismo, acep tando sugerencias y observaciones. El modelo propuesto debe someterse a discusin con autoridades y mandos medios de la organizacin. El proceso de crtica es sumamente importante no slo porque alerta sobre puntos omitidos o errneos del modelo, sino porque, al incorporar la opinin de los usuarios, se logra un alto grado de participacin y consenso. e) Normatizar el sistema redactando instrucciones dirigidas a los usuarios en trminos que sean comprensibles para ellos, y operativas en su uso. El manual de procedimientos, herramienta con la que se implementar el sis tema, es un elemento de consulta imprescindible, pero no debe ser un cuerpo literario, sino tiln f,;ui con modelos que puede seguir el usuario en la eje cucin de siin tumis,
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f) Capacitar a la gente que va a operar el sistema, mediante cursos, explica ciones personales y pruebas de sistema. g) Comunicar a toda la organizacin los cambios que se operarn y las fechas en que ellos ocurrirn. h) Hectuar un seguimiento de la implementacin para corregir las desviacio nes en el accionar de la gente ensendole sobre sus errores y/o sancionando los apartamientos sistemticos. Como consecuencia de esta etapa se incorporarn las modificaciones que, con la puesta en marcha del sistema, aparecen aconsejables introducir el pro yecto originario.
El principio de organizacin nos ensea que lograr eficacia en los sistemas est ligado al proceso que se sigue en su diseo e implementacin. No se pueden mejorar los sistemas con rdenes tajantes e his tricas, sino luego de un proceso de conocimiento, relevamiento, diseo, discusin, normatizacin, capacitacin, difusin y seguimiento que demandan tiempo y dinero. El proceso de organizacin, si bien requiere apoyo de la Direcoln, no se concreta simplemente con un acto voluntarista, sino que se sustenta en un programa de contenido eminentemente tcnico que usualmente no produce resultados instantneos, sino luego de transcurrido un tiempo.
10,3,4. PRINCIPIO DE LA SIGNIFICATIVIDAD

Como consecuencia de la aplicacin de los principios de inerrelacin y organi/nein, surge el de signiUcalividail. Segn dicho principio, todo cambio que se preten de eleetnm en un sistema (ene costos explcitos e implcitos. Son explcitos aquellos i|titr N e en ijum en In eliipu ile es lilil o e Implementacin del sistema y, generalmente, H m i I i i i w r Ion menos inpoilililes y ms controlables. Los implcitos se manifiestan |ini In peiditln ile elei lividml din unte el perodo en el que el personal an no ha adquiihln In peiitiit nei e'initi pnin opeim el nuevo sistema. En ambos casos, estamos supo niendo que In mlei mu ion e . exllosii, pues siempre existe el riesgo de que por fallas en nii t iiiieepi n o tiii'Mii en nina lu ni nuevo sistema resulte peor que el anterior. AilenuN t'H itH'iieule em nnlini orgiuiizaciones que por impericia, impaciencia o liilin de t ullurn en innteiiii ile NNlenms, los cambios son frecuentes, y aun no coneluliln mui etiipn, Ne Introducen innu I ims y contramarchas, lili esas circunstancias se
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suma como importante costo oculto el hartazgo del personal que lo opera, pues debe ir aprendiendo constantemente rutinas que al poco tiempo son discontinuadas, aumen tando su posibilidad de error y minando la motivacin que debe brindar la pericia er ejecutar el trabajo. , El principio de significatividad nos ensea:
a) Los cambios que se introduzcan en los sistemas alterando su equilibrio ac tual deben ser justificados y reportar reales ventajas operativas que siempre redundan en una mejora econmica inmediata o mediata. Un cambio totalmente injustificado es cuando, por ejemplo, el Ministerio de Bienestar Social pas a ser de Salud y Accin Social, con el costo de cam biar toda la papelera, identificacin en edificios y despachos y dems eos tos conexos sin ningn beneficio econmico resultante. b) Los procesos de cambio deben ser madurados y discutidos lo suficiente ante: de efectuarlos, de forma que su implementacin sea un programa lineal, sii marchas y contramarchas. Un caso paradigmtico en la Argentina es la pues ta en funcionamiento del monotributo que requiri una ley, dos decretos y hasta ahora, doce resoluciones de la AFIP-DGI que se fueron produciendc en el tiempo. Hoy en da pocos son los funcionarios, y menos los contribu yentes, que pueden operar con seguridad, en el sentido de que no estn omi tiendo de aplicar alguna norma actual, o que en el futuro se dicte. c) Los cambios en los sistemas deben responder a una poltica definida qui prevea un horizonte de estabilidad durante el cual se puede usufructuar a mximo las ventajas del nuevo esquema, permitiendo amortizar, con benefi ci neto, los costos explcitos e implcitos del programa de modificaciones.
Cuando existen dudas, es preferible mantener el sistema actual; en los ca sos que es necesario transcurrir un camino de cierta extensin, con cambio sucesivos, es fundamental que se enuncie al comenzar el proceso el hechi de su gradualidad y que ello no responde a un mal manejo del tema, sino ; un plan as diseado por las particularidades de la aplicacin.
Los sistemas operan en equilibrio. Todo cambio implica alterar el actual equilibrio en pos de uno mejor. Desarrollar el. proce so siempre tiene sus costos, adems del riesgo de romper un equilibrio no logrando luego una posicin ms ventajosa que la de partida. Ks por ello que todo cambio debe responder a un estudio quo avalo los resultados econmicos y el riesgo del proceso, han amblon frecuentes o las marchas y contramarchas constituyen I (mor munl no para obtener sistemas eficaces y efl* dentn.
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10,3,5. PRINCIPIO DE ECONOMIA EN LA FORMALIZACION

1 .11 instalacin de un sistema requiere que sus normas de funcionamiento alcancii un l icito grado de formalizacin, que vara segn el tamao de la organizacin 1 ltiH cmaclci slicas del sistema involucrado.
Se entiende por formalizacin al conjunto de normas escritas estructuradas como iiiiiiuiiles que definen las funciones que debe cumplir cada responsable (manual de wtiiii'tiini) o las n mi is de procedimiento que se refieren a cmo y cundo cada in clume de la orgam/ i i m debe desarrollar los procesos que hacen al cumplimiento miiiuidl de procedimiento). Asimismo no todas las operaciones son materia de formalizacin de procedinculos. Solamente cuando la cantidad de operaciones justifica la normatizacin de iroi esos se redactan rutinas y manuales. En organizaciones de menor tamao, en lugar e manuales se usan cuadros y diagramas sinpticos simples para transmitir los rasios del proceso. Cuaiulo se trata de operaciones aisladas o espordicas, no se estudia en detalle I procedimiento, pero se asigna funcionalmente la tarea a algn responsable (manual e estructuras), quien resolver en oportunidad de tener que desarrollar la funcin mo la ejecutar. I.a nitini/.acin y la normatizacin resultan econmicamente viables cuando el oliimen de operaciones justifica el costo del proceso de formalizacin.
1 0 1 planeamiento de sistemas conlleva la necesidad de formali zar por osorito manuales que expliquen el funcionamiento de Ion proooBoa dentro del sistema. El tamao que adquiere la tirtfanlaoln es la que decide la cantidad y el grado de profun didad da la formalizacin. Para que el costo de formalizar se JuwUfluun mi mqulore un volumen de operaciones que lo amorl.lnn, 1'M.rit opomolonaB especificas, se asigna la funcin y ser ni i'nwiMinrmliln quo on cada ocurrencia definir cmo desarro llar lo . turna.
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10,4. E L DISEO DE SISTEM AS
10,4,1. INFLUENCIA DE LA NUEVA PLATAFORMA TECNOLOGICA

El siglo X X ha sido prdigo en cambios que se aplican en todas las reas del conocimiento, revolucionando la calidad de vida individual y la capacidad de desa rrollo de las sociedades. Los sistemas de procesamiento de datos no han quedado al margen de esta ola general. Y as como los cambios impactaron en otras reas, aqu tambin deben dis tinguirse dos etapas bien definidas. En una primera de ellas el crecimiento fue lineal, con incorporacin progresi va de mejoras que optimizaban la calidad, seguridad y velocidad del trabajo, pero sin alterar fundamentalmente al esquema bsico que sustentaba el procesamiento. La incorporacin de mquinas de sumar, equipos de registro mltiple (mecnicos y elec trnicos) y, an, el advenimiento del procesador computarizado en su variante cen tro de cmputos, no cabe duda de que mejoraron sustancialmente la performance de los sistemas, pero no alteraron la mecnica de traslado y archivo de la informacin (sustentados en papel) y el desdoblamiento entre las tareas de captacin, procesamien to y conservacin de los datos. Es recin en la dcada del 80 cuando una serie de mejoras sucesivas preparaion el camino para producir el gran salto. El progreso que haba sido lineal cambia de plano producindose una ruptura que establece un nuevo punto de partida. El caso es similar al que se vivi en relacin con la aviacin; desde 1904 hasta 1945 el propreso fue constante, pero sobre la base de aviones con hlice y motores a pistn. Agolada esa instancia, para que el progreso contine, fue necesario una ruptura, y ella so produce con el advenimiento del avin a turbina. La ruptura en materia de sistemas no se gener a partir de un solo invento o hecho atribuible a tal o cual persona, sino que fue la consecuencia de la acumulacin de una serie de adelantos tecnolgicos y econmicos que cambiaron totalmente los esquemas de procesamiento. HI primer acontecimiento relevante es la aparicin de las computadoras perso nales (PC) que surgen tmidamente para satisfacer necesidades en el plano de juegos electrnicos y tarcas en el hogar y luego se proyectan con fuerza a todas las reas (comercial, tcnica y cientfica). SimulUneunu'nli\ o i|tii/ como consecuencia del desarrollo de las P(\ apure i eM \inteniclivkluil que hiuv desaparecer a cualquier ntemieiliiiiio mire el imtimlo y los archivos de diilux ili'l alMenin.
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I ,a interactividad vuelve amigable a la computadora, pues el usuario puede intercambiar datos accediendo directamente, sin intermediario humano o de soporte cu |mpd, a los archivos del sistema, tanto para incorporar datos como para consultar los yn guardados. Paralelamente a estas mejoras se produce una fenomenal baja en los precios de equipos (hardware) lo que ampla sustancialmente el espectro de los usuarios potenciales.
lo s
Con mquinas ms baratas se produce un brusco desequilibrio entre su valor y el costo de desarrollo de los programas necesarios para su operacin. Para satisfacer la necesidad de reducir los presupuestos de programacin, aparecen sistemas opera tivos que gobiernan ms fcilmente los dispositivos e incorporan lenguajes de alto nivel. El conjunto de mejoras tecnolgicas y econmicas haban sentado las bases, pero fallaba el broche de oro que permitiera llevar los equipos a la periferia de las organizaciones y los interconectara para evitar tener que trasladar los datos en un soporte fsico y poder hacerlo por una red electrnica. Con la aparicin de los programas que administran redes de computadoras inlereonectadas, se completa el ciclo y se modifica radicalmente las formas de trabajo administrativo. Ya no hay captacin, translad, procesamiento y devolucin de informacin sustentada en papel; tampoco hay una circulacin basada en lotes peridicos (diarios, horarios, etc.), lil procesamiento se reduce a realizar transacciones en una terminal que capia y abastece a toda la organizacin por la red electrnica. Y a nos resulta necesario formar lotes e ir pasndolos por cada sector; al introducirse el dato en la ret electrnica, se est permitiendo su procesamiento individual en tiempo real por cada uno de los integrantes de la organizacin que se han definido como usuarios de ese sistema. No est lejano el da en que la totalidad de las transacciones se pacten o defi nan en algn punto de la organizacin, introducindose en la red electrnica. Cada usuario que debe intervenir ser informado en tiempo real y aportar los elementos pani que el proceso siga. An es posible que sea necesario comunicarse con el con-'*'5 , texto enviando o recibiendo informacin y/o efectuando transacciones que tengan j contenido econmico financiero (cobranzas-pagos). El proceso culmina resuelto a velocidad electrnica, en tiempo real y sin recurrir al papel. lis observable en ln dcada del < )() un crecimiento importante en la producti vidad; gmn paite de esc crecimiento se debe a la nueva estructura del trabajo admiiinIiii II vo y que. con la reduccin de costo, la computacin ha quedado al alcance de cimi todos.
CAP. 10 -
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Ha sido frecuente y an se suelen escuchar referencias a que existen sistema: de gestin operativa, sistemas de control gerencial, sistema contable y/o sistemas d < registro impositivos y laborales. Supuestamente cada sistema es independiente y a pesar de procesar una mis na masa de datos*Jo-hace-en .diferentes.formas para cubrir en cada caso necesida des especificas. El sistema de gestin operativa, tambin a veces denominado sistema admi nistrativo, estara destinado a procesar datos analticos con el propsito de propor rionar la informacin que sea necesaria para gestionar las operaciones del da refe l illas a compras, ventas, cobros, pagos, etctera. Los sistemas de control gerencial permitiran abastecer de datos a la Direccii de la empresa y mandos medios de la misma, resumiendo los datos individuales ; presentando nicamente estados y cuadros con informacin sinttica. El sistema contable servira de sustento de los balances generales que se diri j.en al frente externo de la organizacin para uso de accionistas, acreedores y el fiscc Los sistemas impositivos y laborales son los que nos permitiran emitir lo comprobantes y registros que exigen las disposiciones especficas de cada una de la malcras.
Considerando que cada uno de estos sistemas son independientes entre s, 1 implcmentacin de cadauuo puede resultar ms fcil, pues su diseo sehace con un. nica finalidad, pero eslo lleva implcito tener que duplicar procesos, y se abre pasi a discordancias entre los dalos. Ambos fenmenos confluyen en dos consecuencias aumento de coslo.s de proi cNiimicnlo y bsqueda de diferencias y posibilidad de crio res y omisiones c i i m i i m U n o liimdiik-iilas.
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( ' 0 1 1 el nivel actual de tecnologa es una aberracin hablar de sistemas; en i calillad, en las organizaciones, debe existir un nico sistema de procesamiento de (lulos que se sustenta en el principio de la partida doble como elemento de cohesin y ( oniiol. Bse sistema debe estar en condiciones de procesar las mltiples operacio nesdiarias, cumpliendo las normas legales, impositivas y laborales, proporcionando la informacin que requiera la lnea e imputando cada movimiento sobre la base de un plan ile cuentas que se haya confeccionado teniendo en cuenta las necesidades informativas de la Direccin.
lin el sistema propuesto con el procesamiento diario de trasacciones imputadas se vn generando una base de datos convenientemente tabulada en funcin del plan de enrulas preparado para cubrir necesidades puramente contables (balances), la emisin dr los registros impositivos y la produccin de los cuadros y estados que requiera la I leccin. ('liando se pretende utilizar un nico sistema, cobra suma importancia la etapa ilrl diseo; la implementacin de subsistemas parciales es ms rpida y econmica, pero tiene los problemas de procesamiento enumerados. Las claves en el proceso de diseo estn dadas por: a) Diagramar las operaciones cotidianas para que se ajusten a las necesidades operativas, legales e impositivas. b) Prever que cada transaccin tendr un cdigo de imputacin segn plan de cuentas e identificar en todos los casos partidas deudoras y acreedoras. r ) Redactar un plan de cuentas que permita generar una base de datos tabula da segn las diferentes necesidades de salida. d) Disear las salidas, que incluyen los balances generales de publicacin, for mularios y registros impositivos y laborales, planillas de control general y loda otra informacin de conjunto necesaria internamente o para remitir a terceros, tomando los datos de la base generada en a) y b), y acondicionn dolos en la forma que sea necesaria para producir cada tipo de salida reque rida. Muchas empresas conocen las ventajas de operar con un nico sistema, pero por incapacidad de diseo no consiguen plasmar el proyecto operando con sistemas par dales ms costosos e inseguros. Para que no sr produzcan inconvenientes en la etapa del diseo, el analista tiene [((H i* conocer o lomar conocimiento de las diferentes salidas mediante la compulsa con disposiciones Irgales y profesionales y el rrlcvainiento de necesidades sectoriales para rvtm omisiones ti errores en el plan ilc mentas que posteriormente nos imposibilite generar la lolaliilatl de los elementos necesarios.
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Con el nivel actual de tecnologa es una aberracin hablar de sistemas en plural. La clave para tener un nico sistema est en el diseo del mismo. El sustento del sistema debe ser la partida doble. Deben planificarse las transacciones individua les cumpliendo estndares operativos y legales; simultneamen te y en funcin de un plan de cuentas diseado segn las ne cesidades de salida (gerenciales, contables y legales), se impu tar cada movimiento generando una base de datos. A partir de sta, se emitirn los listados necesarios para cubrir todas las necesidades de la organizacin.
10,4,3. EL MODELO INTERACTIVO DE SISTEMA

El funcionamiento de los actuales sistemas de informacin tienen, adems d( la conectividad e interactividad como sustento tecnolgico, una particular configu racin en cuanto a su insercin en la administracin y el desarrollo de los programa: de aplicacin. Sin perjuicio de que cada sistema tiene sus particularidades, podemos encon liar rasgos comunes que se muestran en el cuadro 1 0 , 1 . El desarrollo que efectuamos a continuacin tiene como propsito aportar idea: genricas sobre el tema procesamiento. No es un aporte que sirva para el diseo, perc resulta fundamental para que un iniciado se forme una idea clara de la estructura de Nslema y de los programas; en muchos casos, ha servido para clarificar ideas coi personas que ya se ocupan de sistemas, fundamentalmente a la hora de deslindar rea: de actuacin entre programadoras y usuarios.
132
/liniionUi 1 Entradas manuales
Entradas automticas
Momouto 3 Salidas individuales Salidas de conjunto
Cuadro 10,1. Esquema de procesamiento.
CAP. 10 INTRODUCCION A LA PROBLEMATICA DE LOS SISTEMAS
333
Programas
Carga, consistencia y validacin
Funciones
Entradas automticas (lector de barras magntico, etc.) . Definicin de pantallas Pruebas de consistencia y validacin Actualizacin de la base de datos ABM Datos masivos
Consulta
Diseo de pantallas Diseo de comprobantes
Listadores
Formateo y totales
Cuadro 10,2. Esquema de procesamiento
Programas
Maestro de datos fijos
Funciones
Datos consolidados (clientes, personal, plan de cuentas contables) Datos de movimiento diario Archivos que conservan informacin protegida para llevar el control de acceso a los archivos
Maestro de transacciones Logs de control
Cuadro 10,3. Archivos.
Los cuadros que se han preparado atienden a la funcin que cumplen los pro gramas y archivos, sin que tecnolgicamente sean diferentes. Un programa de carga no es diferente, en su redaccin, de uno de consulta o un listador; si hablamos er lenguaje de programacin, ambos renen en una serie lgica el conjunto de instruc ciones que gobierna al procesamiento.
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Teniendo en cuenta la salvedad del prrafo anterior, efectuaremos una descrip cin sinttica de la forma en que se construye un sistema. i Todo sistema debe producir salidas que son los elementos que dan sentido al sistema. I ,as salidas pueden ser individuales (consultas por pantalla o papel), formu larios (impresos o por pantalla) o de conjunto (listados que agrupan opera ciones). I -as salidas se producen a partir de archivos maestros cuyo diseo debe ne cesariamente responder a los datos que requieren las salidas. Definidos los archivos se preparan los programas de salida cuyas caracte rsticas son: Programa deconsulta: son programas que estn preparados para mos trar por pantalla los datos que se requieran. Existen dos tipos de consul tas posibles: datos individuales que pueden ser seleccionados de los ar chivos segn mltiples alternativas de bsqueda (facturas por cliente, por nmero, por vencimiento, etc.) o resumen de datos de un conjunto aco lado por perodo. La primera alternativa satisface necesidades operativas para la solucin
de temas puntuales; en el segundo caso, los datos resumidos sirven para
control gerencial (comnmente de segunda lnea: total diario de cobran zas, total semanal de ventas, etc.). Programas de impresin-, en determinadas circunstancias es necesario bajar informacin individual en papel. Si se trata de imprimir pantallas tic consulta, pueden utilizarse facilidades que proveen los sistemas ope rativos para lograr la impresin. Cuando se deba emitir formularios o informes especficos, ser necesario preparar programas que contemplen un diseo especfico de impresin. Programas lisladorcs: para satisfacer necesidades legales y de control de-conjunto es necesario producir listados que agrupen datos del archi vo en el orden y por el lote parametrizado que se requiera. Son ejem plos de lisladorcs los sulxliarios que ordenan las operaciones por fecha, los lisiados de productos que los ordenan por cdigo, los de clientes por orden nlliiltelieo, elicleia, Los uivliivoN cu ('oinpiiliii ioii pueden definirse como todo conjunto de da los.
('muido np lelirrr 11 pIIon puede eslnr utilizando la expresin en dos senti dos: un itivo InU'o, o Nopoite donde se sustentan los tintos, y, en este
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caso, el archivo asume corporeidad fsica, o archivo lgico, donde lo que im porta es el diseo, o sea, una definicin intangible. Desde el punto de vista lgico un archivo tiene cuatro niveles: El del archivo en s, conjunto de datos referido a un universo de indivi duos, empleando el trmino individuo con un alcance tan amplio como para incluir personas, tem de stock, facturas a cobrar, etctera. El de registro lgico, o sea, de unidad, que sumado a otros iguales con forman el archivo. Cada registro tiene un campo de identificacin que resulta nico y que se denomina indicativo o clave principal. Cada registro lgico tiene campos. Cada campo define un atributo o caracterstica del registro. Por ejemplo, el archivo de alumnos est com puesto por un registro por alumnos, que a su vez tiene campos que de finen su nmero de registro, nombre y apellido, nacionalidad, domici lio, sexo, fecha de nacimiento, etctera. Los campos tienen, a su vez, posiciones que son las que determinan la extensin del campo. Toda vez que en los puntos siguientes nos refiramos a diseo de archivo, asumiremos que dicha tarea implica establecer con precisin los niveles aludidos. Cuando se disean archivos para producir salidas los datos a conservar, se agrupan en dos tipos de archivos: de datos fijos y de transacciones. En los primeros (por ej maestro de clientes, maestro de stocks, maestro de emplea dos) se consolidan aquellos datos que son iguales para todas las transaccio nes y que se ingresan por nica vez (apellido y nombre, direccin, nmero impositivo, etc.) Los archivos de transacciones tienen datos de los movi mientos especficos y se relacionan con los de datos fijos mediante un c digo que es el de encadenamiento (cdigo de cliente, cdigo de artculo etc.). Adems de los archivos mencionados, cuyo uso est vinculado a necesida des operativas o gerenciales, existen los logs o archivos de control donde se van acumulando todos los movimientos que actualizaron los archivos de datos fijos o de transacciones. Los archivos de control no cumplen funcio nes informativas, sino simplemente buscan preservar a la organizacin de cualquier maniobra dolosa, sirviendo de base para que la auditora pueda reconstruir operaciones. Cuando se licnen que producir las salidas, se combinan ambos archivos, los dalos que se requieren segn se haya definido en el programa peilineiile y segn lu imlunilr/.n de la operacin que se esl procesando.
3 6 _____________________________ __________________
Los archivos, cualquiera sea su tipo, deben estar actualizados si se preten de que la informacin de salida sea utilizable. A diferencia de los sistemas anteriores, donde los procesos constituyen un todo iitcgiado, en los nuevos sistemas existe un divorcio absoluto entre los programas de mi ga de dalos (que operan generalmente en tiempo real momento 1 ) y los progra ma de ulilizacin de datos (que operan en diferentes oportunidades de tiempo m tenlo ). / lara incorporar datos al sistema existen dos tipos de programas, segn el lipo de archivos a actualizar. Los archivos de datos fijos se actualizan mediante programas deÂBM^kllas, bajas y modificaciones). Estos programas operan con pantallas de acceso que tienen un diseo similar al archivo a actualizar. Las opciones son ciar de alta (incorpora un registro, previo control de que no existe en el archi vo), realizar una modificacin (modifica un registro, previo control de que existe) y dar de baja (elimina un registro que debe ser preexistente). I .os archivos de movimientos se actualizan con pantallas especficas que se preparan para cada movimiento. Por ejemplo, un programa de stock propone al usuario un tipo de pantalla para ingresar mercadera de proveedores, otra pura transferencia interna y una tercera para salidas de produccin. Toda ve/ que mediante un proceso interactivo se incorpore un registro al ar chivo que se pretende actualizar, resulta conveniente, como control de evo lucin de los archivos, que se genere un log de control (al cual no tendr acceso el usuario) cuyo objetivo es registrar cronolgicamente, con su n mero de referencia, cada uno de los movimientos ingresados con identifi cacin de da, hora, operador y datos del registro. El log de control funcio nar para el caso de datos fijos, de la siguiente forma: al dar de alta un re gistro, se incorpora uno igual en el log de control con su nmero de orden; si se pretende cambiar un dato por ejemplo, el domicilio , se genera por modificacin un nuevo registro que tiene un nmero de orden propio y un nmero de referencia. Este ltimo es el nmero de orden del registro origi nario. De esta forma, si se quiere seguir la mutacin de un registro por el simple enganche de nmeros de referencia, se pueden reconstruir los dife rentes estados por los que pas el registro. Hl proceso computan/,ado opera gran cantidad de datos, y a diferencia del sistema manual, existo poca intervencin humana en el desarrollo del pro ceso. Mu la grmi miiymin de los casos, el sistema funciona como una caja negra dnelo las sitldiis son aceptadas por el usuario como correctas. Ello exige (H it* se extremen la iieioMilad de preservar la calidad de los datos de entrada y I on prueba* do piogiamu, pues ello es lo que va a garantizar la calidad do iin h ii IU I i i *,
CAP. 10
INTRODUCCION A LA PROBLEMATICA D E L O S SISTEMAS
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Las pruebas de consistencia someten nicamente a los datos de entrada a filtros que permitan detectar incoherencias que puedan introducir basura en los archivos. Existen tres tipos de pruebas de este tipo: 1. Individuales : se testea cada dato que ingrese con una condicin que se* establece para l dentro del programa. Si la condicin se cumple, el dato se acepta; de lo contrario, se rechaza, y puede o no estar a instancias del operador intentar introducirlo por insistencia. Son pruebas de este tipo: a) Las que verifican que en cada dato entrada se respeta que son un n mero o una letra o smbolo. b) Las que verifican rangos de numeracin como vlida o invlida (por ej., acepta 1-2-3, y no otro nmero). c) Las que chequean que el dgito verificador informado en una clave de registro es vlida o invlida (para cada registro y por un algorit mo matemtico se asigna un nmero que es nico y que cuando se informa que el cdigo principal no coincide permite el rechazo por invlido). d) Las que impiden continuar el proceso cuando algn dato que se de fine como obligatorio no se incorpora al proceso. 2. De relacin: estas pruebas vinculan matemticamente tres o ms datos, y si no se presenta la relacin pautada, el ingreso del movimiento se rechaza. Son algunos ejemplos: a) Cuando se incorpora un comprobante que tiene un multiplicado y un multiplicador, se ingresa el resultado para verificar la correcta carga de los tres datos. S una factura se carga en forma manual, puede informarse el neto, el porcentaje del IV A (que puede aun es tar definido por programa) y el total. El equipo verifica los datos in gresados y el clculo, y slo contina cuando la relacin matemti ca cierra. b) Similar circunstancia se produce, pero por suma algebraica, cuando se informan las facturas cobradas y el descuento efectuado y tambin se carga el neto para testear que todos los datos son correctos. Re cin cuando se verifican totales se liberan registros individuales para actualizar el archivo. c) Una prueba ms compleja es cuando se ingresan dos masas de ta los independenles y luego de completado el proceso se pide que conipiiirn itim><iiiti i <lts pura que el proceso siga ntlelnnk\ lor i*)*m
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po, en los recibos de cobranzas ingresan valores y se cancelan fac turas en forma independiente unos de otros, pero al final para cerrar el recibo, el total de facturas menos los descuentos debe arrojar un neto que debe ser igual a la suma de los valores recibidos. La prue ba impide que el proceso contine sin esa igualdad. 1 . De conjunto: mediante este tipo de prueba se pretende controlar que una masa de informacin tiene consistencia en su conjunto. Son controles de este tipo: a) Los totales de control. Luego de procesado un conjunto de transac ciones, se obtiene un importe que debe coincidir con el que viene informado en cartula de control. El total utilizado puede ser signi ficativo (por ej., recuento fsico del dinero de la caja para controlar con el total de planilla de recaudacin) o no tener un sentido cohe rente, sirviendo nicamente de total de control (por ej., cantidad de recibos procesados, suma de cdigos de artculos totalmente distin tos, suma de nmero interno de comprobante, etc.). b) Control de series numricas. No permite continuar el proceso cuan do existe algn nmero faltante. Para ello, cuando se procesa el lote debe informarse a priori primer y ltimo nmero habilitado. c) Control de rangos numricos. El sistema tiene diferentes rangos nu mricos y permite cargar los comprobantes en cualquier orden, pero luego de un proceso de verificacin informa para cada rango los nmeros de comprobantes faltantes. Las pruebas de congruencia o validacin se producen cuando los datos de entrada se chequean contra los que ya existen en los archivos, determinan do su coherencia o error. Existen cinco tipos de pruebas de validacin que son: , 1. Control de existencia o inexistencia de registros: En archivos de datos fijos. Para dar de alta no debe existir un regis tro igual; para modificar debe estar el registro; para dar de baja debe estar el registro, y no tener movimientos asociados.
En archivo de fransaceiones. Para incorporar un movimiento debe eslar el reîslio,
) Control hii i n l i i i i i h i i i r i i i ilc dalos:

C um ulo ne quiere (piirr lu iT iieza respecto de un in d iv id u o del archivo, se lo lumen por (Ion (Iii Iiim (por ej., nm ero de docum ento y fecha de naci
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miento o cdigo de cliente y CUIT). El proceso contina solamente cuando existe coincidencia. Control de congruencia de datos de archivo con datos de ingreso: El dato informado no puede ser mayor o menor que un dato de archivo. Por ejemplo, cuando se paga una factura de un proveedor, se verifica que el cdigo de proveedor y factura coincidan, pero tambin que el impor te a pagar no sea superior al de la factura original, menos todos los pa gos a cuenta que hubiera tenido. U ; 4 .) Control de congruencia visual: Ubicado un individuo en el archivo, se rescata de l su denominacin (ra zn social, nombre y apellido, nombre del artculo, etc.) y el operador visualiza y contina el proceso cuando coincide la denominacin con el individuo que se quera localizar. (5^)Control de saldos: El proceso informa una determinada cantidad que sumada o restada al importe de archivo determina una situacin de congruencia para conti nuar o abortar el proceso. Por ejemplo, cuando se da salida a un producto y el stock luego del movimiento va a negativo o cuando un pedido de un cliente supera, teniendo en cuenta el saldo ya utilizado, su crdito dis ponible. En los casos de validacin reseados, las soluciones de continuidad de pro ceso pueden ser distintas segn lo que se prevea por programacin; en al gunos casos, el proceso se bloquea y no permite continuar; en otros, sola mente avisa, y el operador puede continuar, y finalmente hay otros en los que se permite continuar, pero dejando constancia en un log de control de la situacin que se ha producido. Tanto las pruebas de consistencia como las de validacin tienen como ni co objetivo asegurar la calidad de informacin de salida filtrando errores en el ingreso. De acuerdo con lo reseado, podemos ver que existen una infi nidad de pruebas distintas que usualmente no se contraponen, sino que se complementan. La idea es que cada prueba no es absoluta, sino que va a filtrar un tipo de error; al establecer una amplia batera de pruebas, se irn filtrando todas las posibles equivocaciones, tendiendo a conseguir un estn dar de cero error en el ingreso de datos. Cuando se c o n o c e n con precisin los datos de entrada, salida y la confor macin de Ion iiivhivns, estamos recin en condiciones de plantear lo s p ro cesos que ddieirin fjriuliir los programas.
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Referido a sistemas de informacin, los procesos que deben desarrollarse consisten en combinar adecuadamente los datos de entrada para alojarlas en archivo y rescatar los mismos de ellos para producir las salidas (3 ). I ,a combinacin incluye desarrollar procesos de clasificacin, comparacin y operacin matemtica. l!l relevamiento para definir el proceso, tanto de datos como de operacio nes, debe ser sumamente minucioso, pues las definiciones que deben pro porcionarse son mucho ms precisas que cuando los sistemas eran manua les. En sistemas computarizados, cada dato y cada situacin posible de pro ceso debe ser identificada e incluida en la programacin; una omisin de un sistema manual podra ser suplida por el criterio del operador, una omisin o diseo de dato equivocado en computacin es un error de proceso de con secuencias imprevisibles, segn la conducta que adopte la mquina. Es por ello que para prevenir disfunciones en el sistema se realizan las pruebas de programas, no ya en el mbito del escritorio, sino con una masa de da tos reales que permitan testear el comportamiento del sistema en funciona miento. Estas pruebas requieren reproducir en paralelo las transacciones de un perodo lo suficientemente extenso como para que la muestra involucre todas las situaciones posibles; el paralelo no se hace en tiempo real, sino lomando un perodo ya pasado y operando con el sistema anterior. La com paracin de resultados es la que permite detectar posibles desviaciones en los programas.
Un prtalo aparte merece incluirse respecto del rea de incumbencias en el desarrollo de las tarcas que hemos reseado como necesarias para construir un siste ma. ll sistema en funciones requiere programas que deben ser redactados por pro gramadores y responder a un anlisis de diseo de archivos, pantallas, listados y he rramientas de l>ase de dalos que deben efectuar analistas de sistema. Y sa es la in cumbencia especfica tic profesionales que provienen de carreras de ingeniera de
N N lr m a N , < 'li b e ni aaalMa administrativo proveniente de la carrera de Administracin la ilellnli Ion d e daloM y o p o r t u n i d a d y diseo de las salidas, los requerimientos en cuanto a la! |tHH*ltai de datim de entiada y programacin, la prueba de funcionalidad de en tlalas v Ion iei|iieilmenlor, en manto a niveles de autorizacin de acceso al sistema y a i i lilvim de r o n d o !
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de combinar los sonidos.
I!n
el diseo de sistemas
lii lu nitll vi id. |ii 11^1 umui
iIm Iim *
t** il "me ilc comhinnr los archivos", considerando como la-
ilillos iIr rlilniilii Milliln
mi lilm |Mn|i|,mirnlr iluho
341
Es dable encontrar aplicaciones donde ingenieros de sistemas, invadiendo reas que no son de su especialidad, pretenden definir datos de salida o pruebas de entra da. Arguyen que esos elementos se obtienen simplemente relevando en la organiza cin lo que los usuarios consideran adecuado. El concepto resulta errneo y es fuente de muchas aplicaciones con problemas; el relevamiento puede aportar datos de lo que el usuario conoce, o sea, muchas veces, de los vicios y defectos de un sistema actual. El analista administrativo, sin duda, no va a inventar los datos y controles, pero ante el relevamiento, su actitud debe ser informarse de lo que existe y plantearle al usuario las alternativas de mejoramiento que se encuentran a su disposicin. En funcin de ello es que el analista administrativo debe trabajar, y no preten der hacerse programador para comerse toda la torta.
A partir del detalle de los elementos constitutivos de un siste ma se deriva la metodologa que permite su construccin. Se entiende que el sistema as desarrollado ser un sistema a medida que demandar un costo y un tiempo que no muchas empresas estn en condiciones de soportar. En el punto 10,4,5. abordaremos el tema referente a las alternativas existentes para la eleccin del softw are del usuario.
10,4,4. NUEVAS TECNICAS DE ANALISIS Y EXPOSICION

En el anlisis administrativo de sistemas basados en operaciones manuales la herramienta que se utilizaba, tanto para exponer al sistema actual como para proyectar el sistema propuesto, era el cursograma. La caracterstica de ese modelo es que iba presentando el flujo de operaciones a medida que stas se iban desarrollando por los diferentes sectores de la organiza cin. Un trmite en un sistema tradicional supona la captacin de un dato inicia dor del proceso, generalmente en la periferia de la organizacin, que se sustentaba en formularios que tenan tantas copias como reas deban ser informadas de la tran saccin. El cursograma estaba dirigido a detectar reas no informadas, redundancia en la informacin, incoherencias en la continuidad del proceso y a poner de manifiesto cmo y cundo se cumplan las funciones en cada rea. En esta modalidad, la translerencia y circulacin de operaciones se hace a rfagas, con una periodicidad entre una entrega y la siguiente. Dado que el desplazamiento es fsico, no resulta posible pensar que cada transaccin circule en forma independiente, pues ello implicara que cada vez que se realice alguna un sistema de correo interno distribuya todas Iiin e < > * pas emitidas a los sectoifN Intelvinienles, Salvo casos puntuales, por la rpleviinclw
34 2
de las operaciones o la naturaleza de las mismas (4 ), los sistemas manuales contem plan la transferencia intersectorial en lotes peridicos. Ello genera una rutina de tra bajo cu cada sector que contempla desarrollar las tareas sobre todo el lote y recin pasarlo al trmite siguiente. Aun cuando respecto del tratamiento de cada operacin individual puede durar minutos, por la forma en que se opera, el tiempo de procesa miento es el que demora todo el lote. Si una transaccin pasa por tres sectores que trabajan en rfagas diarias, aun cuando cada trmite individual demore un minuto en nula sector (tres minutos en total) el tiempo efectivo de respuesta de la organizacin son tres das. lil nuevo esquema de procesamiento, sustentado en PC unidas en red, prev que la captacin tambin se efecte en el punto iniciador del proceso, pero dicha tarea, en lugar de plasmarse en papel, consiste en introducir datos en una terminal de compu tacin. Simultneamente con el proceso de introduccin, el dato se incorpora a una red electrnica que informa a cada sector involucrado, en forma individual de cada operacin y en tiempo real con su ocurrencia. En el sistema manual cada eslabn desarrollaba tareas propias inherentes al sistema; en el sistema computarizado muchas tareas se transfieren a los equipos, cam biando suslancialmente la naturaleza del trabajo. De efectuar funciones con identidad propia cada puesto se transforma en un operador que acta bajo las rutinas que le impone el computador. Es frecuente, ante el requerimiento de una explicacin, que un operador diga qu es lo que marca la computadora y que l no est en condi ciones de vulnerar el proceso o dar explicaciones de por qu la respuesta es as. Para los integrantes de la organizacin, el sistema opera como una gran caja negra donde cada uno se acostumbra a obtener respuestas (salidas) ante impulsos (entradas) sin conocer, en detalle, las relaciones que existen entre ambos. As como la operacin se modifica, tambin el diseo y las herramientas que se utilizan en l tuvieron que ser adaptadas a esta nueva realidad. El cursograma carece de sentido en una aplicacin donde ya no hay discurrir de formularios y ejecucin de tareas sectoriales encadenadas. El iliiigrainn de bloque es la herramienta que lo sustituye. En estos diagramas se definen con absoluta precisin los datos que se requieren como salida en cada etapa del prin eiio; dclum datos sern proporcionados por una combinacin entre datos de mi liivu (dnlim ingiefiiidoN en alguna oportunidad que se conservan en el equipo) y ilitliin de enlimlii Tudo el conjunto de combinacin de datos (entradas-archivos-saliiliuil api A gubri titulo pm el pioirso, lil analista administrativo tiene la funcin de
( > l) I til tiltjiimt i!|illrm tull | ilM iliirili> N , i m - i l l u i i l c la til I izacirtn de cintas ininsporUidonis de papel o MlH'tlU'Ule*!, |Uii<ilt' lU'giti tvllitlw I UH'mn dr Inti-n. IV iu esos eusns no non lux hiibiliiles en el procehiiinlriilit iiiiiminl
34 3
identificar con precisin la masa de datos y explicar en detalle las relaciones que se establecen para producir resultados (proceso). Pero una vez concluida la explicacin, que necesariamente debe incluir las pruebas que aseguren la calidad de las salidas, ser el analista programador el que deber resolver cmo el computador incorporar* las entradas, guardar los datos y producir las salidas. Programada la aplicacin, la instalacin de la misma consista en explicar a cada usuario la forma en que se manejan los equipos, que no necesariamente es un deta lle de cmo se desarrollan los procesos. La tendencia actual es que el papel, como sustento del proceso, vaya desapa reciendo y sea reemplazado por la red electrnica donde quedan archivadas las tran sacciones. Es ms, aun con las instrucciones de operacin, en lugar de plasmarse en manuales escritos, se instrumentan como ayudas (help) dentro mismo de las panta llas de procesos computarizados. Si la tendencia a la supresin del papel no ha avanzado con mayor intensidad en la Argentina, se debe a la vetusta ley comercial y anacrnica ley impositiva, que exigen la existencia de constancias escritas como medio de prueba y respaldo de tran sacciones.
Las nuevas formas de operacin contemplan la incorporacin de los datos y su traslado mediante una red electrnica, la transferencia de funciones que desarrollaban las personas a los equipos y la sustitucin del trabajo en lotes por el procesamien to individual de operaciones en tiempo real. Ello hizo que los cursogramas de representacin de soportes y sectores perdieran sentido, siendo reemplazados por diagramas de bloque. Tambin cambi la forma de operar los sistemas, que de ser un encadenamiento de operaciones con contenido especfico pas a ser una rutina de procesos pautados con pantallas de compu tacin. En esas condiciones, el diseo del sistema se transform en una tarea de identificacin de datos de entrada-archivo-salida y una explicacin de las relaciones entre ellos (proceso) para que el analista programador de computacin los bajara a lenguaje mquina. La implementaoln de los sistemas se hace explicando a cada usuario, generalmente mediante ayudas, la forma de utilizar los equipos para Introducir las entradas o emitir las salidas.
34 4
10,4,5. NUEVA CONCEPCION EN LA ELECCION DE SOFTWARE DE APLICACION

I .n eleccin de los programas que cada usuario emplear en su organizacin ha du subiendo importantes modificaciones en el tiempo. lia una primera etapa, con un alto costo en los equipos, la computacin queda ba reservada a empresas cuya dimensin les permita soportar el costo de desarrollar su propio software. Pero al comps de la baja en los precios del hardware se producen dos fen menos: la franja de usuarios se extiende, involucrando empresas de menor porte, y Ii relacin de costo hardware-software, aun para las empresas de mayor tamao, no ulniile un desquilibrio tan marcado. Iara una PyME un equipo barato no sirve si no se puede acceder a un software de costo compatible. Cubriendo esas necesidades del mercado, aparecen proveedores que se especia lizan en desarrollar software estndar. ln una primera etapa, el estndar no era ms que un sistema desarrollado para una empresa en particular que se pretenda aplicar a otras, generalmente del mismo i u i i i o . A medida que se fueron mejorando los productos, el estndar permiti cierta flexibilidad mediante recursos de parametrizacin y modularidad. Un este estado de cosas podemos identificar tres tipos de paquetes de progra mas, rnya aplicacin est en relacin con los usuarios a los que se dirigen. Una primera gama de programas, dirigidos a micro y pequeas empresas, son los que se conocen como enlatados o paquetes cerrados . Estas aplicaciones se pioveeu sin contemplar modificaciones en la programacin, lo cual no significa que el paquete sea inmutable; a travs de la parametrizacin se pueden desarrollar varian tes de operacin, y, adems, existen aplicaciones disponibles en el mercado que pre ven la posibilidad de importar o exportar datos en archivos a partir de los cuales pueden confeccionar programas d hoc.
lista ltima facilidad lia icsiielto gran parte de los conflictos existentes entre la n p id e / del enlatado y las necesidades de informacin del usuario.
I )mi ni*jmiihli faina de pin| ,i ninas, de mayor nivel que los anteriores, ya no tra billa i oh mi modelo enlatado <mi mdulos preestablecidos que convenientemente ai opiados pemiltlidn aimai el MMema a medida para el cliente. La existencia de val iu!t iin')(liiloh pala un iiihano pnuv,o y la flexibilidad en generar los reportes para I iim m io n lin t e de enluw nplli tu io m - ( potentes herramientas que relegan a unos pocos eiiMoh muy especifico! In nm tMiilad de encarar desarrollos propios.
m i i o o n
34 5
Existe, finalmente, una tercera gama de sistemas muy especficos de muy alto nivel, tipo Amadeus (3 ), que se aplican nicamente a ese tipo de gestin y cuya adap tacin al cliente implica tareas de reprogramacin. La escueta descripcin de alternativas slo tuvo como objeto de servir de in troduccin al tema de la metodologa que debe emplearse para seleccionar el software de aplicacin que va a utilizar en la organizacin. Toda organizacin al iniciar operaciones, o en algn momento de su vida cuando sus programas se vuelven obsoletos, se enfrenta a la disyuntiva de tener que elegir el software que va a utilizar. El rbol de decisiones que se nos presenta en ese momento tiene las siguientes ramas:
recursos propios convertir tercerizar Sistema actual sustituir sistema est,nclar desarrollo propio recursos propios tercerizar de adaptacin modular con posibilidad de importar /exportar datos enlatado sistema cerrado
El primer paso es siempre un relevamiento del sistema de la propia organi zacin, pero limitado al estudio de centros de trabajo y salidas que se requie ren para cumplir funciones operativas y gerenciales. A diferencia del rele vamiento que se efecta para desarrollar un sistema propio, no se presta atencin a archivos, entradas y puntilloso detalle de procesos, pues se pre supone que los sistemas estndar han contemplado dichos diseos dentro de un esquema de funcionalidad y seguridad. De acuerdo con el tamao de la organizacin y con los deseos de la Direc cin en el sentido del nivel de la herramienta a seleccionar, se decide a qu tipo de aplicacin se va a apuntar: sistema enlatado o versin modular de mayor coslo.
(S ) U l i l i / m t o
i v u r iv ii V v im M * i l r
itf iv o s
346

Decidida la franja de mercado a la cual acudir, con la informacin releva da se pide informacin respecto de los sistemas disponibles. Siempre es aconsejable que los elementos a analizar no correspondan a manuales o demos estndar, sino que el proveedor debe proporcionar una versin de su sistema que, seleccionado de su biblioteca, en lo posible, se aproxime a lo que cubra todas las necesidades de la empresa. Analizadas todas las variantes disponibles, se selecciona aquellas que estn en mejores condiciones de satisfacer las necesidades de la empresa. Un papel importante en la evaluacin tcnica juegan la posibilidad de ajuste de m dulos o de importacin y exportacin de datos que acerque al sistema es tndar a una versin personalizada del sistema. La mayor ventaja que tiene adoptar sistemas estndar es el ahorro de tiempo y el reducido costo de ins talacin que debe insumirle a la empresa. Si las adaptaciones rompen esta regla el sistema que lo exige debe ser desechado. Finalmente, una vez seleccionado por caractersticas tcnicas, se deben pe sar factores econmicos cuyas manifestaciones son: - Costo del sistema Financiacin del sistema Costo de parametrizacin y adaptacin (quin asume la tarea, en su doble aspecto, de investigacin y de programacin) - Apoyo de instalacin. Cursos. Asistencia directa. Servicio de posventa. Costo. Modalidad de asistencia. Actualizaciones. Periodicidad. Costo. Planteado el cuadro de factores tcnicos y econmicos, el broche final del proceso de seleccin debe ser la concurrencia a algn cliente de la casa pro veedora del software para ver el sistema funcionando en tiempo real y, si rs posible, recibir opiniones de los usuarios directos de la aplicacin.
I n rmlatmifin < tn mi.wai'o por parte del usuario ha sufrido un. IH'imibmh iln mui,(nilOn vliitnilado a los costos de desarrollo y a i I h i i i i i i I I i I o m f i n ni mttruaiki. Los desarrollos propios han ijihiU mIii tlmll.mtt> a ohmhh imnlam.ltm (onde no existen variantes m itlnl*M tl>m nl>n iUtulan. Ia rotfla general es elegir paquetes b h IiA iiiIm c b ijiib rnnulwi'ttii muy tinuaiiu tiempo y esfuerzo inter na (ihc mi !,. umUttluliitflu de eleccin pasa por comliamr iiHM tm liltw la* (Mi i|iU m mm mu pumitas concretas (sistemas en fuiuitoimmtwuUu n i minWmo peooeso de relevar detallailitiiiBiitiB iimnnBfi* qiiM ni M lw l.nm a finl.rt,rular debe tener resueltos.
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En las actuales circunstancias, slo puede aconsejarse un desarrollo propio cuando el sistema sea tan especfico que no existan variantes de mercado que cubran sus necesidades, o que se tenga ya un desarrollo propio eficiente que nicamente requiere su reconversin para adecuarlo a la tecnologa presente. En ambos casos, se recomienda tercerizar el proyecto para acotar tiempos y presupuestos y en su construccin se aplicar la metodologa esbozada en el punto 10,4,3. Cuando no existen las limitaciones mencionadas en el prrafo anterior, la so lucin aconsejada es acudir a programas que integran paquetes estndares. La meto dologa de seleccin del software resulta totalmente diferente de la que se utiliza en el caso de desarrollos propios.
a p it u l o
11
S is t e m a d e a b a s t e c i m i e n t o
por
S o n ia
B.
S o tom ayor
11,1. COMPRAS
11,1,1- INTRODUCCION
lin la actualidad, cuando nos preguntamos acerca de cmo medir la competitivulail en una organizacin, nos referimos a la capacidad para mantener e incremenIii su participacin en el mercado. Dentro de las estrategias a implementar para me| i ii ai continuamente la competitividad, se encuentra aquella de producir a bajos costos
V ulta calidad.
lista postura necesariamente conlleva a que al sistema de manufactura se lo iiliitu-nle de insumos que cumplen con las mismas condiciones que nuestros produc ios y/o servicios. lina de las responsabilidades de los directivos de las organizaciones industriair', y/o comerciales es dirigir y coordinar el proceso de produccin o adquisicin de lucilos y/o de servicios necesarios para cumplir con las ventas. La planificacin de este proceso se relaciona directamente con las funciones de i miipras y la de gestin de los inventarios. La idea se sustenta en que cada uno de l o s materiales y/o servicios que se integran a la cadena de produccin tengan la cali dad requerida y adems ingresen en el momento justo en que se necesitan, de maneia lal de reducir al mnimo posible los niveles de inventario. La gestin exitosa en las compras y en la administracin y control de inventa rios nos permite asegurar: lil normal flujo tic insumos y materiales necesarios para las reas que efec tan las actividades de produccin o transformacin de los producios y/o servicios que ln empresa comercializa.
35 2
La distribucin y entrega a los clientes, hacia el/los mercado/s que fueron definidos como objetivos por la direccin. La eficacia de la gestin se medir en funcin de: El control de gastos y costos que nos permita optimizar los recursos finan cieros que invertimos en el proceso de compras y de administracin de in ventarios. El manejo de los stocks mnimos que nos asegure el cumplimiento de las ventas presupuestadas y, por lo tanto,, el normal aprovisionamiento del mercado. Su rol de enlace entre la parte interna y la externa a la empresa para pro mover la calidad total a travs de la eleccin adecuada de las compras a efectuar (productos terminados, materias primas, materiales y servicios). La habilidad para la localizacin de fuentes alternativas de abastecimiento, en el pas o el extranjero. La investigacin y difusin relativa a los materiales estndares disponibles en el mercado, que pueden cumplir su funcin y a ms bajo precio que las diseadas internamente. Mantener los niveles bajos de inmovilizacin de stocks. La informacin vlida y fiable para otras reas de la organizacin.
11,1,2. RELACIONES EN LA ORGANIZACION

