Friedrich-Alexander Universität Erlangen-Nürnberg

Philosophische Fakultät I / Wirtschaftswissenschaften

Allgemeine BWL III/IV
Prof. Dr. Gilbert
SS 2005

Konzept der betrieblichen Wertschöpfungskette

nach Michael Porter.
Beschreibung, kritische Analyse und praktische
Anwendung in der Unternehmenspraxis.

Makbule Top
Bayreuther Str.51
91054 Erlangen
Tel.: 09131 / 9733149
Email: mtothetop@yahoo.de

Erlangen, den 20.03.2005

1
Inhaltsverzeichnis:

1. Einleitung.............................................................................................................................3
2. Beschreibung der Wertschöpfungskette...........................................................................3
2.1 Die Wertschöpfungskettenanalyse als Instrument der Unternehmensanalyse............4
2.2 Merkmale der Wertschöpfungskette............................................................................5
2.2.1 Die neun Kategorien der Wertschöpfungskette...........................................................6
2.2.1.1 Primäre Aktivitäten......................................................................................................6
2.2.1.1.1 Eingangslogistik ( Inbound logistics).......................................................................6
2.2.1.1.2 Operationen (Operations)..........................................................................................7
2.2.1.1.3 Ausgangslogistik (Outbound logistics).....................................................................7
2.2.1.1.4 Marketing und Vertrieb (Marketing and Sales)........................................................7
2.2.1.1.5 Kundendienst ( Customer service)............................................................................7
2.2.1.2 Unterstützende (Strategische oder sekundäre) Aktivitäten.........................................8
2.2.1.2.1 Beschaffung (Procurement)......................................................................................8
2.2.1.2.2 Technologieentwicklung (Technologie und Verfahrensmanagement, Technology
development).............................................................................................................8
2.2.1.2.3 Personalwirtschaft (Personalmanagement, Human Ressource Management)..........9
2.2.1.2.4 Unternehmensinfrastruktur (Firm infrastructure)...................................................10
2.2.2 Interdependenzen und Verknüpfungen von Wertschöpfungsaktivitäten..................10
2.2.3 Von der internen zur externen Wertschöpfungskette: Die vertikalen Verknüpfungen
zwischen Lieferanten, Unternehmen und Abnehmern..............................................11
3. Kritische Analyse der betrieblichen Wertschöpfungskette...........................................12
3.1 Die Vorteile der Wertschöpfungskettenanalyse im Kontext der Globalisierung......13
3.2 Wertschöpfungswerkstatt und Wertschöpfungsnetzwerk als Weiterentwicklung der
betrieblichen Wertschöpfungskettenanalyse.............................................................15
4. Praktische Anwendung in der Unternehmenspraxis: Die branchenspezifische
Wertschöpfungskette in einem Energieversorgungsunternehmen...............................17
5. Literaturverzeichnis..........................................................................................................19

2
1. Einleitung
Wie kann sich ein Unternehmen Wettbewerbsvorteile verschaffen und diese behaupten und
welche Ursachen liegen in der Tatsache, daß einige Unternehmen erfolgreicher sind wie
andere? Diesen Fragen soll, mit Anlehnung an das Konzept der betrieblichen
Wertschöpfungskette von Michael Porter im Rahmen der vorliegenden Arbeit, nachgegangen
werden.
Es wird zunächst festgestellt, daß sich Michael Porters Definition der Wertschöpfung, als
Instrument zur Untersuchung von Wettbewerbsvorteilen, wesentlich von der herkömmlichen
Sichtweise unterscheidet; denn während man bei der traditionellen Weise die Wertschöpfung
selbst analysierte, welche sich aus dem Verkaufpreis abzüglich des Einkaufspreises der
Rohstoffe ergibt, gliedert M. Porter nun ein Unternehmen in strategisch relevante Tätigkeiten
(auch Wertschöpfungsaktivitäten genannt) auf und analysiert somit nicht mehr nur die
Wertschöpfung selbst, sondern die gesamte Wertkette. Die Verflechtungen zwischen diesen
Unternehmenseinheiten stellen wiederum das wichtigste Wertschöpfungsinstrument eines
Betriebes dar.
Die strategische Unternehmensplanung hat nun mit Anwendung der
Wertschöpfungskettenanalyse die Aufgabe das Unternehmen auf diese wertschöpfenden
Aktivitäten zu durchleuchten und durch die Ermittlung dieser, sich einen Wettbewerbsvorteil
zu verschaffen.
Im ersten Teil der Arbeit werden die Merkmale dieser Aktivitäten beschrieben und in ein
theoretisches Gesamtkonzept integriert. Es folgt eine kritische Analyse des Konzeptes,
welche, um ein umfangreicheres Verständnis dieses Konstruktes zu erlangen, zwei
unterschiedliche Richtungen einschlägt. Das Konzept der Porter´schen
Wertschöpfungskettenanalyse wird dabei zunächst in den Kontext von global agierenden
Unternehmen gesetzt und die Tatsache diskutiert, daß Unternehmen die in ein Wertsystem-
was die Verflechtung der einzelnen Wertschöpfungsaktivitäten der Unternehmen mit den
Wertschöpfungsaktivitäten seiner Lieferanten und Abnehmern darstellt, eingebettet sind,
größere Chancen haben Wettbewerbsvorteile für sich zu entscheiden. Im nächsten Fall wird
eine Weiterentwicklung der Wertschöpfungskettenanalyse erörtert und die vorausgegangene
Annahme, daß die Analyse auf alle Branchen gleichermaßen übertragen werden kann,
ausdifferenziert.
Im Anschluß darauf wird eine typische Wertschöpfungskette vorgestellt, die zum Ziel hat, die
unternehmerische Anwendungspraxis, hervorheben. Es handelt sich dabei um ein
Energieversorgungssystem.

