2011

Modelacin y Simulacin de Sistemas Facultad de IngenieraAo Industrial del Centenario de Machu Picchu para el

Mundo Universidad Nacional Mayor de San Marcos (Universidad del Per, Decana de Amrica) Facultad de Ingeniera Industrial E.A.P. de Ingeniera Industrial

SISTEMA Y PROCESO DE CONTROL

DOCENTE: Ing. Carlos Quispe Atncar REALIZADO POR: Marcelo Bonifaz Brayan Noel Meja Carrillo Astrid Carolina Palacios Casas Osmar Daniel Payano Jimnez Miguel ngel Prez Lavado Jorge Kasel 08170193 08170108 08170039 08170115 08170043

ORGANIZACIN UNMSMY ADMINISTRACIN INDUSTRIAL

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CONTENIDO

INTRODUCCION..2 1. 2. 3. 4. 5. SISTEMA Y PROCESO DE CONTROL.....3 IMPORTANCIA4 PROCESO BASICO DE CONTROL.4 INSTRUMENTOS DE CONTROL...7 EL CONTROL COMO UN SISTEMA DE REALIMENTACIN...8 6. INFORMACIN Y CONTROL EN TIEMPO REAL10 7. ALIMENTACIN HACIA DELANTE, O SISTEMA DE CORRECCIN ANTICIPANTE11 8. CONTROL DEL DESEMPEO GENERAL.13 9. CONTROL DE PRDIDAS Y GANANCIAS...14 10. CONTROL POR MEDIO DEL RENDIMIENTO SOBRE LA INVERSIN..15 11. AUDITORAS ADMINISTRACIN Y EMPRESAS DE CONTABILIDAD...16 12. CONTROL BUROCRTICO Y DE CLAN...17 13. REQUISITOS PARA CONTROLES EFECTIVOS-.19 14. CASO:WALL-MART EN ESTADOS UNIDOS Y EN TODO EL MUNDO...20 CONCLUSIONES BIBLIOGRAFA

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Introduccin

La palabra administracin viene del latn "ad" y significa cumplimiento de una funcin bajo el mando de otra persona, es decir, prestacin de un servicio a otro. Sin embargo el significado de esta palabra sufri una radical transformacin. La tarea actual de la administracin es interpretar los objetivos propuestos por la organizacin y transformarlo en accin organizacional a travs de la planeacin, la organizacin, la direccin y el control de todas las actividades realizadas en las reas y niveles de la empresa con el fin de alcanzar tales objetivos de la manera ms adecuada a la situacin. El control es un elemento del proceso administrativo que incluye todas las actividades que se emprenden para garantizar que las operaciones reales coincidan con las operaciones planificadas. Todos los gerentes de una organizacin tienen la obligacin de controlar. Por ejemplo, tienen que realizar evaluaciones de los resultados y tomar las medidas necesarias para minimizar las ineficiencias. De tal manera, el control es un elemento0clave0en la0administracin. En el presente informe se desarrollar el control como una fase del proceso administrativo, en el cual plasmaremos de manera didctica los conceptos que engloban este tema tan interesante.

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SISTEMA Y PROCESO DE CONTROL 1. DEFINICIONES Y CONCEPTO Las organizaciones utilizan los procedimientos de control para asegurarse que avanzan en el sentido correcto, hacia sus objetivos y de que estn usando sus recursos de manera eficiente y eficaz. El control puede definirse como el proceso de monitoreo de las actividades, para asegurarse que se cumplan tal como fueron planeadas y establecer en caso necesario las medidas de correccin a cualquier desviacin importante. Definiciones de Control: Henri Fayol El control en una empresa consiste en que todo se efecte de acuerdo al plan que ha sido adoptado, a las rdenes dado y a los principios establecidos. Su objeto es sealar los errores a fin de que sean rectificados y prevenir que ocurran nuevamente. Koontz y ODonnell, Por su parte, dicen que el control es la medicin y la correccin de las actividades de los subordinados para asegurar que los eventos se ajustan a los planes. Por lo tanto mide el desempeo en relacin con las metas y los planes, muestra donde existen desviaciones negativas y, al poner en movimiento las acciones para corregir las desviaciones, contribuye a asegurar el cumplimiento de los planes. Aunque la planeacin debe preceder al control, los planes no se alcanzan por s mismos. Stoner y Wankel Para estos autores el gerente debe cerciorarse de que las acciones de los miembros de la organizacin la lleven a la obtencin de sus metas. En las definiciones anteriores se puede ver una evolucin del concepto de control, as en sus inicios las funcin control se concentraba en la verificacin de los desvos ocurridos entre la realidad y las normas, ejerciendo un papel penal e indirectamente un papel corrector.

