Balanced Scorecard (BSC)

Nenad Stoiljkovi

Sadraj: Uvod Uloga strategije Upravljanje performancama Pojam BSC-a Primjeri metrika performanci BSC-a 1) Financijska metrika 2) Metrika kupaca 3) Metrika internih procesa 4) Metrika uenja i rasta Uvoenje BSC-a Kljuni faktori BSC sustava Zakljuak 1 1 2 2 4 4 4 5 5 6 7 7

Uvod
Pojam Balanced Scorecard uveden je 1992. godine od strane Robert D. Kaplana i David P. Nortona u asopisu Harvard Business Review. Njihova knjiga The Balanced Scorecard (Harvard Business School Press, 1996) postala je poslovna biblija mnogih uspjenih kompanija irom svijeta. Kljune ideje koncepta BSC-a su: (a) samo financijski pokazatelji poslovanja nisu dovoljni za upravljanje sloenom organizacijom u sloenim uvjetima; (b) uravnoteeni pogled na organizacijske performance mora ukljuiti bar 4 podruja: financije, kupce, interne poslovne procese, uenje i razvoj; (c) da BSC osigurava sprovoenje strategije u ivot, da mobilizira sve raspoloive resurse za njeno ostvarivanje, te uenje i povratnu vezu. Dakle, BSC treba pruiti okvir za transformaciju vizije i strategije organizacije u mjerljive poslovne ciljeve, kao i za mjerenje performanci, posebice u kljunim poslovnim podrujima.

Uloga strategije
Neka amerika istraivanja zadnjih su godina pokazala da u prosjeku 40 % top menadera i ak 90 % osoblja organizacije ne razumije postavljenu poslovnu strategiju. tovie ak 30 % onih koji razumiju strategiju ne vjeruju da moe biti i ostvarena. Drugi zakljuci tih istraivanja su: definirana strategija nije dovoljna sama po sebi - ona mora biti prihvatljiva svima; poslovni segmenti i pojedinci ne ukljuuju strateke ciljeve u vlastite operativne; dnevne odluke na svim razinama ne uvaavaju postavljenu strategiju; informacije o ostvarivanju postavljenih stratekih ciljeva se ne prate; organizacije ne identificiraju vlastite pogreke, i adekvatno tome, ne ue iz njih. Trino razmiljajui, vrlo je bitno u svakom trenutku imati na umu dva znaajna pitanja: Radimo li prave stvari? Radimo li ih na pravi nain? Prvo pitanje je povezano sa stratekim promiljanjem, dok na drugo odgovor treba dobiti koritenjem rezultata BSC-a. U vezi s tim, egzistencija vlastitog poslovanja iskljuivo zavisi od (a) vrijednosti koju moemo ponuditi svim ukljuenim stranama, (b) sposobnosti da stvorimo tu vrijednost, promatrano i kratkorono i dugorono. Identifikacija ukljuenih strana u poslovanju predstavlja prvi korak - tko su, zato su tu, koje su njihove potrebe i elje.

Ukljuene strane Investitori Banke Dobavljai

Potrebe i elje Financijski rezultat Pravovremeno plaenje Prihodi Pravovremeno plaanje Sigurnost Uvaavanje Zanimljiv posao Zarada Niske cijene Brza isporuka Trajnost i dizajn Kvalitetna podrka

Zaposleni

Doprinosi Kapital Poslovni savjeti Kapital Poslovni savjeti Niske cijene Brza isporuka Trajnost i dizajn Kvalitetna podrka Raspoloivost Znanje Lojalnost Inventivnost Prihodi Preporuke

