Caso de Go to Market

Neutrn en Unilever: Distintos Pases, Distintos Desafos

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La carta del CEO de Unilever lleg al mismo tiempo para todos los gerentes de la compaa, incluso para Elas Ritor, Jorge Togla y Francisca Dunt, gerentes de Customer Marketing de Axe respectivamente en Per, Paraguay y Chile. Tendran una videoconferencia en aquella tarde de abril de 2007, para discutir las tcticas locales para llevar al mercado la ms reciente innovacin de Axe, el llamado Proyecto Neutrn. El cambio radical del envase y la nueva frmula seran ciertamente bien recibidas por los jvenes consumidores de la marca, pero diversos desafos locales ocupaban las mentes y los corazones de los talentosos gerentes. A continuaccin, la carta del CEO, anticipando lo que dira aquella tarde a los accionistas de la empresa:

El mundo cambi. Estamos movilizando nuestros talentos y nuestras herramientas para construir asociaciones de alto desempeo con nuestros clientes, implementar innovaciones y actividades promocionales logradas por insights de nuestros compradores, maximizar la disponibilidad de nuestros productos en las gndolas de todos los minoristas mundiales, reducir costos y mejorar la ganancia de nuestros clientes por medio de inversiones en el punto de venta con mayor foco y eficiencia. Transformaciones realmente fundamentales, sustentadas por nuevos talentos, una nueva mentalidad, y mejores sistemas y procesos. Excelente!, exclam Elas. Era justamente el tipo de apoyo que necesitbamos para garantizar la continuidad de nuestro xito en cada pas donde actuamos. Una sensacin parecida pas por la cabeza de Jorge y Francisca, al mismo tiempo que pensaban en la reunin virtual de aquella tarde, que an contara con otros gerentes locales y con Santiago Ceballos, gerente de Brand Development de la marca Axe para Amrica Latina. Tendran que consolidar los resultados locales, proponer y discutir acciones para garantizar el xito de Neutrn en cada pas. Pero la realidad se mostraba bastante desafiante, y haba mucho para crear, discutir y ejecutar.

Pasado, Presente y Futuro en Unilever

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Este caso fue preparado por el Unilever con el nico objetivo de proveer material para discusin en clase. No se pretende ilustrar, con este texto, una prctica administrativa eficaz o ineficaz. Se pueden haber modificado nombres, datos o detalles de situaciones, para preservar la confidencialidad de algunas informaciones.

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Unilever naci en 1930, como fruto de la fusin de Lever Brothers, empresa de jabones inglesa con la holandesa Margarine Unie, fabricante de margarina y aceites comestibles. La historia de cada una de ellas comenz en el siglo XIX y aunque ofrecieran diferentes productos, muchas veces compartan los mismos clientes, utilizaban materias primas semejantes y alcanzaban altas tasas de crecimiento con adquisiciones y planes de expansin global de sus marcas. Tanto Lever Brothers como Margarine Unie se destacaban por el espritu innovador. Lever innov al sustituir la grasa animal por el aceite vegetal en sus jabones, adems de usar una marca especfica Sunlight en su principal producto, algo poco usual en esa poca. Margarine Unie fue una de las primeras fbricas de margarina del mundo: la nueva receta una grasa animal y leche en lugar de aceite vegetal hidrogenado. Fue en la dcada de 1920 que las dos compaas comenzaron a negociar la fusin, en una poca en la cual gran parte de las empresas europeas se esforzaba para proteger su mercado bloqueando la entrada de competidores. En los primeros diez aos de vida de la nueva empresa el escenario de la Gran Depresin exigi inversiones en la diversificacin de los negocios y eficiencia operacional para que Unilever garantizara el xito y el liderazgo. Vinieron los aos 1940, 1950 y 1960 y la economa global volvi a crecer. Unilever comenz su proceso de adquisiciones, diversific aun ms sus reas de actuacin y las descentraliz en todo el mundo. Innovaciones de la empresa marcaron la evolucin de los mercados de higiene, limpieza y alimentos. Unilever acelero las adquisiciones y su expansin internacional hacia 1970, cuando el sector minorista ganaba fuerza para negociaciones cada vez ms duras. Al final de la dcada, las operaciones de la empresa fuera de Europa respondan por el 40% de la ganancia neta (en 1930, eran del 20%), gracias al xito de ventas en Sudamrica, frica y Asia. Entre los aos 1980 y 1990, Unilever concentr esfuerzos en sus marcas ms fuertes, en la llamada Estrategia Ncleo y redujo de 50 a 13 las categoras de productos que existan en 1985. Salieron de escena los negocios en los segmentos de especialidades qumicas, suplementos para panaderas, pesca, plantaciones agrcolas, tests de embarazo y lavanderas y el foco se centr en productos ms competitivos en el mercado gil del siglo XXI. En esa poca, Unilever adquiri marcas importantes como Helene Curtis (Pelo y Desodorantes), Ben&Jerrys (helados) y la gigante Bestfoods (Alimentos). El resultado: el margen operacional de la empresa aument del 6% al 11% entre 1985 y 1999 y el retorno sobre el capital invertido creci del 10% al 22% en el mismo perodo. Unilever anunci en 2000 la estrategia Senda para el Crecimiento para acelerar la creacin de valor en la empresa. Era necesario elevar la participacin de mercado, reducir los costos, enfocarse en las marcas ms fuertes, redisear la estructura organizacional de la compaa y eliminar los productos sin la escala suficiente para su operacin. Las 300 compaas operacionales alrededor del mundo fueron agrupadas en 10 grupos regionales. El porfolio de marcas sera optimizado de 1600 a cerca de 400, con foco en las lderes, como Hellmans, Dove y Rexona.

