Managementul previzional al resurselor umane i analiza posturilor de lucru

Managementul previzional al resurselor umane Ce este managementul previzionar al resurselor umane? n orice tip de organizaie care exist i funcioneaz n mediul economic actual, MRU se articuleaz pe elementele oferite de managementul previzional. Managementul previzional al resurselor umane const n conceperea, i urmrirea politicilor i planurilor de aciune care vizeaz reducerea n mod anticipat a diferenelor dintre nevoile de resurse umane ale organizaiei i disponibilitile ei la un moment dat. Atunci cnd vorbim de MRU facem referire la: - managementul previzional al efectivelor; - managementul previzional al locurilor de munc; - managementul previzional al competenelor; Managementul previzional al resurselor umane este o condiie i o garanie a utilizrii eficiente a capitalului uman dintr-o organizaie. n lipsa lui, apar diverse fenomene negative: existena unor supraefective de lucrtori: lipsa de for de munc pentru anumite calificri; dezechilibre n cadrul structurii pe vrst a lucrtorilor etc. Consecinele acestor fenomene sunt imediate i semnificative: creterea costurilor de producie din cauza unor cheltuieli nejustificate cu salariile; imposibilitatea fabricrii produselor cerute pe pia din cauza lipsei de for de munc; lipsa perspectivei profesionale a unor lucrtori etc. Dac analizm mai atent organizaia, putem observa c:

34

1. Pe msur ce constrngerile economice au impus organizaiile au dobndit, n general, o bun stpnire a aspectelor cantitative ale managementului previzional al resurselor umane (cel puin pe termen scurt). 2. Atunci cnd n managementul resurselor umane intervin restricii limitative, pot aprea fenomene negative. Astfel, exemplul cel mai semnificativ privete pensionrile sistematice la o vrst mai redus. De cele mai multe ori , ataamentul exclusiv fa de ideea reducerii efectivelor duneaz unei bune gestiuni a competenelor i a calificrilor. Astfel, asistm la: pierderea anumitor deprinderi profesionale speciale sau la transmiterea lor insuficient; demotivarea segmentelor de vrst care se apropie de un sfrit anticipat de carier; constituirea unui nucleu dur de salariai de care depinde efectiv reuita unor operaii cheie. 3. n toate organizaiile se constat efectul mutaiilor rapide care afecteaz coninutul muncii i competenele cerute salariailor. Factorii care determin aceste mutaii pot fi: exteriori organizaiei: piee puternic concureniale, produse sau procedee de fabricaie noi, evoluia mentalitilor i a aspiraiilor salariailor; interiorul organizaiei legai de cutarea unei mai bune competitiviti, de gestiunea schimbrilor organizaionale etc. Coninutul muncii i competenele salariailor sunt, n acelai timp, cauz i consecin a evoluiilor care au loc: sunt cauz, atunci cnd ele contribuie la o organizare mai rapid i mai diversificat a muncii i la unele alegeri strategice specifice, n raport cu anumite piee; sunt consecin, atunci cnd este vorba de o adaptare a competenelor n raport cu noile nevoi. 4. Salariaii existeni n ntreprindere la un moment dat constituie, pe un orizont mediu de timp (circa 5 ani), baza efectivelor i competenelor disponibile.

35

Opiuni n managementul previzional al resurselor umane innd seama de toate aceste particulariti ui mai ales de opiunea strategic a ntreprinderii, putem evidenia urmtoarele opiuni n managementul previzional al resurselor umane: creterea global; aceasta determin efecte ale economiei de scar, concentrri sau segmentri de compartimente funcionale, regruparea la sediu a unor activiti dispersate, automatizri etc. creterea selectiv; aceasta privete o parte din produsele i serviciile ntreprinderii, o anumit zon sau domeniu de activitate. diminuarea selectiv; n funcie de amploare, de urgen i de posibilitile practice, se impun cteva msuri: oprirea recrutrilor, o redistribuire intern, cesionarea de activiti ctre o filial sau concedieri. diminuare global; aceasta vizeaz o plaj larg, mergnd de la resorbia uoar a unui supraefectiv pn la o comprimare puternic i brutal a efectivelor pentru a face fa unei crize majore i folosete aceleai aciuni ca i diminuarea selectiv. Reorganizarea sau modificarea calitativ, global, a locurilor de munc: ea poate s se fac fr reducerea efectivelor sau poate s antreneze colateral o reducere de efective; Asanarea organizaional este o operaie care se desfoar o dat la circa 5 ani i const n: resorbia supra-efectivelor care au aprut n anumite zone ale ntreprinderii; revederea modului n care este structurat ntreprinderea n direcii i servicii; revederea amplasrii serviciilor funcionale; ajustarea responsabilitilor managerilor de pe diferite niveluri i repartiia puterii de decizie; lansarea unor operaii majore de schimbare n domeniul tehnologiei, controlului de gestiune, organizrii financiare etc. O asanare organizaional (o reorganizare) pornete de la urmtoarele realiti:
36