Rizici Gubitak novca Gubitak novca Gubitak novca

Gubitak novca Nenapredovanje Loa radna okolina Krivi odabir dobavljaa

Kupci

Osim navedenih, moe postojati i niz drugih ukljuenih strana kao to su dravne institucije, proizvoai, distributeri, razni partneri... Svakako ih treba prepoznati, paljivo procijeniti njihove potrebe i elje, kao i njihove doprinose i koristi vlastitom poslovanju. Svaka od ukljuenih strana ima svoje mjesto i ulogu u poslovnom procesu. Podcjenjivanje ili precjenjivanje bilo koje strane moe donijeti neeljene, ponekad katastrofalne posljedice. Iznalaenje naina usklaenja interesa svih ukljuenih strana, te definiranje mehanizma odravanja ravnotee znai postavljanje prave strategije. Kako su interni i eksterni ambijent organizacije veoma dinamini, primjena postavljene strategije esto podrazumijeva razne kompromise, pojedinana i povremena neoptimalna rjeenja. Ipak, kontinuiranim mjerenjem performanci moemo na vrijeme poduzeti korektivne akcije uskladiti stvarne veliine sa planiranim, ili ako je to potrebno, mijenjati strategiju.

Upravljanje performancama
Mjerenje performanci je proces mjerenja napretka u smislu postizavanja unaprijed definiranih ciljeva. Upravljanje performancama predstavlja koritenje informacija o mjerenju performanci da bi se postigli pozitivni efekti u organizacijskoj kulturi, poslovnom sustavu i procesima. Vodee organizacije pokuavaju kreirati sustav upravljanja performancama: Pretvaranje vizije u jasne mjerljive ciljeve koje odreuju uspjeh, a osoblje, kupci i vlasnici su upoznati i suglasni sa njima; Osiguravaju alat za razumijevanje, upravljanje i unapreivanje poslovnog sustava; Transformiraju se iz konzervativnih tvrtki baziranih na inspekcijama i pritubama na moderne, inovativne i fleksibilne; Mjere kvalitetu, cijenu, brzinu, motiviranost i vjetinu osoblja; Mjenjaju postojei model povremenog mjerenja performanci sa konzistentnim modelom upravljanja performancama;

Pojam BSC-a
BSC je instrument, odnosno metodologija za transformiranje organizacijskih stratekih ciljeva u pokazatelje performanci. BSC je ujedno i strukturiran pristup za koritenje informacija vezanih za mjerenje performanci; znaajno olakava postavljanje ciljeva; pomae u alociranju i prioretiziranja resursa; osigurava menaderima odravanje ili promjenu strategije ostvarenja postavljenih ciljeva; omoguava izvjetavanje o napreku u ostvarenju istih.

Kupci

Financije

VIZIJA MISIJA STRATEGIJA

Interni poslovni procesi

Uenje i razvoj

Performance se promatraju iz 4 perspektive: 1. Financije - Kako izgledamo ulagaima i drugim ukljuenim stranama? Promatra se tradicionalna financijska metrika na koju su ljudi navikli. Ukljuuju profitabilnost, rast prihoda, kontrolu trokova i sl. 2. Kupci - Kako nas kupci vide? Predstavlja sposobnost organizacije da osigura kvalitetne proizvode i usluge, efikasnu isporuku i zadovoljstvo kupaca. 3. Interni poslovni procesi - Koje temeljne procese moramo unaprijediti? Oni rezultiraju djelotvornou organizacije. Naglaavaju proizvodnost, ciklus obrtaja i trokove. 4. Uenje i razvoj - Moemo li odrati sposobnost stvaranja vrijednosti, neprekidne promjene i unapreivanja sustava? Ovdje se promatra sposobnost osoblja, kvaliteta informacijskog sustava, efekti organizacijske ravnotee i sposobnost postizavanja postavljenih ciljeva. Procesi e rezultirati zadovoljstvom kupaca samo ako je osoblje osposobljeno, motivirano i informirano. Da bi zadovoljilo stalno mjenjajue potrebe kupaca, osoblje treba prihvatiti posve drugaije odgovornosti, nova znanja i nauiti nove vjetine. Navedene su perspektive primjenjive na profitne i neprofitne organizacije, samo sa razliitim ciljevima, a to se vidi iz sljedee tablice: Perspektiva Financije Kupac Interni procesi Uenje i razvoj Vrsta organizacije Profitne Neprofitne Profit Kontrola budeta i trokova Zadovoljavanje potreba Izvrenje preuzetih javnih obveza Sposobnost stvaranja vrijednosti Sposobnost stvaranja izlaza Posjedovanje znanja Posjedovanje znanja