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Los tres primeros aos, los brillantes resultados de Unilever mostraban aumento de la participacin de las marcas lderes en el ingreso del 75% al 93%, superando todas las metas propuestas anteriormente. Pero, en 2003, el mantenimiento del modelo se vio afectado por las ventas all del esperado y por una rentabilidad 3% menor que en el ao anterior. Vitalidad El ao 2004 marc la historia de Unilever por la difusin de su misin, que capt y tradujo la historia, los diferenciales, los valores, el posicionamiento de la empresa, el conocimiento y la capacidad de desarrollar productos que atendieran las aspiraciones del nuevo consumidor, deseoso por establecer relaciones de confianza con las marcas elegidas. El concepto de Vitalidad, que pas a orientar la estrategia corporativa de Unilever a partir de entonces, inclua: la adopcin de un estilo de vida saludable mayor variedad, calidad, sabor y diversin en el da a da del consumidor la valorizacin del tiempo como un bien cada vez ms preciado

Unilever creca de forma sustentable, al mismo tiempo en que llevaba calidad de vida y bienestar a los millones de consumidores diarios de sus productos. En la prctica, desde su fundacin, la compaa ya haba desarrollado esas capacidades: la necesidad era de reconectarse con aquello que generara el verdadero valor y diferencial competitivo para Unilever. La sensacin de Vitalidad sera llevada de diferentes formas a diferentes personas: para algunas por medio de los cabellos brillantes auspiciados por Sedal. Para otras, con un caldo sabroso de Knorr en la cena, en una casa limpia con CIF. Para transformar a la Vitalidad en una accin real, Unilever fusion todas sus operaciones que entonces, se haban fragmentado por el proceso de adquisiciones y unidades independientes e implement la estructura de One Unilever. La idea era simplificar y estandarizar los procesos de los negocios y hacer que la empresa tuviese una sola cara para sus consumidores. Las geografas (pases) se enfocaran en la ejecucin impecable de las operaciones en el mercado local y las categoras globales y regionales pasaran a responder por el desarrollo incluyendo las innovaciones. Las ventas aumentaron rpidamente y Unilever creci un 3% en 2005. Se priorizaron las inversiones en publicidad y promocin, se redujeron los costos y el foco se orient al crecimiento del rea de Personal Care (Cuidado Personal), adems de negocios en mercados en desarrollo y emergentes (D&E). La pauta, siempre enfocada en el concepto de Vitalidad, era innovar en productos que trajeran calidad de vida al consumidor. Se anunciaron nuevas metas para 2005-2010: la facturacin debera crecer entre el 3 y el 5% y los dividendos del 8 al 12%. Unilever en 2007 Las prioridades de la compaa incluan sostener el crecimiento con un programa fuerte en innovaciones y recuperar los mrgenes operacionales por medio de una propuesta ms rentable, la reduccin de los costos y estrategia de precios. Esos fueron los planes que Unilever puso en prctica a comienzos del 2007. La empresa conducira el crecimiento con

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una combinacin de innovacin tanto de productos como de nuevas frmulas, con nuevas variedades, reformulacin de empaques y desarrollo de nuevas estrategias de marketing. La simplificacin de la estructura de negocios de la compaa era considerada fundamental para el crecimiento continuo de la empresa. La innovacin se tornaba una prioridad y el concepto de Vitalidad, en el centro de todos los proyectos, era parte de la identidad de las marcas de Unilever. La empresa se mostraba cada vez ms competitiva, y el foco se centraba en ganar participacin de mercado en las regiones en desarrollo y emergentes (D&E) con el xito alcanzado en frica, Asia y Amrica Latina. El plan de aplicar conceptos globales en mercados locales y de dirigir los esfuerzos de crecimiento a las reas con mayor potencial de consumo garantiz a Unilever un crecimiento de las ventas del 5,5% en los primeros meses del ao. Fueron los mejores indicadores de ventas en una dcada y el tercer ao consecutivo de crecimiento, con un margen operativo del 13,1%.

