Texto 15-

1 A Forma Flex uma empresa departamentalizada por funes, com seis diretorias:financeira, marketing, industrial, tecnologia, suprimentos e recursos humanos. Atravs de um rpido processo de reengenharia a empresa passou por um forte enxugamento, reduzindo de sete para trs nveis hierrquicos, a fim de aproximar a base do topo e tornar mais geis e rpidas as comunicaes, e de seis para quatro diretorias, extinguindo as diretorias de tecnologia e de suprimentos cujas divises foram anexadas diretoria industrial. Como voc procederia esse enxugamento? Mostre a situao anterior e a situao atual e possiveis vantagens e limitaes. Os departamentos sob cada diretoria representam as camadas abaixo das diretorias, como por exemplo na diretoria industrial, os departamentos de industria correspondem aos setores de produo, logistica e etc.

Presidencia

Diretoria industrial Departamentos de industria

Diretoria tecnologica

Diretoria de RH

Diretoria de financeiro Departamentos do financeiro

Diretoria de marketing Departamentos de marketing

Diretoria de suprimentos Departamentos de suprimentos

Departamentos de tecnologia

Departamentos de RH

Aps s modificaes propostas pelo exercicio, as diretorias de tecnologia e de suprimentos so eliminadas e seus departamentos passam a responder a diretoria de industria, o que pode sobrecarrega-la e tornar seu controle sobre os outros departamentos ineficiente por no ter tempo ou recursos para dedicar superviso de tantos departamentos. Porm, essa modificao elimina dois setores de diretoria, reduzindo custos e ao inves das ordens serem passadas para 3 departamentos, elas passam por um s, provocando uma centralizao

e forando os departamentos a trabalharem juntos, j que esto sob a mesma superviso.

Presidencia

Diretoria de industria

Diretoria de RH

Diretoria de Marketing

Diretoria de financeiro

Departamentos de indstria

Departamentos de RH

Departamentos de Marketing

Departamentos de financeiro

Departamentos de suprimentos

Departamentos de tecnologia

2 Ao assumir a direo da PetroPaulus, Viviane Carvalho encontrou a empresa departamentalizada por produtos (divises de automveis, de utilitrios, de caminhes e de tratores) no primeiro nvel hierrquico e departamentalizado por funes (departamento industrial, comercial, financeiro e RH ) no segundo nvel. Viviane decidiu mudar a estrutura organizacional invertendo as ideias: departamentalizao por funes (diviso industrial, comercial, financeira e RH) no primeiro nvel e por produtos (departamentos de automveis, utilitrios, caminhes e tratores em cada uma das quatro funes) no segundo nvel. Mostre o organograma anterior e o atual proposto por Viviane e os pontos positivos e negativos de sua deciso.

Departamento de automveis Departamento comercial Departamento de RH Departamento financeiro Departamento industrial

Viviane tem quatro departamentos de tipos de veculos, e sua proposta remover a redundancia de ter um recursos humanos, um financeiro, um comercial e um indstrial para cada produto, ela quer inverter e unificar os departamentos citados anteriormente para que os departamentos de produtos respondam aos outros quatro.

Presidencia

Departamento industrial

Departamento de RH

Departamento financeiro

Departamento comercial

Departamento de automveis Departamento de caminhes Departamento de utilitrios Departamento de tratores

Automveis

Automveis

Automveis

Caminhes

Caminhes

Caminhes

Utilitrios

Utilitrios

Utilitrios

Tratores

Tratores

Tratores

No caso, a maior vantagem ter um departamento de funo unificado, o que faz com que todos os setores trabalhem com o mesmo tipo de

informao o que faz com que a diretoria do departamento seja especializada em sua funo, como no industrial, e tambm reduz os custos por no ter duplicao de setores. A maior desvantagem no caso, que os setores de automveis, por exemplo, no tem contato um com o outro e as responsabilidades de varios produtos caem sobre a mesma diretoria.