Tradicionalno financijsko mjerenje je samo jedan dio BSC metodologije. BSC nudi znatno iri prostor, tim vie to omoguava uspostavljanje uzrono posljedinih veza izmeu objekata sve 4 perspektive. Npr. moe se uspostaviti veza izmeu zadovoljstva osoblja, zadovoljstva kupaca i rasta prihoda. Koritenjem BSC-a moe se doi do zakljuka da npr. poveanje zadovoljstva osoblja za 5 % rezultira poveanje zadovoljstva

kupaca za 13 %, a sve to generira vei prihod za 6%. Naravno, svaka organizacija definira vlastitu metriku i veze u okviru nje. Kada je BSC sustav uspostavljen na najvioj organizacijskoj razini, on se treba kaskadno sputati na one nie, odnosno funkcionalne cjeline, odjele, lokacijske jedinice, radne grupe, pa ak i pojedince. Za svaku organizacijsku razinu potrebno je definirati dodatne mjere peformanci koje usklauju pojedinane sa korporacijskim ciljevima. Koritenjem BSC metrike, menaderi mogu lako i brzo utvrditi one organizacijske djelove koji ne funkcioniraju u skladu sa poslovnom strategijom. Oni su kandidati za proces uenja vezano za neispunjenje oekivanih ciljeva i korekciju. ak i u sluajevima kada su ciljevi ostvareni, promatranjem meuveza i interakcija izmeu pojedinih metrika, mogu se otkriti neoekivani efekti. Takvi se odnosi mogu utvrditi raznim statistikim i drugim metodama (npr. korelacijska analiza, analiza scenarija i sl.) Dobro koncipiran BSC sustav slijedi postavljenu poslovnu strategiju i mora sadravati: Uzrono posljedine veze izmeu elemenata metrike Bezuvjetnu vezu sa financijskom metrikom Ravnoteu izmeu izlaznih rezultata i performanci Mjerenja koja iniciraju promjene u procesima ili organizaciji Kao i sve druge zahtjevnije organizacijske inicijative, i BSC biljei este neuspjehe. Razlozi su najee zbog: rezerviranosti menadmenta na uvoenju novih postupaka; previe metrika koji se ne mogu kvalitetno kontrolirati; neuravnoteena struktura metrike preporuka je da omjer metrika bude: 22% financije, 23-25% kupci, 2830% interni procesi, 23-25% uenje i razvoj.

Primjeri metrika performanci BSC-a

1) Financijska metrika Rast prihoda Prodajni i trini udio Broj novih proizvoda Broj novih kupaca i trita Broj novih markerinkih kanala Broj promjena cjenovne strategija Upravljanje trokovima Prihod po zaposlenom Smanjenje jedinine cijene % koritenja poslovnih procesa sa niom cijenom (npr EDI) % trokova ABC-a Upravljanje sredstvima Poveanje obrtaja, smanjenje zaliha Ciklus obrtaja novanih sredstava Povrat od sredstava Produktivnost / Efikasnost 2) Metrika kupaca Temeljna metrika kupaca Trini udio % trinog udjela % pokrivenosti ukupnih potreba pojedinih kupaca Zadravanje kupaca Broj greaka Povecanje prodaje postojeim kupcima Frekvencija narudbi / posjeta /ugovora Pridobivanje kupaca Broj novih kupaca, ili ukupna prodaja novim kupcima % realizacije prodaje po upitu novog kupca