Sin lugar a dudas, la funcin de Compras es algo ms que una actividad mera mente administrativa, atraviesa lmites dentro de la estructura organizacional; por lo tanto, imali/,aremos brevemente las relaciones interfuncionales dentro de la empresa.
35 3
Direccin
Marketing
Produccin
Finanzas
Contabilidad
Con la Direccin General o pex estratgico a travs de la fijacin de las polticas generales, procedimientos y anlisis de tendencias y cambios del entorno. Con Produccin a travs de informacin sobre plazos de entreg, costo de materias primas, calidad disponible, fuentes d aprovisionamiento, para el desarrollo del cumplimiento de los programas del sector. Con Ingeniera de productos en el desarrollo y la adecuacin de productos y tecnologa, Con Finanzas en la fijacin de las polticas financieras con las compras, re querimientos de fondos y presupuesto del rea. Con Recepcin y Almacenes en la administracin de la logstica de movi mientos y coordinacin de necesidades de espacio, segn la planificacin de entregas y embarques de mercaderas. Con Contabilidad para el control de inventarios, costeo de materiales y va lorizaciones y provisiones de las compras de bienes y/o servicios ingresa dos en un perodo.,
jt
De acuerdo con el tipo de producto que se comercializa en una organizacin la dependencia funcional del rea de compras puede variar. Si es una empresa industrial depender del rea ele produccin; si es comercial, del rea de comercializacin; si en 4e servicios, del' dren de mlininislnidn.
354
En. algunas organizaciones cuando el tipo de producto es de carcter estratgi co el rea de compras depende directamente del pex estratgico de la empresa.
11,1,3. DECISIONES ESTRATEGICAS EN LAS COMPRAS

l!l proceso de compras tiene diversos objetivos y requiere de una serie de ac ciones y decisiones que nos permitan asegurar el aprovisionamiento de los bienes o servicios que la empresa necesita para su normal funcionamiento lintre las tareas y funciones que involucramos en el ciclo de compras estn las siguientes: 1. Fuentes de aprovisionamiento: planificacin estratgica de las fuentes de suministros locales e internacionales. 2. Anlisis y toma de decisiones sobre temas tales como fabricar o comprar, certificacin de proveedores, fijacin de estndares, planificacin de la ca pacidad y el control de los proveedores, presupuestar y emitir pedidos. 3. Contrataciones de las fuentes de suministro, solicitar y analizar ofertas, negociar y establecer relaciones con los proveedores. 4. Administrar los inventarios, coordinar transporte y recepcin de bienes, control y manejo de los inventarios, anlisis de devoluciones y ventas de materiales obsoletos o de rezago. lil sistema y las distintas formas de compras en cada organizacin dependern liiiulaineiiialmenle, de si sta es industrial, de servicios y/o comercial. Las compras pueden ser realizadas a travs de una sola rea con el propsito de unificar las pol ticas ii implementar, o bien ser descentralizadas, donde algunos sectores efectan las mltiuisieiones que prevn utilizar. Lns polticas de compras centralizadas-descentralizadas se implementan en or>iiiii/,liciones donde existen varias plantas fabriles en diferentes zonas geoHirtlietiN l'ii iHic cuso, la oficina central de compras efecta las adquisiciones comuni'i n lotlnn ellas, dejando a las fbricas la facultad de comprar aquellos bienes o servic lu *< iicccNlen en liirniii ms exclusiva de acuerdo con la presupuestacin de M IN IM 't (lIlllllIcM
(U |iie lliiN
11,1,4, TIPO DE COMPRAS
ItxlMpn tllfwnlt** iMiicmlliul'iiloN de acuerdo con las compras y contrataciones qnp dchtMium rlwtitui umt tupni/m in:
CAP.
11 SISTEMA D E ABASTECIMIENTO
35 5
Compras normales locales: son aquellas que realizamos dentro del ciclo hahitiKil de aprovisionamiento de materias primas, materiales e insumos en el mercado local para el proceso productivo. Generalmente, son compras presupuestadas dentro del presupuesto general y, por lo tanto, son de consumo habitual en la empresa. Compras normales en el exterior: son aquellas importaciones de bienes y/o servicios. En la actualidad, los proveedores locales no siempre pueden satisfacer cierIns necesidades de innovacin tecnolgica en la fabricacin de ciertos productos; es nula vez ms frecuente el uso de fuentes de aprovisionamiento internacionales. La i (impotencia y la reduccin de costos requieren muchas veces elegir la adquisicin de partes o componentes en el extranjero. Es muy comn observar asociaciones esnaic'icas entre empresas locales y proveedores extranjeros para compartir asistenr i ; i tecnolgica en el desarrollo de capacidades de proceso y productos, con el obje tivo flexibilizar su proceso industrial.
En el proceso de compras en el exterior, debemos contemplar ciertas particu laridades: Seleccin y calificacin del proveedor del exterior. Capacidad del proveedor para brindar asistencia tcnica y de calidad. Verificacin de las mercaderas en origen, de acuerdo con las caractersti cas tcnicas internacionales. Clculo de costos de nacionalizacin de las mercaderas a importar (dere chos, tasas e impuestos). Formacin del precio de compra (costos, seguros, fletes). Bancos intervinients. Negociacin de precios y trminos: anticipos del precio final, condiciones de financiacin. Tipo de moneda en que se efectan las operaciones. Plazos de entrega, embalaje, formas y lugares de embarque. Seguros de garantas y caucin. Caractersticas y efectos jurdicos del contrato a celebrar por las partes.
Compras menores i compras por fondo fijo: son aquellas adquisiciones de elementos e insumos que por su escaso monto generalmente se realizan con el fondo fijo asignado a cada uno de los sectores que lleva a cabo la erogacin. Estas compras, por lo general, no estn presupuestadas, por lo tanto su aprovisionamiento surge en el momento en que s e * iim\Nlii su utilizacin o consumo.
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Compras de bienes de uso: son las compras destinadas a la incorporacin de activo lijo en la empresa. En muchas organizaciones, no existe un procedimiento estandarizado para la compra de estos bienes, ya que muchas veces las negociacio nes presentan condiciones muy especficas.
I,as caractersticas que generalmente se observan son: A veces requieren una gran inversin, por lo tanto, deben ser autorizadas por los niveles jerrquicos de la organizacin. No son de reposicin permanente y, por lo tanto, son bienes amortizables en el transcurso de la vida til asignada. Pueden ser adquiridos a proveedores locales o internacionales. Tambin pue den ser bienes de procedencia extranjera, pero adquiridos a proveedores locales. Es necesario tener especial cuidado en la seleccin del proveedor, sobre todo, si necesitamos instalaciones complejas con servicios de garan ta y asistencia tcnica comprobables.
Compras por licitaciones: son aquellas que se realizan sobre la base de un concurso competitivo abierto. Estas pueden ser de carcter pblico o privado, y ge neralmente son utilizadas en el mbito gubernamental, donde existen leyes y regula ciones especficas para las asignaciones de estas compras.
En este tipo de concursos, el rea de compras especificar las caractersticas que deben cumplir cualesquiera de las empresas vendedoras para ser calificadas. El sistema de llamado a licitaciones formalmente consta de un pliego con la siguiente informacin: 1. Un detalle completo de las especificaciones que deben ser cumplidas por los artculos que se desea adquirir. 2. Cmo, cundo, dnde y de qu forma se cumplimentarn las adjudicacio nes. Condiciones legales generales y especiales que deben satisfacer los licitadores para poder concursar. I Pierios, descuentos, plazos y fianzas y garantas que presentar el licitador.
( iiiiip i iis d e s e rv id o s normalmente son las que se realizan para la contratami o I*u ii iim de Io n na vicios necesarios para apoyar a la produccin o administrai tini (le Iti oijjiitil/ncin <'iinmlo los proveedores de servicios son habituales, se reall/.H lint* otilen il* compra u l i i e r t a por los servicios que prestarn en un lapso de tiempo. I, itli'i liicli'in ili' la orden de rompen se producir con cada certificacin de avance di* Inemifm ilr licenlo con lit preMnein electiva de servicios.
11
C A I. 11 - SISTEMA DE ABASTECIMIENTO
35 7
11,1,5. SISTEMA DE COMPRAS NORMALES EN UNA ORGANIZACION

Iniciaremos la descripcin de un procedimiento de compras normales. Los l mites del proceso estn prefijados desde la deteccin de la necesidad de la compra tnmta la registracin de los bienes y/o servicios adquiridos. I ,os mdulos que integran este circuito son: 1. Deteccin de la necesidad de comprar. . 2. Requerimiento de los bienes o servicios al sector de compras. 3. Bsqueda y seleccin de los proveedores. 4. Recepcin y seleccin de las cotizaciones de los proveedores. 5. Adjudicacin de la compra.
6
. Seguimiento de los pedidos.
7. Recepcin e inspeccin de los bienes. H . Almacenamiento de los bienes. Registracin de las compras..
n)
Cmo detectamos la necesidad de comprar?
fin una empresa industrial todo el proceso de planificacin est centrado en la i ',limacin de la demanda de los bienes y/o servicios a ofrecer. La planificacin de la produccin consiste en la conversin de la demanda (uni dades de producto/servicios a entregar a nuestros clientes en un lapso de tiempo) en n quei imientos especficos; es decir, determinaremos las materias primas (insumos ijiie se requieren en el proceso productivo), materiales (elementos que son necesarios pat a la elaboracin y/o empaque de los productos), productos elaborados (artculos listos para la comercializacin) y semielaborados necesarios para atender a nuestros i lenles. Isl anlisis adicional que debemos realizar es el de las polticas de manejo de inventarios disponibles en la empresa para: Equilibrar la olera y la demanda utilizando a los inventarios como col chn entre el mercado y la produccin. De esta manera preveremos des ajustes de abusleeimienlo de los proveedores, retrasos en el proceso de ru bricacin y enmbluN bruscos en la demanda.
35 8

Economizar las compras gestionando cantidades suficientes como para ob tener descuentos o bonificaciones especiales.
( on estos datos estamos en condiciones de elaborar el plan de compras y, por Id Imito, de definir: Qu se debe comprar? Cunto se debe comprar? Cundo se debe comprar? Que pedidos deben hacerse?
Resumiendo, podramos decir que nuestro circuito de compras normales se ini ciara con la puesta en ejecucin del plan de compras;.
Presupuesto de ventas Plan de fabricacin Poltica inventarios Plan de compras

El planeamiento de gestin en produccin comprende la elaboracin del presu puesto de cantidades a producir, inventarios, mano de obra, compras etctera. Qu herramienta administrativa utilizaremos para el planeamiento en produc cin? l.ii respuesta es que la herramienta por excelencia que utilizamos en la etapa de planificacin es el presupuesto. A conlimiacin explicaremos brevemente cmo es el desarrollo de un proceso de prcsupuestncin en el rea de produccin. No debemos olvidar que el proceso de piesupufstacin se genera y se retroalimenta de la elaboracin de los presupuestos de:
C AI. 11 - SISTEMA D E ABASTECIMIENTO
359
Nosotros nos centralizaremos especficamente en el de produccin con el ob jetivo de obtener un presupuesto del rea en unidades y valores que nos permitan estabilizar la produccin y ajustarla de manera tal que el inventario se mantenga en el nivel deseado. , liste es el nudo que debemos desatar, ya que debemos ser suficientemente flexi bles para adaptarnos al ritmo fluctuante de las ventas y las necesidades de mantener pimluctos en el inventario, para el caso en que podamos almacenar los mismos. lil presupuesto de produccin consta a su vez de tres .elementos: 1. Presupuesto de materia prima y materiales: cantidad necesaria para la ela boracin de los productos, generalmente ste es consumo conocido y por lo tanto se considera que es de relacin directa con el producto a fabricar. 2. Presupuesto de mano de obra: cantidad necesaria en unidades (horas hom bre) para la elahraciri d los productos. 3. Presupuesto de gastos de fbrica: todos los otros gastos directos e indirec tos necesarios para la fabricacin. Hay que tener en cuenta que existen gas tos relacionados directamente con la produccin de los bienes y gastos que independientemente de las unidades producidas se tendrn que efectuar de todas formas. Do acuerdo con el programa de produccin (unidades a producir de acuerdo con ln rapacidad de la fbrica), debemos efectuar el plan de compras necesario para cum plir con los programas de produccin. Cul es la cantidad ptima a pedir de materias primas y materiales El punto ptimo de pedido o reorden es aquel volumen que no nos permite la reposicin de los rlcmciUos considerados crticos antes de que se agoten sus existencias y al menor i nsio administrativo. Existen numerosas frmulas y programas de computacin que nos calculan el necesario a pedir. No obstante, es necesario conocer la lgica bsica del pedido ptimo, es decir, tendremos en cuenta:
v o lu m e n
a) El ciclo de ventas de los productos: anlisis del promedio de ventas de los productos de acuerdo con los pedidos de los clientes. h) El nmero ptimo de productos necesarios para sustentar el ciclo de ven tas: sobre la base de los Clculos efectuados en el punto anterior estimare mos: tiempos mximos que se tardan.en recibir los materiales: tiempo
mrtximoN
que requiere el proceso de produccin;
tiempos letjiieilihm pun volver a colocar un pedido;
36 0
tiempos que debemos cubrir con un inventario de seguridad para el caso en que se altere el ciclo normal de ventas y compras.
Independientemente del mtodo que utilicemos para el clculo de la cantidad necesiuiii a pedir, nuestro procedimiento, se inicia cuando llegamos al punto de reordeimniiento (inventarios mnimos de seguridad ms el nmero de unidades de ventas pievislns durante el perodo que tardan los proveedores en entregar los materiales requeridos). lil punto de reorden es, en consecuencia, aquella fecha en la que debemos co locar un nuevo pedido, con el fin de asegurarnos que no se produzcan interrupciones en el proceso productivo. lin resumen, al procedimiento del primer mdulo lo podemos diagramar:
Entradas
Presupuesto de produccin
Archivos
Inventarios Estndares de consumo
Procesos
Programacin de la produccin
Salidas
Plan de compra en unidades
b) Cmo requerimos el aprovisionamiento?

lis muy importante implementar sistemas de alerta o seales de alarma, como, por ejemplo, el plan de compras para la produccin, que nos indique el nivel de existencias mnimo a partir del cual Almacenes emitir la solicitud de compra (SC), que previamente autorizada por la persona encargada del sector se enviar a Compras pura la reposicin de las materias primas y los insumos que llegaron al punto de repedido. Pimi aquellos insumos que no exista un punto mnimo de repedido el sector de almacenes, produccin o algn otro sector de consumo de acuerdo con la presupuesliu'in ile sus necesidades elabora la solicitud de compra y con la firma de la perso na mitori/mln la icmitini i Compras.
1 hm i'opin de Iiin solicitudes de compra se archivarn y se registrarn en el sector i*mJ*ot cuino t oniiol d e I o n miilei ules solicitados y a la espera de recepcin.
I(n ii*m m iii*ii,
til
p o n rd in iin iio d e l
segundo mdulo lo podemos diagramar:
Intrude Pimi (!b compra
Archivo
Inventarli n Holliiituaei ae ninnimi
Procesos
Verificacin de existencias
Salidas

o)
361
Cmo buscamos y seleccionamos a los proveedores?
Compras recibe las solicitudes de compras y sobre la base de ellas efectuar las consultas necesarias en los catlogos de los proveedores habituales de los bienes y/o servicios requeridos. Esta etapa es una de las ms importantes en el proceso de com illas, porque es necesario saber primero quines son los proveedores, y nolimitarnos m los ya conocidos. La evaluacin, bsqueda y seleccin de proveedores es una tarea que debemos eIecluar continuamente. Disponemos de varias fuentes apropiadas de abastecimiento, y entre ellas po demos citar: Revistas y directorios, catlogos, vendedores, cmaras de fabricantes y compra dores, registro de cotizaciones de proveedores, visitas a centros fabriles, exposicio nes, etctera. Como resultado del proceso anterior, elaboraremos una informacin compara da de manera de contrastar las caractersticas funcionales de cada uno de nuestros nenales o potenciales proveedores, teniendo en cuenta algunos de los siguientes as pee los: Precios y condiciones de pago. Plazos de entrega. Calidad de los productos. Capacidad tcnica y real de produccin. Controles de calidad que se aplican. Permanencia en el mercado. Fiabilidad. Posibilidades futuras de evolucin. Adquisicin de nuevas tecnologas. Formas de contratacin. Lneas de productos que manejan. Posibilidades de asociacin. Iara realizar una compra satisfactoria es necesario seleccionar un proveedor iiipn/. y responsable, con quien llegaremos a un acuerdo sobre los factores de culi iliid, servicio y precio rc|tirrIdos,
362
Una vez efectuado el anlisis del mercado de los posibles proveedores, estable-'' iTivmos una comunicacin con ellos para verificar si tienen inters en cotizarnos. En ruso afirmativo, Compras emitir los pedidos de cotizacin (PC) a aquellos que es tn t*n condiciones de suministrarnos los bienes que necesitamos adquirir. Enviare mos los pedidos de cotizacin y si corresponde acompaarehos planos y las especi ficaciones de acuerdo con el material o servicio solicitado. IX 1 osla manera se inicia un proceso de negociacin que nos llevar a la selec cin del proveedor adecuado; debemos tener en cuenta que al ser entregados los pe didos do cotizacin, el proveedor deber darnos acuse de recibo del mismo. I ,a tarea del sector de compras en este mdulo es la recepcin de las cotizacionos y ol control de las fechas que hemos fijado como lmite para las cotizaciones. Un resumen, al procedimiento del tercer mdulo lo podemos diagramar.
Entradas
Archivos
Proveedores Cotizaciones Pedidos de cotizaciones
Procesos
Seleccin de los proveedores para cotizar
Salidas
Pedidos de cotizacin (PC)
d) Cmo evaluamos las cotizaciones de los proveedores?

Al cumplirse la fecha de vencimiento de entrega de las cotizaciones por parte de los proveedores, se efectuar un anlisis comparativo de las que fueron recepcionadas. ( 'liando existan tres o ms cotizaciones, compararemos que en todos los casos so huya cumplido con los requisitos especificados en los pedidos de cotizacin. Si existo una diferencia de precios a igual suministro es necesario evaluar la posibilidad do cumplimiento del proveedor. En el proceso de negociacin de la compia, dehomos incluir una revisin de los clculos que el proveedor ha hecho para llegar ni pierio do vonta. Ul encarando de Compras se enfrenta continuamente con la disyuntiva de defi n! si un piocio os conecto o si hay una manera de negociar para mejorar la posicin do la empresa en una compra determinada. I ,os elementos que intervienen en la negociacin de Compras con el proveedor
hon:
I ,i calidad: requisitos que debe reunir aquello que estamos comprando con las especificaciones mnimas para satisfacer las normas do la empresa (mar ca do la fihlicn, descripciones y especificaciones tcnicas, muestras).
CAP. 11 SISTEMA DE ABASTECIMIENTO
36 3
El precio: valor asignado a un bien o servicio de acuerdo con la oferta y la demanda (relacin entre el costo del producto ms las condiciones del mer cado). Garanta y servicio: toda compra lleva implcita el compromiso de que el vendedor suministrar mercaderas de la clase y descripcin exacta a las es pecificaciones efectuadas por la empresa. Deberemos incluir penalizaciones cuando no se cumplen los estndares de calidad. Tiempo de entrega: plazo fijado para que el proveedor enve las mercade ras. Condiciones financieras: condiciones de pago, plazos, descuentos y bonifi caciones.
Una vez finalizado la compulsa con los proveedores, Compras autorizar la i nii/acin que cumpla con los requisitos y especificaciones de calidad solicitados.
iin resumen, al procedimiento del cuarto mdulo lo podemos diagramar:
Entradas
Cotizaciones
Archivos
Proveedores Pedidos de cotizaciones Cotizaciones
Procesos
Anlisis y seleccin de las cotizaciones recibidas
Salidas
0 ) Cmo adjudicamos las compras?

De acuerdo con la cotizacin seleccionada, Compras emitir la orden de com|ir (OC) o documento equivalente mediante el cual tanto el proveedor como el comjiim lo r se comprometen a respetar las condiciones pactadas en la adquisicin de los Itifiies y/o servicios contratados. I ,as principales funciones de la orden de compra son: a) convenio formal entre el vendedor y el comprador; b) informacin a los sectores que correspondan dentro de la organizacin para cumplir con sus funciones de acuerdo con la rutina seguida en el proceso de compras. liste documento obliga a las partes intervinientes: al proveedor para que enve V cargue al c o m p r a d o r las mercaderas especificadas y a este ltimo a cancelar el (tusivo con el p r o v e e d o r ile acuerdo con las condiciones de pago.
36 4
I is muy importante que las rdenes de compra contengan todos los aspectos que involucran la modalidad de la contratacin de manera tal que no existan interpreta ciones errneas acerca de los bienes o servicios que estamos solicitando o adquiriendo. I ,iin rdenes de compra pueden clasificarse como individuales o generales. Las individuales se hacen para comprar cantidades determinadas de artculos que se in dican en los mismos. Lina vez recepcionados los bienes son canceladas las contrataeiune.s. Las generales o abiertas cubren las necesidades de un material dado durante un pe iodo ile liempo generalmente prolongado. A medida que se necesita el suminis tro del bien o servicio se van enviando rdenes parciales al proveedor que afectan a la orden de compra general. limitida la orden de compra es enviada al proveedor, que deber aceptar la misma en forma fehaciente. lili resumen, al procedimiento del quinto mdulo lo podemos diagramar:
Entradas
Archivos
Proveedores Cotizaciones Ordenes de compra
Procesos
Emisin de las rdenes de compra Informacin a los sectores iptervinientes en la empresa
Salidas
Ordenes de compra (OC)
f) Cmo efectuamos el seguimiento de los pedidos?

lin esla clapa, la actividad que desarrollamos es la de asegurarnos el suministro de I o n materiales y servicios de acuerdo con los tiempos establecidos en las contrata ciones, con el propsito de no interrumpir el proceso productivo en la organizacin. I n las rdenes de compras frecuentemente est sealada la primera fecha en que w ilrbe hacer contacto con los proveedores. l odos los contactos y modificaciones efectuadas deben ser registrados, geneliilmrnir se confecciona un registro de seguimiento de compras (RSC). I I activador de compras debe realizar: lil anlisis de las rdenes de compra pendientes de entrega, (archivo de r denes de com|iras pendientes o en ejecucin). La verificacin de si existen materiales ya recibidos y pendientes de apro bacin de calidad.

36 5
El anlisis del estado de existencias en almacenes y compararlas con los pro gramas de produccin. La constatacin de si existen materiales pendientes de ingreso a los alma cenes. La agilizacin de los pedidos en trmite. Encuestas y solicitar que se califiquen los servicios que prestan los provee dores.
La naturaleza y amplitud de la funcin, que tiene por objeto seguir el curso de los pedidos de Compras, dependen en gran medida de la importancia de los mismos. Es necesario verificar los plazos de entrega cuando los materiales que se han solicitado son crticos o especiales en el proceso productivo, ya que una variacin en el programa de entregas puede dar lugar a equivocaciones y retrasos. En resumen, al procedimiento del sexto mdulo lo podemos diagramar:
Entradas
Ordenes de compra
Archivos
Proveedores Ordenes de compras pendientes
Procesos
Salidas
Registro de seguimiento Seguimiento de las rdenes de compra rdenes de compra (RSC) Informacin a los sectores involucrados en la empresa
lf) Cmo recepcionamos e inspeccionamos los bienes?

En la recepcin de materiales interviene el rea de recepciones, sta tiene co municacin con el exterior de la empresa para que el acceso de las mercaderas se efecte en la forma en que fue planificada. El sector de recepciones deber estar informado de las fechas y del tipo de trans
p o r te que se va a utilizar desde la fbrica del proveedor hasta la del comprador de los
diferentes productos a recepcionar. Con esta informacin que fue suministrada por el departamento de compras el sector podr organizar y planificar la descarga, el ma nipuleo, e! control de calidad y el traslado de los distintos materiales y/o servicios a los almacenes, departamentos o personas que han solicitado los mismos. lil procedimiento n efectuar por Recepciones en el momento en que ingresan los bienes a la orguni/,licin es el siguiente: a) Recepcin del embarque y confeccin del parte* de recepcin (l*K): defu'm y'HeNCtillHtlulf1 de Ion bienes recibidos donde eniejiiremni* nI Ion iiiImiuw
36 6
se ajustan a los requisitos fijados en la orden de compra con el remito clel proveedor; desde el punto de vista de la cantidad y clase de los bienes en tregados por el mismo. Si las cantidades y condiciones son las correctas, el responsable firmar el remito al proveedor como constancia de aceptacin de los bienes ingresa dos; en caso contrario, es decir, que existan diferencias en las cantidades y condiciones de entrega, se rechazar la recepcin de los bienes y se infor mar al sector de compras para que se verifique y solucione los problemas con el proveedor. b) Inspeccin de los materiales recibidos: para los casos en que los bienes y/o servicios deben cumplir con un estndar especfico de calidad, se informa r al sector correspondiente para que se realicen las pruebas y controles necesarios. Por lo tanto, cuando la inspeccin de calidad requiere un pro cedimiento adicional se ingresarn los bienes y se colocar en el parte de recepcin y/o remito la leyenda Recibido a Revisar. El sector encarga do de realizar los anlisis correspondientes deber informar el resultado de las inspecciones efectuadas. e) Informar a los departamentos interesados de la recepcin del pedido, envian do el parte de recepcin de las mercaderas-servicios, junto con el informe sobre el estado y calidad de los bienes. d) Rcgistracin de la recepcin y posterior entrega de los bienes aceptados al sector de almacenes o a las partes interesadas. e) Archivo de las rdenes de compra cumplimentadas. lin resumen, al procedimiento del sptimo mdulo lo podemos diagramar:
Entradas
Homlto dol proveedor
Archivos
Ordones de compra pendientes de recepcin Inlormos de inspeccin do culidud
Procesos
Recepcin y control Entrega de los bienes inspeccionados a los sectores involucrados en la empresa
Salidas
Partes de recepcin (PR) Remito conformado Informes de inspeccin de calidad
li) Cmo almacenamos los bienes?

Almmcnes es la seccin que custodia fsicamente todas las existencias de bie nes y que no linn sido afectados a un sector u orden de fabricacin. .Las materias pri-
367
hu s y dems materiales recibidos se entregarn al sector de almacenes, con el parte ile recepcin y informe de calidad, respectivos.
El sector de almacenes verificar que los bienes que se detallan en el parte mincidan con los materiales entregados por el sector de recepcin. Si hay coinciden iii, firma un ejemplar del parte de recepcin y proceder a acomodar los bienes en liis estanteras o lugares previstos y luego registrar el ingreso de los materiales al inventario de la empresa actualizando el fichero de stock. En resumen, al procedimiento del octavo mdulo lo podemos diagramar:
Entradas
Homito del proveedor 1 'arte de recepcin Informe de calidad
Archivos
Ordenes de partes de recepcin e informes de calidad Inventarios
Procesos
Recepcin /ubicacin de los bienes Actualizacin de las existencias
Salidas
Remito conformado para contabilizar
1 ) Cmo registramos las compras?

La contabilizacin de los bienes y/o servicios recepcionados tiene como obje tivo principal el reconocimiento del activo o del gasto de los bienes adquiridos o Nfi vicios que nos han sido prestados y a su vez el surgimiento del pasivo con los p i n veedores para el caso en que las compras se hayan efectuado a plazo o en cuenta i un iente. Cuando los pagos se realizan en el momento que se efectan las compras, ln deuda se cancela con el fondo fijo o con la emisin de cheques propios.
1 /d mayor parte de las empresas registran las compras recin en el momento en t|ue reciben las facturas de los proveedores, de manera tal de conocer exactamente el Importe de las compras.
La dificultad de esta modalidad radica en que si existe un lapso de tiempo ex tenso entre la entrada de los materiales y su contabilizacin, no estamos reconocien do oportunamente las operaciones generadas en la organizacin. Para subsanar las dificultades enunciadas, solemos generar una minuta conta ble (MC) donde provisionamos con el remito conformado las unidades recibidas, Viiloi i/adas a los precios que obtenemos de las rdenes de compra. En caso de que existan diferencias con las facturas qu envan los proveedores, efectuaremos un asien to de ajuste.
368
liu resumen, al procedimiento del noveno mdulo lo podemos diagramar:
Entradas
Htmillo dol proveedor 1ucluru del proveedor
Archivos
Contabilidad Inventarios -
Procesos
Contabilizacin-de los remitos o facturas de proveedores Actualizacin de costos de las existencias
Salidas
Minuta contable Subdiario de compras
11,1,6. LA DOCUMENTACION EN EL SISTEMA DE COMPRAS

Mdulo
1
Sector
Compras
Salida
Plan de compras
Recibe de:
Planificacin y control de la produccin Almacenes .
Informa a:
N/A
Medio
M/E
Compras
Solicitud de compras Pedido de cotizacin Cotizacin
N/A
M/E
Compras
N/A
Proveedores
M/E
'
Compras
Proveedores
Responsable del pedido Recepcin Contabilidad Proveedor Produccin Almacenes Compras Almacenes Produccin Contabilidad Proveedor N/A
M/E
Compras
Orden de compra
N/A
M/E
(i
Compras
Seguimiento de la compra Parte de recepcin Informe de calidad
N/A
M/E
1locupcn
Proveedor
M/E
II
Contabilidad
Minuta contable
Recepcin
M/E
N/A: no npllunblo M/l : moiirtnlco o olnclrnlco
36 9
11,2. LA S COMPRAS SIN P A P E LE S
En la actualidad, los procesos operativos requieren una constante adaptabilidad i los cambios en se producen en el contexto, necesitamos una nica base de datos con informacin completa, oportuna y precisa. El entorno correspondiente a este intercam bio entre el rea de compras y el de manufacturas se ha convertido cada vez ms competitivo, lo que hace necesario la implementacin de este tipo de intercambios en busca de mejoras continuas en la cadena de abastecimiento de la empresa. Algunas de las organizaciones que se encuentran actualmente informatizadas ulilizan las transacciones electrnicas, para realizar la gestin de abastecimiento. El objetivo fundamental es que todo el flujo de informacin y manejo de los ndices de gestin se realce con medios electrnicos, de esta manera se lograr una simplificacin en el proceso de abastecimiento, pudiendo establecer relaciones esta bles y mejores condiciones de negociacin con los proveedores. En el caso del rea de compras, la comunicacin se realiza entre empresas com pradoras y otras que cumplen el rol de proveedoras de las necesidades de las prime ra s . El intercambio de los documentos respaldatorios de la compra se realiza por cable, es decir, remitimos los pedidos, facturas, cotizaciones, etc., de computadora i computadora. Esta transmisin electrnica directa se realiza entre los computadores interconectados en cada una de las organizaciones que participan del intercambio. Posibilitaremos de esta manera: La reduccin en la generacin, distribucin, archivo, entrega y recepcin de formularios emitidos en papel, ya sea en forma manual o mecnica, salvo aquellos documentos que por impedimento legal deban ser emitidos. El diseo de un tablero de gestin con una base de datos actualizada y con fiable. La descentralizacin de responsabilidades en lo que respecta a las decisio nes y autorizapiones de compras. La verificacin de los controles presupuestarios y deteccin de los desvos en los planes generales. La reduccin en la base de proveedores habituales o potenciales.
li s n e c e s a r io p u r a l o r i a r u n in t e r c a m b io e f e c t iv o q u e lo s s is te m a s d e g e s t i n y ilc c o m u n i c a c io n e s nenii l o l n l m n i t c e s la ik la r iz a d o s , s ie n d o s ta la c l u v c p u r a e l fui) l i o n a m i f i i l o d e l rle n In l 'n i im l i / m l i i .
37 0
m rompas
lin el intercambio electrnico deberamos como complemento natural integrar la funcin de recepcin y administracin de materiales mediante la codilirncin magntica a travs de barras de los productos adquiridos.
lil comprador y el vendedor coordinan el detalle correspondiente a los produc tos, de numera tal que de ah en ms la codificacin es unificada y automtica para timbas pin tes. l isia codificacin, conocida como cdigo de barras es un cdigo universal de caracteres que consiste en una clave magntica de barras donde cada una de stas representa un cdigo numrico, describiendo de izquierda a derecha al producto que estamos adquiriendo. La primera parte del cdigo, generalmente, contiene la descrip cin del pas de origen y la ltima es la que contiene en mayor grado de detalle las caractersticas del producto liste sistema de administracin de stocks facilita el control de inventarios, lo grando mayor celeridad y precisin en la entrada y salida del producto, eliminacin ile papeleo, balance permanente de stocks y mayor velocidad en la movilizacin de mnlcrialcs.
11,2,1. FORMAS DE INTERCAMBIO DE DATOS

Unn ve/, analizadas las ventajas del uso de transmisiones de intercambio elec trnico de dalos, debemos establecer algunas pautas: 1. Relevamiento y diseo de lo que se debe transmitir para recibir como con trapartida la satisfaccin de la necesidad requerida, con el propsito de mejorar la calidad y la celeridad en la recepcin de las compras.
2
. Estructuracin de los canales de informacin para que esta transmisin sea factible, otorgando la informacin adecuada para cada uno de los sectores que intervienen en el proceso de compras.
lista comunicacin entre proveedores y clientes, puede darse a travs de dos sisletnas de comunicacin: en serie o en paralelo. lil primero es un sistema que nos determina un intercambio indirecto de comu nicacin entre los departamentos de la empresa compradora y los dependientes de la vendedora. El departamento de enlace entre quienes detectan la necesidad y quienes |uovoen es, en ambos casos, el rea de compras respectiva; en consecuencia, se pude originar lina distorsin de la transmisin deseada, un retraso en el tiempo de la transmisin o hasta lu omisin de la misma. Este sistema licu como veiiln|ns: mayor eficiencia en el trato comprador/ven dedor, mayor flexibilidad en la competencia entre los proveedores, oportunidad de
371
i oiiirolar el flujo de informacin hacia los proveedores, que favorece la calidad y Iinvio del producto requerido, evita la confusin entre el pedido de distintas reas a un proveedor y tener concentrada la comunicacin. Como desventajas podemos enunciar que los vendedores no son las personas mus informadas en aspectos tcnicos y problemas que puedan surgir, por lo que no (minien involucrarse en temas de fondo sobre la venta. I in el segundo, caso, los sistemas de comunicacin en paralelo, la relacin se i-livda directamente entre las reas funcionales de la organizacin, tanto del compra dor como del vendedor. En este caso, los operadores de compra-venta cumplen un rol dr t'nlice no siendo el nico canal de informacin, los podramos definir como los i onnlinadores de la comunicacin entre las reas compradoras y proveedoras. La imncipal ventaja de este sistema es la celeridad en las comunicaciones de preguntas V i c.spucstas entre los sectores tcnicos. ( orno contrapartida de esta ventaja, el sistema en paralelo requiere mayores Inversiones en tecnologa y equipamiento, por lo tanto, no hay muchos proveedores <|ui' lo utilicen.
11,3. E L CONTROL EN LA S COMPRAS
La instauracin de controles efectivos en el rea de compras implica el establei imieiHo de medios de control que nos permitan evaluar: La gestin de las compras: a) reportes de pedidos colocados; b) anlisis de los costos de las compras; c) ventas de materiales obsoletos; d) resumen de actuacin de proveedores; El cumplimiento de las normas y procedimientos de la empresa. La adherencia a las polticas y a los objetivos de la direccin
A continuacin, reseamos algunas de las principales normas de control inter no aplicables al sistema tk* compras;
372
a) Separacin de funciones
Compras deber estar separada funcionalmente del rea que custodia los bien < s y (IrI que los registra (Almacenes, Recepcin, Cuentas a Pagar y Contabilidad).
Propsito de la norma: el objetivo principal es permitir realizar el control por oposicin ile intereses a travs de la divisin estructural de funciones. Con ella se mejora el control con la doble intervencin en los movimientos de entrada y salida di* los malcrales.
A travs de este control se trabaja en trminos de costo, ya que lo que se logra es que se adquieran los materiales que sean necesarios para evitar problemas en la produccin y/o entregas.
b) Determinacin del nivel de compra

Propsito de la norma: permitir controlar_el nivel de inventarios en forma automtica, trabajando con stocks mximos, stocks mnimos y punto de pedido.
listo implica fijar para cada artculo los puntos de pedido una vez alcanzado el stock mnimo. Para fijar el punto de pedido se tienen en cuenta los planes de consu mo previstos, el tiempo que dista entre el pedido de una reposicin y la entrega de un material solicitado, el riesgo que se debe afrontar por no tener stock, etc. Es im portante la fijacin del lote, ya que una compra importante ocasiona normalmente mantener un capital inmovilizado por un largo tiempo, con su correspondiente cos to, mientras que una compra pequea ocasionara reiterar el trmite de colocacin de una orden de compra con su correspondiente costo. lis importante instaurar un sistema de inventarios permanentes a efectos de que se tenga informacin actualizada de las existencias fsicas exigiendo responsabilida des en el manejo y la custodia de las mercaderas. Otro control es la convalidacin de la existencia fsica en estantes con la que figura en la ficha tic stock a travs de los inventarios rotativos. Estos se realizan so bre inventarios parciales paulados peridicamente, que permiten confirmar la consis tencia rnlif el stock en registros y el que se encuentra en depsito. I'aia poder iral/iu un conliol eicn/,. Almacenes deber disponer de espacio y medidas de Heûiiilml adecuada ; a las responsabilidades que implica custodiar los piotlucloN. Pata lo cual dispomlia de estanteras, cajones, percheros, etc., que permi tan un almacenaje cmodo, controlable y fcilmente identificable de acuerdo con su codificacin,
CAP. 11 -
SISTEMA DE ABASTECIMIENTO
37 3
c) Pedido de cotizaciones
Propsito de la norma: evitar las ataduras a un nico proveedor, cqn el objelo de mejorar el precio de la compra y evitar la discrecionalidad del responsable del sector.
Es conveniente solicitar cotizacin, a ms de un proveedor, normalmente a una cantidad 1 1 0 menor de tres. Los pedidos y cotizaciones se debern realizar por escrilo. En caso de requerir especificaciones tcnicas, stas deben ser claras, concisas, concretas y completas, describindose el material y sus propiedades. Si se trata de compras menores, normalmente se evita la emisin de un pedido de cotizacin por escrito. En aquellos casos de compras cuyos montos son importantes, se establecen cotizaciones escritas secretas; la apertura de los sobres se realiza ante un comit cons umido al menos por tres miembros de la organizacin.
d) Adjudicacin de la compra
Propsito de ia norma: permit!; que lodos los proveedores que han cotizado de acuerdo con las condiciones solicitadas sean seleccionados con pautas previamente establecidas. El funcionario interviniente deber fundamentar y dejar documentado la adjudicacin y los criterios adoptados para la seleccin del proveedor.
Para los casos en que se requiera la autorizacin de un responsable jerrquico superior por exceso en el lmite de gastos o compra, segn la planilla de autorizacio nes, las solicitudes de compras sern firmadas por Jefatura de Compras y por el res ponsable jerrquico correspondiente. Las mismas condiciones sern para la firma de la orden de compra.
e) Recepcin de las mercaderas

Propsito de la norma: cumplimentar la orden de compra en cantidad, calidad
y tiempo solicitado. La recepcin de los materiales estar a cargo de un sector funcionalmente in dependiente de Compras y Almacenes. Es su misin verificar que se cumplan los requisitos en cuanto a In cantidad y calidad establecidos en la orden de compra.
H n a q u e llo s cukoh en q u e se r e q u ie r a la v e r i f i c a c i n t c n ic a , se d a r c o n f o r m i d a d al r e m it o r e c ib id o p o r c a n t id a d y se r e m it ir el m a t e r ia l a c o n f o r m id a d tlcl Ntv to f t c n ic o e s p ( ? c n ll/m lo itid i'| ie ii(lie n (c .
37 4
f) Seguros de las mercaderas en trnsito

Propsito de la norma: cubrirnos de posibles prdidas o siniestros por trasla
do dr la mercaderas. lis necesario contratar seguros en aquellos casos en que las mercaderas viajen por cuenta y riesgo de la empresa adquirente.
g) Seguros de las mercaderas en almacenes

Proposito de la norma cubnr lis prdidas por posibles fraudes y/o contingencias que puedan suceder en el deposito.
h) Registracin
Propsito de la norma: incorporar en el patrimonio los productos adquiridos [y realizar la correspondiente actualizacin de inventarios v costos.
A travs de la registracin, se podr realizar un control de las operaciones de Icompras, para lo cual es conveniente archivar lo que conformar el legajo de la comIprn, integrado por la orden de compra, las cotizaciones y el cuadro de cotizaciones para poder analizar la evolucin de precios.
i) Documentacin
Toda documentacin debe mantener las normas de diseo de formulario. Solicitud de compra (SC). Por cada pedido de materiales, Almacenes emi tir la solicitud de compra. Este documento indica la cantidad y la calidad del artculo a comprar.
Pedido de co/iK'in (PC'). Hn el momento de solicitar las cotizaciones a

posibles proveedores. Compras emitir el pedido de cotizacin. El mis mo chc imlum c lulamente las mercaderas solicitadas y las caractersticas li'cnii iiN (le * la misma, en aquellos casos que lo requieran^
Io n
Orden de compra (OC), Adjudicada la compra al proveedor, Compras emiliii la toriespomlienle orden de compra. Este documento debe indicar ilnnimcntc el producto Nollcllado, su calidad y cantidad, plazo de entrega, condicionen de pago y cualquier otra indicacin que sea necesaria para ga rant/,ar Ion inleieNen tic lit empresa.
CAP. 1 1 -S IS T E M A DE ABASTECIMIENTO
37 5
Parte de recepcin (PR). Este documento emitido por Recepcin en el

momento de la entrega formal de la mercadera por el proveedor, indica la mercadera recibida en cantidad y el dato del proveedor que la entreg. Este documento se adjunta al remito y es el documento que toma Almacenes para mîesar las mercaderas a su ficha de stock.
J) Auditora operativa
Realizar un programa de auditora operativa, a cargo del sector correspondien te, que contemple la verificacin de normas escritas actualizadas para un eficaz coniml interno de las compras.
Propsito de la norma: garantizar que las mismas se cumplan en todos los

estamentos de la organizacin.
k) Archivos
Compras contiene archivos que le son propios y otros que son de apoyatura a tu 'i'stin para el ingreso de las mercaderas o productos al sistema total. Archivos internos Proveedores. Cotizaciones. Orden de compra. Ordenes de compra pendientes. Seguimiento de orden de compra. Legajo del proveedor. Otros archivos Solicitud de compras. Parte de recepcin e informe de calidad. Remito del proveedor. Subdiario de compras. Minuta eonihlc.
318
10,3. L A T E O R IA DE SISTE M A S A PL IC A D A A LA S ORGANIZACIONES
Denominamos principios aplicables al desarrollo de sistemas a aquellas re glas que surgen de la Teora de Sistemas. Esta es un conjunto orgnico de ideas arti culadas en el plano terico. A travs de los principios es que se pretende aprovechar prcticamente el de sarrollo terico.
10,3,1. PRINCIPIO DE LA INTERRELACION

La estructura es lo que da coherencia y existencia al sistema mismo, pero a su vez constituye el limitante mximo a los cambios que pretenden introducrsele a l. Al actuar como polea de transmisin, la estructura determina que cualquier accin que se desarrolle sobre una parte del sistema afecta automticamente al con junto. Toda vez que se propicien cambios en alguna parte del sistema, deben tenerse en cuenta no slo las modificaciones que se producen en el funcionamiento del sis tema por los cambios deseados, sino tambin las alternativas no contempladas que afectan al conjunto, pudiendo dejar al sistema en condiciones de operatividad ms deficientes que la posicin original. En el caso de sistemas fsicos o mecnicos, o aun biolgicos, con un adecuado conocimiento tcnico se pueden llegar a predecir, con un bajo porcentaje de error, la conducta del sistema ante los cambios que se proponen. Es ms, los sistemas se ade can al cambio sin necesidad de aprendizaje, sino simplemente como respuesta a la accin desarrollada. La reparacin de un reloj, un proceso de reaccin qumica o el tratamiento de un resfro son ejemplos de respuestas de sistemas a agentes externos que accionaron sobre ellos. Cuando los sistemas son sociales, es decir, involucran a seres humanos que actan en grupos de afinidad, convivencia o inters, la repercusin tic los cambios
CAP. 10 INTRODUCCION A LA I HOIU L-.MA TICA D E LOS SISTEMAS
32 9

Ha sido frecuente y an se suelen escuchar referencias a que existen sistemas de gestin operativa, sistemas de control gerencial, sistema contable y/o sistemas de registro impositivos y laborales. Supuestamente cada sistema es independiente y a pesar de procesar una mis ma masa de datos,- lo hace en diferentes ...formas para cubrir en cada caso necesida des especficas. El sistema de gestin operativa, tambin a veces denominado sistema admi nistrativo, estara destinado a procesar datos analticos con el propsito de propor cionar la informacin que sea necesaria para gestionar las operaciones del da refe ridas a compras, ventas, cobros, pagos, etctera. Los sistemas de control gerencial permitiran abastecer de datos a la Direccin de la empresa y mandos medios de la misma, resumiendo los datos individuales y presentando nicamente estados y cuadros con informacin sinttica. El sistema contable servira de sustento de los balances generales que se diri gen al frente externo de la organizacin para uso de accionistas, acreedores y el fisco. Los sistemas impositivos y laborales son los que nos permitiran emitir los comprobantes y registros que exigen las disposiciones especficas de cada una de las materias. Considerando que cada uno de estos sistemas son independientes entre s, la implementacin de cada uno puede resultar ms fcil, pues su diseo se hace con i i i i i nica finalidad, pero esto lleva implcito tener que duplicar procesos, y se abre pii;in a discordancias entre los datos. Ambos fenmenos confluyen en dos consecucnniin aumento de costos de procesamiento y bsqueda de diferencias y posibilidad dr rim res y omisiones casuales o fraudulentas.
37 6
k-1) Diseo de los archivos

Archivo de proveedores
A travs del mismo se obtiene informacin acerca de la gama de proveedores miles y potenciales. Es conveniente que este archivo est ordenado por rubro de pro ductos, y dentro del rubro, por nmero de proveedor. I.os datos a contener son: Cdigo numrico de proveedor Razn social o apellido y nombre - Domicilio (calle, nmero, localidad, provincia, cdigo postal, telfono) Fecha del ABM Tipo de sociedad Condicin frente al IV A N deCU IT Representante legal: Apellido y nombre Tipo y N de documento
Archivo de cotizaciones
Fn dicho archivo ingresan las cotizaciones con referencia a la orden de com pra por la cual se solicitaron. Estar integrado por todas aquellas cotizaciones que se ajustan a los requerimientos del pedido de cotizacin formal realizado por Compras.
Archivo de rdenes de compra

liste archivo estar integrado por las rdenes de compra emitidas por Compras oulenailas en forma numrica. Los datos a contener son: N" ile la orden de compra Fecha de emisin de la urden de compra
CAP. 11 -
SISTEMA D E ABASTECIMIENTO
37 7
Datos del proveedor: Razn social o apellido y nombre Direccin, localidad, cdigo postal, pas N de CUIT
Descripcin del artculo por tem Cantidad por tem Plan de entrega por tem Fecha Cantidad
Precio unitario por tem Precio total por tem Total bruto Total neto gravado Total neto Condiciones de pago Moneda Lugar de entrega Observaciones Firma responsable Compras
/
Firma responsable Autorizacin
Archivo de rdenes de compra pendientes

Este archivo estar conformado por todas aquellas rdenes de compra vigentes. El mismo estar ordenado por fecha de vencimiento.
Archivo de informes de seguimiento de rdenes de compra

El presente archivo .siirp.c* de la informacin obtenida por las rdenes de com pra emitidas clasificiuliiN de m u n d o con los estados de prestacin que se cncuenlmii.
37 8
I ,os datos a contener son: N de la solicitud de compra Fecha de recepcin Fecha de recepcin de cotizacin I'ocha de la adjudicacin Dalos de la adjudicacin N" de orden de compra Razn social del proveedor Fecha de entrega Parte de recepcin N
Archivo del legajo del proveedor

Hl presente archivo est conformado por los formularios de solicitud de comprii, cotizacin recibida y orden de compra.
Archivo de solicitud de compra

A travs del mismo se formaliza el pedido de compra. El mismo es emitido gor I Almacenes. I.os dalos a contener son:
I N " de Iti solicitud de compra
| I I I I I I I
Feclm de emisin de la solicitud de compra I lulos ile la mercadera * * * i 'fuligo del artculo por tem Descripcin del artculo por tem FN|tcciicacin tcnica por tem ( 'nulidad por tem Observaciones Firma responsable. Almacenes
CAP. 11 - SISTEMA D E ABASTECIMIENTO Archivo de partes de recepcin e informes de calidad
379
A travs de los mismos se formaliza el ingreso a Recepcin de los materiales solicitados y aceptados por Control de Calidad de acuerdo con la orden de compra. Los datos a contener son: N de parte de recepcin Fecha de recepcin N de la orden de compra Razn social del proveedor N remito del proveedor Observaciones tcnicas Firmas responsables
Archivo de remitos de proveedores

N del remito Fecha de emisin Datos de la empresa: Razn social o apellido y nombre Direccin, localidad, cdigo postal, pas N de CUIT
Descripcin del artculo por tem Cantidad por tem Transporte Valor declarado Acuse recibo Firma y aclaracin
38 0
11,4. PROCEDIM IENTO G ENERAL DE COMPRAS
H) organismo internacional de normalizacin (International Standards Organi.(itloii, ISO) aprob en 1987 las normas serie I S O - 9000; stas surgen en respuesta a la necesidad de estandarizar criterios de calidad adems de facilitar la evaluacin continua tic los proveedores. I ,s \ s normas IS u rigen as relaciones contractuales entre cliente y proveedor para la compra/venta de bienes y servicios en el mbito local e internacional dentro del muren de aseguramiento e implementacin de sistemas de calidad. A continuacin desarrollaremos brevemente el procedimiento general de com pras de acuerdo con las ISO - 9002 (gestin externa de calidad para fabricacin e instalaciones).
1.0 Objetivo
Asegurar que los productos comprados cumplan con los requisitos especificados.
2.0 Alcance
Aplicable a los productos que son considerados crticos.
3.0 Definiciones
Productos crticos: materiales y servicios que forman parte del producto finaL del pu terso de rubricacin o que influyen directamente en la calidad de ese producto. lincaijiadn del sector: jefe de sector de compra.
4.0 Dvnarrollo
4.1. Mmvepeln de solicitud de compra
A Ion electos de una compra, el solicitante utilizar el formulario solicitud de entupa". l,o completar con la descripcin precisa, datos tcnicos y, cuando corres ponda, pimos y especificaciones y normas aplicables, enviando el mismo al depar tamento de compras con la milorl/.min correspondiente (firma y aclaracin).
CAP. 1 1 -S IS T E M A D E ABASTECIMIENTO 4.2. E leccin del proveedor
381
Basado en esta informacin, el encargado de Compras efecta el pedido de presupuesto a uno o ms de los proveedores seleccionados, en el registro de provee dores aceptados. Se basa en concurso de precios o por precios histricos.
4.3. Registro de proveedores

El sector de compras es el responsable de mantener y actualizar el registro de proveedores. De acuerdo con el proveedor seleccionado se registrar la adjudicacin en el registro de proveedores aceptados para efectuar el seguimiento segn las nor mas de calidad a cumplir por el producto a adquirir. La gerencia de Calidad e Ingeniera es la responsable de su revisin. La revi sin se har anualmente.
4.4. Redaccin de la orden de compra

Seleccionado el proveedor, se confecciona la orden de compra cuyos datos contemplan:
1. Nombre del proveedor.