3- Nos seus bons tempos, as Lojas Maravilha espalhou cerca de 72 lojas em

todo o territrio nacional, fincando seu domnio na venda de produtos de consumo. Agora, para enfrentar os novos tempos de competitividade, a diretoria est reestruturando a organizao baseada em rea geogrfica. As Lojas Maravilha esto organizadas em seis divises regionais: So Paulo, Rio de Janeiro, Regio Sul, Regio Norte, Regio Nordeste, Regio Central. Cada uma das divises regionais tem um diretor que dirige seus departamentos subordinados: So Paulo (capital e interior), Rio de Janeiro (capital e interior), Regio Sul (RS, SC e PR), Regio Norte (AM e PA), Regio Nordeste (PE, RN e CE) e Regio Central (GO, DF, MG). No primeiro nvel do organograma, juntamente com as seis divises regionais (linha), existe um staff central constitudo de quatro departamentos: financeiro, administrativo, compras e recursos humanos. O presidente da organizao, Milton Nadler, cuida de todos os assuntos administrativos. Contudo, Milton pretender alterar a organizao. No primeiro nvel quer uma departamentalizao por funes e no segundo nvel uma departamentalizao regional para poder imprimir mais integrao empresa. Mostre o organograma atual, o organograma proposto por Milton e indique os pontos positivos e negativos de sua pretenso.

R:

Milton Rio de Janeiro Capital Regio Norte AM Regio Nordeste PE Regio Central GO

So Paulo

Regio Sul

Centro

RS

Interior

Interior

SC

PA

RN

DF

PR

CE

MG

Abaixo de cada regionalizao temos o seguinte organograma:

Regio

Financeiro

Administrativo

Compras

Recursos Humanos

Dentre os aspectos negativos desta departamentalizao est a dificuldade que Milton encontrar para efetuar o planejamento de todas suas filiais por conta dele no ter um controle direto em cada departamento deixando assim a autonomia de liderando para o encarregado de cada departamento de cada regio. E dentre os aspectos positivos que a diviso de poder d uma nova organizao da empresa onde cada especialista em cada rea possa atuar de

forma que gere mais lucro a empresa, ou seja, Milton no precisar ser especialista em tudo, contando assim com um especialista em cada rea de da regio para melhor administrao dos setores de sua empresa e assim como cada regio poder ter caractersticas diferentes para melhor atendimento de seus clientes, de tal forma que cada gerente poder tomar decises visando o regional do qual ele est encarregado e no a empresa como um todo, sendo assim, mais eficaz na questo de tomar decises e de atender as necessidades de um mercado especfico.

4 Aps analizar as limitaes da velha estrutura por funes da Fernandes & Brito, a diretora-presidente, Irene Brito, resolveu fazer uma reengenharia na empresa. Para Irene, a abordagem funcional verticaliza a empresa e separa por departamentos hermticos e intraorientados, sem nenhuma coordenao entre si. Isso um absurdo. Ela quer substituir o antigo esquema hierrquico e vertical por um esquema horizontal e baseados nos principais processos da empresa. Em vez de departamentos por funes, ela quer quipes multifuncionais dedicadas aos trs processos bsicos da empresa, como criar e produzir produtos, vender e atender ao cliente, criar e agregar valor financeiro. Como Irene poderia fazer essa revoluo?

Irene pode abrir os departamentos e coloca-los no mesmo nvel hierarquico, dando a possibilidade de interao entre eles, e com esta medida eles respondem somente a ela. Mas eliminar totalmente as subdivises do departamentos no possivel, a no ser que ela continue criando departamentos e colodando-os no mesmo nvel hierarquico, como sinalizado no organograma a seguir.

Irene Vendas e atendimento

Produo

Financeiro

Demais dpt

5 - Aps a encomenda de trs grandes navios, a diretoria da Estaleiros Horizonte decidiu que cada uma das encomendas seria considerada um projeto especfico e autnomo, dotado de todos os recursos necessrios para seu bom desempenho. A estrutura da empresa organizada por funes (Diretorias Industriais, Financeiras, Comerciais, Administrativas e RH). Os trs projetos seriam subordinados Diretoria Industrial e se situariam no segundo nvel organizacional. Como agir nessa situao?

A hierarquia seria montada de forma que os demais departamentos estariam em uma relao de assistncia em relao s encomendas. A cor diferenciada no organograma quer dizer que essas diretorias no so subordinadas ao projeto, e sim esto ali para representar a assistncia ao projeto com todos os recursos necessrios

Presidencia

Diretoria industrial

Comercial

Financeira

Administrativa

RH

Projeto 1

Projeto 2

Projeto 3

Diretoria comercial Diretoria Financeira

Diretoria Administrativa Diretoria de RH

Diretoria comercial Diretoria Financeira

Diretoria Administrativa Diretoria de RH

Diretoria comercial Diretoria Financeira

Diretoria Administrativa Diretoria de RH

TEXTO 14A Mendona e Carvalho (M&C) uma tradicional empresa do ramo txtil. Ela constituda de cinco divises (administrativa, industrial, comercial, financeira e recursos humanos) organizadas linearmente. No h nenhum rgo interno de assessoria especializada. Como a enorme competio, a M&C est perdendo mercado e clientes devido sua estrutura organizacional conservadora e esttica. Se voc fosse um dos diretores da M&C como faria para convencer seus colegas de que se torna necessria uma mudana estrutural na empresa?

