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UNIVERSIDAD TECNOLGICA DE TIJUANA

Nombre del Trabajo ANALISIS DE ESCENARIOS.

Realizado por JORGE ALBERTO HUERTA MONTAO.

Nombre de la Profesora ING. MARISOL CONCHAS BOLIVAR.

Nombre de la Carrera ING. ELECTROMECANICA INDUSTRIAL.

Grado y Grupo EMI 8

Tijuana, B.C. 24 MARZO, 2013

INTRODUCCIN AL CONCEPTO DEL TABLERO DE COMANDO. Precisamente el concepto novedoso de Cuadro de Mando Integral (CMI), se basa en tres dimensiones de tiempo, AYER, HOY y MAANA, y pretende unir el control operativo a corto plazo con la visin y la estrategia a largo plazo, considerando una empresa desde cuatro perspectivas vitales: Financiera, Cliente, Procesos Internos, y Aprendizaje y Crecimiento El concepto de Cuadro de Mando deriva del trmino francfono "Tableau de Bord", que traducido literalmente, vendra a significar algo as como tablero de mandos o cuadro de instrumentos. La primera formulacin del concepto de CMI, de Kaplan y Norton lo defina como: "Un conjunto de indicadores que proporcionan a la alta direccin una visin comprensiva del negocio" para ser "una herramienta de gestin que traduce la estrategia de la empresa en un conjunto coherente de indicadores".

Tableros de Comando : Balance Scorecard


Segn Kaplan y Norton las mediciones son importantes:

"Si no puedes medirlo, no puedes gestionarlo".


Efectivamente, el sistema de medicin de una organizacin impacta en las decisiones propias de la empresa y de todo su marco exterior, por lo cual es necesario poseer informaciones estratgicas provenientes de la propia estructura empresarial y del exterior de la misma. El Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral es una herramienta muy til para la direccin de empresas en el corto y en el largo plazo. En primer lugar, porque al combinar indicadores financieros y no financieros permite adelantar tendencias y realizar una poltica estratgica proactiva. En segundo lugar, porque ofrece un mtodo estructurado para seleccionar los indicadores gua que implica a la direccin de la empresa. Norton y Kaplan introdujeron a principios de los aos 90 el concepto de Cuadro de Mando Integral (CMI) o metodologa BALANCED SCORECARD que complementa las mediciones financieras tradicionales con otros criterios que miden el desempeo desde tres perspectivas adicionales: clientes, procesos de negocios internos y aprendizaje y crecimiento. Este concepto ha ayudado a muchas organizaciones a hacer un seguimiento de sus resultados financieros y operacionales monitoreando simultneamente la evolucin del crecimiento de las capacidades y la adquisicin de conocimiento de los activos intangibles que necesitaran para el futuro crecimiento. Los sistemas de control de gestin de la mayora de las organizaciones son construidos en torno a indicadores y metas financieras que tienen poca relacin con el progreso en el logro de los objetivos estratgicos de medio y largo plazo.

Estos sistemas de control de gestin tradicionales, no ayudan a contrarrestar la natural tendencia de las organizaciones a no accionar los objetivos de largo plazo con la misma intensidad y oportunidad que los de corto plazo. De esta manera, el nfasis que las organizaciones colocan en sus objetivos financieros de corto plazo generan una brecha entre el desarrollo de la estrategia y su implementacin. El concepto de Balanced Scorecard (BSC) provee de una metodologa para traducir la Estrategia en trminos operacionales, y acompaa la Visin y la Estrategia de las organizaciones con los objetivos, mediciones, targets e iniciativas de las siguientes perspectivas: Financiera Del Cliente De los Procesos Internos Del Aprendizaje y el Crecimiento. Se basa en la configuracin de un Mapa Estratgico gobernado por la relacin Causa - Efecto donde cada perspectiva debe funcionar en forma relacionada .