Marketing y Ventas en Unilever

La gestin de las marcas y de las operaciones de mercado de Unilever involucraban dos grandes actividades: Brand Development, liderada por equipos de marketing globales y regionales, y Go-to-Market, liderada por las unidades de negocio locales. Esa estructura generaba escala, profundidad y foco en las actividades relacionadas al desarrollo de las marcas (regionales/globales) y a las operaciones de mercado (locales). Brand Development Los equipos de Brand Development eran responsables por el desarrollo estratgico de las marcas, por las variedades de las categoras, por los procesos de innovacin y renovacin, y por la estrategia de comunicacin. La responsabilidad ltima por Valor de Marca recaa sobre Brand Development (BD). Para crear e implementar la estrategia de la marca, el equipo de Brand Development comenzaba segmentando el mercado y definiendo una estrategia para toda la categora. Desarrollaba la visin de la marca, incluyendo su posicionamiento y los pilares de su diferenciacin. En la dimensin de innovacin y renovacin, BD trabajaba para identificar continuamente oportunidades tanto devenidas del comportamiento del consumidor como del avance de la tecnologa. Para que eso ocurriera de manera eficiente, BD deba mantenerse cerca de los equipos locales, garantizando su rpida respuesta a las buenas ideas que frecuentemente surgan en cada mercado. BD administraba el plan de innovaciones para cada marca y categora, as como las innovaciones, respondiendo por el funcionamiento adecuado de los procesos de desarrollo de productos incluido embalajes, formulaciones, variantes y formatos. Go-To-Market Go-To-Market llevaba los productos y sus innovaciones a los clientes de Unilever. Dos reas lideraban esa actividad brand building (responsable por la conduccin de las tcticas de cada categora y la estrategia de marketing general en la compaa local), y

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Desarrollo de Clientes (que manejaba las acciones de marketing en los puntos de venta, el relacionamiento con clientes y las operaciones de venta). Brand Building (BB) conduca las operaciones de marketing en cada geografa, implementando la comunicacin de las marcas y garantizando la distribuccin de las innovaciones, siempre de forma alineada con la estrategia global de Unilever. BB actuaba con los equipos de Customer Development para disear la estrategia de vinculacin con los clientes, las alianzas con canales, el planeamiento de promociones y actividades en el punto de venta. La activacin de la marca ocurra por medio de planes 360 que involucraban a los consumidores en experiencias fuertes, trayendo vitalidad a la marca e influenciando el comportamiento de compra. La ejecucin de las iniciativas de marketing dependa de una profunda comprensin de la dinmica local del mercado, garantizando la planificacin cabal de las actividades, la realizacin de encuestas, la realizacin de eventos, la conduccin de la estrategia de relaciones pblicas, y la evaluacin de la comunicacin enviada por el equipo regional y global, confirmando si estaba de acuerdo con el lenguaje y los desafos locales. Para garantizar que las compaas locales permanecieran enfocadas en el cliente y en el consumidor, Unilever implement una estructura de Desarrollo de Clientes compuesta por tres equipos: x Account Management desarrollaba y ejecutaba la estrategia de relaciones y ventas con los clientes. Garantizaba la ejecucin de los Planos de Clientes, incluyendo su planeamiento, acompaamiento y revisin. x Trade Category Management implementaba planes de categora especficos para canales y clientes, formulaba planes de gndola, sugerencias de tcticas de precio y promocin, y anlisis del desempeo de las categoras para los clientes. x Customer Marketing garantizaba una activacin excelente de las variedades de herramientas de publicidad en los puntos de venta, la adherencia del comercio al ADN de las marcas y la ejecucin de los planes y actividades con el comercio, incluyendo ofertas customizadas.

Gestin del Proceso de Innovacin

Para que la innovacin sea un proceso continuo, reflejado en el desarrollo de nuevos productos y servicios exitosos, muchas compaas adoptan la estructura del Embudo de Innovacin. La metodologa garantiza que las buenas ideas generadas a diario se seleccionen y desarrollen de manera estructurada, y la organizacin pueda aprovechar el mximo rendimiento en sus actividades de innovacin La estructura de un Embudo de Innovacin se divide en fases, que son separadas por reuniones de directorio llamadas gates, donde se toman las decisiones de continuacin o interrupcin de un proyecto entre las fases. El embudo de Innovacin en Unilever se divida de la siguiente forma: Fase 1. Generacin de Ideas - Desarrollo del concepto del producto

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Evaluacin de la oportunidad del proyecto para el desarrollo de la compaa Planeamiento de la lista de tareas y eventos para el desarrollo de la innovacin