R:Primeiro convocaria uma reunio com os diretores, e na mesma,

apresentaria a proposta de mudana estrutural da empresa, apresentaria a situao atual da empresa onde a necessidade de mudana evidente, devido a enorme competio no mercado e a perda de clientes. Os convenceria de que tem mais aspectos positivos quanto a mudana que negativos, quanto a mudana para uma estrutura organizacional dinmica para atender o mercado e autnoma para cada setor, onde o gerente de cada ter a autonomia para administrar da forma que atenda o mercado dinamicamente, de acordo com a necessidade apresentada. Fazendo assim, melhoraramos cada setor na questo de eficincia naquilo que cada um est proposto a fazer e seguindo essa linha de raciocnio a competitividade no mercado e a conquista de novos clientes, juntamente com maiores lucro iminente.

Texto 13Valria Braga terminou a faculdade e quer iniciar a sua trajetria profissional como administradora. Ela sabe que para ter sucesso precisa incorporar as funes do administrador (como planejar, organizar, dirigir e controlar) em seu comportamento profissional. Para conseguir essa incorporao, Valria quer elaborar uma planilha onde as quatro funes estejam perfeitamente caracterizadas em todos os seus detalhes. Como ela poderia fazer isso?

R:O planejamento a funo administrativa permanente, que inclui a definio de objetivos, diretrizes, planos, determinao de mtodos e processos de trabalho, programao de tarefas, etc. Assim, planejar determinar, antecipadamente, os resultados a serem alcanados e os meios pelos quais Valria poder alcanar. H dois tipos de planos: Planos que mostram um resultado a alcanar: so os objetivos ou metas; Planos que definem os meios para alcanar os resultados: so as polticas ou diretrizes e os procedimentos, rotina ou mtodos. A organizao consiste em determinar as atividades especficas necessrias ao alcance dos objetivos planejados (especializao); Agrupar as atividades em uma estrutura lgica (departamentalizao); Designar as atividades s especficas posies e pessoas (cargos e tarefas).

Depois do planejamento e da organizao, a etapa seguinte a direo. Definido o planejamento e estabelecida a organizao, resta fazer as coisas andarem e acontecerem. Esse o papel da direo: acionar e dinamizar a empresa, neste caso, a Valria em relao o objetivo que deseja atingir com a nova fase na faculdade. Portanto, ela precisar treinar, guiar seus objetivos e ser motivada para alcanar os resultados que ela espera. Controlar saber se o que foi planejado e organizado est dando os resultados esperados, medir o sucesso ou insucesso de todo o processo administrativo. fundamental o controle para garantir a eficincia e eficcia da Administrao.

Texto 121 - A diretoria da J. J. Albano est frente a uma opo muito difcil. O crescimento da empresa e a expanso dos mercados esto exigindo uma nova

postura para garantir a sobrevivncia e o sucesso da organizao. A empresa sempre foi centralizada e a matriz concentra todas as decises e controles. Todavia, essa centralizao tem trazido problemas de congestionamento e saturao de informaes na cpula, demora nas decises, desconhecimento dos problemas locais, sobrecarga dos executivos da matriz, impotncia dos executivos regionais para resolver problemas, falta de comprometimento dos funcionrios que apenas executam e nada decidem, e problemas com clientes. O que fazer e como fazer?

R: Deveria ser feita a diviso de poder de cada regio e diviso por

departamento, onde teria um gerente geral e um gerente de cada departamento de cada regio, assim dividindo o poder para que a cpula no fique sobrecarregada, e comandante apenas esses gerentes regionais, mas estes teriam autonomia para comandar seu setor de forma dinmica que atenda o seu mercado, mas ao mesmo tempo, gere eficincia naquilo que est sendo proposto e tambm garanta o bom relacionamento com os funcionrios, propondo bnus de produo, controle de fadiga e afins para que o objetivo e a produtividade sejam alcanados e o no mercado a empresa gere

competitividade. Ficaria assim a cpula traando o planejamento e os objetivos e os gerentes regionais fazendo a direo para que estes sejam cumpridos de uma forma dinmica, envolvendo clientes e funcionrios para a satisfao do mercado e garantindo a eficincia dos funcionrios por meio de autonomia para serem comandados de acordo com que seu gerente julgue satisfatria a ambas as partes, garantindo assim uma certa autonomia por parte deles .

