UNIVERSIDAD NACIONAL PEDRO RUIZ GALLO

TOMA DE DECISIONES

rbol de Decisin

rbol de Decisin
Representacin grfica del proceso de toma de decisiones bajo
riesgo.

Todas las posibles secuencias de eventos estn representadas

en el rbol de decisiones, cada una de las cuales podra
llevarnos a uno de varios resultados inciertos.

Para aprender como crear un rbol de decisiones, veamos el

siguiente ejemplo:

Ejemplo 02
Acaba de completarse la fase de diseo y prueba de productos para la nueva lnea de tractores para jardn y uso domestico de PROTRAC. La alta gerencia est tratando de decidir la estrategia de mercadotecnia y produccin apropiadas para usarse con este producto. Se estn considerando tres alternativas principales: Agresiva (A): Esta estrategia representa un compromiso importante por parte de la empresa con esta lnea de producto. Se incurrira en importantes desembolsos de capital para una nueva y eficiente planta de produccin. Se acumularan grandes inventarios para garantizar la entrega apropiada de todos los modelos. Se iniciara una gran campaa de publicidad incluyendo un patrocinio a nivel nacional de comerciales en televisin y se arrancara un programa de descuentos a distribuidores.

Ejemplo 02
Bsica (B): En este plan, la produccin del E-4 (el tractor oruga pequeo) sera trasladada de Joliet a Moline. Este traslado eliminara el departamento de produccin del pelicano ajustable y del excavador. Al mismo tiempo, la lnea E-4 en Joliet seria modificada para producir el nuevo producto para jardn y uso domestico. Se mantendran inventario solo para los productos mas populares. Las oficinas centrales pondran fondos a disposicin para

apoyar esfuerzos locales o regionales de publicidad, pero no se hara una

campaa publicitaria nacional.

Cautelosa (C): En este plan, la capacidad sobrante en varia de las lneas

E-4 se utilizara para manufacturar los nuevos productos. Se desarrollara un

mnimo de nuevos montajes. La produccin se programara para satisfacer la

demanda y la publicidad correra a cargo del comerciante local.

Ejemplo 02
La administracin decide clasificar el estado del mercado como fuerte (D1) o dbil (D2). En realidad la demanda se caracteriza por un continuo de resultados posibles. A continuacin se muestra la tabla de retribuciones y su respectiva probabilidad:
Decisin A B C Probabilidad Estado naturaleza D1 D2 30 -8 20 7 5 15 0.45 0.55

Construccin del rbol de Decisiones

Nodo Cuadrado: Punto donde debe tomarse una decisin. Cada

lnea que parte de l representa una decisin.

Nodo Circular: Representan situaciones donde el resultado es incierto. Rama: Cada lnea que emanan de los nodos. Posiciones terminales. Nodos terminales.

rbol de Decisiones del ejemplo 02

0.45 Fuerte 30 Agresiva 0 9.1 Dbil -8 -8 0.45 Fuerte 20 Bsica 2 12.85 0 12.85 Dbil 7 7 0.45 Fuerte 5 Cautelosa 0 10.5 Dbil 15 15 15 5 0.55 5 7 0.55 20 20 -8 30 0.55 30

rbol de Decisiones: Cmo incorporar nueva informacin.

La administracin de la divisin de tractores domsticos de

PROTRAC estaba a punto de recomendar la estrategia de

mercadotecnia y produccin bsica, cuando el consejo directivo

insisti en que primero tendra que llevarse a cabo un estudio de

investigacin de mercado. Slo despus de dicho estudio el consejo estara dispuesto a aprobar la seleccin de la estrategia de mercadotecnia y produccin.

Cmo de debe proceder?

rbol de Decisiones: Cmo incorporar nueva informacin.

Seleccionar a una empresa que realice el estudio de mercado en un

tiempo prudente (recomendablemente un mes). Sobre si el estudio

era alentador (A) o desalentador (D). Est informe revelara siempre el estado verdadero de la naturaleza. La administracin una vez que tenga la informacin, puede actualizar su estimacin P(F), es decir la probabilidad de que el mercado fuera fuerte, sera actualizada. La pregunta es: cmo deber realizarse la actualizacin?.

La

actualizacin,

se realiza

basndonos

en

la probabilidad

condicional.

rbol de Decisiones: Calculo de probabilidades a posteriori

La pregunta es: cmo calcular la probabilidad a posteriori?

