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La ambigüedad de aquel con quien se está trabajando se aplica no sólo a los consultores. El
gerente que maneja a un grupo de subordinados o compañeros, el amigo que enfrenta a una
familia vecina, y el profesor que maneja la clase, todos tiene en la práctica, el mismo tema -
¿quién es exactamente el blanco de la influencia? ¿Quién necesita qué tipo de ayuda?
¿Quién está buscando ayuda?. La filosofía PC1 en cada uno de estos casos, permanece la
misma, tratar de ser útil, pero, como veremos, la estrategia y las tácticas diferirán de
acuerdo a la definición de cliente. Asimismo, mientras evolución el proceso de consultoría
en el tiempo, la pregunta de quién es realmente el cliente y cual es el problema siendo
elaborado, se vuelve más y más complicado. Una forma de simplificar esta complejidad es
ser claros momento a momento con quien uno está tratando de hacer cada cosa.
1. Clientes Contacto. Los individuos que primero contactan al consultor con una
petición, pregunta o asunto.
1
PC: Process Consultation – Consultoría de Proceso
5. Clientes Final. La comunidad, la organización total, un grupo ocupacional, o
cualquier otro grupo por el que se preocupa el consultor y cuyo bienestar debe ser
considerado en cualquier intervención que el consultor realice.
El cliente contacto, la persona que inicialmente contactó al consultor, lo presenta a las otras
personas en la organización, quines, a su vez, pueden trabajar con el consultor para
planificar actividades para otros en la organización. Al avanzar el proyecto, el consultor
debe distinguir cuidadosamente los tipos de cliente, especialmente entre los clientes
primarios, que pagan por el trabajo, los no concientes y esenciales que serán afectados por
él, y los no clientes que se resistirán e intentarán destruirlo. La definición de lo que es útil
puede cambiar al tratar con clientes intermedios, primarios, no concientes, y esenciales,
requiriendo del consultor que use modelos mentales más amplios que le permitan en redes,
líneas de influencia, relaciones de poder, y las dinámicas de sistemas sociales más grandes.
1. Nivel Individual. El nivel individual puede ser entendido como los temas
“intrapsíquicos” que determinada persona trae a la relación de ayuda. En el grupo o
encuadre organizacional, esto involucra lo que Ashford y Coghlan identifican como el
problema fundamental de vincularse con otros, de la membresía en una organización o
comunidad.
4. Nivel Intergrupal. Este nivel se enfoca en los problemas o temáticas que derivan
de la forma en la que los grupos, equipos, departamentos, y otros tipos de unidades
organizacionales, se relacionan entre ellos y coordinan su trabajo en pos de la organización
o sistema de cliente más amplio. El consultor ahora tiene que intervenir a nivel de sistema y
ser capaz de pensar en términos de intervenciones multi-unidad mayores. Los Ejercicios
Intergrupales de Blake (Blake et al. 1989) y la Reunión De Confrontación de Beckhard
(Beckhard, 1967), son ejemplos donde unidades completas son involucradas como
“sistemas de clientes”. En forma alternativa, el consultor puede trabajar con los líderes
individuales de varios departamentos o grupos, o con un grupo más pequeño en el que los
miembros funcionan como representantes de sus unidades. La configuración de los clientes
puede variar, pero los temas enfrentados en este nivel siempre se relacionarán con el
mejoramientos de la coordinación y alineamiento de las unidades organizacionales
involucradas.
Nuevamente, es necesario enfatizar que tales intervenciones asumen primero la
construcción de relaciones con los miembros del sistema cliente para que los clientes
sepan y comprendan en que se están involucrando con estas intervenciones sistémicas
mayores.
2
OD: Organizational Development; Desarrollo Organizacional.
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“The Natural Step” es un programa desarrollado por K. H. Robert para que la sociedad en todos los niveles
tome conciencia del problema ambiental global y de lo que cada uno de nosotros puede comenzar a hacer
acerca de ello (Eriksson y Robert, 1991)-
de clientes más amplios. La razón por la que encuesta de actitudes organizacionales es
considerada en la mayoría de los modelos de consultoría como una “intervención”
mientras que las “entrevistas diagnósticas” de unos pocos ejecutivos claves son
generalmente consideradas como “sólo diagnósticas” es debido a las ramificaciones más
amplias de la encuesta y los problemas que una encuesta típicamente enfoca. Sin embargo,
la psicodinámica de la relación entre el consultor y el cliente sigue esencialmente igual aún
cuando el enfoque del problema cambie de nivel. ¿Qué cambia entonces con el cambio de
enfoque?