 este dificil s se ajusteze structura organizatoric a ntreprinderii n fiecare an; este necesar, din cnd n cnd , s se provoace modificri semnificative care s remotiveze personalul ntreprinderii; este necesar s se gestioneze sistemul de putere din ntreprindere, s fie promovai cei capabili i s fie ndeprtai sau neutralizai managerii care se dovedesc a fi incompeteni sau cei care nu acioneaz n concordan cu strategia ntreprinderii. Modificarea calitativ parial a locului de munc. n acest caz au loc operaii de adaptare prin formare i/sau operaii de recrutare, n funcie de amploarea modificrii. Creterea flexibilitii calitative i cantitative a locului de munc. Acest lucru se realizeaz prin punerea n aplicare a unei politici de polivalen i prin extinderea recurgerii la contracte de munc temporare i/sau cu durat determinat.

Coninutul managementului previzionar al resurselor umane Managementul previzionar al resurselor umane presupune: a) un anumit ansamblu de operaii premergtoare b) un proces propriu-zis de planificare a efectivelor a. Operaii premergtoare nainte de a ne angaja n procesul propriu-zis de planificare a efectivelor. Este necesar s avem acces la urmtoarele informaii de baz: informaii privind obiectivele i strategiile organizaiei informaiile privind profilul posturilor de munc. Profilul postului conine o descriere a secvenei de activiti inerente fiecrui post (actual sau care va fi creat) precum i calificarea cerut titularilor. informaii privind caracteristicile forei de munc utilizate n prezent organizaiei. Dosarele de personal trebuie, n acest caz s conin informaii privind: Efectivele: nume, vrst sex, post ocupat n prezent, cetenie, limbi vorbite i scrise;

37

 Pregtire academic iniial i dobndit n perioada de lucru; Experien: locurile de munc ocupate anterior i genul de ntreprindere n care a lucrat fiecare individ; Evaluarea performanei i a potenialului; Proiectele de carier ale indivizilor i progresia lor pe plan salarial. b. Procesul propriu-zis de planificare a efectivelor Pe baza acestor informaii, se trece la procesul propriu zis de planificare a efectivelor, proces care cuprinde trei mari etape: b1 Determinarea ofertei de munc interne, prezente i viitoare. Pentru aceasta se vor stabili: caracteristicile efectivelor actuale pe categorii de personal, pentru fiecare verig structural. Aceste caracteristici se refer a : vrst, sex, nivel de colarizare, experien, competen actual i potenial, aspiraii. Pentru a analiza situaia existent sub raportul competenelor profesionale ale lucrtorilor, se ntocmete la nivelul fiecrui compartiment (serviciu, birou, secie, atelier) o fi a competenelor salariailor. Din aceast fi rezult c pentru anumite lucrri ntreprinderea dispune doar de o singur persoan capabil s efectueze activitile necesare (dac persoana respectiv prsete ntreprinderea, va aprea imposibilitatea efecturii lucrrii). Drept urmare, o analiz a competenelor salariatului pentru diferite lucrri va permite luarea unor msuri privind formarea lucrtorilor astfel nct s se asigure nevoia de flexibilitate n folosirea forei de munc: Aceste fie se ntocmesc de fiecare ef ierarhic i se sintetizeaz la nivel de ntreprindere de ctre compartimentul resurselor umane. numrului de indivizi care vor rmne n categoria studiat n decursul viitoarelor luni al anului. n acest sens se va stabili procentul de rotaie al personalului pe baza unei formule. b2 Analiza cererii de munc din interiorul organizaiei. Pentru aceasta: Se va stabili un inventar al posturilor ocupate n prezent, ntr-o categorie dat, innd seama de calificarea cerut; Se vor determina posibilele descrieri n aceast categorie ca urmare a:
38