Fase 2. Conceptualizacin - Definicin de las exigencias legales y reguladoras y de las consideraciones de salud y seguridad - Confirmacin de la viabilidad de una o ms rutas tcnicas del producto Fase 3. Anlisis - Definicin de una nica ruta tcnica para el producto, testeos de compatibilidad de producto y prueba de principio para el escalado del proceso de manufactura - Evaluacin del producto, de su mercado correspondiente y anlisis de la competencia - Definicin de las especificaciones del producto - Establecimiento del canal de distribucin y del precio - Presentacin de la idea de comunicacin - Evaluacin de las cuestiones de la cadena de suministros y de la inversin de capital Fase 4. Desarrollo - Diseo de los cambios en las plantas de produccin - Entrega del prototipo y validacin del producto - Presentacin de la campaa de publicidad y promocin Fase 5. Lanzamiento - Instalacin de la planta de produccin - Produccin de stock para el lanzamiento e inicio de las ventas - Ejecucin de la estrategia de marketing - Generacin de demanda: ventas y promociones Fase 6. Evaluacin - Revisin del desempeo del producto - Monitoreo de las reacciones de la competencia y del consumidor - Anlisis de la eficiencia de la promocin y de la publicidad

Innovacin y Go-to-market Una innovacin solo tiene valor real si alcanza a sus consumidores y es efectivamente adoptada por ellos en el da a da. De lo contrario, no pasa de ser una buena idea creativa, sin efecto prctico en la vida de las personas. Las innovaciones de valor incluyen estrategias para llegar al mercado con impacto, atrayendo la atencin del shopper (aquel que decide qu comprar en el punto de venta) y mostrndose relevantes. O sea, la innovacin se extiende a lo largo de toda la cadena de valor, desde los primeros insights a la piel del consumidor. Pensando en eso, Unilever busca tcticas grandiosas al llevar sus productos al mercado, por medio de estructuras giles, materiales de comunicacin atrayentes y una fuerza de ventas comprometida. Las nuevas tecnologas, principalmente en telecomunicaciones, permiten acciones ms creativas, que complementan el valor generado por la innovacin en el

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producto. La comprensin de toda la ruta que el producto recorre hasta el hogar del consumidor es la llave en este proceso, y para eso la empresa cuenta con el acompaamiento sistemtico del negocio de sus clientes, garantizando que las innovaciones contengan atributos que generen valor para autoservicios, mayoristas, distribuidores, farmacias y otros canales, sean ellos grandes cuentas de minoristas globales modernos o sean pequeos minorista locales con su tienda. Adems, una estrategia adecuada de go-to-market aumenta el resultado de la innovacin por medio de varios puntos esenciales para Unilever: x Hace la adopcin de la innovacin ms rpida, elevando los ingresos en un plazo ms corto y como consecuencia, potencia el valor neto presente de cada proyecto x Reduce los costos unitarios de distribucin, al alcanzar una escala ptima en la distribucin con mayor rapidez x Se anticipa a los competidores seguidores, teniendo un perodo mayor en que aprovecha ocanos azules con innovaciones ms disruptivas. x Se consolida como la marca expert, al alcanzar los puntos de venta y los hogares mucho tiempo antes que los competidores.

El Proyecto Neutrn
El proyecto Neutrn consistira en el lanzamiento global, en 2007, de nuevos envases de aerosoles para Axe, atendiendo a la constante demanda de innovaciones por parte de los jvenes pblico objetivo de la marca. Los nuevos envases presentaban elementos radicalmente nuevos, latas modificadas y estndares grficos ms modernos. Una nueva frmula tambin consolidaba credenciales de eficacia y el atractivo de las fragancias para la versin bodyspray. Esta frmula presentaba la oportunidad de introducir los avances tecnolgicos en los que vena trabajando el equipo y consolidar el liderazgo de la marca en el segmento. Todos los pases de Amrica Latina lanzaran Neutrn en el tercer trimestre de 2007. El crecimiento generado por el proyecto vendra de cimentar el hbito de uso del desodorante entre los usuarios espordicos, y por sumar nuevos usuarios que se veran atrados a la marca por la innovadora propuesta. Como resultado, se esperaba que las ventas de Axe subiesen por encima de la media del mercado de desodorantes, en los 12 meses posteriores al lanzamiento. Se realizaron tests con grupos puntuales en diversos pases - para frmula, eficacia, envase, precio, y mix completo. Los resultados positivos confirmaran el tamao de la oportunidad, reforzaron el caso del proyecto, y anticipaban un gran xito. Productos para el Cuidado Personal en Unilever La misin de Unilever es transmitir la sensacin de Vitalidad a sus consumidores. Todos los das, la compaa atiende el deseo de millones de personas que quieren sentirse bellas y
La estrategia de los ocanos azules ayuda a crear espacios de mercados no contestados y convertir en irrelevantes los competidores.