Supongamos que el grupo de mercadotecnia ha dado el siguiente

informe:
D1 Alentador (C1) Desalentador (C2) 0.6 0.4

P(Cj/Di)
D2 0.3 0.7

La clave para obtener las probabilidades a posteriori es el teorema de Bayes. Nosotros utilizaremos el Excel para calcularlas

rbol de Decisiones: Calculo de probabilidades a posteriori con Excel

CONFIABILIDADES Fuerte Dbil 0.6 0.4

0.3 0.7

PROBABILIDADES A PRIORI Fuerte Dbil 0.45 0.55 PROBABILIDADES CONJUNTAS Y MARGINALES Fuerte Dbil 0.27 0.165 0.435 0.18 0.385 0.565 0.45 0.55

PROBABILIDAD A POSTERIORI Fuerte Dbil 0.621 0.379 0.319 0.681

rbol de Decisiones: informe alentador

0.621 Fuerte 30 Agresiva 0 15.598 30 0.379 Dbil -8 -8 0.621 Fuerte 0.435 Alentador 1 0 15.598 0 15.073 0.379 Dbil 7 7 0.621 Fuerte 5 Cautelosa 0 8.79 5 0.379 Dbil 15 15 13.45778 0.319 15 5 7 20 Bsica 20 20 -8 30

rbol de Decisiones: informe desalentador

13.45778 0.319 Fuerte 30 Agresiva 0 4.122 30 0.681 Dbil -8 -8 0.319 Fuerte 0.565 Desalentador 3 0 11.81 0 11.147 0.681 Dbil 7 7 0.319 Fuerte 5 Cautelosa 0 11.81 5 0.681 Dbil 15 15 15 5 7 20 Bsica 20 20 -8 30

rbol de Decisiones: Toma de decisin

Si la prueba es alentadora, para maximizar el rendimiento esperado, debemos realizar la accin Agresiva.

Si el resultado de la prueba es desalentadora, para maximizar el rendimiento esperado, debemos realizar la accin

Cautelosa.

Valor de la informacin
Valor esperado de la informacin de muestra (VEIM)
VEIM = Mximo rendimiento esperado con informacin menos

Mximo rendimiento esperado sin informacin

VEIM = $13.46 - $ 12.85 = $ 0.61

$ 0.61 es lo mximo que estamos dispuestos a pagar por la informacin

Valor esperado de la informacin perfecta (VEIP)

VEIP = (30)(0.45) + (15)(0.55) 12.85 = $8.9 $8.9 es lo mximo que estoy dispuesto a pagar por la informacin perfecta

Ejemplo 04
Jenny Lind es una escritora de novelas romnticas. Tanto una compaa flmica como una red televisiva quieren los derechos exclusivos de una de sus obras ms populares. Si ella firma con la red recibir una sola suma fija, pero si firma con la compaa flmica la cifra que recibir depender de la respuesta del mercado ante la pelcula. Las retribuciones de Jenny se muestran a continuacin
Estado de naturaleza Taquilla baja Taquilla media Taquilla alta $ 200,000 $ 1,000,000 $ 3,000,000 $ 900,000 $ 900,000 $ 900,000 30% 60% 10%

Decisin Firmar con cia flmica Firmar con red televisiva Probabilidad a priori

A quien debe deber vender Jenny los derechos? Cunto es lo ms que debe estar dispuesta a pagar para saber el monto de la taquilla, antes de decidir con quin firmar?

Ejemplo 04
Jenny Lind puede contratar a una empresa que se dedique a la
investigacin de mercados, para hacer una encuesta con un costo de $100,000. El resultado de la encuesta consistir en una respuesta del publico favorable (F) o desfavorable (U) a la pelcula.
P(F/Baja) P(F/Media) P(F/Alta) 30% 60% 80% P(U/Baja) P(U/Media) P(U/Alta) 70% 40% 20%

Debe Jenny mandar a hacer la encuesta? Cunto es lo ms que Jenny debera estar dispuesta a pagar por la encuesta?

Ejemplo 05
Para ahorrar en gastos, Martn y Sara acordaron compartir el automvil para ir y regresar del trabajo. Sara prefiere usar la Av. Queen City que

es mas larga pero mas consistente. Martn prefiere la autopista que es

mas rpida, pero acord con Sara que tomaran la avenida Queen City

si la autopista tenia un embotellamiento de transito. La siguiente tabla

de resultados proporcionan la estimacin de tiempo en minutos para el viaje de ida y regreso.
Av. Queen City Autopista Autopista Autopista abierta embotellada 30 30 25 45

Con base a su experiencia con problemas de transito, Sara y Martn acordaron una probabilidad de 0.15 de que la autopista estuviera embotellada.

Ejemplo 05
Adems, acordaron que el clima pareca afectar las condiciones del transito en la autopista. Sea:
C despejado O nublado R lluvia

Se aplican las siguientes probabilidades condicionales:

P(C/Abierta) = 0.8 P(O/Abierta) = 0.2 P(R/Abierta) = 0.0 P(C/Embot) = 0.1 P(O/Embot) = 0.3 P(R/Embot) = 0.6

1. Muestre el rbol de decisiones para este problema. 2. Cul es la estrategia de decisin optima y cual es el tiempo de viaje esperado?