2
. Direccin del proveedor.
3. Cantidad requerida. 4. Precio pactado. 5. Especificaciones requeridas.

6
. Condiciones de entrega.
7. Sello y firma.
4.5. Revisin y aprobacin de la orden de compra

El encargado de compras tiene autoridad para revisar y aprobar en cuanto a condiciones comerciales rdenes de compras hasta $...................... (importe autorizado a este nivel jerrquico), a proveedores nacionales. Si el monto supera esta suma o se trata de compras al extranjero, la orden es revisada y aprobada por el gerente de............................... (rea jerrquica). En cuanlo a los aspectos tcnicos, el encargado de Compras liene autoridad pun aprobar lu orden de eompiu ni es tudihle cumplir con lo solicitado.
38 2
lin caso de ser necesaria alguna modificacin a lo solicitado, el encargado de ( 'unipi as antes de aprobar la orden de compra deber consultar a Calidad e Ingenie ra, inlorniiinclo cul ser el impacto en el producto final o procesos de fabricacin di* In modificacin a realizar. lil original de la orden de compra se enva al proveedor, el duplicado se entre ga a contadura junto con la solicitud de compra y el triplicado queda archivado cro nolgicamente en Compras.
4.6. Informacin del producto recibido

Una vez recepcionado el producto, el sector que recibe entrega el remito del proveedor, aprobado en cantidad y descripcin, Compras controla que las facturas estn en concordancia con el remito y los precios, cantidad y descripcin de la or den de compra, adems, Compras le da el cierre en forma parcial o total a la orden ile compra. Luego el remito y la factura se entregan a Contadura. Ante una no conformidad, Compras solicita la factura correspondiente a Con tadura y la retiene hasta que se elimine la no conformidad. Informa al proveedor y se da intervencin a Calidad e Ingenera para subsanar la no conformidad. lis responsabilidad de Calidad e Ingenera proveer informacin de las no con formidades para que el encargado de Compras lo ingrese al historial del proveedor.
4.7. Verificacin del producto comprado

4.7. 1. La verificacin del producto comprado se realiza en nuestra planta por el sector que lo recibe. 1.7 Cuando se requiera, se verifica tanto en las instalaciones del proveedor como en nuestra planta que los productos comprados estn conforme los requisitos especificados.
4.N. Evaluacin entrega de proveedores

lil sector de compras mantiene registros de las entregas de los proveedores para su evaluacin. Calidad e Ingenera os informado por el sector que recibe (Recepcin) tic las no conformidades encontradas comunicando a Compras para que ingrese esa informacin, procediendo a la recalilicacin del proveedor. Esta informacin es agre gada al historial del proveedor pura su permanente evaluacin. De acuerdo con la
CAP. 1 1 -S IS T E M A D E ABASTECIMIENTO
38 3
magnitud del problema se acuerda un programa de acciones correctivas. Si el proveeilnr no es capaz de cumplir con el programa, es eliminado del registo de proveedores acopiados. En caso de no contar el proveedor con no conformidades relevantes, la recali-, Ik'acin se realizar anualmente en consenso entre Compras y Calidad e Ingeniera.
5.0 Responsabilidades
Lista de proveedores: Compras y Calidad e Ingeniera Evaluacin de proveedores: Compras propone Calidad e Ingeniera aprueba Recalificacin de proveedores: conjuntamente Compras y Calidad e Ingeniera
6.0 Registros
Ordenes de compra; Solicitud de compra; Proveedores.
C S is t e m a
a p it u l o
12 (*)
d e g e s t io n c o m e r c ia l
por
Fernando G . M
agdalena
(*) Kxlriu'liiiluilei IW .I V I . , MMNirn, l> I.: l , o n a Cascanti'...1,1). y Maiidaijina, I M I , Ailm hlli Inii tiiii Krnrml, l iil M i h t I i I , l l i i i 'i m n A l i c i . , J
12,1. ALCANCES D E L SIST E M A DE G ESTIO N COMERCIAL
La gestin comercial de cualquier organizacin se dirige a satisfacer las necesidades del mercado que la direccin ha seleccionado como_objetivo. Esta gestin implica no slo contactar clientes y concertar operaciones de venta, sino tambin seleccionar productos, elegir canales de distribucin y promover la co mercializacin utilizando las diferentes tcnicas disponibles. La eficacia de la gestin comercial se mide en funcin de diversos parmetros, como ventas totales en pesos, ventas totales en unidades, porcentaje de penetracin de mercado, contribucin marginal (margen entre ventas y costos variables), precio promedio de venta y gastos comerciales en relacin con las ventas. Para alcanzar un adecuado estndar de rendimiento en el rea comercial, se requiere conjugar dos habilidades: la que intrnsecamente est asociada a la estrate gia de producto-cliente-marketing (variables comerciales por excelencia) y la que se relaciona con el entorno administrativo que permite atender al cliente en todos sus requerimientos, ya sea cuando demanda el producto, su Service, o cuando deba co municarse cualquier tema que preserve la vinculacin con la empresa. Es propsito de este captulo analizar el diseo que debe adoptar el sistema co mercial como soporte administrativo de la gestin total. Dentro de la comercializacin de productos se involucran mltiples funciones y tareas; sin embargo, slo una parte de ellas requiere un proyecto administrativo.
38 8
Probablemente, en nmero, la nmina de las tareas que pueden convertirse en r u t i n a no es relevante, pero, si se las pondera por la carga de trabajo que generan ('), pueden alcanzar el 95 % de los movimientos que se generan en el sistema. Dentro del diseo del sistema de soporte administrativo para el rea comercial, contemplaremos dos aspectos definidos: las funciones que desarrollan los diferentes sectores que intervienen en la gestin (estructura) y los mdulos que corresponden a las operaciones (sistemas de informacin). lil encuadramiento de todo sistema obliga a fijar lmites para poder acotar su grado de desarrollo. Los lmites elegidos en nuestro modelo abarcan desde el momento en que se genera la base de datos que permite establecer la relacin con clientes y vendedores (control de visitas exitosas o fracasadas), hasta el punto en que, concre tada la venta y entregada la mercadera, sta es facturada y cobrada. Quedan como nexos externos de alimentacin a otros subsistemas las siguientes conexiones: I Con el rea de planeamiento y control de la produccin. Provee datos de las ventas y niveles de stock de productos terminados. Con el rea financiera. Provee informacin de ventas y plazos probables de cobro. Con el rea de control. Provee informacin de ventas y stocks para deter minar resultados.
La tcnica empleada para presentar el sistema es la de diagrama de bloque. En cada mdulo se explicitan las entradas-salidas-archivos y el proceso que se produce por interaccin entre ellas. La sucesin de mdulos describe el sistema total encade nando un mdulo al siguiente, mediante la mecnica de considerar entradas del prxi mo las salidas del anterior. En general los mdulos siguen un desarrollo lineal, uno tras otro; existen algunos mdulos de tipo lateral, es decir, que consideran casos es peciales, como el mdulo de clientes nuevos u otros de alternativa, como el mdulo de fuclunicin con opciones de previa o posterior al despacho de la mercadera. Los mdulos en que se ha dividido el sistema que se presenta son: I. II. Planeamiento comercial: base de datos de clientes actuales, anteriores y potenciales, y programacin y registro de contactos y sus resultados. ( 'lenles nuevos: procedimiento de identificacin, evaluacin y aceptacin de clientes nuevos.
III. IVlidos: procedimiento de emisin de notas de pedido.
(I) Ik
v u i i i UI ik I
S e entiende p o r ca rga de trabajo la cantidad do voc e s q u e se repite una tarea en determ inad a u n ide fitcluvu (|vie c em iten tiv im iln, ncmimit o mes.
ilnd d r lin n p o , lo r ejem plo, laclu racii'm es una tarea; pero, m ed id a c o m o carga de trabajo, se expre sa en
CAP. 12 - SISTEMA D E GESTION COMERCIAL IV. V. VI.
38 9
Control de pedidos: control comercial, crediticio y de stock de pedidos. Aprobacin, demora o rechazo de los mismos. Facturacin/registracin: proceso de emitir la factura de venta y registracin analtica y global de la misma. Expedicin y despacho: preparacin fsica de la mercadera, remisin al cliente y proceso de planificacin y control del envo, y su correspon
diente entrega.
V II.
Control de cobranza: esquema de seguimiento de clientes destinado a obtener el pago de las facturas.
generados por la facturacin.
V III. Cobranza: ingreso de valores de cancelacin de los crditos por ventas,
12,2. SIST E M A COMERCIAL. ESTRUCTUR A
Diferentes funciones deben ser cumplimentadas para que, en su conjunto org nico, permitan el funcionamiento efectivo del sistema comercial. De acuerdo con el tamao, la actividad y la idiosincrasia de cada organizacin, la distribucin de estas funciones puede asumir diferentes grados de concentracin i) dispersin, e, incluso, distinto peso relativo. Ello da lugar a la existencia de orga nizaciones especficas con diferentes niveles de autoridad, dotaciones de personal y esquema de delegacin. A pesar de la dispersin que pueden presentar distintos organigramas, existe una relativa uniformidad en las funciones y grandes reas en que las mismas se ubican. El modelo que se propone contempla las siguientes reas y funciones. Area comercial
Planeamiento comercial
Zona o puntos de venta. Productos. Lnea, tamaos, envases. Precio, lislmelurn ( ) de las listas de precios y el nivel de los mismos.
(2 ) S o entiende pin' mtliui y-dei
m ih i
dt> mui I n I ii I ii fo rm a q u e adopta til m ism a en entinto a honUliiu'U Hli#
lenlos, o reeiirgo# poi vuliuiii-n i nlldm l, p la/ o s de p a g o y/o p la n es de m iiu iiic liV i
39 0
Cantidades de productos terminados a vender, comprar, mantener en in ventario y fabricar. Presupuesto de ventas mensuales, plurimensuales, anuales y plurianuales.
Marketing
Relacin empresa-cliente. Comunicacin. Investigacin de mercado. Promociones y lanzamientos. Publicidad institucional. Campaas publicitarias. ,
Administracin de ventas
Procesamiento de informacin de vendedores. Tramitacin de pedidos aceptados, demorados y rechazados. Atencin de clientes en lo relativo a sus trmites de rutina. Canalizacin de todas las comunicaciones administrativas a clientes y vendedores. Formacin del legajo de clientes nuevos. Archivo de antecedentes comerciales de vendedores y clientes. Interconexin de todas las reas que intervienen en el proceso adminis trativo de la venta enviando y recibiendo la documentacin que corres ponda. Estadsticas de venta en unidades y valores. Soporte de base tipo secretara a la gerencia comercial.
Depsito de productos terminados

Recepcin, estiba y custodia de productos terminados. Ptepmniin de pedidos de venta. ( h'iit'itu Ion y/o Intel vencin le la base documental que ampara el ingreliti o el ('(jicmi de pioilii los terminados. IteglMio de movimiento?, de ingreso y egreso de productos. Movimiento tU * nien mlettiei interdepsito. liivpulniiii piitiiltll* y jiiMirriiles. <'oimiiiktti'iiif! tif nlvt'lt'N de inventario, fallantes y deterioros.
CAP. 12 - SISTEMA DE GESTION COMERCIAL Expedicin
391
Recepcin de mercadera a ser remitida a clientes, del depsito de pro ductos terminados. Acondicionamiento de la mercadera a enviar a clientes. Programacin de medios de entrega, coordinando medios propios y transportistas segn destino de la mercadera. Emisin de hojas de ruta de reparto. Control de rendicin de recorrido. Control de la entrega efectiva de la'mercadera. Recepcin de la mercadera no entregada. Recepcin de devoluciones de mercadera de clientes. Transferencia a depsito de productos terminados de la mercadera re cibida. Rendicin del proceso de despacho de mercaderas, mediante la entre ga de comprobantes de recepcin por clientes o expresos, o devolucin de mercadera no entregada.
Operaciones de venta
Efectuar el contacto rutinario con el cliente. Concretar operaciones de venta. Detectar nuevos clientes. Recoger informacin del mercado actuando como puestos de avanzada de la empresa. Mantener un esquema de contactos vendedor-supervisor-gerencia que integre a los clientes en la red comercial de la empresa.
AREA FINANCIERA
Crditos
Formacin de l carpeta de crditos del cliente que rena antecedentes reimlkloN por administracin de ventas con informacin recabada cu form a dliw l,
39 2

Recopilacin permanente de informacin financiera de publicaciones y/ o empresas especializadas para incorporarlas en las carpetas de crdito (presentaciones judiciales, cierre de cuentas bancarias, etc.). Recopilacin interna de informacin de cumplimiento del cliente (che ques rechazados, atrasos sistemticos, devoluciones forzadas, etc.). Estudio econmico-patrimonial y propuesta de lmite de crdito. Seguimiento y renovacin peridicos de los antecedentes y monto del crdito. Aprobacin excepcional de pedidos por su monto o situacin del cliente. Interdiccin de cuentas por razones crediticias. Intercambio de informacin crediticia con colegas, centrales de informa cin, etctera.
Cobranzas
Recepcin de los instrumentos a cobrar (facturas, notas de dbito, do cumentos, etc.). ' Programacin de la cobranza en forma centralizada o descentralizada. Si la cobranza fuera descentralizada, se debern determinar las zonas y los clientes asignados a cada cobrador y proceder a entregar los instru mentos de cobro. Se efectuar el seguimiento de cada cobrador mediante un parte de visitas efectuadas y resultados obtenidos. Si la cobranza fuera centralizada, se coordinarn con el cliente las fechas de pago y se diagramar diariamente el recorrido de los cobradores. Se resolver la imputacin de cobranzas, coordinando con los clientes las aplicaciones. Se aprobarn las condiciones en que se efecta la cobranza, dentro de los lincamientos de la gerencia de finanzas. Se emitirn notas de dbito de intereses por demora en las cobranzas.@ Se mantendrn permanentemente analizadas las cuentas de los clientes impidiendo que queden partidas pendientes por cualquier circunstancia que, posteriormente, pueden transformarse en incobrables (diferencias de precios, devoluciones, etc.). Se ilesMTnlhun (rallones respecto de clientes con problemas. Se coor dinarn relluHiiiim*loiieN y planes de pago, estableciendo avales y/o ga rantas mi m i uso
CAP. 12 - SISTEMA DE GESTION COMERCIAL
393
Se rendir cuentas de los valores recibidos entregndolos directamente en tesorera, que actuar como ente concentrador y custodio de dichos valores. Se elevarn informes especficos respecto de la situacin de clientes para que se adopten medidas comerciales y/o legales cuando las mismas co rrespondan.
A R E A C O N T A D U R IA (O C O N T R O L ) Facturacin
Recepcin de informacin sobre clientes (altas-bajas-modificaciones). Recepcin de informacin sobre productos (incorporaciones-discontinua ciones). Recepcin de informacin sobre precios (listas de precios, bonificacio nes, fecha de vigencia). Recepcin de informacin sobre crditos (montos, interdicciones, etc.). Recepcin de informacin sobre vendedores (zonas, clientes, etc.). Recepcin de notas de pedido por va electrnica o transferencia de for mularios con informacin de las operaciones realizadas. Actualizacin de la base de datos necesaria para producir la facturacin (cliente-producto-precios-vendedores-zonas). Adecuacin de las normas, los documentos y los programas de emisin de facturas a las modalidades operativas y disposiciones legales. Recepcin de informacin respecto de entregas de mercadera/recepcin de devoluciones. Emisin de facturas y notas de crdito. Distribucin de facturas emitidas. v)*
Recepcin de informacin para emisin de notas de dbito, Emisin de notas de dbito.

C o n t r o l d e lo s in s t r u m e n to s e m it i d o s e n r e la c i n c o n la s n o r m a s d e fa c t u r a c i n y I on p a r m e t r o s d e e m is i n .
H m i.sh'm lie I i i l o n i i i i e i n e s t a d s t ic a d e v e n ta s , c o i i i h o iu ; n, p e d id jie d ie n te y n im p lU ln N e n sn s d iv e r s a s n lle rn iiliv iiN (c*n .imUtnilPN, V H ltiitl,
394
porcentajes, precio promedio por artculo, por zona, por vendedor) y con diferente periodicidad (diaria, semanal, mensual, plurimensual). Control y archivo de los conformes de entrega de mercadera, de recep cin de facturas/nota de dbito y crdito, y de antecedentes de factura cin.
Cuentas corrientes
Registro y/o anlisis de los movimientos de dbitos y crditos que afec tan las cuentas corrientes de clientes. El rea de cobranzas acta como sector de gestin y reclamo analizan do las cuentas corrientes para cumplir su cometido; el rea de Cuentas corrientes lo hace estrictamente con fines de control. Investigacin de partidas pendientes. Circularizacin de clientes. Autorizacin y registro de ajustes extraordinarios. Emisin de informacin estadstica y analtica referida al movimiento de dbitos y crditos, ajuste y estado de cuentas normales morosas e inco brables.
A R E A P R O D U C C IO N Planeamiento y control de la produccin

Recibe tlcl rea comercial los pronsticos y programas de venta. Recibe del rea comercial informacin de pedidos de productos especia les para su fabricacin puntual. Recibe del rea comercial informacin de la ejecucin del programa de venia y ilel nivel de stock de productos terminados. fulmina al urea comercial el programa de produccin y la ejecucin del mlMiio liiliiiititi ni itien enmeirial las fechas tentativas de entrega de los producllll M N p f'l l i l l l M
CAP. 12 -
SISTEMA DE GESTION COMERCIAL
395
12,3. SIST EM A COMERCIAL. NORMAS DE CONTROL INTERNO
El control interno se instrumenta a travs de un conjunto de reglas y normas de procedimiento que regulan el funcionamiento administrativo de la organizacin con el propsito de preservar el patrimonio de la misma de errores o maniobras fraudu lentas que pudieran llegar a afectarlo. Existen normas generales referidas al personal, los bienes, la estructura, la do cumentacin y el ordenamiento del trabajo, que son aplicables a la totalidad de la organizacin, incluida el rea comercial. Sin embargo, existen, adems, normas es pecficas que se aplican a cada sistema; en este captulo nos ocuparemos de aquellas que se refieren al sistema comercial.
1 2 , 3 , 1 . N O R M A S D E C O N T R O L IN T E R N O A P L IC A B L E S A L A O P E R A C IO N D E V E N T A
a) La actividad de los vendedores debe quedar documentada en un registro de los clientes visitados y de los resultados de cada visita.
Propsito de la norma: el seguimiento de los vendedores, adems de in

tentar medir su rendimiento, busca evitar negociaciones incompatibles e invasin de zonas y clientes. b) Las zonas de venta y/o clientes que atiende cada vendedor deben estar do cumentadas por escrito y contar con la conformidad de los interesados.
Propsito de la norma: evitar colisiones y superposiciones que generen

problemas legales o comerciales. c) La nmina de productos a comercializar debe estar especficamente apro bada, y las cantidades y condiciones de entrega deben ser actualizadas por lo menos mensualmente.
Propsito de la norma: evitar problemas daAnda ndole, que se originan

al comprometer entregas de productos-^-eaBjga^^que no es posible abas tecer en lostqim inos pactados.
lus productos j d) Los preciosi d ile las deben estar establecaos en listas aprobadas con fecha de vigendn explcita.
Y" T flien'Tiiri|ueu
ilc p r e d i * ,
Propsito
p r e c io s ,
d i' It
iinnnii:
e v ila r q u e e x is ta u n a p
s e g n e m lii vim iim Ioi, y e l im i n a r la s m a n ip u la c io n e s c ifn illfe r e n le x IU Iiin li*
39 6
e) Las escalas de bonificaciones y descuentos deben estar especficamente aprobadas en relacin con su fundamento (por cantidad, por poca de pago, por oferta especial) o con ciertos niveles que pueden ser manejados discre cionalmente a criterio del vendedor, supervisor o gerencia.
Propsito de la norma: complementa la poltica de fijacin de precios, en la medida en que los dscuentos y bonificaciones implican una disminucin efectiva del precio, lo que permite una comercializacin ms flexible.
I) El nivel de comisiones y el de escalas de premios por ventas deben encon trarse pactados por escrito. Las condiciones generales deben estar explicitadas, y, si existen situaciones puntuales con retribuciones especiales, tales convenios se agregarn a las pautas generales. Toda la documentacin referida a retribucin de vendedores debe ser noti ficada al rea de personal con anterioridad a ser puesta en vigencia.
Propsito de la norma: permitir la liquidacin de comisiones fundada en normas consistentes. Evitar conflictos con vendedores y/o errores sistem ticos en las liquidaciones.
l joJ Todas las operaciones de venta deben ser sometidas a control de las condi ciones de comercializacin. I ,as notas de pedido que no se encuadren dentro de los lincamientos comer ciales establecidos sern rebotadas por sistema y podrn continuar el pro ceso nicamente con las autorizaciones de excepcin que se contemplen.
Propsito de la norma: el control interno no implica nicamente el esta blecimiento de normas; tambin se hace necesario que existan procedimien tos que aseguren el cumplimiento de aqullas. La asignacin de la funcin especfica de revisin de las condiciones comerciales de los pedidos al sector de administracin de ventas crea el sustento estructural necesario para ins trumentar sistemticamente el aludido control.
h) Dentro de los programas de auditora operativa deben incluirse intervencio nes especficas destinadas a: vei ificarque existan normas escritas actualizadas que creen el marco del control interno en las operaciones comerciales; verificar, en cuanto a las muestras, que se respeten todas las normas, contmles y autorizaciones que correspondan.
Propsito de lu nonnn: la accin de la auditora es el reaseguro necesario

(no garantiza que no existe apartam iento, en n ing n funcionario o gerencia, tle las normas de control Interno que interesan a toda la organizacin.
397
En particular, se podr alertar a la gerencia comercial sobre la falta de po lticas o la no observancia de stas por parte de los funcionarios.
1 2 , 3 , 2 . N O R M A S D E C O N T R O L IN T E R N O R E F E R ID A S A L A S O P E R A C IO N E S F IN A N C IA D A S
a) Todo cliente que pretenda que se le entregue mercadera sin pago previo de la misma deber tener abierta una carpeta de crdito. La existencia de carpeta tiene el solo efecto de identificar jurdicamente al comprador y a las personas fsicas que estn legalmente autorizadas para obligarlo.
Propsito de la norma: asegurar la personera del comprador y de sus re

presentantes para poder perseguir judicialmente el cobro. b) Todo cliente que pretenda operar con financiacin deber solicitar una ca lificacin de crdito que operar como lmite de las deudas que puede man tener con la compaa. El crdito se fijar sobre parmetros objetivos de responsabilidad patrimo nial directa y podr incrementarse teniendo en cuenta los avales y garantas colaterales de terceros que el cliente pueda ofrecer.
Propsito de la norma: establecer un sistema que permita operar con un cliente sin que sus deudas excedan su capacidad de repago. La fijacin de ' crdito como tope de deuda combina la agilidad, pues no requiere rever la posicin del cliente con cada pedido (siempre que est dentro del margen del crdito), con la seguridad que implica acotar la operatoria a la capaci dad patrimonial del cliente.
c) La fijacin del lmite de crdito se har sobre la base de un estudio de pa trimonio y garantas, pero ser una decisin conjunta de las .reas comercial y financiera. Slo en caso de desacuerdo podr intervenir un nivel superior.
Propsito de la norma: crear la necesaria oposicin de intereses entre aquel

a quien le interesa vender y el responsable de cobrar. Con esta intervencin se pretende una decisin poltica basada en datos tcnicos que optimicen la seguridad con las posibilidades comerciales.
d) Las excepciones til lm ite del crdito debern ser aprobadas por responsa ble espccHcnnicnlt' mitori/.mlo.
398
El exceso de lmites puede ser pautado para diferentes responsables con una escala porcentual de tolerancia mxima.
Propsito de la norma: evitar que la limitacin del crdito se transforme en una norma sin aplicacin prctica con excepciones que pueden tramitar sin autorizaciones especficas y por montos ilimitados.
e) Las cuentas de clientes pueden resultar interdictas cuando razones especfi cas de seguridad as lo aconsejen. La interdiccin se produce cuando el sis tema de informacin externa que la empresa debe tener o el comportamiento del cliente den seales de alarma respecto de su solvencia (3 ). Una vez resuelta la interdiccin, no podrn ser procesadas operaciones, sin ninguna excepcin. Para que las operaciones puedan ser cursadas, la interdiccin crediticia debe ser levantada con intervencin de los niveles mximos de la organizacin.
Propsito de la norma: impedir la realizacin de operaciones crediticias

con clientes que tengan problemas puntuales de tipo legal, comercial o pa trimonial. f) Los programas de auditora operativa deben incluir temas especficos de revisin selectiva dirigidos a: establecer la existencia de carpetas de identificacin de clientes; determinar la existencia de antecedentes y procedimientos de anlisis pa trimonial en las carpetas de crdito de clientes; verificar la autorizacin de montos de crditos; verificar la actualizacin de datos de identificacin y crdito; verificar el cumplimiento de los lmites de crdito e interdiccin de cuen tas; controlar que todas las excepciones a los lmites estn habilitadas por una persona con autoridad para ello.
(3)
lixislcn servicios iiionnntlvoN t|iii' iilrilnn .sobre pedidos de quichrn, cierre de cuentas htmcurins,
rteftero.
\CAP. 12 -
SISTEMA D E GESTION COMERCIAL
39!
1 2 , 3 , 3 . N O R M A S D E C O N T R O L IN T E R N O A P L IC A B L E S A L A F A C T U R A C IO N
a) Los sistemas de facturacin deben prever puntos de control (4 ) que impida continuar el proceso o emitan mensajes de error cuando algn parmetro n ha sido respetado. J Son puntos de control mnimos: la existencia de datos actualizados del cliente (identificacin jurdica comprobantes de situacin impositiva); el lmite de crdito; la existencia de pautas de interdiccin; las condiciones comerciales (precio, bonificaciones, entrega, pago); los productos de lnea y/o especificaciones de productos especiales; las claves de autorizacin especfica para permitir incorporar operacic nes que no se encuadran en reglas generales.
Propsito de la norma: establecer una estructura piramidal de controles, d forma que la calidad de las facturas emitidas se obtenga en virtud de habers tamizado errores u omisiones en cada una de las etapas preliminares.
/ b) En los sistemas de prefacturacin (5 ) no se admitir que salga ninguna mei cadera de la compaa sin su correspondiente factura.
Propsito de la norma: establecer una rutina de trabajo que asegure qu

cualquier bien que sale del patrimonio de la empresa (mercadera) ha sid incorporado en otra cuenta de activo (deudores). c) En los sistemas de posfacturacin (6 ) debe instaurarse un control posteric que verifique numricamente en forma correlativa que todos los remitos (qt debern ser estrictamente prenumerados) se hayan facturado.
(4) Estos puntos de control se automatizan cuando se incorporan en programas computadorizados. I los mtodos manuales, los conlroles existen, pero deben ser ejecutados por impulsos del personal. (5) Se entiende por prefaeliinicn'm el proceso de emisin de la factura con anterioridad a que sta sal| de planta. I.u mercaderil!, en todos los casos, viaja con la correspondiente factura. ((>) l! sLslenm de p oN ltu lium lOn Invierte el orden del proceso l'aclimicii'm-eiiU'cgii, ,y pi'iidlK', en | > l mer lunar, la e n lri'p , i|tit< N i (liiriMiieiiln rmt un reiiiiln, y poslcriormenle n m l w lemllt* ln liiclliill
400
Propsito de la norm a: lograr la sustitucin de activos (deudores por mer cadera), que en la opcin anterior se produce automticamente, lo que exige en este caso un impulso posterior. d) La facturacin debe extenderse a todos los productos y servicios que pres ta la empresa. Adems del circuito tradicional que involucra los productos lerminados, deben contemplarse sistemas especficos para la facturacin de rezagos, materiales y semiterminados, bienes de uso, herramientas, alquile res, servicios de transporte, de asesoramiento, de gastos compartidos y cual quier otro rubro que sea susceptible de producir ingresos a la empresa.
Propsito de la norma: unificar el procedimiento de egreso de bienes de

la compaa y articular sistemas que impidan omitir debitar a quien corres ponde bienes y/o servicios que se suministren. Hn el sistema de prefacturacin la factura y el remito se unifican en un nico instrumento que generalmente se denomina factura-remito. Una vez que la facturacin se ha unlversalizado, todo responsable de la or ganizacin que tiene intervencin en el proceso de venta o prestacin sabe que debe dar intervencin al rea de facturacin para que genere el compro bante y dbito pertinentes. e) La emisin de la factura debe integrarse con la cuenta corriente del clien te. Automticamente, toda factura debe debitarse a la cuenta respectiva. Si el mtodo de trabajo imperfecto no hiciere posible la automaticidad, de bera instalarse un sistema paralelo que verifique el registro unitario de cada factura y chequee a nivel de totales que el dbito ha sido efectuado. Propsito de la norm a: cerrar adecuadamente el circuito haciendo efecti vo el proceso de sustitucin de activos. I!n ningn caso una salida de un bien puede no implicar un alta de la cuentii de un deudor. I ) I .un luc uns lidien datos y procesos cuyo detalle es el siguiente: iliilu, del cliente (nombre, direccin, cdigo, nmero de CUIT, condit ion impositiva, medio de entrega, etc.); ilntii ilc
f>U i, Io n
productos (cdigos, descripcin, composicin, cantidades,
diilim dr In operacin (condiciones de pago, fecha de entrega, medio de nilrc^M, etc > ;
pnnioN v bonificaciones;
CAP. 12 - SISTEMA D E GESTION COMERCIAL
401
clculos de rengln (cantidad por precio unitario y bonificacin a nivel de rengln); clculos verticales (suma de renglones y bonificaciones a nivel factura); clculos de pie (cargos fijos por factura e incorporacin de tasas e im puestos que gravan las operaciones).
En los casos de procesamiento computadorizado, el control unitario de fac turas se centra en el proceso de carga de datos y el programa de clculo; toda carga de datos debe validarse mediante control por repeticin, sin perjuicio de aquellos que puede incorporar el programa computadorizado. Cuando el procesamiento es manual, el control se desplaza a la factura ya emitida, que debe ser chequeada con el legajo de antecedentes que se for ma con los diversos elementos que respaldan la emisin.
Propsito de la norma: la facturacin tiene trascendencia comercial, pa

trimonial, legal e impositiva. Los datos que contienen las facturas obligan a la compaa en mltiples aspectos, algunos de mayor trascendencia que el monto de la factura en s mismo. Es necesario, por lo tanto, instaurar un control sistemtico que asegure la exactitud de los datos incluidos en cada una de ellas. g) Autorizacin de facturas y notas de dbito: las facturas y notas de dbito son documentos que obligan a la organizacin y se constituyen, adems de en elementos de trascendencia econmica, en instrumentos de validez jurdi ca (comercial e impositiva). Deben, aun cuando se produzcan por medios computadorizados, tener una firma autorizante cuya finalidad sea introducir el control conceptual (7 ) en el proceso de facturacin.
Propsito de la norma: la firma de control conceptual busca que una m i

rada inteligente de un responsable de nivel verifique la congruencia de los instrumentos frente a posibles desviaciones sistemticas que suelen generar errores u omisiones. h) La facturacin tiene relacin directa con el movimiento de productos termi nados. A los efectos de establecer un adecuado nexo entre los dbitos que se efectan a los deudores y las bajas que deben producirse en el inventa
(7 ) S e entiende p o r control conceptual aquel que evale u n instrumento o proceso en su co nju n to los efectos de detectar sIuiicoiicn incongruentes. E l control conceptual n o verifica los detalles, s in o que establece glohalmenlc que el n M n if w iif o o proceso es lgico. P o r ejemplo, d ic h o co ntrol di'ftsc'IHift umi In d u r a siu deslinalnrio, por I m p o n inâlivoH, sin dalos esenciales, eteiUTU,
402
rio permanente de productos terminados, el sistema debe prever una vincu lacin automtica que disminuya (cuando se emita una factura) o aumente (cuando se confeccione una nota de crdito) el stock de los artculos factu rados en la exacta cantidad que se consider para emitir el comprobante.
Propsito de la norma: preservar, mediante un sistema de trabajo, la ecua cin patrimonial que requiere que en todo momento la salida de un activo est vinculada al ingreso de otro.
lista norma cierra el circuito referido al tema juntamente con los enumera dos en b) y c). En aquel caso, la vinculacin atenda fundamentalmente al movimiento fsico, mientras que la norma actual hace al equilibrio en los registros. i) La facturacin tiene relacin directa con la informacin gerencial (estadslica de ventas) y el sistema contable (asientos, resumen de movimientos). Los sistemas que se disean deben prever una nica fuente de recopilacin de datos de forma tal que se asegure que la informacin a nivel de totales es exactamente igual que la sumatoria de movimientos de la especie que corresponda. Esta norma usualmente no es respetada cuando los sistemas de facturacin no son diseados atendiendo a la problemtica integral de la empresa. En tales casos, se resuelve el problema de facturar y casi con seguridad los de cuentas corrientes y stocks, pero por no incorporar la codificacin que co rresponde, es necesario montar subsistemas especficos para contabilidad e informacin gerencial.
Propsito de la norma: evitar una duplicacin de tareas, pero, fundamen talmente, asegurar consistencia en los datos impidiendo que puedan existir diferencias entre las cifras globales y los registros individuales de deudo res c inventarios. En los sistemas donde la informacin no est integrada se producen tareas adicionales de imputacin y registro, adems de las prdi das de tiempo que se originan en la bsqueda de diferencias de conciliacin.
)) I ti liu tuiiii ii'in esli libada a la liquidacin de incentivos relacionados con hm veiiliiN (liiiuliimenlalinenlc comisiones). I hn NNleitiiH deben incorporar dentro del proceso de facturacin los cdijjom v imirtmeliHN (") que sean necesarios para permitir la liquidacin de lili ciMIvim **n lumia niitomatieii.
(H) fu * pinlinMln* n lm ni|HMMl miii ln ciVll^nn de idenliftcueirtn de i|iiien ser beneficiario de la iiimlidt'li y lu Itli'iillMi'Hi lilli ti lilvt'l i Ip ipiiu M ii (tull itln) ti pie (Uilnt) de emilidiules o importes <|ue sern Inltulmln punt Hi|iililn p I
CAP. 12 -
403
Propsito de la norma: consolidar en un mismo proceso la generacin de

una obligacin con el hecho que la justifica. Al evitarse el cmputo inde pendiente no integrado, se elimina en la base cualquier posible error o ma nejo en la liquidacin de incentivos. k) Las notas de crdito que se emitan implican una disminucin patrimonial similar a un egreso de fondos (emisin de cheque, por ejemplo). Las formalidades de emisin deben guardar, por lo tanto, similares resguar dos. Cada nota de crdito debe ser avalada por un legajo cuya composicin va riar segn la naturaleza de la misma. Si se trata de una devolucin de mercadera deber contar con el aviso de recepcin de depsito, y contra su emisin se ingresarn los productos en el stock contable. Si se trata de una disminucin de precio o anulacin de algn cargo, la nota de crdito debe contar con un memo autorizante del responsable que pue de conceder la bonificacin o dispensar el cargo. En todos los casos, las notas de crdito sern firmadas por los responsa bles jerrquicos que autorizan egresos de fondos, segn la escala de mon tos vigentes en la compaa. Al autorizar la nota de crdito, se revisar y anular el legajo para evitar su presentacin duplicada.
Propsito de la norma: establecer un esquema rgido de control en un as pecto que no parece ser tan trascendente, pero que en muchos casos resulta ser ms crtico que el movimiento de fondos en s mismo.
1) Cuando los sistemas se apoyan en medios de procesamiento computadorizados, cada uno de los puntos de control mencionados en a) tendr un ar chivo donde quedan registradas las excepciones (diferencias de precio, ex cesos de crdito, etc.) con especificacin de las claves de los responsables que autorizaron la excepcin. 1 Los archivos de datos tendrn el carcter de protegidos, y no se tendr ac ceso a los mismos, ya sea para modificarlos o destruirlos por va normal de operacin.
Propsito de la norma: conservar un detalle de las excepciones que per

mitan conocer los desvos, la magnitud de los mismos y los responsables de ellos. Este detalle puede utilizarse como informacin gerencial o de audi tora operativa.
404
m) Los programas de auditora operativa deben incluir temas especficos que se dirijan a: Chequear las pruebas de consistencia y validacin en la carga de datos a facturar. Probar los problemas de clculo que se incluyen en la emisin de las fac turas. Verificar selectivamente la carga de datos con su correspondiente base documental. Verificar selectivamente la ejecucin de los controles puntuales, contro les conceptuales y autorizaciones en facturas y notas de dbito y crdi to. Chequear el ordenamiento y la base documental que respalda la factura (remito conformado). Controlar, desde el punto de vista de las muestras y por totales globa les, la consistencia de datos de la facturacin, las cuentas corrientes, la liquidacin de comisiones, los stocks, las estadsticas y la contabilidad general.
Propsito de la norma: cerrar adecuadamente el circuito de control para que la norma no sea nicamente letra, sino que se cmpla efectivamente, centrando los chequeos en los puntos neurlgicos del sistema.
1 2 ,3 , 4 . N O R M A S D E C O N T R O L IN T E R N O A P L IC A B L E S A L O S M O V IM IE N T O S Y S T O C K S D E P R O D U C T O S T E R M IN A D O S
11)
I ,a lu,se de control sobre los productos terminados se cimenta en una divi sin estructural de funciones que asegure permanentemente una doble intei vencin en los movimientos de entrada y salida de los mismos. I (in N tH liiicft que intervienen en este proceso son:
|)('|irtnlt(i de productor termiuudos

Ktn iln* iniH inleitn le produccin, custodia fsica y econmicamenis los Stock y ptepHiH li tueieudei tu :i despachar.
A ittm lii'lu lin lit Mi*n itiletlii II (lespncluir, controla que la mercadera que Niile ilr plMllttt < 1 *1 0 litt tuindii o con remito emitido), mantiene la rea-
CAP. 12
405
cin con clientes y transportistas, y verifica las constancias de entrega de mercadera.
Portera
Interviene en toda salida de planta controlando las mercaderas, y cons tancias de salida (parte de entrega u hoja de ruta).
Auditora operativa
En'forma selectiva, deber detener los camiones una vez que se ha dado la conformidad de salida y verificar cantidades y artculos, en muchos casos, desarmando los embalajes de envo al cliente.
Propsito de la norma: el control fsico del movimiento es la primera pre misa a ser respetada. Los sistemas de inventario permanente permiten de tectar los faltantes; los sistemas de control fsico se dirigen a prevenirlos.
b) Todo movimiento de ingreso o egreso de mercadera, por cualquier motivo que sea, debe quedar documentado en constancias que deben contar con las firmas autorizantes que correspondan al tipo de movimiento de que se tra te. Las constancias pueden ser un formulario o comprobante firmado, o un registro computado con su correspondiente clave reservada.
Propsito de la norma: esta norma complementa la de establecimiento de responsabilidades estructurales (explicada en a]). De nada sirve que existan responsabilidades definidas si no quedan constancias de los movimientos que se producen con la intervencin de dichos responsables.
c) Debe instaurarse un sistema de registro que, usualmente, se denomina in ventario permanente, que toma cuenta de los movimientos de ingreso y egreso, y que en todo momento debe estar en condiciones de informar so bre las existencias de productos terminados en sus diversas instancias y depsitos. El inventario permanente debe permitir controlar las existencias fsicas con sus registros escritrales; para ello debe tenerse una correspondencia biunvoca entre realidad fsica y de registro. Si existen diversos depsitos, deber existir un stock independiente para cada uno; si existen transferencias interdepsitos, la baja del que enva se efectuar contra un estado de trnsito, y recin se incorporar el que re cibe cuando ste le da entrada. Si existen productos que se envan a proce sar a terceros, se entregan en depsito o en consignacin, se envan en prs tamo a icinlegiiii o salen de la organizacin por cualquier otra modalidad, se ercarrt un ilepMIo por aula tercero en el que se llevan! cuenta tle I o n movimiento* lu rimm n I nc (rulara de un depsito de la empresa,
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS Propsito ilc la norma: permitir que se conozcan las existencias que de lician estar fsicamente presentes para poder exigir responsabilidades en el manejo y la custodia de productos terminados.
lil inventario permanente cierra el circuito de control fsico y movimiento documentado, dando como resultado las existencias que debieran estar y por las que tienen que rendir cuentas los responsables. lil inventario permanente, por s solo, no previene, pero, al detectar los fal lamos, alerta a los que manejan mercaderas sobre que los movimientos errneos o fraudulentos sern detectados. d) Invenanos rotativos: debe existir un programa de inventarios rotativos de muestras que permita convalidar la existencia fsica en estante con la que figura en registros.^ Para que el programa sea efectivo debe prever una doble instancia; inven tarios parciales pautados en forma peridica (diaria, semanal) efectuados por la propia gente del depsito, sobre una cierta cantidad de tem determina dos, donde se deja constancia de los artculos inventariados y de los resul tados obtenidos. La frecuencia de las intervenciones y el tamao de la mues tra deben pautarse teniendo como objetivo que una vez por ao, por lo menos, sean inventariados todos los tem. Adems de estas intervenciones que deben responder a un programa concreto y especificado, deben efectuar se intervenciones sorpresivas de auditora operativa que estarn dirigidas a verificar el cumplimiento del programa y convalidar fsicamente su resul tado sobre muestras mucho menores.
Propsito de la norma: para que el control interno sobre productos termi

nados conforme un cuadro de total coherencia, debe sumarse al cuidado f sico, movimiento documentado y registro permanente, la ejecucin de un programa de inventarios fsicos rotativos que permitan confirmar la consis tencia entre stock en registro y el que se encuentra en depsito. lil control fsico constituye, finalmente, el test nico y vlido que permite minlti la Hienda del sistema. r) Viilnm ii'in de mercadera: los productos terminados deben encontrarse valoii/mloh a mi piedo de costo de produccin y/o adquisicin. En pocas de iiiNliihllldml monelaiia, la valuacin debe permitir una actualizacin de valona piuii que Ion i o n ( i n s e puedan expresar en moneda constante.
I .a viiltmdrtii h nivel de Item permite costear las ventas y los consumos, y PNlnblwcr Ion iiuiiitim de Inventario por lnea de producto.
Propnlto ilp Iii iin iin iil *1 no eximiera una valuacin individual y global de Itm rxUteiii'iHN, *r pettltnln In Imse ele comparacin para evaluar Iransjic-
CAP. 12 -
40 7
ciones individuales, medir resultados sectoriales y/o globales, y controlar niveles de inmovilizacin en inventarios. f) Sistema integrado de movimientos que exige que, frente a cada salida de un producto terminado, se d entrada a un activo que lo equilibra. En caso de tratarse de venta de mercadera, la salida del inventario debe estar \ balanceada con el alta que registra el deudor al que se le factur la venta. Los valores de egreso/ingreso no son iguales; la baja a stock se har a va lor de costo, y el dbito al deudor se har por el precio de venta. Pra que la integracin sea realmente efectiva y ante la disparidad de valo res mencionada, es imprescindible xjue exista a nivel operacin un detalle de valor de costo-precio de venta que haga posible controlar la rentabilidad unitaria y tambin la global de la compaa. En el caso de tratarse de egresos que no configuran una venta, como el en vo de mercaderas en consignacin a depsitos externos o a efectuarse pro cesos con terceros, la salida del depsito propio y el ingreso en el estado que corresponde se efectan a valores de costo, y no existe, en este caso, na diferencia que debe ser controlada.
Propsito de la norma: establecer un mecanismo automtico que evite perjuicios patrimoniales. Todo egreso de stock que implica una disminucin de activo debe contrabalancearse con un ingreso equivalente; si hubiere valores de referencia diferentes, el sistema proveer informacin individual y global que permitirn, por control puntual, cerrar el circuito.
g) El ingreso de mercadera en depsito de productos terminados debe tener una doble verificacin cruzada: la de salida de planta y la de inspeccin de ingreso en depsito. El doble recuento se dirige a prevenir errores en las cantidades e identifi cacin de productos que originan posteriormente problemas en cadena en la facturacin y los stocks de productos terminados. Adems, diferencias en cantidades o tipos de productos no slo alteran los stocks, sino tambin las estadsticas de rendimiento y los cuadros de cos tos fabriles.
Propsito de la norma: asegurar la exactitud de la mercadera que ingre

sa en stock para prevenir que no se generen futuros errores en cadena (fac turacin de productos inexistentes, no facturacin de productos con nivel de stock, etc.).
Si bien el ingreso tic ineieajlera se produce por transferencia iiilci Hcrlorhil, la verificacin debe irnli/iuse en la misma forma que cumulo n1recibe lie letvern.
408
li) Ingreso por devoluciones efectuadas por clientes: las devoluciones por parte de clientes plantean una problemtica muy particular en relacin con el stock de productos terminados. La mercadera que ingresa en devolucin siempre debe recibirse condicionando la aceptacin a la aprobacin de la empresa; loda vez que se produce una devolucin, debe confrontarse cantidad reci bida, calidad de la mercadera y procedencia de la devolucin por tratarse tic mercadera prevista por la empresa y dentro de un plazo razonable de rechazo. Pueden producirse diferentes situaciones; que la devolucin se rechace por no ser procedente o por calidad; que se acepte, pero a un pre cio reducido; o que se acepte plenamente y se reconozca precio total. En el primer caso, existe una comunicacin al cliente y debe decidirse qu hacer con la mercadera. En el segundo caso, se emite nota de crdito y se rein gresa la mercadera en el depsito. lin todos los casos en que no existe un reconocimiento pleno de la devolu cin, los problemas se trasladan a la cuenta corriente, pues el cliente usualmente se descuenta en algn pago la devolucin alegando que existe la misma. Para que las devoluciones no sean un quebranto para la empresa, deben adoptarse los siguientes recaudos: No debe aceptarse mercadera en devolucin sin previo acuerdo del rea comercial. ll comprobante de recepcin debe mencionar expresa y claramente las condiciones en que se aceptar la devolucin. I ,a mercadera rechazada motivar una comunicacin fehaciente al clien te. No deben quedar en cuenta corriente importes pendientes por devoluriones en discusin". Si la tesitura es no aceptarlo, intimar al pago, y, ni Curra a aceptarlo, emitir la pertinente nota de crdito.
l'r{iriNlln de la itonuu: establecer claramente criterios de aceptacin y rei Im/u que eviten partidas pendientes en inventarios y cuentas corrientes que MMiulim'iUi- tetminan poulindose y enturbian todo el sistema de control nthit ili**h ailt'i lai V (Icndoirv
is a , a , a , n o k m a m
me c o n t r o l in t e r n o a p li c a b le s
AL M IM T K M A D E C O B R A N Z A S
a) I!l control Intento 1 1 tl dMrma de cubran/,as, entendiendo por tal a aquel que ptMNlgUP MKrtllk'Hint'tilt' el reclamo de los crditos que tiene la empre-
409
sa a su favor hasta conseguir hacerlos efectivos, se sustenta en una divisin estructural de funciones. Cuatro son las actividades que deben estar adecuadamente separadas: la ope racin de ventas, el registro y/o anlisis de las cuentas corrientes, la gestiri de reclamo de cobranzas, y la manipulacin y custodia de los fondos. Cuando la gestin de ventas se combina con la de cobranzas, se debilitan ambas, con incremento en la mora y en la posibilidad de incobrables. La funcin de registro y anlisis de cuentas corrientes debe independizarse y depender de un rea de control o contadura; acta de censor directo del rea de reclamo o gestin que se ubica en la gerencia financiera. Finalmente, el rea de cobranzas no debe ser responsable de la custodia de valores ni recepcionar los fondos de la empresa (9 ). Una sana divisin de funciones debe contemplar la independencia de los si guientes sectores: Operacin de ventas (vendedores): rea comercial. Cuentas corrientes (anlisis y control):.rea control. Cobranzas (reclamos): rea financiera. Tesorera (recepcin y custodia de fondos): rea financiera. Crditos (otorgamiento de mrgenes para compras): rea financiera.
Propsito de la norma: la divisin de funciones no asegura, de por s, el