Axe tena dos versiones, una ms orientada a perfumar todo el cuerpo (bodyspray) y otra para controlar la transpiracin (antitranspirante, o AP).

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saludables. Por eso, el segmento de Cuidado Personal productos para uso personal como desodorantes, shampoos, jabones, cremas hidratantes y cremas dentales siempre fue uno de los principales responsables por el lanzamiento de importantes innovaciones en el mercado que pudiesen llevar al pblico de la compaa la sensacin de bienestar. En 2006, con el aumento del 6,7% en las ventas y el TO (turnover, medida de ingreso neto) de 11,3 billones, el rea de Cuidado Personal era la que creca con mayor rapidez en Unilever y abarcaba marcas de fuertes credibilidad en todo el mundo, como Rexona, Dove, Ponds, Lux y Axe. En todos los mercados en donde actuaban, las marcas de Unilever ocupaban las posiciones de liderazgo: Rexona era el desodorante ms vendido del mundo y Axe la fragancia masculina lder del mercado. Sedal (conocida en otras geografas como Sunsilk o Seda) ocupaba el segundo lugar en el segmento mundial de cuidado del cabello. Enfocada en el desarrollo, la compaa concentraba sus energas en los segmentos donde mantena el liderazgo y que ofrecieran un gran potencial de crecimiento, como era el caso de Productos de Cuidado Personal. Adems, la prioridad era explotar reas geogrficas y de consumo emergentes. Los ejecutivos de Unilever esperaban que, en los aos siguientes, Cuidado Personal mantuviese el promedio de crecimiento alcanzado en 2006. El Liderazgo de Axe En los siete aos que antecedieron al lanzamiento de Neutrn, el mercado de Desodorantes casi cuadriplic su tamao en Amrica Latina, llegando a 600 millnes de euros. En 2006, Unilever, lder del mercado, vio el participacin de mercado de sus marcas de desodorantes crecer de 33,2% a 60,7%. Juntos, Rexona, Axe y Dove abarcaban ms de la mitad de todo el mercado de desodorantes de Amrica Latina y representaban el 25,9%, 8,1% y 12,2% del mercado respectivamente. Con la estrategia de mantener siempre el liderazgo de sus marcas Unilever deba seguir creciendo a una tasa por sobre el porcentaje de crecimiento del mercado. En aquel momento, los estudios desarrollados por la compaa demostraban que, an con la alta penetracin de desodorantes en Amrica Latina como mnimo 85% - , todava haba espacio para el crecimiento del mercado. La estrategia sera incentivar el aumento de la frecuencia de compra. El lanzamiento de un producto de la marca Axe, con aplicador del tipo aerosol, nueva frmula y envase renovado podra brindarle a Unilever aun ms fuerza en el mercado latinoamericano. Axe era el desodorante masculino ms vendido en el mercado global, y nmero uno tambin en Amrica Latina. El insight de Axe, simple y universalmente aceptado, con una estrategia de comunicacin siempre dirigida al universo masculino de la sorpresa y del riesgo, fue una de las principales razones del xito mundial de la marca. La dinmica de cambio y velocidad con que vive el joven pblico consumidor de Axe llevaba a Unilever a desarrollar innovaciones en comunicacin estratgica y de calidad del producto con mayor frecuencia en comparacin con otras marcas de la compaa. El papel de Neutrn era llamar la atencin de este pblico consumidor a experimentar la innovacin.

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La Comunicacin de la Innovacin La estrategia de branding para la marca AXE siempre se constituy sobre el concepto de seduccin. El consumidor de AXE, al tener ms autoestima y contar con los atributos funcionales del producto, conseguira mayor xito en el juego de la conquista. Las campaas de Axe siempre tenan ese mensaje, con un toque de buen humor, y osada y por medio de diferentes ideas de activacin. Para Neutrn, el insight era Todava es difcil conquistar a las mujeres, La ltima palabra es de ellas. Se trataba una vez ms de una broma hacia el juego de la seduccin, y la gran idea de activacin de la campaa publicitaria era El nuevo AXE, con mucho ms S. La campaa tendra dos fases de conocimiento y de compromiso. En la fase de conocimiento, se pasaran comerciales de humor en la TV con mujeres diciendo no y siendo eyectadas, pginas de revistas con mujeres diciendo s en situaciones ridculas, y outdoors reforzando la idea de nuevas fragancias. En la fase de compromiso, se estaba planeando una gran campaa. Siguiendo las tendencias de comportamiento de los jvenes, los consumidores tendran un papel activo en la comunicacin del lanzamiento, conectndose, distribuyendo contenidos e intercambiando ideas. La misin de esa fase sera dar a los jvenes la oportunidad de vivir el nuevo AXE con mucho ms s de las jvenes en su camino. Se creara el premio S, para el video ms creativo producido por consumidores en situaciones en las cuales consiguieron el s. Los jvenes seran invitados a compartir no slo videos, sino historias, fotos y todo lo que estuviese relacionado con el s.