 creterii volumului de bunuri i servicii furnizate; diversificrii produselor i serviciilor furnizate; reorganizarea unor structuri administrative; introducerii unei noi tehnologii. Se va calcula numrul de posturi care vor fi desfiinate n urma introducerii unor noi tehnologii, a unei reorganizri administrative sau a unei restructurri de sarcini de munc sau de ore de munc. Pentru determinarea cererii de munc se pot folosi diferite metode: Metoda regresiei- care stabilete anumite relaii ntre efectivele de lucrtori (sub aspect calitativ i cantitativ) i unii indicatori ai ntreprinderii (volumul vnzrilor, volumul produciei, valoarea adugat etc) Analiza tendinelor- care stabilete nevoile previzibile de personal n funcie de evoluiile i tendinele nregistrate n perioada trecut. Analiza necesarului de personal de ctre fiecare ef ierarhic- la nivelul fiecrei verigi structurale, n raport cu specificul activitilor desfurate. Metoda Delphi- se folosete n ntreprinderile unde specificul activitii face dificil cuantificarea unor estimri privind volumul activitilor viitoare, n acest scop se constituie un grup de persoane (10-20 de specialiti) care cunosc foarte bine specificul activitilor desfurate. Acetia i exprim opinia privind dezvoltarea viitoare a ntreprinderii completnd, n etape succesive, anumite chestionare ntocmite de un expert n domeniul previziunii care, de altfel, coordoneaz ntreaga activitate. Coordonatorul este singurul care cunoate componena integral a grupului. Specialitilor chestionai nentlnindu-se ntre ei. Dup fiecare rund de chestionare, coordonatorul sintetizeaz estimrile i le face cunoscute experilor, solicitnd explicaii pentru fiecare apreciere care se abate de la media calculat. n general, dup 3-5 runde, se ajunge la o stabilizare a estimrilor experilor; n acest moment, procesul se poate finaliza printr-o discuie deschis ntre experii participani. b3 Calculul abaterilor pozitive i negative ntre cererea i oferta intern organizaiei, pentru a cunoate nevoile viitoare de efective.
39

Calculul acestor abateri presupune: Compararea previziunilor ofertei cu cele ale cererii; Programarea unor aciuni de recrutare, selecie i formare a efectivelor angajate.
Inventarierea efectivelor categoriei
Inventarul posturilor ocupate n prezent i calificarea cerut

Piaa muncii

Plecri anticipate

Numrul de posturi ce trebuie create

Expansiune, diversificare

Productivitate

Politici de formare i de promovare

Acces prin promovare intern i mutare

Numrul de posturi ce vor fi desfiinate

Tehnologie Reorganizare

Numrul de indivizi care pot fi disponibili

Numrul de posturi descoperite care vor fi efectiv acoperite Surplus Deficit Aciuni de angajare, reflectare, promovare 40

Disponibiliti financiare

Revizii periodice corecii

Fig: Model al procesului de planificare a efectivelor pentru o categorie de personal Aceste msuri de echilibrare, cantitativ i calitativ, trebuie ns integrate n strategia general a ntreprinderii, pentru c unele calificri care par excedentare pot fi necesare n viitor , dup cum un deficit numeric de lucrtori n prezent poate fi justificat pentru perioadele urmtoare.

Analiza posturilor de lucru

Ce este i ce influen are analiza posturilor? Pentru a studia cererea de resurse umane, managementul previzional se bazeaz pe concluzii ce apar n urma analizei posturilor. Analiza posturilor este procedeul prin care se determin sarcinile, activitile specifice unui post i tipul de persoane recomandate pentru ocuparea acestuia. Ea cuprinde: Descrierea postului- este un produs al analizei postului, care se concretizeaz ntr-o list de sarcini, activiti, competene, responsabiliti, relaii formale i condiii de munc ale unui post. Specificarea postului este un rezultat al analizei postului , care se concretizeaz ntr-o list de cerine umane profesionale necesare ocupantului postului (nivel de pregtire, aptitudini, abiliti personalitate etc.) Aa cum rezult din figura urmtoare, informaia generat de analiza posturilor se utilizeaz ca baz de pornire pentru diverse activiti legate de managementul resurselor umane.