Uno de los dilemas éticos de ayudar, ya sea que hablemos de un consultor, un gerente
ayudando a un subordinado, o un amigo ayudando a otro amigo, deriva del hecho de que el
que ayuda siempre está manejando más de una parte del sistema cliente; y algunas partes
pueden no tener las mismas necesidades o expectativas que otros (Schein, 1966). En el
contexto gerencial, pensamos en esto como diferentes “accionistas” y reconocemos que es
central para el rol gerencial equilibrar los intereses de estos grupos. Los gerentes y
consultores, por lo tanto, tienen algo que aprender uno del otro sobre cómo pueden ser
conceptualizadas y manejadas las relaciones múltiples cuando uno interviene en sistemas
complejos.
Habiendo descrito las categorías generales de clientes y los niveles de las temáticas de los
clientes, quiero que ahora veamos algunos de los temas específicos que surgen con cada
tipo de cliente.
El proceso de ayuda siempre comienza con un cliente contacto que puede ser considerado
como la primera persona con quien el consultor se reúne con relación al problema o
temática, ya que sea que esa persona admita o no ser dueña del problema que debe ser
trabajado. Si yo quiero ser útil en términos de los supuestos de PC, necesito saber lo antes
posible cuales son las percepciones y expectativas que este cliente contacto y otros en su
organización tienen de mí y mi filosofía como consultor. Especialmente no quiero que se
me asigne el rol de experto o doctor en forma prematura y, al mismo tiempo, quiero que el
cliente contacto se sienta ayudado aún cuando sólo hemos tenido una breve conversación
telefónica. El principio de que cada conversación debe ser sentida como útil por la otra
persona, se aplica aquí.
Dadas las preocupaciones iniciales, debo comenzar con amplias preguntas exploratorias
que identifican las realidades en la situación y que reducen mi ignorancia de lo que está
sucediendo (ver Capítulo 3). ¿Qué hay en la mente del cliente? ¿Por qué me ha llamado o
me ha venido a ver la persona? ¿Por qué en esta fecha en particular? Las razones que me
dan los clientes contacto nos proveen pistas para conocer su percepción, la que puedo
reforzar o “corregir”:
Pero, por supuesto, sólo puedo descubrir las respuestas a estas preguntas a través de un
proceso de cuestionamiento cuidadoso que es a la vez exploratorio y útil. Siempre tengo
que operar por el principio de que todo lo que diga y haga es una intervención que debe ser
percibida (lo más posible) como útil en la situación inmediata. Mi meta es que quien llama
sienta que no sólo recibió la información que buscaba, sino que también recibió ayuda para
pensar sobre el problema en sí mismo. En la mayoría de los casos, esta ayuda sería en la
forma de preguntas que el cliente contacto no había considerado antes o sugerencias de las
formas en que el cliente contacto puede regresar a su organización con sus propias
intervenciones y sugerencias útiles. Una de estas puede ser sugerir que si otros potenciales
clientes quieren explorar la situación con mayor profundidad, puedo reunirme por una hora
o más para ver si es que tendría sentido involucrarse más, y que les cobraría desde ahí en
adelante.
Cobrar por tales reuniones exploratorias está garantizado porque es típico que ideas útiles
resulten de tales reuniones iniciales y luego no haya más necesidad de involucramiento más
profundo. El cliente contacto y quienquiera que involucre en dicha reunión puede aprender
ahí lo que se debe hacer a continuación, y aquellos pasos futuros no requieren ayuda del
consultor externo. El cobrar por las reuniones exploratorias tiene además las función de
probar la motivación del cliente contacto para obtener ayuda, y tercero, envía el mensaje de
que hay ayuda disponible en base a “horas” y no tienen que involucrar proyectos largos o
elaborar contratos formales.
En términos del nivel de la temáticas, el consultor debe estar preparado para trabajar en
cualquier nivel y usar los contactos iniciales para comenzar a recopilar información
diagnóstica para decidir si es problema será a nivel individual, interpersonal, grupal, o de
sistema total. A medida que se desarrollan las conversaciones, el consultor no sólo debe
trabajar en la reducción de su ignorancia, sino que debe constantemente construir la
relación con cualquier cliente con el que esté trabajando para crear un equipo diagnóstico
compartido, para que lo siguientes pasos puedan ser realizados en forma conjunta.