Desafos Locales en Desodorantes

Para garantizar el xito de su estrategia, Unilever lanz en 2006 la iniciativa global Win With Customers (WWC), que en lneas generales significaba alinearse con los objetivos y desafos de cada cliente (mayoristas, distribuidores, minoristas), garantizando un nivel de servicio excelente, la disponibilidad de los productos en las gndolas, la rapidez en la distribucin de las innovaciones y la ejecucin brillante todos los das. La idea de ganar con los clientes dejaba claro que la empresa slo continuara siendo vencedora si colaborase con cada cliente para que ellos fueran tambin vencedores. Ese objetivo, que en el pasado era visto como algo menos interesante, llegaba a cada pas como algo fascinante, desafiando las mejores mentes para trazar las estrategias locales de ida al mercado (go-tomarket), transformando los procesos de negocio, modificando estructuras organizacionales y canalizando la energa de los talentos de la organizacin. En una categora tan importante como Desodorantes, en que Unilever era lder global, eso tena fuertes implicancias. Algunos indicadores pasaron al tope de las prioridades: x OSA (on-shelf availability): disponibilidad del producto en la gndola de los puntos de venta x SOA (share of assortment): porcentaje de productos de Unilever entre los StockKeeping Unit (SKU) listados como activos por los clientes

Es un identificador usado en el Comercio con el objeto de permitir el seguimiento sistemtico de los productos y servicios ofrecidos a los clientes. Cada SKU se asocia con un objeto, producto, marca, servicio, cargos, etc.

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SOS (share of assortment): porcentaje del rea de las gndolas ocupado por las marcas de Unilever Ejecucin off-shelf: ocupacin de espacios promocinales fuera de las gndolas naturales, como en islas de productos, cabeceras y as en adelante.

Con cada lanzamiento importante como Neutrn, los equipos de Customer Development trazaban planes para garantizar que la velocidad de llegada de los productos a las gndolas fuese mxima. Eso potenciaba la campaa de comunicacin ejecutada paralelamente, haca a la novedad ms deseada por los consumidores y garantizaba el mximo de retorno para los clientes, que disponan del producto en el momento en que ms estuviese siendo buscado. Adems, como parte de la estrategia de comunicacin 360 (que llevaba las informaciones de los productos al consumidor por diferentes ngulos y medios), la activacin de materiales promocinales en los puntos de venta era crucial. Sin embargo, cada pas tena distintas estructuras de distribucin, y realidades competitivas particulares. En algunos, la venta minorista moderna (grandes cadenas con operaciones eficientes y profesionales) dominaba, mientras que, en otros, quien dominaba era el vendedor minorista tradicional (pequeos minoristas con prcticas ms intuitivas de gerenciar su negocio). En algunos, los grandes clientes eran locales, y en otros, el mercado estaba en manos de minoristas globales. Eso impona desafos importantes para los equipos regionales y locales de Unilever, ya que los materiales, la estrategia de llegada al mercado y la relacin con los clientes deberan considerar esas diferencias, pero, al mismo tiempo, aprovechar la escala global de la compaa. Per, Paraguay y Chile son ejemplos prcticos de las diferencias encontradas en los escenarios locales. Paraguay Unilever tena, en Paraguay, una impresionante capacidad de distribucin para pequeos minoristas, que representaban el 80% del mercado de aquel pas. La mayor parte de esa distribucin pasaba por distribuidores exclusivos que garantizaban la disponibilidad en las gndolas de las marcas de la empresa. Esa distribucin, aliada a la fuerza de las marcas de la compaa y a la rpida capacidad de decisin del excelente equipo local, permitan que Unilever alcanzara ms del 60% del mercado de desodorantes: Rexona alcanzaba el 36% de share valor, Axe 17% y Dove 12%. La competencia B1 y B2 alcanzaban el 4,9% cada uno, y dos marcas locales tenan una participacin relevante una con el 5% y otra con el 13%. Entre los aerosoles, el liderazgo era todava ms marcado las marcas de Unilever tenan el 85% del mercado. Mientras Rexona tena un share razonablemente homogneo en los canales de supermercados/hipermercados (SH), farmacias y venta minorista tradicional (TT, atendido indirectamente a travs de distribuidores y mayoristas), Axe no consegua alcanzar an su pleno potencial en el canal SH. Los equipos locales trabajaban para reorganizar las gndolas, que no favorecan la decisin de los consumidores mientras estos ltimos acostumbraban primero a elegir el aplicador (aerosol, barra o roll-on) y a partir de ah elegir la marca, las gndolas eran organizadas agrupando todos los aplicadores de una misma marca juntos. Se crea que, si las gndolas fuesen reorganizadas como en los otros pases de la regin (agrupando todas las marcas por aplicador), tanto los supermercadistas podran tener una gestin del espacio ms eficientes como los consumidores compraran de forma ms objetiva, y Axe conseguira destacarse todava ms en aerosoles, el aplicador con