3
2. Beschreibung der betrieblichen Wertschöpfungskette
2.1. Die Wertschöpfungskettenanalyse als Instrument der strategischen
Unternehmensanalyse
Die strategische Unternehmensplanung hat zum Ziel die Effektivität eines Unternehmens zu
gewährleisten. Somit sind für die Praxis verschiedene Instrumente und Entscheidungshilfen
von großer Bedeutung. Um in der Lage zu sein effektive Entscheidungen zu treffen, muß sich
das strategische Management eines Unternehmens relevante Informationen beschaffen, sie
aufarbeiten und in Entscheidungsmodellen abbilden. Hierzu verwendet die
Unternehmensplanung, strategische Analysen und Prognosen.
Die Wettbewerbsanalyse bedient sich dabei der Instrumente der Branchenanalyse, der
Konkurrentenanalyse oder der Marktanalyse1, konzentriert sich somit auf externe Faktoren
und ist auf die Unternehmensumwelt bezogen. Das Ziel dieser Analysen ist das eigene
Unternehmen an die Umwelt anzupassen oder bestimmte, für das Unternehmen relevante
Segmente positiv im Sinne des Unternehmensziels zu beeinflussen. Dazu gehört eine gute
Kenntnis des betrieblichen Umfeldes.
Im Gegensatz zur strategischen Wettbewerbsanalyse, orientiert sich die Unternehmensanalyse
an der Bewertung der eigenen Ressourcen und somit der Unternehmenssituation. Um eine
strategische Unternehmensplanung formulieren zu können und dementsprechend
Entscheidungen zu treffen, müssen die Führungskräfte des Unternehmens zunächst die
Potentiale identifizieren. Um Potentiale erkennen zu können, kann man sowohl funktions- als
auch wertorientiert2 vorgehen. Funktionsorientiert bedeutet dabei, daß man die Situation der
Unternehmenseinheiten wie Beschaffung, Produktion, Marketing und F&E betrachtet, und
demnach die finanziellen, personellen und organisatorischen Schwächen und Stärken des
Unternehmens offenlegt. Mit der Stärken-/Schwächenanalyse oder Gap-Analyse sind zwei
der klassischen Instrumente der funktionsorientierten Unternehmensanalysen beschrieben.
Die wertorientierte Analyse eines Unternehmens steht im Gegensatz zur funktionsorientierten
Analyse und geht auf Porters Untersuchungen zurück.
Ein Unternehmen darf demnach nicht als Ganzes betrachtet werden, sondern muß in
Wertschöpfungsaktivitäten, also in strategisch relevante Funktionsbereiche, untergliedert
werden, um die unternehmensspezifischen Wettbewerbsvorteile erkennen zu können.

1
Vgl. Kreikebaum, Hartmut. Strategische Unternehmensplanung (1997) 6. Auflage. Stuttgart/B/Köln S.117-130
2
Vgl. Kreikebaum (1997); S.47

4
Laut Porter können Wettbewerbsvorteile nur dann erreicht werden, wenn jene
Wertschöpfungsaktivitäten des Unternehmens entweder zu geringeren Kosten, also das
Unternehmen einen Kostenvorsprung hat, durchgeführt werden oder wenn jene Aktivitäten
auf eine Weise gestaltet sind, die zu einer Differenzierung, respektive zu einem größeren
Kundennutzen, führen. Ein Unternehmen kann sich beispielsweise durch die Beschaffung von
qualitativ hochwertigen Rohstoffen, durch ein reaktionsschnelleres Auftragserfassungssystem
oder überragende Produktgestaltung differenzieren.3 Um jene aufgegliederten,
wertschöpfenden Aktivitäten, die gegenüber den Konkurrenten die Schaffung von
Wettbewerbsvorteilen zur Konsequenz haben sollen, zu identifizieren, entwickelte Porter das
Konzept der Wertschöpfungskette.
Die Wertschöpfungskette stellt in seiner Quint Essenz somit das analytische Instrument dar,
mit dessen Unterstützung das gesamte Unternehmen in seinen einzelnen Funktionsbereichen
und deren Wechselwirkungen durchleuchtet und auf Kostenverhalten und potentielle bzw.
bereits vorhandene Differenzierungsquellen geprüft wird. Der folgende Abschnitt beschäftigt
sich mit der Beschreibung der Wertschöpfungskette.