El cliente contacto puede o no ser la persona que tiene un problema que debe ser resuelto y
que finalmente paga por los servicios del consultor. El o ella puede ser sólo un agente para
otra persona en la organización quien no quiere darse el tiempo o está demasiado
avergonzado o aproblemado como para buscar ayuda directamente. Por ejemplo, a menudo
recibo llamados de departamentos de personal o entrenamiento de compañías que consultan
por los gerentes para saber si es que hago cierto tipo de consultorías. Quine llama reconoce
tener una lista de nombres a quienes ha llamado haciendo la misma consulta. Para entregar
una respuesta sensible sobre cómo y si puedo ser útil, necesitaría saber qué tipo de
organización, que tipo de gerente de línea le encargaría tal tarea a una persona de su staff, y
el por qué. Por lo tanto, pensaría en quien llama como el cliente contacto y trataría varias
intervenciones exploratorias para determinar si proceder más o no para identificar al cliente
intermedio o primario:
mis propósitos al hacer este tipo de preguntas son (1) obtener información para poder
proceder, (2) ser útil para el cliente contacto al hacerle preguntas que pueden no haber sido
consideradas, y (3) crear la impresión inicial correcta sobre cómo procederá mi consultoría.
Por lo tanto, las preguntas también sugieren algunas directrices para que el cliente contacto
explore por sí mismo. Estas le ayudan a estructurar sus próximos pasos. La versión más
común de esta táctica es pedirle al cliente contacto que especule sobre por qué el gerente de
línea está pidiendo ayuda y por qué eligió este formato particular de pedirle a otro que
recopile nombres de potenciales consultores. Esa pregunta hace pensar en forma
diagnóstica al cliente contacto y le ayuda a hacerse cargo de su parte del problema.
A medida que se desarrolla la conversación, puedo sugerir pasos alternativos para quien
llama para ofrecerle al potencial cliente primario –una reunión entre el gerente y yo, una
conversación telefónica directa con el gerente, o quizás una pocas preguntas más para
hacerle al gerente con respecto a lo que pueda tener en mente. Si el cliente contacto y yo
nos ponemos de acuerdo en que el siguiente paso es establecer una reunión, mi enfoque se
dirige a la creación y manejo de la relación con el cliente intermedio. Esto involucra hacer
un horario, hacerse el tiempo para llamar o reunirse, decidir dónde reunirse, quién debería
estar en la reunión, cuánto debería durar la reunión, y cuál sería el propósito de la reunión.
Nótese que las preguntas en sí mismas siguen involucrando al cliente contacto en temas
diagnósticos y no sólo le ayudan en sus pasos siguientes, sino que lo entrenan sobre cómo
empezar a pensar en forma diagnóstica.
Un cliente primario es una persona o grupo que tiene un problema o temática en particular
que ha comenzado el proceso de buscar ayuda. Una forma operacional para definir al
cliente primario es preguntar por cual presupuesto pagará por la consultoría. Esa pregunta a
menudo revela una complejidad que el consultor debe ser cuidadoso en diagnosticar. He
estado en la situación donde un gerente señor estaba dispuesto a pagar por mis servicios si
yo ayudaba a alguien más en la organización. Un caso específico, de hecho mi primera
experiencia de consultoría organizacional, ilustra el dilema.
Durante mi segundo año como Profesor Asistente en el MIT, mi mentor, Douglas McGregor, me preguntó si es que un
colega y yo estaríamos dispuestos a asumir una tarea de consultoría en una compañía cercana. Doug no tenía el tiempo y
estaba ansioso por presentarnos en la facultad la experiencia de la consultoría. (Doug era, por definición, el cliente
contacto porque la compañía se había acercado a él)
La tarea era hacer una encuesta entrevista del personal técnico en el laboratorio de investigación de la compañía. De
acuerdo al Vicepresidente (VP) de Relaciones Industriales y Personal, había un problema de moral en el laboratorio y el
director del laboratorio estaba interesado en descubrir qué pensaban los empleados para que los problemas pudieran
resolverse. Fue este VP que conocía a McGregor personalmente y le había pedido que hiciera la encuesta o encontrara a
alguien que pudiera hacerla. El VP no sólo había autorizado el estudio sino que nuestros gastos de consultoría salían de
su presupuesto. El le aseguró a Doug que el directos de los laboratorios de investigación estaba en el comité y estaba
feliz de que se hiciera la encuesta. Toda esta información provenía de Doug, nuestro cliente contacto. Nunca conocimos
al VP pero sí hablamos con el director del laboratorio brevemente y descubrimos que él estaba a favor de hacer las
entrevistas y estructuraría el proceso con su personal técnico.