 Prosjeni trokovi za pridobiti novog kupca Prosjean prihod od narudbe kupca Zadovoljstvo kupaca Broj pritubi Broj zadovoljnih klijenata Profitabilnost kupaca Ukupni profit po kupcu Ukupni trokovi po kupcu ili po transakciji Metrika vrijednosti koja se nudi kupcu Funkcionalnost Ukupno zadovoljstvo sa proizvodom / uslugom Broj karakteristika koje nadmauju konkurente Kvaliteta Broj greaka u izradi % reklamacija u garantnom roku % reklamacija openito Broj revizija Cijena Kupevo vienje vrijednosti naspram cijene Razlika u cijeni Profitabilnost za kupca Vrijeme % isporuka na vrijeme Ukupno vrijeme interakcije sa kupcem Prosjeno vrijeme ekanja % zadovoljnih korisnika brzinom isporuke Raspoloivost % kljunih stavaka bez stanja na skladitu % neisporuenih stavki zbog neraspoloivosti 3) Metrika internih procesa Prepoznavanje ili stvaranje trita Profitabilnost trinog segmenta % prihoda od novih proizvoda % prihoda od novih kupaca Dizajn Potrebno vrijeme za lansiranje na trite (time to market) Break-even time Izrada Broj greaka Trajanje procesa izrade Trokovi procesa Isporuka % pravovremenih isporuka Neraspoloivost na skladitu % greaka pri isporuci Usluga Prosjena stopa zadovoljstva uslugom Broj kupaca sa ponovnom narudbom u 3 mjeseca Broj kupaca koji nisu ponovo naruivali u godini dana 4) Metrika uenja i rasta Sposobnosti zaposlenih Zadovoljstvo zaposlenih Fluktuacija osoblja

 Produktivnost po zaposlenom (prihod, profit i sl.) Informacijska tehnologija % pokrivenosti potrebnim informacijama % informacija o kupcima za vrijeme interakcije sa kupcem Motivacija Broj primljenih sugestija Broj implementiranih sugestija Broj priznanja i nagrada

Uvoenje BSC-a
Faze uvoenja BSC-a su: 1. Definiranje organizacijske vizije, misije i strategije. Kako su vizija i misija dugorono orijentirane, BSC osigurava menaderima potreban instrumentarij kojim mogu upravljati da bi ostvarili postavljene ciljeve. Preko 90 % organizacija nije uspjeno u usmjeravanju vlastith resursa u pravcu postavljenih ciljeva. Rezultat toga je nedovoljna efikasnost. Ciljevi trebaju biti definirani i objavljeni da bi osigurali smjer akcija. Vizija, misija, planovi moraju dati osnovu za uspostavu sustavne metrike performanci. 2. Uspostavljanje metrike performanci. Kreiranje metrike performanci je direktno povezano sa postavljenom vizijom organizacije. Metrika mora biti jasna, precizna, sa definiranom metodom, izvorima podataka i vremenskim periodom. Ako su postavljeni ciljevi realni, tada ona moe biti stimulativna. Plan performanci definira metriku, aktivnosti i ciljeve, a to je temeljeno na strategijskom planu. Budet je plan potrebnih resursa da bi se postigli strategijski ciljevi, ukljuujui i ciljeve postavljene u planu performanci. Plan metrike performanci predstavlja konkretizaciju strategijskog plana i plana performanci. Predstavlja miks kvantitativnih i kvalitativnih metrika. Dok su kvantitativne objektivnije, kvalitativne ukljuuju percepciju, a time i subjektivnost. Ipak, bez obzira na to, predstavljaju nezaobilazan dio metodologije BSC-a. 3. Tranzicija sa mjerenja performanci na upravljanje performancama. Mjerenje nije samo sebi svrha, ve predstavlja instrument za djelotvorniji management. Rezultati mjerenja performanci pokazuju samo to se desilo, ali ne i zato, niti to initi dalje. Mjerenje osigurava temelj za procjenu napretka u smislu postizavanja unaprijed definiranih ciljeva, pomae pri identificiranju snaga i slabosti, kao i definiranju sljedeih koraka. Da bi se ostvario prelazak sa mjerenja na upravljanje performancama, dvije su bitne komponente: A) Organizacijske postavke Postojanje konceptualnog okvira (metodologije) Ukljuenost top menadmenta u dizajn i primjenu mjerenja performanci Otvorena i djelotvorna komunikacija sa osobljem, dioniarima i kupcima u cilju dijeljenja informacija o rezultatima, kao i o inicijativama za poboljanje performanci. Uspostavljanje odgovornosti pojedinaca za rezultate mjerenja performanci Kompenzacije i nagrade povezane sa mjerenjem performanci Definiranje metrike performanci kao afirmativnog, ne restriktivnog sustava B) Sposobnost koritenja rezultata mjerenja u smislu promjena u organizaciji a) Inteligentan mehanizam za donoenje odluka: Rezultati daju razumljive, svrsishodne i aurne informacije Koriteni su raznovrsni i korisni izvori Analiza rezultata je primjerena i promiljena b) Mogue koristi: Upravljanje razlikama (postavljeni naspram ostvarenih ciljeva) Samodijagnoza (lociranje problema u samom zaetku) Efekt povratne veze i uenja (uenje u prolosti je uenje za budunost) Benchmarking (temelj za usporedbu sa drugim organizacijama) Prepoznavanje propusta i greaka Upravljanje rizicima