41

Analiza posturilor

Descrierea posturilor i specificaia posturilor

Decizii de recrutare i selectare

Evaluarea muncii

Evaluarea postului- decizii de remunerare

Cerine de competen

Fig : Influenele analizei posturilor Recrutare i selectare Analiza postului asigur informaia cu privire la post i la cerinele profesionale i umane necesare desfurrii acestor activiti. Pe baza acestei informaii, se declaneaz procesul de recrutare i selectare. Evaluarea muncii Evaluarea muncii i propune compararea randamentului real al fiecrui lucrtor cu randamentul dorit. Decizia de salarizare Aceasta presupune estimarea valorii i importanei fiecrui loc de munc. Mrimea remuneraia (salarii i prime) se stabilete, n general, n funcie de competenele cerute, de nivelul de pregtire, de riscurile de securitate etc. Cerine de competen Informaia oferit de analiza posturilor se va utiliza i pentru a elabora programe de creterea competenei.

42

Atunci cnd, potrivit analizei posturilor ntreprinderea constat c nu dispune de abilitile i competenele necesare, ea va elabora programe de formare care s asigure creterea potenialului lucrtorilor si. Pai n analiza posturilor PASUL 1: precizeaz utilizarea ce se va da informaiei. n funcie de aceasta se determin tipul de date ce trebuie reunite i tehnicile ce urmeaz a fi folosite n acest scop. PASUL 2: culegerea informaiei prevzute din organigrame, diagrame de proces i descrieri de posturi: Organigrama arat cum se relaioneaz postul n cauz cu celelalte posturi din cadrul organizaiei; Diagrama de proces permite o nelegere mai detaliat a fluxului de lucru n raport cu cea oferit de organigram. n forma sa cea mai simpl, o diagram de proces arat, fluxul de date de intrare i de ieire din postul studiat. Descrierea postului, dac exist, poate fi un bun punct de plecare n aciunea declanat pentru a sigura o descriere reactualizat. PASUL 3: selecioneaz poziii reprezentative pentru ale analiza. Acest lucru este necesar atunci cnd exist posturi similare a cror analiz individual ar lua prea mult timp. PASUL 4: acum are loc analiza propriu-zis a postului i se obin date privind activitile lui componente, executarea lucrrilor, condiiile de munc i cerinele profesionale i umane. Pentru analiza postului se pot folosi diverse tehnici specifice (vor fi prezentate ulterior) PASUL 5: analiza este revzut mpreun cu participanii. Ea ofer informaia cu privire la natura i funcionarea postului. Aceast informaie trebuie s fie verificat cu lucrtorul care ocup postul i cu un superior ierarhic imediat. PASUL 6: elaborarea unei descrieri i specificaii de post, ca rezultat concret al analizei postului. Se ntocmesc acum dou liste: una care cuprinde sarcini, competene i responsabiliti i alta care precizeaz cerinele profesionale i umane pe care trebuie s le ndeplineasc ocupantului postului. Metode folosite pentru culegerea informaiilor necesare analizei posturilor

43

Odat identificat postul de analizat, urmtorul pas const n obinerea informaiilor privind sarcinile, competenele i responsabilitile postului. Pot fi folosite n acest sens mai multe tehnici. Obinerea datelor pentru analiza postului este, n general, sarcina specialistului n resurse umane, a ocupantului postului i a efului ierarhic. Analiza postului implic un efort comun din partea specialistului n resurse umane, a efului ierarhic i a lucrtorului. Cele mai cunoscute metode folosite n obinerea de informaii necesare n analiza posturilor sunt: a) observarea; b) metoda interviului; c) metoda chestionarelor; d) metoda incidenelor critice a. Observarea Observarea direct este util n mod special n domeniile care constau n principal n activiti fizice observabile. Observarea direct se utilizeaz de regul mpreun cu interviul. Aplicarea acestei metode presupune ca lucrtorul s fie observat pe durata unui ciclu complet de munc. b. Metoda interviului Obinerea de date necesare n analiza posturilor se bazeaz pe trei tipuri de interviuri: Interviuri individuale cu fiecare lucrtor; Interviuri colective cu grupuri de lucrtori care efectueaz acelai fel de munc; Interviuri cu unul sau mai muli efi ierarhici care au o cunoatere de profunzime a postului ce va fi analizat. Oricare ar fi tipul de interviu care se utilizeaz, este important ca intervievatul s neleag perfect raiunea acestuia.