PLANIFICACION

CONTROL

Grfico 1.Planear - Controlar Elaboracin Propia

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De esta forma el control acompaa la accin, la compara con la norma preestablecida e implementa acciones que realimentan el proceso corrigindolo. Controlar seria en este sentido una gua para que los resultados reales coincidan con los deseados. 2. IMPORTANCIA El control se enfoca en evaluar y corregir el desempeo de las actividades de los subordinados para asegurar que los objetivos y planes de la organizacin se estn llevando a cabo. De aqu puede deducirse la gran importancia que tiene el control, pues es solo a travs de esta funcin que lograremos precisar si lo realizado se ajusta a lo planeado y en caso de existir desviaciones, identificar los responsables y corregir dichos errores. Sin embargo es conveniente recordar que no debe existir solo el control a posteriori, sino que, al igual que el planteamiento, debe ser, por lo menos en parte, una labor de previsin. En este caso se puede estudiar el pasado para determinar lo que ha ocurrido y porque los estndares no han sido alcanzados; de esta manera se puede adoptar las medidas necesarias para que en el futuro no se cometan los errores del pasado. Adems siendo el control la ltima de las funciones del proceso administrativo, esta cierra el ciclo del sistema al proveer retroalimentacin respecto a desviaciones significativas contra el desempeo planeado. La retroalimentacin de informacin pertinente a partir de la funcin de control puede afectar el proceso de planeacin. 3. PROCESO BASICO DE CONTROL El proceso de control se compone de tres etapas o pasos, a saber: Establecimiento de un objetivo o estndares (normas). Medicin del desempeo real Comparacin del desempeo real con el objetivo o estndar. Correccin de las desviaciones.

Establecer estandares

Medir el desempe o Cumpl No e

Tomar medidas correctivas

Si
No hacer nada

Grfico 2. Proceso de Control. Elaboracin Propia

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3.1. Establecimiento de los estndares La funcin control supone la existencia de estndares previamente definidos, en cantidad, calidad, tiempo y comportamiento. Los estndares podemos definirlos como una medida, criterio o una base generalmente expresado en nmeros para juzgar el rendimiento de un producto, servicio, maquina, individuo, seccin, etc.

Grfico 3. Control Aprobado Fuentehttp://es.dreamstime.com

3.2 Medicin del desempeo real Esta etapa corresponde a la medicin de la actuacin real, con el fin de poner en evidencia las posibles desviaciones. Debemos analizar en esta etapa como medimos y que medimos. Como medimos: Lo hacemos, a travs De la observacin personal De informes Que medimos Se debe seleccionar criterios adecuados que permitan que la medicin sea representativa del evento a controlar.

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CANTIDAD

FACTORES A TIEMPO CONTROLAR DINERO

CALIDAD Grfico 4. Factores a Controlar. Elaboracin Propia 3.3 Comparacin del desempeo real con los estndares

La comparacin determina el grado de la variacin entre el desempeo real y el estndar Un elemento a tomar en cuanta en esta etapa es el grado de tolerancia aceptado. La tolerancia es la desviacin permitida respecto a un estndar. Esto significa que se debern analizar aquellas diferencias superiores a las tolerancias permitidas.

Grfico 5. Comparacin de Desempeo. Fuentehttp://es.dreamstime.com 3.4 Correccin de los desvos En esta etapa se busca restablecer la situacin deseada. Con la medicin el administrador puede tener tres cursos de accin posibles

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no hacer nada puede corregir el desempeo real puede corregir el estndar

4. INSTRUMENTOS DE CONTROL Ratio Un ratio es una relacin significativa entre dos variables relevantes para la empresa. Los ratios se pueden utilizar para todas las reas de la empresa: Finanzas, Produccin, Comercial. Ejemplos: Comercial: Porcentaje de participacin en el mercado Finanzas: Ratio de liquidez = Activo Corriente / Pasivo Corriente Personal: Ausentismo Diario Produccin: Rotacin de Inventarios = Ventas / inventario Promedio

4.1 Puntos de Control Crticos.

Los puntos relacionados para el control deben ser crticos, en el sentido de ser factores limitantes en la operacin, o ser mejores indicadores que otros factores acerca de si los planes estn funcionando. Con tales estndares, los administradores pueden manejar un mayor grupo de subordinados y as incrementar un mbito de administracin, con los resultantes ahorros en costos y la mejora de la comunicacin.