Luego de unos meses de cuidadosas entrevistas, mi colega y yo cotejamos la información y escribimos un informe
bastante completo sobre todas las temáticas que habían sido identificadas por el personal técnico. Como se podría haber
esperado, entre las quejas registradas habían muchas acerca del estilo gerencial del director. Anotamos estas quejas en
una parte del informe. Se programó una sesión de retroalimentación con el director durante la cual mi colega y yo nos
preparamos para dar a conocer toda la información del reporte. Solicitamos dos horas puesto que había mucha
información que cubrir y quería ser muy prolijos al mostrar cuan válida realmente era la información mostrando varios
estadísticos.
Mi colega y yo llegamos ala oficina del director, le presentamos una copia del reporte (él era la primera persona de la
compañía en verlo), y comenzamos nuestra presentación mientras él hojeaba el reporte. Inmediatamente notó la sección
en la que su estilo de manejo era mencionado, la leyó rápidamente, y nos interrumpió en forma bastante rabiosa con un
hosco “gracias” y nos despachó. No habíamos estado más de 15 minutos con el director y no se nos volvió a invitar , ni
por él ni por el VP. Nunca supimos qué ocurrió con el informe que le dejamos al director.
Este caso ilustra una variedad de errores que cometimos desde el punto de vista del PC,
especialmente de la perspectiva de la identificación del cliente. En retrospectiva, nunca
identificamos o enfocamos adecuadamente a nuestro cliente. ¿Era el VP, el Director del
Laboratorio, o era aún Doug McGregor? Cada uno de ellos tenía parte en el resultado y
cada uno tenía un problema que resolver. Pero al no inquirir más allá antes de lanzarnos a la
acción, nunca descubrimos a qué problema nos estábamos dirigiendo en nuestra encuesta.
Realmente no sabíamos por qué Doug quería que nosotros realizáramos esta tarea. Nunca
descubrimos qué tenía en mente el VP que estaba dispuesto a pagar. Por ejemplo, ¿podría
haber estado él enfocado en el director y vio esto como una oportunidad para eliminarlo?
¿Estaba tratando de influenciar el estilo gerencial del director y vio la encuesta como una
agradable intervención externa para proveer un manejo sobre la situación? ¿O estaba sólo
siendo un apoyo para una actividad de desarrollo organizacional que alguien le había
sugerido?
Nunca supimos si es que el director del laboratorio realmente estaba a favor del proyecto o
si es que fue seducido o aún “obligado” por el VP. Más importante aún, nunca supimos qué
era lo que el director realmente quería de la encuesta. El claramente no quería oír cosas
negativas acerca de su estilo de manejo. Caímos en una serie de trampas con resultados
desconocidos, al no descifrar quien era el cliente primario e involucrando a ese cliente
primario en el diseño del proyecto. Nunca supimos que pasó con el informe, el director, o la
relación entre el VP y McGregor. En retrospectiva, si hubiésemos prestado atención al
hecho de que el proyecto estaba siendo pagado por el VP, deberíamos haber insistido en
tener una sesión con él para tratar de aprender más acerca de sus motivos y por qué estaba
dispuesto a pagas la cuenta. Deberíamos haber preguntado porqué no se le estaba cobrando
al laboratorio de investigación. Nuestra ignorancia y nuestro fracaso para acceder a ello nos
llevó a una serie de intervenciones cuyo impacto nunca podríamos determinar.