4. Kontinuirano unapreivanje koritenjem steenog iskustva. Treba biti spreman da prva verzija definirane metrike performanci nee biti idealna. Upravljanje performancama je evolucijski proces, a steeno iskustvo predstavlja znaajan faktor neprekidnog unapreenja.

Kljuni faktori BSC sustava

Definiranje strategije i njezino prihvaanje na svim razinama. Top management je od presudne vanosti glede mjerenja performanci i unapreenja procesa. On treba organizirati este formalne i neformalne sastanke sa zaposlenima i menaderima da bi pokazali podrku implementaciji. Ukidanje organizacijskih barijera. Organizaciju i performance treba promatrati kroz procese, a ne odjele, lokacije ili poslovne funkcije. Osiguranje fleksibilnosti BSC modela u smislu usklaivanja sa stalnim poslovnim promjenama. Transformacija strategije u korisnu poslovnu metriku predstavlja kontinuirani, sloeni i dinamiki proces. Isti se pokazatelji mogu razliito tumaiti, a to je vezano za poslovnu ili vremensku dimenziju. Stoga bi se uspostavljena metrika trebala moi jednostavno mijenjati i/ili nadopunjavati. Dostupnost ulaznih podataka. Mnoge organizacije ve imaju odreene kvantitativne podatke koji mogu biti korisni za uspostavu mjerenja performanci - najee su to financijski, kadrovski i drugi administrativni podaci. One kvalitetnije zapoinju proces prikupljanja, proiavanja i spremanja podataka u skladita podataka (data warehausing). Prijenos podataka iz raznih raspoloivih izvora u sustav za podrku BSC-u treba biti automatiziran. Time se tedi vrijeme, smanjuje mogunost greke i izbjegava troak unosa i kontrole podataka.Raspoloivost kvalitativnih podataka je dosta rjea jer se do njih obino dolazi istraivanjima. Osim toga, razvojem informatike tehnologije mogue je relativno brzo i jednostavno provesti ak i vrlo sloena istraivanja (npr. intranet ili internet). Raspoloivost izlaznih rezultata svim zaposlenima. Zaposlenom osoblju esto nije dovoljno rei samo to e raditi nego i zato. Od iznimne je vanosti objavljivanje postignutih rezultate svim zaposlenicima da bi mogli vidjeti na koji se nain pojedine aktivnosti odraavaju na performance cjelokupnog sustava. Usklaenost sa pojedinanim potrebama. Razliite upravljake razine, odjeli i pojedinci imaju razliita podruja djelovanja i interesa. BSC sustav mora posjedovati mehanizam kojim se svi ti viedimenzionalni elementi poslovnog sustava usklauju. Uspostava sustava nagraivanja vezanog za unapreenje performanci. Osim pojedinanog, potreban je i timski sustav nagraivanja da bi ohrabrio integrirane, horizontalne timove na unapreenje performanci. Trening osoblja. Njime se osigurava sposobnost osoblja da pobolja procese. Sigurnost podataka. BSC esto sadri i povjerljive podatke