control interno, pero constituye la base de un sano esquema de oposicin de intereses que resulta indispensable para crear normas de procedimiento que posibilitan su instauracin. b) Todo ingreso de valores de cualquier tipo debe ser recepcionado por una persona responsable que emitir recibo oficial de la empresa. Esta norma deber estar adecuadamente publicitada en los instrumentos que emite la empresa a los efectos de evitar que los clientes puedan alegar su descono cimiento (facturas, listas de precios, correspondencia comercial). Se entiende por valores no solamente el efectivo y cheques normales, sino tambin los documentos, cheques posdatados, letras de cambio o cualquier otro instrumento jurdico que sea susceptible de tener valor econmico.
(9) Si existieron cobradores, su êslin de retiro de valores motiva una rendicin independiente #ll ol iiui de ic.sorcrfu, sin i|iH' dicho valores pasen por el Aren de cobranzas.
410
SISTEMAS ADMINISTRA TIVOS Propsito de la norma: dejar constancia de todos los valores que recibe la empresa como un medio de captar la informacin que requiere cualquier sistema de control de valores.
c) Los recibos que se emitan para dar ingresos de los valores deben estar nu merados, y, como constancia interna, debe quedar una copia en poder de la empresa. Si los recibos fueran manuales, la numeracin ser preimpresa y vendrn emblocados en juegos de, por lo menos, dos ejemplares. Lo usual es que existen tres ejemplares cuya utilizacin es: original a quien paga, duplicado uso contable y triplicado talonario. I!n el caso de existir sistemas computadorizados de emisin de comproban tes de cobro, el equipo podr producir los formularios sobre papel blanco 0 imprimirlos sin numeracin. El control de numeracin estar dado por el programa que asignar nmeros correlativos sin posibilidad de acceso a tal rutina por los usuarios del mismo; en estos casos, los datos del recibo emi tido se conservarn en archivos protegidos que podrn servir para listar duplicados o, simplemente, en listados de ingresos por recibos emitidos.
Propsito de la norma: efectuar el seguimiento de todos los recibos emi tidos y los valores por ellos ingresados.
d) I .os talonarios de recibos prenumerados que se encuentran en blanco sern mantenidos bajo custodia de persona responsable que los entregar a los usuarios autorizados bajo firma de recepcin de stos. 1,os recibos anulados debern permanecer con todas sus copias y adheridos ni talonario.
L on talonarios utilizados se devolvern al responsable de custodia de ta lo narios rn blanco, quien verificar, m ediante las copias adheridas en el talon an o, la utili/ac in de ste.
Pro|iNlto * 1 * * lii nonnii: para que la norma de recepcin de valores con ret l| \ u |tu*miuuMmlo sea realmente efectiva, debe complementarse con los te man i|!N' > < e enum inn en este apartado. No implementar estas normas hara IhiMMln i* liit'lH a/ el conliol de combatividad de ingresos que se pretendi IllMlfUll
el I flmIh* de |im viiloie* iccihidos: en el recibo que se em ite al producirse la t uliimi/fs delviflis iMmIIhim* enn precisin los valores recibidos (banco, nineiii, leeha p Iii|mmIp, pio o di
nI
m data de cheques, con in d icac in de si es pro
iiiiu ii'i m i la de los billetes, si se trata de m oneda extran-
jetu; l'iiintMHi*, v e m iin icillH * im p o n e , en caso de letras, pagars; etc.).
411
Propsito de la norma: tener una adecuada base jurdica para el reclamo

ulterior en el caso de que se produjeran problemas posteriores en la efectivizacin de los valores. f) Detalle de los conceptos que se cancelan: en todos los casos, sin excepcin, debern implementarse los cobros recibidos a comprobantes (facturas, no tas de dbito o de crdito) que se cancelan. Si el pago fuera por un importe global, debern identificarse los comprobantes que se desea cancelar, apli cando pago parcial, total o saldo de factura, segn corresponda. La imputacin del cobro debe hacerse en oportunidad de recepcionarse los valores y deber figurar en el original que se entregue al cliente. Solamente se admitir la no imputacin del cobro cuando el cliente pague un anticipo por una compra a efectuar; se aconseja en estos casos que se identifiquen en el recibo el nmero de la nota de pedido o la fecha del contrato en virtud del cual se produce el ingreso.
'
Propsito de la norma: evitar que mediante pagos sin aplicacin especfi

ca se desarrolle una cuenta corriente que no tiene una adecuada cancelacin entre facturas y pagos. Ello imposibilita la rpida localizacin de diferen cias, en caso de discordancias y genera incertidumbre sobre los plazos rea les de pago que utiliza el cliente. Toda discrepancia en las cuentas origina largas y tediosas sesiones de con ciliacin, con la posibilidad latente de prdidas por incobrabilidad de im portes no coincidentes que se arrastran desde tiempo atrs. g) Facultades de otorgar descuentos: los cobradores no deben estar facultados para efectuar descuentos, y si lo estn, el monto de las bonificaciones por pronto pago debe responder a un criterio objetivo que estar autorizado por escrito. En la autorizacin deben constar los porcentajes de descuento y los plazos dentro de los cuales se los puede otorgar. La persona que recepcione la cobranza ser estricta en cuanto al rechazo de cualquier descuento que no se encuentre dentro de las pautas aprobadas.
Propsito de la norma: evitar que se produzcan deterioros patrimoniales por Otorgamientos de bonificaciones indebidas; cerrar la posibilidad de que el cobrador retenga para s un descuento no efectuado al cliente, pero que s figura en duplicado del recibo.
h) Equivalencia de importes: el total de los valores recibidos debe ser igual que el total de conceptos cobrados (facturas, por ejemplo) menos los descuen tos autorizados que pudieran corresponder y/o las retenciones impositivas
412
que se encuentran previstas tn los diferentes regmenes impositivos nacio nales y locales. En este ultimo caso, simultneamente con la recepcin de valores, deben recibirse la constancia o el certificado de retencin que ac tan como un valor ms.
Propsito de la norma: instaurar el control que responde a la ecuacin de que por cada activo que se disminuye (cuentas a cobrar) debe existir un incremento en otro activo que lo sustituye.
i) Normas precisas respecto del tipo de valores que se autoriza recibir: las cobranzas de facturas, o aun de otros conceptos, como pagars o cheques rechazados, pueden ser cancelados por diferentes instrumentos de pago. Estos instrumentos pueden ser dinero en efectivo en moneda nacional o ex tranjera, cheques propios del cliente o de terceros endosados de plazas lo cales o del interior, con fecha corriente o adelantada, o promesas de pago como pagars o letras de cambio. El cobrador deber tener instrucciones precisas en relacin con: Instrumentos que aceptar o rechazar (por ej., no aceptar cheques de terceros de plazas sin clearing normal). Detalles que deben figurar en el recibo segn el tipo de valores (por ej., en caso de moneda extranjera, anotar el nmero de los billetes). .... Condiciones de plazo en que pueden recibirse los valores: en general, existen distintos niveles de autorizacin (cobrador-supervisor-gerencia) que pueden prestar conformidad en desfasajes de plazo y/o en cmputo de descuentos fuera de condiciones usuales. El cobrador por s, o requi riendo conformidad expresa, podr aceptar cobranzas dentro del marco de excepcin pautado. Condiciones de aceptacin de cobranzas en condiciones de excepcin: ustmlmenle, las facultades excepcionales de las que se habla en el pun i iintei im se plantean en dos alternativas: sin liquidacin de intereses pul dt*Nlusue de pa/,o o con liquidacin de intereses punitorios. Kit luh n i N i i k e n q u e la facilidad se otorgue contra el pago de intereses, ll i h mminiu in, (iN i romo la tasa a cobrarse, debern figurar en los ret llitm <lr iii(h'no de valores. lYii|i<>llo d> It i i o i i i i i i : cMnMcvei' un sistema flexible que permita negoi m i In lulniiii/iii peni t on pmilns acoladas de desfasaje y costo financiero. Con p| IMfitm no Inimn ntoigni poder de decisin al rea de cobranzas, mitMilitm i|ii* m il In* pnutim *e procura limitarlo dentro de la conveniencia ilp Ih o KUiil/m lnn I h inluinu ia de paulas totalmente definidas permitir
413
el control automtico posterior de cumplimiento de plazos, liquidacin de intereses y control estadstico de desfasajes por responsable de autorizacin. j) Tratamiento de cheques rechazados: cuando se produjera algn rechazo de los valores entregados por el cliente al efectuar su depsito bancario, el valor. rechazado quedar en custodia, en tesorera, pero administrativamente se generar una nota de dbito que reingresar la deuda en la cuenta del cliente. La emisin de la nota de dbito se efecta para actualizar el saldo del cliente a los efectos de autorizar nuevos pedidos, y como medio de generar un ins trumento que posibilite activar el reclamo de cobranza sin necesidad de que el valor circule internamente por la compaa. Las notas de dbito por che ques rechazados tendrn una codificacin especial que har posible su iden tificacin dentro de la cuenta del cliente; se recomienda tener un cdigo diferente para los cheques rechazados del propio cliente cuyo motivo de rechazo fuera sin fondos o cuenta cerrada. La existencia de tales com probantes impagos es causa de interdiccin de la cuenta para cualquier des pacho posterior.
Propsito de la norma: notificar sobre la existencia de rechazos sin nece

sidad de que el valor circule internamente. Esa notificacin tiene un doble destinatario: la cuenta corriente sobre la cual se aprueban nuevos despachos y la cobranza para activar la reposicin de fondos. k) Liquidacin de intereses: la existencia de pautas y responsables precisos en materia de autorizar desfasajes hace posible que con el ingreso de la cobran za se generen automticamente notas de dbito por intereses punitorios, en caso de existir exceso en los plazos de financiacin. Este procedimiento resulta til, pues genera un instrumento que cierra prc ticamente el crculo de control sobre la gestin de cobranza, ya que no slo se limita a tomar cuenta de lo cobrado, sino que tambin pone de manifies to en qu condiciones se lo hace.
Propsito de la norma: impedir que con el atraso sistemtico de los pagos

se desvirten las condiciones de venta. Poner de manifiesto el costo finan ciero del desfasaje y cargrselo al cliente. Impulsar el rea de cobranzas en su gestin, hacindole saber que la mora generar intereses.
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1 2 ,3 ,6 . N O R M A S D E C O N T R O L IN T E R N O A P L IC A B L E S A L R E G IS T R O E N C U E N T A C O R R IE N T E
i) La tarea de registro y/o anlisis de las cuentas corrientes de deudores en una actividad de control que debe ser ejecutada por un sector diferente de aquel que gestione la cobranza. Si bien el sector de cobranzas tendr acceso y deber tener permanentemente actualizada y compuesta la cuenta corriente del cliente, su tarea est dirigi da directamente a gestionar el cobro; por el contrario, la funcin del sector de cuentas corrientes, registrando y analizando cuentas, se dirige a medir la eficiencia de cobranzas y a prevenir posibles omisiones casuales o dolosas en el manejo de dichas cuentas.
Propsito de la norma: establecer una divisin estructural de responsa bilidades que permita acceder a un grado de control interno aceptable, ba sado en la separacin de las funciones de operacin de las de registro y control.
b) Funciones del rea de cuentas corrientes: las funciones del rea de cuentas corrientes tendrn caractersticas diferenciadas segn la tecnologa que se emplea para el registro de las cuentas corrientes. Si el mtodo es integra do, o sea que las cuentas corrientes se actualizan simultneamente con las operaciones de facturacin e ingreso de valores por cobranza, la funcin del rea de cuentas corrientes se limita a ^ a liz a r la concordancia de partidas (facturas y cobros) y a efectuar el seguimiento de importes que queden pendientes sin cancelar a p o ste r de su fecha de vencimiento. Por el contrario, si no existe integracin de operaciones, o si la misma fue se parcial, la tarea de cuentas corrientes sera asumir el registro de partidas en forma cronolgica y por cliente. Posteriormente, por procedimiento de letreo o concordancia, se vincularn partidas deudoras y acreedoras, y se conformara una composicin del saldo a una fecha de costo determinada. PinpNo de I11 norma: instaurar un mtodo sistemtico de registro y conliol ilr riienids corrientes independiente de las reas de gestin de cobran/&, Im iiiuHui, ventas y tesorera (movimiento de valores).
1
) An Ion ilt'l liirn de r e n l a s m i r i e n t e s : el sector de cuentas corrientes cum p le emiiientrmeiiir m u i liuii'1i<ni de c o n t r o l. Cuando registra operaciones, pre tende i m'iii lo*i inMilmenlos necesarios para tener informacin de los cr dito* de iiiilil t Itrnte Cumulo imilza las registraciones, busca identificar pmllilu* iJUP *e *ih l l i'iit im i pendientes de cobro y con plazos excedidos.
TtMiipiiclo t iMitii luw Ion 1 1 giNlios de cuenta corriente, la accin del sector homnimo m < illvi*illt n #*it lies uentes:
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P rodicin de informacin estadstica del comportamiento de las cuentas a cobrar. Se establecen relaciones de incobrabilidad y mora sobre ven tas y saldos totales a cobrar; anlisis cuantitativo y porcentual de compo sicin de cartera segn su condicin (normal, atraso de 30, 60, 90 o ms das, etc.); proyecciones de cancelacin futura segn plazo nominal ajus tado por comportamiento histrico; datos estadsticos de cobranza y com posicin de cartera desagregado por zonas de venta y/o cobranza. Los informes producidos se dirigirn a los propios interesados y a la di reccin para que puedan ejercerse las acciones correctivas que fueran ne cesarias.
Produccin de informes individuales de clientes con situaciones conflic tivas. Estos informes sirven para alertar a la jefatura de cobranzas y para evaluar su gestin puntualmente por parte de la direccin. Emisin de resmenes de cuenta, contacto con los clientes e investiga cin de los atrasos y diferencias con el propsito de detectar posibles irregularidades.
Propsito de la norma: crear un rea de control e informacin que acte

previniendo conductas desaprensivas o dolosas. La sola instancia de un sector institucionalizado de este tipo acta como disuasivo y evita tener que lamentar desviaciones. d) Registros de cuenta corriente: dos tipos de registro son necesarios para mantener un adecuado control de las cuentas de los clientes. El primero de ellos es un registro cronolgico de dbitos y crditos que permite el segui miento de las operaciones en el tiempo y el establecimiento del saldo adeu dado por el cliente a cualquier fecha. El segundo es el de composicin del saldo a una fecha determinada; este estado se prepara a una fecha dada y slo muestra los conceptos pendientes a la fecha en que se produce. El resumen de cuenta permite conciliar movimientos con el cliente y efec tuar seguimientos histricos, pero no es un instrumento apto para producir reclamos; el estado de cuenta sirve a esos fines, pero resulta insuficiente cuando surgen problemas de concordancia con el cliente. Adems, partien do de los estados de cuenta, solamente pueden tenerse saldos de cuenta a la fecha en que fueron emitidos. En un sistema manual, las fichas de cuenta corriente tienen la forma de re sumen de cuenta histrico; preparar un estado d cuenta obliga a efectuar un trabajo espccil ico.de concordancia de facturas y cobros y, por suma de comprobantes no cruzados, obtener la composicin del saldo. En los sistemas nmipulmlon/ados se informan los registrn de movimien tos, con lo que n< * coiinrnm una Inisc de dalos; de acucrdu-i'oti H miulu etl
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que se prevea rescatar la informacin de esa base de datos, se est en con diciones de emitir un resumen o estado de cuenta.
Propsito de la norma: la informacin de cuenta corriente debe producir

se en las dos dimensiones mencionadas, que son diferentes pero complemen tarias. Utilizar una sola dimensin no cubre las necesidades operativas y de control interno sobre el tema.
1 2 ,3 ,7 . A L G U N A S N O R M A S D E C O N T R O L IN T E R N O A P L IC A B L E S A L A S R E C A U D A C IO N E S
a) Normas generales referidas al movimiento de dinero y valores Al ser el dinero y los valores que lo sustituyen (cheques, pagars, etc.) ele mentos sumamente sensibles y sobre los que se concentran los mayores problemas de fraudes o malversaciones, existe un conjunto de normas ge nerales cuyo propsito es crear un entorno que dificulte el accionar de em pleados infieles o terceros vinculados a la organizacin. Las normas que enunciamos a continuacin son aplicables al movimiento y a la custodia de valores en general, lo que involucra tanto ingresos como egresos:
Concentracin de la responsabilidad de la custodia de fondos

En cada organizacin debe existir un nico responsable final de la con centracin, custodia y disposicin de los fondos. Ello no implica que no puedan existir subtesoreras o cajas descentrali zadas, pero ellas deben actuar segn normas e indicaciones del rea central, lanto en lo relativo al destino de los fondos como a la rendicin de cuentas por los mismos. ( 'Im itacin de valores
I ,ii n i t u lm 'iii de v a lo r e s debe estar reducida al mnimo. El procedimien to jji'iiiMitl es (|in* s e a T e s o r e r a la que reciba los valores directamente por itli'iii l ii iil p i i b l l i u. a lo s cobradores o al rea receptora de la corresponitiMii tu, iln i|iu* r u l M i i n i n g u n a manipulacin intermedia. Los valores * ile p t iN iiiu in tle inmediato, excepto aquellos que deban liiiM lM ittM t'ii i m k Iu iIiii I iNlti que puedan hacerse efectivos. Si hubiera NUhlPtionMlm o i fijim que n o actuaran e n e l mbito geogrfico de la teitintn, illiiH I n n i r n l c la recaudacin en bancos. Puede plan i H c 't t W H U # Irt (HMtulln de v a l o r e s n o depositables sea centralizada o ilmenlrnlUtulit,

b) Normas especficas referidas al ingreso de fondos por recaudaciones Recepcin de valores
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Los valores que ingresen por cobranzas u otros conceptos deben entrar * en la empresa por una ventanilla nica. Si hubiera distintas localiza ciones fsicas donde se pudieran ingresar fondos, el rea de recaudacio nes del departamento de tesorera har las veces de concentrador de fon dos, aun cuando no exista transferencia fsica de los mismos. La men cionada unificacin consistir en dictar los lincamientos de recepcin y disposicin de fondos, y el envo de las rendiciones parciales e integra cin de una rendicin nica final. La existencia de una ventanilla nica supone que todos los que tengan que efectuar entrega de valores conver gern en esa rea, sin intermediarios previos. El pblico se canalizar a Tesorera; los cobradores o vendedores-cobradores rendirn sus valores all, independientemente de que deban dar cuenta de su gestin en el rea de cobranzas; los valores ingresados por correspondencia sern rendidos directamente luego de la apertura de las cartas por el sector en la em presa que est designado como responsable para ello. Propsito de la norm a: al concentrarse la responsabilidad por el ingreso de fondos, se tiene la seguridad de contar con normas de procedimiento uniformes que atienden los procesos de recepcin, concentracin y control del movimiento de ingresos. Si bien pueden existir diferentes lugares fsicos de recepcin, el principio de la concentracin exige que sea uno por localizacin fsica, respetando los lincamientos impartidos por el ente central y concentrando los fondos y la informacin. La unificacin y la centralizacin perseguidas buscan la no proliferacin en bocas y/o sectores que manejen libremente fondos; as existe un nico res ponsable final del tema. Valores recibidos por correspondencia La correspondencia ser recibida en casilla de correo, de la que la reti rar el sector o la persona responsables de ello. Antes de producir la apertura de sobres, se efectuar un detalle de los mismos, desglosando en planillas separadas aquellas que vienen rotula das como personal o confidencial y estn dirigidas a ejecutivos au torizados a recibir ese tipo de correspondencia. Los sobres confidenciales se entregarn cerrados a sus destinatarios, quienes prestarn conformi dad de recepcin en una planilla de correspondencia ircihhla,
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Los sobres generales sern abiertos en el rea de correspondencia, desglo sndose los valores del conjunto de la documentacin; los valores, junta mente con la carta que los acompaa, se girarn de inmediato al rea de tesorera, previa insercin de un sello restrictivo para depositar en cuenta de la empresa; los valores que se envan se detallan en una planilla de valores recibidos por correspondencia, que ser conformada por el rea receptora. Si el proceso de apertura y registro de correspondencia se sus tenta en medios electrnicos, podr efectuarse un detalle nico como re gistro de entrada; a posteriori, mediante el uso de codificacin se podrn emitir los listados parciales que fueran necesarios.
Propsito de la norma: establecer un procedimiento transparente que es

tablezca claramente la responsabilidad por la recepcin de la corresponden cia y un esquema muy limitado de circulacin interna de valores. No hacer partcipes a las reas de cobranzas y cuentas corrientes de funcio nes en este circuito busca dividir responsabilidades entre quienes tienen ac ceso a los valores y quienes reclaman las facturas y registran las cobranzas. Los valores no ingresados motivarn reclamos por cobranzas o resumen de cuenta por cuentas corrientes que alertarn al cliente que su pago no ha sido computado; con ello se pondr en movimiento todo el proceso de deteccin del lugar del desvo.
Transferencia de valores recaudados

Las transferencias de valores se efectuarn siempre en forma documen tada. En relacin con el pblico, en todos los casos se emitir recibo oficial. Cuando rindan cobradores o correspondencia, Tesorera confor mar las respectivas planillas de rendicin; a todos los sectores que pu dieran tener vinculacin al ingreso d valores se les informar que no se liberar su responsabilidad en relacin con valores recibidos si no se cuenta con la conformidad expresa de Tesorera.
Propsito le lu norma: la transferencia de valores constituye una tarea mlliplr y i tilidiimii. ( 'uando no se crean condiciones perfectamente claras que pcimilan deslindar lesponsabilidades, los eventuales faltantes, adems de i it'tti iludir, holtiv fl nmjimlo de las personas, impiden ejercer acciones tendlt<nlt*i a un ii|tfiiu lo peiddu,
|( li*>t iic-nlt1 t-m iMitini que. sobre la liase de la confianza, se reciben valoH di t iihindun*N, h t* enhenan valores a cadetes para su depsito y se translit'if'i ilitiM Mtlllirillf* i Ihh|ik'n itvilmlos por correspondencia, sin que se doi liilKMilPi Itin iMfN V llt HNiim in de responsabilidades. Un sistema basado en paIh itlH vitlitiHilile y fuente de permanente conflicto real o potemiiil enlif' lim purllt l|u n

Recepcin de cheques posdatados
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La recepcin de cheques con fecha posterior a la de su recepcin es una necesidad real de cobranza, pues constituye la forma de instrumentar fehacientemente un crdito con un elemento que tiene una fecha espe- * cfica de pago. Propsito de la norm a: la recepcin de cheques posdatados es una nece sidad operativa en muchos ramos de actividad donde la financiacin no se otorga ni las operaciones pueden concretarse sin otra forma de documenta cin. Aceptando esa realidad, que, sin duda alguna, atenta contra un buen sistema de control interno, la norma que se establece es identificar los va lores y respetar el principio de total recaudado = total depositado; tener en cuenta de modo independiente y con composicin perfectamente deter minada los valores que se aceptaron e ingresaron como tales constituye una solucin tcnica adecuada para alcanzar un nivel no ptimo, pero s razo nable, del control interno sobre las recaudaciones de la organizacin. Rendicin sobre la base de da de caja Con el propsito de unificar en un solo bloque los ingresos y los dep sitos, muchas empresas han instituido el da de caja, que es distinto del perodo calendario. El da de caja incluye las operaciones de in greso y depsito efectuadas entre las 1 2 hs de un da y las 1 2 hs del si guiente. En ese perodo se ingresan o depositan valores con las fechas reales (puede ser el da anterior, el posterior o aun, si la recaudacin fue he cha por cobradores o vendedores, los recibos pueden tener fecha de das anteriores); pero, a los efectos de su rendicin, a todas se les asigna como fecha de caja la del da en que termina el ciclo. Este procedimiento tie ne el inconveniente de que si las cobranzas se ingresan en la cuenta corriente con la fecha real, el movimiento de caja no coincide con las acreditaciones en cuenta del cliente; por el contrario, si se ingresan con la fecha de caja, pueden existir desfasajes entre fecha de recepcin del valor y fecha de caja (sobre todo, cuando la cobranza se hizo en plazos diferentes de aquella en que se concentra la recaudacin), lo que gene rara decisiones errneas en cuanto a la calificacin crediticia y/o la li quidacin de intereses. La solucin a este problema se logra instituyen do un doble registro para la fecha de la cobranza: una que corresponda al da de emisin del recibo y la otra, al da de rendicin de caja. Propsito de la norm a: al instituir un da de caja diferente del calendario se pretende involucrar en el depsito bancario la mayor rccmidncin puni ble; sobre lodo, I on valores recibidos por correspondoiu'in t|iif umiiilitiPitlP
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se recepcionan por la maana pueden integrar la recaudacin y depositarse ese mismo da. Dentro del da de caja se aparean ingresos con depsitos, por lo que se evita el detalle de los valores recibidos, pues las boletas de depsito certi fican la efectiva recepcin de esos valores.
Ecuacin de rendicin de caja-recaudaciones

La rendicin diaria del movimiento de caja deber responder a un do, ble axioma: los fondos cobrados deben ser inmediatamente rendidos, y el total ingresado debe ser depositado. Sin embargo, y de acuerdo con lo expresado en el punto Recepcin de cheques posdatados, es casi una constante tener que aceptar cheques con fecha adelantada. Ello obliga a modificar la ecuacin de rendicin que se transforma en: + + T o ta l re c a u d a d o (a) V a lo re s re c ib id o s q u e n o s e p u e d e n d e p o s ita r (b) V a lo re s q u e s e e n c o n tra b a n e n c a rte ra q u e s e d e p o s ita n (c) T o ta l d e p o s ita d o (d)
= Sum a 0 (a ) D e ta lle d e re c ib o s e m itid o s . (b ) D e ta lle d e v a lo re s n o d e p o s ita d o s c o n e s p e c ific a c i n d e fe c h a d e d e p s ito . (c) D e ta lle d e v a lo re s d e c a rte ra q u e s e d e p o s ita n e n e l d a . (d ) S u m a d e la s b o le ta s d e d e p s ito . La cartula de la rendicin diaria de caja deber incluir, adems de la ecuacin antes mencionada, un resumen que indique: Saldo anterior de valores a depositar + V a lo re s a d e p o s ita r in g re s a d o s - V n lo ro s a d e p o s ita r d e p o s ita d o s | | fin id o u c tiia l d o v a lo re s a d e p o s ita r
tic leiuliin propuesto es vlido tanto para un sistema mai *mu i pun min t xnptiluloii/.udo. Cuando se incorpora la tecnoloj(lti t i!Mi|i!ilmlni ismlii, rl registro se unifica con la accin, anotndose I i i i I I v I i I i i h I i i h 'I I H ' I o n viiluu*f y obtenindose como subproducto del prot PKMinlPMlii lii i lrtlulti K'Nimit'ii ilc* control, los detalles de ingreso y egremi ile v h Iu iiM i, Id* Itnlfltm tli* depsito baficarias y, por excepcin, cuan do *i* Iti ni|tlltrtt, t*l (Ipltillt* de vnlores en cartera.
m iiiiI
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Propsito de la norma: instaurar un procedimiento automtico de liquida cin que permita autocontrolar al responsable pertinente y que, adems, haga posible una rpida tarea de supervisin por los jefes de sector y/o de audi tora operativa. Endoso restrictivo
Una costumbre que tiende a preservar la custodia de valores es la de disponer que, una vez recibidos stos por el representante de la empre sa (cajero, cobrador, vendedor, apertura de correspondencia), el primer trmite a ser cumplimentado es el de colocar un sello que diga Para ser depositado nicamente en cuentas bancarias de X X S.A.. Este mecanismo previene la derivacin del cheque dentro de la organi zacin o evita su prdida en caso de sustraccin o extravo. La prctica de endosar restrictivamente los valores no puede implementarse en caso de que la empresa entregue esos valores en pago a terceros.
Propsito de la norma: introducir un factor de seguridad adicional, inten

tando que los valores, una vez recibidos, no puedan ser derivados a otro destino que las cuentas bancarias de la empresa.
v Custodia de documentos a cobrar y valores a depositar

Los documentos a cobrar, cheques rechazados, diferidos u otros valores de naturaleza similar tienen un ciclo que va desde el momento de su recepcin hasta la fecha en que se produce su vencimiento y, por ende, su posibilidad de hacerlos efectivos. Durante ese perodo, los mencio nados valores deben concentrarse y permanecer en custodia de la teso rera, saliendo de la rbita de los sectores que efectan la gestin de cobranzas. El rea de tesorera recibir por atencin al cliente o rendicin directa los documentos a cobrar y similares, juntamente con los otros medios de pago. Conservar en cartera los valores debidamente ordenados y fsi camente protegidos de robos o siniestros, llevar control permanente del saldo de la misma; para ello, utilizar el instrumento de detalle de mo vimientos diarios de ingresos y egresos, y, por resumen, obtendr el total de cartera del da (saldo anterior + ingresos - egresos = saldo actual). Segn la tecnologa disponible, este control puede llevarse desde con una planilla manual hasta con un sistema interactivo que integre el control de cartera fsica con el registro contable de documentos. Los documentos a cobrar o cheques diferidos pueden ser negociados, lo que hace que salgan fsicamente de cartera; sin embargo, el reu do le sorcra no debe perder el control de registro de Ion tnisimm, pues tendr
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que darlos por depositados o cobrados en el banco o por proveedor, cuando tenga informacin fehaciente respecto de la efectivizacin del ingreso. La responsabilidad de cartera se extiende desde el ingreso del valor hasta su efectivo cobro. En los casos en que el valor se encontrara en cartera a su vencimiento y fuera necesario gestionar su cobro llevndolo fsicamente, Tesorera entregar de manera transitoria los documentos contra un recibo que otorgarn el o los cobradores que los retiren. Los recibos se conserva rn en cartera como si se tratara de los documentos, y solamente se pro ducir la baja cuando los cobradores ingresen los valores que correspon den a su cancelacin.
Propsito de la norma: la custodia centralizada de valores a cobrar es una norma de control interno irrenunciable. Los valores no deben estar disper sos en la compaa. La responsabilidad por la centralizacin y la custodia, aun de aquellos entregados fsicamente en forma transitoria para gestionar su cobro, es de Tesorera. Con esto se pretende impedir que se desdibuje la responsabilidad; las tenencias de cada sector son siempre precarias y por entrega contra recibo de Tesorera, que es la responsable del rendimiento con los documentos o sus recibos-vales por la totalidad de la cartera. Cobranzas de pagars, letras de cambio y similares, y cheques re chazados
Cuando se cobra alguno de los conceptos expresados en el ttulo es ne cesario emitir un recibo oficial que detalle expresamente el concepto que se cobra y los valores con los que se cobra. Si el cobro fuera de un pagar y la cancelacin se hiciera en efectivo, el recibo oficial servira slo como comprobante interno, pues al en tregarse directamente el pagar no se otorgar el original del recibo por ser redundante. En este caso, se dejar constancia en el pagar de la lecha de cancelacin y del medio de pago recibido (si excepcionalmen te se aceptara otro que no fuera efectivo). El recibo oficial permanece r adherido al talonario y servir de instrumento de rendicin cuando ToNoieila controle los documentos entregados: o se tiene el documento o llene ('I onpjmil de recibo emitido.
I' hi t<l 11Mil i ni lo,
m)
la i imTincin se hiciera con cheque u otro m edio de

iinI
pillin, y Itt tllM 'i lii
lo irsolviere, se entregar recibo oficia l en el
miiltlMItii ti* ttn pi Ion del valor. A l'in del da, cuando se rinde en TeMHtUfM, Ni iM i# ttviilv pi el docum ento ju ntam e nte con el d u p licad o de r w lm ilftilitlo , H h I i i i tmido existe constancia de acreditacin efectiv de Itm vnlitfv el rea de tesorera entregara el pagar con
iu m Ihi
la leyenda "p u p ilo
ir n l io N " ...... .
CAP. 12 -
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Cuando se cobran cheques rechazados, es necesario emitir y entregar recibo en todos los casos, pues al producirse el rechazo se confecciona una nota de dbito que restablece la deuda del cliente para con la em presa. El recibo oficial se imputar directamente a cancelar esa nota de. dbito, dejndose constancia en recibo (con firma de conformidad en el duplicado) si en el momento de producirse el cobro se entrega el valor.
Propsito de la norma: determinar en qu condiciones de pago se entre

gan pagars o cheques que se cancelan. Establecer cundo los originales de los recibos que hay que emitir deben quedar en el talonario como si fueran anulados, pues como norma de control interno se ordena que no pueden en tregarse dos constancias de pago por un mismo concepto (recibo y pagar).
1 2 , 3 , 8 . N O R M A S D E C O N T R O L IN T E R N O A P L IC A B L E S A L O S S IS T E M A S D E C O N T A B IL ID A D G E N E R A L E N L O S A S P E C T O S R E L A C IO N A D O S C O N E L M O V IM IE N T O C O M E R C IA L
a) Normas referidas a la integracin de movimientos: la partida doble no se considera nicamente un artificio contable que permite registrar operacio nes en forma balanceada, sino que se constituye en la columna vertebral del control interno. Para que ello ocurra, debe existir un claro esquema de que todo activo que sale de la empresa debe ser sustituido por otro que lo equilibre. Si se pro duce una cobranza de deudores lo que implica una disminucin de cuen tas a cobrar , debe ingresar dinero en forma equivalente. Si el esquema fuera total ingresado = total depositado, contra la cobranza deberan in crementarse en la misma medida los saldos bancarios. Igual planteo se puede realizar en cuanto a la facturacin; en este caso, la no igualdad de valores entre la mercadera vendida y el costo de la misma exige que al planteo se le agregue una variable adicional. En efecto, el total facturado (ventas) debe ingresar en cuenta de deudores (aumenta el activo); el total entregado debe disminuir el stock de mercade ras (disminuye el activo). La diferencia entre el precio de facturacin y el costo de la mercadera vendida la constituye el margen bruto de comercia lizacin.
El control inlcrno rxiê que se efecte un seguimiento de ese margen bru to conlnt cifras histricas y/o presupuestadas para deteclur emires u timlNlo nes en el movimiento individual que se reflejen \nivel global.
42 4
Propsito de la norm a: el control interno no es slo poner bajo control las operaciones individuales, sino tambin tener en claro los grandes rubros que deben guardar una relacin de equilibrio. La contabilidad general es la que brinda la informacin, y los niveles gerenciales son los que deben analizarla para evitar desvos importantes que se muestran a nivel mano-global. lis frecuente encontrar empresarios muy preocupados en tener toda la ope racin fuertemente controlada, sin prestar atencin a esas cifras globales que son las que permiten detectar desvos sistemticos de agentesque_han en contrado la frmula de vulnerar el procedimiento de rutinaÊl sistema co^ table permite ver el bosque, mientras que los procedimientos administrati vos se ocupan del ordenamiento de los rboles. b) Normas contables relativas a la conciliacin de cuentas globales con cuen tas analticas: en el sistema de contabilidad general, la integracin de mo vimientos basados en el esquema de partida doble se produce a nivel de cuentas globales o totalizadoras. Cada una de las cuentas de ese tipo debe tener un subsistema de cuentas analticas que respalden la cuenta global. La operatoria en cuentas analticas es la que permite la gestin operativa; la que se verifica a nivel global se utiliza en el nivel gerencial para evaluar resul tados y controlar los movimientos patrimoniales por totales. Bn los sistemas contables deben existir pautas definidas de conciliacin que chequeen que la suma de cuentas analticas den en todo momento el saldo de la cuenta general. Las cuentas de deudores por ventas, productos termi nados, bancos, valores a depositar, cheques rechazados, documentos a co brar son ejemplos de cuentas globales que deben tener sus cuentas analti cas. Si por la importancia del movimiento o el tamao de la empresa no existiera un subsistema para cada cuenta, en la contabilidad general deber existir la apertura que permita conocer, adems del saldo general, el deta lle de composicin analtica de la cuenta. Toda desviacin entre suma de cuenltiN m m ll i c n s y saldo global debe ser investigada y subsanada, pues tales c lilc i'c n c iiiH pueden deberse a errores de sistema o a manipulacin de saldos
ile c iie n liiN n iin llk 'ii. s ,
lmprttdlo Ir Iti niii nin: la no instauracin de este esquema de conciliacin utpico y falaz el control global, pues l podra estar reIli'(tiiulii mui xiliim ion que se desvirtuara en el plano real, ya que no exis(Ititt tlfUiloi ni rinii < itTiiiiiui o tem de mercadera que respalde el total de lil i tiPitlH h u iltu lift emiinmlm,
I im iiu I i i i i i m i I h o h
42 5
> 12,4. S IST E M A COMERCIAL. M ODULOS
1 2 ,4 ,1 . E S Q U E M A G L O B A L D E C A D A M O D U L O
Elemento
Entradas
Instrumento
Formularios Pantallas Soportes magnticos
Datos
Enumeracin Contenido Control de consistencia y validacin
Proceso y y
Oportunidad Responsable Ruteo Mximo desfasaje (perodo de atraso)
Procesos
Manual Computado
Interrelacin de en tradas con archivos Recupero de datos para producir salidas Combinacin E/A/S Denominacin de los archivos que intervienen Definicin de tipo de archivo Diseo de archivos Registro Campo Item Datos que debe contener
Oportunidad Responsable Tipo de proceso Pruebas de consistencia Pruebas de validacin Tipos de acceso Claves de acceso
Archivos
Disco Disquete CD Rom Cinta
Salidas
Consultas Pantalla Papel Listados Formularios
Oportunidad Responsable de producir Claves para acceder Rutina de emisin Ruteo posterior Mximo desfasaje de tiempo
Ordenamiento Totales de control
ESQUEMA GLOBAL DE CADA MODULO
126
12,4,2. MODULO DE PLANEAMIENTO COMERCIAL l) Descripcin global

ll mdulo de planeamiento comercial tiene como eje una base de datos donde lluuni lodos los clientes de la empresa: los actuales, los discontinuados y los pten les. lin esa base de datos se alojan tres tipos de informaciones: I ,as referidas a los datos bsicos de los clientes en s, de sus socios compo nentes y de representantes legales y comerciales. Los datos de las operaciones de venta realizadas por familia de productos, en unidades y valores. Los datos de visitas o contactos efectuados con los resultados obtenidos.
1 .n base de datos servir para atender consultas puntuales respecto del perfil de |mln uno de los clientes incluidos en ell.
Asimismo, podr generar informaciones estadsticas y ranking de clientes, que |ri inilir;ln medir la importancia relativa y la evolucin de la masa de clientes. Tambin se utilizar para programar los contactos con los clientes, mediante isiliis rutinarias de vendedores o promociones especiales, y testeo de gustos y lielerencias.
|) Funcionamiento del mdulo

lil mdulo se alimenta con diversos tipos de informacin. La enumeracin (igcu ilc ualu un de ellas son los siguientes: Vlslln de vendedores y resultado de la misma.
D iiIon y
el
de
1 'iK 'H in it 'i n
en unidades
valores.
D iiIun de mmkellnj?, obtenidos de medios masivos (publicidad, guas, etc.) ii livm (ivetiinm irtn de merend, contactos personales, etc.). I M o ili lnl(*i(ll( i Imi (dienm i y/o financiera. L m Intuimaliln itt (iipiiimlit niiiiilleiie actualizada la base de datos que se puelilill/iu ini pitrtlllt Ir (tlldn* nillmiiliiN y excepcionales. Nmi iilidim nilinniliih el piO|iiiiw (Ip vlailiM (nuil vendedores;

la estadstica de efectividad ventas/visitas;
427
la estadstica de clientes potenciales, activos, interdictos y discontinuados; la performance por vendedor. Son salidas de excepcin; las consultas individuales de clientes para control de evolucin; cualquier tipo de listado que puede generarse a partir de una combinacin cliente/vendedor.
c) Objetivos del mdulo

Este mdulo tiene vinculacin con la accin de marketing directo de la com paa. Son sus objetivos: tener identificado a todo posible comprador; generar planes de recorrido para los vendedores programando contactos; seguir la evolucin del cliente; seguir la actividad del vendedor; tener control de clientes para evitar incorporar aqullos no deseables o dis continuados; tener una "radiografa" del cliente en relacin con sus comportamientos de compra y de pago (producto y oportunidad en que compra; forma y costum bres de pago).
d) Elementos ntradas
Formularios
a) ABM de clientes: formulario mediante el cual se da el alta a cualquier cliente potencial. Cuando el cliente potencial se transforma en un cliente operati vo, el mismo formulario se usa para completar los datos de referencia ne cesarios para operar con l. b) Parte de visitas; formulario mediante el cual los vendedores informan Inw visitas cfcclumlim ni cliente y su resultado.
8
h iv O B
lil mdulo de planeamiento comercial opera con dos archivos propios y accede tu producir las salidas de otros sistemas de la organizacin que se prev archivar. I.it nmina de archivos es la siguiente:
Archivos propios Archivo de datos de clientes (un registro por cada cliente potencial) Archivo de visitas (un registro por cada visita) Archivos externos Archivo de facturacin
Se extrae monto vendido total, monto vendido por artculo y lnea de artcuy cantidades vendidas por artculo.
Archivo de facturas a cobrar

Se obtiene informacin de facturas pendientes de cobro y regularidad en la rclncidn de compromisos.
Archivo de pedidos
Se obtiene informacin de los pedidos pendientes de entrega, con las causas motivan la demora.
Udam
Pantallas
Consulta datos del cliente:

Muestra cu imanen los datos del archivo del cliente. Se accede por el n mero del diente o por nombre completo, o con bsqueda por similar.
Cmimiltii
d n IiiN
drl diente (situacin anterior):
NIjjii U'im Iu lirn niliiu'ioN de movimientos que figuran en archivo se puede ir
m unllriido
11
lo rMmloft tic archivo anterior al vigente.
( M llM lIlM d t> VlkllilM H tltl (lenle:

N* p i i m l f pU titlP H l t iM U o u u t u l o i m c p i t r u m l r i e o
desde/hasta
y m o stra r
las
vlN ilrtu e f e y lu iu lr t * t n il m i i i f i i M p u i i d i e n t c r e s u lt a d o .