2.2. Merkmale der Wertschöpfungskette

Die Wertschöpfungskette besteht in jedem Unternehmen aus neun Grundtypen von
Tätigkeiten, die miteinander verknüpft sind und als Bausteine um ein Produkt zu schaffen,
definiert sind.4 Unternehmen, selbst wenn sie in der selben Branche tätig sind, haben selten
deckungsgleiche Wertketten. Jedoch liegt gerade in diesen unterschiedlichen
Konkurrentenwertketten die Ursache für Wettbewerbsvorteile und so können zwei
Unternehmen aus der selben Branche für ihre Kunden unterschiedliche Werte schaffen. Wenn
beispielsweise zwei Unternehmen für fast identische Produkte unterschiedliche Preise
verlangen (da angenommen die Unternehmen verschieden mit Ressourcen ausgestattet sind),
dann kann sich ein Abnehmer entweder für die günstigere Variante des Produktes des einen
Unternehmen entscheiden oder für die teurere Variante des anderen Unternehmens, jedoch
mit dem Zusatz kostenlosen after-sales service, in Anspruch nehmen zu können. Somit haben
beide Unternehmen unterschiedliche Gewichtungen innerhalb ihrer Wertschöpfungsketten.
Das eine Unternehmen ist in der Lage seine Produkte durch kostensenkende Maßnahmen,

3
Nach Porters Untersuchungen gibt es 3 Strategietypen, die zu Wettbewerbsvorteilen führen:
Kostenführerschaft, Differenzierung und Konzentration auf Schwerpunkte. Siehe dazu Porter, E. Michael,
Wettbewerbsstrategie
4
Vgl. Porter, E.Michael Wettbewerbsvorteile: Spitzenleistungen erreichen und behaupten (1996) 4.Auflage
Frankfurt am Main,
S.64

5
beispielsweise durch die Beschaffung von günstigen Inputs für das Produkt, kostengünstig an
seine Abnehmer abzusetzen. Das zweite Unternehmen wiederum schafft
Differenzierungsquellen beispielsweise durch individuelle Kundendienstleistung. Ziel beider
Strategien ist es dabei für Abnehmer einen Wert zu schaffen, der über den dabei entstehenden
Kosten liegt, wobei das Unternehmen in der Frage, wie diese Aktivitäten angeordnet und
kombiniert werden sollen beträchtlichen Spielraum hat.
Wertaktivitäten können in zwei grundlegende Typen unterteilt werden. Wie in Abbildung 1
gezeigt, handelt es sich um Primäre und sekundäre oder unterstützende Aktivitäten.
Die primären Aktivitäten bestehen aus der physischen Herstellung, dem Verkauf und der
Übermittlung eines Produktes an den Abnehmer und aus dem Kundendienst.
Die unterstützenden Aktivitäten umschreiben die Funktion des Einkauf von Inputs, die
Technologieentwicklung, F&E, Personalbeschaffung und verschiedene Funktionen, die von

der Unternehmensführung wahrgenommen werden.

Die Gewinnspanne ist das Ergebnis aus dem Gesamtwert abzüglich der Summe der Kosten,
die durch die Ausführung der Wertaktivitäten entstanden ist.
Die unterstützenden Funktionen hängen sowohl mit primären Aktivitäten zusammen, sie
können jedoch auch die gesamte Kette unterstützen.

2.2.1. Die neun Kategorien der Wertschöpfungkette

2.2.1.1 Primäre Aktivitäten
2.2.1.1.1 Eingangslogistik (Inbound logistics)
Die Eingangslogistik beschäftigt sich mit dem Empfang, der Lagerung und Distribution von
Betriebsmitteln für das Produkt. Sie ist deshalb für den Materialfluß innerhalb des Betriebs

6
verantwortlich und darüber hinaus zuständig für die Lagerhaltung und Bestandskontrolle der
Betriebsmittel.

2.2.1.1.2 Operationen (Operations)

Die Operationen sind die Tätigkeiten, die sich mit der Umwandlung der Inputs in Outputs
beschäftigen, also bilden die maschinelle Bearbeitung, Verpackung, Montage, Instandhaltung
der Ausrüstung, Prüfverfahren, Drucken und Betrieb der Anlage5 das Herzstück der
Operationen.

2.2.1.1.3 Ausgangslogistik (Outbound logistics)

Diese Aktivität beinhaltet die Sammlung, Lagerung und anschließende Distribution der
hergestellten Waren an die Abnehmer. Außerdem sollte sich diese Aktivität die Aufgabe
stellen, Aufträge abzuwicklen und Termine zu planen.

