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Projet dappui au dveloppement de la Formation Professionnelle dans le secteur Textile et Habillement Projet financ par la Communaut Europenne

March 05 / 2005 / MEDA / MAR / AIDCO / 2002 /0687

FILIRE DE FORMATION Techniques dHabillement / Production

GUIDE DE SOUTIEN Module 7 Attitudes professionnelles Mars 2008

Dvelopper la qualit et la capacit de loffre de formation dans le secteur de Textile et Habillement

Guide de soutien Module 7 Attitudes professionnelles

TABLE DES MATIRES

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

INTRODUCTION................................................................................................................2 TABLEAU SYNTHSE DU PROGRAMME DTUDES ......................................................3 PROGRAMME DTUDES, MODULE N 7 ........................................................................4 GUIDE PDAGOGIQUE, MODULE N 7............................................................................6 FONCTION, RFRENTS ET STRUCTURE DU PLAN DE MODULE.................................8 PLAN DE MODULE, MODULE N 7...................................................................................9 INFORMATION RELATIVE LA CONCEPTION ET LINTERPRTATION DE LA PLANIFICATION GLOBALE DUN MODULE ...................................................................11 PLANIFICATION GLOBALE DU MODULE N 7 ..............................................................13 DESCRIPTION DES ACTIVITS D ENTRANEMENT ET DE TRANSFERT SELON LA PLANIFICATION GLOBALE DU MODULE ......................................................................14 SECTION DES NOTES TECHNIQUES ET DES MOYENS MEDIA ..................................14

8. 9.

10.

Programme dtudes Techniques d Habillement/Production

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1. INTRODUCTION
Dans le contexte particulier de la formation professionnelle en APC, le programme dtudes nonce par un objectif oprationnel chacune des comptences dvelopper chez le stagiaire. La planification pdagogique seffectue suivant les paramtres de chaque objectif oprationnel : les conditions dvaluation, les critres gnraux de performance, les prcisions sur le comportement attendu et les critres particuliers de performance. Lors de la planification pdagogique, le peut aussi rfrer lanalyse de situation de travail pour vrifier les attentes des employeurs dans la fonction de travail que le laurat occupera la fin de sa formation. La planification pdagogique en approche par comptences repose sur la mise en uvre dune pdagogie active centre sur lacquisition des comptences par le stagiaire. Pour traduire les objectifs oprationnels en activits dapprentissage significatives et reprsentatives des savoir faire exigs du monde du travail, le formateur planifie un environnement ducatif qui situe le stagiaire au cur de lacte dapprendre lui permettant traiter de faon efficace linformation, de dvelopper de nouveaux comportements et ainsi construire ses comptences. La planification pdagogique permet danticiper et de prparer la situation denseignement en fonction des objectifs, des contenus et des critres dvaluation du programme dtudes dune part et, dautre part, en prenant en compte les phases dacquisition dune comptence et les diffrentes faons dapprendre des stagiaires. Le Guide de soutien pour le module Attitudes professionnelles du programme dtudes Techniques dHabillement/Production propose une dmarche dorganisation de lenseignement. Ce module de comptence spcifique est dune dure de 30 heures dont une heure et demie doit tre consacre lvaluation certificative la fin du module. Les ressources ducatives sont organises selon le plan de module qui permet dassocier les ressources aux pralables et prcisions sur le comportement figurant au niveau de la comptence dans le programme dtudes et le guide pdagogique. Le Guide de soutien comprend lensemble des ressources utilisables dans un parcours de formation pour aider le stagiaire dans ses apprentissages dans un contexte dapproche par comptences et pour faciliter laction du formateur. Les ressources sont les suivantes : 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Le tableau synthse des modules du programme dtudes Le module tel que prescrit au Programme dtudes Le module tel que suggr au Guide pdagogique La fonction, les rfrents et la structure du plan de module Le plan du module Linformation relative la conception et linterprtation de la planification globale dun module La planification globale du module La description des activits dentranement et de transfert selon la planification globale La section des notes techniques et des moyens media

Le Tableau synthse du programme dtudes , le Module du programme dtudes ainsi que le Module du guide pdagogique sont dabord fournis pour rappeler, aux utilisateurs de ce guide, les paramtres et permettre la juste interprtation de la planification suggre. On trouvera ensuite une explication particulire pour le Plan de module et pour la Planification globale du module.

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2. TABLEAU SYNTHSE DU PROGRAMME DTUDES


Dans le prsent tableau synthse du programme dtudes, le module 7 apparat en gris. No THP 01 THP 02 THP 03 THP 04 THP 05 THP 06 THP 07 THP 08 THP 09 THP 10 THP 11 THP 12 THP 13 THP 14 THP 15 THP 16 THP 17 THP 18 THP 19 THP 20 THP 21 THP 22 THP 23 THP 24 THP 25 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 Mtier et formation Matires textiles quipements et accessoires de confection Techniques de piquage et dassemblage Mesures dhygine, de sant, de scurit et de protection de lenvironnement Normes de qualit Attitudes professionnelles Interprtation des patrons Chronomtrage des oprations Rsolution de problmes Amnagement des postes de travail Communication en milieu de travail Initiation au milieu de travail (Stage I) Interaction avec latelier de coupe Exploitation de logiciels Confection dchantillons Lancement dune production Moyens de recherche demploi Application dquilibrage Supervision dun groupe de production Contrle de la production Alas de la production Formation du personnel Contrle de ltat du parc machines Intgration au milieu du travail (Stage 2) Titre du module Dure (heures) 30 30 60 90 30 60 30 60 15 30 90 30 75 30 60 165 180 30 30 120 90 30 60 30 240 Units* 2 2 4 6 2 4 2 4 1 2 6 2 5 2 4 11 12 2 2 8 6 2 4 2 16

* Une unit quivaut 15 heures

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3. PROGRAMME DTUDES, MODULE N 7 MODULE 7 : ATTITUDES PROFESSIONNELLES Code : THP 07


OBJECTIF OPRATIONNEL COMPORTEMENT ATTENDU Pour dmontrer sa comptence, le stagiaire doit adopter des attitudes professionnelles selon les conditions, les critres et les prcisions qui suivent.

Dure : 30 heures

CONDITIONS DVALUATION

Individuellement partir de mises en situation laide de documentation

CRITRES GNRAUX DE PERFORMANCE


Esprit dquipe Utilisation de techniques appropries Manifestation dobjectivit

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PRCISIONS SUR LE COMPORTEMENT ATTENDU

CRITRES PARTICULIERS DE PERFORMANCE


Interprtation univoque du but du travail, par

A. Travailler en quipe.

tous les membres de lquipe siennes

Respect de ses engagements Acceptation des opinions diffrentes des Prises de dcision consensuelles ou Participation active des membres de l quipe ; Manifestation d objectivit Interaction approprie avec les autres membres

majoritaires selon le cas

de lquipe

B. Crer un climat de confiance.

Mise en place dlments favorisant un climat Dtection rapide des mcanismes de dfense Adoption dun comportement de matrise du coute empathique Matrise de soi Reconnaissance des besoins des autres Attitude correcte en cas de conflit Respect des rgles de courtoisie Matrise de soi

de confiance stress

C. Ragir dans des situations conflictuelles.

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4. GUIDE PDAGOGIQUE, MODULE N 7 MODULE 7 : ATTITUDES PROFESSIONNELLES Code : THP 07


OBJECTIF OPRATIONNEL COMPTENCE Adopter des attitudes professionnelles.

Dure : 30 heures

PRSENTATION DU MODULE Ce module de comptence transversale est dispens la premire session de la formation. Dans ce module le stagiaire apprend travailler en quipe. Pour ce faire, le stagiaire doit travailler en quipe de faon harmonieuse, crer un climat de confiance et grer des situations conflictuelles.

CONTEXTE DE RALISATION - laide doutils appropris - partir de : - mises en situations - tudes de cas

RFRENCES Profils dquipes et cultures dentreprise. d. Organisation. Paris. Les attitudes. d. Organisation univers. Paris.

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SAVOIRS PRALABLES ET PRCISIONS A. Avant de travailler en quipe, le stagiaire doit : 1. Dcrire les rgles du travail en quipe.

LMENTS DE CONTENU

Rgles de travail en quipe

2. Dterminer les facteurs favorables ou nuisibles au Facteurs favorables Facteurs nuisibles travail en quipe. 3. Dfinir les rles et les comptences des membres Rles Comptences de lquipe.

B. Avant de crer un climat de confiance, le stagiaire doit : 4. Dcrire un climat de confiance.


lments favorisant un climat de confiance Mcanismes de dfense Responsabilit personnelle Motivation Performance Comportement de matrise du stress coute empathique Matrise de soi Reconnaissance des besoins des autres

C. Avant de ragir dans des conflictuelles, le stagiaire doit :

situations
Types de conflits :

5. Enumrer les diffrents types de conflits.

conflit intra individuel conflit interpersonnel conflit intragroupe conflit intergroupe conflit vertical conflit horizontal

6. Dcrire les mthodes de gestion des conflits.

Sources des conflits Attitude en cas de conflit Rgles de courtoisie Matrise de soi Compromis Conciliation Stratgie autocritique

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5. FONCTION, RFRENTS ET STRUCTURE DU PLAN DE MODULE Fonction


Le plan de module a pour fonction de clarifier le projet denseignement et de le transmettre dans une forme communicable tout dabord aux membres de la direction du centre. Il est aussi prsent aux stagiaires lors de la premire sance de formation afin de les informer des objectifs viss et des lments contenus, et leur donner une vue densemble des activits et des lments de contenu marquant le droulement de lenseignement du module . Le plan de module savre galement fort utile au formateur, dabord pour clarifier son approche et se donner un outil de rfrence en cours denseignement, ensuite pour rationaliser son travail de planification en vue des prestations ultrieures : ayant dj dtermin les stratgies, les moyens, le matriel et les quipements ncessaires, il lui sera plus facile daborder lenseignement du module et ce plusieurs groupes. Le plan de module peut aussi fournir au conseiller la pdagogie, aux collgues, au personnel formateur supplant, aux membres de la direction et aux employeurs des informations sur le module.

Rfrents

Le plan de module sappuie principalement sur les donnes fournies dans le programme dtudes et le guide pdagogique. Le programme dtudes est un document prescriptif et aucune donne dans ce document ne peut tre modifie alors que les donnes du guide pdagogique sont fournies en tant quappui et peuvent tre enrichies tout au long de son utilisation.

Structure

De manire gnrale, le plan de module prsente deux parties : une premire partie ddie aux renseignements gnraux relatifs au module, tels que lidentification du module, le numro du module, le code et la dure de module, la comptence vise, les critres gnraux ainsi que lidentification des modules pralables. Un schma est prsent ci-aprs. Premire partie du plan de module :
NO ET TITRE DU MODULE : CODE : ______________________________ COMPTENCE VISE : TYPE DE COMPTENCE : DURE : _______________________ CRITRES GNRAUX : MODULES PRALABLES : MODULES EN PARALLLE :

une seconde partie regroupe les conditions spcifiques au droulement de lenseignement du module : Savoirs pralables et prcisions sur le comportement, lments de contenus, activits denseignement et dapprentissage ainsi que les thmes que le formateur identifie comme tant importants et qui sont retenus en termes dvaluation formative. Une information sommaire concernant lvaluation de certification du module est inscrite la fin du plan de module. Un schma est prsent ci-aprs. Deuxime partie du plan de module :
SAVOIRS PRALABLES ET PRCISIONS LMENTS DE CONTENUS ACTIVITS THMES VALUATION FORMATIVE

INFORMATION RELATIVE LVALUATION CERTIFICATIVE :

Le plan pour le prsent module suit.

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6. PLAN DE MODULE, MODULE N 7


NO ET TITRE DU MODULE : ATTITUDES PROFESSIONNELLES CODE : THP 07 COMPTENCE VISE : Adopter des attitudes professionnelles.