44

Interviul este metoda cel mai larg utilizat pentru a determina sarcinile, competenele i responsabilitile unui post. Atunci cnd se realizeaz un interviu de analiz a postului, exist numeroase aspecte care trebuie luate n considerare: n primul rnd, dac se lucreaz la o analiz de post, persoana care o face i eful ierarhic trebuie s lucreze mpreun pentru a-i identifica pe lucrtorii care tiu mai mult despre post. n al doilea rnd, trebuie s se stabileasc rapid o ambian de cordialitate cu cel intervievat, s se cunoasc numele su, s i se vorbeasc ntr-un limbaj uor de neles. n al treilea rnd, este necesar s urmrim un ghid structurat sau o list n care se includ ntrebri i se prevd spaii pentru rspunsuri. n ultimul rnd, la sfritul interviului este necesar s revedem i s verificm datele. c. Chestionarul O metod eficace pentru a obine informaii pentru analiza postului este aceea de a le cere lucrtorilor s rspund la chestionare n care s secrie sarcinile, competenele i responsabilitile relaionate cu locul de munc.

FIA POSTULUI I.Decrierea postului

1.

POSTUL : ef compartiment 2. Compartiment: bugete 3. Nivel ierarhic: 5 4. Pondere ierarhic: 5 5. Relaii organizatorice: 5.1. de autoritate - ierarhice - este subordonat directorului financiar -are n subordine personalul compartimentului - funcionale- transmite indicaii metodologice cu privire la execuia i urmrirea bugetelor i ntocmirea tabloului de bord al managementului
45

- de stat major 5.2 de cooperare - cu efi de compartimente 5.3 de control 5.4 de reprezentare 6. Obiectivele individuale - elaborarea, pn la data de----------------- a bugetului general al ntreprinderii - elaborarea pn la data de----------------- a bugetelor centrelor de gestiune - completarea situaiei informaionale ----------------- pn la data de-----------------i transmiterea acesteia ctre managementul de nivel superior pn a la data de----7. Sarcini- competene- responsabiliti

Nr. crt. 1

Sarcini Organizeaz i coordoneaz aciunea de fundamentare i elaborare a bugetului general al firmei i a begetelor centrelor de gestiune Asigur, mpreun cu eful compartimentului strategiimanagement, promovarea i utilizarea metodologic afdecvat a managementului prin obiective i prin bugete

Competene Ia msuri pentru elaborarea n termen a bugetelor (nainte de nceperea perioadei la care se refer), ntr-o pronunat dimensiune participativ. Face propuneri de delimitare a centrelor de gestiune,de coninut al bugetelor, de sistem de obiective i alte componente MO i MB

Responsabiliti Rspunde de coninutul bugetelor, de modul de fundamentare i elaborare, de termenele de realizare

Poart rspunderea delimitrii i dimensionrii centrelor de gestiune, a coninutului i a modului de fundamentare a componentelor MO i MB

46

Coordoneaz elaborare programelor i a calendarelor de termene-ca suport al ndeplinirii obiectivelor i al realizrii bugetelor

Ia msuri pentru operaionalizaera i elizarea bugetelor prin precitarea deciziilor i a aciunilor solicitate de aceste la nivel de firm i parial, centru de gestiune Asigur, prin Decide n legtur personalul de cu limitele de specialitate al toleran i compartimentului, cuantumul culegerea, abaterilor de la nregistrarea i costurile normate; transmiterea face propuneri de abaterilor de la sistem costurile normale informaional n acest domeniu Asigur elaborarea Nominalizeaz unor situaii persoanele ce vor informaionale ntocmi astfel de specifice, integrate n situaii. Ia msuri tabloul de bord al pentru respectare managementului termenelor de elaborare i transmitere Particip la Face propuneri elaborarea strategiei privind nivelul unor i politicii financiare componente a firmei strategice (obiective, resurse etc.) Asigur corecia i Ia msuri pentru actualizarea bugetelor elaborarea unor n funcie de volumul bugete de corecie i structura abaterilor, la nivel de firm i de modificrile centru de gestiune programului de producie etc.
47

Rspunde de coninutul, oportunitatea i necesitatea acestor componente ale managementului prin obiective i ale managementului prin bugete Obligaia de a pune la dispoziie centrelor de gestiune elementele metodologice de tratare a informaiilor referitoare la abateri.

Rspunde de coninutul acestor situaii informaionale.