Visin Estratgica
El Balanced Scorecard requiere, en primer lugar, que los Directivos analicen el mercado y la estrategia para construir un Modelo de Negocio que refleje las interrelaciones entre los diferentes componentes del negocio. El ejercicio de desarrollar un Modelo de Negocio obliga a la Direccin no slo a consensuar la estrategia , sino tambin a tener una visin conjunta de cmo llegar a ejecutar esa Estrategia.

Visin General del Proceso Estratgico


Traduciendo la Misin en resultados deseados
MISION Por que existimos VALORES En que creemos VISION Que queremos ser ESTRATEGIA Nuestro plan de juego BALANCED SCORECARD Traduciendo la estrategia en operacin PRINCIPALES INICIATIVAS / PLAN DE ACCION Que debemos hacer OBJETIVOS PERSONALES Que debo hacer yo

Procesos Operacionales
Resultados Estratgicos Accionistas Satisfechos Clientes Fieles Procesos Efectivos Personas Motivadas y Focalizadas

El BALANCED SCORECARD permite contemplar y proporciona informacin de la empresa sobre cuatro ngulos diferentes e importantes: Perspectiva del Cliente o Consumidor: qu esperan de la empresa? El buen Servicio al cliente es muy importante y es la base para poder permanecer en un mercado competido. Es probable que la Misin destaque sobre este particular. Los clientes esperan productos de ptima calidad, con un costo adecuado, que se entreguen a tiempo y que su rendimiento sea el convenido. Perspectiva Interna: en qu podemos destacarnos? Qu hacer dentro de la empresas para cumplir con las expectativas de los clientes? Los Procesos de la empresa deben estudiarse y evaluarse para conseguir la satisfaccin de los consumidores. Perspectiva de la innovacin o aprendizaje: Qu se debe continuar mejorando? La competencia es feroz en este nuevo milenio, por ello la empresa debe ser apta para innovar y mejorar. Los productos cumplen su ciclo de vida y es necesario disponer de unos nuevos, con capacidades mayores y atractivas. Perspectiva Financiera: Qu esperan los accionistas? Quienes invierten su dinero esperan, en forma legtima un rendimiento adecuado. Si esto no se complace, es probable que inviertan su dinero en una empresa diferente. El cumplimiento de los cuatro pilares del BALANCED SCORECARD contribuye en mucho a: la motivacin de los empleados; mejorar todas las etapas de la cadena de valor; satisfacer las expectativas de los clientes y conseguir su lealtad; y por ltimo, a ofrecer mayores rendimientos econmicos a los accionistas. Posterior a la definicin de los pilares de las cuatro perspectivas, al integrar las diferentes estrategias de control y tomar decisiones de sobre las mismas, estas permiten redireccionar la organizacin adecuadamente. Tal como se presenta en el grfico, se detalla como la perspectiva del Aprendizaje (Investigacin y Crecimiento) apoya a las perspectivas del Cliente Externo y de los Procesos Internos. Esta ltima apoya a su vez a la perspectiva del Cliente Externo. Al mejorar en las perspectivas del Cliente-Mercado y del Proceso Interno, la organizacin debe mejorar en su perspectiva Financiera. A manera de resumen se puede decir que mejorando (controlando) el aprendizaje (Investigacin y Crecimiento), se mejoran las relaciones con los clientes y la produccin interna (procesos); lo cual se reflejar en una situacin financiera ideal.

Cuatro Perspectivas de Negocio


La Visin

Objetivos

Perspectiva Financiera Indicadores Metas

Iniciativas

Financiera
Qu objetivos Financieros debemos alcanzar para satisfacer a nuestros accionistas?

Rentabilidad

Financiera

Crecimiento Valor para el accionista

Objetivos Imagen

Perspectiva del Cliente Indicadores Metas

Iniciativas

Cliente

Cliente

Qu necesidades del cliente debemos satisfacer para alcanzar nuestros objetivos Financieros?

Servicio Precio/Costo

Objetivos Tiempos de Proceso Calidad

Perspectiva Interna Indicadores Metas

Iniciativas

Procesos Internos

En qu procesos internos debemos ser excelentes para satisfacer a nuestros clientes?"