DURE : 30 heures CRITRES GNRAUX : Esprit d quipe ; Utilisation de techniques appropries ; Manifestation dobjectivit. MODULES PRALABLES : 1, 2, 15a, 5, 3, 4, 6, 12a, 8, 9 MODULES EN PARALLLE : 14, 10

TYPE DE COMPTENCE : Comptence transversale

SAVOIRS PRALABLES ET PRCISIONS 1. Dcrire les rgles du travail en quipe. (Voir notes techniques A-1)

LMENTS DE CONTENU
Rgles de travail en quipe

ACTIVITS
Interprter les documents.

EVALUATION FORMATIVE

2. Dterminer les facteurs favorables ou Facteurs favorables Facteurs nuisibles nuisibles au travail en quipe. (Voir notes techniques A-2 et B-4) 3. Dfinir les rles et les comptences des Rles Comptences membres de lquipe.

Interprter les documents.

Interprter les rles et les comptences. Formuler les rles et comptences. Raliser lactivit d entranement E-2.

A. Travailler en quipe.

Travail en quipe

Contrle de la ralisation et de la qualit de lactivit dentranement E-2

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SAVOIRS PRALABLES ET PRCISIONS 4. Dcrire un climat de confiance. (Voir notes techniques A-2 et B-4)

LMENTS DE CONTENU lments favorisant un climat de confiance Mcanismes de dfense Responsabilit personnelle Motivation Performance Comportement de matrise du stress coute empathique Matrise de soi Reconnaissance des besoins des autres Cration dun climat de confiance

ACTIVITS
Interprter les documents.

EVALUATION FORMATIVE

Raliser lactivit d entranement E-4.

B. Crer un climat de confiance.


5. Enumrer les diffrents types de conflits. (Voir notes techniques C-5)
Types de conflits : Interprter les documents.

Contrle de la ralisation et de la qualit de lactivit dentranement E-4

6. Dcrire les mthodes de gestion des conflits. (Voir notes techniques C-6)

C. Ragir

dans conflictuelles.

des

situations

- conflit intra individuel - conflit interpersonnel - conflit intragroupe - conflit intergroupe - conflit vertical - conflit horizontal Sources des conflits Attitude en cas de conflit Rgles de courtoisie Matrise de soi Compromis Conciliation Stratgie autocritique Comportement dans des situations conflictuelles

Interprter les documents.

Raliser lactivit E-6.

Contrle de la ralisation et de la qualit de lactivit dentranement E-6

Information sur lvaluation certificative : La tche consiste participer correctement lintrieur dun groupe de travail et maintenir un climat de confiance (1 heure 30 minutes)

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7. INFORMATION RELATIVE LA CONCEPTION ET LINTERPRTATION DE LA PLANIFICATION GLOBALE DUN MODULE


Compte tenu des caractristiques mmes de la comptence, les activits dapprentissage proposes aux stagiaires dans le plan de module doivent tre fondes sur la pratique du mtier et sur la cration de produits ou la prestation de services concrets semblables ceux quils seront appels raliser leur entre sur le march du travail. Ces activits dapprentissage doivent intgrer toutes les dimensions de la comptence (savoirs, savoir faire et savoir tre) ; cest donc dire que lon doit analyser chaque activit propose pour sassurer quelle intgre bien ces dimensions et que leur ordonnancement permet une progression des apprentissages conduisant la matrise de la comptence vise. Il faut donc, lorsquon aborde la planification dun module, se reprsenter ce que lon veut ultimement faire raliser aux stagiaires en se posant cette question : Comment cette activit dintgration-entranement traduit-elle de faon raliste et authentique les exigences de la comptence ? . Quels lments de contenu sont essentiels la ralisation de lactivit dentranement prvue ? Toutes ces donns peuvent tre regroupes dans un tableau qui donne une vision globale des activits de base (lments de contenu et exercices) et activits dentranement (tche partielle, globale ou de transfert qui vise la pratique de la comptence vise). Dans la faon de planifier globalement lenseignement dun module, le formateur doit tre familier avec lun des facteurs qui prsente un impact sur le choix des activits, soit les phases dacquisition dune comptence. On distingue cinq phases successives dacquisition dune comptence : 1. lexploration, 2. lapprentissage de base, 3. lintgration - entranement, 4. le transfert des apprentissages et 5. Lenrichissement. Les phases de lapprentissage de base, de lintgration-entranement et du transfert sont centrales et elles sont directement prises en compte lors de lorganisation de lenseignement. Cependant les phases Exploration et enrichissement ne doivent pas tre ngliges dans le cadre de lorganisation de lenseignement par le formateur. Dans les noncs qui suivent chacune des phases est commente et leur importance prcise.

1 La phase dite Exploration consiste pour le formateur prsenter lobjectif dapprentissage le stagiaire et changer avec lui sur cet objectif afin quil en saisisse toute la porte. Dans cette mme phase le formateur doit faire une prsentation sommaire de la stratgie qui sera poursuivie et enfin il devra organiser des activits pdagogiques qui permettent aux stagiaires un rappel des connaissances antrieures ncessaires aux apprentissages venir. Cette phase dintroduction permet le stagiaire de saisir limportance et la pertinence de ce quil devra apprendre, de se motiver et de stimuler son intrt, de se sentir responsable de ses apprentissages, de faire des liens entre les comptences du programme dtudes et celle quil est en train de dvelopper et dactiver les connaissances et les expriences quil a dj en mmoire au regard de ce qui lui est propos.

2 La phase Apprentissage de base permet lacquisition des connaissances, des habilets motrices, des attitudes et des perceptions qui vont permettre au stagiaire de raliser adquatement la tche. Elle inclut le traitement des notions et lassimilation des connaissances de base et lorganisation de lenseignement dans des squences logiques. Au cours de cette phase, le stagiaire encode et organise linformation, met souvent dans ses propres mots linformation reue et fait des liens avec ce quil sait dj.

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Guide de soutien Module 7 Attitudes professionnelles 3 L Intgration Entranement constitue la troisime phase du processus. Cette phase vise lintgration des apprentissages de base aux tapes de ralisation dune tche partielle ou complte dans un entranement progressif, cest--dire de la tche la plus simple la plus complexe correspondant aux performances dtermines. Au cours de cette phase, le formateur favorise la pratique supervise et lautovaluation des rsultats. Cette phase a lavantage de faire acqurir au stagiaire de lassurance par lamlioration de la pratique des tches. Elle permet au stagiaire dexcuter les tches partielles ou compltes sans erreurs et dintgrer les contenus lis la comptence. 4 La quatrime phase Transfert des apprentissages devrait prparer le stagiaire mobiliser ses savoirs, savoir faire et savoir tre dans dautres situations que celles dans lesquelles il a dvelopp ses comptences. En effet, mobiliser ses comptences dans des situations compltement diffrentes lune de lautre nest pas un phnomne spontan ou automatique. Dans un premier temps, le savoir nouvellement acquis est associ au contexte qui est familier au stagiaire. Cette phase exige du formateur davoir la proccupation de varier les contextes de ralisation dune tche et de veiller la dmonstration dune autonomie dexcution par le stagiaire plac dans le nouveau contexte. 5 La phase Enrichissement permet au stagiaire daller plus loin que ne lindique le programme dtudes. Au cours de cette phase, le stagiaire peut approfondir la comptence dveloppe, acqurir une plus grande autonomie et dvelopper le got daller plus loin. Au cours de cette phase, le formateur doit prvoir des activits qui favorisent cet enrichissement et ajoutent de la valeur ce que le stagiaire a dj acquis. La planification globale dun module prsente, sous forme de tableau, une vision synthse des activits devant tre conduites par le formateur afin que ce dernier assure au stagiaire des activits permettant lintgration de lensemble du processus dacquisition de la comptence vise. Ainsi il est essentiel que les phases dacquisition 2, 3 et 4 dune comptence soient respectes dans le choix des activits et des stratgies utilises tout au long du module. Cette faon de faire vise intgrer le plus tt possible dans le module lensemble des prcisions sur le comportement, tout dabord dans des activits simples mais qui deviennent de plus en complexes au fur et mesure que le module se droule. Voici des prcisions sur les types dactivits apparaissant dans le tableau de planification et les symboles utiliss. Types d activits Symboles Activit dapprentissage de base en rapport avec les notions thoriques supporte A par des exercices dapplication. Activit dentranement se rapporte un, plusieurs ou lensemble des objets de formation et doit tre effectue dans le cadre dune tche reprsentative du mtier et E encadre par le formateur. Activit de transfert se rapporte, le plus souvent, tous les objets de formation du module de formation, doit tre reprsentative du mtier et ralise de faon autonome T par le stagiaire. valuation certificative est une activit autonome pendant laquelle le stagiaire est C valu la fin de chacun des modules. Dans le tableau de planification du prsent module, on y retrouve : Activits dapprentissage de base qui totalisent 5 heures de notions thoriques et symbolises 3 par . Ces activits doivent tre accompagnes dexercices relatifs chacune des nouvelles notions. Activits dentranement qui totalisent 19 heures constitues de tches reprsentatives du mtier et 3 symbolises parl. Ces activits sont dcrites la section 8 du prsent guide. Activit de transfert qui totalise 2 heures constitues de tches reprsentatives du mtier et 1 symbolises par . Ces activits sont dcrites la fin de la section 8 du prsent guide. 1 valuation certificative dune dure dune 1 heure et et symbolise par . Cette activit est dcrite dans le guide dvaluation du programme dtudes. Page 12 de 56

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8. PLANIFICATION GLOBALE DU MODULE N 7


Comportement attendu : Adopter des attitudes professionnelles. Activits lies aux phases dacquisition dune comptence : A = Apprentissage de base E = Entranement T = Transfert C = valuation certificative A 1 l l l 2H 8H 1H 6H 2H 7H 2H 1H l l l E 2 A 3 E 4 A 5 E 6 T 7 C 8

Objets de formation 1. Dcrire les rgles du travail en quipe.

Types dactivits No de lactivit

2. Dterminer les facteurs favorables ou nuisibles au travail en quipe. 3. Dfinir les rles et les comptences des membres de lquipe. A. Travailler en quipe 4. Dcrire un climat de confiance. B. Crer un climat de confiance 5. Enumrer les diffrents types de conflits. 6. Dcrire les mthodes de gestion des conflits. C. Ragir dans des situations conflictuelles Dure de chaque activit dont lensemble doit totaliser 30 h

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9. DESCRIPTION DES ACTIVITS DENTRAINEMENT ET DE TRANSFERT SELON LA PLANIFICATION GLOBALE DU MODULE


Les activits dentranement sont dfinies selon lanalyse du module prsente dans le tableau prcdent Planification globale . Pour les tches dentranement planifies dans le cadre de ce module, une brve description prcise les objets de formation, le matriel requis, la tche ainsi que les tapes de droulement. Pour lactivit de transfert, la tche nest brivement dcrite au stagiaire car ce dernier doit tre capable den dfinir les tapes et dorganiser le travail effectuer de faon autonome. Cette activit prpare le stagiaire lvaluation certificative de la comptence vise.

ACTIVITE DENTRANEMENT N 2
Dure de lactivit : 8 heures Prcisions sur le comportement attendu (objets de formation) Lactivit vise : A. Travailler en quipe. Matriel requis : Autres documents Description de l activit La tche consiste partir de la documentation fournie et sa propre exprience dcrire les rgles du travail en quipe, dterminer les facteurs favorables ou nuisibles au travail en quipe et dfinir les rles et les comptences des membres de lquipe. Il est souhaitable que ce travail se fasse en quipe. tapes de droulement Ce travail se ralise selon les consignes prvues par le formateur. Une plnire pourra tre organise pour la restitution des informations par chacune des quipes.

ACTIVITE DENTRANEMENT N 4
Dure de lactivit : 6 heures Prcisions sur le comportement attendu (objets de formation) Lactivit vise : B. Crer un climat de confiance. Matriel requis : Autres documents Description de l activit La tche consiste, partir de la documentation fournie et sa propre exprience, dcrire un climat de confiance. Il est souhaitable que ce travail se fasse en quipe. tapes de droulement Ce travail se ralise selon les consignes prvues par le formateur. Une plnire pourra tre organise pour la restitution des informations par chacune des quipes.

