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INNOVO USACH
Mayo 2013
Emprender
Innovar
Innovacin
Innovar no es crear tecnologa Innovar es crear
Valor
Conocimiento Existente
Necesidades
NOOOO!!
La capacidad de llevar esa idea a un negocio exitoso, depende de las personas, no de la tecnologa.
Las ideas o tecnologas son un commodity, cualquiera puede tener la misma idea que uno tiene, cualquiera puede desarrollar una tecnologa particular.
Porqu unas personas tienen xito con una idea, y otras con la misma idea no lo tienen?.
La diferencia la hace la Excelencia en la Ejecucin del proyecto. Modelo de Negocio
Creacin de Valor
Cuanto vale una idea tomando cualquier accin?? Cuanto vale una idea tomando una accin acertada??
AUMENTO DE VALOR
se responde la pregunta?
a quin le crea valor respuestas como esta?
oferta relevante
productos, servicios e interacciones, se requiere tener un real entendimiento de las conductas y comportamiento de las personas , las cuales estn determinadas por
variables que son multidimensionales.
La observacin
relacionar y darse cuenta
Involucrarse en el comportamiento
Involucrase en la situacin problema
Sacar fotografas
Tomar apuntes
En el caso de la mayora de ustedes, tienen una tecnologa (producto o servicios) entre manos
observacin y el involucramiento en la
situacin problema
Cmo podemos crear valor? Uno puede estar en blanco o tener una idea de negocios en las manos
Observacin
Sentido de USO
(por parte del cliente o usuario)
Propuesta de Valor
Testearla, probarla, prototipearla, mejorarla
Producto o Servicio
Producto o Servicio
VENDER
Cmo minimizo el Riesgo de que no me compren?
MODELO DE NEGOCIOS
LGICA ECONMICA
QU SON?
Modelo de Negocios
Un Modelo de Negocios describe el RACIONAMIENTO de cmo una organizacin crea, entrega y captura VALOR.
Es la antesala del desarrollo del Plan de negocios, el cul es ms detallado y preciso
(dentro de lo que se pueda, ya que por lo general se basan en supuestos)
identificar
Cunto me cuesta?
Realmente pueden, de manera efectiva, compartir, crear, explicar e innovar con texto y nmeros?
CMO SE ESTRUCTURAN?
Existen varias maneras de modelar un Negocio, desde el NO modelamiento (tirarse a la piscina y arreglar la carga en el camino, lo cual no es aconsejable) , al declogo terico de cmo hacerlo paso a paso.
Valor del negocio Relacin con el Cliente Segmento de Clientes Canales de Distribucin
Propuesta de Valor
Actividades Claves Alianzas Estratgicas
Recursos Claves
Estructura de Costos
Flujo de Ingresos
Segmento de Mercado
Propuesta de Valor
Una organizacin sirve a un o varios segmentos de mercado Busca resolver los problemas de los clientes y satisfacer sus necesidades con propuestas de valor
La propuesta de valor es entregada a los clientes a travs de canales de comunicacin, distribucin y ventas
Las relaciones con los clientes son establecidas y mantenidas con cada segmento de clientes
Que tipo de relacin potencia la propuesta de valor? Qu tipo de R tiene cada segmento? Esta integrada al resto del modelo? Que valor le damos a los clientes? Qu necesidad estamos satisfaciendo? En que problema de los clientes le estamos ayudando? Cules son los canales ms usados por nuestros clientes? Cules funcionan mejor?
Flujos de Ingresos
Recursos Claves
Se requieren recursos claves para ofrecer y entregar los elementos previamente mencionados ..
. al desempear un nmero de actividades claves
Actividades claves
Las alianzas estratgicas se hacen para adquirir algunos recursos y desempear algunas actividades
Todos estos elementos producen costos
Qu aliado estratgico aporta a la entrega de mi propuesta de valor? Quines son mis proveedores estratgicos? Qu aportan a mi modelo mis SC?
Estructura de Costos
Cules son los costos ms importantes de mi modelo de negocio? Cul de los recursos es el ms caro?
Propuesta de Valor
Actividades Claves Alianzas Estratgicas
Cmo? Qu?
A Quin?Segmento de
Clientes
Canales de Distribucin
Recursos Claves
Cunto me cuesta?
Estructura de Costos
Cunto gano?Flujo de
Ingresos
Cmo?
Qu?
A Quin?
Cunto me cuesta?
Cunto gano?
Red de Aliados
- Empresas de insumos tecnolgicos
Clientes y Usuarios
- Personas que les gusta el aeromodelismo y la tecnologa robtica
Rec/hab claves
- Redaccin de contratos de representacin
Flujos de Ingresos
- Por ventas en locales
Actividades Claves
- Gestin de la relacin con los representantes - Bsqueda de Inversionistas -Generar nuevas demostraciones a clientes - RRHH capacitado - Inversionistas para KT
Clientes y Usuarios
- Empresas usuarias de servicios tripulados: Agroindustria / Ingeniera Vial / Productoras - Empresas prestadoras de servicios a la minera
- Cercana y activa (pro medio de rep) - Ser una opcin tecnolgica - Escuchar sus necesidades
Rec/hab claves
-Desarrollo otras soluciones - Redaccin de contratos de representacin - Contar con ms equipos
Flujos de Ingresos
- Pago por servicios (Horas de vuelo) - Pago por rea sobrevolada
NESPRESSO
CONCLUSIONES FINALES
ES SUFICIENTE?
NO en el contexto de un
emprendimiento.
HAY QUE SER HONESTOS Y CONSIDERAR QUE SU IDEA DE MODELO ES SLO UN SET DE DIVERSAS HIPTESIS
PERO CMO?...
LUEGO RETROALIMENTAN SU MODELO DE NEGOCIO CON LOS RESULTADOS E ITERAN HASTA ENCONTRAR EL MODELO DE NEGOCIO ADECUADO
Deben salir de la oficina y VALIDAR el modelo de negocio
-Prototipar. -Conversar con clientes. -Observar.
RETROALIMENTACIN
FUERZAS MACROECONMICAS
HAY QUE VER DESDE UNA MIRADA ESTRATGICA CMO LAS FUNCIONES DEL MODELO DE NEGOCIO SE RELACIONAN CON SU ENTORNO
TENDENCIAS
FUERZAS DE LA INDUSTRIA
Segmentos de mercado
FUERZAS MACROECONMICAS
Infraestructura Econmica
Commodities y otros recursos
POR LTIMO, CUANDO SU MODELO DE NEGOCIO EST EN OPERACIN, DEBEN MONITOREAR EL MEDIO AMBIENTE QUE LO RODEA
MUCHAS GRACIAS
Luis Lino
Ingeniero Civil Industrial (USACH) Mster en Gestin de Emprendimientos Tecnolgicos (UAI) Gestin y Ordenamiento Ambiental (USACH) Desarrollo Social Endgeno (CEPAL)
luis.lino@innovo.usach.cl