Los clientes no concientes y esenciales son los accionistas cuyos intereses deberían ser
finalmente protegidos aún si no están en contacto con el consultor. En otras palabras, el
proceso de ayuda no debería ayudar al cliente primario si obviamente dañará a otro grupo
por el cual el consultor debiera preocuparse. Si se me pide que ayude a un gerente a ganar
una batalla política sobre otro gerente, yo debo preguntarme a mi mismo que será
finalmente lo mejor para todo el departamento u organización. Sólo si puedo justificar en
mi propia mente que el cliente esencial estará mejor en términos de mis propios valores,
puedo justificar el ayudar a este gerente.
Los clientes primarios pagan directamente por los servicios. Los clientes esenciales son
afectados por los resultados, pero puede que ni siquiera sepan que algo está ocurriendo. Los
clientes no concientes y esenciales, por lo tanto, deben ser definidos por el consultor en
términos de su propio criterio profesional. Esta temática es más aguda si consideramos al
gerente en un rol de consultor. ¿Un gerente de segundo nivel debiera ayudar a un
subordinado a explotar a los trabajadores a cargo de ese subordinado, por ejemplo? Debiera
un gerente de ventas ayudar a sus representantes de ventas a obtener mejores tratos a costa
de los clientes? ¿Debiera un consultor ayudar a una compañía a cerrar una planta en una
comunidad que será claramente dañada por tal acción?
Nunca hay respuestas fáciles para tales preguntas, pero es importante en todas las
relaciones de ayuda el reconocer estas preguntas. Esto es, cada vez que ayudamos a
alguien, estamos, en efecto, aliándonos con las metas y valores que ellos representan. No
podemos más tarde abdicar la responsabilidad por la ayuda que podemos haber entregado si
es que resulta que tiene malos resultados en otra parte de la organización o en otros grupos.
Estas temáticas surgieron con frecuencia en mi propio rol gerencial como director de
departamento con respecto a los intereses de la facultad y los estudiantes. Si los miembros
de la facultad me pedían ayuda para organizar proyectos, horarios de enseñanza, o viajes de
consultoría que serían en mi opinión, dañinas para los intereses de los alumnos, yo tenía
que decidir cuándo los estudiantes, como clientes esenciales eran más importantes que los
colegas de la facultad que eran los clientes primarios. Si preguntas sobre tales temáticas
surgían en mi mente, encontraba que la mejor intervención era siempre compartir la
pregunta inmediatamente para que el cliente tuviera que hacerse cargo también de la
temática. Luego podríamos trabajar juntos la forma de satisfacer las necesidades del cliente
primario así como los clientes no concientes y esenciales.
Objetivos de Influencia como Clientes y el Impacto de los No Clientes
En muchos proyectos de consultoría surge una dilema mayor cuando un individuo, grupo, o
departamento es identificado como meta de cambio, pero los miembros de esa unidad no se
perciben en necesidad de ayuda. De hecho, pueden ser clientes no concientes por el hecho
de que ni siquiera saben que son el objeto de la atención de alguien. Esta situación
usualmente surge cuando el proceso de averiguar con clientes intermedios, primarios y aún
de contacto revela que el problema parece ser la persona A o el departamento B al que no
tenemos acceso inmediato.
Si estos objetivos están jerárquicamente más abajo que el cliente, a menudo se espera que el
consultor voluntariamente vaya a ellos y de alguna manera obtenga acceso. Por ejemplo, en
el caso previo, nunca cuestionamos cómo llegó a ser que el equipo técnico estaba dispuesto
a reunirse con nosotros, ni consideramos que se convertirían en clientes si los
involucrábamos en la encuesta. Si el objetivo está más alto o es geográficamente
inalcanzable a menudo estamos atrapados y decidimos que el proyecto no es viable.
Consultores internos son a veces muy creativos para manejar esta situación como se ilustra
en el siguiente caso de una gran banco.
Frank, el Director de Desarrollo organizacional (OD) en el Banco Apex, quería introducir un nuevo programa de
construcción de equipo que era muy exitoso en varios otros bancos. El CEO del Banco Apex sin embargo, era muy
conservador y se mantenía muy a distancia, llevando a Frank a concluir que una propuesta directa para traer el
programa no funcionaría. Por otra parte, no se sacaba nada con comenzar el programa sin la aprobación y apoyo del
CEO.