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ACTIVITE DENTRANEMENT N 6
Dure de lactivit : 7 heures Prcisions sur le comportement attendu (objets de formation) Lactivit vise : C. Ragir dans des situations conflictuelles. Matriel requis : Autres documents Description de l activit La tche consiste partir de la documentation fournie et sa propre exprience numrer les diffrents types de conflits et dcrire les mthodes de gestion des conflits. Il est souhaitable que ce travail se fasse en quipe. tapes de droulement Ce travail se ralise selon les consignes prvues par le formateur. Une plnire pourra tre organise pour la restitution des informations par chacune des quipes.

ACTIVITE DE TRANSFERT N 7
Dure de lactivit : 2 heures Prcisions sur le comportement attendu (objets de formation) Lactivit vise : A. Travailler en quipe. B. Crer un climat de confiance. C. Ragir dans des situations conflictuelles. Matriel requis : Documents Description de l activit Le travail consiste effectuer la tche telle que dfini dans la fiche technique. Cette tche doit tre effectue de faon autonome par le stagiaire.

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10. SECTION DES NOTES TECHNIQUES ET DES MOYENS MEDIA

Objet de formation A-1 :


Rgles et conseils pour le travail en quipe

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L'QUIPE DE TRAVAIL
Qu'est-ce qu'une quipe de travail?
Une quipe peut tre dfinie comme tant un groupe de personnes interagissant afin de se donner ou d'accomplir une cible commune, laquelle implique une rpartition de tches et la convergence des efforts des membres de l'quipe. Cette dfinition fait ressortir trois caractristiques essentielles que prsente une quipe de travail:

une cible commune: un but ultime atteindre, un produit final raliser; une tche oprationnaliser: une opration qui s'appuie sur les moyens, ressources et outils de chacun ainsi que sur une procdure spcifique suivre; la convergence des efforts de chacun des membres: une collaboration, lors de la ralisation des tches, qui s'exerce dans un climat de travail sain et de solidarit.

La cible et la tche communes


La ralisation d'un travail d'quipe rend ncessaire l'identification d'une cible et d'une tche communes. La cible correspond davantage au but ultime vis par les membres de l'quipe ou, dit en d'autres mots, "la fin" poursuivie par les membres du groupe. Pour identifier la cible commune d'une quipe, il suffit de s'interroger sur ce que doit tre le produit final qu'ont ensemble raliser les membres de l'quipe. La cible peut consister, par exemple, en un rapport d'enqute sur le niveau de satisfaction d'enseignantes et d'enseignants l'gard d'un outil pdagogique, une critique d'un logiciel pdagogique, le plan d'une leon de franais d'une dure de deux heures au niveau du troisime secondaire, un document audiovisuel, l'implantation d'un service offert une clientle particulire, etc. La tche, quant elle, rfre plutt la faon dont on doit s'y prendre pour raliser la cible commune. Quels moyens les quipiers et les quipires utiliseront-ils pour parvenir leur fin? Dans certains cas, plusieurs ressources, instruments ou outils seront disponibles; plusieurs procdures, mthodes, ou techniques se montreront efficaces; plusieurs contextes paratront pertinents. Dans d'autres cas, plusieurs tapes seront franchir; dans quel ordre seront-elles ralises? Qui fera quoi? Il arrive, bien sr, dans la ralisation d'un travail d'quipe scolaire, que la ou le professeur responsable du cours impose certains lments lis la cible ou la tche commune de l'quipe. Un professeur ou une professeure peut, par exemple, imposer un thme, un contexte prcis ou l'utilisation d'une technique ou d'un outil particulier. Peu importe les prcisions qu'il ou elle apporte et les restrictions qu'il ou elle impose, dans tous les cas des choix resteront faire. La ralisation d'un travail en quipe exige toujours que les membres s'entendent sur la cible vise et sur la tche accomplir. En d'autres mots, il doit y avoir consensus au sein de l'quipe sur ce que sont, explicitement, la cible et la tche communes. Avant d'entreprendre le travail, l'quipe doit donc absolument se donner le temps d'examiner et de clarifier la perception que chacun des membres de l'quipe a de la cible et de la tche communes.

La convergence des efforts de chacun des membres


La convergence des efforts de chacun des membres concerne l'apport personnel que chacun fournit l'quipe et les interactions entre les membres. En ce sens, l'quipe s'avre un systme fragile trs dpendant des individus qui le composent puisque son nergie totale dpend de celle de chacun de ses membres et de la qualit des interactions entre ces personnes.

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Selon Prgent (1990), chaque membre possde une <<nergie disponible>>; celle qu'il met la disposition de l'quipe en s'impliquant dans la tche raliser et dans les relations avec les autres. Il arrive, certains moments et pour des raisons diverses (proccupations personnelles, surcrot de travail, tat de sant, etc.), qu'une personne se montre moins intresse aux activits de l'quipe. ces moments, une partie de son nergie est transforme en ce que Prgent (1990) appelle <<l'nergie rsiduelle>>. Plus l'nergie rsiduelle de chaque membre est leve, moins l'quipe possde d'nergie disponible pour progresser. A l'inverse, plus l'nergie rsiduelle des membres est minime, plus l'nergie disponible sera leve et le fonctionnement de l'quipe sera meilleur. La convergence des efforts des membres de l'quipe concerne, de plus, les interactions entre les membres. En fait, plus il y aura d'interactions entre les membres de l'quipe, plus celle-ci disposera d'nergie. En ce sens, il est certain que de s'opposer une ide mise par un membre, ou simplement d'exprimer des rserves quant une suggestion formule par un membre, ne rduira pas l'nergie dont dispose l'quipe vers la poursuite de la cible commune. Au contraire, exprimer ouvertement ses ides et ses opinions c'est fournir un apport l'quipe; c'est alimenter l'quipe en nergie en crant des interactions entre les membres. Ce qui peut rduire l'nergie dont dispose l'quipe, c'est d'envenimer le climat de travail qui rgne au sein de l'quipe en utilisant une faon nfaste, ou non approprie, d'exprimer ses ides, ses opinions ou ses oppositions. Dit en d'autres mots, tout est dans la faon de s'y prendre pour s'exprimer ouvertement; soit pour appuyer une ide, soit pour exprimer un dsaccord ou pour proposer une nouvelle piste. Dans une quipe, chaque membre doit s'exprimer ouvertement et, en mme temps, chaque membre a la responsabilit de contribuer tablir et conserver un climat de travail sain; utiliser un niveau de communication favorisant la confiance mutuelle entre les membres, adopter une attitude respectueuse envers les autres et les assurer d'une certaine confidentialit de l'information vhicule au sein de l'quipe. De cette faon, en plus de l'nergie que chacun met la disposition de l'quipe, cette dernire puisera des nergies travers les interactions saines et constructives qui se produisent entre les membres. En fait, la formule du travail en quipe se distingue de la formule de travail partag. Dans une quipe de travail, chaque quipire et quipier doit faire tous les apprentissages prvus par la ou le professeur qui a choisi l'activit en question et participer activement et efficacement la cible et la tche communes. Dit autrement, chaque personne devient donc responsable de l'atteinte du but commun et demeure une ressource pour ses quipires et ses quipiers en contribuant animer et soutenir l'quipe de travail par sa motivation, sa participation, ses efforts, son expertise, son savoir, ses habilets, ses qualits, etc.

La formation des quipes


Des auteurs, dont Abrami (1993), concluent qu'il n'y a pas de nombre idal quant la taille que doit possder une quipe de travail. En ce qui concerne l'homognit d'une quipe, certains critres comme la nature du sujet, le contexte et le hasard peuvent sous-tendre la constitution des quipes de travail. La constitution d'une quipe peut dpendre du choix du sujet d'un travail. Ainsi, une personne qui opte pour un sujet donn propos par la ou le professeur se retrouvera avec des personnes qui auront elles aussi manifest un intrt pour ce sujet. Parfois, les quipes se forment en fonction de l'endroit o taient assises les personnes dans la classe au moment de la constitution des quipes. Dans d'autres cas, la ou le professeur aura constitu l'avance les quipes. d'autres moments, il ou elle aura plutt dtermin une taille d'quipe respecter. C'est ainsi que des tudiantes et des tudiants se

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retrouveront complter une quipe parce qu'ils ou elles sont arrives en retard ou parce qu'ils ou elles taient absentes le jour de la constitution des quipes. Abrami (1993) reconnat, qu'en gnral, les tudiantes et les tudiants ont tendance prfrer travailler avec des personnes qu'ils connaissent dj, surtout lorsqu'ils ou elles se sentent des affinits avec ces personnes et que celles-ci sont du mme niveau acadmique qu'eux ou elles. En ralit, c'est la nature et l'ampleur du travail raliser qui poussent parfois les tudiantes et les tudiants privilgier le travail avec des personnes dj connues ou avec qui des affinits sont ressenties. Par exemple, raliser un travail d'observation dans le milieu semble logiquement ncessiter de chaque membre une certaine disponibilit, un sens de l'organisation et exiger que les personnes tablissent une communication efficace entre elles. Dans des cas semblables, les tudiantes et les tudiants prsument qu'il vaut mieux travailler avec une personne dj connue; quelqu'un avec qui une communication est dj tablie, que l'on sait disponible ou que l'on peroit comme srieux. Or, la formule de travail en quipe peut tre utilise comme outil de formation personnelle et sociale. En ce sens, des membres du personnel enseignant peuvent se tourner vers cette formule pour fournir leurs tudiantes et tudiants des occasions d'apprendre reconnatre leurs limites, utiliser leur leadership, faire valoir leurs points de vue, questionner les ides des autres, observer la faon dont les autres manifestent leur leadership, etc. Dans les cas o la formule du travail en quipe est utilise pour la ralisation d'activits d'apprentissage qui visent aussi l'atteinte d'objectifs de formation personnelle et sociale, il sera prfrable que chaque tudiante et tudiant fasse quipe avec des personnes qu'il ou elle ne connat pas ou qu'il ou elle connat peu. Dans ces circonstances, souvent la ou le professeur procde la constitution des quipes ou exige que celles-ci soient constitues au hasard.

LE RLE DE CHACUN DE S MEMBRES


Dans la ralisation d'une activit de groupe pour laquelle la formule du travail en quipe est privilgie, chaque membre est responsable de l'atteinte du but commun. En ce sens, chacun doit faire les apprentissages prvus par la ou le professeur qui a choisi l'activit en question et participer efficacement et activement la ralisation de la tche commune pour l'atteinte de la cible commune. Dans un tel contexte, chaque membre qui compose l'quipe devient aussi une ressource pour les autres et contribue animer et soutenir la motivation ncessaire la participation et l'apprentissage des autres membres. Paradoxalement, les membres d'une quipe doivent donc garder l'esprit que la qualit d'un travail ralis par une quipe dpend, entre autres choses, de la qualit du travail ralis individuellement par chaque membre.

Les rles de rcepteur et d'metteur


Chaque membre de l'quipe est important pour l'apport personnel qu'il ou elle fournit l'quipe et par les interactions qu'il ou elle cre avec les autres. Toutefois, il faut que le climat qui rgne au sein du groupe soit propice tablir un niveau de communication qui permet chaque membre de s'exprimer librement et d'couter les autres. Il est essentiel, pour que chacun soit entendu et compris, que chaque membre sache adopter au moment opportun les rles de rcepteur et d'metteur. Pour bien couter et comprendre ce que l'metteur communique, le rcepteur doit:

adopter une attitude intresse sur le plan non-verbal, ou tout au moins une attitude ouverte, comprhensive; laisser l'autre s'exprimer jusqu'au bout;
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s'assurer de la bonne comprhension des ides mises par l'metteur en lui posant des questions ou en reformulant les ides qu'il ou elle a mises; tre sensible l'metteur en s'efforant de cerner sa ralit et sa perception des choses.

Pour s'exprimer de faon tre cout et tre compris, l'metteur doit:


s'exprimer le plus succinctement possible pour viter d'empiter sur le temps d'expression des autres membres de l'quipe; s'exprimer de faon claire et prcise; utiliser un langage accessible; avoir recours, au besoin, au langage non-verbal.