Grfico 6. Comparacin de Desempeo. Fuentehttp://es.dreamstime.com

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4.2 Tipos de Estndares de Puntos Crticos Cada objetivo, cada meta de los muchos programas de planeacin, cada actividad de estos programas, cada poltica, cada procedimiento y cada presupuesto se convierten en estndares contra los cuales se pueden medir el desempeo real o el esperado. Sin embargo, en la prctica, existe la tendencia a que los estndares sean de los siguientes: 4.2.1Estndares fsicos: Son mediciones no monetarias y son comunes en el nivel de operacin, donde se usan los materiales, se emplea mano de obra, se proporcionan servicios y se producen bienes. Pueden reflejar la calidad, como horas de trabajo por unidad de produccin, etc. Los estndares fsicos tambin pueden reflejar la calidad, como puede ser la dureza de los cojinetes, la cercana de la tolerancia, la velocidad de ascenso de un avin, la durabilidad de una tela o la fijeza de un color. 4.2.2 Estndares de Costo: Son medidas monetaria, y al igual que los estndares fsicos, con comunes en el nivel de operaciones. Asignan valores monetarios a los costos de las operaciones

4.2.3 Estndares de Capital: Existen diversos estndares de capital, todos provenientes de la aplicacin de mediciones monetarias a artculos fsicos. Se relacionan con el capital invertido en la empresa ms que con los costos de operacin. 4.2.4 Estndares de Ingresos: Los estndares de ingresos se producen al asignar valores monetarios a las ventas. Puede incluir estndares como los ingresos por millapasajero de autobs, la venta promedio por cliente o la venta per cpita en un rea de mercado determinada.

5. EL CONTROL COMO UN SISTEMA DE REALIMENTACIN Muchos de los sistemas gerenciales se controlan ellos mismos mediante la realimentacin de informacin que muestra las desviaciones de los estndares que existen para luego iniciar cambios y corregirlos. Es decir, este tipo de control se enfoca en el uso de la informacin de los resultados anteriores para corregir posibles desviaciones. A continuacin veremos un sistema de realimentacin sencillo:

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Grfico 7..el control como un sistema de realimentacin.Elaboracin Propia Tambin es importante sealar que la planeacin y el control son inseparables, por lo que reciben el nombre de los gemelos siameses de la administracin. Cualquier intento por controlar sin una buena planeacin no tiene sentido, pues no hay forma de que las personas sepan si van en la direccin que quieren (el resultado de la tarea del control) a menos de que primero estn seguros de adnde quieren ir (parte de la tarea de planeacin). De esta manera, los planes aportan los estndares de control. Los gerentes miden el desempeo real, comparan esta medicin contra los estndares e identifican y analizan desviaciones. Pero entonces, para hacer las correcciones necesarias, deben desarrollar un programa de accin correctiva e implementarlo.

Grfico 8. .el control como un sistema de realimentacin. Elaboracin Propia ejemplos de sistemas de realimentacin: El termostato de una casa: en el que se activa la calefaccin cuando la temperatura est por debajo de lo establecido y se desactiva cuando la temperatura llega a dicho nivel.

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En el cuerpo humano: cuando ocurre algn sistema o reaccin nuestro sistema de realimentacin los controla. Estudios: al obtener una calificacin no deseada se toman medidas correctivas como estudiar ms horas el curso no rendido adecuadamente. Metas trazadas con respecto a los ingresos en una empresa manufacturera: Si el nivel de produccin no es segn lo establecido como meta del mes, se debe evaluar el proceso implementar acciones correctivas para lograr alcanzar la meta del mes siguiente.

6. INFORMACIN Y CONTROL EN TIEMPO REAL Realizar un control en tiempo real de algn determinado proceso implica tener una informacin de lo que ocurre en dicho proceso mientras est sucediendo. Una gran ayuda para este control es el avance de la tecnologa, ya que nos permite tener una recopilacin electrnica, transmisin y almacenamiento de datos en una computadora; como por ejemplo: El uso de cajas registradoras en los supermercados y tiendas para llevar el control de sus ventas. Sistema utilizado en la biblioteca central de la UNMSM para controlar el prstamo de libros y/o revistas. Control de inventarios mediante software que nos permite conocer la cantidad de material que se retir y cunto queda disponible. Programas de reservacin de vuelos. Algunas personas ven la informacin en tiempo real como un medio de obtener control en el momento de reas de importancia para los administradores, en otras palabras, es el control que se puede ejercer justo cuando la informacin muestra una desviacin de los planes, por ejemplo en el caso del control en las bibliotecas el sistema identificar cuando un alumno intenta solicitar el prstamo de libros mayor a la cantidad de permitida; con el control de los inventarios podremos saber si se est retirando la cantidad necesaria para un determinado producto o servicio. En muchas reas es factible recolectar datos en tiempo real, pero se puede dar el caso en que el anlisis de causas de las deviaciones, el desarrollo de programas de correccin y la implementacin de estos programas sean tareas que requieran mucho tiempo. En el caso del control de calidad, por ejemplo, se puede requerir mucho tiempo para descubrir qu ocasiona las devoluciones de fbrica y ms tiempo para poner en vigor las medidas correctivas. En el caso ms complejo del control de inventarios, en una

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compaa que maneja muchos artculos (materias primas, partes componentes, bienes en proceso y productos terminados) el tiempo de correccin puede ser muy largo.