El problema, entonces, era cómo conseguir al CEO como objetivo de cambio, que se involucrara y se convirtiera en
cliente. Frank estudió el comportamiento del CEO por un período de tiempo y observó que estaba muy conciente de hacer
destacar las actividades de Apex contra las de otros bancos. Frank también conocía a Mary, la Directora OD en el
Banco Beta, donde el programa de construcción de equipo estaba bien avanzado. El sabía también que los CEO de Apex
y Beta a menudo se reunían, así que Frank organizó con Mary de que en uno de sus almuerzos futuros entre los dos
presidentes, el CEO de Beta traería el programa de construcción de equipo de Beta e informaría lo exitoso que había
sido. Varios de tales almuerzos se llevaron a cabo, y en un período de tiempo, el CEO de Apex llamó a Frank y le solicitó
que se instituyera el programa de construcción de equipo en el Banco Apex.
¿Qué pasa con los no clientes, aquellos en la organización que perciben lo que está
ocurriendo pero escogen oponerse? La versión más común de este dilema ocurre cuando los
consultores son traídos para ayudar a implementar un cambio tecnológico o cultural, pero
es percibido por algunos miembros de la organización como una forma enmascarada de
quitarles poder o aún hacer que pierdan sus trabajos. En estos casos, el consultor puede
estar productiva y felizmente ayudando a un grupo a diseñar e implementar un programa
que tiene sentido para ellos, sólo para descubrir resistencia y oposición de parte de otro
grupo. Un programa de productividad que propone el involucramiento de los empleados en
el diseño del trabajo puede recibir oposición del sindicato debido a que es percibido como
un esfuerzo para hacer que los empleados trabajen más por la misma paga. Muchos
programas de “ampliación de trabajo” reciben oposición de parte de los empleados porque
están felices con sus trabajos de rutina. Muchas encuestas o esfuerzos de construcción de
equipo reciben oposición porque parecen ser vehículos para explotar más que ayudar a los
empleados.
En todos tales casos, el consultor debe decidir qué será útil finalmente y manejar el grupo
no cliente en una manera constructiva. Esto puede significar ser un mejor vínculo en la
comunicación, animando más al diálogo y la comprensión entre los partidos opositores,
clarificando las temáticas, y asegurando que el cliente primario actual comprenda
totalmente las implicancias de la oposición. Una vez que se ha entendido claramente, una
decisión conjunta sobre cómo proceder puede ser tomada por el consultor y el cliente
primario.
Conclusión e Implicancias
El punto más importante que debe hacerse acerca de los clientes es que el consultor debe
siempre tener claridad sobre quién es el cliente en cualquier momento dado y debe
distinguir claramente entre cliente contacto, intermedio, primario, no conciente, esencial y
no cliente. Es fácil olvidar quién es el cliente, especialmente cuando el consultor ha estado
trabajando en una organización por algún tiempo o con diferentes unidades.
Segundo, el consultor debe estar siempre atento de que los clientes particularmente los no
concientes, esenciales y no clientes pueden variar según el nivel del problema que está
siendo enfrentado. Por ejemplo, trabajar con el CEO uno-a-uno puede ser consejería en un
asunto personal con unas pocas ramificaciones hacia otros, o puede ser ayudar con una
tema estratégico mayor que tiene implicancias para todos en la organización y en la
comunidad exterior.
Tercero, en cualquiera de los casos, si el consultor siente que los siguientes pasos tomados
tienen implicancias para otros que el cliente puede no haber considerado, es importante
revisar aquellas implicancias y asegurar que el cliente primario esté totalmente atento ante
ellos y dispuesto a hacer cargo de ellas. Es totalmente apropiado hacer la pregunta de
“¿Quién es realmente el cliente aquí?” con los clientes contacto, intermedio, y primario.
Finalmente, es útil para ellos así como para el consultor si es que pueden pensar claramente
acerca de esta pregunta.
Ejemplos de Casos
La complejidad de cliente en un proyecto en evolución puede ser mejor ilustrado al revisar algunos aspectos de mi
trabajo con la Multi Compañía, una compañía química europea multidivisional en la que acabé realizando una variedad
de actividades de consultoría por un período de varios años (Schein, 1985). Este caso ilustra no sólo las temáticas de
cliente sino que los múltiples roles que debe desarrollar el consultor y la forma en que una consultoría evoluciona desde
las temáticas individuales a las grupales a las organizacionales.