2.2.1.1.4 Marketing und Vertrieb (Marketing and sales)

Um diese Schwierigkeiten zu lösen, beschäftigt sich diese Tätigkeit im besonderen mit der
Bereitstellung von Mitteln, durch die die Abnehmer das Produkt kaufen oder zu dessen Kauf
verleitet werden sollen, wie Verkaufsaußendienst, Werbung, Angebote, Pflege der
Vertriebswege und Verkaufsförderung.6

2.2.1.1.5 Kundendienst (customer service)

Der Kundendienst sollte im Idealfall Tätigkeiten wie die Installierung, Reparaturen,
Ausbildung der Mitarbeiter, Ersatzteillieferungen und Produktanpassung zur Förderung oder
Werterhaltung des Produktes, in Angriff nehmen.7
Besonderes Augenmerk ist auf die Tatsache zu richten, daß die herausragende Bedeutsamkeit
einzelner Wertschöpfungsaktivitäten entlang der Wertkette eines Unternehmens, für die
Schaffung von Wettbewerbsvorteilen, nicht in allen Branchen die selbe sein muß.
Dieser Zusammenhang erklärt sich aus dem Vergleich zweier Unternehmen aus
unterschiedlichen Branchen, wie beispielsweise einem Handelsunternehmen und einem
gastronomischen Betrieb. Im ersten Fall ist die entscheidende Tätigkeit, aus der ein
Wettbewerbsvorteil hervorgehen kann, die Ein- und Ausgangslogistik. In einem
gastronomischen Betrieb als typisches Dienstleistungsunternehmen, ist nicht die

5
Vgl. Porter 1996, S.67
6
Vgl. Porter, 1996 S. 67
7
Vgl.Porter, 1996 S.67

7
Ausgangslogistik von tragender Bedeutung, sondern die Wertaktivität, die durch die
Operationen definiert ist.

2.2.1.2 Unterstützende (strategische oder sekundäre) Aktivitäten

2.2.1.2.1 Beschaffung (Procurement)
Problemstellung:
- Welche Kriterien liegen einer Lease- versus Kaufentscheidung zu Grunde?
- Hat das Unternehmen langfristige Beziehungen zu zuverlässigen und vertrauenswürdigen
Lieferanten aufgebaut?
- Hat das Unternehmen alternative Ressourcenquellen entwickelt?
- Wie effektiv sind die Verfahren bei großen Kapitalausgaben z.B. bei einem Kauf von
Maschinenanlagen oder Gebäuden?
Wo genau liegt nun die Trennlinie zwischen der primären Aktivität Eingangslogistik und der
unterstützenden Aktivität Beschaffung? Die Unterscheidung ist grundlegend, denn nach
Porter ist mit der Beschaffung nicht der eigentliche Einkauf der Inputs selbst gemeint,
sondern stellt die Funktion des Einkauf dar. Die Beschaffungsfunktion bezieht sich somit auf
alle Wertshöpfungsaktivitäten und findet in allen Bereichen des Unternehmens statt. Im
Gegensatz zur Einkaufsabteilung, welche im engeren Sinne den Einkauf von Rohstoffen für
die unmittelbare Produktion tätigt, können sich beispielsweise die Vorstandsmitglieder eines
Unternehmens „strategische Beratung“ kaufen. Die Einkäufe in der unterstützenden
Wertschöpfungsaktivität Beschaffung, nehmen somit unterschiedliche Funktionen wahr.

2.2.1.2.2 Technologieentwicklung (Technologie und Verfahrensmanagement8,

Technology development,)
Problemstellung:
- Wie erfolgreich ist das Unternehmen mit der Entwicklung neuer Produkt- und
Prozeßinnovationen?
- Ist die Beziehung zwischen den in der F&E Abteilung tätigen Mitarbeitern und denen in
anderen Abteilungen tätigen Mitarbeitern stabil und durch gegenseitiges Vertrauen
geprägt?
- Fördert die Unternehmenskultur innovatives Denken und Kreativität?
- Wie sind die Labore und anderen Forschungseinrichtungen ausgestattet?

8
Vgl. Macharzina, Klaus Unternehmensführung: Das internationale Managementwissen: Konzepte-Methoden-
Praxis. 2003, 4.Auflage Stuttgart S.266

8
- Schafft es das Unternehmen neue Technologien schnell marktfähig zu machen und neue
Trendmaßstäbe zu setzen?
Die Technologieentwicklung beschränkt sich somit nicht nur auf Produktverbesserungen,
sondern bemüht sich auch Arbeitsabläufe und Verfahrensverbesserungen, vorzunehmen.
Jedoch kann jede andere Wertschöpfungsaktivität ebenfalls von der Technologieentwicklung
profitieren und durch sie unterstützt werden. Porter kritisiert in seinem Werk Unternehmen,
die sich zu häufig lediglich auf Produkttechnologie oder das Grundverfahren in der Fertigung
konzentrieren und dabei Technologien in anderen Wertaktivitäten außer acht lassen. Dies
sollte vermieden werden, denn Technologien befinden sich in jeder einzelnen
Wertschöpfungsaktivität9 und es sollte stets darauf geachtet werden, ob es außerhalb der
eigenen Branche Technologien gibt, die sich auf das eigene Tätigkeitsfeld anwenden ließen,
denn so Porters Beobachtung, ist die Wahrscheinlichkeit am größten, daß Technologiesprünge
außerhalb der Branche stattfinden. Der hiermit von Porter angesprochene Grundsatz des
Benchmarking hat sich in der Praxis sehr bewährt und unterstreicht auch seine These.
Porter wählt für diese Aktivität bewußt nicht den Begriff F&E, denn technologische
Innovationen wie in der Telekommunikation oder in der Büroautomatisierung, welche sich in
einem Unternehmen ebenso kostensenkend auswirken können, würden nicht unter diesem
Begriff einzuordnen sein.