7. ALIMENTACIN HACIA DELANTE, O SISTEMA DE CORRECCIN ANTICIPANTE Para un control efectivo, los administradores necesitan un sistema de correccin anticipante que les informe de problemas potenciales, dndoles tiempo para tomar alguna accin correctiva antes de que ocurran las desviaciones.

Informacin hacia delante en los sistemas humanos: Cada uno de nosotros tambin llevamos un sistema de correccin anticipante, muchas veces sin darnos cuenta, que ponemos en prctica en las distintas actividades que realizamos:

- Un automovilista que quisiera mantener una velocidad constante al subir una colina, por lo comn no esperara a que el velocmetro sealara una cada de la velocidad antes de soltar el acelerador. Ms bien, sabiendo que la colina representa una variable perturbadora en el sistema, el conductor tal vez corregira esto al oprimir el acelerador antes de que caiga la velocidad. - Un cazador siempre apuntar delante del vuelo del pato para compensar el lapso de tiempo entre el disparo y el blanco esperado. - Un estudiante, cuya meta es aprobar un determinado curso con una nota mayor a 17, indaga con compaeros que llevaron el mismo profesor y toma las precauciones necesarias para sobresalir en el curso.

Sistemas de correccin anticipante en relacin con los de realimentacin: Debido a las demoras en tiempos en el proceso de correccin, un sistema de realimentacin simple no es suficiente para lograr mejoras; por lo que se debe utilizar un sistema de correccin anticipante para corregir posibles errores antes de que sucedan.

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Grfico 9.comparacion de un sistema de realimentacin simple y de correccin anticipante. Elaboracin Propia La correccin anticipante en la administracin:

Grfico 10 .La correccin anticipante en la administracin. Elaboracin Propia Requisitos para el sistema de correccin anticipante: Los requisitos para un sistema de correccin anticipante de informacin son los siguientes:

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Organizacin y Administracin Industrial Facultad de Ingeniera Industrial Hacer un completo y cuidadoso anlisis del sistema de planeacin y control e identifique las variables de insumos ms importantes

Desarrollar un modelo de sistema

Tener cuidado de mantener el modelo actualizado; en otras palabras, el modelo se debe revisar con regularidad para ver si las variables de insumos identificadas y sus interrelaciones seguen representando realidades.

Recopilar datos sobre las variables de insumos con regularidad y alimentarlos al sistema.

Evaluar con regularidad las variaciones de datos de insumos reales de los insumos planeados y evaluar el efecto en el resultado final esperado.

Tomar acciones correctivas. como cualquier otra tecnica de planeacion y control, todo lo que el sistema puede hacer es indicar problemas; es evidente que las personas deben tomar aciones para resolverlos.

8. CONTROL DEL DESEMPEO GENERAL La planeacin y control son tratados cada vez ms como un sistema interrelacionados. Junto con tcnicas para el control parcial, se han desarrollado dispositivos de control para medir el desempeo general de una empresa o una divisin integrada o proyecto dentro de ella contra las metas totales.

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Grfico 11 .control del desempeo general Fuentehttp://es.dreamstime.com Muchos controles generales en los negocios son, como era de esperar, financieros. Los negocios deben su existencia continua a obtener utilidades; sus recursos de capital son un elemento escaso y que da vida. Ya que la finanzas son la fuerza cohesiva de los negocios, los controles financieros son ciertamente una vlvula objetiva importante para medir el xito de los planes. 8.1 Planear y controlar en el grupo modelo Planear y controlar estn estrechamente relacionados, sin planes el control no es efectivo. Los controles financieros, como cualquier otro control, deben ser adaptados a las necesidades especficas de la empresa o la posicin. Los anlisis financieros tambin ofrecen una ventana excelente a travs de la cual puede verse el logro en reas no financieras.

9. CONTROL DE PRDIDAS Y GANANCIAS El estado de ingreso de una empresa como un todo sirve a importantes propsitos de control, principalmente debido a que es til para determinar los factores inmediatos de ingresos o costos que representan el xito o fracaso. Obviamente, si primero es puesto en la forma de un pronstico, el estado de ingresos es un dispositivo de control aun mejor, ya que da a los gerentes una oportunidad, antes de que las cosas ocurran, para influir en los ingresos, gastos y en consecuencia, las utilidades.