Fui llamado inicialmente por el directo de desarrollo gerencial, el Dr. Peter Stern, y se me invitó a considerar el dar un
seminario a los 45 gerentes top de Multi en su reunión anual en seis meses más. Tentativamente accedí porque me había
conocido a Stern en un seminario previo donde él me había oído hablar. El me convenció de que una presentación similar
sería muy relevante para su compañía, y me interesé por la oportunidad de hacer contacto con el grupo gerencial top de
una gran organización multinacional.
Antes de que la tarea finalizara, sin embargo, tenía que reunirme con el presidente, Richard Maier, para ver si estaría de
acuerdo con el propósito de las presentaciones y probar si es que Maier estaría satisfecho con mi acercamiento a la
reunión. Se planificó un viaje especial para reunirme con Maier, quien ahora se convirtió en el cliente intermedio. Nos
reunimos, llegamos a un acuerdo en las metas, establecimos que nos sentíamos cómodos el uno con el otro, y por lo tanto,
ambos estuvimos de acuerdo en seguir adelante. Maier ahora se convirtió en el cliente primario.
El paso siguiente era reunirnos un mes más tarde con el director de entrenamiento, Otto Kunz, quien diseña y maneja las
reuniones anuales. El también se convirtió en cliente primario para los propósitos de desarrollar un plan detallado de
cuándo y cómo yo entregaría mis presentaciones y cómo esto calzaría en la estructura de la reunión anual. Sus
requerimientos, si embargo, tenían que estar alineados con lo que el presidente Maier, me había indicado como su
propósito básico al querer que hiciera estas presentaciones. Al mismo tiempo, Kunz se convirtió en un consultor para mi
al ayudarme a diseñar mis sesiones y asegurar que serían relevantes para las temáticas que estaba saliendo en Multi en
ese tiempo y diseñar una presentación que calzaría con la cultura de Multi.
En la reunión anual propiamente tal, conocí a muchos otros gerentes. Los miembros del comité ejecutivo eran claramente
clientes primarios potenciales, así como algunas cabezas de división y cabezas de región. En cada una de estas
relaciones las metas mellizas de buscar y simultáneamente ser útil fueron mi criterio para la forma de interactuar con
cada nueva persona que conocía. Durante la reunión, un grupo de planificación dirigido por Stern, que incluía al
presidente y varios otros miembros del comité ejecutivo, monitorearon la reunión y replanearon eventos al surgir la
necesidad. Me pidieron que me sentara con ellos y les ayudara en este proceso, por lo que ellos como grupo se volvieron
un cliente primario para ese propósito.
En términos de la presentación que hice, el grupo total de los cuarenta y cinco eran mis clientes primarios en el sentido
de que ellos poseían los problemas a los que se dirigía mi seminario. Miembros individuales me buscaron durante la
reunión y subsecuentemente se convirtieron en clientes primarios con respecto a temáticas particulares. Luego de la
reunión, Maier me pidió que siguiera como consultor de la compañía para hacerla más innovadora. El se definió a sí
mismo, al comité ejecutivo y a Stern como clientes primarios, y le pidió a Stern que manejara mi tiempo durante las
visitas. Nuevamente Stern se convirtió en el cliente contacto.
Al desarrollarse este escenario, terminé trabajando con el grupo mayor (senior), varios individuos en el comité ejecutivo,
y los participantes en las siguientes dos reuniones anuales. La compañía como un todo era claramente un nivel de cliente
esencial, y varios departamentos que fueron impactados por proyectos específicos eran clientes no concientes –
especialmente a medida que la compañía comenzó un proceso de reducción en varias de sus divisiones. Stern y Kunz
continuaron en los roles duales de clientes de contacto y primarios donde los temas de desarrollo gerencial y
entrenamiento se transformaron en el foci principal para los esfuerzos de consultoría posteriores. Varios otros gerentes
también se convirtieron en clientes contacto y primarios, ya que comenzaron a comunicarse directamente conmigo acerca
de asistir a reuniones u obteniendo ayuda con problemas específicos.
Como resultado de la reunión anual, un comité directivo fue creado para diseñar un proceso para dar vuelta a la
compañía, lo que involucró simultáneamente reducir el tamaño de algunas divisiones mientras se incrementaba l a
producción de otras divisiones. Este comité designó proyectos a veinticinco otras fuerzas de tarea, algunos de cuyo
directores buscaron mi ayuda para organizar sus proyectos. En estas relaciones el foco del cliente era claramente toda la
compañía, aún cuando yo estaba trabajando con el director individual de la fuerza de tarea.