2.2.1.2.3 Personalwirtschaft (Personalmanagement, Human Ressource Management)

Problemstellung:
- Wie effektiv arbeitet das Unternehmen bei der Rekrutierung und Schulung von Personal?
- Welche Anreize schafft das Unternehmen, um Mitarbeiter zu motivieren und
herauszufordern?
- Wie ist die Personalzufriedenheit im Unternehmen?
- Wie sind Manager und technisches Personal im Unternehmen organisiert?
- Ist die Arbeitsumgebung so geschaffen, daß Personalfluktuation minimiert wird?
Die Personalwirtschaft ist ebenfalls als unterstützende Aktivität anzusehen, da sich ihr Einfluß
auf das ganze Unternehmen erstreckt und die ganze Wertkette unterstützt. Dies wird durch die
Tatsache verdeutlicht, daß das Human Ressource Management sowohl bei der Einstellung
und Entlassung von Mitarbeitern tätig ist, als auch bei Entscheidungen die die gesamte
Wertkette betreffen, wie bei der Teilnahme an Tarifverhandlungen, mitwirkt

9
siehe dazu Porter 1996 S.222 Abbildung 5-1

9
2.2.1.2.4 Unternehmensinfrastruktur (Firm infrastructure)
Problemstellung:
- Ist das Unternehmen in der Lage potentielle externe Chancen und Risiken zu erkennen?
- Erhöht die strategische Unternehmensplanung die Erfolge des Unternehmensziels?
- Sind die wertschöpfungsaktivitäten ausreichend miteinander verknüpft?
- Unterstützt das Informationssystem, welches Auskünfte über Wettbewerbsbedingungen
und Markttrends gibt, das Unternehmen in der strategischen und operativen
Entscheidungsfindung?
- Wie ist das Öffentlichkeitsbild des Unternehmens und welche Beziehungen pflegt das
Unternehmen zu seinen Stakeholdern?
Die Infrastruktur unterscheidet sich von den übrigen unterstützenden Aktivitäten vor allem
dadurch, daß sie auf die ganze Kette Einfluß nimmt. Von ihr gehen auch typische
Managementaufgaben der Unternehmensführung10, wie Qualitätskontrollen, Rechtsfragen,
Finanzen, Planung und Kontakte zu Behörden und staatlichen Stellen, aus.

2.2.2 Interdependenzen und Verknüpfungen von Wertschöpfungsaktivitäten

Die einzelnen Aktivitäten, die wiederum Teil einer Wertaktivität sind, (wie beispielsweise die
Marktforschung und die Werbemaßnahmen zwei Aktivitäten derselben Wertaktivität
„Marketing und Vertrieb“ darstellen) müssen getrennt analysiert werden und falls sie für das
Unternehmen einen Wettbewerbsvorteil erzielen könnten, dann sollten sie in noch kleinere
Analysebausteine zerlegt werden. Im Gegensatz dazu, wenn bestimmte Aktivitäten keinerlei
Wettbewerbsvorteile zu bringen scheinen, können sie zusammengefaßt werden.
In der Wertaktivität Operation eines produzierenden Unternehmens, könnte man, wenn die
Aufgliederung besonders weit vorangetrieben werden soll, jede einzelne Maschine, solange
sie einen Wettbewerbsvorteil in Aussicht stellt, als eigenständige Aktivität innerhalb der
Wertkette ausmachen. Jedoch sollten die verschiedenen Wertaktivitäten in allen Fällen
miteinander verknüpft sein und ein hohes Maß an Integration aufzeigen. Die Bedeutung dieser
Interdependenzen wird durch das folgende Beispiel verdeutlicht.
Die Beschaffung von Qualitätsrohstoffen in der Eingangslogistik führt zu immensen
Produktionserleichterungen in der Operation und kann durch Optimierungs- und
Koordinationsvorgänge der Wertaktivitäten zwei verschiedene Wettbewerbsvorteile zur
Konsequenz haben. Denn zum einen kann ein Produkt durch die Optimierung in der
Operationswertschöpfungsaktivität einer verstärkten Kontrolle unterzogen werden und

10
Vgl. Macharzina, 2003 S.267

10
dadurch zwar höhere Kosten entstehen, diese aber wieder durch geringere
Kundendienstkosten ausgeglichen werden. Durch eine optimale Verknüpfung der beiden
Wertaktivitäten können Wettbewerbsvorteile entstehen.
Hingegen wirkt sich die Koordination auf den Wettbewerbsvorteil dadurch günstig aus, indem
es die Wertaktivitäten Operation, Ausgangslogistik und Kundendienst miteinander verknüpft
und so pünktliche Auslieferungen ermöglicht.11