Procesos Internos

Productividad Perspectiva de Aprendizaje Indicadores Metas Iniciativas

Objetivos

Aprendizaje y Crecimiento
Cmo debe aprender e innovar nuestra organizacin para alcanzar nuestras metas?

Aprendizaje y Crecimiento

Innovacin Aprendizaje Continuo Activos Intelectuales

Proceso General de Construccin de un BALANCED SCORECARD La construccin de un BSC, tal como se mencion es el resultado de un anlisis detallado de la organizacin y de una definicin estratgica clara y coherente. El Profesional responsable de su aplicacin no puede partir de la definicin solitaria de indicadores sin tomar en cuenta la verdadera utilidad y conexin con los objetivos organizacionales de la compaa viceversa. La metodologa general para construir un BALANCED SCORECARD parte de la definicin de la VISIN y MISIN de la Empresa; resaltando que para ello es recomendable realizar un diagnostico interno y de su entorno de mercado previos. Con estas definiciones claras se definen los OBJETIVOS ORGANIZACIONALES, a los cuales se quiere llegar con espacios temporales definidos y metas. Sobre dichos OBJETIVOS ORGANIZACIONALES se plantean las ESTRATEGIAS que conducirn al logro de los mismos.

Lgica Natural de Causa-Efecto


Financiera Satisfacer a los accionistas Satisfacer al cliente con la propuesta de valor

RESULTADOS

RESULTADOS FINANCIEROS

Clientes

BENEFICIOS PARA LOS CLIENTES

Interna

Alcanzar procesos internos eficientes

PRODUCTOS Y SERVICIOS TANGIBLES

ACCIONES

Aprend. & Crec.

Adquirir conocimientos, habilidades y sistemas

RECURSOS INTANGIBLES

A cada una de estas ESTRATEGIAS y OBJETIVOS ORGANIZACIONALES se les plantean los INDICADORES DE CONTROL necesarios, y es all en donde al integrarlos mediante un Cuadro de Mando, se construye y ajusta el definitivo Cuadro de Mando Integral o Mapa estrategico Balanced Scorecard.

El Mapa Estratgico del Balanced Scorecard


Estrategia de Productividad Estrategia de Crecimiento Valor del Accionista a Largo Plazo
Mejorar Estructura de Costos Mejorar Utilizacin de Activos Nuevas Fuentes de Ingresos Aumentar el Valor del Cliente

Perspectiva Financiera

Propuesta de Valor para el Cliente

Perspectiva del Cliente

Precio

Calidad

Disponibilid ad

Variedad

Funcionalidad

Servicio Relacin

Alianzas

Marca Imagen

Atributos de Productos / Servicios

Excelencia Operacional

Gestin de Clientes
Seleccin Aquisicin Retencin Crecimiento

Innovacin
Identificacin de oportunidades I+D Desarrollo /Diseo Alianzas/ Joint Venture

Regulatorio y Social
Medio Ambiente Seguridad y Salud Empleo Comunidad

Perspectiva de Procesos Internos

Proeedores Produccin Distribucin Gestin del riesgo

Capital - Humano

Perspectiva de Aprendizaje & Crecimiento


Cultura

Capital - Informacin Capital - Organizacin


Liderazgo Alineamiento Trabajo en Equipo

Componentes del Balanced Scorecard


Diagrama de relaciones de Causa y Efecto entre objetivos Declaracin Cmo ser de lo que la estratgicos medido y estrategia rastreado el debe cumplir Tema Estratgico: xito en el y es crtico Eficiencia Operativa cumplimiento para su xito Financiera Rentabilidad de la Menos Aviones estrategia Ms Clientes
en tierra

Programas de accin El nivel de clave desempeo o requeridos tasa de para mejora alcanzar los necesaria objetivos

Cliente Vuelos a Horario El Menor Precio

Objetivos

Indicadores

Metas

Iniciativas

Interna Rpida rotacin en Tierra Aprendizaje Plantel de Tierra Alineado

Rpida Rotacin
en tierra

Tiempo en Tierra Salidas a tiempo

30 Minutos 90%

Programa de optimizacin del tiempo de ciclo

Indicadores - criterios de seleccin.