Consulta de visitas de un vendedor: Se puede plantear como un informe paramtrico entre fecha y fecha.
429
Consulta de ventas en pesos, y en unidades por producto, y totales por cliente.
Listados
Las consultas enumeradas que se obtienen por pantalla pueden ser impre sas con opcin PRINT. Programacin de visitas futuras de vendedores: Teniendo en cuenta la cartera de clientes de cada vendedor, los domicilios de los clientes y una rutina de visitas determinada, el equipo emite un pro grama tentativo de los clientes que deberan ser visitados. Listado de ABM de clientes: Incluye a los clientes a los cuales se les haya cambiado un dato. Listado de clientes: Listado total o parcial de los clientes con todos sus datos o en versiones con datos resumidos. Listado de visitas efectuadas por cada uno y todos los vendedores, en tota les y con performance de venta y facturacin por visita.
12,4,3. MODULOS DE CLIENTES NUEVOS

Este mdulo no forma parte de la cadena habitual, pues solamente se utiliza cuando se tiene que dar el alta a un cliente que no operaba con la empresa. En el mismo se incorporan los datos de los nuevos clientes de la empresa y se instrumenta el otorgamiento de crditos a los mismos.
Entradas Formularios
Se hace necesario para el otorgamiento de crdito solicitar al cliente determi nados antecedentes que, luego de analizarlos, la empresa archivar en una empell,
430
Dichos antecedentes son los siguientes: a) Solicitud de crdito La misma ser entregada por la empresa y completada por el cliente poten cial. b) Antecedentes jurdicos del cliente c) Referencias comerciales El cliente completar en la solicitud de crdito el nombre o razn social, di reccin, telfono, etc., de instituciones con las que opera u oper, que es tn en condiciones de brindar referencias del mismo. Dichas referencias pueden solicitarse: 1. En forma telefnica; es comn en el caso en que el crdito solicitado sea por un monto pequeo. 2. En forma personal, ya sea concurriendo a la empresa del cliente o a otras fuentes para realizar observaciones. 3. A travs de empresas especializadas. el) Antecedentes patrimoniales Se solicita que se presenten: 1. Halance, que ser analizado a travs de la utilizacin de ndices que mediante la comparacin de distintos rubros permitan medir el grado de solvencia, liquidez, etc., del cliente. 2. Manifestacin de bienes. 3. Participacin en empresas. 4. Garantas prendarias. 5. (arnntas hipotecarias.
c) lilementos impositivos
CoiiNtnncin tic inscripcin del cliente en la AFIP-DGI, con firma y se llo ilcl tMponNiihle
Kty|nlio <li (iii|im'nh piomovida, si corresponde.
< hii&Imiu Im * t) condicin del cliente en la AFIP-DGI, si (*n tHMililhliyptlU, itutMitr le retencin o percepcin, o cualquier otra ciMulU'Irtn t|U P puilitMM Htoillhrm ln Corma de facturacin o la futura coImiti/H (|p Ittn
J
I
431
Estos elementos en su conjunto servirn para realizar una correcta facturacin y controlar luego los pagos del cliente.
Pantalla. Descripcin de los campos de la pantalla

Cdigo cliente: lo asigna el sistema en forma correlativa, cada vez que se in gresa en la pantalla de alta. Es nico, no puede repetirse, ya que es la clave que el sistema utilizar para identificar a cada cliente. Cdigo de sucursal: lo asigna el sistema de acuerdo con la terminal de compu tacin en la cual se d de alta al cliente. Apellido y nombre, o razn social: lo informa el operador. Domicilio legal: Calle: la informa el operador. Nmero: lo informa el operador. Piso: lo informa el operador. Oficina/departamento: los informa el operador. Localidad: la informa el operador. Jurisdiccin: la informa el operador. El sistema valida que exista en tabla de jurisdicciones; en caso contrario, lo obligar a cambiarlo para poder avanzar con el ingreso de datos en la pantalla. Domicilio comercial: Calle: la informa el operador. Nmero: lo informa el operador. Piso: lo informa el operador. Oficina/departamento: los informa el operador. Localidad: la informa el operador. Jurisdiccin: la informa el operador. El sistema valida que exista en tabla de jurisdicciones; en caso contrario, lo obligar a cambiarlo para poder avanzar con el ingreso de datos en la pantalla. Cdigo tipo societario: lo informa el operador. El sistema tendr incorpo rada una tabla con cdigos vlidos.
43 2
El operador informa el cdigo que corresponda. El sistema valida que el mis mo exista en la tabla de cdigos vlidos; en caso contrario, lo obligar a cambiarlo para poder avanzar con el ingreso de datos en la pantalla. Datos de referencia Son los datos sobre referencias comerciales que presenta el cliente. A continuacin se detallan los campos a informar. Apellido y nombre, o razn social: los informa el operador. Direccin: la informa el operador. Telfono: lo informa el operador. Monto del crdito otorgado: segn la forma de operar de la empresa, se pue de tratar de un monto fijo en pesos o en otra moneda, o de una cantidad en unidades. Por ejemplo, en una empresa textil, podra ser en metros de una determinada tela. Fecha de otorgamiento: da, mes y ao a partir de los cuales tiene vigen cia el crdito. Marca de bloqueo o interdiccin de la cuenta: es un cdigo; por ejemplo, 0 y y, que indican que la cuenta se encuentra bloqueada (cdigo 9) o que no esta bloqueada (cdigo 0). Si la cuenta est bloqueada, no se puede ven der a crdito, porque el cliente ha dado indicios que llevaron a tomar esa decisin. Por ejemplo, alguna publicacin en un diario que indique que est pasando dificultades financieras, un pedido de quiebra, el cierre de una cucnla bancaria por falta de fondos, etctera. ln esle campo, se podra manejar una mayor cantidad de cdigos de blo queo, de manera que indiquen la gravedad del motivo de la interdiccin de la nienla.
hh' i I un fut mlith do ente mdulo (h iuiiliziin el archivo maestro de clientes, que es jti IiIvm th* dtilii li|im, ( entiende por lal el archivo cuyos datos se modifican | | i( luHiiliiieiili I o* iillii%M e |iMi(lin'i*ii en oportunidad de incorporar nuevos clientes I llinin 1 iin m liiiill/tu luni'>i, ( ndii viv. que se modifica alguno de sus datos.
43 3
7
N 1. Dato
Cd, cliente Posiciones 5/1
Tipo
N
Referencias
Clave principal Alta, valida que no exista Baja/modific., valida que exista Todos los movimientos, validan dgito verificador
2.
Cd. sucursal
3/1
Clave principal Alta, valida que no exista Baja/modific., valida que exista Todos los movimientos, validan dgito verificador
3.
Razn social Apellido y nombre Domicilio legal Calle Nmero Piso Ofic./depto. Localidad Jurisdiccin Domicilio legal Calle Nmero Piso Ofic./depto. Localidad Jurisdiccin Cd, tipo soc. Datos de referencia Razn social Direccin Telfono Monto de crdito otorgado Fecha de oforg. Marca de bloqueo de la cuenta
30
AN
Clave secundaria Obligatorio

* Obligatorio Opcional Opcional Opcional Obligatorio Obligatorio (ver tabla)
4.
4,1.
4,2. 4,3. 4,4. 4,5. 4,6. 5. 5,1. 5,2. 5,3. 5,4. 5,5. 5,6. 6. 7. 7,1. 7,2. 7,3. 8.
25 5 2 3 25 1
AN N N AN AN A
25 5 2 3 25 1 2
AN N
n
AN AN A N
Obligatorio Opcional Opcional Opcional Obligatorio Obligatorio (ver tabla)
Valida que exista en tabla (ver tabla)
30 30 13 10
AN AN AN N
Obligatorio Obligatorio Obligatorio Obligatorio. Puede ser 0
9. 10.
8 1
AN N
Obligatorio Obligatorio. 9-bloqueada 0-habilitada
4 3 4 _____
Proceso
lil proceso consiste en la incorporacin de los datos del cliente en el sistema, fii el otorgamiento o no del crdito a travs del anlisis de los elementos de entrada y en li determinacin de la magnitud del crdito otorgado. lil crdito podr fijarse en un monto establecido o en unidades. A su vez, los elementos de entrada sern archivados en una carpeta abierta a tal lin y actualizarn el archivo maestro de clientes.
Molidas Salidas operativas

I ,u salida de este mdulo es un informe sobre los clientes incorporados en el mismo; all se consigna si se le ha otorgado o denegado el crdito. lil sistema puede brindar la opcin de solicitar este listado para todos los clientes , para aquellos que tienen crdito otorgado, o slo para los que no tienen crdito. A m i ve/, dentro de estas opciones, puede seleccionarlo para un rango de clientes, para uno solo o para todos.
12,4,4. MODULO DE APROBACION COMERCIAL DE NOTA DE PEDIDO

liste mdulo comienza cuando el vendedor concreta una operacin comercial y ilebc confeccionar la respectiva nota de pedido. Dicha nota sufrir una serie de .'ontroles hasta ser aprobada comercialmente.
Untrada
lo lllllllllliO N
I n iin tii ile p e d i d o c n m i o i m i l i a r i o p r e n u m e r a d o .
I'iiiilulln I>i < n(t I|h I ii ile Ion cam pos de la p a n ta lla
Nilnii'hi tic
notfl tlf m ilito , lo i'Ijjjiii e l s i s t e m a e n f o r m a c o r r e l a t iv a , c a d a v e z

I(n n i c o y n o p u e d e r e p e t ir s e , y a q u e e s l a c l a -
tti' ni* Ih ie m i e n In pttn litllti tlt* n lln
c* q u e e l nnIim im t illll/ n ir i | u u n It ln t l1 1 Ic m c n d n n o t a d e p e d id o .
43 5
Fecha de emisin: es la fecha de operacin del sistema; le permite al operador cambiarla, pero nunca por una fecha anterior a la ltima informada en este campo. Cdigo del cliente: lo informa el operador. El sistema valida que exista en el archivo maestro de clientes. En caso contrario, no le permite al operador avanzar hasta que lo modifica. Nombre d&l cliente: lo muestra el sistema. Lo consulta en el archivo maestro de clientes, para el cdigo informado en el campo anterior. Cdigo del vendedor: lo informa el operador. El sistema valida que exista en el archivo maestro de vendedores. En caso contrario, no le permite al operador avanzar hasta que lo modifica. Nombre del vendedor: lo muestra el sistema. Lo consulta en el archivo maes tro de vendedores para el cdigo informado en el campo anterior. Cd. art.: lo informa el operador. El sistema valida que exista en el archivo maestro de artculos. En caso contrario, no le permite al operador avanzar hasta que lo modifica. Descripcin: la despliega el sistema. Lo consulta en el archivo maestro de ar tculos para el cdigo informado en el campo anterior. Cantidad requerida por artculo: la informa el operador; el sistema valida que sea numrico. Precio unitario: lo informa el sistema del archivo lista de precios. Lo consulta por el cdigo del artculo. Condiciones de pago: las informa el operador. Estado: lo informa el operador. El sistema valida que exista en tabla de estado de notas de pedido. Fecha de entrega: la informa el operador. El sistema valida que sea fecha v lida. Por ejemplo, desde el mes 1 al 12.
Archivos Archivos de notas de pedido

Esta pantalla actualiza un archivo de movimientos el archivo de notas de pedido donde las altas se producen cuando ingresan las notas de pedido en la empresa y las modificaciones, cuando cambia el estado de las mismas. Es un archivo de movimientos que sufre constantes modificaciones y que contiene los siguientes datos:
436
Nmero
1. N N.P.
Dato
Pos. Tipo
5 N
Referencia
Clave principal Alta, valida que no exista Baja/modif., valida que exista Obligatoria Valida que exista en archivo maestro de clientes Valida que exista en archivo maestro de vendedores Valida que exista en archivo maestro de artculos Obligatorio Obligatorio. Lo consulta del archivo lista de precios Obligatorio Obligatorio. No admite slo cdigos vlidos de acuerdo con la tabla estado de notas de pedido Obligatorio
2. 3.
Fecha emisin Cdigo cliente
8 5/1
AN N
4.
Cdigo vendedor
5.
Cdigo art.
6. 7.
Cant. requerida Precio unit.
5 6
N N
8. 9.
Cond. de pago Estado
30 2
AN N
10.
Fecha de entrega
AN
Archivo* y labias de consulta de datos para este mdulo
Archivo maestro de vendedores NOmoro

I
Dato
Cti vondedor
Pos. Tipo
2 N
Referencia
Clave principal Alta, valida que no exista Baja/modif., valida que exista Obligatorio Obligatorio
J
.1
Nomina vtncl. % mitnlsli'iii
30 ?,2
AN AN
CAP. 12 - SISTEMA D E GESTION COMERCIAL Archivo maestro de artculos Nmero

1. Cd. artculo
437
Dato
Pos. Tipo
5 N
Referencia
Clave principal Alta, valida que no exista Baja/modif., valida que exista Obligatorio
2.
Descripcin
30
AN
Archivo listas de precios Nmero

1. Cd. artculo
Dato
Pos. Tipo
5 N
Referencia
Clave principal Alta, valida que exista en archivo maestro de artculos Baja/modif., valida que exista en archivo listas de precios Obligatorio
2.
Precio
Tabla estado de la nota de pedido

01 02 03 04 05 06 91 92 93 Aprobacin comercial Demorada 1 semana Demorada 2 semanas Aprobacin crediticia Pendiente Aprobacin stock Rechazada comercialmente Rechazada por falta de crdito Rechazada por falta de stock
Proceso
Posteriormente a la llegada de la nota de pedido, se realizan un registro y un control de sta, ya que la misma es una posibilidad de venta para la empresa. I. Debe efectuarse un control de los datos que fueron completados en el Idr mulario; por ejemplo. i|ue el [necio corresponda al artculo vendido, (|U 0 ti producto no ne encuentre discontinuado, etctera,
438
2. Realizar los registros necesarios para poder responder las preguntas relati vas al estado de la nota de pedido. lisie proceso consiste en actualizar el archivo de notas de pedido.
Si la empresa se maneja con un sistema computadorizado, a travs de la pande olas de pedido se podrn cargar los datos de la misma, y, automticamente, el sistemo actualizar el archivo.
liilln
Actualiza la marca de estado en el archivo de notas de pedido. A su vez, se archiva el formulario de manera correlativa en un bibliorato habi litado a lal fin.
Salidas
Una vez que se realiza el control de gestin comercial de la nota de pedido, la misma puede ser aprobada o rechazada. Si la misma es aprobada, administracin de ventas enviar un informe al rea de crditos donde especificar los siguientes datos de las notas de pedido aprobadas: .. N de nota de pedido. - Fecha de pedido. Cdigo de cliente. - Monto del pedido. Condiciones de pago. I relia de entrega. Si la nota de pedido resulta rechazada, se emitir un informe que ser entrega do al vendedor; sle deber comunicarse con el cliente, y de la conversacin puede
M U I gil
i|tie i'l tuutivn del techa/,o se modifique, y, por lo tanto, la nota de pedido iPMilte tipmhmlii en una secunda instancia; por ejemplo, ante condiciones de pitpit iliMiiMufiiiln lime Tinosas, si el cliente accede a acortar los plazos, la nota (|p (tildo |M inli M*y,uii su curso; i|tlp lio (m IMuii iiinillllt lliult' H'diimiiln
m i iones
cu la nota de pedido y que, por lo tanto, con-
M I Infoiiii* i|U V M tMlllgji I vendedor debe contener los siguientes datos: fwhn ti# nof
CAP. 12 - SL TEMA D E GESTION COMERCIAL

nmero de nota de pedido; cdigo de cliente; nombre y apellido, o razn social del cliente.
439
Motivo del rechazo (por ejemplo, precio, fecha de entrega demasiado prxima, cdigo de artculo inexistente o discontinuado, etc.). A su vez, el vendedor tiene una copia de la nota de pedido para poder consultar.
12,4,5. MODULO DE APROBACION CREDITICIA DE NOTA DE PEDIDO

Este mdulo comienza cuando el sector de crditos recibe el informe que le enva Administracin de ventas con las notas de pedido aprobadas y termina cuan do, una vez analizada la situacin crediticia del cliente, se aprueba o no dicha venta a crdito.
Entradas Formularios
Ingresa en este mdulo el informe que le enva Administracin de ventas a cr ditos donde especifica los siguientes datos de las notas de pedido aprobadas: N de nota de pedido; fecha de pedido; cdigo de cliente; monto del pedido; condiciones de pago; fecha de entrega.
Proceso
Durante el proceso de aprobacin crediticia de la nota de pedido, se deben se guir los siguientes pasos:
1. Se veri'ienrf cu el iireliivo muestro de clientes el campo de nlerdicdn o bloqueo de la i'uenln,
44 0

1.1. Si la cuenta est interdicta, se rechaza la nota de pedido y se comuni ca dicho rechazo al vendedor para que ste se lo informe al cliente. 1.2. Si la cuenta no est interdicta, se contina con el paso siguiente. 2. Se consultan los siguientes datos: 2.1. En el archivo maestro de clientes, el monto otorgado a ese cliente. 2.2. En el archivo de cuenta corriente del cliente, se sumarn todas las fac turas y notas de dbito que adeuda, y de ellas se restarn las notas de crdito pendientes. 2.3. En el archivo de cheques diferidos, se sumarn todos los cheques en tregados por el cliente con fecha diferida que an se encuentren pen dientes de depsito o acreditacin. 2.4. En el archivo de documentos se sumarn los documentos pendientes de vencimiento y/o cobro. 2.5. En el archivo de notas de pedido se sumarn aqullas pendientes apro badas pero no despachadas. Todas las consultas a archivos se realizan a travs de informes. Dichos informes se pueden obtener por pantalla o impresos. 3. Se obtiene un total de la deuda del cliente al sumar los puntos 2,2 al 2,5, y a este total se le suma el importe de la nota de pedido en anlisis. 4. Se compara el importe obtenido en el punto anterior con el monto de cr dito del cliente. 4 ,1. Si dicho importe es inferior o igual que el monto de crdito del clienlt\ la nola de pedido es aprobada; este dato se incorpora en el campo eximio di- la nota de pedido a travs de la pantalla de notas de pedido. 'I,, , Si dicho impone es superior al monto de crdito del cliente, la nota de |H'didu se iii) ,iesu; en el archivo de notas de pedido como demorada, m luulUiuulo el campo estado de la nota de pedido en la pantalla de nuliin de pedido (cdigo 0 2 de la tabla estado de notas de pedido). I Iiiii w j pin Nenmiiii se recupera, del archivo de notas de pedido, aquella i tiyii eximio mcii "deinoiadii (cdigo 0 2 ) y se procede a su anlisis i (MilniiiM1 i lu en|ilicmlo en los pos. 2, 3 y 4. De este anlisis puede lesillltM 4, J, I IJtit* 1 tu>1 ti de pedido se apruebe (cdigo 04 - aprobacin credil U Inl.
441
4.2.2. Que vuelva a ser demorada por el trmino de otra semana (cdi go 03). 4.2.3. Transcurrida la segunda semana, puede suceder: 4.2.3.1. Que la nota de pedido se apruebe (cdigo 04 - aproba cin crediticia). 4.2.3.2. Que la nota de pedido sea rechazada (cdigo 92 - recha zada por falta de crdito). 5. Cada uno de los estados por los cuales vaya pasando la nota de pedido debe ser actualizado en el archivo de notas de pedido en el campo estado, a tra vs de la pantalla nota de pedido descripta en el mdulo aprobacin comer cial de nota de pedido.
6
. En caso de que sean rechazadas, generan un informe que se entrega al ven dedor.
Archivo
Durante el proceso se han nombrado archivos que se consultan en este mdu lo, cuyos datos sern enunciados a continuacin:
Archivo maestro de clientes

Ya fue descripto en el mdulo de clientes nuevos.
Archivo de cuenta corriente

Es un archivo de movimientos que sufre constantes actualizaciones. Las altas al archivo se producen cuando se emite un comprobante. Con a can celacin del comprobante, se actualiza el campo estado automticamente, al pasar a la cobranza, en la pantalla de recibos. El archivo de cuenta corriente contiene los siguientes datos:
442
Nmero
1.
Dato
Cdigo compte.
Pos. Tipo
1 N
Referencia
Clave principal En alta, valida que sea un cdigo apto 1. Factura 2-N/D 3-N/C Clave principal En alta, valida que no exista En baja/modif., valida que exista Obligatorio Valida que sea fecha apta Clave secundaria En alta, valida que exista en archivo maestro de clientes Obligatorio Obligatorio Valida que sea cdigo apto G-cancelado 1-pendiente
?..
N compte.
4/8
3.
Fecha
AN
4.
Cd. cliente
5/1
5.
Fecha vencim. Importe compte. Estado
8 10 1
AN N N
6. 7.
Archivo de cheques diferidos

Tnmbicn es un archivo de movimientos. Las altas a este archivo se producen cu oportunidad de la cobranza del cliente, y las bajas en el momento en que el chequo os nciedilado en la cuenta corriente de la empresa (no en el momento del dep sito). Contiene los siguientes datos:
Nmero
1 '1 : N" (I ( Vl Imnrio N" Ini
Dato
Pos. Tipo
3 3 5
Referencia
Obligatorio Que exista en tabla de bancos Clave principal En alta, valida que no exista En baja/modif., valida que exista Obligatorio Obligatorio Clave secundaria Valida que exista en archivo maestro de clientes Obligatorio
H
N N
4 n t,
Impililo f w<ltn tmtWt'm CrtdlgtMflImil
10 t I./I
N AN N
7.
N" teiillio
4/11
CAP. 12 - SISTEMA D E GESTION COMERCIAL Archivo de documentos
443
Es un archivo de movimientos. Las altas a este archivo se producen en oportu nidad del ingreso del documento cancelando factura del cliente, y las bajas, en el mo mento en que se cobra el documento. Contiene los siguientes datos:
Nmero
1.
Dato
N de docum.
Pos. Tipo
5 N
Referencia
Clave principal En alta, valida que no exista En baja/modif., valida que exista Obligatorio Obligatorio Obligatorio Clave secundaria Valida que exista en archivo maestro de clientes Obligatorio
2. 3. 4. 5.
Importe Fecha emisin Fecha vencim. Cdigo cliente
10 8 8 5/1
N AN AN N
6.
Nmero recibo
4/8
Archivo de notas de pedido

Y a fue descripto en el mdulo de aprobacin comercial nota de pedido.
Salidas
Una vez que se realiza el control crediticio de la nota de pedido, la misma puede ser aprobada o rechazada. Si es aprobada, crditos enviar un informe al depsito donde especificar los siguientes datos de las notas de pedido aprobadas: N de nota de pedido. Fecha de pedido. Cdigo de cliente. Fecha de entrega. A dicho informe se adjuntar una copia de los formularios nota de pedido co rrespondientes. Si la nota de pedido rcsulla rechazada, se emitir un informe pura ser enlrega do al vendedor; l deber comunicarse con el cliente, y, de la con versacin que umii lengn con es 1c ltimo, puede smj-ii
444
y ut* el motivo del rechazo sea modificado y que, por lo tanto, la nota de pe dido resulte aprobada en una segunda instancia; por ejemplo, que el clien te cancele algn comprobante pendiente de cobro o que decida efectuar la comprit ti contado. Si el motivo del rechazo es que la cuenta se encuentra bloqueada, no habr forma de efectuar la venta a crdito en ese momento. (,)ne no existan modificaciones en la nota de pedido y que, por lo tanto, sta contine rechazada.
I I informe que se entrega al vendedor debe contener los siguientes datos: Fecha de nota de pedido. Nmero de nota de pedido.
- - Cdigo de cliente. Nombre y apellido, o razn social del cliente. Motivo del rechazo (por ej bloqueo de cuenta, falta de crdito por fac turas pendientes de vencimiento, etc.). Si la nota de pedido resulta demorada, se actualiza el campo estado del archi vo ilc notas de pedido.
12,4,6. MODULO DE APROBACION DE STOCK DE NOTA DE PEDIDO

liste mdulo comienza cuando el sector de depsitos recibe el informe que le enva crditos con las notas de pedido aprobadas y termina cuando, una vez consul tado el inventario o stock de las mercaderas requeridas por el cliente, se aprueba o no dieltn nota de pedido, segn si los productos se encuentran en stock.
ICntradam
(' n i liiiiliii lo*
h' i Ihhm
i'iivlii mt inlni nte ni depsito donde especifica los siguientes datos de
l lI N I M l t l H
llt> J I P l I l l l l l l l | l | l l l t l l | j ( | N
N" tU
iioIh de
pollito
l'm lut ili* (unliilo

Cdigo de cliente. Fecha de entrega.
44 5
A dicho informe se adjuntarn los formularios nota de pedido correspondien tes.
Proceso
Una vez que ingresa la nota de pedido en el sector depsito, el mismo procede a consultar el archivo de inventario con el fin de determinar si hay stock suficiente para satisfacer el pedido del cliente. De esta consulta puede surgir: 1. Que la nota de pedido sea aprobada por existencia de stock. 2. Que la nota de pedido resulte pendiente por falta de stock del producto re querido. Si se determina que el stock de esa mercadera va a faltar por un perodo prolongado, dicho pedido debe ser anulado para no ocupar el cr dito otorgado con un pedido cuyo despacho no se completar en un pero do prudencial, ya que el pedido pendiente puede significar por este motivo una prdida potencial de venta para la empresa. En ambos casos se debe actualizar el campo estado de archivo de notas de pe dido con los cdigos correspondientes. Esta actualizacin se hace a travs de la pantalla nota de pedido descripta en el mdulo aprobacin comercial nota de pedido: 05 - Pendiente. 06 - Aprobacin de stock. 93 - Rechazada por falta de stock.
Archivos
Se actualiza el archivo de notas de pedido, que ya fue explicado en el mdu lo aprobacin comercial notas de pedido, en el campo estado. Se consulta el archivo de inventarios; ste es un archivo de movimientos; se producen altas en l cuando ingresa mercadera en la firma, sea por compras, del sector produccin segn la empresa , o por devoluciones de mercadera; y hc
446
producen las bajas cuando se despachan mercaderas. Dicho archivo contiene los si guientes campos:
I Nmero
Cd. artculo
Dato
Pos. Tipo
5 N
Referencia
Clave principal En el alta, valida que exista en archivo maestro de artculos Obligatorio
1 2
Batidas
Cant, en stock
Las salidas posibles de este mdulo son las notas de pedido aprobadas, que, en este caso, se enviarn al sector expedicin para que concrete la entrega de mercade ra.
12,4,7. MODULO DE FACTURACION. REGISTRO

lisie mdulo abarca desde la confeccin de la factura hasta el control de la fac ilini emitida por una computadora. I.a facturacin jurdicamente es el instrumento que perfecciona el contrato de compraventa. lil rea de facturacin est separada del rea comercial por norma de control intorno y depende de la gerencia de control. Hxisten dos sistemas relacionados con el proceso de emisin de la factura:
1. hel'acluracin. 2, loslicluracin.
De eneldo con el sistema que adopte la empresa, el mdulo de facturacin puede el iinlcilni n puNleiioi al mdulo de expedicin. I iim npi lont'n de Im tm ik itui sern detenidamente explicadas en el proceso.
CAP. 12 - SISTEMA DE GESTION COMERCIAL Entradas Formularios

La entrada de este mdulo depender del sistema de facturacin.
447
1. Si adopta el sistema de prefacturacin, el formulario de entrada ser la nota de pedido. 2. Si adopta el sistema de posfacturacin, el formulario de entrada ser el re mito conformado por el cliente.
Pantallas
Pantalla de facturacin
Fecha 00/00/00 Cdigo de comprobante 1 (N) Nmero de factura 9999-99999999 Cdigo de cliente 5/1 Apellido y nombre, o razn social del cliente 30 Remito N 9999-99999999 Cd. Artculo 5 (N) Descripcin 30 (N) Cantidad 5 (N) Precio unitario 6 (N) Total 10 (N)
(AN)
Subtotal.......................................... IVA % .............................................. IVA % .................................. :.......... Total................................................ Fecha de vencimiento 00/00/00
44 8
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS Descripcin de los campos de la pantalla
Fecha: sistema muestra la fecha de operadHffopa3or puede modificar^ \ I, poro la misma no puede ser anterior a la ltima fecha informada en este campo. ) Cdigo de comprobante: lo informa el operador; el sistema valida que sea un cdigo apto (1-factura, 2-N/D y 3-N/C). Nlimero de factura: lo informa el sistema de manera correlativa. Cdigo de cliente: lo informa el operador. El sistema valida que exista en el archivo maestro de clientes. Apellido y nombre, o razn social del cliente: lo despliega el sistema. Consul la d archivo maestro de clientes para el cdigo informado en el campo anterior. Remito nmero: lo informa el operador. En todos los casos, el sistema valida que el remito exista en el archivo de remitos, que en el campo estado figure el cdi go 0-sin facturar y que corresponda al cdigo de cliente informado en esta pantalla. A continuacin, el sistema despliega los siguientes datos de los remitos infor mados en esta pantalla: Cd. artculo. ..- Descripcin. Cantidad. Precio unitario: lo informa el sistema. Lo consulta en el archivo de notas de piulido, para la nota de pedido informada en el archivo de remitos. Total: lo calcula el sistema. Multiplica el campo cantidad por el campo precio
unitario.
Subtotal: es la suma del campo total. IVA: lo calcula el sistema multiplicando el subtotal por la alcuota de impueslo al valor agregado vigente. ln la nclmilulad y do acuerdo con la condicin frente al IV A del diente, hay Ion iilu iiotnM vigonios; por oso se prevn dos campos para el importe del IVA. Iota! lu i iili irla ol mnIoiiui de sumar el campo subtotal ms los dos campos i HMr'>i|inlntlis llli'*4 ni IV A _____ ___ i I c iiiii
ii
tu ha < 1 1> vnii milenio lu informa d operador. El sistema valida que sea po lu u n l t|iit< lu l* i lu ilc lu liin i,
l!l ujitMmlui apiiiolui Ion ilultm desplegados por el sistema, y el sistema emite la Incluid com'uponillpill# (vt*l " | " ).
i h k c n u
449
En este ejemplo, consideramos que todos los tem del remito fueron recibidos por el cliente y se facturan en forma total. Si la empresa optara por el sistema de prefacturacin, esta pantalla, en vez de solicitar los nmeros de remito a facturar, solicitara los nmeros de notas de pedi do; el proceso sera similar: el sistema emitira remito y factura en forma simultnea.
Proceso Sistema de prefacturacin

Es la facturacin que se realiza antes de que la mercadera salga del depsito. La nota de pedido con aprobacin de stock, en vez de ser enviada al sector Expedi cin, se enva a Facturacin. Se emiten la factura y el remito en el mismo momento. Ventajas de la prefacturacin 1. Seguridad de que toda la mercadera que sale del depsito fue debitada en la cuenta del cliente. 2. Se puede controlar la facturacin con las mercaderas. 3. Recepcin conjunta de la mercadera y la factura evitando que la mercade ra llegue antes que la factura, lo que podra producir un desfasaje financiero en la cobranza ulterior. Desventajas de la prefacturacin 1. Se puede producir un desfasaje entre la fecha de facturacin y la de entrega de la mercadera; eso podra distorsionarlas cuentas a cobrar,de la firma. 2. En los casos de rechazo total o parcial de las mercaderas por parte del clien te, se debe emitir una nota de crdito; si la misma no se informa al rea de cobranzas, puede ocurrir que dicho sector reclame facturas por mercaderas que fueron devueltas.
Sistema de posfacturacin
Es la facturacin que se realiza con posterioridad a la entrega de la mercade ra. El remito con el conforme del cliente por haber recibido la mercadera es envia do al sector de facturacin para que confeccione la factura. Ventajas de la posfacturacin 1. No se producen desfasajes entre la fecha de entrega y la de facturacin, lo que evita la distorsin en el sistema de cuentas a cobrar.
2. No plantean nconvcnicnlcs al rea de cobranzas las dovulmlmip* t|p itif caderas.
450
Desventajas de la posfacturacin I . I nseguridad de que toda mercadera que sali del depsito se haya debita do en la cuenta del cliente. No se puede controlar la facturacin con las mercaderas. I. Recepcin de la factura con posterioridad a la mercadera, lo que podra producir un desfasaje financiero en la cobranza ulterior.
Nou: la factura se emite, como mnimo, en original y duplicado; si el cliente es consumidor final o exento frente al IVA, el original se le entrega, y el duplicado se archiva en la empresa. Si el cliente es responsable inscripto o responsable no ins cripto frente al IVA, la factura se emite por triplicado; se entregan al cliente el ori ginal y el triplicado, y el duplicado se archiva en la empresa. Para la emisin de la factura, el sistema consulta los datos del cliente del ar chivo maestro de clientes por el cdigo de cliente.
Archivo
Actualiza el archivo de cuentas corrientes creando un registro por cada com probante emitido. En el campo estado del registro coloca el cdigo pendiente, ya que t*l mismo an no ha sido cobrado. (Ver conformacin del archivo en el mdulo de aprobacin crediticia de notas de pedidos.) A su vez, actualiza el archivo de notas de pedido o remitos segn correspon da, colocndoles la marca facturado, para no volver a emitir factura por los mis mos.
Salidam
1 ,11 salida operativa de este mdulo es la factura; sta contiene los datos defini do* pniii el remito, pero, adems, se encuentra valorizada.
CAP. 12 -
451
4,8. MODULO DE EXPEDICION/DESPACHO

Entradas Formulario Nota de pedido Pantalla
Pantalla expedicin mercadera
Fecha 00/00/00 Nmero de remito 9999-99999999 Cdigo de cliente 5/1 Apellido y nombre, o razn social del cliente 30 Nota de pedido N 99999 Cd. artculo 5 (N) Descripcin 30 (AN) Cantidad 5 (N)
(AN)
Descripcin de los campos de la pantalla

Fecha: el sistema muestra la fecha de operacin; el operador puede modificar la, pero sta no puede ser anterior a la ltima fecha informada en este campo. N de remito: lo informa el sistema de manera correlativa. Cdigo de cliente: lo informa el operador. El sistema valida que exista en el archivo maestro de clientes. Apellido y nombre, o razn social del cliente: los despliega el sistema. Consulta el archivo maestro de clientes para el cdigo informado en el campo anterior. Nota de pedido nmero: la informa el operador. En todos los casos, el sistema valida que la nota de pedido exista en el archivo de notas de pedido y que la misma no se encuentre cumplida y corresponda al cdigo de cliente informado en esta pan talla. Suponemos que cada remito corresponde slo a una nota de pedido.
452
A continuacin, el sistema despliega los siguientes datos de la nota de pedido informada en esta pantalla: - Cd. artculo. .. Descripcin. Cantidad. El operador aprueba los datos desplegados por el sistema, y ste emite el remito correspondiente (ver proceso). fin este ejemplo, consideramos que todos los tem de las notas de pedido se remiten en forma total.
Proceso
lil sector Depsito con las notas de pedido con aprobacin de stock prepar fsicamente los pedidos, separando las mercaderas que debe enviar, y confecciona un formulario denominado remito. Para la emisin del remito, el sistema consulta los datos del cliente del archi vo maestro de clientes por el cdigo de cliente. Se ocupa de actualizar el archivo de inventario descontando las mercaderas que envan al sector Expedicin.
nc
Las mercaderas, junto con el remito, se envan al sector Expedicin. El sector Expedicin es un rea tapn para aislar el rea de depsito del contacto con los clien tes y para que el encargado deExpedicin no tenga contacto con Produccin. Expedicin se ocupa de: 1. La preparacin del envo, es decir, el acondicionamiento de la mercadera para evitar deterioros, prdidas, etctera.
2
, I ,n programacin de la entrega de la mercadera.

H n tie jjn .
*1
Nn t'priii tli* la rendicin de quien efectivamente entreg la mercadera. I Mic'irt eiitieym el iciiiito en el que deben constar el conforme y la firma y iH'l t le n t e til nvilui In mercadera. En caso de que algn producto no NiH tii i'plailii pin e l i lente, debe dejar constancia en el mismo para que no N P rt IneltiiMtM, ni yti lo lite, pmn que se confeccione la correspondiente nota ilf iiilitit |vt*i pin l>M,y Mdulo de facturacin. Registro ).
CAP. 12 - SISTEMA D E GESTION COMERCIAL Archivos
453
Se actualiza en este mdulo el archivo de inventarios (ver datos en el mdu lo de aprobacin de stock de nota de pedido). Se actualiza el archivo de remitos que consta de los siguientes datos:
Nmero
1. N de remito
Dato
Pos. Tipo
4/8 N
Referencia
Clave principal Alta, valida que no exista Baja/modif., valida que exista Obligatoria Valida que exista en archivo maestro de clientes Valida que exista en archivo de notas de pedido y que coincida con el cdigo de cliente del remito Obligatorio. Admite slo cdigos vlidos: 0-sin facturar 9-facturado
2. 3.
Fecha de emisin Cdigo de cliente
8 5/1
AN N
4.
N de nota de pedido
5.
Estado
Salidas
La salida de este mdulo es el remito cuyos datos fueron descriptos en el pro ceso del presente mdulo, con el conforme del cliente de haber recibido las merca deras.
a p it u l o
15
S is t e m a f i n a n c i e r o
por
I sabel B la n c o
426
*
12,4,2. MODULO DE PLANEAMIENTO COMERCIAL a) Descripcin global

El mdulo de planeamiento comercial tiene como eje una base de datos donde figuran todos los clientes de la empresa: los actuales, los discontinuados y los poten ciales. En esa base de datos se alojan tres tipos de informaciones: Las referidas a los datos bsicos de los clientes en s, de sus socios compo nentes y de representantes legales y comerciales. Los datos de las operaciones de venta realizadas por familia de productos, en unidades y valores. Los datos de visitas o contactos efectuados con los resultados obtenidos. La base de datos servir para atender consultas puntuales respecto del perfil de cada uno de los clientes incluidos en elld. Asimismo, podr generar informaciones estadsticas y ranking de clientes, que permitirn medir la importancia relativa y la evolucin de la masa de clientes. Tambin se utilizar para programar los contactos con los clientes, mediante visitas rutinarias de vendedores o promociones especiales, y testeo de gustos y preferencias.
b) Funcionamiento del mdulo

El mdulo se alimenta con diversos tipos de informacin. La enumeracin y el origen de cada una de ellas son los siguientes: Visita de vendedores y resultado de la misma. Datos de facturacin en unidades y valores. Datos de marketing obtenidos de medios masivos (publicidad, guas, etc.) o selectivos (investigacin de mercado, contactos personales, etc.). ... Dalos de interdiccin comercial y/o financiera.
La informacin incorporada mantiene actualizada la base de datos que se pue de ulili/.ur pura p rod ucir, salidas rutinarias y excepcionales.
Son salidas luliiuuins:

el p r o g r a m a d e v n I u n p in a v e n d e d o r e s ;
428
Archivos
El mdulo de planeamiento comercial opera con dos archivos propios y accede para producir las salidas de otros sistemas de la organizacin que se prev archivar. La nmina de archivos es la siguiente:
Archivos propios Archivo de datos de clientes (un registro por cada cliente potencial) Archivo de visitas (un registro por cada visita) Archivos externos Archivo de facturacin
Se extrae monto vendido total, monto vendido por artculo y lnea de artcu lo, y cantidades vendidas por artculo.
Archivo de facturas a cobrar

Se obtiene informacin de facturas pendientes de cobro y regularidad en la cancelacin de compromisos.
Archivo de pedidos
Se obtiene informacin de los pedidos pendientes de entrega, con las causas que motivan la demora.
Salidas Pantallas
Consulta datos del cliente: Muestra en imagen los datos del archivo del cliente. Se accede por el n mero del cliente o por nombre completo, o con bsqueda por similar. Consulta datos del cliente (situacin anterior): Siguiendo los nmeros de movimientos que figuran en archivo se puede ir accediendo a los estados de archivo anterior al vigente. Consulta de visitas a un cliente: Se puede plantear como un informe paramtrico desde/hasta y mostrar las visitas efectuadas con su correspondiente resultado.
I i
13,1. INTRODUCCION
13,1,1. CONCEPTO
El sistema financiero de una empresa consta ci una sene de procesos continuos. La produccin de bienes y servicios requiere todo un espectro de insumos que abar ca aportes materiales, humanos y tecnolgicos. L i s insun as se traducen y son pa gados en dinero ya sea en el instante de la adquisicin del insumo o a travs de una cuenta a pagar que implica un pago mediato. Transcurrido el proceso productivo, se generan costos de administracin y venta que nuevamente insumen elementos mate riales, humanos y tecnolgicos. Cuando el bien o servicio resultante se incorpora al mercado surge una transaccin al contado o a crdito. La primera se traduce simul tneamente en dinero. La transaccin de venta a crdito genera una cuenta a cobrar que en su momento ser transformada en dinero. Este simple enunciado involucra un sistema de equilibrio cuyo sustento es el objeto del sistema financiero. El grfico 13,1 ilustra su funcionamiento ().
13,1,2. ESTRUCTURA
La funcin del sistema financiero es la regulacin del binomio insumo-producto de fondos, atendiendo a los objetivos de liquidez fijados en el marco de las polticas y a la optimizacin de la incidencia econmica de su propio accionar. La estructura
( I) Adaptad di* Van ll<mNi>, I Aires, l )7(>, prig, Kl l .
, Ailiiiinislriiriin financiera, lid, ('imlnlillldtiil MihIchin,
458
ili'l reii de finanzas responde a las actividades fundamentales para llevar a cabo la luiu in antedicha: Otorgamiento de crditos. Cobranzas. Obtencin y colocacin de fondos. Manejo y custodia de fondos y valores. Pagos. Planeamiento financiero.
lisie conjunto de tareas resulta imprescindible para toda empresa. En el aspe lo organizativo, el sector Crditos y Cobranzas suele abarcar los dos primeros aspec tos, y Tesorera, los tres siguientes. En cuanto al planeamiento financiero, en gene ral recae en un mbito funcional ms amplio que abarca tambin el planeamiento econmico. I.i aplicacin de las tcnicas propias de los sistemas administrativos permite delimitar y regular con propiedad la fluctuacin de los insumos y los productos de fondos. Ms adelante nos referiremos a la sistematizacin de las actividades que defi nen el comportamiento presente de los egresos e ingresos de fondos (sistemas de pidos y cobranzas), a las normas de control interno necesarias para minimizar el ries go inherente a dicho comportamiento, y por ltimo a los instrumentos destinados a predecir la evolucin futura de los movimientos financieros.
CAP. 1 3 -S IS T E M A FINANCIERO
459
Grfico 13,1. Sistema financiero.
460
13,2. SISTEMA DE PAGOS
13,2,1. CONTENIDOS BASICOS aj Objetivos

Hl propsito de este sistema se fundamenta en la necesidad de contar con un conjunto ordenado de normas e instrucciones que expresen la secuencia de actos necesarios para responder al universo de obligaciones de la empresa y responder a los requerimientos de regstracin y control contable. Asimismo, este sistema incluye las pmftas para la generacin de informacin relativa al movimiento de fondos.
b) Responsabilidades
Hl cumplimiento de las actividades que abarca el sistema esta a cargo de los funcionarios responsables de los sectores intervinieres que se describen en el cua dro 13,1.
e) Alcance
1 .os antecedentes del sistema se encuentran en los sistemas de compras y en el de recepcin de materiales, bienes de uso y servicios.
1. Lmite inicial: recepcin de la documentacin relativa a la obligacin pen diente. 2. Lmite final: efectivizacin del pago o recepcin de los comprobantes de pago anulados o vencidos.
d) Areas estructurales que intervienen en el sistema

I Lit H multo 1 U se enumeran los mdulos del sistema y las reas de resputmitltilidml itMH imliis n l.
CAP. 13
SISTEMA FINANCIERO
461
e) Mdulos del sistema

1. Esquema simplificado En el cuadro 13,2, se presentan en forma sinttica los mdulos que integran el sistema de pagos, y su secuencia de funcionamiento. 2. Esquema detallado En pginas siguientes se expone el Manual de Procedimientos que detalla el contenido de los mdulos enunciados en e,l.
Mdulo
I. II. Recepcin y control de la documentacin Formacin de expedientes de pago Verificacin de proveedores Cuentas a pagar Cuentas a pagar
Area
Cuentas a pagar - Impuestos Contadura Cuentas a pagar Tesorera Gerencia financiera Varios (segn anexo D) Tesorera Gerencia administrativa (o funcionario con poder suficiente para la firma) Tesorera Contadura
III. Registracin de la deuda IV. Liquidacin del pago V. Negociacin del pago Aprobacin financiera VI. Aprobacin nivel superior VII. Preparacin del pago VIH. Ratificacin del pago IX. Efectivizacin del pago X. Registracin del pago
Cuadro 13,1. Areas de responsabilidad ntervinientes.
462
COMPRAS Y RECEPCION DE MATERIALES, BIENES DE USO Y SERVICIOS

Entradas
1 .
Proceso Recepcin y control de la documentacin
Salida
Orden de compra Remito

Aviso de recepecin Recepcin y conformidad de servicios
Recepcin y control de la documentacin Formacin del expediente de pago
Expediente de pago
Factura Factura anticipo NC (Proveed.) ND (Proveed.)
II. Verificacin de proveedores

Archivo proveedores Expediente de pago Verificacin existencia de proveedor en el archivo maestro
Alta archivo proveedores

Expediente de pago Expedientes demorados
III. Registracin de la deuda Cuentas a pagar

Expediente de pago Registra deuda
Asiento contable
IV. Liquidacin del pago Disposiciones legales

I 1 xpwllmiln do pugo Clculo de retenciones Liquidacin del pago Orden de pago a aprobar Comprobante de retencin
V. Negociacin del pago. Aprobacin financiera

I I I
PrU(JUto
l'tii (nnliuilf liimtim I'im imltlml ilt nty( tt icth I (I iib ii si imyu h I ( .imnitulwmt ti# itttaiH'lfth I 1 tjmillnitt ti |
(onlml non proveedor Apittlmuh'm llimnclora
Orden de pago Orden de pago a modificar (a IV)
Cuadro 19,i . Mdulos del sistema.
CAP. 13
SISTEMA FINANCIERO
463
VI. Aprobacin nivel superior

Orden de pago Control Aprobacin segn nivel Orden de pago Orden de pago observada (a IV)
VII. Preparacin del pago Ctas. bancos

Expediente de pago Comprobantes retencin impositiva Orden de pago Control fondos disponibles Emisin cheque y primera firma Expediente de pago Cheque Orden de pago
VIII. Ratificacin del pago

Orden de pago Cheque Comprobantes de retencin Control Ratificacin del pago Anulacin expediente de pago Orden de pago ratificada Cheque Comprobantes de retencin O.P,-y exptes. observados
IX. Efectivizacin del pago

Orden de Pago ratificada Expediente de pago cancelado Comprobantes de retencin Cheque Pago Recepcin del comprobante de pago Comprobante de pago Orden de pago pagada Expte. de pago Comprobantes de retencin
X. Registracin del pago \Ctas. bancos Ctas. a pagar

Recibo Orden de pago Comprobantes de retencin Expediente de pago Registracin
Asientos contables
Cuadro 13,2. Cont.
464
DETALLE DEL CONTENIDO DE LOS MODULOS DEL SISTEMA

Responsable____________________________ Accin
I. RECEPCION V CONTROL DE LA DOCUMENTACION ARMADO DE LOS EXPEDIENTES DE PAGO
Cuentas a pagar
Recibe de los proveedores los documentos de deuda por triplicado (fac turas, facturas anticipo, notas de dbito, notas de crdito), controlando que se atengan a los requisitos de facturacin vigentes segn disposi ciones de la DGI. Controla la documentacin contra la existencia del registro en los archi vos de rdenes de compra, remitos, avisos de recepcin, orden de com pra, y certificados de recepcin y conformidad de servicios. Efecta las verificaciones de contenido establecidas en la norma para control de comprobantes (proceso no desarrollado - Anexo A). Asienta en todas las copias la fecha de recepcin, y un nmero corre lativo de recepcin. Archiva transitoriamente por proveedor y dentro de este archivo en for ma cronolgica los documentos de deuda y de recepcin. Separa los triplicados de los comprobantes de deuda y arma: a) expedientes de pago de anticipos contra recibo con las rdenes de servicio recibidas de los sectores solicitantes, de acuerdo con la norma para la aplicacin de anticipos contra recibo (proceso no desarrorrado - Anexo B); b) expedientes de pago de proveedores que tienen todos los compro bantes de compra, de deuda y de recepcin en un todo de acuer do con la norma para la registracin de comprobantes (proceso no desarrollado - Anexo A). Archiva en forma definitiva los triplicados de los comprobantes de deuda, cronolgicamente y por proveedor. Firma los expedientes de pago correctos. Define los cursos de accin si hublorn observaciones (Anexo A). Ortltinn los expedientes de pago por fecha de vencimiento y proveedor. !U|mm Ion nxpedlentes de pago correctos cuyos proveedores requieren un < i IIh ii imxlIflcMr.in on el Maestro de Proveedores. II CON m OL DE PROVEEDORES lim iimviitxiwws cuyos expedientes han sido separados, los doiH(|imil(ln(i mi In norma para proveedores (Anexo C). Humor Ion tlu pugo de los proveedores que no han cumplim m twlo los |nvllo8 en el Anexo C. IngrtMH lo* tlnlim rfn Ion firovoodores que han cumplimentado la solicitud
h
ftiilli'ilfl
y lran#llt*t m i I*u4> n Impuestos.
CAP. 13 - SISTEMA FINANCIERO
465
Impuestos Cuentas a pagar
Recibe y conforma los legajos de proveedores nuevos o con modificacio nes, conforme a la norma del Anexo C. Recibe y archiva los legajos de proveedores, ordenados por proveedor. Libera los expedientes de pago de los proveedores demorados, una vez completada y aprobada la documentacin requerida.
Itl. RECOPILACION Y REGISTRACION DE COMPROBANTES DE DEUDA
Contadura
Rene y registra los pasivos de todos los documentos de deuda correspon dientes a los expedientes de pago habilitados con dbito a Cuentas a pa gar y crdito a proveedores. Imputa y registra el crdito fiscal IVA y las retenciones de todos ios com probantes controlados. Remite a Cuentas a pagar todos los expedientes de pago registrados. IV, LIQUIDACION DEL PAGO
Cuentas a pagar
Ordena los expedientes de pago registrados por Contadura, por fecha de vencimiento y por tipo de pago. Arma, modifica y genera las rdenes de pago por triplicado. Liquida los conceptos a pagar, y habilita las rdenes de pago para su apro bacin financiera. Remite la documentacin a Tesorera (expediente de pago y dos ejempla res de la orden de pago). Archiva el triplicado de la orden de pago. V. APROBACION FINANCIERA NEGOCIACION CON PROVEEDORES
Tesorera
Controla las rdenes de pago liquidadas con el presupuesto financiero de corto plazo ordenado por centro de costos, proyecto o unidad estratgica de negocios. Habilita las rdenes de pago cuyo control contra presupuesto fue satisfac torio e inmoviliza los fondos a pagar. Negocia con los proveedores correspondientes a las rdenes de pago no habilitadas cambios de fecha, descuentos, anticipos, subdivisin de pagos y otras condiciones que satisfagan las premisas de presupuesto. Solicita aprobacin del gerente financiero para las rdenes de pago cuya negociacin no ha tenido xito (proceso no desarrollado). VI. APROBACION NIVEL SUPERIOR Remite al nivel superior que corresponda las rdenes de payo qn, por monto, concoplo o mtodo, requieran una autorizacin espwilnl (Anexo 0).
466
Gerente o director (segn el caso)
Recibe las rdenes de pago a autorizar por razones de monto, concepto o mtodo de pago. Controla y aprueba los pagos correspondientes. Rechaza los pagos fuera de orden (proceso no desarrollado). VII. EMISION DEL PAGO
Tesorera
Recibe las rdenes de pago (original y copia) autorizadas por el gerente o director (y por el gerente financiero en su caso) y los expedientes de pago correspondientes. Prepara el pago segn la modalidad asociada a la orden de pago. Coloca la primera firma sobre el cheque o documento cancelatorio. Archiva el original de la orden de pago. Remite el resto de la documen tacin a quien corresponda (apoderado, gerente o director con poder sufi ciente). VIII. RATIFICACION DEL PAGO
Apoderado o gerente
Controla el expediente de pago con el cheque y el duplicado de la orden de pago. Coloca la segunda firma. Anula toda la documentacin de respaldo del pago (perfora, coloca sello o Inutiliza a travs de otro dispositivo) y la devuelve a Tesorera junto con el cheque. IX. PAGO
Tesorera Proveedor Tesorera
Entrega o enva los valores al acreedor, junto con los comprobantes de retencin, en su caso. Emite y entrega o enva a Tesorera el recibo de pago. Archiva el duplicado de la orden de pago. Remite el original, el expediente de pago y el recibo a Contadura. X. REGISTRACION DEL PAGO
Contadura
Registra el pago efectuado, con dbito a la cuenta del proveedor y crdito n bnncos y a retenciones impositivas, en su caso.
CAP. 13 -
SISTEMA FINANCIERO
467
13,2,2. OTRAS MODALIDADES Pago con pagars