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mayor participacin en el pblico masculino. La reorganizacin de las gndolas quedaba todava ms evidente cuando se tomaba en cuenta que las marcas de Unilever tenan menos del 50% de share of shelf (SOS). Exista una oportunidad impar en la modernizacin de las cadenas supermercadistas locales, que aunque todava representaran una porcin pequea, venan creciendo aceleradamente. Pero el gran desafo del lanzamiento de los nuevos empaques era acelerar la llegada al mercado aunque la cobertura fuese extraordinaria, un giro bajo de stock significaba, para muchos distribuidores, mayoristas y minoristas, un perodo largo para vender los stocks de los empaques antiguos, lo cual podra perjudicar el lanzamiento y posiblemente resultar en productos varados en los depsitos ms distantes. Las ideas surgan entre el equipo local, pero necesitaban encontrar el mejor camino para acelerar el movimiento del stock antiguo sin perjudicar los mrgenes tanto de Unilever como de sus clientes. El equipo local tambin debera trabajar de manera innovadora en relacin a la comunicacin de Neutrn, ya que los primeros tests de los comerciales de TV regionales con grupos puntuales no fueron bien evaluados y el competidor B, con sus marcas B1 y B2, aument bastante la inversin en campaas publicitarias tradicionales mientras su share de mercado no alcanzaba el 10%, su share of voice (porcin de la audiencia en los medios tradicionales) pasaba del 30%. Al mismo tiempo, una oportunidad surga: el uso de celulares, Internet y Axe, que ningn competidor haba explotado todava. Chile El mercado chileno era reconocidamente uno de los ms competitivos de la regin para empresas de productos de consumo, como Unilever. La apertura comercial de aquel pas, adems de desarrollo de la industria local, result en un ambiente donde la dura competencia exiga todava una mayor rapidez en las decisiones gerenciales. Al contrario de Paraguay, pocas redes de venta minorista dominaban el mercado chileno. La empresa D&S, con las banderas Lder, Lder Vecino y Lder Express, tena el 36% del mercado de supermercados e hipermercados (SH); la segunda mayor, Cencosud, responda por el 26% del mercado, principalmente con sus locales Jumbo y Santa Isabel, mientras otros supermercados no pasaban del 7%. En el mercado de farmacias, tres grandes redes dominaban ms del 90% de las compras. PreUnic, una red minorista que tiene como principal segmento la perfumera, alcanza ms del 5% del mercado. Esas seis empresas conjuntamente poseen ms de la mitad de la venta minorista chilena de productos de consumo. En el mercado de desodorantes, Unilever consolidaba su liderazgo con el 56% del share seguida por el competidor C (15%), B (8%) y D (7%). En el segmento masculino, Axe tena el 37% de participacin, seguido por C1 con el 17%, Rexona con el 11%, D1 con el 6% y B1 con el 5%. Una empresa del nicho puerta-a-puerta posea el 11% del mercado, y otras marcas tenan la participacin remanente. Mientras Axe se presentaba al mercado predominantemente bajo el formato de aerosol, el competidor C1 haba consolidado su imagen con el aplicador en barra. El mercado masculino era del 60% en aerosol, y la tendencia global mostraba un crecimiento mayor de este tipo de aplicador (en algunos pases ya pasaba el 70%), pero en los meses anteriores al