Grfico 12 control de prdidas y ganancias. Fuente http://es.dreamstime.com 9.1 Naturaleza y propsito del control de prdidas y ganancias Ya que la supervivencia de un negocio normalmente depende de las utilidades y ya que estas son un estndar definitivo contra el cual medir el xito, muchas compaas
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utilizan el estado de ingresos para el control divisional o departamental. Al aplicar el control de prdidas y ganancias a divisiones o departamentos, se basa en la premisa de que si es el propsito de todo el negocio tener una utilidad, cada parte de la empresa debe contribuir a este propsito.

9.2 Limitaciones del control de prdidas y ganancias El control de prdidas y ganancias sufre del costo de la contabilidad y transacciones en papel que incluyen la transferencia intracompaia de costos e ingresos. Pero el uso de las computadoras ha reducido este costo en mayor grado. La duplicacin de registros contables, los esfuerzos involucrados para asignar los muchos costos indirectos y el tiempo y esfuerzo requeridos para calcular las ventas intracompaia pueden hacer costoso este control si se lleva demasiado lejos. 10. CONTROL POR MEDIO DEL RENDIMIENTO SOBRE LA INVERSIN Otra tcnica de control es medir el xito absoluto y relativo de una compaa, o la unidad de una compaa por la relacin de las ganancias con la inversin de capital. l enfoque del rendimiento sobre la inversin, a menudo referido simplemente como RSI, esta vara de medir es la tasa de rendimiento que una compaa o una divisin pueden ganar sobre el capital que le es asignado. De conformidad, la meta de un negocio es vista, no necesariamente para optimizar las utilidades, sino optimizar el rendimiento del capital dedicado a los propsitos del negocio.

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11. AUDITORAS ADMINISTRATIVAS Y EMPRESAS DE CONTABILIDAD: Es una revisin sistemtica y de evaluacin de una entidad o parte de ella, que se lleva a cabo con la finalidad de determinar si la organizacin est operando eficientemente. Constituye una bsqueda para localizar los problemas relativos a la eficiencia dentro de la organizacin. La auditora administrativa abarca una revisin de los objetivos, planes y programas de la empresa; su estructura orgnica y funciones; sus sistemas, procedimientos y controles; el personal y las instalaciones de la empresa y el medio en que se desarrolla, en funcin de la eficiencia de operacin y el ahorro en los costos. La auditora administrativa puede ser llevada a cabo por el licenciado en administracin de empresas y otros profesionales capacitados, incluyendo al contador pblico adiestrado en disciplinas administrativas o respaldado por otros especialistas, cabe indicar que las empresas contables que vienen realizando este servicio han sido cuestionadas por evidenciar un conflicto de intereses, el asunto est en que si la misma empresa contable puede brindar los servicios de consultora y auditora siendo completamente objetivos, esto genera mucha desconfianza en los resultados. Los fines de la auditora son los aspectos bajo los cuales su objeto es observado. Podemos escribir los siguientes: 1. Indagaciones y determinaciones sobre el estado patrimonial. 2. Indagaciones y determinaciones sobre los estados financieros. 3. Indagaciones y determinaciones sobre el estado reditual. 4. Descubrir errores y fraudes. 5. Prevenir los errores y fraudes 6. Estudios generales sobre casos especiales, tales como: a. Exmenes de aspectos fiscales y legales. b. Examen para compra de una empresa (cesin patrimonial). c. Examen para la determinacin de bases de criterios de prorrateo, entre otros. Clasificacin de la Auditora. 11.1. Auditora Externa: Aplicando el concepto general, se puede decir que la auditora Externa es el examen crtico, sistemtico y detallado de un sistema de informacin de una unidad econmica, realizado por un auditor sin vnculos laborales con la misma, utilizando tcnicas determinadas y con el objeto de emitir una opinin independiente sobre la forma como opera el sistema, el control interno del mismo y formular sugerencias para
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su mejoramiento. El dictamen u opinin independiente tiene trascendencia a los terceros, pues da plena validez a la informacin generada por el sistema ya que se produce bajo la figura de la Fe Pblica, que obliga a los mismos a tener plena credibilidad en la informacin examinada. Una auditora debe hacerla una persona o firma independiente de capacidad profesional reconocidas. Esta persona o firma debe ser capaz de ofrecer una opinin imparcial y profesionalmente experta a cerca de los resultados de auditora, basndose en el hecho de que su opinin ha de acompaar el informe presentado al trmino del examen y concediendo que pueda expresarse una opinin basada evidencias y en que no se imponga restricciones al auditor en su trabajo de investigacin. 11.2. Auditora Interna: La auditora Interna es el examen crtico, sistemtico y detallado de un sistema de informacin de una unidad econmica, realizado por un profesional con vnculos laborales con la misma, utilizando tcnicas determinadas y con el objeto de emitir informes y formular sugerencias para el mejoramiento de la misma. Estos informes son de circulacin interna y no tienen trascendencia a los terceros pues no se producen bajo la figura de la Fe Publica. Las auditoras internas son hechas por personal de la empresa. Un auditor interno tiene a su cargo la evaluacin permanente del control de las transacciones y operaciones y se preocupa en sugerir el mejoramiento de los mtodos y procedimientos de control interno que redunden en una operacin ms eficiente y eficaz. La imparcialidad e independencia absolutas no son posibles en el caso del auditor interno, puesto que no puede divorciarse completamente de la influencia de la alta administracin, y aunque mantenga una actitud independiente como debe ser, esta puede ser cuestionada ante los ojos de los terceros. Por esto se puede afirmar que el Auditor no solamente debe ser independiente, sino parecerlo para as obtener la confianza del Pblico. La auditora interna es un servicio que reporta al ms alto nivel de la direccin de la organizacin y tiene caractersticas de funcin asesora de control, por tanto no puede ni debe tener autoridad de lnea sobre ningn funcionario de la empresa, a excepcin de los que forman parte de la planta de la oficina de auditora interna, ni debe en modo alguno involucrarse o comprometerse con las operaciones de los sistemas de la empresa, pues su funcin es evaluar y opinar sobre los mismos, para que la alta direccin toma las medidas necesarias para su mejor funcionamiento. La auditora interna solo interviene en las operaciones y decisiones propias de su oficina, pero nunca en las operaciones y decisiones de la organizacin a la cual presta sus servicios, pues como se dijo es una funcin asesora.
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12. CONTROL BUROCRTICO Y DE CLAN: 12.1. Control Burocrtico: El control burocrtico es el uso de las reglas, polticas, jerarqua de la autoridad, escrita la documentacin, sistemas de la recompensa, y otros mecanismos formales de influenciar comportamiento del empleado y de determinar funcionamiento. El control burocrtico puede ser utilizado cuando el comportamiento se puede controlar con los mecanismos del mercado o del precio. 12.2. Control del clan: El control del clan casi representa valores culturales el contrario del control burocrtico. El control del clan confa en valores, creencia, cultura corporativa, normas compartidas, y relaciones informales para regular comportamientos del empleado y para facilitar alcanzar de metas de organizacin. La organizacin que utiliza control del clan requiere confianza entre sus empleados. La direccin y los estndares mnimos dados, empleados se asumen para realizarse bien de hecho, participan en fijar estndares y disear los sistemas de control. 13. REQUISITOS PARA CONTROLES EFECTIVOS. 1. Adaptar los principios a los planes y puestos. 2. Adaptar los controles a los administradores individuales. 3. Disear controles para sealar excepciones. 4. Buscar objetividad y veracidad. 5. Asegurar la flexibilidad. 6. Ajustar el sistema de control a la cultura organizacional. 7. No exagerar en los costos. 8. Establecer controles que lleven a una accin correctiva.