kojima je pristup zatien autorizacijom. Stoga sustav moe biti otvoren do one mjere gdje poinje poslovna tajna. To moe prouzroiti konflikt u smislu koritenja podataka na svim organizacijskim razinama, ali dobro planiranim sustavom selektivnog pristupa problem moe bii rijeen. Brzo uvoenje. Jedan od najveih potencijalnih problema je spora implmentacija BSC sustava. Najvie se vremena izgubi na definiranju pokazatelja i prikupljanju relevantnih podataka. Brzina, aurnost i preciznost dobivenih rezultata (posebice u ranoj fazi korienja) presudno utjeu na povjerenje i spremnost menadmnta i osoblja na prihvaanje BSC sustava. Analiza. Nakon to je BSC sustav uspostavljen, njegova snaga tek poinje dolaziti do izraaja. Usporedba postignutih rezultata naspram planiranih je samo poetak. Analizom rezultata esto se mogu dobiti neoekivani rezultati. Neke od vanijih analitikih tehnika su: a. Analiza trenda daje mogunost usporeivanja tekuih podataka sa povijesnim, da bi se utvrdile fluktuacije, sezonalnost ili neka druga pravila ponaanja b. Benchmarking usporeivanjem rezultata sa drugim odjelima, poslovnim jedinicama i projektima osigurava se bolje razumijevanje sadraja podataka. c. Analiza odstupanja utvrivanjem odstupanja stvarnih od eljenih veliina, i to ne samo na razini prosjeka, ve na razini pojedinanih sluaja ili prepoznavanja ekstrema. Ostalo: Objasniti svima razloge za unapreenja; Postaviti realna oekivanja; Obuhvatiti cjelokupnu organizaciju; Raditi na promjeni organizacijske kulture; Institucionalizirati proces.

Zakljuak
Iako znatan broj organizacija koristi izvjesne pokazatelje poslovanja na temelju kojih donose zakljuke i adekvatno tome povlae poslovne poteze, samo mali broj ima osmiljen sustav njihovog praenja. Jo je manje onih koji ukljuuju strateke ciljeve u njihovo definiranje i mjerenje.

Mjerenje efektivnosti i efikasnosti projekata, procesa i ljudi postaje sve vaniji imbenik trinog uspjeha poslovnih organizacija. tovie, vodee se tvrtke ne zaustavljaju na prikupljanju i analizi podataka; one koriste dobivene podatke da bi postigli konkretna unapreenja i uspjeno pretvorile strategiju u akciju. Drugim rijeima, one koriste mjerenje performanci za upravljanje vlastitom organizacijom. Naglasak mjerenja performanci nije primarno na kontrolnoj funkciji; komunikacija i edukacija osoblja, postizavanje konsenzusa, prihvaanje stratekih ciljeva i fokusiranje na njihovo ostvarenje predstavlja osnovni smisao BSC koncepta. Strateki upravljaki sustav treba osigurati funkcioniranje organizacije u budunosti. Zajedno sa BSC-om, mehanizmom za njegovo ostvarenje, treba uspostaviti organizaciju koja je zdrava, uravnoteena, efikasna i efektivna, koja slui klijentima i vlastitom osoblju.