Les rles d'animateur et de secrtaire


En plus des rles d'metteur et de rcepteur, certains membres de l'quipe seront appeles jouer un, ou les deux, des deux rles explicites que constituent celui de l'animateur et du secrtaire. En effet, ces rles peuvent tre assurs soit par chacun des membres de l'quipe tour tour, soit dvolus deux personnes que l'on juge aptes et qui assureront ces rles durant toute la dure du travail. L'animateur est, bien sur, celui qui anime les runions de travail. Cette personne est responsable de l'ouverture des runions, de l'accueil des participantes et des participants et de tout ce qui concerne le bon droulement des runions dont le respect des tapes dans lesquelles celles-ci se droulent et, dit de faon plus gnrale, du respect des rgles de fonctionnement tablies par les membres de l'quipe. L'animateur est aussi responsable d'assurer une bonne circulation de l'information au sein de l'quipe et de favoriser un climat de travail sain. Une qualit fort apprcie de l'animateur ou de l'animatrice concerne la capacit de s'adapter rapidement une situation non prvue et d'arriver modifier compltement ou en partie un plan d'animation en fonction d'un groupe devant lequel il se trouve. La littrature sur l'efficacit du travail en quipe attribue la russite de certaines runions au fait qu'elles taient bien animes. Toutefois, l'efficacit d'une runion ne peut pas dpendre uniquement des qualits de son animateur ou de son animatrice; le degr de prparation et le niveau de participation des autres membres auront des impacts dterminants sur celle-ci. Quant au secrtaire, il ou elle doit noter objectivement les propos et les ides dbattues lors des runions et qui serviront la rdaction de documents. Certaines quipes jugent qu'il est utile que la ou le secrtaire produise un compte rendu plus dtaill de chaque rencontre. D'autres quipes jugent cette procdure trop longue et peu utile en regard des objectifs poursuivis. ce sujet, il revient chaque quipe d'tablir une modalit qui lui convient en fonction de ses besoins. Tout comme les autres membres de l'quipe et l'animateur, la ou le secrtaire doit participer activement la discussion. Dans ces circonstances, il ou elle se dpartit temporairement de son rle pour le confier un autre participant ou participante.

Le leadership
Le leadership d'une personne est le pouvoir que celle-ci a d'influencer les membres de son quipe. Plusieurs types de leaders, positifs et ngatifs, peuvent influencer le fonctionnement de l'quipe. En fait, toutes les personnes sont susceptibles d'exercer un certain leadership sur les autres membres. Le type de leadership qu'une personne est susceptible de manifester sera sous-tendu par ses caractristiques personnelles: ses qualits, ses talents, ses expriences antrieures, le type de personnalit qu'elle
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possde, les croyances auxquelles elle adhre, les valeurs qu'elle vhicule, l'attitude qu'elle entretient envers les autres membres ou envers le travail en quipe, etc. Les types de leadership sont multiples et varis; il en existe probablement autant qu'il existe de personnes. Nous n'en dcrirons ici que quelquesuns, sous forme de rles de leaders positifs et ngatifs. Le leader positif: il ou elle participe la tche et tente de maintenir un bon climat au sein de l'quipe; il ou elle s'efforce d'influencer positivement les personnes ngatives; il ou elle amne frquemment des exemples relis l'objectif du travail. L'harmonisateur: il ou elle met beaucoup d'efforts tenter de concilier deux personnes qui adoptent des points de vue diffrents l'une de l'autre; il ou elle participe surtout amliorer le climat qui rgne dans le groupe de travail; cette personne fera des interventions du type << on est srement capable de s'entendre>>. L'agressif: la personne agressive a tendance juger ngativement les autres membres de l'quipe, les blmer et rejeter leurs ides; elle dira plus souvent qu' son tour: <<c'est la faute de ...>>; <<voyons donc, a n'a pas d'allure>>. Le rsistant: cette personne s'oppose tout pour le simple plaisir de s'opposer; elle emploie frquemment les expressions suivantes: <<j'suis pas d'accord...>>, <<oui, mais...>> ou encore <<non, moi j'pense que. ..>>. Le leader ngatif: il ou elle amne souvent les membres de l'quipe dborder du sujet; parler d'autres choses que du travail ou retarder inutilement le groupe; on l'entendra dire, par exemple, <<a me fait penser la partie de hockey ...>>. L'expert: c'est celui ou celle qui apporte des informations sur le sujet discut; sa participation s'inscrit surtout au regard de la tche accomplir; l'expert dira, par exemple: <<j'ai lu dernirement que ...>> ou <<dans un cours que j'ai dj suivi, on disait que ...>>. Tous ces rles, et bien d'autres encore, sont susceptibles d'tre emprunts par les membres d'une quipe. Ainsi, implicitement, chacun est susceptible d'adopter un rle de leader sous-tendu par son attitude, sa personnalit, ses qualits personnelles, son exprience, son attitude face aux autres membres de l'quipe, etc. Enfin, il faut retenir que le leadership des membres de l'quipe est particulirement important trois moments prcis du travail. ces trois moments, un type particulier de leadership aura plus d'impact et pourrait faciliter la ralisation du travail de l'quipe. l'tape du choix des procdures et de l'organisation du travail, la personne qui arrive influencer l'quipe pour tablir un mode de fonctionnement efficace, est celle qui joue normalement un leadership fonctionnel. Le leadership d'expertise est li l'influence qu'exerce une personne, au moyen de ses connaissances, ses habilets, ses comptences pour faire progresser le groupe lors de la dfinition des objectifs, des tches, des orientations et lors du choix des moyens dployer pour raliser le travail. Le leadership socio-affectif est jou par la personne qui, par son esprit ouvert et chaleureux, arrive tablir un climat amical entre les membres de l'quipe principalement lors des premires rencontres du groupe de travail.

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L'influence des types de leadership peut tre positive ou ngative. Pour cette raison, il revient chaque membre de participer au leadership de l'quipe et de demeurer conscient de la nature du leadership qu'il ou elle joue lui-mme et de celui qui est jou par chacun des autres membres, afin de rtablir l'quilibre au sein de l'quipe chaque fois que le climat de travail est menac par un leadership ngatif.

LES RENCONTRES
La premire rencontre
Lorsque les quipes sont formes, soit par la ou le professeur, soit par les tudiantes et les tudiants, elles ne constituent au dpart qu'un simple rassemblement d'individus. En ce sens, le groupe devient rellement une quipe de travail que lorsque certaines conditions, qui concernent la dtermination des rgles et des mthodes de travail, seront ralises. Ainsi, lors de la premire rencontre, les membres de l'quipe doivent se donner le temps d'changer librement pour, d'une part, mieux se connatre et, d'autre part, pour cerner la cible et la tche communes et tablir des rgles et des mthodes de travail. Ces changes permettront chaque membre d'tre sensible et attentif aux forces et aux faiblesses inhrentes au groupe et de prvoir les difficults qui pourraient ventuellement surgir. Ds la premire rencontre, chaque membre doit donc se prsenter; mentionner non seulement son nom et son prnom, mais aussi divulguer toutes les informations qu'il juge utiles et ncessaires en regard de la ralisation du travail avec ses coquipires et ses coquipiers. Ces informations devraient porter, entre autres choses, sur ses habilets et ses comptences particulires relatives au travail raliser. Un membre pourrait, par exemple, faire valoir son habilet raliser des entrevues, utiliser des appareils audiovisuels ou informatiques, rdiger des synthses et des comptes rendus ou prendre des notes. Ces premiers changes, en plus de permettre chaque personne d'tre sensible aux forces et aux faiblesses inhrentes au groupe, favoriseront un bon contact entre les membres et rduiront la confusion et l'embarras que l'on peut vivre l'gard de l'autre concernant le "comment me peroit-il?" ou le "comment me juge-t-elle?". La premire rencontre est aussi l'occasion pour les membres de l'quipe de clarifier et de cerner la cible et la tche communes. Chaque membre doit donc participer activement la dfinition des buts atteindre ou de la cible fixe et la recherche et au choix des outils de travail qui permettront de raliser la tche. Bien sr, on devra tenir compte des exigences, des contraintes, des prcisions ou des restrictions imposes par la ou le professeur; mais les choix qui seront faits devront convenir chacun des membres de faon ce qu'il y ait un consensus au sein de l'quipe en regard de ce que sont la cible et la tche communes. De plus, lors de la premire rencontre, il importe que chaque membre de l'quipe exprime sa perception du travail raliser et que, conjointement, les membres valuent le degr de motivation que chacun entretient l'gard de la cible et de la tche communes. En ce sens, par exemple, chacun peut exprimer les liens qu'il ou elle voit entre le travail effectuer et d'autres travaux raliss antrieurement, ses proccupations, ses intrts, etc. Pendant ces changes, chaque membre doit tre attentif l'exprience des autres afin de pouvoir dgager ce qui pourra aider ou nuire la bonne marche des activits de l'quipe. Il est utile de prendre conscience ds le dpart de ce qui peut faciliter et entraver la contribution de chacun et de prvoir des stratgies qui favoriseront un fonctionnement efficace de l'quipe.
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Enfin, une fois la cible et la tche communes bien dfinies, les membres doivent dterminer le fonctionnement de l'quipe de travail et le partage des tches; qui se chargera de quoi et quand? quel rythme se succderont les sances de travail? Qui les animera? Qui agira titre de secrtaire? O auront lieu ces rencontres? Quelles responsabilits seront dvolues l'animateur, au secrtaire et aux participantes et participants? quelle frquence les rles d'animateur et de secrtaire seront-ils dvolus d'autres membres? Quelles rgles devra-t-on minutieusement observer pour favoriser un fonctionnement efficace de l'quipe de travail et maintenir un climat de communication sain? Lors des rencontres, la personne agissant comme secrtaire prendra-t-elle les prsences? Devra-t-elle laborer un compte rendu de chaque rencontre? Comment fera-t-on circuler l'information dans le groupe? Les quipires et les quipiers doivent prvoir des rencontres de travail qui auront lieu une frquence rgulire; sans quoi les membres de l'quipe pourraient avoir des difficults coordonner leurs ides et leurs actions. Lors des rencontres, les membres feront le point, d'une part, sur les tapes dj franchies et, d'autre part, sur les tapes suivantes du travail. Il est toujours prfrable que le calendrier des rencontres ne s'tale pas jusqu' la date de remise du travail. De cette faon, l'quipe peut bnficier d'une priode de sursis si une difficult ou un contretemps survient. Par ailleurs, il est recommand que les premires rencontres soient fixes intervalle assez court. videmment, la taille de l'quipe, l'ampleur du travail raliser et l'efficacit des membres de l'quipe lors des rencontres constituent des facteurs qui influencent le nombre de rencontres requis pour la ralisation d'un travail. Les membres doivent toutefois veiller ne pas multiplier indment le nombre de rencontre requis. Par ailleurs, ils doivent en prvoir un nombre suffisant pour viter que le travail ne devienne la simple juxtaposition d'actions, de parties ou de textes individuels mais qu'il soit plutt le produit d'un change d'ides, de points de vue et d'informations. C'est en discutant de tous les aspects que comporte le travail en quipe que des quipires et des quipiers arrivent se donner des normes de travail qui facilitent, chacun, la ralisation des apprentissages significatifs par rapport aux exigences du travail, mais aussi des apprentissages sur le plan personnel. partir du moment o des rgles et une mthode de travail sont fixes par le groupe, mais aussi observes par chacun des membres, le groupe forme rellement une quipe de travail.