2.2.3 Von der internen zur externen Wertschöpfungskette: Die vertikalen

Verknüpfungen zwischen Lieferanten, Unternehmen und Abnehmer
Bis jetzt wurde lediglich die interne Wertschöpfungskette Porters beschrieben; ein
umfassendes Verständnis setzt jedoch ebenfalls die Kenntnis über die externe
Wertschöpfungskette voraus.
Die externe Wertschöpfungkettenanalyse beschreibt die Verbindungen der Wertketten der
Unternehmen mit den Wertketten seiner Lieferanten und Abnehmer. Porter nennt diese
externen Verknüpfungen auch „vertikale Verknüpfungen“. Sie ist deshalb von Bedeutung,
weil sich die Wertketten der Lieferanten und Abnehmer auf die Kosten- und Leistungsstruktur
der Aktivitäten eines Unternehmens auswirken, denn die vom Lieferanten erzeugten Produkte
werden vom Unternehmen in seiner Wertkette eingesetzt und weiterverarbeitet. Häufige
Lieferantenlieferungen können Lagerhaltungsbedarf eines Unternehmens verringern oder
Produktkontrollen beim Lieferanten würden die Eingangsprüfung des Unternehmens
überflüssig machen und entsprechende Verpackungen der Lieferantenbetriebe würden, wenn
sie geeignet sind, Transportkosten des Unternehmens senken. Diese aufgeführten Beispiele
verdeutlichen den Sachverhalt, daß Verknüpfungsoptimierung und –koordinierung zwischen
Lieferanten und Unternehmen zu gegenseitigem Nutzen führen und es sich nicht um ein
Nullsummenspiel, bei dem eine Seite nur auf Kosten der anderen Seite gewinnen kann,
handelt. So ist also der geschaffene Wettbewerbsvorteil des Unternehmens auch der
Wettbewerbsvorteil des Lieferanten. Zu erwarten ist jedoch, daß es in der Frage nach der
Verteilung der Gewinne zu „harten Verhandlungen“12 kommt.
Ähnliche Auswirkungen haben die Verknüpfungen der Wertschöpfungsketten von
Unternehmen und Vertriebskanälen. Berührungspunkte, die sich kostenreduzierend oder
differenzierungssteigernd auswirken können, stellen vor allem der Außendienst, die
Auftragserfassung und die Ausgangslogistik dar. Kennzeichnende Aktivitäten von
Vertriebskanälen wie Absatz, Werbung und Verkaufsauslagen wirken sich ebenfalls positiv

11
Vgl. Porter 1996, S.77

11
auf die Unternehmenswertschöpfungskette aus, da sie durch die Wertschöpfungspartnerschaft,
vom Unternehmen nicht mehr geleistet werden braucht.
Porter stellt auch einen Zusammenhang zwischen betrieblicher Wertschöpfungskette und der
Wertschöpfungskette der Abnehmer der Produkte des Betriebs, her. Abnehmer können
Industrie- und Handelsunternehmen, öffentliche Institutionen und einzelne Haushalte sein.
Die Wertkette der Haushalte13 ist für die betriebliche Wertschöpfungkette deshalb von
Wichtigkeit, weil sie dem Betrieb Anstöße zu Differenzierunganalysen liefert und stets
Einfluß auf die Wertkette des Abnehmers ausüben möchte. Wenn man demnach die einzelnen
Tätigkeiten einer Person in einem repräsentativen Haushalt als konkrete
Wertschöpfungsaktivität definiert, dann wird sich das Unternehmen, um eigene
Wettbewerbsvorteile zu schaffen, die Frage stellen, wie der Abnehmer das Produkt tatsächlich
benutzt, um auf diese Weise auch dem Abnehmer in Form von günstigeren Preisen oder
Differenzierung des Produkts, Wettbewerbsvorteile zu ermöglichen.
Grundlegend an diesem Wertsystem ist, daß der Betrieb nicht lediglich mit seiner eigenen
innerbetrieblichen Wertkette vertraut ist, sondern auch in der Lage ist, sich in das allgemeine
Wertsystem einzupassen und falls es die Umgebung und der allgemeine Trend verlangt, die
Wertschöpfungskette umzudefinieren.