a ) E m is i n d e la o b lig a c i n
Las emisiones de pagars, ya sea para la cancelacin de deudas comerciales o financieras, tienen el siguiente desarrollo (se enuncian sintticamente los mdulos pertinentes):
Responsable
Accin
RECEPCION Y CONTROL DE LA DOCUMENTACION ARMADO DE LOS EXPEDIENTES DE PAGO. VERIFICACION PROVEEDOR REGISTRO DEUDA
Cuentas a pagar Contadura Cuentas a pagar
Proceden del mismo modo que para el caso de otros pagos.
Adicionalmente, cuando la condicin de la orden de compra o contrato prev esta modalidad, emite el o los pagars, junto con un formulario de emisin en dos ejemplares que contiene: Lugar y fecha de emisin. Nombre del beneficiario. Tipo y N del documento que se cancela (factura, ND, etc.). Importe y moneda de pago. Fecha de emisin y vencimiento. Firma del emisor del formulario. - Remite a Gerencia administrativa el expediente de pago, los pagars y los dos ejemplares del formulario emitido, solicitando la conformidad sobre el original. FIRMA DE LOS PAGARES
Gerencia administrativa
- Controla la documentacin - Comprueba la inclusin de la partida en el archivo de presupuesto financiero. En caso de conformidad, firma los pagars y el formulario de emisin. En caso de no conformidad solicita intervencin del rea financiera y procede como en el mdulo Negociacin y aprobacin financiera (proceso no desarrollado). - Coloca en el expediente de pago la indicacin de los pagars emitidos. - Remito los pagars al acreedor. Envo el expodlonte y los formularios a Contadura,
468
REGISTRO DE LA OBLIGACION
Contadura
Imputa y registra la obligacin. Actualiza el archivo de obligaciones a pagar. Remite a Cuentas a pagar todos los expedientes de pago registrados junto con el original del formulario de emisin. Remite el duplicado a Tesorera. ACTUALIZACION DEL PRESUPUESTO FINANCIERO
Tesorera
Consulta los archivos de presupuesto y obligaciones. Actualiza el archivo de presupuesto financiero sobre la base de los datos de los pagars emitidos. Archiva el duplicado del formulario de emisin a la espera del vencimiento.
b ) C a n c e la c i n d e la o b lig a c i n
Responsable
Accin
VENCIMIENTO DE LA OBLIGACION
Acreedor Tesorera
Remite a Tesorera el aviso de vencimiento al aproximarse la fecha. Recibe el aviso y consulta el archivo de obligaciones clasificado por vencimiento. Si existe la obligacin, remite a Cuentas a pagar el formulario de emisin, colocando en el mismo la indicacin de emitir el pago. Archiva el aviso de vencimiento. De no recibir el aviso, procede de igual manera, generando una nota interna. LIQUIDACION DEL PAGO
Cuantas a pagar
Captura el expediente de pago archivado por fecha de vencimiento y por tipo de pago. Ganara la orden de pago por triplicado. I tamllo la documentacin a Tesorera (Expediente de pago y dos Bjnmplurtts do la orden de pago). Archiva el triplicado de la orden de payo
Taiortrfi
I lunilla Bl nlvnl uporlor que corresponda las rdenes de pago que, (ior motilo, (jofumplo o mtodo, requieran una autorizacin especial a Un to ({iw so (itoumlti segn el mdulo aprobacin nivel superior.
CAP. 13
SISTEMA FINANCIERO
469
EMISION DEL PAGO
Tesorera
Prepara el pago. Coloca la primera firma sobre el cheque o documen to cancelatorio. Archiva el original de la orden de pago. Remite el resto de la documentacin a quien corresponda (apoderado, gerente o director con poder suficiente). Acompaa el aviso de vencimiento o la nota interna. RATIFICACION DEL PAGO
Apoderado o gerente
Coteja el expediente de pago con el cheque, la orden de pago y el aviso. Coloca la segunda firma. Anula toda la documentacin de respaldo del pago (perfora, coloca sello o inutiliza a travs de otro dispositivo) y la devuelve a Tesorera junto con el cheque. PAGO
Tesorera Acreedor Tesorera
Entrega el cheque al acreedor. Entrega el pagar a Tesorera. Archiva el duplicado de la orden de pago. Remite el original, el expediente de pago y el pagar a Contadura. Actualiza el presupues to de Tesorera. REGISTRACION DEL PAGO
Contadura
Registra el pago de la obligacin. Actualiza el archivo de documentos a pagar.
470
ANEXO A
NORMA PARA CONTROL DE COMPROBANTES Objetivo
Dulormlnar los controles a efectuar para la aprobacin de los comprobantes de deuda.
Alcance
I odos los comprobantes de deuda (facturas, facturas anticipo, notas de dbito, notas de crdito), cu yos pagos sean liquidados por Cuentas a pagar.
Descripcin general
Cuentas a pagar
Roclbe de los proveedores los documentos de deuda por triplicado (facturas anticipo, notas de dbito, notos de crdito), controlando que se atengan a los requisitos de facturacin vigentes segn resolucio nes DGI, y que adems se correspondan con los documentos de Recepcin correspondientes, que para materiales son los duplicados de los remitos y de los informes de Recepcin, y para Servicios los du plicados de los certificados de Recepcin. Verifica que los materiales entregados por el proveedor consten en la copia del remito. Rotme por nota, y con acuse de recibo, la documentacin del proveedor que no se ajuste al rgimen do facturacin vigente. Reclama por escrito y con acuse de recibo la documentacin faltante para conformar el legajo, aclarando que u los fines del cmputo de la fecha de pago, la fecha de recepcin del comprobante de deuda ser la del momento en que se complete la documentacin. Asienta la fecha de recepcin en todos los ejemplares de los documentos de deuda. Arma los expedientes de pago de los proveedores, controlando que cada comprobante de deuda (fac tura, factura anticipo, nota de dbito, nota de crdito) tenga su correspondiente comprobante de com pra (orden de compra, orden de recepcin de servicios, y avisos de recepcin). Aun Ion podientes de pago verificando para cada uno de ellos: (rtlmilo HflImtMIco; illwnlmlMMnln (Id IVA; iiiilti(!liliM>lfl <l Iiw pimilow unitarios y bonificaciones facturados con lo pactado en la documentall'lfl ll l!(l|tl|l|fl, Innlm ilol (iiii|M(ilinnlH dw doiiiln Intil o nmyor que la del comprobante de recepcin; llmm miltnl/Milt i Im lim tium|milmnlmt do compra y de recepcin. Compils # Inliilttlfl km M (hm||bii Ibb il tmymi controles han resultado satisfactorios.
Heahfl/H por ,'illu y non mu tle rniillm lo (.'(improbantes de deuda que no cumplan con los raquialio,
471
ANEXO A,1.
NORMA PARA EL CONTROL DE CONTRATISTAS Objetivo
Definir el sistema de control de contratistas.
Alcance
Todo contratista que realice prestaciones para la empresa cuyos pagos se realicen por Tesorera.
Descripcin
El control de contratistas se realiza bsicamente en cuatro instancias: En el momento de la cotizacin. En el momento de la emisin de la orden de compra/orden de servicio/contrato. En el momento de la emisin del certificado de recepcin. En el momento de la recepcin de documentacin en Cuentas a pagar.
En el momento de la cotizacin, el responsable administrativo de la contratacin debe solicitar los an tecedentes bancarios y la presentacin del ltimo balance certificado, o de un balance de inicio, si hu biera iniciado recientemente las actividades. En el momento de la emisin de la orden de compra, el responsable de la gestin de compra solicitar: Original y copia del Contrato Social. Original y copia de inscripciones y pagos varios (CUIT, ANSeS, obra social, ingre
sos brutos, seguro de vida). Original y copia de las plizas de seguros y sus comprobantes de pago.
En el momento de la emisin del certificado de recepcin, el responsable administrativo de la recepcin del servicio solicitar original y copia de los comprobantes de pago previsionales, seguro de vida y car gas sociales. Respecto del personal, verificar nmina, recibos de haberes y Libro de Sueldos y Jorna les. Toda la documentacin verificada y obtenida en las distintas instancias se enviar a Cuentas a pagar, donde se conforma el archivo de contratistas. La documentacin original se devuelve al proveedor. En el momento de recibir la documentacin de deuda correspondiente al contrato (factura, factura anti cipo, nota de dbito o crdito), Cuentas a pagar verifica ios datos contra el archivo de contratistas.
472
ANEXO A,2.
NORMA PARA EL CONTROL DE TRABAJADORES AUTONOMOS Objetivo
Definir el sistema de informacin y control de inscripcin y pago de aportes al rgimen de trabajadores autnomos.
Alcance
Toda prestacin de trabajadores autnomos cuyo pago sea liquidado por Tesorera.
Descripcin
El trabajador autnomo debe exhibir al momento de su contratacin: La constancia de su inscripcin ante la DGI (CUIT) y su condicin frente al IVA (responsable ins cripto, no inscripto, no responsable). La constancia de adhesin al rgimen de monotributo en su caso. Las coplas de la documentacin que antecede se remiten a Cuentas a pagar, donde se conforma el nrchlvo de trabajadores autnomos. Los originales se devuelven a su titular. En el momento de entregar la documentacin de deuda correspondiente al servicio (factura, factura anti cipo, nota de dbito o crdito), el proveedor deber presentar el comprobante de pago del ltimo aporte provisional vencido. Cuentas a pagar verifica los datos contra el archivo de trabajadores autnomos.
ANEXO B
NORMA PARA LA APLICACION DE PAGOS CONTRA RECIBO Ob)etlvo
Entoblecer los casos de aplicacin de pagos contra recibo.
Alcance
I odos lo pacin conlomplados en el punto Casos de aplicacin.
Dnorlpoln
I'lio# (otilm torillo un oda moloilolo(|a croada para responder a las obligaciones que no cuentan con laoloirt o 1 momtmlo ilo no i;opluni poro formacin del expediente de pago, no son registrables en el I lino IVA, y ihi lltsnmi i lu ii ionm pin IVA, |imancias, o Ingresos brutos.
Cntot da nptlonotn
Alqulalo.
l flflOB (I b BX pBIlBBB
Compm# ni oonlmlo,
CAP. 13 -
SISTEMA FINANCIERO
473
ANEXO C
NORMA PARA EL ALTA DE PROVEEDORES
Objetivo
Determinar la informacin necesaria para el alta de un proveedor.
Alcance
Todos los proveedores de bienes y servicios de la empresa, cuyos pagos deban ser liquidados por la Tesorera.
Descripcin
Se solicita original y copia de las siguientes inscripciones: Constancia de la clave nica de identificacin tributaria CUIT (Forms. 560,576 o 601). Formulario donde consta la situacin frente al IVA (Forms. 435, 436, 437, o 481). De poseerla, autorizacin de no retencin total o parcial en el impuesto a las ganancias. De poseerla, autorizacin de no retencin total o parcial en el IVA. Inscripcin en el impuesto a los ingresos brutos. Se solicita una presentacin fimada por un director o apoderado de la compaa, conteniendo la siguiente informacin: Razn social. Domicilio, localidad, cdigo postal, provincia, pas. Telfono, fax, e-mail. Contacto, cargo, telfono.
Para aquellas empresas que soliciten que el beneficiario del pago no sea la sociedad proveedora, se solicita la presentacin del original y copia del Acta de Directorio y/o poder donde conste esta modali dad. En el caso de trabajadores autnomos, el beneficiario no podr ser otro que el titular del CUIT presentado. Recibida y controlada la documentacin se retornan los originales al proveedor, firmando las copias a ttulo de autenticacin. La falta de entrega de alguno de los documentos estipulados en esta norma implica la demora de los expedientes de pago del proveedor respectivo.
r
ANEXO D
NIVELES DE APROBACION DE PAGOS
Dollnlr los niveles de autorizacin de pagos, en funcin de los medios, conceptos y categoras corres pondanles.
l odus I s rdenes de pago cuyos montos, conceptos y medios de pago se encuentran dentro de los mogos definidos por esta norma.
I n tabla enumera los cdigos de pago empleados por Tesorera, cada uno de los cuales se refiere a un instrumento determinado.
Cdigo de pago
1 2 3 4 5 6
Descripcin
Efectivo Cheque certificado Cheque al portador Cheque al portador cruzado Cheque a la orden Cheque no a la orden Cheque de pago diferido Dbito automtico Otros medios
7
8 9
1 9 . Categoras
Jerarqua
OIimuIoi fMBIlIfl
Monto autorizado
sin lmite hastn $ 2.000.000 liimlti $ 500.000 lumia $ 1.000
Mtodo autorizado
1 a9 2-5-6-7-8 2-5-6-7 1
CAP. 13
SISTEMA FINANCIERO
475
Las partidas presupuestadas correspondientes a egresos no operativos (regalos empresarios, refaccio nes, ornamento, viajes, etc.) debern ser autorizados por el responsable del Centro de Costos o Uni dad de Negocios. Las no presupuestadas, por un director.
SISTEMAS ALTERNATIVOS
Los permanentes avances que se suceden en el campo de la informtica y las comunicaciones presentan constantemente desarrollos especficos de sistemas de gestin que involucran tecnologas alternativas en el movimiento de fondos. Veamos una breve transaccin realizada a travs de Internet. Para ilustrar mejor el caso, se consignan todas las etapas, sin fragmentar la operatoria. 1. Detectada y procesada la necesidad de un bien o servicio, Compras puede proceder a su bsque da en la Red, y mediante el acceso a catlogos digitales, localizar el producto y seleccionar el pro veedor y el distribuidor. 2. Hecha la seleccin, enva un mensaje electrnico a quien debe autorizar la compra, conteniendo las caractersticas, especificaciones, cotizacin y diversos datos necesarios para la toma de decisin, inclusive puede incluir una fotografa digital del producto. 3. El responsable de la autorizacin, en caso de aceptacin, reenva el e-mail a Compras o al sector de origen, realizando la aprobacin mediante su cdigo personal, cuya estructura y funcionamiento se explicar ms adelante. 4. Compras transfiere la informacin a la base de datos digital de rdenes de compra. Obtenidas las autorizaciones correspondientes de los responsables administrativo y financiero, enva la orden al proveedor, mediante un mensaje encriptado, detallando la forma de pago. En general, en estos ca sos existe un acuerdo previo con ese proveedor que suele contemplar la existencia de una cuenta corriente, y los datos de las cuentas bancarias que intervendrn al vencimiento para realizar las trans ferencias de fondos. Tratndose de particulares, el mecanismo consiste en suministrar los datos de una tarjeta de crdi to (titular, marca, vencimiento, nmero y cdigo de seguridad) a la que se debitar el monto en opor tunidad del pago. 5. El proveedor desencripta el mensaje, lo procesa y forma un legajo digital de rdenes de compra pendientes. Verifica en la Red la situacin financiera del cliente en la Central de Riesgo. De ser correcta, che quea el stock e identifica los productos a enviar y dar de baja. 6. El proveedor emite el remito y tramita la entrega con el distribuidor. Enva la mercadera con el re mito. Una vez efectuada la entrega en el domicilio del cliente y devuelto por ste el remito firmado de conformidad, procede a la emisin y envo en forma electrnica de la factura. 7. El cliente procede al control, aprobacin, registro de la deuda y actualizacin del presupuesto con los mismos recaudos que los procedentes para los sistemas ortodoxos. Transmite la aprobacin al proveedor mediante claves. Este es el mecanismo que pone en^marcha la secuencia de pago elec trnico al vencimiento, segn ol sistema acordado entre las partes.
476
Hemos descripto sintticamente una operatoria realizada a travs de una herramienta que permite el Intercambio electrnico de documentos en forma normalizada y estructurada, de computadora a computadora. La seguridad de las transacciones, el cumplimiento de los acuerdos y el desenvolvimiento do las actividades requieren un mecanismo de claves de seguridad, que se asignan y manejan a tra vs de entidades autorizadas (organismos certificadores). I.h clave (o firma electrnica) se compone de dos partes: clave pblica y clave privada. La clave pbli ca es la que puede desencriptarse por las partes intervnientes en la transaccin para facultar el proce samiento y determinar la verosimilitud de las operaciones. La clave privada es manejada por el orga nismo certificador, y equivale a la autenticacin de la firma. La frecuencia de cambio de clave y su metodologa son factores que hacen al control interno de esta clase de sistemas y se realizan a travs dol organismo certificador o por decisin de ste.
13,3. SISTEMA DE COBRANZAS
13,3,1. CONTENIDOS BASICOS a) Objetivo

Ll propsito de este sistema se fundamenta en la necesidad de contar con un conjunto ordenado de normas e instrucciones que expresen la secuencia de actos necesarios para responder a la percepcin de los derechos adquiridos por la empre sa. S u origen se reconoce en toda factura o documento a cobrar emitido en razn de una venta efectuada (2 ).
b) Alcance
Los antecedentes del sistema se encuentran en los sistemas de ventas y factu racin de bienes y servicios. I. Lmite inicial: recepcin de la documentacin relativa al crdito pendiente en condiciones de ser cobrado. I Imite 1 1 un elecivl/iu iOn del cobro, ingreso de los valores percibidos y lejilNdHt lii contable
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I u n l i i i i i f n i K ilf 1 l u m l t n n ft M iiu lM tiiln ii h i Itu u in iK o en o la s ile d b ito se rig e n p o r las iio ii i i i i n
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c) Areas estructurales que intervienen en el sistema

1. En el cuadro 13,3, se enumeran los mdulos del sistema y las reas de res ponsabilidad asociadas a l.
d) Mdulos del sistema

1. Esquema simplificado En el cuadro 13,4 se presentan en forma sinttica los mdulos que integran el sistema de cobranzas, y su secuencia de funcionamiento. En la parte superior, sobre la lnea punteada, se reflejan las etapas que anteceden al pago. Para este sistema se han supuesto dos modos de cobranza: 1. Cobranza por transferencia de fondos de sociedades vinculadas. 2. Cobranza de clientes externos. No hemos agregado el Manual de Procedimientos en este caso, por considerar que el ejemplo brindado para el sistema de pagos permite deducir la mecnica de su elaboracin para aplicarla a este mdulo.
Mdulo
I. II. Activacin y organizacin de la cobranza Cobranza por transferencia de fondos entre sociedades vinculadas
Area
Cobranzas-cobrador Cobranzas-cobrador Tesorera sociedad cobradora Tesorera sociedad pagadora Contadura sociedad pagadora Cobrador Cliente Cobranzas-cobrador Tesorera Contadura Tesorera Banco Contadura Contadura
III. Cobranza de clientes externos
IV. Rendicin de la cobranza.
V.
Depsito en bancos
VI. Contabilizacin
Cuadro 13,3, A rem de responsabilidad Intervln len tn ,
478
Vento* Bntrndna
Facturacin de materiales, bienes de uso y servicios Proceso I. Activacin y organizacin de la cobranza Salida
Cuenta* corrientes Cobradores por zona

Induras Notas de dbito
Recepcin y control de comprobantes a cobrar Activacin del cobro Organizacin y distribucin de documentacin
Listado de cobros por vencimientos. Listado de cobros por cobrador Facturas Notas de dbito
II. Cobranzas por transferencias de fondos entre sociedades vinculadas

Listado de cobranzas por cobrador Control de transferencia de sociedad pagadora Control de ingreso en sociedad cobradora Recibo Autorizacin de transferencia Listado cobros por cobrador
Autorizacin de transferencia Resumen diario de Caja Facturas Notas de dbito
III. Cobranzas de clientes

externos en efectivo o cheque I iBlmlo do cobranzas * I flnluinn < NuIum do (Irtiilto IV. I Mudo da tHilimn/tm |Mit isiiltiHilm Efectivizacin del cobro Recibo Efectivo y valores Listado de cobranzas Comprobantes de retencin
Rendicin de la cobranza ..
Listado de cobranzas por vencimiento
I tilrogu de electivo y valores HdiiIk i I do oluclivo y vnloinn imHlildmi
HHIiIIhi I ItMIvti y vmIiuh (JimilMllIlBIllM (! UlBtKltn
Recibos Comprobantes de retencin Efectivo y valores
OutffO 19,4 Mdulos del sistema.
4 79
V.
Depsito de efectivo y valores en bancos

Boletas de depsito Efectivo y valores recibidos fuera de hora
Cuentas a cobrar
Resumen diario de Caja Recibos Efectivo y valores Clasificacin, custodia y depsito de fondos
VI. Contabilizacin Cuentas a cobrar

Resumen diario de Caja Recibos Registro de la cobranza Registro de los depsitos Asientos contables
Cuadro 13,4. Cont.
480
13,4. CONTROL INTERNO
13,4,1. NORMAS DE CONTROL INTERNO INHERENTES A L MOVIMIENTO DE FONDOS a) Normas generales aplicables
1 . A m b ie n te d e c o n t r o l
1.1. Pautas bsicas que revelan potenciales errores La mayora de las organizaciones le dedica especial atencin al movimiento de fondos, atendiendo al riesgo evidente que involucra su manejo. Sin embargo, es opor tuno tambin reflexionar acerca de las irregularidades que se generan a partir de un ambiente de control poco adecuado. Comenzaremos por sealar stas, en razn de su acentuada incidencia en el xito o fracaso de las implementacin de los sistemas. Descentralizacin excesiva de las operaciones. Falta de identificacin de ingresos y egresos no habituales. Polticas poco claras o inexistentes sobre administracin de fondos. Falta de mtodos alternativos para el movimiento de fondos en moneda extranjera. Utilizacin espordica o ausente de herramientas de anlisis y proyeccin del flujo de fondos. Presencia de nuevas problemticas que se tratan con sistemas perimidos.
2 . C o n tr o le s d ir e c t o s
2 .1 . Controles #rrrnciales y controles independientes

Se (Icnci' Ih' ii en este punto los controles necesarios para m in im iz a r el riesgo In h i'ifn tc ni p im e s n de Iiin operaciones de ingresos y desem bolsos.
1Mll/m ion tic liemiinienlnN presupuestarias para efectuar comparaciones de Ion unido i' hU n ( tintn Niildos planificados. De este modo se facilita la consiHliU'Irttl ilt* 1 V (M ih iilml * integridad de las disponibilidades.
lm ilrtn It* lilfoinit jjpipttt lalen y revisin efectiva por la gerencia de:
* m iltlim d* tit|n y IW H im d ia r io s o s e m a n a le s ;

cuentas bancadas sobregiradas;
481
flujo de fondos. Desvos respecto de la proyeccin del flujo de fondos.
El trabajo de revisin debe contemplar un anlisis comparativo con los valores histricos de otros perodos y con los valores proyectados. Debe asimismo incluir el anlisis de relaciones inesperadas e inusuales entre los distintos rubros. Revisin y aprobacin de las conciliaciones bancarias por un funcionario de nivel apropiado. Este proceso no reviste carcter rutinario, ni debe basarse en la confianza hacia el personal que realiza la conciliacin. Aprobacin de las transferencias de fondos por un funcionario del nivel apropiado para comprobar la veracidad de las operaciones al cierre. 2,2. Controles para salvaguardar activos Con estos controles se pretende una aproximacin a la garanta de la verosimi litud de las transacciones de fondos. Las cuentas bancarias solamente pueden ser abiertas o cerradas por re solucin del Directorio. Los firmantes de los egresos de fondos slo son designados por el D i rectorio u otro grupo representativo de funcionarios. Los fondos deben guardarse en cajas de seguridad o bajo la custodia de terceros. Los cheques en blanco deben ser guardados bajo llave.
3 . C o n tr o le s g e n r ic o s r e la t iv o s a l m o v im ie n t o d e f o n d o s Separacin de funciones:
Una adecuada segregacin de funciones incompatibles en las reas de ma nejo de fondos se manifiesta primordialmente en: Las funciones de cobranzas, preparacin de los depsitos y pagos deben separarse de las de contabilizacin de dichos conceptos. Los saldos que declara la Tesorera sern validados contra los que surjan de los regis tros contables (3 ).
(3) En las empresas c|tie ulili/an sistemas compularizados de Cuentas a Panar y ('nenia a ( huir, la operacin se integra con el reîslio, l o nuil no viola la norma, por cuanto los C N t in iliu i'N ilo tonimi e* tAn incluidos e n e l sislemii a triiv i l e I h n i I i i v c n i l e acceso, l.os sectores lie r i ^ l N l l t H lr t li mi m t l l J H l i I# nnolacin i l e la Ininsiiccin, s I i h m |i i i ' vi'illlriin la l o m r c i n d e l movimiento y III i lilVM l i f iwlHtiti itili
482
*
Las funciones inherentes a Caja y Mayor General deben estar comple tamente divididas. La liquidacin y autorizacin de los pagos debe ser efectuada por alguien ajeno a la Tesorera. La preparacin y aprobacin de las conciliaciones bancadas no debe vin cularse a ninguna otra funcin de ingreso y egreso de fondos. Las conciliaciones bancarias debe ser realizadas por empleados que no realizan tareas contables relacionadas con el movimiento de fondos.
Arqueos de efectivo y valores, programados y sorpresivos

El arqueo debe ser efectuado por funcionarios de auditora operativa o, en su defecto, por personas ajenas a la operatoria, y se complementar con el posterior anlisis y justificacin de las diferencias detectadas para consta tar la veracidad e integridad de los saldos. La persona responsable de la custodia de fondos deber estar siempre presente durante el arqueo y dar fe por escrito de que los fondos se reintegran intactos. En algunos casos, el arqueo requerir programacin en razn de la complejidad del recuento, a fin de incluir elementos que requieren una preparacin y consideracin minuciosa (valores negociables, inversiones, documentacin de crditos bancarios y financieros, etc.). El personal de Tesorera suele llevar a cabo arqueos rutinarios en las reas concentradoras de fondos. Las pautas no di fieren de lo expuesto en los prrafos anteriores. Sin perjuicio de lo expre sado, en forma sorpresiva, como control sobre activos de fcil negociacin, el sector Auditora, o personal ajeno al rea, deber repetir el procedimiento.
Concentracin de la responsabilidad por la custodia de fondos

nico responsable debe asumir el compromiso por la concentracin, cusfodin y disposicin de los fondos y valores. Cuando existan cajas descentiiili/iulns o subtcsoreras, ellas deben proceder segn disposiciones del respoiiNiililc criilnil, y efectuar a ste sus rendiciones de cuentas.
1 111
< Im ilm loii de valores

Ih'lu ituliu ino ni mnimo. El procedimiento general es que sea la TesoreHh quien m tlu* los valores provenientes de las diversas fuentes:
Altin li'ii til |iiililii t>

* H p im IIi Itlti d lux Mihli*fitiifi tus del rea de la Tesorera central (las subIPkHPllttft 1 I0 Mil rtifiiM depositarn inmediatamente sus recaudaciones i'ii liis iilklml#* Imiii iiiliis
Mi'VPjHlrtlt ti# v*ilii|t* t'iiviiulos por correspondencia.

Rendicin de los cobradores. Ingreso de fondos de sociedades vinculadas.
483
Retiros de fondos para pago de sueldos u otros pagos que se realicen en efectivo.
Todos los valores ingresados se depositarn de inmediato, con la nica ex cepcin de los cheques diferidos y cualquier otro tipo de documento que deba quedar en custodia hasta su vencimiento o descuento en bancos.
Rendicin inmediata por parte de los responsables de movimientos de fondos

La rendicin de las reas donde se efectan movimientos de fondos debe ser diaria e inmediata al cierre del da. Incluirn el detalle de movimientos, su documentacin respaldatoria y los saldos.
Segregacin total de los fondos provenientes de cobranzas nados a pagos
los desti
Los valores originados en cobranzas se depositarn ntegramente en las cuentas bancarias correspondientes. Los pagos se realizarn mediante che ques emitidos contra esas cuentas. Se crear un fondo fijo o caja chica para pagos menores que necesariamente se realizarn en efectivo, y que se repon drn globalmente mediante cheque.
Rotacin del personal que maneja fondos

Es conveniente promover una rotacin ordenada entre las diferentes perso nas que manejan fondos. Como sustitucin o complemento de este progra ma, es aconsejable que el personal de Tesorera tome vacaciones anuales, previendo que otra u otras personas de la organizacin se encuentren capa citadas para el reemplazo. Se tomar especialmente en cuenta que los fun cionarios reemplazantes pertenezcan a sectores ajenos, y que no tengan vn culos de amistad, subordinacin o parentesco con el personal reemplazado.
Conciliaciones bancarias
Representan un elemento de control muy efectivo. Es conveniente que sean preparadas por personal ajeno a las tareas contables relacionadas con el manejo de fondos. Cuando esto no es posible, es conveniente que ellas sean revisadas e inicialadas por un funcionario independiente de nivel superior. De esta manera se puede considerar a este procedimiento como control clave. Ocasionalmente, antes de comenzar a trabajar con la conciliacin de los re smenes bancarios, se p o d r acordar con el banco que, p o r un perodo rit/otrn b le anterior y p o s t e r i o r til corle, enven directamente n Awdlloi'ii Ion rcNtlDic*nes, j u n t o c o n Ion e h e i i u r s pilpintos y tocia otra c lo e iiiiiP t ilm irtn ilp itnpiililu
484
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS ... Registro y documentacin de todos los movimientos

Tesorera no producir ningn ingreso o egreso de valores que no quede do cumentado y autorizado por las firmas que tengan facultad para ello. La registracin de esas operaciones identificar toda la documentacin respaldatoria permitiendo su control y la consistencia con la informacin de otros sectores.
Seguros de fidelidad
Es conveniente acotar algunas situaciones de riesgo vinculadas a cajeros o cobradores, tomando seguros de fidelidad. Las condiciones y circunstancias, debern revisarse de manera peridica a fin de equilibrar razonablemente el riesgo cubierto, el monto, y el costo emergente, as como la alternativa de asumir el riesgo de autoasegurarse (lo que no implica una alteracin en el cumplimiento de la norma, sino una decisin originada en la evaluacin de costo-riesgo).
Seguros contra robo de dinero en trnsito o en caja fuerte

Toda la normativa relativa al movimiento de fondos pretende reducir al mximo la existencia y circulacin de efectivo. No obstante, no es posible eliminarla en un ciento por ciento, lo que conduce a la necesidad de tomar seguros para cubrir el riesgo de robos y hurtos. Como en el caso anterior, ser necesario compatibilizar las circunstancias de riesgo con los montos asegurados, los costos del seguro y la alternativa del autoseguro.
Irem im m uin y custodia de formularios y talonarios

Los formularios y (alonarios de recibos y dems documentacin correlati va i'cl'crenle u movimiento de fondos deber guardarse bajo llave, bajo res ponsabilidad del (osoiero. Al ser retirados los formularios o talonarios, se leqtuMiift conformidad por escrito de quien los recibe, indicando la numeim inn inltiiil v 1 i nal. I mlii lu muliti lo umiili/.ado o anulado deber contener un sello o tachaduun u li'/m iludas acerca de la inhabilitacin realizada. Se anexarn
iii
(i hIun Ioh
CAP. 13 -
SISTEMA FINANCIERO
485
13,4,2. NORMAS ESPECIFICAS DE CONTROL INTERNO INHERENTES AL SISTEMA DE PAGOS

Pagos con cheque. Esta norma pretende, por una parte, limitar el riesgo de circulacin y tenen cia de efectivo, y por otra, probar los desembolsos de fondos, habilitando la conciliacin de los pagos registrados con los que figuren en los resme nes bancarios. Los cheques anulados deben inutilizarse debidamente, destruyendo la por cin del documento que contiene o debera contener la firma, aunque sta no se hubiera colocado. Quedarn adheridos a la libreta de cheques o guar dados en un archivo al efecto. Firma de cheques por dos responsables como mnimo. De esta manera se evita el riesgo de disposicin de fondos por una sola per sona. Simultneamente se produce un control recproco, minimizando el riesgo de comisin de errores. A tal fin, ambos debern realizar una revi sin integral tal como se prescribe en la norma siguiente. Examen de la documentacin de respaldo antes de la firma de cheques por una persona autorizada. Aprobacin del pago sobre la documentacin de respaldo en el momento en que los cheques se firman. Ambas disposiciones tienden a asignar a las tareas de aprobacin el rol de comprobacin de que los desembolsos correspondan a bienes y servicios realmente adquiridos y recibidos. Al mismo tiempo, se pretende que la ve rificacin d lugar a la concienciacin de la responsabilidad del autorizan te, tarea muy distante de la simple rutina de inicializacn de papeles. La do cumentacin respaldatoria deber contener el sello de pagado u otro tipo de anulacin, y el nmero de cheque con el que se efectu el pago. Las transacciones por egreso de fondos sern registradas inmediatamente despus de haberse firmado el cheque. Existencia de un fondo fijo para pagos menores. Los pagos menores a realizar en efectivo sern identificados por su natura leza y tendrn un monto mximo estipulado. Se pagarn por un fondo fijo a cargo de una persona responsable. Su reposicin se realizar peridicamen te mediante cheque, previa rendicin del responsable que exhibir los eom probantes respiildnlorios de lodos los egresos pagados por el l'omlo.
486
13,4,3. NORMAS ESPECIFICAS DE CONTROL INTERNO INHERENTES AL SISTEMA DE COBRANZAS

Los ingresos de fondos se registran inmediatamente al producirse la tran saccin. lil tipo de malversacin ms difcil de detectar en los ingresos de fondos, ocurre antes de que la operacin sea registrada. Los controles ms frecuentes i fin de prevenir este tipo de fraudes son: Uso de avisos de remesas de fondos. Endoso inmediato de los cheques que se reciben. Colocacin al dorso de una leyenda que restrinja su utilizacin. Organizacin de un registro para seguimiento de los cheques de pago di ferido y documentos a cobrar. Custodia de dichos valores en Tesorera hasta su vencimiento o hasta su negociacin. Envo de estados de cuenta mensuales a los clientes. Respaldo de un comprobante para todas las transferencias de efectivo y valores entre sectores u organizaciones. Minimizacin de la circulacin.
Depsito diario en las cuentas bancarias de todos los fondos ingresados. La comprobacin ms utilizada para determinar si se cumple esta norma es la conciliacin bancaria. En esta prueba, el total de los ingresos de caja re gistrados en un perodo determinado se compara con los depsitos reales he chos al banco durante el mismo perodo. Existen, desde luego, diferencias debido n los depsitos en trnsito y conceptos no acreditados por diversos motivos, pero el objeto es justificar las diferencias y conciliar las partidas, liste procedimiento no es til para detectar ingresos de caja no registrados, pero n lo es para detectar ingresos registrados y no depositados, o depsi to* lio IP|J|NllmloS, Apniluu Ion tic los deslenlos por pago al contado o por pronto pago. I ti mitoil/iictit pun conceder tales descuentos debe corresponder a un funt loiMitn con potlt'i Milicinite, ln el caso de cobranzas realizadas por cobrailttien, t*l t olihtilni pudn concederlo siempre que la transaccin se encuenlie cnciimloiilrt en uitti iioinm que contemple el descuento, y que el clculo y Upo tic ilt'M iit'nlo m c encuclille debidamente aplicado en la factura. <'tmceiituirtli til Ih nuept lint tic Ibndos y valores.
Se IImIiiii\ ilp (|tit lo* rumin v vitlores ingresen a travs de una tesorera conI ih II/ iuIh nI ii Intelillt'dlitlli'*i I I ingreso puede tener origen en pagos del
487
pblico, de rendiciones de cobradores o vendedores, de rendicin de valo res recibidos por correspondencia, etc. Desde luego, este principio no lim i ta la existencia de subsedes por rea geogrfica, pero en este caso se pre tende que no haya ms de una subsede por rea, respetando en su operato ria las polticas, procedimientos y normas emanados de la Tesorera central. Valores recibidos por correspondencia. La persona responsable por la recepcin y distribucin de la corresponden cia, desglosar los valores, detallndolos en un listado de valores recibidos por correspondencia. Proceder a restringir la utilizacin de los cheques co locndoles el sello o leyenda correspondiente, y remitir los fondos inme diatamente a Tesorera o a sus destinatarios especficos, quienes darn con formidad de lo recibido. Las reas de cobranzas y de cuentas corrientes no intervienen en la recep cin de estos valores, a fin de segregar las responsabilidades propias de quienes reciben los fondos y quienes los reclaman y registran.
488
13,5. EL PLANEAMIENTO DE LA GESTION FINANCIERA
13,5,1. MARCO REFERENCIAL

lil planeamiento de gestin se concreta en casi todas las empresas a travs del presupuesto: un plan integral que resume toda la actividad que la organizacin desa[irollni durante un perodo dado (generalmente anual). La sntesis final de la actividad presupuestaria confluye en un esquema bsico Ide estados proyectados que se reproduce en la figura siguiente:
l,a secuencia del sistema presupuestario y las reas de responsabilidad involu( ihIiin np presentan en el cuadro de la pgina siguiente (4). < 'mu heios anunciado al comienzo de este trabajo, la sistematizacin de las HlvliltnU'N que lu en al comportamiento presente de los insumos y productos de iiiilim n < i umplementn i*n lo que hace a la gestin financiera con herramientas destin nntli Ipiti v it*(Jiilm ti comportamiento futuro de dichos insumos y productos. |im son
I o n ii Mi milenios
que
np
empican para llevar a cabo este propsito:
I on 'MiniloN |iiove'ladoN de oiifjeu y aplicacin de fondos. I ii> pMiiiln* pioye Imlon de id)lesos y desembolsos, o
cashflow proyectado.
Ill 1'onuulti 1 ' Nul a n a l< , AitwMlUMi lint th iiifiimiziiriimex, Ediciones lntcroccliniuiK S.A., HiicAIii'r, l'l'Jt, |)#n HH
Grfico
13,2. Ejemplo d e encadenamiento
dei sistema presupuestario.
489
490
13,5,2. ESTADOS PROYECTADOS. CONCEPTO Y PROCEDIMIENTOS ii ) Estado proyectado de origen y aplicacin de fondos
lis un estado que permite estudiar el flujo neto de fondos entre dos momentos sucesivos que corresponden a dos estados patrimoniales que cubren un perodo no histrico, sino referido al futuro. i il resultado muestra en forma global para el perodo: La generacin de fondos de la propia empresa. La utilizacin total de fondos. L 1 neto resultante (dficit o supervit), y su financiamiento o empleo.
lil procedimiento para preparar el estado proyectado de origen y aplicacin de fondos es el siguiente: 1. Efectuar la comparacin entre los dos estados patrimoniales (inicial y final). Establecer las diferencias de saldos de las cuentas que surgen al final del pe rodo considerado. 2. Clasificar las diferencias en dos categoras, segn produzcan fondos o ab sorban fondos. Las diferencias que producen fondos (orgenes) son las siguientes: toda disminucin en un activo, excepto disponibilidades; todo aumento en un pasivo; los fondos de origen operativo. un intuios de origen operativo no surgen a estos efectos directamenlt' del ii'Millmlu neto. Para determinarlos debern adicionarse los cargos que no implioiu cpjvsos de fondos como las amortizaciones y las previsiones. A tul Un i' i nli iilnin
1
H h m i I m i Ii i u n id iln o |iirt (ln In ip iu itito !) i ca rg o s que no im p lica n e ro g a cio n e s = - Iim tlim do o rig e n o p e ra tiv o
I ti tlllmMu lu t|iti' itl'Moilu'n I o ir Ios (aplicaciones) son las siguientes:
litilii Miiiiiiiilii en un tu livo, excepto disponibilidades; loi! illnmlnm ii'm m im pasivo.
CAP. 13
SISTEMA FINANCIERO
491
A fin de evitar un doble cmputo en el caso de bienes de uso, los aumen tos se calculan agregando a las amortizaciones del perodo, el valor neto residual de los bienes de uso en el momento del cierre del perodo, y res tando el valor neto residual al inicio. El resultado final representa el aumento neto de este rubro. 3. Ordenar en forma de estado los orgenes y aplicaciones determinados en los puntos anteriores, y calcular la diferencia entre ambos, que deber coinci dir con la diferencia neta de disponibilidades entre los dos balances. Esta cifra constituye el supervit o dficit global esperado para el perodo de la proyeccin. En el cuadro siguiente, se ofrece una versin posible de la pre sentacin de este estado.
1. Orgenes
Utilidad pronosticada para el perodo Ms: Amortizaciones Otros cargos que no implican egreso de fondos
Total fondos de origen operativo

Disminucin de activos Aumento de pasivos
Total 2. Aplicaciones
Aumento en activos Disminucin de pasivos
Total
3.
Dficit (a financiar) o supervit (a emplear)
Estado proyectado de origen y aplicacin de fondos
Es importante destacar que el estado de origen y aplicacin de fondos es un mtodo que slo describe los movimientos netos, y no los movimientos totales entre los dos cierres. Para los propsitos de la gestin financiera slo suministra el marco general de anlisis. Una vez visualizado el estado global, se requiere ubicar con ms precisin el fluir de fondos en el tiempo. Esto se logra con el segundo de los eslados mencionados precedentemente que desarrollamos en las pginas siguientes,
492
b) Estado proyectado de ingresos y desembosos ( cash flow proyectado)

lisie eslati()j->mvee a la gestin financiera informacin sobre el momento y volumen dlos movimientos de fondos esperados durante el perodo en estudio. A partir de este punto pueden planearse las futuras necesidades de fondos, la forma de financiarlas, y cumplir con la funcin del sistema financiero, que al comienzo de este trabajo hemos definido como la regulacin del binomio insumo-producto de fondos atendiendo a los objetivos de liquidez-rentabilidad determinados por el marco de las polticas de la Direccin. lil cash flow proyectado puede abarcar cualquier perodo de tiempo. Cuando se (rula de la financiacin de un proyecto, este perodo corresponde a la extensin del proyecto en el tiempo. Las divisiones de los perodos suelen ser mensuales para abar an' las fluctuaciones estacionales de los movimientos de fondos. Cuando la actividad es muy variable pero predecible, pueden cubrir perodos ms breves. Cuando la ac tividad es estable pueden extenderse los perodos. Si se pretende abarcar perodos muy extensos, ya sea para predecir el comportamiento de un proyecto prolongado o para snlisfiiccr requerimientos de entidades externas (requisitos exigidos por bancos, por el lisiado, por entes licitadores, etc.), pueden subdividirse en lapsos breves los pero dos mis cercanos (semanas o meses) y en lapsos mayores (trimestres, semestres o mos) los ms lejanos en el futuro. lin general, el aspecto de incidencia ms crtica en la estimacin de la realidad que se refleja en este tipo de proyeccin es el presupuesto de ventas. Sin embargo, el proceso de presupuestacin guarda una secuencia que est determinada por un conjunto de variables dependientes (controlables y no controlables) e independen le, n que intervienen en l. La lgica indica que conviene tratar de asignar valores en it imii lufjar n las variables no controlables para reducir el grado de incertidumbre del inl>n|w ulterior. t lenevulmente, In variable menos controlable en una empresa est expresada por ti1 * ventiiN, de numera que es muy comn que la secuencia del sistema presupusta lo ne liih lo ton el picsupticsto de ventas.
IV io
luv
fiinitn f i i
qnr pueden presentarse otras variables no controlables. Su-
imi^miimi I tumi ile lilil Industria que depende de insumos crticos escasos en el
M *MMtiu, ti put ItiMvtm d**l uuii'iulo externo en situaciones de restriccin a las import lime lin i ii*iu, lii iiu liiiltu nc tmiisicre a los insumos. Mu el *Hi(iiiMlo ilt mi | ihmIiu loi moimplico de artculos de primera necesidad li mi meiimlii tn P*(itilli1ii, iNMlpnni lu iiiccitidumbre radica en las ventas. Aqu se iiftlmin n 1 i npneUlml |nmJuiHvn
CAP. 13 -
SISTEMA FINANCIERO
493
Tambin puede tomarse como ejemplo la hiptesis de una restriccin dominante en la organizacin, como puede ser la capacidad financiera, el acceso al crdito o la capacidad productiva. Cuando esta restriccin no puede ser removida o superada ep el corto plazo, se convierte en el punto de partida del sistema presupuestario. Hecha la salvedad, para ilustrar el procedimiento de preparacin del cashflow proyectado nos atendremos al caso general. El procedimiento para preparar un cashflow proyectado es el siguiente: 1. El primer dato a consignar es el saldo real de partida en caja y bancos 2. A continuacin, se considera el presupuesto de ventas basado en tendencias histricas, en las perspectivas de la demanda y en las polticas de la Direc cin respecto de las proyecciones de crecimiento en el tiempo, focalizacin, seleccin del segmento de mercado y estrategias que toman en cuenta las fuerzas competitivas. 3. Una vez elaborado el presupuesto de ventas y establecidas las condiciones de venta, se determinan los ingresos de fondos consecuentes (proyeccin de cobranzas). Se expresan en el tiempo los ingresos de fondos por las opera ciones al contado y a crdito. En este punto es importante computar los ndices histricos de morosidad e incobrabilidad a fin de ajustar debidamente la proyeccin de cobranzas por las ventas presupuestadas. 4. El paso siguiente es considerar los ingresos por ventas ya efectuadas a cr dito, y que producirn en el tiempo un ingreso de fondos segn la condicin y plazo convenidos en su momento. 5. Dado el presupuesto de ventas, se est en condiciones de formular el pre supuesto de produccin. Las polticas son diversas y abarcan desde la va riacin en funcin de las ventas, producir a ritmo constante, adoptar inven tario cero, etc. Este presupuesto provee la informacin necesaria para esti mar las necesidades de compra de materiales, las necesidades de mano de obra, las incorporaciones de bienes de uso, tecnologa, asistencia tcnica, etctera. Se determinan entonces los egresos emergentes dei programa de produccin, aplicando, como en el caso de las cuentas a cobrar, los plazos y condicio nes que hacen al pago. Se expresan, entonces, los egresos de fondos en el tiempo por las compras y pagos al contado y a crdito derivados de la pro duccin futuru.
Tambin se incluyen nqtif los salarios, sueldos, cargas sociales y lioriomrltM reliicioniuloN con Itt nihmn.
Hn importante considerar aqu que si bien, en teora, la mano de obra crece en proporcin directa con la produccin, es un rubro que tiende a ser fijo, y los minenlos o disminuciones en el nivel de produccin provocan pocas variaciones en el total de salarios. Debe identificarse el nivel a partir del cual se producirn nuevas contrataciones u horas extra. Tambin habr que ate nerse n las polticas de reestructuracin provenientes de la incorporacin de tecnologa.
6
. i.ii etapa siguiente es considerar los egresos por compras ya efectuadas a crdito, y que producirn en el tiempo un egreso de fondos segn la condi cin y el plazo convenidos en su momento. Corresponde incluir, asimismo, los salarios y otros conceptos relacionados con el personal ya incurridos y que se encuentran pendientes de pago. Deben agregarse todos los otros gastos de produccin como fuerza motriz, mantenimiento, vigilancia, seguridad, impuestos y gastos indirectos. El cri terio de desplazamiento en el tiempo es el mismo que para los dems egre sos, y desde luego habr componentes futuros y componentes ya incurridos y no pagados.
7.
K. A continuacin, se incluirn los gastos administrativos, comerciales, finan cieros e impositivos segn su forma de pago y con los mismos criterios ya expuestos. Adems de los gastos corrientes deben tomarse en cuenta los egresos pro venientes de inversiones, pagos de dividendos, pago de prstamos, inversio nes temporarias y permanentes, y cualquier otro egreso no operativo. Del mismo modo se considerarn las ventas de bienes de uso, de inversiones temporarias y permanentes, aportes de capital, ingresos por prstamos, y lodo otro ingreso no operativo. II) t lim ve/, tomados en cuenta todos los ingresos^ egresos de fondos posibles, ln suma algebraica de los conceptos, partiendo del saldo inicial, proporcioimul el supervit o dficit de caja al final de cada perodo proyectado. Las empieNim N iit'le n fijar un saldo mnimo de caja a mantener. En este caso, el niiIiIu mnimo deber computarse a fin de determinar las necesidades de fiiimn Im (fui o el excedente de fondos al final del perodo. Nitliii' ln hfie dii | m 1 ni 1 <iinleriur, habindose determinado en qu momento se Iih lidn nm cMtlmli'N n c u edentes, se planifica el flujo de transferencias tendien1 H|illinl/ni I o n inludiit de llitum ilicin o de colocacin, que es el objetivo final 'Mi InMtnmu'iitn ilt* gMlIrth
l n e l e u iu ln t x ig u lP it lt , |itltilp n lm e i v u r s e e l e s q u e m a d e m o v i m i e n t o s d e 'o n p io y t * e lm l ) K iitip H ' p o m l p rl Io n til*1/ p u n t o s e x p u e s t o s .
I
I
Moneda
Mes/ao Mes/ao Mes/ao Mes/ao Mes/ao Mes/ao Mes/ao Mes/ao Mes/ao Mes/ao
CAP. 13 -
O S I
Saldo inicial d e caja y bancos
C SJ
Ventas totales (netas d e desc. dev. e imp.)
SISTEMA FINANCIERO
eo
NP
(-) Ventas a crdito
ingresos por ventas anteriores a crdito
J cc < O cc U J
Ingresos netos d e caja por ventas (2-3 + 4)
O tros ingresos operativos
I-
Ifi (O 1
tfi
Total ingresos operativos d e caja
Total compras (netas d e desc. devol. e imp.)
a.
()
Compras a crdito
UJ UJ
1 Pagos d e compras anteriores a crdito
CC
CM
C D
Egresos netos por compras ( 9-1 0 + 11)
CO
RA
Pagos d e salarios d e produccin
hL U
I O tros pagos relacionados c o n la produccin
: Pagos por gastos comerciales, generales i y administrativos
> o
I P ago d e gastos d e financiacin
t -
P ago d e impuestos
co
Total d e egresos operativos d e caja
Mt
Ventas d e inversiones temporarias (hasta 1 ao)
el t m
&
V enta d e bienes d e uso
Vena d e inversiones permanentes (+ d e 1 ao)
495
Cuadro
13,5. Esquema d e movimientos d e fondos proyectados.
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14,1. CARACTERISTICAS
Existen distintos conceptos que forman parte de la remuneracin: Remuneratorios: a) aguinaldo; b) vacaciones; c) jubilacin; d) horas extra; e) comisiones. No remuneratorios: a) asignaciones familiares; b) premios; c) indemnizaciones; d) obras sociales (diferentes categoras). Por parte del empleador existen otros gastos llamados aportes patronales o cargas sociales . Estos sumados a las remuneraciones se transforman en un costo para la organizacin que realiza el pago. El clculo de los aportes se realiza sobre la base de importes remunerativos mencionados anteriormente. Por otro lado, el empicado tie n e retenciones por distintos conceptos, im p lic m ido esto una disminucin cu sus ingresos. El empleador retiene y renli/,n el pago c o rre s p o n d ie n te .
500
Tanto los aportes como las contribuciones estn normatizadas por ley, es decir, se destinan al Sistema Inlop.imlo de Jubilaciones y Pensiones SJP (ley 24.241). A travs del sistema de sueldos y jornales se realiza la liquidacin de remune raciones de todos los integrantes de la organizacin, as como tambin la obtencin ck. la informacin necesaria pava cumplir con los requerimientos legales vigentes (como, por ejemplo: jubilacin, aportes a sindicatos, ART, etc.). Otro aspecto importante pava destacar es que el sistema debe prever la genera cin de informes para los niveles gerenciales con la amplitud requerida por los mis mos, as como tambin en tiempo y forma. En esto ltimo es imprescindible tener en cuenta que la informacin debera ser suministrada por centro de costos, por sectores, por empleados, etctera. Involucrando al sistema estudiado con el contexto externo, el mismo debe ser capaz de poder adaptarse a los cambios que se generen en la legislacin relacionada con el mbito laboral. Desde el punto de vista interno al mbito organizacional, el mismo debe con templar las variaciones en la situacin de cada uno de los empleados.
14,2. CONCEPTOS
14,2,1. APORTES Y CONTRIBUCIONES

Dentro del SU I* existen dos regmenes: I )e reparto: los fondos son administraos por el Estado. tpiiitli/tn in: los fondos son administrados por las AFJP. I ti iilllim ion n uno u otro es obligatoria para todas aquellas personas que sean muyo*' de 1 H nnox y n abajen en relacin de dependencia o como autnomos. Eviilf'hlimn!P, Iti* nntmiiM puta m< u oirn caso cambian. I m ttpniliN y i uiHillnit tom** mi inglesados a travs de la AFIP.
CAP. 14
SISTEMA D E SUELDOS Y JORNALES
5(
Los distintos porcentajes de aportes y contribuciones son:
Concepto
Jubilacin Asignaciones familiares Fondo Nacional de Empleo INSSJ y P
Retenciones al trabajador
11 % 3% 0,3 % 2,7 %
Aportes patronales
16% 7,5 % 1,5% 2% 0,6 % 5,4 %
ANSSAL
Obras sociales
Existe tambin la cuota sindical, que forma parte de las contribuciones d aquellos empleados que estn afiliados al respectivo sindicato. El importe a abona es establecido por cada sindicato. Los montos para calcular los valores de aportes y retenciones tienen un monti mnimo y mximo fijado sobre la base del Aporte Medio Previsional Obligatori (AMPO). Estos valores son actualizados peridicamente, y a los fines de este captulo nc cobra importancia conocer el clculo para su obtencin.
14,2,2. ASIGNACIONES FAMILIARES

Son prestaciones y no se encuentran sujetas a aportes ni a descuentos jubilatorios. Las mismas se pueden dividir en tres tipos: Anuales: por ejemplo, ayuda especial por hijos en etapa escolar (hasta 18 aos); hijo discapacitado (sin lmite de edad). Mensuales: varan de acuerdo con la cantidad de hijos normales o hijos disca pacitados. De pago nico: por adopcin o nacimiento. Por matrimonio. En caso de que el trabajador tuviera ms de un empleo (salvo por maternidad), percibir asignaciones umilini'tvs por el que tuviera mayor antigedad.
502
14,3,3. SUELDO ANUAL COMPLEMENTARIO (SAC)

lil iifjuinalilo es el 50 % de la mayor remuneracin mensual devengada por todo
eoneeplo remunerativo cobrado por el trabajador en los ltimos seis meses.

lil mismo se liquida en los meses de junio y diciembre, respectivamente. lil concepto de mejor remuneracin debe tener en cuenta conceptos como: li cencias, comisiones, premios, horas extra, etctera. Segn la ocasin, el SAC se calcula sobre la base del tiempo trabajado por el empleado. Esto puede darse en el caso de licencias sin goce de sueldo, despido o renuncia. lil SAC esta sujeto a las mismas retenciones y aportes que las remuneraciones mensuales.
14,2,4. VACACIONES
l.as vacaciones son licencias que se otorgan a los trabajadores durante las cua les no prestan servicios, pero tienen derecho a cobrar por todo el tiempo que stas limen. De acuerdo con el tiempo trabajado, los das de vacaciones varan: Menos de 5 aos: 14 das, linde 5 y lnlre
10 10
aos:
21
das,
2 0
aos: 28 das.
f ~
MrtN de . 0 altos: 35 das.