2- lvaro Luceno o diretor geral da Amplific, empresa dedicada a produtos de

alta tecnologia. lvaro muito objetivo no seu trabalho como diretor. Sua atuao prtica e pragmtica, adota os postulados neoclssicos, acredita nos princpios gerais de administrao, focaliza os objetivos e resultados a serem

alcanados e adota uma postura ecltica em seu figurino administrativo. Como voc caracterizaria e atuao de lvaro? Explique os porqus.

R:Segundo a teoria Neoclssica, caracterizada de uma forte nfase nos

aspectos prticos da Administrao, pelo pragmatismo e pela busca de resultados concretos e palpveis, embora no se descuide dos conceitos tericos. Os neoclssicos desenvolvem seus conceitos de forma prtica e utilizvel, visando ao administrativa. A teoria somente tem valor quando operacionalizada na prtica, do modo que lvaro faz. Toda organizao existe, no para si mesma, mas para alcanar objetivos e produzir resultados. em funo dos objetivos e resultados que a organizao deve ser dimensionada, estruturada e orientada. Da a nfase colocada nos objetivos organizacionais e nos resultados pretendidos como forma de avaliar o desempenho das organizaes. Os objetivos so valores visados ou resultados desejados pela organizao. So os objetivos que justificam a existncia e operao de uma organizao. Os autores neoclssicos so eclticos, absorvendo o contedo de outras teorias administrativas mais recentes. A pluralidade de autores e idias somados s diferentes origens de inspirao fazem da Teoria Neoclssica ampla e diversificada.

3-Como consultor de empresas, Diocleciano Carvalho adota certos princpios bsicos em todos os seus projetos: Diviso do trabalho, especializao, hierarquia, distribuio de autoridade e responsabilidade. Como Diocleciano deveria explicar todos esses princpios aos seus clientes para vender seu trabalho?

R:A diviso do trabalho a diversificao funcional dentro da organizao. Em

toda organizao formal existe uma hierarquia que divide a organizao em camadas ou nveis de autoridade. Na medida em que se sobe na escala hierrquica, aumenta o volume de autoridade do administrador. Para os clssicos, a autoridade conceituada como um poder formal, ou seja, o direito de dar ordens, de comandar outros, para que executem ou deixem de executar algo, da maneira considerada, pelo possuidor dessa autoridade, como adequada para a realizao dos objetivos da empresa ou do rgo. A autoridade formal um poder concedido pela organizao ao indivduo que nela ocupa uma determinada posio. Para os neoclssicos, autoridade o direito formal e legtimo de tomar decises, transmitir ordens e alocar recursos

para alcanar os objetivos desejados da organizao. A responsabilidade o outro lado da moeda. O grau de autoridade proporcional ao grau de responsabilidade assumida pela pessoa. Para os autores neoclssicos, a responsabilidade provm da relao superior-subordinado e do fato de algum ter autoridade para exigir determinadas tarefas de outras pessoas. A autoridade emana do superior para o subordinado, enquanto a responsabilidade a obrigao exigida do subordinado para que este realize tais deveres.

4-No recrutamento de um presidente para dirigir toda a empresa, o headhunter explicou aos acionistas que a administrao uma tcnica social e existem aspectos administrativos comuns s organizaes. Segundo ele, devido a esses dois argumentos, o novo presidente procurado deveria estar trabalhando em alguma organizao similar e apresentar elevados padres de eficincia e de eficcia. Se voc fosse o headhunter como explicaria tudo isso aos acionistas da empresa?

R:O futuro Presidente de uma empresa deve saber orientar, dirigir e controlar
com eficincia sua equipe, na busca de resultados satisfatrios. Ele tambm deve enxergar a empresa como um organismo social que visa realizao de uma tarefa social, de forma que seja uma contribuio para sociedade. importante ter foco e saber tomar as decises cabveis para cada situao, deve ter viso ampla e estar sempre atualizado daquilo que ocorre dentro da empresa ou do que pode refletir nela. Ele deve colocar aos acionistas estes pontos, pois uma pessoa que trabalha em determinado ramo h muitos anos com eficincia e eficcia, provavelmente ter o perfil que corresponder s necessidades do cargo.

Texto 10Aracy Almeida, a gerente de recursos humanos da Petrolina, sempre faz criticas a abordagem dos diretores da empresa. Ela diz que os diretores da Petrolina tm uma inadequada visualizao dos problemas de relaes industriais, uma viso ingnua e romntica dos operrios, suas concluses so sempre parciais e limitadas, referem-se apenas aos grupos informais e desenvolvem um enfoque manipulativo nas relaes humanas. O que Aracy quer dizer com essas crticas?