Les rencontres subsquentes


Pour favoriser la productivit des membres de l'quipe lors des rencontres, ces dernires doivent tre planifies et un ordre du jour doit tre dtermin pour chaque rencontre. Le plus souvent, il revient l'animateur de demander aux membres de prciser, la fin d'une runion, les lments qui constitueront l'ordre du jour de la rencontre suivante. De plus, ds l'ouverture d'une runion, il revient encore l'animateur de faire adopter par le groupe l'ordre du jour tabli. Tout au long des runions, il importe que chacun respecte l'ordre du jour et ait constamment en tte que <<le temps passe>> et qu'il y a encore bien des choses faire. Dans le mme ordre d'ide, chacun devrait avoir cur de ne pas abuser de son temps de parole. Une discussion doit normalement progresser pour, finalement, aboutir. Un moyen de faciliter la progression d'une discussion, consiste demander un membre d'en faire un rsum. Ceci permet au groupe de poursuivre la discussion comme si les membres tissaient une toffe puisque, en bout de ligne, il s'agit de rechercher ensemble une solution qui intgre tous les points de vue. Pour qu'un temps de parole gal soit allou chaque intervenante et intervenant, il convient de minuter les interventions de chacun des membres. De plus, chaque personne devrait songer au fait qu'il vaut

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mieux intervenir plusieurs fois durant une runion, sur des points diffrents, que de s'efforcer de formuler une seule intervention portant sur des points varis. De plus, lorsqu'une personne intervient, elle doit situer son intervention dans le contexte gnral de la discussion. Tout cela doit se faire dans un dlai trs court. Les autres membres peuvent, pendant ce temps, prendre en note l'essentiel de son argumentation. Ainsi, lorsque l'expos ou les remarques d'un membre suggrent un autre membre une intervention, cette personne peut communiquer plus efficacement ses ractions en ayant sous les yeux un schma, ou tout au moins, les mots cls qui ont provoqu dans son esprit cette intervention. Avant de clturer une runion, trois activits aideront la productivit du groupe: un membre formule un bref rsum du travail accompli; le groupe tablit l'ordre du jour de la runion suivante; le groupe procde une valuation du travail accompli. En ce qui touche l'valuation du travail accompli, elle concerne deux volets: l'valuation de l'avancement des travaux en regard de la cible et de la tche communes et l'valuation du rendement et de la satisfaction des membres de l'quipe. Le premier volet consiste s'assurer de la qualit du travail ralis au moyen de diffrents critres que sont, par exemple, la cohrence des diffrentes parties du travail, la rigueur des arguments premiers, la validit des sources de rfrence utilises, etc. Le deuxime volet, soit l'valuation du rendement des membres et de leur degr de satisfaction, consiste plutt analyser le fonctionnement de l'quipe de travail pour s'assurer, entre autres choses, que les rgles qui ont t tablies par les membres sont suivies. Ainsi, lors de l'valuation du rendement des participantes et des participants, chaque personne peut procder un autoquestionnement concernant la qualit de sa participation, son niveau d'implication, le type de leadership qu'il a manifest et sa capacit d'assumer les rles d'metteur et de rcepteur. Des changes entre les membres devraient s'ensuivre au sujet du rendement de l'quipe et de l'apport de chacun la progression du travail de l'quipe. Ensemble, les participantes et les participants trouveront les solutions qui permettront de pallier les aspects dficients au regard du rendement de l'quipe de travail.

Tenir des runions efficaces


Comme on le souligne dans une rubrique prcdente de ce guide, des auteurs qui se sont intresss l'efficacit du travail en quipe attribuent la russite de certaines runions au fait qu'elles taient bien animes. Toutefois, l'efficacit d'une runion ne dpend pas uniquement des qualits de son animateur; le degr de prparation et le niveau de participation des membres auront un impact dterminant sur celle-ci. Chaque membre doit donc prparer la rencontre suivante l'aide de l'ordre du jour tabli la dernire runion. Chacun doit effectuer une rflexion concernant les points de discussion dont il sera question la prochaine runion et identifier des lments qu'il ou elle pourra soumettre ses quipiers et quipires lors de la runion suivante. Lorsque les membres ne prparent pas individuellement et l'avance une runion, les changes qui s'y produisent risquent d'tre superficiels et de provoquer chez les membres le sentiment commun l'effet que le groupe tourne en rond; qu'il n'avance pas vers l'atteinte des objectifs qu'il poursuit. Dans une quipe de travail, le degr de participation des membres devient la responsabilit de chacun. En ce sens, chacun a la responsabilit de participer la tche, d'exprimer son opinion sur chaque point

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de discussion, d'effectuer une recherche et une rflexion personnelle concernant chaque aspect du travail raliser et d'accomplir les tches spcifiques que lui aurait confies le groupe. Par ailleurs, chaque membre a aussi la responsabilit de favoriser la participation des autres membres de l'quipe, c'est--dire: de ne pas accaparer tout le temps de parole disponible durant les runions; de ne pas s'approprier toutes les tches spcifiques qui doivent tre attribues une personne et de ne pas utiliser outrance un type de leadership qui pourrait rduire la participation des quipires et quipiers. Enfin, la responsabilit revient chaque membre de l'quipe de veiller ce que les autres membres participent activement la tche et, le cas chant, de s'enqurir auprs d'une personne concerne des difficults qui l'empchent de participer pleinement pour lui offrir le support requis ou des lments potentiels de solution. Enfin, on ne pourrait terminer cette rubrique sans mentionner qu'une rencontre efficace doit se drouler dans le respect des rgles tablies par les membres de l'quipe concernant les divers aspects de son fonctionnement comme, par exemple, l'absentisme et le retard aux runions, le temps de parole allou chacun, les rles dvolues aux participantes et aux participants, etc.

LA COMMUNICATION ENTRE LES MEMBRES L'importance de la communication


Une des particularits du travail en quipe concerne les liens que cette formule exige entre les membres qui composent une quipe; une collaboration, une convergence des efforts de chacun des membres et un partage des responsabilits qui doivent s'exercer dans un climat de travail sain et de solidarit. Dans une quipe, les membres doivent s'couter et se comprendre et, pour ce faire, chacun doit s'exprimer librement. L'expression des ides et des points de vue de chacun permet une bonne circulation des informations intrinsques la tche raliser. Toutefois, il ne faut pas perdre de vue que la communication concerne aussi les informations extrinsques la tche raliser, c'est--dire l'expression des sentiments qui animent les membres de l'quipe. Sans cette circulation d'informations, intrinsques et extrinsques la tche raliser, des malentendus et des insatisfactions peuvent natre et provoquer chez certain-e-s des membres le sentiment d'tre isol et de ne pas participer la cible et la tche communes. Bref, dans une quipe de travail, la communication entre les membres est essentielle. Elle doit englober autant les informations lies au sujet dont traite le travail que celles lies aux sentiments qui animent les membres de l'quipe qui participent la tche. L'expression des sentiments et des dsaccords On soulignait, dans une rubrique prcdente de ce guide, que le climat qui rgne au sein d'un groupe dpend, entre autres choses, de la faon dont les membres s'y prennent pour exprimer leurs suggestions, leurs oppositions ou leurs rserves concernant les diffrents aspects d'un travail raliser. Le mme discours s'applique lorsqu'il s'agit d'exprimer des sentiments, des malaises ou des tensions concernant, par exemple, l'attitude, le comportement ou la faon d'changer ou de travailler d'une personne. En ce sens, l'expression des sentiments doit aussi se faire de faon adquate, soit dans le respect des membres de l'quipe, en utilisant un niveau de communication favorisant la confiance mutuelle entre les personnes et en assurant la confidentialit des propos changs au sein de l'quipe. Ainsi, l'expression des sentiments qui nous animent au regard de la dynamique du groupe, des
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interactions qui s'y produisent, du partage des tches, du rle dvolu chacun des pairs ou de tout autre aspect de la vie du groupe, alimentera l'quipe en nergie en crant des interactions entre ses membres. La communication d'informations intrinsques, ou lies au sujet dont traite le travail, est facilite lorsque les membres de l'quipe savent adopter, au moment opportun, les rles d'metteur et de rcepteur. L'expression des sentiments, des tensions et des malaises ncessite, outre les habilets exiges par les rles d'metteur et de rcepteur, des habilets plus pointues: une comprhension de ce qui se passe dans le groupe, la capacit d'analyser les sentiments qui nous habitent en tant qu'individu et membre d'une quipe et la capacit d'exprimer de faon constructive des remarques, des pistes nouvelles ou des critiques qui s'adressent des membres de l'quipe. En somme, tous les membres d'une quipe ne peuvent pas toujours tre d'accord sur tout. Le dsaccord fait partie du quotidien d'une quipe. Effectivement, une volont ferme de la part de chaque quipire et quipier entretenir au sein du groupe des relations interpersonnelles saines constitue, au dpart, un lment qui contribue favoriser un climat de travail sain pour une quipe. C'est dans cette optique, d'ailleurs, que certaines personnes vitent d'exprimer leurs dsaccords, leurs rserves ou leurs sentiments concernant la dynamique du groupe ou de certains de leurs pairs. Pourtant, s'abstenir d'exprimer ses rserves ou son dsaccord concernant la tche accomplir ou les rgles de l'quipe ne contribue pas ncessairement procurer un climat de travail sain. Une telle situation contribue souvent modifier en <<nergie rsiduelle>> <<l'nergie disponible>> de la personne qui vit le dsaccord; ce qui a pour effet de rduire l'nergie dont dispose l'quipe et de freiner l'avancement de ses travaux. Chaque membre a donc avantage communiquer ses rserves, ses dsaccords et ses sentiments, au risque de crer un conflit, plutt que de garder pour lui ou pour elle ses critiques ou ses rticences qui, elles aussi, nuiront autrement l'avancement des travaux du groupe.

De nos jours, dans tous les milieux de travail, on s'attend ce que les employs soient forms au travail en quipe. Ainsi, la prsence de divers intervenants dans les institutions scolaires requiert de ces professionnels et professionnelles la capacit de travailler en quipe. Le dveloppement des habilets lies cette formule de travail devient donc essentiel pour toutes ces personnes. cet gard, on a insr, dans la majorit des programmes d'tudes en sciences de l'ducation, des objectifs de formation lis au travail en quipe et on encourage les membres du personnel enseignant recourir cette formule.

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Aspects pratiques
UNE PREMIRE RENCONTRE EFFICACE Ces lments constituent des pistes pour favoriser l'efficacit de la premire rencontre effectue dans le cadre de la ralisation d'un travail en quipe.

Nommer un animateur ou une animatrice par intrim: une personne qui consent agir titre d'animateur ou d'animatrice jusqu' ce que le groupe procde l'attribution dfinitive des rles des membres de l'quipe. Nommer un ou une secrtaire par intrim: une personne qui consent agir titre de secrtaire du groupe jusqu' ce que le groupe procde l'attribution dfinitive des rles des membres de l'quipe. Faire un tour de table pour donner l'occasion chaque personne de se prsenter: de se nommer et de divulguer toutes les informations qu'elle juge utiles et ncessaires en regard de la ralisation du travail. Faire un second tour de table pour donner l'occasion chacun d'exprimer sa comprhension et sa perception du travail raliser avec les autres membres de l'quipe. Les membres peuvent se remmorer, au besoin, les objectifs lis la ralisation du travail, les consignes donnes par la ou le professeur ce sujet, sans oublier les restrictions et les limites imposes. ce moment-ci, l'animateur ou l'animatrice peut suggrer que l'quipe tente de cerner une premire dfinition de ce que sont la cible et la tche communes. S'il revient aux membres de l'quipe de dterminer le sujet du travail, ces derniers peuvent recourir la procdure propose dans ce document et qui concerne le choix du thme d'un travail en quipe. Si le thme ou le sujet du travail a t tabli par la ou le professeur, les membres de l'quipe peuvent aborder l'tape de la planification du travail. Les membres peuvent ensuite procder l'attribution des rles des membres de l'quipe. Avant de clturer cette premire rencontre, l'animateur ou l'animatrice demande un membre de faire une brve synthse de cette premire runion. Enfin, les membres prvoient la date de la prochaine rencontre et tablissent ensemble l'ordre du jour de la rencontre suivante.

LE CHOIX D'UN THME


Cette procdure vise faciliter le choix d'un thme lorsque ce sont les membres de l'quipe qui doivent arrter le sujet du travail.