I'n U m illit*
leqnisilo necesario para gozar de esta licencia haber trabajado la mitad de

ile ! m \ o :
l'it t it mi i Alt d io n iiw lilo iH rtim im l x c a n c k id d e d a s d e lic e n c ia
CAP. 14 - SISTEMA DE SUELDOS Y JORNALES
503
14,2,5. LICENCIA POR MATERNIDAD

Para la mujer que pidiera esta licencia, est contemplado en la ley 3 meses con goce de las remuneraciones correspondientes. Esta licencia puede ser ampliada por 6 meses ms, pero sin derecho a percibir por estos ltimos ninguna remuneracin. Para ampliar la licencia, la empleada debe avisar antes de concluir los 3 meses ya solicitados para que sta se extienda por 3 meses ms, y de la misma manera para los restantes 3 meses. Si as no se hiciera, se considera que la empleada renuncia a su cargo por no realizar los avisos correspondientes en el momento antes indicado.
14,2,6. OTRAS LICENCIAS

Licencia por casamiento: 10 das. Licencia por muerte: los das dependen del grado de parentesco. Licencia por examen: la cantidad de das por ao es variable de acuerdo con cada empresa. Licencia por paternidad: 2 das.
14,3. LEGAJOS DE LOS EMPLEADOS
Cada uno de los empleados debe tener dentro de la organizacin un legajo donde no slo consten sus datos personales, sino tambin: Examen psicotcnco. Examen mdico de ingreso. Premios y sanciones. Certificados de ausencia.
Certificados de cursos realizados. Evaluaciones de desempeo.
504
lis de notable importancia tener en cuenta que los legajos deben estar actuali zados, tanto por modificaciones en los datos del empleado como en los dems tem. Podemos distinguir tres funciones: 1. Legal: notificacin de domicilio, licencias por enfermedad, certificacin de recepcin de ropa de trabajo, etctera. 2. Histrica: en el legajo se encuentra la historia de cada empleado tanto en su desarrollo profesional dentro del mbito laboral como en su desarrollo personal. Aqu tambin se encuentra su desempeo en lo que respecta a medidas dis ciplinarias. 3. Control interno: en todos los legajos deben quedar asentados los ascensos, los cambios de categora y todas aquellas modificaciones que cambien la si tuacin del empleado frente a la organizacin. Cada uno de estos legajos lleva un nmero que seguramente ser el mismo que se utilizar al cargar los datos necesarios para la liquidacin.
Legajo N2 2S35466 Roberto Snchez
14,4, EL SISTEMA DE LIQUIDACION DE SUELDOS Y JORNALES
IStiii yriii iiti Iti'i i-iiii iiilii'i ni ii'.icuiii, t ullamos con tres bases de datos diferen te! de iltMiile ne nl'iii tu lit Itilnunm ion necesaria para la liquidacin:
h) Archivo lime Ir A (lulo ôa del personal

MnI ii Iii Ii Iii ilohe eiiiilPHPl Itw dlyuietiies dalos relacionados con el personal:
CAP, 14

SISTEMA D E SUELDOS Y JORNALES

nmero de legajo; apellido y nombre; domicilio y telfono; estado civil; nacionalidad; fecha de nacimiento; tipo y nmero de documento; seccin en la que trabaja; tarea que realiza; categora; cargo; fecha de ingreso; nmero de CUIL, obra social y sindicato; datos personales de familiares a su cargo; nmero de afiliacin de SIJP; si existiese, convenio laboral; otros datos.
505
En caso de que existiese algn tipo de alta, baja o modificacin de los datos, el archivo debe ser automticamente actualizado, ya que esta informacin es totalmen te necesaria para realizar una correcta liquidacin.
Altas, bajas y modificaciones
Archivo modif. datos fijos
r r_ Padrn aotual
506
b) Archivo transitorio de datos variables
Esta (libia osla relacionada con la carga de datos que modifican la situacin del empleado frente a la organizacin. En ella podemos encontrar: Altas: aqu se ingresan todos los datos relacionados con un empleado nue vo mencionados en la tabla del archivo maestro de empleados. Modificaciones: en caso de que alguno de los datos de la tabla anterior cam bie, se deben realizar las modificaciones correspondientes para actualizar el archivo maestro de empleados. Por otra parte, puede ocurrir que existiesen modificaciones en los datos relacio nados con los porcentajes legales de contribuciones y aportes. Ambos tipos de modificaciones deben realizarse en tiempo y forma, ya que esta informacin debe estar actualizada para que al realizar los pagos, stos no contengan errores de clculo o errores en los datos del empleado. Bajas: en caso de que existiese desvinculacin de alguno de los empleados, ya fuese por despido o renuncia, se debe generar esta informacin para li quidar los valores correspondientes en tiempo y forma (como, por ejemplo, proporcional de vacaciones, aguinaldo, etc.).
Ingreso de datos variables
Actualiz.
Archivo transitorio actualizado
Listado
50/
c) Tabla de porcentajes de liquidaciones

En esta base de datos estn contenidos todos los datos necesarios para realiza los clculos relacionados con la liquidacin; bsicamente, son los siguientes: Valor de hora en el caso de jornal por categora. Importe del sueldo por categora. Horas extra por categora. Porcentajes de contribuciones y aportes. Clculo de vacaciones y aguinaldo. Clculo de asignaciones familiares. Estas tres tablas se vinculan para generar la liquidacin de cada integrante de la organizacin, pues de ellas se obtiene toda la informacin necesaria para generar la salida del sistema.
Es dable destacar que los procesos mencionados anteriormente se pueden reali zar en forma manual o electrnica. Una vez que se realizaron todas las modificaciones contenidas en los grficos, se procede a realizar la preliquidacin, la que luego es validada para poder de esta manera realizar la liquidacin definitiva.
508
Una vez validada la preliqudacin, se emiten los comprobantes correspondien tes a la liquidacin como el recibo, libro ley y listados de acuerdo con la informa cin que se pretenda que el sistema genere.
14,5. ELE M EN TO S D E L SIS T E M A D E LIQ UID ACIO N
Entradas

Datos del trabajador (Tabla 1). Datos de los familiares (Tabla 1). Porcentaje de retenciones, aportes, obra social y sindicatos (Tabla 3). ln cuso de jornales: horas trabajadas (Tabla 3). Novedades: lillas, bajas (Tabla 2). Hum t'xli'it. Pii'iniim poi |Mii(liu lividiid ( Tabla
3).
Union (iiiiii ii'U'iu iiMi ild itnpui'sio a las ganancias (Tabla 3). l'rt Im ilt'l mt'ii llijiildmln ( HIT di' lu iMiijiiCNti 1 1.il'lii I )
( 'UII, dt'l i<i!i|i|pMiln (Tiililn 1 1

N o m i n a d o la (Tttllu I
CAP. 14 Archivos
SISTEMA DE SUELDOS Y JORNALES
509
Archivo de sueldos: perodo; antigedad; sueldo por categora; premios por presentismo; premios por productividad; SAC (mejor sueldo/2); asignaciones familiares; retenciones (jubilacin, INSSJP, ANSSAL, obra social); aportes (jubilacin, Fondo Nacional de Empleo, INSSJP, ANSSAL, obra social); horas extra; vacaciones (sueldo mensual x cant. das vac./25). Archivo de jornales: horas trabajadas; monto por hora trabajada; dem al anterior. Archivo de asistencia: En el caso de jornales: nombre del empleado; nmero de legajo; fecha; hora de ingreso; hora de egreso; total de horas trabajadas en el da; total de horas trabajadas en la quincena;
i
510
Un el caso de Nucidos sector; nombro del empleado; nmero tic legajo; horas extra; asistencia del mes; inasistencias autorizadas/no autorizadas.
P ro c e s o s
Los sectores que intervienen en la liquidacin de sueldos y jornales son los si guientes: Todos los sectores que conforman sus respectivos informes de asistencia. Personal: controla los informes de asistencia. Liquidacin de sueldos y jornales: calcula las remuneraciones a pagar y con fecciona el recibo. Contadura: controla los clculos de la liquidacin y emite la orden de pago; registra los asientos correspondientes. Tesorera: confecciona el cheque (en el caso de pago en efectivo o con che que) y controla la orden de pago.
Malida0
i ce ilos;
tlctullc ile lU)unl\eiir. por destino, por centro de costos, por departamento, i'ti Mi'!, lluliulu de m nulliMi iim en electivo: por destino, por centro de costos, por sectoi, i*ti iM imii,
ItMiiilo tlt' i rtmhto,
IIMiiiIh tic u HMlllm ii^n |toi >iici Hm;
totttU'M m'iU'tttU't ile tmH'Upttih liipiiilmlos;

Inl/tle* (encinten ili* ('Ituvptnn liquidados por convenio, si ste existiese;
CAP. 14 - SISTEMA D E SUELDOS Y JORNALES

libro ley:, listados de asignaciones familiares detalladas;
511
listado con totales de control sobre aportes y retenciones al Sistema Integra do de Jubilaciones y Pensiones; listado para las obras sociales; listado de los adherentes a la obra social; listado de afiliados al sindicato en el caso que fuera necesario; resumen de contabilidad; listado de personal liquidado con detalle de sueldo fijo y/o jornales; listado de jerarqua de los puestos; certificaciones de servicio; archivo de actualizacin mensual de la ANSES.
14,6. M ODULOS D E L S IST E M A
Los mdulos que conforman el sistema de liquidacin de sueldos y jornales son los siguientes, sin dejar de mencionar que los mismos son generales y evidentemen te pueden surgir modificaciones de acuerdo con las necesidades de la organizacin. 1. Emisin de informacin de asistencia. 2. Control de informes de asistencia. 3. Clculo de la liquidacin. 4. Pago de la liquidacin. 5. Registracin o contabilizacin de la liquidacin.
14,6,1. EMISION DE INFORMACION DE ASISTENCIA

Todos los sectores emiten un informe de asistencia para enviar al sector de personal. En el caso de .sueldos se deben tener en cucnlu tus licencian, los IijinnIpihjim autorizadas o no, elcleni.
512
lin caso tic tener tarjetas magnticas, Personal hace este control mediante la obtencin de datos que surgen de stas. Igualmente es importante mencionar que cualquier novedad (licencias) o mo dificacin con respecto a algn empleado del sector debe ser informado a Personal por el responsable de la mencionada rea.
Por ejem plo:

Licencia por examen. Enfermedad. Cambio de categora. Lo anteriormente mencionado es de gran importancia, ya que en caso de reali zar el control de asistencia por los datos arrojados por tarjetas, estas modificaciones 1 1 0 estn contempladas.
14,6,2. CONTROL DE INFORMES DE ASISTENCIA

El sector de personal recibe la planilla de asistencia y novedades del sector, o bien la informacin de las tarjetas y novedades de los responsables de cada sector y realiza el control correspondiente. Los controles ms importantes a tener en cuenta son: - Horas extra. Inasistencias. I .cencas autorizadas por el responsable de cada sector. Nohre la liase de estos controles, el sector de personal emite un informe o lisImln cuyos dalos sern: sector, nmero de legajo, nombre y apellido del empleado, ii'Mt('iii in juslilieada o no justificada, novedades, horas o das trabajados, horas exIm mitoii/mlns, ctc-tfiii.
SECTOR: ADMINISTRACION Y SERVICIOS

Iugulo 4445 2234 Nombro y apellido Jimn Prez M irlo Vd/quw Inasistencia V(lina (Autor) Ninguna Novedades Ninguna Nacimiento Horas extra
22
C u a d ro 14,1, Untado <b asistencia controlado.
14,6,3. CALCULO DE LA LIQUIDACION

El sector de liquidacin de sueldos y jornales es el responsable de preparar b planilla de sueldos y jornales, y el recibo para cada empleado. Recibe el listado de Personal que contiene todos los datos necesarios para \ realizacin de los clculos correspondientes. Sueldos: los datos a tener en cuenta son: nmero de legajo, nombre y ape llido del empleado, categora, sector, inasistencias justificadas o no justifi cadas, licencias autorizadas, novedades o modificaciones. Jornales : los datos a tener en cuenta son: nmero de legajo, nombre y ape llido del empleado, categora, sector, inasistencias justificadas o no justifi cadas, licencias autorizadas, novedades o modificaciones, horas trabajadas en la quincena, valor de la hora por categora. Sobre la base de estos datos se realizarn los clculos de sueldos y/o jornales teniendo en cuenta los aportes y retenciones, as como tambin las asignaciones fa miliares correspondientes. En caso de que correspondiese, este sector es el encargado de realizar los clcu los del SAC y/o vacaciones, as como tambin de indemnizaciones en caso que sea ne cesario. Al momento de la liquidacin, el sistema debe ser capaz no slo de generar los clculos automticamente, sino tambin de emitir los totales a pagar por el emplea dor tanto de aportes como de retenciones. Es destacable mencionar que existe una preliquidacin (en general, un cierre de acumulacin de informacin al da 2 0 ), donde se tienen en cuenta todas las modifi caciones, licencias, etc., hasta un momento determinado. A partir all, se preparan las liquidaciones que evidentemente van a ser ajustadas en ejercicios anteriores dada esta condicin. Lo que queremos destacar es que para tener listas las liquidaciones en el mo mento oportuno para poder realizar su pago es necesario prepararlas con anterioridad y darle un corte a la carga de informacin proveniente de los distintos sectores. Des de el momento de corte hasta el fin del ejercicio evidentemente habr situaciones no previstas, inasistencias, por ejemplo, que sern contempladas en el mes siguiente con los respectivos ajustes. Por otro lado, no ocurre lo mismo con el pago de las horas extra, ya que las mismas se pagan vencidas, es decir, al mes siguiente de que se efectuaron; por ello en este caso el clculo que se reali/n es exacto y no est sujeto i modificaciones.
514
lis importante que el sistema posea la flexibilidad necesaria para consultar la informacin histrica de cada empleado para realizar las modificaciones necesarias cu los porcentajes de clculo de toda ndole, as como tambin la generacin auto mtica de asientos para que stos sean utilizados por Contabilidad General. Una vez realizados los clculos correspondientes a cada empleado, el sistema emite cada uno de los recibos por duplicado. Los datos que debe contener cada recibo de sueldo son los que se visualizan en el grfico a modo de ejemplo.
Empresa S.A
Casa/sector Legajo NApellido y nombres
Liquidacin de haberes
Av. de Mayo 228 (1000) Bs. As. CUIT 30-0000000-0

555
Fecha ingreso
2333-0 01-11-98
Juan Ral Prez Garca

CUIL 23-00090989-4 Haberes de: 11-98
Antigedad Cargo o funcin
Asistente contable junior
29-09-98
Bueldo bsico Ant. volunt. a cuenta de futuros convenios Comisiones Total de haberes con aportes Total de haberes
Aportes jubllatorios Aportes al IWSSJP Anoolftoln mutual Totul 1otonolonon TnWU noto
,y fniilm, do puffo
Importe a cobrar $ .............................
Im p u ri,u nul,li n nnlirn,!'
Reoib de conformidad el importe neto indicado, correspondiente a la liquidacin de mis haberes, segn lo detallado en el correspondiente recibo, oomo aal tambin duplicado del mismo.
A urm tlU uIn nn A p o rta n y n<ml,illm<!l(mti Ii'lrnui. tini oinpliiiMlii
CAP. 14 - SISTEMA D E SUELDOS Y JORNALES
515
A su vez, la'informacin individual de remuneraciones que contiene la plani lla mensual de sueldos y quincenal de jornales es enviada a Contadura para la emi sin de la orden de pago previo control de la misma, que ser enviada por sta* a Tesorera.
14,6,4. PAGO DE LA LIQUIDACION

Es evidente que no podemos determinar una nica forma de pago ya que la misma est sujeta a la normativa de la organizacin de la que se trate. Pero a los fines de poder dar distintos ejemplos podemos desarrollar tres que, en general, son los ms utilizados. Los criterios comunes a todos son: una vez emitido el recibo por duplicado por liquidacin de sueldos, Tesorera es la encargada de realizar los pagos correspondien tes a cada empleado. Por otro lado, recibe la orden de pago emitida por Contadura y chequea la in formacin que surge de los recibos. Pago en efectivo: si el pago se realiza en efectivo dentro de la organizacin, el sistema debe ser capaz de generar un listado de cambio, sobre la base de cada una de las remuneraciones que se deben realizar. Sobre la base del total de remuneraciones a pagar, Tesorera es el sector en cargado de emitir el cheque por el total del importe, para que el dinero sea retirado en el banco. Se retira el efectivo teniendo en cuenta los valores arrojados por el listado de cambio, para proceder de esta manera a preparar el total a cobrar por cada uno de los empleados en los correspondientes sobres. Cada empleado pasa a cobrar por Tesorera. Retira su sobre, firma el reci bo de sueldo correspondiente y se lleva el duplicado, quedando el original en poder de Tesorera Cheque: si el pago a cada empleado fuera realizado por cheque el sistema debe ser capaz de imprimir en formularios continuos y numerados cada uno de los mismos con fecha, nombre y apellido del empleado, total a pagar en nmero y letras. El cheque puede llevar una o dos firmas, esto vara de acuerdo con la can tidad de personas autorizadas que figuren en la cuenta bancaria. Kl personal retira su cheque por Tesorera, firma el recibo y Tcnokm'ii dfjn en su poder el original,
516
Cajero automtico', en caso de que los empleados cuenten con una caja de ahorros donde se depositan sus haberes, Tesorera enva la planilla de liqui dacin autorizada juntamente con un disquete al banco correspondiente para que ste deposite los importes en cada una de las cuentas que figuren en el listado. Los recibos son entregados por liquidacin de sueldos a cada responsable de rea. Estos son los encargados de que cada uno de los empleados de su sector firme los mismos, y luego enva los originales a Tesorera. Otra opcin se ra que los empleados pasen a conformar el recibo directamente en este sec tor (Tesorera).
Buenos Aires, 27 de febrero de 1999 Por la presente solicitamos que el da 2 de marzo de 1999 se realice el acreditamiento de haberes segn disquete que adjun tamos. As mismo autorizamos a vuestra entidad a debitar de nuestra cuenta corriente nmero: 777777/00 el importe resultante de dicho acreditamiento ms las comisiones correspondientes a este servicio. Adjuntamos listado de apoyo para ser utilizado ante cualquier eventualidad.
Nombre y apellido A na Clara Snchez Sandra Ramrez Carolina Herrera Nmero de cuenta 3345709/89 6676577/00 2234566/88 Importe a acreditar $ 3.500 $ 2.300 $ 1.500
Cuadro 14,2. Listado de acreditamiento de haberes a travs de cajas de ahorros.
14,6,5. REGISTRACION O CONTABILIZACION DE LA LIQUIDACION

l'.vidriitnucnU* toda la duiiimentaun necesaria para realizar la contabilizacin rnvimla por los distintos scctuicN a Contadura. Tesorera le enva
I o n i c i l l m * |iu *
cn
son
c o n t r o la d o s
con la orden
t ic p a g o .
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El sector de contadura realiza las contabilizaciones correspondientes, las cua les podemos dividir en: El devengamiento del pasivo con la correspondiente variacin patrimonial modificativa. Pago de la remuneraciones, es decir, la cancelacin de una parte del pasi vo (deuda con el personal), producindose una variacin patrimonial permutativa. Pago de los aportes y las retenciones, a los distintos organismos previsionales donde se cancela el resto del pasivo.
Desde un punto de vista general el sistema de sueldos y jornales debe prever normas de control interno, dado que revisten un especial inters, ya que se pueden cometer gran cantidad de errores o, en caso contrario, fraudes: Los errores ms comunes pueden ser: 1. Incluir en la lista de personal empleados que no existen y retener sus remu neraciones. 2. Apropiacin de todas aquellas remuneraciones no reclamadas por sus bene ficiarios, aunque no es muy comn. Es por ello que deben estar autorizadas: 1. Todas las modificaciones, altas, bajas, promociones, despidos, etctera. 2. Las horas extra, las ausencias por vacaciones, y todo tipo de licencias men cionadas anteriormente. 3. Las liquidaciones. 4. La contabilizacin de las liquidaciones. 5. Los pagos.
Normas
I . Las personas que liquidan las remuneraciones no deben ser las nfiinit que controlan horas normales, horas extra, asistencia, eleven)
518
2
. 'Podas las personas que sean responsables de la liquidacin deben verificar que los tem a liquidar estn autorizados por los responsables que corres pondan.
3. El sistema debe contar con contraseas y perfiles de usuarios para seguri dad, es decir, no todos los usuarios deben tener el acceso permitido al sis tema de liquidacin 4. Alguien ajeno al personal de liquidacin debe verificar que las horas traba jadas por cada empleado sean las reales, siempre y cuando la cantidad de personal de la organizacin lo permita. En caso de existir una gran canti dad de personal, se debera trabajar con totales de control y muestras. 5. Una manera global de realizar las verificaciones correspondientes es traba jar con totales globales: a los jornales anteriores se le suman las altas y se le restan las bajas (de personal), luego se restan o suman las modificacio nes en los sueldos y se le suman las horas extra.
6
. Los recibos emitidos deben estar prenumerados, y en caso de anulacin de alguno, stos deben ser tambin archivados (original y copia).
7. Se debe prever seguridad de los archivos y copias. H . En el caso de la asistencia, la misma debe ser controlada en forma diaria ya sea por tarjetas reloj o magnticas, o a travs de la firma del libro de asis tencia que se encuentra en cada sector. En el caso de existir inasistencias, se debe acompaar la informacin anterior con un informe de inasistencia para, posteriormente, adjuntar los comprobantes en el caso de que las mis mas estn justificadas. '>. Constancia para la liquidacin de subsidios familiares: no slo se le debe exigir a cada empleado la declaracin jurada de cargas de familia, sino tam bin la presentacin de los comprobantes de matrimonio, nacimiento de hijos, certificado de alumno regular en caso de nios en edad escolar, etc tera, II) ln cimillo ni cumplimiento de los requisitos legales, es necesario que el li lil de aneldo nr encuentre rubricado y con la informacin al da. Tanto el lllno i t u m i I o n i ceibos deben poseer el formato que corresponda de acuer do i un ln lejjl.Nlm ion vrenle I I lui ultimo, i'm ikh ehiuio que el |m;m se efecte al destinatario del mismo teniendo total N i 'jt t lild m l de que nsi se est realizando. Es por ello que mu chas otgHiil/.iicioiH'* MHfHlItnii I o n haberes a travs de cuentas bancarias para no Nlu pvllm p*!<* lipo tlt> eiioies, sino tambin robos.
a p it u l o
15
S is t e m a
por
contable
A n d r e a R a q u e l S ilva
15,1. INTRODUCCION
Las empresas, durante su vida, desarrollan actividades que producen efectos er la situacin patrimonial de las mismas.
Estos efectos deben ser conocidos por la direccin para poder administrarla > dirigirla, as como tambin por terceros interesados. El sistema contable tiene por finalidad registrar dichas operaciones, aquellas que producen variaciones en el patrimonio de la organizacin, as como tambin reflejai sus efectos econmicos y financieros. Es un sistema integrado y la partida doble k da su estructura bsica. De esta manera, el sistema genera informacin, ya sea para fines operativos legales o gerenciales. Existe tambin por parte de terceros vinculados a la organizacin inters por k informacin que el sistema puede brindar ya que de esto depende su accionar frente a la empresa.
15,2. A SPE C T O S E SE N C IA LE S D E L SISTE M A
El sistema debera permitir: Ajuste por inflacin: aunque en la actualidad el desarrollo de la eeonomi y las normas legales y profesionales no requieran que la informmin ion table sea ajustada, c n I i i posibilidad debe estar contemplada en lodo nInIpiiu contable.
522
Informes de distintos tipos: no slo la informacin que surge del sistema es ul iIi/.acla para la elaboracin de informacin operativa, los estados contables y la liquidacin de impuestos, sino que la misma es usada por los niveles '.erenciales para tomar decisiones; por esto es que tendra que existir la posibilidad de que el sistema genere otro tipo de informes que brinden los dalos requeridos por estos ltimos (informes por centros de costos, balan ces mensuales, trimestrales, etc.) Conciliaciones: es dable que el sistema permita obtener listados que ayuden a la conciliacin de las cuentas que sirvan para realizar su anlisis, compro baciones, etctera. Controles: debe tener incorporado los controles mnimos para prevenir los errores u omisiones y fraudes. Plan de cuentas: un sistema que tenga un plan de cuentas fijo no es conve niente, ya que cada empresa tiene sus caractersticas y adems los cambios en su desarrollo llevan a redefinir y modificar el mismo. Por lo cual este elemento debe ser de fcil modificacin, donde se pueda actualizar las cuen tas, permitir altas, bajas, etctera. Normas legales y profesionales: en el armado de la informacin, como en su estructura debe contemplar toda la legislacin vigente, ya sea a nivel formal, como en temas de valuacin, registracin, etctera.
Dado que* el sistema contable es una importante fuente de informacin, es primoidinl que los dalos que de l surjan cuenten con un alto grado de confiabilidad y ((tU'!! e*enloN de en ores y deformaciones. Para garantizar esto, existen ciertas nor man que el MMema delie contemplar para que los informes que emita reflejen la rea lidad di la empiemi l Mitn muitnth (>Miln duda*, por el control interno, cuya finalidad es que la infor irm i|ih* piiuln/i a el Milenta muestre la situacin econmica y financiera real de la eiiipit'hii, di* a al m auiiio las posibilidades de errores y de fraudes y se rea licen tmln Ion pita etllmlriilo que la dileccin lia establecido.
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CAP. 15 -
SISTEMA CONTABLE
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Normas:
1. Partida doble: es la principal norma de control interno del sistema. Al es tablecer que todo movimiento debe tener una contrapartida, evita los erro res en la carga de operaciones, establece un equilibrio. 2. Password y perfiles: el sistema debe prever algn control de seguridad que limite el acceso de personas no habilitadas, es decir que cada integrante en la organizacin, tenga asignado un cdigo que determine cuando accede al siste ma qu tareas puede realizar y cules no, para evitar el manejo fraudulento. 3. Conciliacin de cuentas: en el sistema contable generalmente se trabaja con cuentas globales y cuentas analticas. El control que debe existir entre ellas, es decir, la verificacin de que la suma de las cuentas analticas sea coinciden te con el saldo de las cuentas globales respectivas, en un sistema computarizado est ya previsto al cargar automticamente los importes en las mismas. 4. Plan de cuentas y manual de cuentas: deben ser claros y descriptivos, para evitar la confusin en las imputaciones y proporcionar una interpretacin clara de cada una de las cuentas. 5. Registro de fechas: mantener un registro de carga de asientos y de las mo dificaciones posteriores de los mismos por errores u omisiones para evitar que cualquier modificacin no quede asentada.
6
. Copias de seguridad: debe contar con un buen sistema de copias, ya que la informacin que brinda no slo es de suma importancia, sino que tambin es sustancial para la generacin de informacin empresarial.
Controles de entradas: Toda la documentacin que va a ser ingresada en el sistema debe estar au torizada por el responsable correspondiente. La documentacin a ingresar debe estar prenumerada. Control de dgito de verificacin para determinados registros. Control de cdigo de cuenta del plan de cuentas: que esa cuenta exista, que no sea de definicin de rubro o de tipo de cuenta. Control de fecha de imputacin: que coincida con el rango de fecha del ejer cicio. Controles de integridad: que todos los datos que deben ser ingresados al sis tema se hayan cargado al mismo. Verificar que las operaciones sean registradas una sola vez, para evitar el procesamiento duplicado.
23 24 25 26 27
R NA 01
Aportes as capai w x a s c s -ra - presamos a largo plazo
Total a ^ e s s s no operativos de caja ES C o r c r s as n eacne s temporarias (hasta '

3TC
2E
- a je s :c r s r e r s v mantenimiento de bienes
36 25
* x la n e ra s :e rvsrsiones permanentes (+ de - ao - a x 3= vo erde s en efectivo
- 3 ? : 3 5 ri- S S iT iO S
31
: 2 E 53 34 35 36 37 38 39 Sn F SI 1N TA N C
a largo plazo
Total de egresos no operativos de caja Ingreso (egreso) neto de caja (8 + 26) - (19 +33) Supervit (dficit) de Caja (lnea 1 + lnea 34) Saldo mnimo de caja a mantener Necesidades de financiacin adic. a corto plazo Supervit caja aplicado cancel. Ds. corto plazo Saldo total acumulado Ds. Financ. corto plazo
Cuadro 13,5. Cont.
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Informes de distintos tipos: no slo la informacin que surge del sistema es utilizada para la elaboracin de informacin operativa, los estados contables y la liquidacin de impuestos, sino que la misma es usada por los niveles gerenciales para tomar decisiones; por esto es que tendra que existir lu posibilidad de que el sistema genere otro tipo de informes que brinden los datos requeridos por estos ltimos (informes por centros de costos, balan ces mensuales, trimestrales, etc.) Conciliaciones: es dable que el sistema permita obtener listados que ayuden a la conciliacin de las cuentas que sirvan para realizar su anlisis, compro baciones, etctera. Controles: debe tener incorporado los controles mnimos para prevenir los errores u omisiones y fraudes. Plan de cuentas: un sistema que tenga un plan de cuentas fijo no es conve niente, ya que cada empresa tiene sus caractersticas y adems los cambios en su desarrollo llevan a redefinir y modificar el mismo. Por lo cual este elemento debe ser de fcil modificacin, donde se pueda actualizar las cuen tas, permitir altas, bajas, etctera. Normas legales y profesionales: en el armado de la informacin, como en su estructura debe contemplar toda la legislacin vigente, ya sea a nivel formal, como en temas de valuacin, registracin, etctera.
I >ado que el sistema contable es una importante fuente de informacin, es pi inortlial que los datos que de l surjan cuenten con un alto grado de confiabilidad y fslcii exentos de errores y deformaciones. Para garantizar esto, existen ciertas or tmis que el sistema debe contemplar para que los informes que emita reflejen la rea lulnd de la empresa. Estas normas estn dadas por el control interno, cuya finalidad es que la inl'or macin que produzca el sistema muestre la situacin econmica y financiera real tic * la empresa, se reduzca al mximo las posibilidades de errores y de fraudes y se m i liccn todos los procedimientos que la direccin ha establecido.
CAP. 15 - SISTEMA CONTABLE
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Normas:
1. Partida doble: es la principal norma de control interno del sistema. Al es tablecer que todo movimiento debe tener una contrapartida, evita los erro res en la carga de operaciones, establece un equilibrio. 2. Password y perfiles: el sistema debe prever algn control de seguridad que limite el acceso de personas no habilitadas, es decir que cada integrante en la organizacin, tenga asignado un cdigo que determine cuando accede al siste ma qu tareas puede realizar y cules no, para evitar el manejo fraudulento. 3. Conciliacin de cuentas: en el sistema contable generalmente se trabaja con cuentas globales y cuentas analticas. El control que debe existir entre ellas, es decir, la verificacin de que la suma de las cuentas analticas sea coinciden te con el saldo de las cuentas globales respectivas, en un sistema computarizado est ya previsto al cargar automticamente los importes en las mismas. 4. Plan de cuentas y manual de cuentas: deben ser claros y descriptivos, para evitar la confusin en las imputaciones y proporcionar una interpretacin clara de cada una de las cuentas. 5. Registro de fechas: mantener un registro de carga de asientos y de las mo dificaciones posteriores de los mismos por errores u omisiones para evitar que cualquier modificacin no quede asentada.
6
. Copias de seguridad: debe contar con un buen sistema de copias, ya que la informacin que brinda no slo es de suma importancia, sino que tambin es sustancial para la generacin de informacin empresarial.
Controles de entradas: Toda la documentacin que va a ser ingresada en el sistema debe estar au torizada por el responsable correspondiente. La documentacin a ingresar debe estar prenumerada. Control de dgito de verificacin para determinados registros. Control de cdigo de cuenta del plan de cuentas: que esa cuenta exista, que no sea de definicin de rubro o de tipo de cuenta. Control de fecha de imputacin: que coincida con el rango de fecha del ejer cicio. Controles de integridad: que todos los datos que deben ser ingresados al sis tema se hayan cargado al mismo. Verificar que las operaciones sean registradas una sola vez, para evitar el procesamiento duplicado.
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Controles de procesos:
Deberan establecerse controles que permitan asegurar que toda la informa cin ingresada en el sistema sea procesada en forma completa y exacta, como pueden ser totales de control, secuencias numricas, etctera. Control de rango y campo: que los datos que se ingresan estn de acuerdo con la definicin de la celda en la que se ingresan. Control de la igualdad entre debe y haber antes de permitir la grabacin del asiento.
Controles de salidas: Chequear los totales procesados con los totales de control. Acceso restringido a determinada informacin: debe establecerse que las sa lidas lleguen slo a los usuarios que correspondan.
15,4. ESTRUCTUR A D EL S IS T E M A
La estructura general del sistema contable puede ser vista a travs del grfico 15,1.
Grfico 15,1. Composicin del sistema contable.
CAP. 1 5 -S IS T E M A CONTABLE
El sistema bajo anlisis presenta dos partes o dos subsistemas base: 1. Subsistema integrador. 2. Subsistemas analticos.
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El subsistema integrador es aquel a travs del cual se obtiene la informacin operativa, legal y gerencia! resumida y que se manifiesta por medio del Plan de Cuen tas, el Diario, los Mayores y los informes contables. Los subsistemas analticos reflejan las operaciones que se llevan a cabo en el mbito empresarial, volcando cada uno de ellos esta informacin de manera resumi da y sinttica en el subsistema integrador. Dentro de los subsistemas analticos encontramos: 1. Subsistema de proveedores. 2. Subsistema de clientes. 3. Subsistema de movimiento de fondos. 4. Subsistema de stock.
15,4,1. SUBSISTEMA DE PROVEEDORES

En este subsistema, se controlan y registran los comprobantes relacionados con las operaciones con proveedores. El funcionamiento bsico del subsistema comien za cuando se recibe la factura, procediendo a ingresarla al sistema y controlando los siguientes tem: Cantidades: verificar que las cantidades ingresadas sean iguales a las soli citadas. Calidad: verificar que el informe de recepcin cuente con la aprobacin del responsable del control de calidad. Precios: que los mismos coincidan con los pactados en las rdenes de com pra. Impuestos: que el IV A y otros impuestos se encuentren adecuadamente cal culados. Condiciones de pago: que sean las pactadas.
De la misma manera se ingresan las notas de dbito y las notas de crdito emi tidas por los proveedores. Estas sern tenidas en cuenta al momento del vencimien to de la factura para generar la orden de pago.
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Con el ingreso de cada una de las facturas, notas de dbito y notas de crdito, el sistema genera el Subdiario de IVA-Compras. En este archivo podemos encontrar los siguientes campos:
Pecha Proveedor CUIT Retenciones
Exento/NG Importe neto IVA Total
Estos subdiarios son mensuales y sus datos son volcados por razones legales en el libro IVA-Compras. Tambin es posible que dichos listados sean impresos en ho jas mviles que requieren de autorizacin por parte de la autoridad de contralor so bre el sistema que emite dichas hojas mviles. Con esta informacin se genera el asiento resumen mensual de compras, obte niendo los datos de los totales de cada una de las planillas mensuales. Este asiento es automticamente cargado al registro diario del sistema integrador. Esta conexin se realiza normalmente a travs del Plan de Cuentas, teniendo presente la codifica cin del mismo (tema que trataremos ms adelante en este captulo). Otro proceso que se lleva a cabo dentro de este subsistema es el manejo de las cuentas a pagar. A travs de l, se generan listados con las facturas pendientes de pago (listado de cuentas a pagar) y sobre la base de ese listado, en funcin de las fechas de vencimiento de las facturas, se van obteniendo las respectivas rdenes de pago que sern remitidas a Tesorera para que haga efectivo el mismo. Con las rdenes de pago emitidas se genera un listado con la siguiente estructura:
Nfi 0/P
Fecha
Proveedor
NQfactura
Importe
En fu nd n do esliw datos d subsistema genera en forma automtica el asiento de pagos contra I c u m ia de Intuios que coi responda en el Diario. Por ltimo, dentro d d subsistema de proveedores se manejan archivos maes tros de proveedores donde se almacenan los dalos tic cada uno de ellos que sern utilizados tanto para el ingreso de las lacinias, olas de dbito y notas de crdito, as como tambin e i\ las confecciones de Ins rdenes de pago.
CAP. 15 S IH It MA ( ( NIAHI I
527
TnmbU'n i> < lm ttl'h igm * el subsistema genere listados con los importes adeu dados do cml tiln di lo , |>n>vri-tli>ies, as como tambin listados de movimientos.
15,4,2. SUBSISTEMA DE CLIENTES

La d I uuimi irm hask-n de este sistema es tomada de las facturas de venta que emite la eiiipi t'mi En l'uiuitln ilf la ivgistracin de las ventas mediante la carga de dichas factu ras, junto con lit las notas de crdito y de las Notas de Dbito emitidas por la empresa, el NiihMMi'ma actualiza la cuenta corriente del cliente. Adenux i on dicha informacin va generando el Subdiario IVA-Ventas, cuya estructura puede ser la siguiente:
Este listado deber ser pasado al libro IVA-Venta en forma manual o podr ser llevado en hojas sueltas rubricadas, para lo cual se imprimir el mismo directamente del sistema en las hojas correspondientes. Sobre la base de los totales mensuales, el subsistema generar el asiento resu men mensual de ventas que automticamente se cargar en el libro Diario. En relacin con el tema de cobranzas, Tesorera emite los recibos por las co branzas realizadas. Con los mismos, se armar el Subdiario de Cobranzas donde se indicar qu documento se cancela y a qu cliente corresponde. Con esta informacin se actualizar la cuenta corriente del cliente y adems el subsistema realizar el asiento de cobranzas que se cargar en el Diario del subsistema integrador. Con los movimientos de este subsistema, facturacin y cobranzas, se pueden obtener los estados de cuenta de cada uno de los clientes y el resumen de movimien tos. En el primero, la informacin que surge son las facturas pendientes de cobro poi cada uno de los clientes a una fecha dada; mientras que en el segundo se obtienen los crditos y los dbitos en la cuentas del cliente, llegando al saldo final que es el monlo total adeudado.
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15,4,3. SUBSISTEMA DE MOVIMIENTO DE FONDOS

I ,a funcin principal del subsistema es determinar los movimientos de las cuen tas bancarias y las recaudaciones a depositar. Cada vez que se realiza una cobranza, Tesorera emite un recibo, que debe es tar pienumerado, que luego servir para que el subsistema de clientes realice las re['jstraciones correspondientes. Es dable recordar que, como norma de control inter no, todas las cobranzas deben ser depositadas ntegramente en el da. Tesorera es el sector encargado tanto de depositar las cobranzas como de emitir los cheques para realizar los pagos que sean requeridos por los distintos sectores de la empresa. Para realizar los depsitos, Tesorera debe completar una boleta de depsito", en la cual indicar los datos de los valores depositados, la cuenta a la cual deben acreditarse, etctera. Al realizar esta operacin, se actualiza el archivo de bancos, y el subsistema puede generar (junto con la carga de los pagos) un listado actualizado de movimien tos de bancos. Tambin con esta informacin genera un resumen de cuenta por banco. En relacin con los pagos, al sector se le remiten las distintas rdenes de pago, y con estos documentos, luego de verificar su origen, autorizacin, etc., emite los cheques correspondientes y actualiza el subdiario de bancos. Es conveniente que la empresa mantenga en su poder un detalle de los valores depositados para poder as realizar los controles pertinentes a las cuentas bancarias, eomo son las conciliaciones bancarias. Con los archivos de movimientos de ban( (in y los lesiiiiicnes por banco que tiene la empresa, se realiza un control (generalMenle mensual) contra los extractos bancarios que son enviados por los distintos I m m o h i on I o n que trabaja la empresa. Esto se lleva a cabo para verificar si existen (llleiem liin i on lo que tiene registrado la empresa, para ver el origen de esas difereni tiin, v pin n determinar si es necesario realizar algn ajuste. I on todo>. estos movimientos el subsistema genera los asientos de movimienion de hiiiii o> , ii luivcs de los datos que se encuentran en el subdiario de bancos.
15,4,4. SUBSISTEMA DE STOCK
lil MilihiMeiiiii ile stock es el encargado de la gestin de las existencias que ne In rmpivwi, Un esa tarea lo que hace es registrar sus movimientos de entrada y salida, AdemrtN, debe generar el subdiario de consumos y los asientos resmenes para el Pinito.
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Para esto, tenemos un archivo de stock donde se registran los datos de los artcu los como ser: cdigo; existencias; ubicacin fsica; stock mnimo.
Adems poseemos un archivo de artculos donde encontramos: cdigo; nombre; descripcin.
La informacin necesaria surge de las compras y ventas, y en funcin de ellas se administran los movimientos de stock. Tambin pueden surgir registraciones de los ajustes por realizacin de inventarios fsicos, roturas, mermas, etctera. Normalmente, en todas las empresas que manejan stock, se llevan fichas de stock donde se van anotando los movimientos de cada uno de los artculos (entra das, salidas). En ellas, los artculos se encuentran valorizados en funcin del mtodo de valuacin de inventarios que se utilice (PEPS, UEPS, PPP). Con la informacin de estas fichas se pueden obtener los listados de movimien tos y los listados de consumos del mes. De estos ltimos surge el asiento de costos de los productos vendidos. Estos listados se pueden preparar en forma global o por centros de costos, se gn sea requerido por el sector que necesita la informacin. En el caso de realizar un inventario fsico y que surjan diferencias, se debe preparar un asiento de ajuste de inventario que deber enviarse a Contabilidad para que lo registre y, de esta manera, actualice su saldo de mercaderas, as como tam bin realizar los ajustes respectivos en los archivos de stock y las fichas de stock.
15,4,5. DIARIOS, MAYORES Y ESTADOS CONTABLES