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CASO APLICATIVO: Wall-Mart en Estados Unidos y en todo el mundo Para el 2011, Wall-Mart se haba convertido en la segunda compaa ms grande en el mundo en trminos de ventas. (La ms grande es Exxon Mobil). Tambin es el patrn privado ms grande del mundo. Ms an, la compaa tiene uno de los sistemas de logstica ms sofisticados controlado por computadoras. Sin embargo, sus oficinas principales estn ubicadas en la pequea poblacin de Bentonville, Arkansas. La orientacin a poblados pequeos en su enfoque de negocios contribuy a su historia de xito basada en valores. El xito no lleg por accidente, ms bien se basa en la cuidadosa planeacin de una estrategia nica, una estructura de organizacin sencilla, una poltica de recursos humanos efectiva, un inspirador estilo de liderazgo iniciado por Sam Walton, el fundador y un hbil uso de la tecnologa de la informacin para administrar sus inventarios. Cuando la compaa cometa errores, aprenda de ellos. Una preocupacin es de si la estrategia de invadir reas rurales tambin funcionar en las reas urbanas de Estados Unidos y en el ambiente mundial.

El Antecedente Todo empez en 1962 en una pequea poblacin de Arkansas cuando Sam Walton not la necesidad de atender clientes en poblados pequeos. Detallistas como Kmart y Sears se enfocaban en poblaciones grandes. Esto cre una oportunidad para Wal-Mart de satisfacer las necesidades de la gente en reas rurales. Esta orientacin de poblados pequeos se refleja en valores de la compaa, que resalta el mantener buenas relaciones con el personal y los proveedores. Los valores de Sam Walton y su filosofa de simplicidad y frugalidad persisten despus de su fallecimiento. El enfoque en ahorros en costos permite a la compaa ofrecerprecios bajos todos los das que se ha convertido en el familiar slogan de la compaa.