3. Kritische Analyse der betrieblichen Wertschöpfungskette

Die Anerkennung und Wertschätzung die Porter durch seine zahlreichen Werke, sowohl in
akademischen Kreisen, als auch in der praktischen Unternehmenswelt, fand und durch sie
auch weite Kreise beeinflußte, wird jedem, der sich mit seinen Forschungsgegenständen
beschäftigt, eindringlich vor Augen geführt, denn das Grundgerüst des Konzeptes der
Wertschöpfungskette hat seit seiner Einführung im Jahre 1985 in keiner Weise an Aktualität
oder an Anziehungskraft eingebüßt. Ein Grund dafür liegt darin, daß dieses Konzept kein
geschlossenes Modell darstellt, sondern vielmehr ein offenes Modell der
Unternehmensanalyse abbildet14 und somit jedes Unternehmen, unabhängig in welcher
Branche es tätig ist, seine eigene branchenspezifische oder individuelle Wertschöpfungskette
definieren kann und auf diese Weise, durch Aufgliederung der einzelnen Aktivitäten sowohl
im eigenen Betrieb, als auch innerhalb des Wertsystems, nicht mehr bestimmte, wie in der
traditionellen Unternehmensplanung überwiegend „Produkt-/Marktprobleme“, im Mittelpunkt

12
Siehe Porter 1996, S.80
13
Vgl. Porter 1996 S.82 Beispiel einer Wertkette im Haushalt: Ein gekauftes Auto, welches für viele
verschiedenen Aktivitäten, wie zur Arbeit fahren, zum Einkaufen oder in der Gestaltung der Freizeit.
14
Vgl. Macharzina, 2003 S.264

12
stehen15, sondern jede Aktivität im Betrieb, also auch eine einzelne Maschine, Gegenstand der
Untersuchung sein kann. Jedoch sind, selbst wenn die Aussagen Porters, einem Praktiker
wertvolle Anreize bietet, anhand einer Wertschöpfungskettendarstellung die „strategischen
Hebelpunkte“16 seines Betriebes herauszufiltern, selten empirischen Tests unterzogen worden
und stellen zunächst überwiegend qualitative Aussagen dar. Dagegen ist das in der Praxis sehr
bewährte KANBAN-System zu nennen, welches ohne die von Porter als elementar
bezeichnete Verknüpfungen der Wertschöpfungsketten von Lieferanten, Unternehmen und
Vertriebskanälen und deren enge Abstimmung nicht in Wettbewerbsvorteile transformierbar
wäre.

3.1. Die Vorteile der Wertschöpfungskettenanalyse im Kontext der Globalisierung

Das analytische Konstrukt der Wertschöpfungskette, so konstatieren R. Kaplinsky und M.
Morris17 ist vor allem im Hinblick auf die Globalisierungstendenzen der Unternehmen, von
überragender Bedeutung, denn so die drei Hauptargumente der Autoren: „With the growing
division of labour and global dispersion of the production of components, systemic
competitiveness has become increasingly important(...)efficiency in production is only a
necessary condition for successfully penetrating global markets.(...) Entry into global markets
which allows for sustained income growth(...)requires an understanding of dynamic factors
within the whole value chain.“ 18
In der weiteren Argumentation führen die Autoren den Vergleich traditioneller Sichtweisen
der Unternehmensanalyse und der Wertschöpfungskettenanalyse als Instrument der modernen
Unternehmensanalyse an, und kommen zu dem Schluß, daß der große Erfolg der
Wertschöpfungskettenanalyse vor allem darin liegt, daß sie die Bedeutung unterstreicht, die
verschiedenen Aktivitäten voneinander getrennt zu betrachten und sich von der
ausschließlichen Fokussierung auf die rein physische Transformation im Produktionsprozeß
abzuwenden und sich über die Grenzen der unternehmensspezifischen Analyse hinweg begibt.
Die Wertschöpfungskettenanalyse erlaubt es somit ebenfalls Wertsysteme auf globaler Ebene
zu definieren.
Verdeutlicht werden soll dies durch folgenden Zusammenhang:

15
Vgl. Kreikebaum, 1997 S.138
16
Vgl. Kreikebaum, 1997 S.138
17
Vgl. Macharzina, Klaus Unternehmensführung: Das internationale Managementwissen: Konzepte-Methoden-
Praxis. 2003, 4.Auflage Stuttgart S.266
/
18
Zitat Kaplinsky und Morris S.9