Chaque membre de l'quipe consulte individuellement le matriel pdagogique li la poursuite du cours: le recueil de textes, les notes de cours, le plan de cours ou d'autres documents qu'on a sa disposition concernant le cours ainsi que les bibliographies contenues dans ces documents. Lors de la rencontre suivante, chaque membre prsente au groupe au moins une suggestion au regard du choix du thme et explique, en ses propres mots, l'intrt et la pertinence de chaque thme qu'il ou elle propose par rapport aux objectifs du cours, aux objectifs du travail et aux

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consignes donnes par la ou le professeur. Ensuite, il ou elle rpond aux questions de ses quipiers et de ses quipires concernant le thme propos. Lorsque toutes les suggestions ont t prsentes, chaque membre de l'quipe donne son opinion concernant les suggestions mises, savoir ce que chaque thme veut dire pour lui ou elle, l'intrt qu'il ou elle porte l'tude de ces thmes et la pertinence des thmes par rapport aux objectifs du cours, du travail et aux consignes lies ce travail. Chaque membre exprime aussi son opinion concernant l'ensemble des suggestions mises, savoir le ou, au besoin, les thmes qui devraient tre retenus par le groupe. Lorsque tous les membres de l'quipe se sont exprims sur tous les thmes proposs, chaque membre est invit arrter son choix sur un seul thme lors d'un vote gnral.

Si la suite de cette opration il y a consensus sur un thme, le tour est jou! L'quipe a arrt son choix. Si deux ou plusieurs thmes ont retenu l'attention des membres de l'quipe, ces derniers devront pousser plus fond leur rflexion, c'est--dire:

faire une bauche des tapes qu'implique la ralisation du travail portant sur chaque thme; faire la liste des ressources ncessaires pour l'tude de chaque thme; estimer les ressources que possdent actuellement les membres de l'quipe au regard de l'tude de chaque thme; dresser la liste des ressources disponibles, des ressources manquantes des avantages, des difficults, et des efforts dployer en regard de l'tude de chaque thme; comparer les thmes en fonction des lments numrs l'tape prcdente en liminant des thmes, jusqu' ce qu'il n'en reste qu'un.

LA PLANIFICATION DU TRAVAIL
La poursuite des tapes suivantes devrait faciliter, pour des quipires et des quipiers, la planification de leur travail en quipe. 1. Faire une liste des tapes requises pour la ralisation du travail. 2. Dcrire chaque tape du travail en regard des tches spcifiques (dmarches, dplacements, recherches, lectures, rdaction, rflexion, etc.) qu'exige sa ralisation. 3. Estimer les ressources humaines et matrielles (outil ou quipement, habilets ou expriences des membres, relations, etc.) dont dispose actuellement l'quipe, au moyen de ses membres, pour la ralisation de chacune des tapes du travail. 4. Identifier les difficults ventuelles surmonter et la quantit d'efforts consentir aux tches spcifiques pour la ralisation de chaque tape du travail en fonction des ressources disponibles et des ressources manquantes de l'quipe. 5. Pondrer la quantit de temps consentir la ralisation de chacune des tapes, les unes par rapport aux autres, en fonction des lments numrs prcdemment. 6. Rpartir le temps dont on dispose pour la ralisation du travail en regard du temps requis pour l'excution de chacune des tapes du travail.

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7. tablir un calendrier des rencontres; fixer la date et l'heure des rencontres de travail. Des piges viter lors de la planification du travail

viter de ngliger la planification du travail et d'aborder sa ralisation avec une attitude Roger bon temps. viter de prvoir un chancier qui s'tale jusqu' la date de remise du travail; il est toujours plus prudent de garder une priode de sursis au cas o un imprvu surviendrait et retarderait dans le temps la ralisation des tapes suivantes du travail. viter de prvoir des rencontres trop rapproches les unes des autres dans le temps; les membres doivent avoir tout le temps ncessaire pour prparer adquatement chaque rencontre.

LES RLES, LES TCHES ET LES RESPONSABILITS DES MEMBRES Cet outil vise faciliter l'attribution des rles, des tches et des responsabilits dvolues l'animateur ou l'animatrice, au secrtaire et chaque participante et participant. Toutes ces tches et responsabilits doivent tre assumes par un ou des membres de quipe.

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Tches et responsabilits Rdiger l'ordre du jour Convoquer les runions Rserver le local pour tenir la runion Accueillir les membres lors des runions Ouvrir les runions Animer les runions Distribuer le temps de parole lors

Nom du ou des participants . . . . . . .

des rencontres Prendre en note les points importants lors des rencontres S'assurer que l'information circule efficace. ment entre les membres de l'quipe Au besoin, agir comme reprsentant auprs de la ou du . professeur ou de la classe .

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LE LEADERSHIP Cet outil est la traduction d'un questionnaire labor en 1969 par Morris et Hackmans (tir de Napier et Gershenfeld; 1985). Il peut servir l'autovaluation du type de leadership que manifeste une personne face un groupe de travail. Les donnes de l'autovaluation peuvent aussi tre cumules celles obtenues des pairs. De cette faon, une personne peut comparer la perception qu'elle a du rle qu'elle joue au sein de l'quipe celles de ses quipires et de ses quipiers. Nom de la personne value: Indiquez de quelle faon chaque nonc correspond la personne qui est value. Encerclez le chiffre qui exprime le mieux votre opinion. 1. Cette personne pousse l'quipe progresser vers la cible commune.

2. Cette personne est la tte pensante du groupe; elle suggre une solution tous les problmes que rencontre le groupe.

3. Cette personne est trs crative.

4. Cette personne ne considre que ses propres ides et ses propres points de vue.

5. Cette personne influence l'opinion des autres.

6. Cette personne interrompt les autres lorsque ceux-ci s'expriment.

7. Cette personne critique ceux qui prsentent un point de vue diffrent du sien.

8. C'est une personne rserve et distante.

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9. Cette personne est le vritable leader du groupe.

10. Cette personne travaille mieux lorsqu'elle est avec d'autres.

11. Cette personne nuit au bon fonctionnement du groupe.

12. Cette personne participe activement aux discussions du groupe.

13 Cette personne distrait le groupe de ses proccupations.

14. L'attitude de cette personne met en pril les chances de succs du groupe.

15. Cette personne semble tendue et nerveuse.

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Exemple Ordre du jour d'une rencontre effectue dans le cadre de la ralisation d'un travail en quipe

ORDRE DU JOUR
(Rencontre 4) Projet: Animation en arts vestimentaires Mardi le 17 octobre 1995 De 9 h 11 h 30 AU CBD-00 (S'il y a trop de monde, on cherchera un endroit plus calme en temps opportun) ...................................................................................................................................................... Points l'ordre du jour: 4.1 Adoption de l'ordre du jour 4.2 Compte rendu de la dmarche effectue par Nicole C. et Louis F. auprs des intervenants en arts vestimentaires du Centre CBD 4.3 Modifications apporter dans le texte de prsentation du projet. 4.4 Rpartition des tches spcifiques pour la priode d'animation. 4.5 Divers 4.6 Rsum de la rencontre 4.7 valuation du travail accompli 4.8 Ordre du jour de la rencontre suivante Youssef P. secrtaire Deux modifications importantes sont proposes. Amina A. suggre que la 3e rubrique devienne la deuxime et vice-versa. Mohamed R. propose d'ajouter un paragraphe l'introduction pour expliquer les objectifs terminaux de l'activit propose aux stagiaires. Aprs une brve discussion, les membres acceptent les deux suggestions. Mohamed R. se chargera du paragraphe ajouter tandis que Amina A. se chargera de modifier l'ordre des rubriques et d'ajuster le texte en fonction des modifications apportes. Rpartition des tches spcifiques pour la priode d'animation au centre de formation CBD Les membres conviennent que la participation de tous est essentielle lors de la priode d'animation au centre de formation. Deux membres seront requis pour effectuer la dmonstration. Deux membres
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seront plutt affects la distribution du matriel ncessaire et les deux autres seront chargs d'assister les stagiaires. Aprs une discussion, il est convenu que Mohamed R. et Maria C. effectueront la dmonstration, que Amina A. et Youssef P. se chargeront de distribuer le matriel et que Philippe M. et Luis F. assisteront les stagiaires qui prouvent des difficults.

LES RESSOURCES HUMAINES ET MATRIELLES REQUISES Lors du choix du sujet et de la planification du travail, l'quipe a tablir la liste des ressources humaines et matrielles dont elle dispose et de celles qu'elle aura se procurer. La grille qui suit vise aider les membres de l'quipe dresser une liste complte de ces ressources. Pour l'utiliser, les membres de l'quipe doivent: (1) Cocher, dans la liste des ressources, celles requises par l'quipe au regard de l'atteinte de la cible vise et de la tche raliser; (2) Complter la liste des ressources exiges au regard du thme choisi pour le travail et des particularits de la cible et de la tche communes; (3) crire le nom du ou des membres qui peuvent fournir l'une ou l'autre des ressources requises. Cochez celles requises par l'quipe . . . . . . . . . crivez le nom du membre qui peut fournir chaque ressource requise

Les ressources
Une personne habile effectuer des recherches dans des centres documentaires multimdias . archives, bibliothque, vidothque, etc. Une personne apte effectuer des lectures en . langue anglaise. Une personne habile rdiger des textes de . diffrents types. Une personne habile solliciter d'autres personnes pour obtenir un entretien, un service, . un conseil, etc. Une personne habile faire une entrevue auprs . de personnes ressources. Une personne apte utiliser du matriel . audiovisuel. Une personne apte utiliser l'ordinateur et, au . besoin, des logiciels particuliers. Une personne rudite dans le domaine auquel est . li le sujet du travail. Un endroit (local) o l'quipe pourra tablir ses . quartiers gnraux;

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VALUATION DE LA QUALIT DU TRAVAIL EFFECTU ET DE L'AVANCEMENT DES TRAVAUX Avant la clture de chaque rencontre, les membres procdent une valuation du travail accompli. Cette valuation concerne, entre autres choses, la qualit du travail effectu et l'avancement des travaux de l'quipe en regard de la tche commune vers l'atteinte de la cible commune. Les questions suivantes servent faciliter l'autovaluation que doivent faire les membres d'une quipe du travail qu'ils ont jusqu' maintenant accompli. La qualit du travail effectu

Les sources d'information utilises par les membres de l'quipe pour la ralisation du travail sont-elles valables? Les arguments premiers utiliss pour la ralisation du travail sont-ils bons? Les tapes du travail actuellement compltes sont-elles cohrentes avec les objectifs du cours et, plus particulirement, avec les objectifs lis la ralisation du travail? Les tapes du travail actuellement compltes sont-elles conformes aux consignes donnes par la ou le professeur pour guider la ralisation du travail? Les diffrentes parties du travail sont-elles cohrentes (homognes) les unes par rapport aux autres? Le texte est-il bien crit? (clair, dnu de fautes d'orthographe et d'erreurs de syntaxe) Tous les membres de l'quipe sont-ils et sont-elles pleinement satisfait-e-s de la qualit des tapes actuellement compltes?

L'avancement des travaux de l'quipe


Le plan de travail initial est-il respect? Le cas chant, tous les membres de l'quipe taient-ils et elles en accord avec les modifications qui y ont t apportes? L'chancier est-il respect? Le cas chant, comment l'quipe arrivera-t-elle respecter le dlai consenti par la ou le professeur pour la ralisation de ce travail? Toutes les tapes du travail que l'on pense actuellement acheves sont-elles effectivement compltes? La dmarche utilise ou les tapes du travail actuellement compltes semblent-elles mener le groupe vers l'atteinte de la cible vise?

L'AUTO-VALUATION DU RENDEMENT DES MEMBRES DE L'QUIPE Avant de clturer une rencontre, chaque membre procde l'auto valuation de son rendement ou, dit autrement, s'interroge sur la qualit de sa participation au sein de l'quipe. Pour ce faire, chaque membre peut estimer la faon dont il ou elle s'est acquitt des tches et des responsabilits dvolues chacun des membres d'une quipe.
Rarement ou jamais La moiti du temps . . Le plus Toujours souvent . . . .

titre de participant, et en temps opportun, quelle frquence ai-je:

Exprim mon opinion sur les points qui ont t . discuts lors des rencontres? cout attentivement et jusqu'au bout les points .