Planeacin: de una estrategia de poblaciones pequeas a una mundial Adems de las tiendas tradicionales, la compaa tiene Supercentros con una lnea completa de abarrotes para las compras de la familia de una sola escala. Tambin cuenta con tiendas de especialidades con un centro de visin, instalaciones para neumticos y lubricacin y procesamiento de fotografas. Adems, Sams Club es un club de almacn slo para miembros individuales y de negocios.
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Desde principios del decenio de 1990, Wall-Mart se ha vuelto internacional, empezando con una tienda Sams Club cerca de la ciudad de Mxico. Ahora Wall-Mart opera clubes y tiendas por todo el mundo, en pases como Argentina, Brasil, Canad, China, Alemania, Corea del sur, Mxico, Puerto Rico y el Reino Unido, dando empleo a ms de 280 000 personas. El tremendo tamao de la compaa le da un enorme poder de compra, lo que a su vez hace posible ofrecer bienes a bajos precios, poltica que distingue a Wal-Mart de otros detallistas. La compaa es conocida por su estrategia de marcas nacionales, que permite a los consumidores comparar precios. Adems, Wal-Mart tiene sus propias marcas privadas con ofertas de productos en ropa, cuidado de la salud y la belleza, alimento para perros y otros artculos. En su sistema de distribucin de centro y espuelas, la mercanca se lleva a un centro de distribucin, donde se clasifica y prepara para su entrega a las tiendas. Estos centros de distribucin muy automatizados operan las 24 horas del da y pueden atender alrededor de 150 tiendas. Otra mercanca es embarcada directamente de los proveedores a las tiendas.

Estructura de organizacin simple: centralizada y descentralizada Si bien el sistema de informacin privado de la compaa est descentralizado, la operacin se encuentra descentralizada con un alto grado de autoridad delegada a los gerentes locales, por ejemplo, en asignar precios a la mercanca segn el ambiente local. La autonoma otorgada a los gerentes de tienda, los hacen en cierto sentido un pequeo tendero que puede tomar decisiones para ajustar el inventario de acuerdo con las necesidades locales. Los empleados, llamados asociados, son informados y festejados en las reuniones de los sbados por la maana, donde son alabados por sus logros. Las reuniones tambin presentan la oportunidad de reforzar la nocin de que el cliente es el nmero 1. La cultura de organizacin de Wal-Mart est construida sobre tres valores bsicos promulgados por Sam Walton. Fue establecida en 1962 y an persiste en la organizacin. Los valores son: 1) respeto por el individuo, 2) servicio al cliente y 3) buscar la excelencia. Otros factores que tiene influencia en la cultura de la organizacin incluyen exceder las expectativas de los clientes, asistir a las personas para que puedan distinguir una diferencia, acercarse rpido a los clientes para ayudarlos, hacer hoy lo que puedes hacer hoy, ms que posponerlo y asignar precios para proporcionar valor al cliente.

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Administracin de recursos humanos: las personas, el activo ms importante Es evidente que la cultura de la organizacin tiene un efecto en la funcin de asignar personal. Los asociados son tratados con respeto en esta organizacin esbelta. Tener un alto grado de autoridad motiva a las personas. La capacitacin est descentralizad, con seminarios de administracin ofrecidos en los centros de distribucin y no en la casa matriz. La atmsfera de la compaa alienta a los empleados a presentar sugerencias, muchas de ellas implementadas a travs del plan de incentivos por encoger. Supervisores y gerentes reciben un salario y compensacin de incentivos con base en el desempeo de la tienda. Los asociados tambin pueden participaren un plan de reparto de utilidades en el que Wal-Mart contribuye un cierto porcentaje.

Liderazgo por ejemplo: frugalidad simple comunicada con efectividad Sam Walton, el fundador, proporcionaba liderazgo con el ejemplo. Su filosofa influa en su estilo. Alguna vez el hombre ms rico de Estados Unidos, era un hombre muy frugal, viajando en clase econmica y conduciendo una vieja camioneta pickup. De igual modo, Lee Scott, el actual CEO, conduce un Beetle, de Volkswagen. Sam Walton fue un buen comunicador durante su tiempo como CEO y su estilo fue descrito como administrar al caminar y volar por ah por sus frecuentes visitas a sus tiendas. Aunque crea que confiar en las personas y darles responsabilidad era esencial para administrar a las personas con efectividad, tambin tena los sistemas de control necesarios. Aun cuando Walton falleci en 1992, su herencia y filosofa persisten en su organizacin, como lo muestran las oficinas generales de mobiliario espartano en Bentonville.