En este subsistema se captan datos sintticos de la operatoria de la empresa que implican variaciones patrimoniales y, por lo tanto, deben ser registradas en el libro Diario para luego generar los informes contables globales. Dichas operaciones son registradas en asientos mediante la utilizacin de cuen tas. Luego son agrupados los movimientos de cada una de ellas en los respectivos
530
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS CAP. 15 SISTEMA CONTABLE
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Mayores y posteriormente, a partir de los saldos que figuran en dichos Mayores, se Con respecto a la amplitud del Plan de Cuentas, debemos tener presente que sta obtienen los informes contables, ya sean de carcter legal o gerenciales. debe ser tal que permita su manejo, es decir, no debe ser tan analtico que impida su Como primer paso debe estar definido el plan de cuentas a travs del cual se correcto uso. Por lo tanto, dentro del Plan de Cuentas tendremos las cuentas bsicas globales (caja, bancos, deudores por ventas, proveedores, etc.), mientras que las cuen harn todas las imputaciones en el libro Diario. tas analticas sern manejadas por cada uno de los subsistemas dentro de su gestin. En la definicin del mismo deben tenerse en cuenta ciertos elementos: Todo aquello que no est definido o contemplado en cada uno de los subsistemas deber incluirse dentro del plan de cuentas global. Por ejemplo, se incluir la cuenta forma jurdica de la empresa; Proveedores y se imputar a ella las deudas por el total, pero dentro del subsistema estructura interna de la misma; de proveedores se llevar en forma individual la cuenta de cada uno de ellos, con sus respectivos movimientos (cuentas analticas). actividades que realiza; tas. Como mnimo un plan de cuentas incluye: a) cdigo de la cuenta; b) denominacin de la misma. normas legales y profesionales vigentes; la informacin que se quiere obtener del sistema. Dentro del Plan de Cuentas hemos definido cada uno de los rubros y dentro de ellos las cuentas que lo componen. Con respecto a los resultados negativos, slo mencionamos los grupos de gastos; en cada uno de ellos existe un gran nmero de cuentas que representan los distintos gastos que realiza la empresa a lo largo del ejer cicio, como ser: en los gastos de comercializacin: Ingresos Brutos, Publicidad, V i ticos, etc.; en los financieros: Intereses, Comisiones y Gastos Bancarios, etc.; y en los de administracin: Sueldos y Jornales, Cargas Sociales, Papelera y Librera, Hono rarios, Alquileres, etctera.
Todos estos elementos hacen a la estructuracin y codificacin del plan de cuen
El Plan de Cuentas se encuentra complementado por un manual de imputacin donde se explica el concepto que corresponde a cada nmero de cuenta. Este se en Con respecto a la codificacin, generalmente sta es numrica. En ella se puc cuentra ordenado por concepto y permite al operador conocer el nmero de cuenta de aplicar un criterio de manera que se logre tanto la obtencin de informacin para al cual debe imputar cada uno de los gastos. armar los estados contables como los informes especiales para la gerencia. Para esto Podemos ver un ejemplo en el siguiente cuadro: se le puede agregar un dgito o varios a cada cuenta para que se establezcan grupos de cuentas por centros de costos, por departamentos, por productos, etctera. El Plan de Cuentas es el archivo principal del sistema contable ya que a par ii de l se desarrolla todo su funcionamiento, por lo cual debe tenerse sumo cuidado en su armado, cumpliendo las siguientes condiciones: 1. Debe ser lo ms completo posible de manera tal que no queden operacio nes sin poder registrar por no haber sido contemplada su existencia. 2. Se encuentre sistemticamente ordenado y codificado. 3. Permita su modificacin y ampliacin ante cambios en la situacin de la empresa. 4. Se encuentre descripto con un lenguaje claro, para que no existan errores en la interpretacin del significado de cada cuenta.
Concepto Almuerzo Combustibles Comisiones Ingresos Brutos Intereses Bancarios Limpieza Papelera Sellos Sueldos Telfono N de cuenta 5.0.2.006 5.0.2.009 5.0.1.002 5.0.1.009 5.0.3.007 5.0.2.003 5.0.2.012 5.0.1.010 5.0.2.001 5.0.2.004
Como estuvimos viendo, el sistema est compuesto por varios subsistemas 5. Reduzca el riesgo de que se cometan errores en las imputaciones de Iun donde se registran las operaciones bsicas de la empresa y luego, de estos subsiste operaciones. mas, se generan automticamente o en forma manual los asientos que reflejan dichos
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movimientos, para el libro Diario. El enlace entre los subsistemas y las registraciones del libro Diario se realiza a travs de la codificacin de las cuentas definida'en el Plan de Cuentas. En funcin de esto, el subsistema contable identifica los movi mientos de cada una de las cuentas y calcula sus saldos, con lo cual se pueden obte ner saldos actualizados en cualquier momento, ya que se van generando automtica mente los Mayores de cada cuenta. La carga de dichas operaciones se realiza directamente a travs de la registracin de los datos contenidos en los documentos respaldatorios (carga manual) o to mando los datos de cada uno de los subsistemas (carga automtica). Dicha carga se lleva a cabo imputando a cada cuenta el importe respectivo de acuerdo con el-cdi go que le ha sido asignado en el Plan de Cuentas. La pantalla de entrada de datos podra tener la siguiente forma:
Contable S.A. Ejercicio iniciado el 1o de enero de 1998 y finalizado el 31 de diciembre de 1998 N de asiento:........................... Fecha:.... / ....../ ...... N de cuenta Concepto Dbitos Crditos
F1: Ayuda
F2: Plan de Ctas.
F3: Graba
F4: Borra
Esc: Salir
Adems de esas operaciones bsicas incluidas en los distintos subsistemas, existe otro conjunto de operaciones que tambin requieren ser registradas a los fines de obtener los estiulos contables de la empresa. Estas pueden ser: Sueldos Cargas sociales Impuestos diversos Distribuciones de resultados por asamblea
CAP. 15
SISTEMA CONTABLE
Activos fijos: altas, bajas, amortizaciones Previsiones Contratos de distinto tipo Asientos varios y ajustes
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En funcin de la documentacin respaldatoria de las mismas se prepararn los asientos correspondientes y se cargarn manualmente al sistema como hemos men cionado. Luego de la carga y durante la misma el sistema realiza los controles necesa rios: Verificacin de la igualdad entre Debe y Haber. Validacin del cdigo de cuenta.
Como dijimos, el sistema cargar automticamente el importe correspondiente a cada cuenta en el respectivo Mayor, obteniendo as el saldo de cada cuenta. Y a su vez, de esta manera, se actualizar el Balance de Sumas y Saldos que ser la base para el armado de los estados contables. Cada asiento de Diario contendr como mnimo los siguientes elementos: a) nmero de asiento; b) fecha; c) cdigos de cuentas de los dbitos y los crditos; d) detalle del asiento. En relacin con el nmero de asiento, este puede tener distinta forma en fun cin del criterio que haya definido la empresa para la registracin. Puede ser una numeracin correlativa o un cdigo que tenga dos partes: primera parte: representa al mes de la operacin; segunda parte: representa el tipo de operacin que se registra.
Ejemplo:
001.001 Enero
001.008 Enero
\Ventas
Compras
Y pueden existir otros criterios en funcin de la definicin que le d la empresa. La mayora de las operaciones que realiza la empresa son de carcter repetiti vo y generan la contabilizacin de asientos similares dentro de cada ejercicio econ
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mico, como, por ejemplo, compras, ventas, pagos, cobranzas, amortizaciones, suel dos, cargas sociales, impuestos, devengamiento de alquileres e intereses, seguros; por lo cual sera recomendable tener establecidos asientos tipo donde slo se cargaran los distintos importes, ya que la estructura del asiento y las cuentas correspondien tes estaran definidas. Esto ahorra tiempo en la registracin y adems reduce la exis tencia de errores en la contabilizacin de las operaciones. La informacin incluida en el sistema (asientos diarios, mayores, balance se sumas y saldos) puede listarse por pantalla, o por impresora, segn la necesidad que el usuario tenga: consultar saldos, movimiento de determinada cuenta, control, etc tera. De todos los movimientos registrados, surge el libro Diario, que est compuesto por todos los asientos que reflejan las operaciones realizadas por la empresa, como podemos apreciar en el grfico 15,2.
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Contable S.A. Ejercido iniciado eM de enero de 1998 y finalizado el 31 de diciembre de 1998 Listado del libro Diario Cuenta 01-01-98 1.1.1.002 1.1.1.003 1.1.3.001 1.1.4.008 1.1.5.003 1.2.4.001 1.2.4.002 1.2.4.010 1.2.4.011 2.1.1.001 2.1.2.001 2.1.3.001 2.1.3.002 3.0.1.001 3.0.1.002 3.0.1.004 3.0.2.001 3.0.3.001 Asiento N 000.000 Caja Bancos Deudores por Ventas Ant. Imp. a las Gcias. Mercaderas Muebles y Utiles Amort. Ac. Ms. y Uts. Inmuebles Amort. Ac. Inmueble Proveedores Adelantos en Cta. Cte. Sueldos a Pagar Cargas Sociales a Pag. Capital Suscripto Ajuste de Capital Aportes Irrevocables Reserva Legal Resultados Acumul. Asiento de Apertura Asiento de Apertura Asiento de Apertura Asiento de Apertura Asiento de Apertura Asiento de Apertura Asiento de Apertura Asiento de Apertura Asiento de Apertura Asiento de Apertura Asiento de Apertura Asiento de Apertura Asiento de Apertura Asiento de Apertura Asiento de Apertura Asiento de Apertura Asiento de Apertura Asiento de Apertura 3.364,20 7.849,80 2.120,00 1.498,00 3.015,00 4.367,00 1.310,00 32.000,00 12.160,00 675,00 245,00 780,00 315,00 6.000,00 1.486,00 20.000,00 789,00 10.454,00 54.214,00 03-01-98 2.1.3.001 2.1.3.002 2.1.3.003 2.1.3.005 1.1.1.002 Asiento N 001.006 Sueldos a Pagar Cargas Sociales a Pag. Retenciones a Dep. A.R.T. a Pagar Caja Pago Pago Pago Pago Pago Sueldos Sueldos Sueldos Sueldos Sueldos y CSSS y CSSS y CSSS y CSSS y CSSS 780,00 170,04 132,60 12,36 1.095,00 1.095,00 1.095,00 54.214,00
Detalle
Dbitos
Crditos
Grfico 15,2. Libro Diario.
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Dentro de los Mayores podemos ver el saldo actualizado de cada cuenta, as m ino tambin el detalle analtico de los movimientos que ha sufrido la misma a lo Iii o del ejercicio. Sobre la base de ellos se generar el Balance de Sumas y Saldos donde se vi sualiza el saldo a determinada fecha de los activos, pasivos y patrimonio neto de la empresa, as como tambin los ingresos y egresos. A partir del Balance de Sumas y Saldos se obtendrn los distintos informes contables que son la salida principal del sistema. Estos Informes son indispensables para realizar la gestin y para cumplir con las disposiciones legales que requieren la presentacin de los estados contables, la preparacin de las liquidaciones de impues tos, etctera. En la obtencin de los mismos deben tenerse en cuenta las normas legales y profesionales que hacen a su presentacin, forma y contenido. Estas normas deben aplicarse tanto a la obtencin de los estados contables como de los registros contables que tambin son salida del sistema como son el libro D ia rio y los Subdiarios. Los estados contables estn compuestos por cuatro estados bsicos: Estado de situacin patrimonial. Estado de resultados. Estado de evolucin del patrimonio neto. Estado del capital corriente o de origen y aplicacin de fondos (este ltimo 1 1 0 es obligatorio para todas las sociedades). Adems se deben preparar las notas y los cuadros anexos (Bienes de Uso, Bie nes Intangibles, Inversiones Permanentes, Cuadro de Gastos, Costo de Ventas, Cr ditos, ele.). l odos estos estados, como sus notas y anexos, pueden ser armados manualinenle o se puede tener definida en un archivo su estructura bsica y completarla en ejercicio con los datos correspondientes. Tambin podra establecerse la opcin en el s i s t e m a contable del armado de estados contables donde a partir del archivo de Hiiliince de Sumas y Saldos se generen automticamente o mediante rdenes del opelailoi los distintos estados. Las salidas del sistema, como son los asientos Diarios, Subdiarios, Mayores y estados contables, deben armarse y presentarse de tal manera que puedan ser co piadas a los libros respectivos cumpliendo con la normativa legal vigente. Adems tic los estados contables, como mencionramos al principio del cap tulo, los sectores >erencinles requieren informacin especial para el anlisis de la
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situacin de la empresa, para la toma de decisiones y para el control de gestin. Es tos informes tambin forman parte de las salidas del sistema contable y su obtencin debe estar contemplada dentro de las rutinas del sistema. De manera tal que a travs de las tablas y archivos que componen el sistema se puedan generar mediante distintas rdenes. Estos informes pueden ser de distintos tipos: gastos por centros de costos, productividad, desarrollo de las ventas, presupuestos financieros, informes de gestin, informes para control y anlisis de desvos, informes comparativos para distintos perodos, etctera.
15,5. CONCLUSIONES
La insercin de la informtica en la administracin y, por ende, en el proceso del sistema contable ha modificado sustancialmente su desarrollo. Muchos de los controles que deberan hacerse ya se encuentran incorporados en la computadora y en el software que se utilizan. Adems se ha simplificado mucho la carga de trabajo en el armado de los estados contables, al generarse automticamente con la carga de los asientos e) Diario, el Mayor y el Balance de Comprobacin o de Sumas y Saldos. Es tambin importante destacar que esta informatizacin ha llevado a que se pueda obtener dicha informacin de modo mucho ms rpido y adems con la posi bilidad de generar informes con perodos diferentes de acuerdo con las necesidades de informacin que la Direccin, as como los terceros, requieran.
a p it u l o
16
SISTEMAS EN LAS MICROEMPRESAS
por
Jo r g e R a l F u c a r a c c e
16,1. INTRODUCCION
En el lenguaje cotidiano del quehacer industrial y/o comercial se utilizan muy a menudo las palabras empresa, empresario, organizacin, etc., pero, en la rea lidad, tanto su significado como su aplicacin traen aparejada alguna confusin que, a su vez, lleva a no interpretar cabalmente el sentido de las mismas, conceptualmen te hablando. Dentro del mbito de la micro, pequea y hasta mediana empresa, ya sean de origen familiar o unipersonales, las funciones y tareas operativas se confunden de tal manera que es muy frecuente escuchar otra forma ms primitiva para denominar aque llos conceptos: taller, negocio, ordenamiento, papeles, etctera. La funcin de este captulo est encaminada a intentar despejar dichas confu siones y lograr, dentro de la sntesis del mismo, una mejor comprensin en el anli sis de la estructura de una empresa, de las funciones y de los sistemas inherentes a las distintas actividades que ella desarrolla. Trazando un paralelismo, podemos describir una empresa como a un organis mo humano. En l encontramos esqueleto, rganos, sistema circulatorio, sistema nervioso, etc. Todos dispuestos de tal manera que, cumpliendo funciones y tareas distintas, estn coordinados para lograr el funcionamiento del cuerpo a travs de r denes emanadas del cerebro. De esta comparacin extraemos algunas conclusiones significativas: 1. Divisin del trabajo: las funciones son cumplidas separadamente por dis tintas partes relacionadas entre s. 2. Coordinacin: cada parte est unida a otra, siguiendo un ordenamiento preestablecido que va determinando secuencias de tareas enlrc-lu/mlim umm con otras.
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SISTEMAS ADMINISTRATIVOS Transmisin de decisiones: cada parte recibe, con precisin, la orden de
funcionar o cumplir con determinada tarea, a travs de una red de comuni caciones. 4. Alimentacin de recursos: la adecuada asignacin de recursos se distribuye a travs de canales determinados para poder cumplir con cada funcin. 5. Transmisin de informacin: todas las redes van intercambiando informa cin que se transmite al nivel decisorio para corregir, mejorar, cambiar o confirmar las rdenes y decisiones adoptadas.
Todo lo expuesto precedentemente est comandado desde un nivel superior preparado para tomar decisiones y hacerlas ejecutar, contemplando la correcta dele gacin de funciones dentro de ese organismo descentralizado. De la misma manera que el cuerpo humano, la empresa contiene todas estas caractersticas que le permiten no slo vivir, sino lograr los objetivos que se trace a lo largo de su existencia. Pero, adems, el objetivo de este captulo es demostrar la inexactitud de aque lla afirmacin que sostiene que en las empresas pequeas no es necesaria la organi zacin de tales funciones y tareas, porque se cree que no existen debido al tamao de la misma. Si volvemos al paralelismo con el cuerpo humano, observamos que todas las ('unciones, y todo lo que se menciona como parte integrante del mismo, existen aun miles de nacer, desarrollndose a medida que se va creciendo, pero siempre mante niendo la misma estructura bsica. Esto derrumba ese viejo axioma. El tamao de la empresa no es el factor determinante para organizara desde que nace. La diferencia iiilo consiste en la actitud mental de mantener separadas, clasificadas y ejecutadas IikIiin las funciones, aunque las realice una misma persona. ( 'iimptendidos estos conceptos, aceptados y asumidos, se estar en condiciones de (iimetuiiif mental y operativamente la empresa para lograr de ella un mecanismo liiii elieienle como el del organismo humano...
16,2. DIRECCION Y COORDINACION
16,2,1- CONCEPTO
lili este punto se describir de manera sinttica una pequea empresa, lomada eomo modelo en su estructura, lisie modelo no implica que necesariamenle sea el
CAP. 16 - LOS SISTEMAS EN LAS MICROEMPRESAS
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elegido por todas y cada una de las organizaciones para analizar y/o corregir en for ma estructural su esquema operadvo-funcional. Slo pretende dar una idea prctica de lo que debera contener bsicamente una organizacin familiar o unipersonal, pero de ninguna manera contempla las peculiaridades propias de cada una, que le dan vida nica e insustituible y para lo cual se requiere una estructura especfica de acuerdo con dichas caractersticas. La empresa se divide en sectores funcionales que desembocan en unidades operativas, llevadas a cabo por una o varias personas o, en su defecto, por una per sona a cargo de varias de ellas. Esta divisin, conceptualmente vista, responde a las necesidades bsicas y ele mentales que requieren soluciones operativas dentro del esquema funcional, de acuer do con la clasificacin ya vista.
16,2,2. SECTOR DIRECCION Y COORDINACION

Este sector est a cargo generalmente del titular o los titulares de la empresa. Es aqu donde se intuye el negocio u operacin que determinar el objetivo de ganar dinero. Es donde se establece la actividad de la empresa, generalmente desde el punto de vista tcnico-operativo, ya sea fabricando o comerciando, o ambas a la vez. Es decir, el carcter fabril o comercial de la empresa lo da la naturaleza del negocio que se intuye como lucrativo. En la mayora de los casos proviene de la capacidad arte sanal adquirida por el titular que se independiza y que, con el correr de los aos, se va desarrollando en forma de empresa. En este sector, el objetivo debe estar claro y debe ser transmitido claramente, poseyendo la capacidad necesaria para esquematizarse mentalmente en la divisin de tareas y funciones, a los efectos de dirigir correctamente a sus subordinados. Funcionalmente es el encargado de mantener el objetivo para cada uno de los sectores en los que est dividida su empresa, no permitiendo que se desvirte o se anule. Para ello deber estar informado por los canales correspondientes de la mar cha de las operaciones y deber corregir los desvos que se produzcan al plan previa mente trazado en tiempo y forma oportunos. Debe coordinar todos los sectores para que cada uno mantenga su propia operatividad sin perder de vista el objetivo general. Debe delegar, en el momento oportuno y a la persona indicada, no slo la parte operativa, sino la funcional tambin, con las responsabilidades asignadas que la misma requiera.
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Debe m anejar los datos indicativos de la marcha de las operaciones, sin per der de vista el objetivo para el cual fueron diseadas las mismas. Es el encargado de seleccionar las personas adecuadas para cada tarea, en es pecial cuando se refieren a puestos de responsabilidad, tratando de combinar idonei dad e identificacin con la empresa. Ejercer el control sobre el cumplimiento de los objetivos de cada sector y su correspondiente relacin con el objetivo general. Cuando, por tamao o necesidad, debe cumplir tareas de otros sectores (gene ralmente, relaciones pblicas, ventas o produccin) debe saber dividirse operativa mente para no mezclar responsabilidades o confundir roles, lo que implica el trasto can) iento de funciones, con el consiguiente impedimento para realizar el control de gestin necesario y poder ejercer los desvos que se pueden producir. Justamente el tamao de la organizacin ser decisivo para ejercer esta funcin, dado que, cuanto ms pequea, ms se concentrar el poder de decisin en una sola persona, confundindose con el cumplimiento operativo del resto de los sectores. A medida que se va desarrollando, se van a ir desprendiendo las tareas prime ro y luego las funciones, reteniendo para s, finalmente, la de direccin como sector que encabeza el organigrama de la organizacin. La realidad indica que, en este tipo de empresas, quien ejerce la direccin de bera cumplir con lo que se mencion precedentemente, pero carece de conocimien tos suficientes para llevarlo a cabo, por lo que se transforma en una direccin intui tiva pero hbrida en lo que se refiere a ejecutividad. Suele ocurrir que se dirige con i mu chas y contramarchas, con mucha dispersin de autoridad y mezclando las fun ciones descriptas, lo que lleva a distorsionarlas no slo para el que dirige, sino para los dirigidos. lisia carencia de conocimientos, lgica y natural para quien slo la intuicin y la experiencia forman parte de su bagaje de aptitudes de direccin, debe ser adquiri da a travs del aprendizaje tcnico proveniente de asesoramiento profesional, cursos, charlas, material informativo, etctera. I cscubrir estas falencias intrnsecas implica comenzar a asumirlas como tal y > ii..c ii la solucin a las mismas.
Se podra afirmar, sin lugar a dudas, que el principio del desarrollo de una ciupicsa comienza con este aspecto, y no con la evolucin de los negocios. La capaciincun en la direccin no slo es til para el manejo de la actividad, sino para dar le iciiovitdo impulso a travs de la canalizacin tcnica de esa intuicin y experiencin Inicia mejores rendimientos en todos sus aspectos operativos y funcionales.
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16,3. COM ERCIALIZACION
16,3,1. CONCEPTO
Este sector se dedica exclusivamente a comercializar los productos de la em presa. A veces, tambin se aade la funcin de cobranzas. Vender implica una serie de tareas que estn ntimamente relacionadas entre s. Implica desde las relaciones pblicas, promocin, publicidad hasta la tarea operativa de facturar y entregar la mercadera vendida. Como se ha dicho, esta funcin a veces la realiza el titular o los titulares, para lo cual debe sentir real inclinacin o vocacin vendedora, o si no, debe seleccionar aquellas personas que sean idneas en esta funcin. La atencin del cliente, el cum plimiento, el orden, etc., son elementos intrnsecos de la venta.
16,3,2. ESTRUCTURA DEL SECTOR

Este sector posee dos aspectos bsicos que se deben complementar entre s: la venta y la administracin de ventas. a) L a venta: est a cargo de vendedores y su funcin especfica es contactar se con el mercado, realizando las operaciones de acuerdo con los objetivos trazados. b) L a adm inistracin de ventas: es la base de apoyo a la gestin de ventas. Es la tarea de facturar, controlar pedidos, archivos, datos de clientes, poseer informacin til para el sector, etc. Es decir, todas aquellas tareas que im pliquen el desenvolvimiento administrativo que trae aparejado vender. Es la parte que se encarga de ejecutar el circuito de comercializacin y de su conexin con los otros sectores de la empresa (Administracin, Cobranzas, Produccin, etc.). Si este sector se encargara de las cobranzas, tambin debera ser el apoyo logstico, llevando las cuentas de los clientes, los comprobantes respaldatorios y el ar chivo correspondiente. La estructuracin de este sector es bsica dado que es el que da origen a todas las dems actividades de la empresa. Aqu comienza la secuencia. Es el que da ori gen a los ingresos. De los datos que proporcione este sector se podr hacer el segui miento de los objetivos trazados previamente con respecto a ste y a los dems sec tores en que est dividida la empresa. Deben contemplarse dentro del circuito los
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IuiNfis ii Nfpjih cu i iulii una de las etapas o tareas a cumplir, los comprobantes a utili/m, lu tmilithitl de copias, el destino de cada una de ellas, los tiempos, los espacios, In iiilniimicin n suministrar y el destinatario de la misma, etctera. ( 'oiiio se ver, variadas son las tareas que lleva consigo vender, y todas deben esliu determinadas claramente tanto cuando se vende como cuando se debe hacer el seûimieiilo de la operacin despus de realizada.
16,3,3. RESUMEN
lista funcin puede ser llevada a cabo por el titular o los titulares, por otra per sona o por un grupo de personas, pero se debe tener presente que quien la realice debe contemplar todo lo inherente a la misma, y no solamente la operacin de venta como un hecho aislado, independiente de los dems, con todos los elementos, al menos los bsicos, que la hagan eficiente y tcnicamente rentable.
16,4. PRODUCCION
16,4,1. CONCEPTO
I ,ns oi'fini/,aciones industriales, cuando son pequeas, nacen alrededor de la linhilidiul o conocimiento tcnico-operativo que posee el titular, quien, en la generalliliul de I o n c u n o s , le agrega la intuicin empresarial para desarrollar la actividad que ilmii migen ti hii empresa. l'Mte 'uviol Inhiil, independientemente del factor tcnico, contiene el elemento (itiii lu i i i i i i el funcionamiento del mismo: la produccin. Esta debe estar encaraiIh it*h|ioii(lifmo ii las necesidades que se originan en Comercializacin y compatililll/iiiltiw i m i el ii lleno inlerdcpendiente que involucra a los aspectos de eficiencia, < li> llimn/iiM y de t ni npl i miento del objetivo trazado.

Tumhin se encuclillan en este sector aspectos bsicos que se deben contemplm y loiieclm entre s.
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a) La operatividad: la divisin y estandarizacin del trabajo, las rdenes, la supervisin, la productividad, los tiempos y todo otro elemento que favo rezca el cumplimiento de los planes trazados deben estar presentes en la mecnica de la produccin. b) La administracin de produccin: es aqu donde S te requiere una verda dera comprensin de la dimensin que adquiere un apoyo a la funcin de produccin. Debe existir un circuito, aunque sea elemental, de las distintas fases operativas donde estn consignados datos tales como horas de traba jo, cantidades, stock, pedidos de venta, entregas de mercaderas, recepcin y, fundamentalmente, control de la produccin a travs del cumplimiento de dicho circuito. Esta funcin est ntimamente ligada con Comercializacin y con Administracin, ya que los circuitos deben relacionarse de tal mane ra que no quede paso sin registrar, pues ello hace al seguimiento de toda la actividad de la empresa. c) Costos: si bien la determinacin de los costos es tarea de Administracin, en este sector se originan la mayora de ellos, por lo que la administracin de la produccin debe registrar datos que son imprescindibles para el clcu lo de costos y que se han mencionado sintticamente. Estos datos deben responder en forma sistemtica, a travs del circuito mencionado, para que se registren y sean la base para el desarrollo de la informacin, que ser la base para la determinacin de la rentabilidad de las operaciones y de la pro pia empresa.
16,4,3. RESUMEN
Como se ha podido observar, este sector es el que mantiene ligados a los de ms. Funciona como nexo entre distintas operatividades, pero generalmente la fun cin de administracin de la produccin queda relegada a una mnima expresin, dejando incompleta una serie de datos que hacen deficiente la informacin que se debe manejar para la toma de decisiones. No solamente es importante la produccin en s misma, sino tambin el mane jo de los circuitos que la involucran dentro de ella y los que la relacionan con los dems sectores.
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16,5. A D M INISTR ACIO N
16,5,1- CONCEPTO
Administracin es un sector poco atendido o casi relegado dentro de la operatividad de la empresa. Es aqu donde se unen los circuitos del resto de los sectores de la organizacin. Es aqu donde se registran todos los pasos que son consecuencia de una operacin. Es donde se traduce a otro vocabulario los datos que llegan desde distintos lugares y se omite una de las herramientas ms importantes para la toma de decisiones: la informacin. A veces, se incorpora la funcin de Finanzas, que in volucra todo lo relativo al costado financiero de todas las operaciones con su consi guiente movimiento de fondos y control de los mismos. En este sector, adems de la registracin, se emite informacin sobre distintos aspectos de la organizacin o empresa, o sobre todo su conjunto. Es relevante en esta funcin el control tanto operativo, patrimonial como el que se realiza sobre lo presupuestado. Debe manejarse con la idoneidad necesaria para saber traducir todas las ope raciones de la empresa, en un lenguaje tcnico pero accesible para poder compren der, de parte del titular, si lo que intuy como negocio rentable se acerca a la reali dad o, por el contrario, se aleja de ella, y cules son las causas para corregirlas si es necesario.

1 > * muy conveniente armar este sector separado del resto para no confundir taIiiih iones y responsabilidades, aunque sea en su mnima expresin. Tambin i imvcnieiile designar una persona responsable, que tenga idoneidad y capacitacin Mi|iir lu adquiera durante el desarrollo de sus tareas, dado que las mismas son varia ItiM v 11 ni 11 ipies y tienen la importancia de convertirse en el control y archivo de dai i i j i i c lim en a la marcha de la empresa y que deben servir de apoyo a todos los d i ton :, v a In direccin para la toma de decisiones.
ii'iiu,
En el sector de administracin se pueden encontrar dos tipos de funciones que ii continuacin se detallan: n) Resist-acin: involucra todos los registros necesarios para reflejar en ellos tmhis las operaciones realizadas, debidamente especificadas (imputadas) para acercar la realidad de la empresa al registro correspondiente.
CAP. 1 6 - L O S SISTEMAS EN LAS MICROEMPRESAS
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b) Liquidacin de haberes: esta tarea debe ser realizada con la importancia que merece, ya que no solamente debe consistir en la mera liquidacin de un sueldo, sino que debe contemplar el registro y archivo de antecedentes para hacer clara y transparente la relacin laboral con los subordinados. c) Control: existen varios tipos de control. El control fsico de los bienes debe coincidir con el que surja de las registraciones. Es por ello que cobran im portancia el control del movimiento de fondos, el de stock, el de facturacin, el de cobranzas, etctera. d) Informacin: como se viene afirmando reiteradamente, esta funcin es re sultante de todo el mecanismo administrativo y debe ser simple, directa, clara y accesible. No basta con registrar, archivar o controlar si con ello no se brinda una adecuada informacin para saber la marcha de los sectores y de la empresa. Conocer el monto de ventas, los costos, los gastos incurri dos, el stock y tantas variables ms es la herramienta que debe usar quien toma decisiones para decidir la correcta alternativa sobre la base de datos fehacientes, reales y que son el fiel reflejo de toda la operatividad de la empresa. Carecer de ello es como caminar en una selva con los ojos ven dados...
16,5,3. RESUMEN
En este punto se ha querido mostrar lo que normalmente en una pequea o casi mediana empresa se torna apenas visible. Es lo ltimo que se desarrolla en ella. O permanece descuidado por desconocimiento. O no se valora en su exacta dimensin. Generalmente se lo asocia a gasto no productivo, porque es muy difcil ver su n tima relacin con lo efectivamente rentable de una empresa. Y es una funcin tan vital como todas. Forma parte de las necesidades del empresario para saber no slo lo que pas, sino que le permite decidir sobre lo que quiere que suceda. Slo se han enumerado las tareas ms elementales. Lgicamente, todo depen de de la actividad, el tamao y la clase de informacin que se necesita. La habilidad consiste en armar un sector de administracin adecuado para las necesidades de la empresa. Pero no en ignorarlo o subestimarlo. Por ltimo, se deben sealar dos aspectos colaterales a este sector que hacen a la correcta complementacin de su funcin. Uno es el referido a la labor del profe sional en Ciencias Econmicas, que debe volcar su idoneidad en el armado del sec tor, adems del asesoramiento que debe brindar en temas de su especialidad, y el consiguiente anlisis de la informacin que surja para saber si es la adecuada, en tiem po y forma, permitindole al empresario una correcta toma de decisiones. El otro
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n ,spedo se refiere a la utilizacin de la computacin como herramienta tecnolgica para cumplir ton oste proposito informativo. Este tema trae aparejada cierta confu sin, pues py nc ini mente se instala la computadora para cierta tarea especfica (olvi dndose del resto) o sin disear previamente el sector para su correcta utilizacin en In mplemenlacin de los programas que utilizar la mquina.
16,6. L A ESTRUCTURA
16,6,1. CONCEPTO
Toda empresa, cualquiera sea su tamao, es un ente que comprende todos los aspectos que se han venido desarrollando en los captulos precedentes. Como se ha podido observar, cada tema se ha tratado en forma independiente para dar ms clari dad a su significado, pero eso no debe interpretarse como que funcionan de manera aislada. La estructura est conformada por la simultaneidad de todos los componentes funcionando al mismo tiempo, relacionados entre s, que pierden su individualidad para darle una caracterstica propia al conjunto. Es importante la visualizacin global de la estructura, puesto que ello permite la caracterizacin de la misma, determinando tamao, forma y adecuacin a las ne cesidades de la empresa, a la cual debe serle til y eficiente.
16,6,2. LA ESTRUCTURA EN LA PEQUEA EMPRESA

Tal como se ha definido la estructura, es decir, el conjunto de funciones, tareas
V sectores que actan simultneamente relacionndose entre s dndole caractersti-
e propia, es aconsejable detenerse a analizar el fenmeno singular que se produce en ln pequea empresa, puesto que en ella la estructura adquiere un matiz que no se em iienlra en las de mayor tamao. Aqu se encuentran pocas personas para desarrotlm todas las funciones descriptas y en una pueden concentrarse varias de las mismas, incluyendo al propio empresario. Adquiere relevancia el rol del empresario en primera instancia, pues es l quien debe desdoblarse mentalmente para obrar cumpliendo las funciones que ha concen trado en su persona, sin olvidarse del papel decisorio que debe cumplir como encar ando de la direccin y la coordinacin de (oda la organizacin.
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Es la paradoja de la pequea empresa. Dividirse y concentrar a la vez. Aprovechar integralmente la estructura y cuidar simultneamente que sea integral. Com prender y hacer comprender este axioma es tarea del empresario. Toda operacin puede ser rentable, pero lo ser ms si est apoyada en forma eficiente por una es-' tructura adecuada. Y una estructura ser adecuada si no le falta ninguna de las co lumnas que necesita para sostenerse como tal y que se han descripto en una sntesis muy elemental en los captulos anteriores. A veces pocas personas no significan mejor rendimiento, puesto que la operatividad de una empresa debe estar repartida de tal manera que se observe el cumpli miento de todas las funciones y existan todos los sectores para que los miembros de la misma, que concentran varias de ellas, puedan ser eficientes y, por ende, hacer eficiente a la estructura. Tambin es importante destacar la delegacin de funciones. Es encontrar el punto ptimo entre concentrar y descentralizar. A veces la delegacin se produce por el crecimiento y a veces la delegacin permite el crecimiento. Generalmente una empresa nace con el objetivo de la incertidumbre y la caracterstica de su fundador, pero con el transcurrir del tiempo va adquiriendo envergadura, pero su desarrollo no va acompaado de la delegacin necesaria para cada etapa, lo que impide que adop te la particularidad propia e independiente y quede trabada dentro de los lmites de la concentracin de funciones que le impone quien la fund. Toda pequea empresa es una unidad econmica integral. El empresario debe entenderla como tal. En ella deben coexistir simultneamente las funciones y los sec tores unidos por un empresario bien asesorado en los temas que no domina, pero que necesita para su pequea empresa, para completar su estructura y para que sta le sea til en el desarrollo de sus negocios. Aunque sea pequea, se parte de la base de que en toda empresa existen no solamente funciones y sectores, sino que adems deben estar ligados entre s para seguir el esquema continuo de operaciones en todo su desarrollo. Lo que parece complejo al principio, luego se transforma en un sistema que camina automticamente, con las lgicas desviaciones que darn lugar a correccio nes propias que el mismo sistema detecta e informa.
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16,7. UN M ODELO
16,7,1- EL ORGANIGRAMA
16,7,2. EXPLICACION DEL MODELO

Este modelo slo pretende mostrar visualmente lo que se mencion en captu los precedentes. En l se pueden observar ntidamente las divisiones en sectores y estos en funciones. Por supuesto, slo se ha querido mostrar sintticamente un mo delo tomado al azar, donde se representa una pequea empresa con un dueo, dos vendedores, tres operarios y un empleado administrativo. Este es el modelo que cada empresario debe tener presente en forma permanente de su propia empresa. En el modelo descripto, se observa cmo la funcin de ventas es llevada a cabo por dos personas, una de las cuales debera ocuparse de la administracin del sector. Produccin est integrada por tres operarios dirigidos por el titular, quien tambin dirige Comercializacin. En Produccin deben estar las tareas determinadas para cumplir con tal cometido, donde, quizs, uno de los operarios deber destacarse para lan-as de supervisin y control. En el sector Administracin un empleado lleva a cabo lodas las tareas inherentes al mismo con el asesoramiento del profesional correspon diente, quien cierra el circuito con la informacin a suministrar al titular con la opi nin que merezca dicha informacin. Como se ve en el modelo, el que dirige y coordina es el titular. Debe desdo hlaisi* en la paite operativa del i umplimieulo de funciones porque concentra en l
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dichas responsabilidades, y a la vez coordinar los sectores (incluso a l mismo), to mando las decisiones provenientes del anlisis de la informacin y el asesoramiento recibido. Esta estructura puede ser representativa de una pequea empresa como la que se describi, pero, haciendo jugar la imaginacin, se puede achicar o aumentar el tamao de la misma o el nmero de personal o de actividad, lo que va a ser invaria ble es la estructura en lo que se refiere a funciones y sectores. Puede cambiar la de legacin en un encargado de ventas, o de produccin o ambos a la vez, pero la fun cin y el sector siguen existiendo en su esencia y ejecucin.
16,7,3. RESUMEN
Los organigramas son de utilidad porque muestran grficamente la divisin de funciones, sectores y responsabilidades. Ayudan a llevarlos mentalmente en cada decisin que se deba tomar para saber cmo son afectados los distintos componen tes de la estructura. Sirven para ubicar. El empresario debe cumplir con su misin de dirigir y coordinar, sabiendo no slo por qu lo est haciendo, sino dnde lo hace.
16,8. LO S SISTEM AS
16,8,1. CONCEPTO
Muchas definiciones se han realizado para conceptuar el trmino sistema . Aqu vamos a utilizar aquella que simplemente lo defina como un conjunto de ele mentos interrelacionados. Es decir, partes que integran un conjunto que estn rela cionadas entre s de tal manera que le permiten funcionar para el objetivo que fue diseado.
16,8,2. LA ORGANIZACION
Desde este punto de vista, la organizacin es un sistema que, como ya hemos visto, est integrado por partes o sectores que estn relacionados entre s y con el conjunto, con el objetivo de lograr que la organizacin funcione y cumpla el prop sito para el cual fue creada.
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SISTEMAS ADMINISTRATIVOSCAP. 16 - LOS SISTEMAS EN LAS MICROEMPRESAS
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En puntos anteriores, se ha desarrollado bsicamente la descripcin de dichos sectores, enfocndolos hacia la pequea empresa. Esto da una idea sobre cmo fun ciona cada uno de ellos y cmo integran la estructura, hacindola funcionar en for ma orgnica y sistemtica.
16,9. UN SISTEM A IN TE G R AL
. .
^ Administracin debe cumplir su funcin de forma tal que reciba la documen tacin respaldatoria de todas las operaciones de la organizacin. Es el sector que rea16,8,3. LA COMPLEJIDAD ,za todas las registraciones para cumplir con el suministro de informacin y ejercer control. En las pequeas organizaciones este rol es sumamente difcil de implemen;ar por lo descripto anteriormente. Si bien toda organizacin reconoce, por su naturaleza, lo complejo de su fun cionamiento, es en la pequea donde lo sistemtico se vuelve aun ms difcil no slc A continuacin se describir un sistema de registros que pueden utilizarse como de detectar, sino de lograr que las partes o sectores se integren operativamente, ya quenodeJ genrico para contemplar un sistema administrativo adecuado a este tipo de si bien por un lado las operaciones las realizan pocas personas, stas cumplen tarea,rgamzaci0ncs>que luego debe adaptarse a la que se pretenda implementar respetando que pertenecen a sectores distintos, como ya se ha mencionado a lo largo de este tra-;us caractersticas especficas, bajo.
16,9,1. REGISTROS 16,8,4. LOS SISTEMAS ADMINISTRATIVOS 0 Registro de movimiento de fondos

Hecha la advertencia en los comentarios precedentes, se puede advertir que U nocin tradicional de implementar sistemas administrativos para cada sector y pan En este registro deben estar asentados todos los comprobantes relacionados con la propia estructura de esta clase de organizaciones es desconocer la naturaleza de lar mgreso y egreso de fondos (dinero, bancos, valores, etc.) imputando cada partida mismas. Por lo tanto, se debe hacer hincapi desde un ngulo completamente dife^ concepto que corresponde por el tipo de operacin que corresponde (gastos v c i l _ j --------------- ~ ___o l . --------------------------------- 4 . r > ____________ i : ---------- _____________ _ i j _ r > __________ i _____ _____________ ______ 1 ___ a l r n n t a H r r n m r \ f o n -1 ^ 4 J . s i - . O > rente. Se ha visto que tanto Comercializacin como el de Produccin contienen ta1 ^ aI contado, compras al contado, etc.). Este registro se disea de manera que vaya reas administrativas, y el sector Administracin es el que une todas esas tareas par;alculando instantneamente el saldo de los fondos y se conozca su destino. Esto va suministrar informacin para la toma de decisiones. Perm,tir eI c o n t r o 1 de fondos Y saber cmo se utilizaron. En el caso de las pequeas empresas, las tareas administrativas son cumplida; por personas que realizan las operaciones del sector pero en su m nima expresin,) Registro de ventas quedando la mayora de ellas para que sean(ejeeiadas por una sola pvrsona a la qui comnmente se la denomina administrativa . Se deben asentar en este registro todas las ventas realizadas, separndolas en
Esta caracterstica la hace distinta del resto de las organizaciones y merece uPntado y cuenta corriente, discriminando (opcionalmente) por lnea de artculos, tratamiento diferente tambin en lo que se refiere al diseo de los sistemas administallando los datos de la factura (fecha, N, cliente, importe, etc.). Ilativos. Tambin vale aqu una aclaracin. Se partir del supuesto de que alguna tareas se pueden realizar dentro de la organizacin, pues en la realidad estn a carg> del asesor impositivo contable que, en buena medida, suple a la persona o persona) Registro de compras que no poseen la ni ^Mili/acin para realizarlas. Tambin esto las hace diferentes. ^ _ . Tambin se deben asentar las realizadas al contado y cuenta corriente, discri\ Hecha esta inliutluccin, se ver ahora cmo pueden disearse los sistem;i|inantIo por tjpo c ie operacin (materiales, materia prima, mercadera, etc.), detallan\adminislrativos mlmimloN til dimano de la organizacin. 3 los datos de la factura del proveedor (fecha, N, importe, etc.).
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d) Registro do cuentas corrientes
Nc deben asentar por cliente y por proveedor las facturas y los pagos/cobran/ iii pina drlemiinar el saldo.
e) Registro de stock
liste registro es ms complejo y requiere una mayor carga de trabajo. Por ar ticulo, por clase de artculos o por rubro se deben registrar las cantidades entradas (por compras, fabricacin, etc.) y las salidas (por ventas, etc.) y determinar el saldo resultante de cada uno.
f) Otros registros
Se puede abrir un registro de valores de terceros, adems del libro Banco, en tre otros.
16,9,2. CONTROLES
Este sistema permite realizar los controles sobre los movimientos de las ope raciones fsicas de la organizacin porque no slo es informacin que se puede co tejar entre s, sino con otras del mismo sistema. As pueden controlarse el saldo de los fondos con el saldo del registro, o los saldos de las cuentas a pagar con el de los proveedores, etctera. En las pequeas organizaciones, los controles deben ser ms exigentes, puesto que sus integrantes tienden a descuidar la manera de realizar las operaciones con sus correspondientes comprobantes respaldatorios. El sistema administrativo debe cuidar el seguimiento de los actos que los inte grantes realicen en sus funciones. Por ello, la funcin de administracin debe estar implementada desde el comienzo, y asignarle el mismo valor que el resto.
16,9,3. ARCHIVOS
El tema de los archivos en las pequeas organizaciones requiere una especial atencin ya que, por sus caractcrslicas, no hay nocin de ordenamiento entre sus in tegrantes. Administracin dehe concentrar esla larca, a los efectos de poder controlar su electivo cumplimiento y oblrner el respaldo documentado de la informacin que emite.
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a) Archivo de ventas
Los duplicados de facturas de ventas se deben archivar por orden correlativo.
b) Archivo de compras
Las facturas de los proveedores pueden archivarse cronolgicamente o por pro veedor en orden alfabtico. Estos criterios no son excluyentes ya que se pueden adop tar otros que respondan a necesidades especficas. Tambin archivarse, respetando el mismo orden, los recibos de pago extendido por dichos proveedores, adjunto a la factura que cancela.
c) Archivo de cobranzas
La emisin de recibos de cobro puede realizarse por duplicado o triplicado. Por ambos caminos se puede optar por dejar una copia en el talonario como archivo, y en el caso de la copia triplicada puede archivarse por separado cronolgicamente o por cliente por orden alfabtico, adjunto a la factura que cancela.
d) Archivo de egresos
Los dems egresos pueden archivarse cronolgicamente todos juntos o mante ner archivos separados por rubro de egresos tambin en orden cronolgico dentro de cada concepto.
e) Archivo de bancos
Por cada cuenta corriente bancaria se debe abrir un archivo donde se incluya toda la documentacin referida al mismo (boletas de depsito, extracto de cuenta, notas de dbito o crdito, etc.); todo por orden cronolgico.
f) Otros archivos
En la medida en que se requiera, se pueden abrir archivos de rubros que preci sen consulta permanente. En especial se debe hacer hincapi en lo que se refiere a los impuestos abonados, la liquidacin de sueldos y cargas sociales, que deben estar or denados de tal manera que puedan ser verificados por los organismos corrcsporulien
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16,9,4. LA CONTABILIDAD
Aqu es donde debe confluir toda la informacin de los registros mencionados im ln oi menle. Si bien el plan de cuentas es el reflejo de todas las operaciones de la empresa, en las pequeas organizaciones debe cumplir con los requisitos de claridad, simpleza y compresin para que el empresario conozca la informacin resultante y lo gue en la toma de decisiones. Los registros de primera entrada deben estar diseados de acuerdo con el plan de cuentas que se implemente, ya que a este plan deben referirse todas las imputacio nes de aquellos registros. Los estados contables, resultantes de los asientos confeccionados, deben referir se, como debe ser, a mostrar la situacin patrimonial y los resultados de la empresa. Aqu debe hacerse notar que, contrario a las costumbres y a los tratamientos que se les dispensa a las pequeas organizaciones, es aconsejable realizar estados conta bles mensuales, puesto que no slo es til contar con informacin en tiempo y for ma para la toma de decisiones, sino que es sumamente importante para los contro les finales que deben realizarse entre los saldos contables, los registros y los saldos reales de los distintos rubros que representan los bienes patrimoniales (fondos, cuentas corrientes, stock, etc.).
16,9,5. UNA REFLEXION FINAL

El tema de sistemas administrativos para las pequeas organizaciones no se agota en s mismo. Forma parte de todo un concepto integral de tratamiento de las mismas, que an falta definir para incorporarlo dentro de la temtica de administra cin. Lo que se desarroll en este tema, enfocado a micro, pequeas y hasta media nas organizaciones es slo el esbozo de modelos a desarrollar. Son tantas las particularidades que poseen, que se debera analizar y profundi zar la atencin sobre ellas. El lema rcquictr la importancia de su estudio. Cuando las organizaciones na cen, son pequeas y comienzan a crecer; de nada vale tal crecimiento si no va acom paado, (Icm Io i*l origen, de una correcta estructura organizacional y sistemas admi nistrativos que Ion ayuden a sostenerse en una base slida que les permita contar con herramientas de êHlln que opiimi/.e sus esfuerzos. Siempre atendiendo a la relacin costo-beneficio,

La irruncic;, de la computacin ha alcanzado tanto a las PyMEs comc microempresas. La forma nus econmica de solucionar el problema es, pan organizaciones, adquirir el Hit/iirtc como un todo, con provisin de equipos, p mas estndar (software) e instalacin a un nico proveedor y llave en manp. E ternativa libera al empresario tic los problemas de incompatibilidad que puede sentarse cuando las adquisiciones se ejecutan por separado. Lo desarrollado en este captulo es un intento de instalar el tema dentre conciencia profesional en Administracin. No hay que olvidar que todas las o zaciones necesitan de las herramientas mencionadas, mxime las que nacieror tn creciendo, dando sus primeros pasos en el diseo organizacional. No h olvidar que la carencia de estas herramientas puede obstaculizar su crecimieni tenerlo o slo hacerlas sobrevivir.
16,10. CONCLUSIONES
Cuando un pequeo o mediano empresario comienza a preguntarse o a pl< se interrogantes sobre temas que van desde qu hizo con los fondos hasta qu< con su empresa, que cada da vende ms pero gana menos, es cuando se est e sencia de un cuadro generalizado de descontrol que puede acarrear consecu funestas o poco felices para el desarrollo de los negocios. Llegar a situaciones como las mencionadas puede convertirse en mone< rriente cuando no se tiene percepcin de que algo falla o, lo que es ms gr siquiera percibirlo. Esos son los momentos cuando se sufren las consecuencias de una caus funda que impide manejar y/o crecer a una empresa. Esa causa, a veces, nace misma empresa. Nace de la mano de su fundador, quien ignora la evolucin de la misma. Desconoce los contenidos o, conocindolos, no los interpreta.
Desde el primer momento de vida su empresa comienza a generar operac fruto primitivo de la intuicin en los negocios, y stos dan origen a distintas r< sabilidades que, en principio, son asumidas por quien la ve nacer. Pero cua cmulo de operaciones determina el crecimiento del recin nacido, es necesarii tirio desarrollndole todas las funciones unidas en una slida estructura que la tenga y lo contenga (al empresario) para que crezcan todas sus partes al mismo t y sean tiles desde el primer momento para lograr los objetivos trazados. Este trabajo intenta encuadrar a la pequea empresa dentro de una estruc sealar las caractersticas mnimas de los componentes de la misma, describien funciones bsicas y elementales que deben cumplir los misinos.
f
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Pero donde ms se hace hincapi, dadas las peculiaridades de la pequea em presa, es en la paradoja de la misma. Dividir y concentrar. Se concentran operativa mente las funciones y se dividen mentalmente los sectores. Esto ayuda al empresa rio a manejar los tiempos y las formas de tal manera que no pierde el dominio ni de lo que hace ni de lo que decide. Desde ya, todo lo mencionado en este trabajo son generalidades aplicables en su globalidad, pero como cada empresa tiene caractersticas intrnsecas que le dan vida propia, es necesario adaptar los conceptos a cada una de ellas, respetando su esen cia. El empresario debe formar parte de su empresa y a la vez dirigirla. Para esa tarea debe contar con una estructura que lo ayude no solamente a mantenerse, sino que, cuando la evolucin de sus negocios sea creciente, le sirva de plataforma slida para un despegue adecuado a su potencial y a sus aspiraciones...
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ISBN 950-537-487-9
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La irruncic:. de la computacin ha alcanzado tanto a las PyMEs como a las inicroempresas. La forma ms econmica de solucionar el problema es, para estas organizaciones, adquirir el paquete como un todo, con provisin de equipos, progra^ mas estndar (software) e instalacin a un nico proveedor y llave en mano. Esta al ternativa libera al empresario de los problemas de incompatibilidad que pueden pre sentarse cuando las adquisiciones se ejecutan por separado. Lo desarrollado en este captulo es un intento de instalar el tema dentro de la conciencia profesional en Administracin. No hay que olvidar que todas las organi zaciones necesitan de las herramientas mencionadas, mxime las que nacieron y es tn creciendo, dando sus primeros pasos en el diseo organizacional. No hay que olvidar que la carencia de estas herramientas puede obstaculizar su crecimiento, de tenerlo o slo hacerlas sobrevivir.
16*10. CONCLUSIONES
Cuando un pequeo o mediano empresario comienza a preguntarse o a plantear se interrogantes sobre temas que van desde qu hizo con los fondos hasta qu pasa con su empresa, que cada da vende ms pero gana menos, es cuando se est en pre sencia de un cuadro generalizado de descontrol que puede acarrear consecuencias funestas o poco felices para el desarrollo de los negocios. Llegar a situaciones como las mencionadas puede convertirse en moneda co rriente cuando no se tiene percepcin de que algo falla o, lo que es ms grave, ni siquiera percibirlo. Esos son los momentos cuando se sufren las consecuencias de una causa pro funda que impide manejar y/o crecer a una empresa. Esa causa, a veces, nace con la misma empresa. Nace de la mano de su fundador, quien ignora la evolucin futura de la misma. Desconoce los contenidos o, conocindolos, no los interpreta. Desde el primer momento de vida su empresa comienza a generar operaciones, fruto primitivo de la intuicin en los negocios, y stos dan origen a distintas respon sabilidades que, en principio, son asumidas por quien la ve nacer. Pero cuando el cmulo de operaciones determina el crecimiento del recin nacido, es necesario asis tirlo desarrollndole todas las funciones unidas en una slida estructura que las con tenga y lo contenga (al empresario) para que crezcan todas sus partes al mismo tiempo y sean tiles desde el primer momento para lograr los objetivos trazados. Este trabajo intenta encuadrar a la pequea empresa dentro de una eslniclurtt y sealar las caractersticas mnimas de los componentes de la misma, describiendo liin funciones bsicas y elementales que deben cumplir los mismos.

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Coordinadores:

Juan C. Gmez Fulao Fernando G. Magdalena

KMIKHSA ADHERIDA A LA CAMARA ARGENTINA DEL LIBRO

PALABRAS DEL DIRECTOR

Director de la revista Gaceta Impositiva.

[ l l t W N C'l NAII M o IMON

PROLOGO DE LOS COORDINADORES DE LA OBRA

PROLOGO DE LOS COORDINADORES D E LA OBRA

G 6S TIO N G R N C Ifll COMPON6NT6S PARA SU FCTIVIDAD

Gestin.................................................................................................. La decisin........................................................................................... 1.2.1. El proceso decisorio.............................. ...............................

ui'h< h lic i n ..................................................................................... ... 39

I ,!i, I . I ,,2, I,Cl. 1,i/l. |,ti I,/

B ib lio g ra fa ........................................................................................... 57 Colaboran: Gonzlez Padilla, H. G.; Moleon, R. C. y Segade, J. L.

Crpituio 2 G RN CIRM IN T O D IR S O R G R N IZ R C IO N S C O M O SIST6MRS

Introduccin.......................................................................................... [rocosos; concepto y elementos.......................................................

2.10. Conclusin 2.11. B ib lio g ra fa

UN FURT VINCULO NTR IA STRUCTURA V 1 P lA N A M I N T O R.

3.1. 3.2. 3.3. 3.4. 3.5. 3.6. 3.7. 3.8. 3.9.

3.10. Sistema de informacin gerencial

l eilll de los directivos y empresarios en la alta direccin...............117

1 6N F O Q U 6 6STRAT6GICO GLOBAL Luis M

,1. ,2. >,3.

Conclusin....................... ..................................................................... 156

165 166 166 167

Por qu surge la formalizacin.......................................................... 6.2.1. 6.2.2.

El crecimiento y la madurez................................................. 172 El espritu emprendedor y la bsqueda de la eficacia...... 172 174

Los sistemas sociales prescriptivos.................................................... 6.3.1. 6.3.2. 6.3.3.

La cultura como sustituto de la formalizacin.................. ..210 De la conveniencia a la conviccin......................................212

Conclusiones sobre el comportamiento institucional...................... 219

PASADO V PRSNT DL M A N A G M N T MflNRGM NT V CRUDfiD TOTAL

B ib lio g ra fa ................................................................................... .^36

C O M P O R TA M I6N TO INDIVIDUO. GRUPO. ORGRNIZRCION POR DflNIl J. Ro MRO

Los valores........................................................................................... .266 8,7,1. Qu es un valor?................................................................. 267

Cultura .................................................................................................. .268 Poder .................................................................................................... .272

8,10. Poltica.................................................................................................. .277

SISTEMAS ADMINISTRATIVOS 279

H, 1 1. El grupo y los equipos de trabajo......................................................

ESCENARIOS GLOBALES VERTIGINOSOS INTERACTIVOS

INTRO DUCCIO N fl If PROBLM flTICfl D LOS SISTEMAS G.

SISTCMR D ABflSTC IM INTO

( 'o m p r a s ........................................ ................................................................... 35 1

11,1,1. I 1,1,2. 11,1,3. 1 1, 1,4. I 1,1,5. 11,1 ,(>. 11,^

351 352 354 354 357 368

SISTM fl D GCSTIO N COMRCIflL G.

397 399 404 408 414 416

Capitulo 13 SISTCMA FINANCIERO

SIST6MR D SU6LDOS V JO R N R L6S

I .cgajos de los empleados................................................................... 503 Ll sistema de liquidacin de sueldos y jornales............................... 504

14,7. Control interno.................................................................................... 517

I > ,5. Conclusiones......................................................................................... 537 /

Capitulo 16 IO S SISTM flS N LOS AAICROMPfiSflS

16.10. Conclusiones........................................................................................ 559

L a ciencia se c o m p o n e de errores que a su vez son los p a so s hacia la verdad

1,2. L A D ECISIO N (*)

1,2,1. EL PROCESO DECISORIO

a) Identificacin del problema

(!) ICloccin de una alternativa

I a uen'ih la, h iiii\, h'xiiiim M lliliiili',1 v mlt il< u\,

til A liiii'n, IImmhm All'#. I<WJ

INGRESO NETO DEL AGRICULTOR Estado de la naturaleza Plan

Cmo decide el agricultor entre los dos prospectos?

1,3. L A COMUNICACION (*)

1,3,1. LA COMUNICACION EN LA ORGANIZACION