Stern también quería rediseñar el sistema de desarrollo de carrera y buscó mi ayuda en una capacidad experta para
ayudarle a diseñar un proyecto de investigación para estudiar las carreras de los 200 ejecutivos más altos para poder
determinar que patrones de movimiento internacional y de funciones cruzadas parecían ser los más exitosos. Cuidadosa
documentación de estos casos nos llevó a unos descubrimientos sorprendentes acerca de la importancia del movimiento
internacional que llevó a un gran rediseñamiento de cómo eran movidos los ejecutivos.
La lección de este caso para mí fue el reevaluar constantemente cómo era mi relación con
cada una de las personas que conocí en Multi y permanecer atento a cómo las
intervenciones en una parte del sistema cliente podrían impactar otras partes del sistema
cliente. Si no estaba seguro de aquellos impactos, retrocedía a “compartir el problema”
involucrando a personas internas en las preguntas o temas más que tratar de tomar las
decisiones por mí mismo.
También aprendí que tenía que jugar muchos roles de cara a los muchos clientes con los
que estaba tratando. Fue en esta organización que enfrenté la norma de que ser visto con el
consultor era una pérdida de estatus. También aprendí cuan fuerte puede ser la norma que el
consultor debe ser un doctor-experto, y que a lo largo de los años en que trabajé con ellos,
siempre preferían que yo les diera mi opinión y recomendación. Sólo luego de muchas
experiencias conmigo en el modo PC comenzaron a reconocer el valor de las
intervenciones de proceso, investigación conjunta y diagnóstico conjunto.
Un ejemplo interesante de la temática de cliente esencial surgió en un proyecto donde yo era parte de un grupo de la
facultad que ayudaba a una firma de estrategia consultora a ser más efectiva como consultores al participar en
seminarios de desarrollo para consultores. Un número de miembros de la facultad trabajaron con varios consultores
mayores en la compañía en temas de marketing, finanzas, recursos humanos, y técnicas de consultoría. El rol de los
miembros de la facultad era proveer información para investigar y ayudar al grupo consultor a usar esta información
para mejorar las herramientas que usaban al analizar los problemas de sus clientes.
Yo iba a ser parte como experto en método y proceso de consultoría. En mis sesiones individuales con los miembros de
esta compañía y en seminarios de grupo, discutimos temas tales como: cómo descifrar lo que el cliente realmente quiere,
cual es la cultura de la organización del cliente, y cómo puede el consultor manejar en forma óptima las relaciones.
Entregué mapas conceptuales y ellos entregaron material de casos, los que usamos para discutir nuevas herramientas
analíticas a ser desarrolladas para su trabajo con clientes.
-Las reglas de base eran claras- que los miembros de la facultad no se involucrarían directamente con los clientes a
menos que hubiera una razón muy específica para hacerlo. Como resultado de esto, cualquier ayuda entregada se le dio
a los clientes esenciales (las compañías con las que trabaja Jackson) a través de los intermedios, los consultores de
Jackson. En la superficie esto parecía ser un caso clarísimo, pero el dilema no resuelto era si la facultad que estaba
entrenando a los consultores tenía algo que decir acerca de los tipos de clientes que eran finalmente aceptados por
Jackson, y si es que tenían derecho a opinar. Me descubrí a mi mismo monitoreando este proceso al examinar mis
propias reacciones a los casos presentados por los consultores de Jackson. Sus casos y el acercamiento que hacían
generalmente calzaba con mi propio criterio de ayuda válida, por lo que el tema se resolvió sin conflicto.
Este caso difirió de la situación más común de funcionamiento como entrenados de consultor o “consultor sombra” en el
hecho de que el grupo de la facultad me contrató para ayudar a toda la firma consultora a ser más efectiva. Si la firma
entonces hubiera contratado personas cuyos valores no compartíamos o tomaban clientes que nosotros no hubiéramos
aprobado, tales acciones estaban totalmente fuera de nuestro control. Lo que me descubrí haciendo era monitorear este
proceso momento a momento haciendo que los consultores de Jackson proveyeran suficiente material de caso sobre sus
clientes para poder hacer las evaluaciones.
Ejercicio 4.1: ¿Quién es el cliente? (una a dos horas)