Nmero de Indicadores.: Deben ser a lo sumo 7 por perspectiva. Cuantificables y objetivos. Los indicadores objetivos son menos susceptibles a sesgos por consideraciones polticas de la organizacin. Deben respetar al Modelo de Negocio. No hay que caer en la tentacin de elegir indicadores disponibles aunque no respeten el Modelo de negocio. Hay que hacer el esfuerzo de disear indicadores que reflejen el Modelo. Puede ocurrir que estrategias bien formuladas fracasen por falta de informacin.

Criterios para la seleccin de indicadores


Comunicacin estratgica La medida seleccionada se enfoca adecuadamente en la estratgica o diluye la atencin, distorsiona el desempeo, sub-optimiza el comportamiento? Repetible y Confiable Son las medidas cuantificables, confiables y repetibles? Frecuencia de actualizacin La frecuencia de actualizacin es muy importante. Los ciclos pueden ser mensuales, trimestrales, anuales, etc. Son las medidas seleccionadas actualizables? tiles para fijar metas Se pueden establecer metas significativas de mejora?

Utilidad para establecer responsabilidades Pueden los equipos definir responsabilidades para cada medida, haciendo Drill Down, etc.?

Metas.
Cada indicador debe tener asociado valores que representen las Metas a cumplir. De esta manera podremos establecer el grado de cumplimiento de las mismas utilizando la tcnica tipo Semforo, para que con un rpido vistazo, podamos conocer la situacin de la empresa.

Proposito de las Metas


Establecen el nivel de desempeo esperado por la organizacin Dan a los individuos una clara definicin sobre su contribucin a la estrategia de la organizacin Enfocan a la organizacin hacia la mejora continua

Iniciativas
Las iniciativas son acciones que nos ayudan a poder cumplir con la meta, estas permiten cerrar el Gap o diferencia con el objetivo planteado. Las Iniciativas pueden ser Estrategicas u Operativas, las de mayor importancia son las estrategicas

Propsito de las Iniciativas Estratgicas


Las Iniciativas se definen para ayudar a cerrar el Gap de desempeo
OBJETIVO
Aumentar la satisfaccin del cliente

INDICADOR / META
Indicador Calificacin de la Encuesta de Satisfaccin del Cliente
$M

90%
gap

45%

INICIATIVA
Implementar sistema automatizado de gestin de casos

Meta 90% favorable en general


Real Meta

Alcance del Modelo: de la planificacin a la accin


La Misin
PLANIFICACIN ESTRATEGICA

La visin

El Balanced Scorecard transforma a la estrategia en operacin.

Temas Estratgicos

El Proceso es clave !

Mapa Estratgico

Indicadores

Metas

Iniciativas

Implementacin

LA ESTRATEGIA EN ACCIN

Por ltimo, un aspecto fundamental que se debe tener en cuenta, es que la informacin que nutre al Tablero de Comando debe ser CONFIABLE . Si la fuente de informacin (Base de Datos) no es llevada correctamente, el esquema no funcionar, ya que sobre nmeros no confiables es muy improbable que se controle eficazmente la gestin.

El BALANCED SCORECARD pretende ir ms all del clsico cuadro de mando, ya que es algo ms que un conjunto de indicadores que informan de la marcha de los aspectos ms relevantes de la organizacin. El BALANCED SCORECARD pretende traducir la estrategia y la misin en un conjunto de indicadores que informan de la consecucin de los objetivos. Adems, y esta es una de las principales contribuciones de este instrumento, se pretende identificar las relaciones causa-efecto que provocan los resultados obtenidos . Otras aportaciones del BALANCED SCORECARD que se han resaltado tienen que ver con su potencial como instrumento de formacin, de gestin participativa, de motivacin e incentivo de los empleados, de mejora continua y de revisin de la estrategia.