Rspunde de calitatea informaiilor puse la dispoziie pentru elaborarea strategiei i politicii financiare. Rspunde de oportunitatea i necesitatea unor astfel de modificri

Organizeaz efectuarea de analize periodice ale execuiei bugetare la nivel de firm i centru de gestiune, activiti ori produse

10

11

Acord asisten economic de specialitate compartimentelor funcionale i operaionale n legtur cu elaborarea, actualizarea, execuia i urmrirea bugetelor Particip la stabilirea modalitilor de cointeresare material a amangerilor i executanilor, n funcie de gradul de realizare a obiectivelor individuale, ale centrului de gestiune i ale firmei. Particip la determinarea costurilor de producie efective

Ia msuri pentru asigurarea fondului informaional necesar analizei; face propuneri de mbuntire a condiiilor de ndeplinire a prevederilor bugetare Face propuneri de natur metodologic privind funcionarea managementului prin obiective i a managementului prin bugete

Rspunde de efectuarea periodic a unor astfel de analize i de realismul propunerilor avansate conducerii firmei

Rspunde de acurateea infomaiilor metodologice transmise i de oportunitatea lor.

Face propuneri de mbuntiri a activitilor centrelor de gestiune i ale firmei, n general

Are obligaia de a se implica n astfel de analize. Rspunde de realismul informaiilor transmise directorului financiar.

Face propuneri de metodologii de calculaie a costurilor, care s atenueze improvizaiile

Rspunde de calitatea conlucrrii cu compartimentul Contabilitate.

48

II. Cerinele postului 1. Competena profesional 1.1 Pregtire: studii superioare economice 1.2 Experien:minim 3 ani n profesie 1.3 Cunotine profesionale: cunotine economice referitoare la mecanismele de funcionare a firmei n economia de pia; cunoaterea particularitilor utilizrii unor prghii economice; cunoaterea coninutului economic al bugetelor i al rolului acestora n management. 1.4 Caliti i aptitudini profesionale capacitate de utilizare a instrumentarului economic; disponibilitate pentru interpretri economice ale unor fenomene i procese; capacitate de analiz i sintez. 2. Competena managerial 2.1 Cunotine de management cunoaterea particularitilor exercitrii proceselor de management; cunoaterea caracteristicilor constructive i de funcionale ale sistemului de management i subsistemelor sale; cunoaterea n detaliu a managementului prin obiective i a managementului prin bugete. 2.2 Caliti i aptitudini manageriale - sntate, vigoare , caracter, fermitate, onestitate, capacitate de conducere, dorina de a conduce, abilitate n a lucra cu oamenii, inteligen, capacitate n a sesiza, accepta i aplica NOUL, talent, fler, intuiie etc. 2.3 Cerine specifice - absolvirea dup 1989, a unui curs de perfecionare managerial; - absolvirea dup 1989, a unui curs post-universitar n domeniul economico- financiar

49

A Organizaia n ansamblul su este un sistem compus din mai multe subsisteme Acestea sunt: - resursele materiale - resursele financiare - resursele umane - resursele informaionale n cadrul organizaiei pentru a putea folosi resursele mai sus menionate apare un sistem de funciuni cu ajutorul crora se desfoar ntreaga activitate B Funciile organizaiei
Funciunea comercial Funciunea de cercetare- dezvoltare Funciunea de producie Funciunea financiar contabil Funciunea de personal care cuprinde toate activitile desfurate ntr-o organizaie pentru realizarea obiectivelor din domeniu asigurrii potenialului uman. Funciunea reprezint ansamblul activitilor omogene desfurate de personal folosind metode i tehnice specifice n scopul realizrii obiectivelor propuse. Pentru a putea desfura o activitate organizat este nevoie de o strategie i o conducere C Funciile managementului Previziune Organizare Coordonare Antrenare Control- evaluare -

50

Continuare cap 8 Eficacitatea departamentelor de RU poate fi analizat prin mai multe metode ca: - metoda cost beneficii care are 4 compartimente modelul de eficien modelul economic comparaia costuri beneficii decizia de continuare, repetare sau schimbare a programului n cadrul modelului de eficient trebuie urmate etapele prin care se arat. necesitatea programului i problemele pentru care s-a creat acesta se efectueaz proiectarea i planificarea programului alegndu-se cea mai bun variant efectuarea evalurii programului msurarea efectelor programului Modele economice Managerul de RU trebuie s calculeze costurile economice pentru fiacre program n calcule trebuie s se in seama de indicatori ca: - absenteismul - ntrzierile - fluctuaia - grevele - normele de timp - accidentele de munc - utilizarea la maxim o timpului de lucru i reducerea. Comparaia costurilor- beneficii trebuie s scoat n eviden ca beneficiile sunt mai mari astfel programul nu este necesar Decizia de continuare, de repetare sau schimbare a programelor este n funcie de eficiena i necesitatea acestora.

51