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lanzamiento de Neutrn, el aplicador en barra vena creciendo en el mercado chileno, lo cual podra debilitar la posicin de Axe. Como lder indiscutible de Desodorantes, Axe necesitaba acelerar el proceso de gestin por categora (Category Management) en los principales minoristas, que ya tenan la escala suficiente para adoptar las mejores prcticas globales. Haba en algunas redes ms de 500 SKUs en la categora de Desodorantes ciertamente decenas - provocaban perjuicio por ocupar espacios nobles en las gndolas y aprisionar el capital invertido con productos que no circulaban. Adems, al tener centenas de SKUs en sus negocios, los minoristas dejaban menos espacio para las marcas de Unilever de lo que tendra sentido econmico; de hecho, el share of assorment (SOA, porcentaje de SKUs disponibles en los negocios) de las marcas de Unilever era menor al 20%, y el share of shelf (SOS) menor al 40%. Los clientes de Unilever podran alcanzar resultados ms sustanciales si ampliasen el espacio para las marcas lderes, pero convencerlos de eso no sera nada fcil. Para iniciar la implementacin de la gestin por categoras en las principales redes, Unilever hizo un piloto con una red de farmacias, adecuando el SOA y el SOS a los valores recomendados en razn de la participacin de mercado de cada marca del papel estratgico de la categora de Desodorantes para el cliente. Los resultados elevaron en ms de 10 puntos porcentuales el crecimiento de la categora en los negocios-piloto del cliente, un impacto por encima de lo esperado. Sin embargo, los resultados detallados no podan ser divulgados por causa de la confidencialidad del piloto, y convencer a otros clientes de hacer lo mismo sera bastante difcil. El equipo local quera aprovechar el lanzamiento de Neutrn para negociar el reordenamiento de las categoras junto a los clientes, pero la estrategia para eso todava no estaba totalmente clara. Cmo utilizar los displays, las islas innovadoras (ver Anexo), y el presupuesto promocional para elevar el espacio de la gndola y el surtido de Axe en el canal moderno? Qu acuerdo se podra proponer a los clientes? Per El mercado peruano se encontraba ms equilibrado entre los canales moderno y tradicional, con cerca de la mitad del mercado de desodorantes pasando por cada uno. As como en los otros pases, Unilever tena el liderazgo, con el 42% del mercado total: Rexona con el 30%, Axe con el 10% y Dove con el 2%. En los aos anteriores, sin embargo, diversos competidores entraron con xito en el mercado peruano, y el liderazgo de Unilever pas a ser amenazado por los competidores B (10% del mercado), C (8%), D (4%) y un nuevo competidor local, F, con el 8% del mercado y un posicionamiento claramente parecido al de- Axe. En el segmento de desodorantes masculinos, Axe tena el 36% del mercado, siendo el 22% Axe aerosol, 2% Axe Barra, 11% Axe roll-on y 11% Axe compact, una presentacin en aerosol con la mitad del contenido del envase estndar. El formato compact tena un papel estratgico en Per, que garantizaba una excelente distribucin de la marca en la venta minorista tradicional, que tena poco espacio en la gndola, poco capital de giro para mantener stocks de productos ms caros, y tickets medios de compra menores por parte de sus clientes. Sin embargo, como consecuencia del alto costo de fabricacin, los nuevos

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empaques de Neutrn no fueron realizados en el aplicador compact, que mantuvo el mismo formato aunque con los nuevos grafismos y las nuevas frmulas. El desafo se complicaba por dos razones. Primero, el liderazgo en la venta minorista tradicional serva como proteccin natural de Axe contra los entrantes internacionales, que no conseguan estructurar una red de distribucin capitalizada como la de Unilever. A pesar de eso, algunos competidores como C1 venan haciendo regalos masivamente a los dueos de pequeos minoristas con todo tipo de productos, intentando ocupar parte de las gndolas en el canal tradicional, y se esperaba que ese movimiento fuese intensificado. Segundo, la marca F, local, tena la facilidad de penetrar en el mercado ms informal y pulverizado de la venta minorista tradicional, en la cual ya haba alcanzado ms del 12%. Normalmente, se posicionaba al lado de Axe en las gndolas, con colores y formato similares. El nuevo formato de Neutrn podra contribuir para defender la marca, pero cmo conseguir ese resultado con el formato compact antiguo? El equipo local precisaba trabajar rpido para aprovechar de alguna manera la innovacin para consolidar su posicin en todos los canales. Qu especie de tctica podra ser utilizada, con materiales del punto de venta, comunicacin creativa, campaas promocinales u otras herramientas de go-to-market?

Agilidad y Flexibilidad
La videoconferencia estaba atrasada. La conexin con algunos pases estaba con problemas que todava tardaran algunos minutos para resolver. Mientras tanto, Santiago y Francisca, que ya haban conseguido conectarse, empezaron a hablar. Va a ser difcil tener ideas iguales para todos los pases, dijo Santiago, pero ahora, especialmente despus de la carta del CEO, tenemos que unir todos los esfuerzos para garantizar el mejor go-to-market de todas las empresas de productos de consumo masivo. Seguramente, dijo Francisca, pero no necesariamente debemos ejecutar lo mismo en todos los pases. La realidad de nuestros clientes es bastante distinta, y las actividades en punto de venta, las promociones y todas las tcticas deben ser especficas a cada realidad. Hay que garantizar a nuestros clientes que Axe sea un propulsor de lo que ellos desean: que venga mucha gente, que compren mucho y que vuelvan. Estoy totalmente de acuerdo. Las decisiones del cliente relacionadas a surtido, exhibicin, precio y promocin, al final, tienen en cuenta exactamente esos objetivos. Pero qu acciones locales garantizarn el xito de Neutrn? De repente, los otros participantes aparecieron en la pantalla de la videoconferencia. Las horas siguientes seran clave para Neutrn y para Axe en Latinoamrica.