R:Aracy critica a teoria das relaes humanas, pois apresenta grandes falhas e
limitaes nas suas concluses. Viso inadequada dos problemas de relaes industriais, limitao no campo experimental e parcialidade nas concluses levaram gradativamente essa teoria a certo descrdito. A concepo ingnua e romntica do operrio e a nfase exagerada nos grupos informais colaboraram rapidamente para que essa teoria fosse repensada e criticada fortemente. O seu enfoque manipulativo e certamente demaggico no deixou de ser descoberto e identificado pelos operrios e seus sindicatos.

Texto 9A TLT uma empresa que produz telefones fixos e celulares. O modelo mais importante da empresa o TLT-5455, cuja produo realizada atravs de quatro linhas de montagem. Cada linha envolve cerca de 28 operrias que trabalham em tarefas superespecializadas e fragmentadas. A matria-prima segue pela linha de montagem enquanto cada operria ao longo dela acrescenta um parafuso ou pea e, na ponta final, sai o produto acabado: uma sucesso de acrscimos feitos pelas vrias operrias. . A linha 1 produz 480 telefones em mdia por dia, a linha 2 cerca de 460, a 3 alcana 510 e a 4 chega a 550. Marina Fortes, gerente de produo do TLT 5455 acha que o ideal seria que todas as quatro linhas apresentassem uma mdia equivalente com pequeno desvio padro. O que fazer?

R:
Equilibrar os funcionrios, por exemplo, pegar os funcionrios mais lentos e misturar com os mais rpidos, ai ocorreria um equilbrio e maior eficincia.

Texto 8O especialista em organizao Alberto Goldman preparou extenso relatrio para a diretoria da Penta Organizaes onde comenta que existe uma abordagem simplificada da organizao formal, um forte racionalismo dentro da empresa e a utilizao de conceitos tpicos da teoria da mquina, uma abordagem incompleta da organizao e limitada aos aspectos formais e, sobretudo, uma abordagem de sistema fechado. A diretoria leu essas afirmaes do relatrio e no as entendeu. Como voc poderia explica-las.

R:
- Abordagem simplificada da organizao formal: concebem a organizao em temos lgicos, formais, rgidos e abstratos, sem considerar seu contedo psicolgico e social com a devida importncia. - Forte racionalismo: apelam experincia direta e no-representativa para obter solues apliveis de modo imediato. - Conceitos da "teoria da mquina": a teoria clssica, chamada assim por considerar a organizao sob o prisma do comportamento mecnico de uma mquina. - Abordagem incompleta: preocupa-se apenas com a organizao formal descuidando-se da organizao informal. - Abordagem de sistema fechado: trata a organizao como se ela fosse composta de algumas variveis perfeitamente conhecidas e previsveis e de alguns aspectos que manipulaods por meios de princpios gerais e universais.

Texto 7 Diante dos problemas existentes um sua indstria, Waldemar Lemos solicitou a assessoria de um consultor de empresas. Depois de um cuidadoso diagnstico da situao da indstria, o consultor elaborou um longo relatrio no qual mencionava , entre outras coisas, m que a empresa somente se preocupava com sua rea industrial, que a viso predominante na empresa era tipicamente mecanicista , com uma abordagem de sistema fechado, que os operrios eram superespecializados , os gerentes tinham uma viso microscpica de seus subordinados e os gerentes se preocupavam mais em como fazer as coisas do que com o que fazer. O que o consultor queria dizer com essas afirmaes?

R:O consultor queria dizer que o mtodo de realizao das tarefas deve ser
alterado. O consultor sugere que os gerentes mudem de postura quanto ao modo de liderar seus subordinados e que para haver melhorias na empresa seria necessrio preocupar mais em saber o que fazer do que como fazer.

Texto 6Para melhorar o rendimento na linha de montagem de sua seo, Alexandra pretende medir os tempos e movimentos do pessoal para melhor balancear o ritmo e a cadencia do trabalho. Como deveria agir Alexandra como supervisora da seo?

R:Alexandra deve observar tudo o que acontece e fazer anotaes, bem como
estipular um tempo de no mnimo uma semana de observao, nesse tempo ela montaria uma espcie de planilha para dispor as anotaes de tempo observado e de produo durante esse tempo a cada dia, findado o tempo de observao Alexandra ter informaes suficientes para fazer uma mdia de rendimento do pessoal.