Mintzberg y la estructura en cinco Desde 1979, Henry Mintzberg ha venido elaborando un modelo, cuyo punto de partida es bastante parecido

al de Lawrence y Lorsch. El seala que toda actividad humana organizada implica dos requerimientos centrales: la divisin del trabajo entre varias tareas que deben ser realizadas y la coordinacin entre estas tareas, para llevar a cabo la labor colectiva. Mintzberg (1979) piensa, consistentemente con una postura semejante a la del enfoque de contingencia, que no hay una manera mejor de disear organizaciones. La estructura de una organizacin debe ser resultado de la seleccin de elementos, hecha teniendo en consideracin la bsqueda de consistencia interna y externa. En otras palabras, en el diseo de la estructura se ha de tener en cuenta tanto la armona interna de la organizacin como la organizacin en el entorno. Este autor estima que puede dividirse una organizacin en cinco partes esenciales: Cumbre estratgica: Lnea media: Ncleo operativo: Estructura tcnica o tecnoestructura: y Staff de apoyo.

Cumbre estratgica se ubica la alta gerencia. Lnea media est formada por los gerentes. Se trata de mandos que se encuentran entre la alta direccin y el nivel operativo. Segn Mintzberg, el surgimiento de la lnea media genera la divisin del trabajo entre quienes administran el trabajo y quienes lo realizan.

Ncleo operativo son los operarios, quienes ejecutan materialmente el trabajo de producir los productos y servicios de la organizacin. Estructura tcnica o tecnoestructura est constituida por expertos dedicados a la estandarizacin del trabajo. Estos expertos se ubican fuera de la lnea de autoridad, en funcin de staff. Finalmente, Mintzberg agrupa en la categora Staff de apoyo a todos las unidades que ofrecen servicios indirectos al resto de la organizacin: cafetera, aseo, juniores, relaciones pblicas, asesora legal, etc.

Tambin pueden distinguirse cinco mecanismos coordinadores bsicos: Ajuste mutuo: Supervisin directa: Estandarizacin de procesos de trabajo: Estandarizacin de productos: y Estandarizacin de destrezas y conocimiento de los trabajadores. Ajuste mutuo se refiere a las posibilidades de coordinacin del trabajo basadas en la comunicacin informal. En l, el control del trabajo se encuentra en manos de los propios operarios. Puede ser, dice Mintzberg, algo propio de trabajo muy simple, pero tambin puede presentarse a los trabajos de alta sofisticacin que requieran de la coordinacin informal de especialistas. Supervisin directa se refiere al conocido caso de un supervisor que coordina el trabajo de sus subordinados directos, asumiendo la responsabilidad por el cumplimiento de la tarea global. Estandarizacin de procesos de trabajo ocurre cuando se especifican y programan los contenidos de trabajo. Por ejemplo, el obrero de una lnea de montaje que debe apretar tuercas durante toda su jornada, independientemente del tipo de producto que est haciendo, tiene una especificacin de su trabajo en trminos de estandarizacin de procesos. Estandarizacin de productos, en cambio, requiere de la especificacin del resultado del trabajo. A un profesor universitario, por ejemplo, no se le dice cmo hacer su clase, sino simplemente cules son los contenidos que l debe transmitir. Estandarizacin de destrezas y conocimiento de los trabajadores, se refiere a una forma diferente de coordinacin. En ella no se intenta estandarizar el trabajo a ser realizado, sino las habilidades y capacidades requeridas para ejecutarlo debidamente. Por ejemplo, la coordinacin entre los especialistas de un equipo mdico, que puede basarse en la preparacin profesional previa de cada uno de sus integrantes.

A partir de este esquema bsico es posible representar distintas perspectivas tericas acerca del funcionamiento organizacional. Se puede, por ejemplo, entender las relaciones formales propias

de un organigrama; o las comunicaciones informales; o una organizacin =ad-hoc=, vale decir, generada a partir de una sugerencia de un cliente a la que se intenta dar respuesta; etc. Mintzberg propone cinco configuraciones, es decir, cinco modelos organizacionales que intentan responder a las demandas de armona interna y de adecuacin a las condiciones situacionales o del ambiente. Estructura simple, basada en la supervisin directa, en que la parte de mayor importancia es la cumbre estratgica. Burocracia mecnica, cuya base de encuentra en la estandarizacin de procesos de trabajo. En esta configuracin tiene un rol central la tecnoestructura o estructura tcnica. Burocracia profesional. Esta configuracin se basa en la estandarizacin de procesos destrezas y conocimientos de los trabajadores. La parte de mayor importancia es el ncleo operativo. Forma divisional, basada en la estandarizacin de productos. En ella la parte clave es la lnea media. Adhocracia. Su fundamento es el ajuste mutuo. La parte clave es el staff de apoyo, a veces unido al ncleo operativo.

El modelo de Mintzberg ha sido utilizado por su propio autor para el estudio de distintas configuraciones y procesos organizacionales, tales como el poder. Como se ha victo, tiene la ventaja evidente de ofrecer posibilidades mltiples al menos cinco- de combinacin de los elementos bsicos del diseo organizacional. Aunque este esquema ofrece la posibilidad de ser aplicado para el conocimiento de distintas organizaciones en situaciones ambientales tambin diferentes, su objetivo est principalmente en servir como gua para el diseo de organizaciones que puedan enfrentar exitosamente el desafo de la eficiencia. Sin embargo, sta no es una limitacin. Por el contrario, gran parte del modelo de anlisis organizacional tiene la misma finalidad: hoy en da los analistas y expertos en organizaciones son requeridos por sus clientes para que les ayuden a buscar formas ms eficientes de organizacin. Los modelos que se constituyen para satisfacer esta demanda creciente, sirve tambin como modelo de diagnstico: indica cules son las variables relevantes, cmo debe ser relacionadas y constituye un patrn de comparacin que permitiera reconocer cun cerca - o lejos- est la organizacin estudiada de las relaciones consideradas deseables. En esta medida, los modelos utilizados para diagnosticar organizaciones se han hecho ms normativos que los que eran los primeros esquemas conceptuales hechos expresamente con fines de conocimiento, tales como los tipos ideales weberianos.