Controlar una organizacin grande: compartir informacin y tecnologas con los proveedores Uno de los factores claves para el xito de Wal-Mart es el sistema de inventarios que utiliza tecnologa moderna. El sistema de logstica privado controlado por computadora es considerado uno de los ms grandes en Estados Unidos, calificado slo atrs del sistema del Pentgono. El gerente de tienda puede averiguar con facilidad cmo van sus gerentes de departamento y qu productos tienen mucha demanda. El inventario de Wal-Mart se renueva casi dos veces ms rpido que el promedio de la industria, reduciendo as los costos de inventario de manera importante. Los proveedores, considerados parte de la familia Wal-Mart, tambin tienen acceso al sistema y reciben datos en tiempo real para ayudarlos a planear para los artculos de movimiento rpido.
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Sin embargo, la relacin con los proveedores es muy propia de negocios. Los contratos son negociados en oficinas austeras con una mesa y sillas, nada de oficinas lujosas. Lo que s se puede encontrar, es un cartel que anuncia que los compradores de Wal-Mart no aceptan sobornos, lo cual podra influir en las decisiones de compra.

Retos mundiales para el futuro Aun cuando Wal-Mart ha sido exitosa, hay retos considerables al frente. Para seguir creciendo, Wal-Mart tendra que seguir abriendo nuevas tiendas con agresividad, en casa y en el extranjero. Adems, las ofertas de productos y servicios necesitan extenderse, como ofrecer servicios bancarios y agregar alimentos. La expansin internacional es otra forma de crecer. La compaa ha tenido xito en la expansin en Canad y Mxico, pero otras estrategias han sido menos exitosas. Uno de esos ejemplos fue el ingreso en Alemania, que la compaa no plane con cuidado. Lee Scott atribuye el fracaso a mala administracin. La compaa trata de aprender de sus errores e insiste a sus asociados que proporcionen buen servicio con una sonrisa. De hecho, un gran problema para la compaa de rpido crecimiento es desarrollar gerentes y asociados competentes. En el plano domstico, la imagen de Wal-Mart ha sido daada por la publicidad sobre el efecto del detallista grande en las comunidades pequeas. El programa de televisin 60 minutes mostr cmo detallistas pequeos de poblados chicos no pudieron competir con efectividad con el gigante y se vieron obligados a cerrar. No obstante, los consumidores de las comunidades pequeas eran atrados por los precios bajos todos los das. Wal-Mart tambin ha sido citado por los bajos beneficios de salud otorgados a sus empleados. Quiz en parte para apartar la atencin de este problema, la compaa llev la atencin al alto costo de la salud en Estados Unidos con una estrategia de reducir drsticamente los precios de varios medicamentos genricos en sus tiendas, empezando por Florida. Si bien los crticos ven esto como una medida publicitaria, los consumidores la reciben bien. Uno de los intentos ms recientes de Wal-Mart por mantenerse como el detallista ms grande del mundo es convertirse en el abarrotero del barrio, lo cual ha provocado temor entre otras tiendas de alimentos. El negocio de los alimentos es un gran negocio. Las personas pueden ir a comprar alimentos una o dos veces a la semana. Y al mismo tiempo, ser incitadas a comprar otros productos que Wal-Mart les ofrece. Wal-Mart practic con efectividad las funciones gerenciales de planear, organizar, asignar personal, dirigir y controlar, lo que lo llev a su xito sobresaliente, pero los retos permanecen. Compaas como Costco y Kmart, asimismo empresas extranjeras

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como la francesa Carrefour y la alemana Metro (aun cuando ambas son mucho ms pequeas que Wal-Mart) intentan quitarle negocios a Wal-Mart.

Conclusiones:
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Para que los controles funcionen deben adaptarse especialmente a: 1) los planes y los puestos, 2) cada administrador y 3) las necesidades de eficiencia y eficacia. Para que sean eficaces, los controles tambin se deben disear para sealar excepciones en los puntos crticos, ser objetivos, flexibles, adaptables a la cultura organizacional, econmicos y permitir la aplicacin de acciones correctivas.

Se concluye que la funcin gerencial de control es la medicin y correccin del desempeo con el fin de asegurar que los objetivos y planes diseados para alcanzarlos se cumplan.

Una de las mejores tcnicas actuales es la planeacin de redes (PERT). Esta tcnica de planeacin y control permite a los administradores anticipar que tendrn problemas a menos que lleven a cabo acciones inmediatas

Las tcnicas y sistemas de control son bsicamente los mismos, sin importar que se est controlando.

BIBLIOGRAFA

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ROBBINS, Stephen y DE CENZO, David. Fundamentos de administracin, concepto y aplicaciones. Mxico, 1996. TERRY, George y FLANKLIN, Stephen. Principios de administracin. Editorial Continental. Mxico, 1999. GestioPolis, http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger1/controladmin.ht m [Consulta03 de Noviembre del 2011]

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