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Guide de soutien Module 7 Attitudes professionnelles de vue, les ides et les suggestions apports par les autres? Effectu une rflexion et une recherche personnelle concernant les diffrents aspects du . travail raliser? Prpar l'avance la rencontre en amorant une rflexion sur les points tre discuts et en . identifiant des lments soumettre au groupe? Effectu les tches spcifiques que le groupe . m'avait confies? Favoris la participation des autres membres; laiss du temps de parole aux autres et laiss les . autres effectuer des tches spcifiques? Utilis un type de leadership qui favorise un climat de travail sain et la participation des . autres? Observ toutes les rgles de travail dfinies par . l'quipe? Exprim de faon adquate mes dsaccords et . mes rserves? Adopt une attitude positive l'gard des personnes qui manifestent leurs rserves ou leurs dsaccords face un aspect du travail ou la . dynamique d'un ou de plusieurs membres de l'quipe? Conserv une attitude verbale et non-verbale respectueuse envers les autres membres de . l'quipe? Adopt une attitude ouverte l'gard des autres . et de leurs points de vue? Assist activement (de corps et d'esprit) chaque . runion? Veill ce que les autres membres participent . activement aux activits du groupe? . . .

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NOTES TECHNIQUES

Objet de formation A-2 et B-4 :


ANALYSE DES COMPORTEMENTS

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NOTES TECHNIQUES

Objet de formation C-5 :


TYPES DE CONFLITS

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CONFLIT Un conflit est une situation d'opposition entre deux (ou plus) entits, gnralement pour l'obtention d'une mme ressource (naturelle, stratgique, informatique...) On parlera dans ce cas d'un conflit de besoin. Il importe de distinguer les notions de conflit, agressivit et de violence qu'on confond souvent, dans la relation entre crise et conflit. Cependant, on peut ne pas tre d'accord avec des ides sans tre en conflit. Celui-ci survient souvent quand une des parties essaie d'affirmer ses positions sans tenir compte des positions des autres parties. Au sens strict, un conflit est un contentieux sur un ou des points de droit. On entend par conflit, au sens profond ou authentique du terme, l affrontement de deux ou plusieurs volonts individuelles ou collectives qui manifestent les unes l gard des autres une intention hostile et une volont dagression, cause dun droit retrouver ou maintenir. Ces volonts essaient de briser la rsistance de lautre, ventuellement par le recours la violence. Cette conception ne tient pas, videmment, compte du sens figur ou mtaphorique du terme, par exemple, comme celui de conflit de devoirs", "conflit dhoraires" et "conflits d intrts", etc. Elle ne tient pas compte aussi de vagues rivalits, des comptitions, des dsaccords et antagonismes qui ne donnent lieu un heurt. Voici la rponse du dictionnaire : Lutte, dsaccord entre des personnes ou des pays. Un conflit a clat entre deux Etats. SYN. guerre. Elle est en conflit avec ses voisins. Diffrentes sortes de conflits On peut proposer la classification suivante:

Les conflits intra-personnels Les conflits interpersonnels Les conflits intra-groupes Les conflits intergroupes

Conflit intra-personnel Le conflit qu'une personne subit en elle peut lui permettre d'accder un changement qui la satisfera au point qu'elle n'aura aucun regret quant la situation antrieure. Mais il peut aussi provoquer des tats de tels que la personne en viendra l'automutilation, voire au suicide si elle considre qu'elle n'a pas d'autre alternative. Ce sont les conflits internes qu'un sujet peut prouver: dsirs contradictoires, ambivalence des sentiments etc. On parle alors de conflit psychique, lequel n'est pas ncessairement de nature pathologique. Chacun d'entre nous vit des degrs divers ce type de conflit interne qui participe de la structuration profonde de notre personnalit. La thorie psychanalytique dveloppe ces fonctionnements dans la description qu'elle opre des mcanismes de dfense. Lorsqu'une de mes penses m'est insupportable, je peux par exemple la refouler ou bien la projeter sur autrui ou bien encore la dnier.

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Ainsi, un conflit peut dchirer une personne en elle-mme. La confrontation l'inconnu, la perte d'un tre cher, par dcs ou abandon, peut provoquer un tat conflictuel. Celui-ci comportera plusieurs tapes qui sont contournables en cas de changement favorable :

choc colre dpression acceptation accueil

Conflits interpersonnels Un conflit entre des personnes apparat lorsque des parties s'affrontent. Ici le conflit implique la relation de deux personnes au moins. Il peut s'agir d'un couple, de voisins, d'amis, d'un piton et d'un automobiliste (peut-tre dj de l'intergroupe), de deux pitons, de personnes qui font la queue la poste, qui se prcipitent sur le mme objet en solde etc. Dans ces cas l'appartenance un groupe prcis n'est pas dterminante. Le conflit peut toutefois trouver son origine chez une seule des parties en prsence. Ainsi, son histoire est souvent difficile dcrire. Un conflit peut commencer par une divergence d'opinion, un constat de comportements diffrents, la recherche d'appropriation, la jalousie, une confrontation l'inconnu, tre seulement charg de la peur de l'inconnu, se dvelopper par des propos de rejet, jusqu' l'exclusion, s'articuler autour de conception d'intrts opposs, tre justifi par les parties par des questions de valeurs ou de croyances... Nous retrouvons ainsi dans les conflits tout ce qui chez l'Homme peut tre considr comme passion. La surenchre critique voire insultante prcde souvent des actes de violence. Cette surenchre est manifeste d'un blocage de l'empathie naturelle. Il est de trois types :

faire toujours plus que ce que l'on fait beaucoup habituellement faire toujours autant et ni plus ni moins que ce que l'on fait par habitude, sans prise en compte de l'autre faire moins que ce que l'on fait peu habituellement

Face une attitude conflictuelle, Henri Laborit a identifi trois attitudes :


la fuite la rvolte la soumission

Trs prsent au cur des dbats philosophiques, dans les relations matre / esclaves, Platon rapportait dans La Rpublique la problmatique conflictuelle en soi par l'nonc de la relation maitre-esclave en soi. Les conflits intra-groupe Dans un groupe constitu par exemple le service commercial d'une entreprise les conflits peuvent relever de diverses causes: luttes de pouvoir, conflits structurels dus l'ingale distribution des ressources selon les fonctions, l'anciennet.

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Les conflits intergroupes Groupes ethniques, Diffrentes sources de conflits Entre deux personnes, un conflit nat souvent d'une opposition de point de vue, d'un dsaccord. Nous pouvons distinguer :

un conflit de besoin; un conflit d'intrts; un conflit de valeurs;

Le processus de rsolution de conflit pourra tre diffrent selon la nature du conflit. Les comportements face aux conflits

L'vitement / fuite L'apaisement / soumission L'affrontement / domination La confrontation / dialogue La mta communication

Bibliographie

L'agressivit dtourne, Henri Laborit L'loge de la Fuite, Henri Laborit Petit trait des conflits ordinaires, Dominique Picard, Edmond Marc, Le Seuil, 2006 La mdiation, une mthode alternative la rsolution des conflits, Jean-Louis Lascoux Conflit, mettre hors jeu la violence, Bernadette Bayada, Anne Catherine Bisot, Guy Boubault, Georges Gagnaire Savoir vivre ensemble, agir autrement contre le racisme et la violence, Charles Rojzman; Les mots sont des fentres (ou bien ce sont des murs), initiation la communication non violente, Marshall Rosenberg; L'agressivit au quotidien, Christian Zaczyk Le groupe en psychologie sociale, Vrna Aebischer et Dominique Oberl Comprendre et grer les conflits dans les entreprises et les organisations, Pierre ROUSSEAU, Chronique sociale, Lyon, 1990 Conflits, vers la mdiation constructive par Edward de Bono Sociologie du conflit, Julien Freund Conflit et lien social. La rivalit contre la domination, Jean-Luc Boilleau, 1995, La Dcouverte/MAUSS, Paris.

Voir galement

Sociologie du conflit

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TYPES DE CONFLITS

Quest ce quun conflit?


Plusieurs formes : Dsaccord Contradiction Incompatibilit Incompatibilit Dfinition : situation dindividus ou de groupe dont les objectifs, objectifs, les cognitifs ou motions sont incompatibles et les conduisent sopposer.

LES CONFLITS DE VALEURS Les conflits de valeurs sont des divergences d'opinion amenes par des croyances, des origines sociales, des types de personnalit ou des gots diffrents. Ils peuvent embrouiller la communication entre des membres d'une quipe et nuire l'avancement de ses travaux. Ces lments peuvent aider mieux composer avec un conflit de valeurs, voire faciliter sa rsolution.

Conserver une attitude respectueuse envers la personne qui nous oppose dans un conflit. Prendre tout le temps qu'il faut pour discuter de la situation avec la personne un moment appropri; un moment qui convient aux deux partis. Prendre le temps d'exprimer son point de vue jusqu'au bout, de prciser les expriences et les intrts qui le motivent, de faon claire et cohrente. S'assurer d'tre bien compris de l'autre personne; lui laisser le temps de reformuler notre ide ou notre opinion. Donner l'autre personne l'opportunit de nous poser des questions et lui rpondre clairement et directement. Donner l'autre personne le temps d'exprimer son point de vue et de rpondre nos questions. tre sensible l'autre en tentant de cerner sa ralit, sa perception des choses ainsi que les expriences et les intrts qui motivent son opinion. Avoir en tte d'autres ides que celle que nous avons propose prime abord et qui est l'origine du conflit; s'ouvrir un autre comportement, une autre ide, une autre piste, etc. Proposer un compromis satisfaisant pour les deux partis.

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Si cette dmarche choue


Discuter, avec la personne concerne, de la pertinence d'aborder le sujet ou la question qui nous oppose avec les autres membres de l'quipe lors de la prochaine rencontre. viter de liguer les autres membres de l'quipe contre la personne qui nous oppose dans le conflit. Lors de la rencontre avec le groupe, s'adresser tous les membres plutt que de ne parler qu' la personne qui nous oppose dans le conflit. Lorsqu'il devient impossible de rgler compltement le problme, accepter un compromis quitable pour les deux partis et le respecter.

Des piges viter


S'abstenir de tenter de convaincre une autre personne d'pouser des valeurs diffrentes des siennes. viter de juger ngativement une personne sous prtexte qu'elle vhicule des valeurs diffrentes des ntres.

LES CONFLITS DE BESOINS Des conflits de besoins peuvent natre lorsque des membres d'une quipe prouvent des besoins contradictoires ou inconciliables concernant un aspect du travail raliser ou le fonctionnement de l'quipe. Les conflits de besoins doivent tre dissips puisqu'ils entravent l'avancement des travaux de l'quipe. Des lments peuvent faciliter la rsolution des conflits de besoins; ce sont:

Conserver une attitude respectueuse envers la personne qui nous oppose dans un conflit de besoins. Prendre le temps de rflchir pleinement la situation; de considrer les deux points de vue diffrents et les impacts de chacun sur l'avancement des travaux de l'quipe, sur la tche et la cible communes. Aborder le sujet ou la question qui est source du conflit avec les autres membres de l'quipe lors d'une rencontre officielle du groupe. Lors de cette rencontre, s'adresser tous les membres plutt que de ne parler qu' la personne qui nous oppose dans le conflit. Prsenter son point de vue sous l'angle de la ralisation du travail, de ses objectifs ou de la cible commune. Prendre le temps d'exprimer son point de vue jusqu'au bout de faon claire et cohrente en s'assurant d'tre bien compris de ses pairs. couter le point de vue des personnes qui prsentent une opinion diffrente ou oppose la ntre, reformuler leurs propos et, au besoin, leur poser des questions pour cerner le mieux possible leur perception et leur ralit. Lorsqu'il devient impossible de s'entendre sur l'un ou l'autre des points de vue proposs, il faut considrer des compromis adquats; des compromis qui tiennent compte le plus possible des deux points de vue opposs mais, surtout, qui favorisent l'avancement des travaux de l'quipe. Respecter la dcision finale prononce par la majorit des membres de l'quipe.

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Des piges viter


viter de liguer des membres de l'quipe contre les personnes qui nous opposent dans un conflit. viter de juger ngativement les personnes qui adoptent un point de vue diffrent du ntre. viter de plus de considrer le conflit de besoins comme une querelle entre deux ou plusieurs individus; il consiste plutt en une occasion pour le groupe de prendre des dcisions majeures au regard de la ralisation du travail de l'quipe.

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NOTES TECHNIQUES

Objet de formation C-6 :


GESTION CONFLITS

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QUELQUES MTHODES DE GESTION DE LA PAROLE Voici quelques rgles ou mthodes mettre en application par l animateur de la squence. Elles sont valables pour une discussion physique temps rel (les participants sont tous dans la mme pice durant un temps donn) mais la plupart peuvent tre utilises lors de discussions par messagerie internet ou de runions tlphoniques. Poser les regles de prise de parole Les prises de parole dans le groupe doivent tre rgies par des rgles claires. Ces rgles doivent tre expliques en dbut de sance par lanimateur si le groupe nen a pas lhabitude. Les rgles de la prise de parole Il est ncessaire de demander la parole l animateur pour l avoir (par exemple en levant la main). Si plusieurs personnes demandent la parole en mme temps, cest celle qui sest le moins exprime depuis le dbut de la squence qui est prioritaire La dure de chaque prise de parole doit tre raisonnable (ce terme flou est adapter sur le vif en fonction de l effectif du groupe, de l importance de ce qui est dit, etc. ). L animateur a le droit d courter une prise de parole trop longue. Il est interdit de couper la parole la personne qui est en train de s exprimer, seul l animateur a ce droit.

Attention ne pas tomber dans un formalisme excessif. Plus le groupe est petit et habitu fonctionner en dmocratie participative, moins l application stricte de ces rgles est importante. Un groupe de 3 ou 4 personnes trs habitues l coute se comportera spontanment dune manire qui les respecte, sans pour autant avoir besoin de lever la main, ce qui ne serait pas exempt d un petit ct ridicule Lanimateur doit donc valuer ce qu il doit mettre en uvre et ce quil peut laisser de ct.

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Conseils pour faire appliquer ces rgles Si vous ne connaissez pas tous les participants ou si les participants ne se connaissent pas tous entre eux, demandez leur chacun d inscrire son nom sur une feuille de papier plie en trois. Constituez-vous une liste sur laquelle vous notez les demandes de parole dans l ordre ou elles arrivent. Donnez la parole au premier de la liste et barrez-le immdiatement pour viter toute confusion (dans un dbat soutenu on fait vite des erreurs !). Les prises de parole intempestives et non demandes doivent tre (gentiment) mises la suite de la liste des demandes de parole. Il est stupfiant de constater que si cette rgle est enfreinte une premire fois, elle le sera sans cesse ensuite. Lanimateur doit donc tre trs vigilant dans les premires minutes, le temps que ce fonctionnement apparaisse trs concrtement aux participants. Si le dbat est morcel en plusieurs sujets, et que la rgle de prise de parole conduit des changements de sujets permanents, il peut tre souhaitable de rassembler dans le temps les interventions sur un mme sujet. L animateur peut alors demander si dautres participants ont des apports faire sur le sujet en cours avant de reprendre lordre de la liste dinterventions.

Quelques trucs pour amliorer la qualit des dbats Introduire la sance par un court moment d criture individuelle silencieuse permettra chacun de clarifier ses ides avant dentendre celles des autres, cela facilitera la prise de parole ultrieure. Il pourra tre utile de donner une consigne d criture, prcisant le thme gnral de la discussion qui doit dmarrer. Exemple : Identifier 3 avantages et 3 inconvnients du projet que nous proposons de mener , ou Quelles nouvelles orientations voyez-vous notre groupe de travail pour la prochaine anne ? . Dans le cas dune runion tlphonique ou internet cette consigne peut tre donne avant. Un tel moment dcriture peut galement venir avantageusement s intercaler au milieu d une discussion, par exemple si le ton monte un peu, ou si la discussion tourne en rond. Cela permet de recentrer les nergies et de calmer le jeu. Lorsque lanimateur sent que la discussion est sur un sujet important, intressant, constructif, il peut demander si, parmi les personnes dj inscrites dans la liste, certaines ont s exprimer sur le sujet en cours. Le fait de leur donner la parole avant leur tour permettra d apporter une meilleure cohsion au dbat. Attention, ne pas oublier dexpliquer que l ordre de parole sera repris ensuite. Procder un tour de table est une mthode pratique pour donner de force la parole chaque membre dun groupe. Mais elle ne doit pas tre utilise systmatiquement car elle a ses revers : le dbat devient plus formel, plus paresseux. Beaucoup seront plus proccups prparer leur propre intervention qu couter celle des autres. Dautres nauront rellement rien d intressant dire ce moment prcis et seront dans l embarras. Il sagit donc dune mthode dgainer de temps autres, par exemple lorsquune photographie des opinions du groupe semble ncessaire, ou en dbut de sance pour que chacun ait au moins une occasion de sexprimer. Si de la fatigue se fait sentir chez les participants, ne pas hsiter interrompre momentanment le dbat, au moins momentanment, pour laisser un peu de repos aux

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participants. Profiter de ce moment de rpit pour valuer si le groupe est en capacit de reprendre, ou si le travail doit tre continu un autre moment. Ne pas chercher relancer instantanment le dbat en cas de silence. Si la liste des personnes ayant demand parler est puise, le fait de laisser le silence sinstaller un moment peut pousser les plus timides sexprimer. Encourager la prise de parole de tous, en portant une attention particulire ceux qui nont pas la parole facile. Il faut savoir que certaines personnes ne prendront, ni mme ne demanderont jamais la parole si elles ny sont pas explicitement invites. Un simple regard interrogatif de lanimateur peut suffire dcider un hsitant.

Faites lexprience de temps autre : mesurez les temps de parole respectifs des participants, leur nombre d interventions, le sex-ratio et tirez-en les conclusions que vous pourrez, cest toujours trs instructif sur la maturit du groupe. RESOLUTION DE CONFLIT La rsolution de conflit est un concept principalement li au management . Elle implique directement la relation la prise de dcision. Elle consiste dans le choix d'une solution un affrontement et sa mise en uvre. Lorsqu'il s'agit de pratiques en regard du systme judiciaire ou d'une dcision tatique, on parle de modes alternatifs de rsolution des conflits. Il convient de faire abstraction ici des conflits de lois qui dsignent une opposition ou une contradiction entre des textes lgislatifs issus de systmes juridiques concurrents. Rsoudre un conflit : mthodes et moyens Il existe plusieurs manires de considrer qu'un conflit peut tre rsolu. Trois manires se distinguent : la contrainte, la soumission ou la fuite1, avec diffrentes nuances :

on dispute et discute : o on utilise sa persuasion o on fait appel la persuasion d'un tiers on ne discute plus : o on recourt la force physique o on fait appel la force physique d'un tiers on abandonne : o on fuit o on se soumet o on attend que "a passe" (que la tension ne du conflit soit apaise ou oublie)

A priori, une rsolution de conflit permet d'liminer un conflit. L'attnuation d'un conflit n'est pas sa rsolution. La rsolution implique la recherche d'une solution. Mais une recherche intentionnelle visant la pacification relationnelle des protagonistes n'est pas une conception de la rsolution des conflits qui fasse l'unanimit, puisque nombreux sont ceux qui agissent de manire agressive (vengeance, condamnation mort, guerre, massacre, internement, etc...) en affirmant voulant rsoudre un conflit. La rsolution de conflit n'est donc pas forcment pacifique ou pacificatrice.

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Un conflit peut tre mis en sommeil par la contrainte, la domination / soumission, la fuite, mais il n'est pas rsolu pour autant. Le fait qu'un conflit trouve une issue n'implique pas qu'il ait t solutionn. Un conflit peut disparatre avec les protagonistes ou se transmettre leur ligne. S'il disparat de cette manire, on ne pourrait dire qu'il a t rsolu. S'il y a crasement de l'une des parties, cette solution ne rsout pas le conflit. Celui-ci devient larv, latent. La rsolution de conflit n'est pas plus un jeu de hasard. La rsolution de conflit implique l'adhsion des parties des principes, un processus, des procdures, combins avec l'objectif de solution d'apaisement relationnel. Diverses manires pour rsoudre un conflit Les rapports de force, la soumission, la fuite, la stratgie... Le principal tant que le conflit s'arrte... quitte ce qu'il reprenne plus tard, mais qu'il s'arrte au moins un temps significatif. Voici une liste de manires, par ordre alphabtique :

la domination, la conciliation, le contentieux, c est--dire le recours un tribunal, via une procdure fixe par les textes, la facilitation, la mdiation, la ngociation, la rconciliation, l'application d'une rgle tacite ou explicite (loi, rglement, convention, trait...) laquelle les parties adhrent. o le duel (combat) la vengeance la guerre la reconnaissance, laquelle peut consister reconnatre la force de son adversaire qui est venu chercher la prouver 2

Rsoudre par la prvention Prvenir les conflits consiste former les personnes des approches de sensibilisation aux diffrents modes de fonctionnement humain. Les mthodes sont trs varies :

philosophiques psychologiques juridiques

Ces approches ont pour but principal de doter les participants d'une culture affective commune. Ainsi en va-t-il de formations l'esprit d'entreprise dans les organisations, de dveloppement personnel, etc. Les approches les plus rpandues en matire de rsolution des conflits ont pour objectif de doter chacun(e) de savoir-faire comportementaux de contrle de soi et de comprhension des autres.

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Rsolution de conflit et rsolution de problme La rsolution de conflit se distingue de la rsolution de problmes par son ct relationnel : dans un cas il s'agit de faire disparatre un diffrend entre personnes, dans l'autre cas il s'agit de faire disparatre une situation non dsire par une personne. Cette dfinition n'exclut pas les problmes relationnels : un conflit est souvent vcu comme un problme, sans rciproque. Rfrences 1. Voir Henri Laborit, L'agressivit dtourne, L'loge de la fuite 2. viter la guerre en reconnaissant la supriorit de son adversaire - cf. Ouagadougou

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Listes des modes alternatifs de rsolution des conflits Arbitrage L'arbitrage en matire contentieuse consiste faire un appel un tiers en dehors du systme judiciaire. Ce tiers - qui peut tre un collge de personnes missionnes par les parties - est charg par les protagonistes d'instruire l'affaire, d'couter les parties et de prendre une dcision. Conciliation La conciliation consiste dans le recours un tiers, gnralement ce recours est prvu dans le cadre d'une procdure, couter les parties et leur faire une proposition de rglement du diffrend. Mdiation La mdiation est gnralement considre comme une mthode en dehors des influences juridiques, morales et culturelles qui a pour objectif des permettre aux parties, accompagnes dans leur rflexion par le mdiateur, de trouver la solution la plus satisfaisante possible pour elle non pour le tiers mdiateur. Ngociation La ngociation consiste dans la recherche d'un accord. Il existe plusieurs types de ngociation. Le principe premier d'une ngociation s'inscrit dans les rapports de force. Il s'agit de faire passer habilement ses ides en fondant l'intrt de l'autre sur l'ambition ou l'espoir. D'autres principes de ngociation sont dvelopps actuellement, mais avec peu de succs: sans-perdant ou gagnantgagnant et la ngociation contributive, cette dernire levant l'ambition de la recherche d'accord dans le respect de la russite de l'autre dans et avec l'accord. Med-arb Le med-arb est une approche mixe de la mdiation et de l'arbitrage. En cas d'chec de la mdiation - et plus vraisemblablement le mdiateur ayant atteint ses limites de comptence - le mdiateur se transformerait en arbitre. Le med-arb est vendu comme une prestation optimise et permettant d'augmenter les chances que les parties aboutissent un accord. Recours collectif Le recours collectif permet aux consommateurs d'engager une action collective qui peut se limiter exercer un rapport de force visant faire changer une politique ou un comportement de la part d'un fabriquant ou d'un distributeur, voire faire retirer un produit ou le faire modifier. Ce recours peut aussi s'exercer en justice.

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