13
Der deutsche Automobilhersteller BMW ist, um globalen Anforderungen zu entsprechen und
einen besseren Marktzugang in diese Region zu realisieren, auch in Afrika mit
Produktionsplattformen vertreten. Seine südafrikanischen Lieferanten haben durch die
Belieferung dieses Unternehmens wiederum einen expandierenden Exportmarkt und mehr
Marktzugangschancen zu verzeichnen, da durch ihren Erfolg als Lieferant von BMW,
wiederum neue Lieferantenfirmen entstehen und so andere deutsche Automobilhersteller
nachziehen werden. Die Wertschöpfungskettenanalyse spielt hierbei eine überragende Rolle.
Denn die Analyse führt genau dazu, daß beide Wertketten, sowohl die des Produktionszyklus
des Unternehmens, als auch die des Lieferanten gemeinsamer Betrachtungsgegenstand sind
und als interdependente Größen aufgefaßt werden, die nicht getrennt zu betrachten sind.
Konsequenz ist, daß das deutsche Unternehmen neue Absatzmärkte auf dem afrikanischen
Kontinent geschaffen hat und die Lieferanten in Südafrika, durch Technologietransfer und
Erfüllung von internationalen Standards weltweit konkurrenzfähig werden. Die
Wertschöpfungskettenanalyse wird, in anderen Worten ausgedrückt, basierend auf ihrem
theoretischen Konstrukt, nicht mehr nur die Effizienz der eigenen Wertkette in Betracht
ziehen, sondern ist stets an der Teilnahme der Lieferanten aus dem jeweiligen Absatzmarkt
(Final market) interessiert.
Ein weiteres Beispiel, welches eindringlich die Vorzüge der Wertschöpfungskettenanalyse im
Kontext der Globalisierung beschreibt, zeigt das „triangular manufacturing“, welche die
Textilwertkette beschreibt. Am Anfang der Wertschöpfungspartnerschaft lag die Produktion
von Kleidungsstücken in Hong Kong für Nordamerikanische Unternehmen die die Waren in
die USA absetzten. Als der US Markt infolge von Quotenbeschränkungen für die Hong
Konger Lieferantenfirmen gesperrt wurde, änderten die Lieferanten ihre Rolle als Lieferanten
in der bisherigen Wertschöpfungskette, nun mit entsprechendem Know-how ausgerüstet und
koordinierten nun ihre Produktionen in China und anderen Ländern und schufen auch dort
durch neue Wertschöpfungspartnerschaften neue Absatzmärkte und etablierten auch ihre
eigenen Marken.
Diese praktischen Beispiele lassen den Schluß zu, daß der Erfolg der Unternehmen im
globalen Zusammenhang in erster Linie davon abhängt wie diese Firmen und ihre Lieferanten
in die globale Wirtschaft eingeflochten sind. Wenn das Unternehmen eine falsche Strategie
einsetzt, kann dies zu einem, für das Unternehmen äußert nachteiligem Konkurrentenwettlauf
führen. Denn im globalen Umfeld ist das einzelne Unternehmen aufgrund zahlreicher externer
Faktoren, noch härteren Konkurrentenkämpfen und Wettbewerbsdruck ausgesetzt und wenn
es nicht in der Lage ist stabile Wertschöpfungspartnerschaften zu etablieren kann dies

14
durchaus zu einem „race to the bottom“19 führen. Dagegen liefert die
Wertschöpfungskettenanalyse einige wertvolle Anhaltspunkte, dem Druck des globalen
Wettbewerbs zu widerstehen und sich auch im globalen Umfeld Wettbewerbsvorteile zu
verschaffen.
Der große Vorteil der Wertschöpfungskettenanalyse ist, daß sie sich speziell an das Wesen
und die Determinanten des Wettbewerbs richtet und sich insbesondere davon abhebt ein
einzelnes Unternehmen per se zu analysieren, sondern stets im Kontext einer „group of
interconnected firms“20 betrachtet. Dadurch, daß sämtliche Verknüpfungen, sowohl innerhalb
einer einzelnen Wertschöpfungsaktivität, als auch die Verknüpfungen innerhalb der gesamten
Wertschöpfungskette in den Mittelpunkt des Interesses rücken, ist es möglich, diejenigen
Aktivitäten herauszufiltern, welche gewinnsteigernd sind, und jene zu identifizieren, die sich
negativ auf die Wettbewerbsvorteile auswirken und keinen Gewinn abwerfen. Sobald die
Auswirkungen der einzelnen Aktivitäten auf die Wettbewerbsfähigkeit diagnostiziert sind, ist
das Management in der Lage, Strategien zu formulieren und notwendige Entscheidungen zu
treffen.

3.2. Wertschöpfungswerkstatt und Wertschöpfungsnetzwerk als Weiterentwicklung der

betrieblichen Wertschöpfungkettenanalyse
Bis jetzt wurde von der Annahme ausgegangen, daß das Konzept der betrieblichen
Wertschöpfungskette in allen Branchen gleichermaßen eingeführt werden kann und in allen
Fällen, ob im Industriesektor oder in der Dienstleistungsbranche zur Schaffung von
Wettbewerbsvorteilen führen kann.
Zu einer differenzierteren Betrachtungsweise gelangen Stabell und Fjeldstad21, zwei
Professoren aus der Norwegischen School of Managament. Sie erweiterten Porters
analytisches Konstrukt um zwei Gesichtspunkte, nachdem die Implementierung des
Porter´schen Konzepts zuvor in zahlreichen Unternehmensstrategien ihren Niederschlag
gefunden hatte, sich jedoch einige Lücken in bestimmten Dienstleistungsunternehmen
darboten, da die strategische Umsetzung der theoretischen Grundsätze dort nicht immer
gelang. Bei diesen Dienstleistungsunternehmen handelte es sich vorwiegend um Banken,
Telekommunikationsunternehmen, Versicherungsfirmen oder Kliniken und bei denen die
entsprechende Wertschöpfungsanalyse nicht zu den erhoffen Wettbewerbsvorteilen führte.
Um diese Lücke zu schließen und den Ansprüchen dieser Unternehmenszweige gerecht zu

19
Siehe Kaplinsky und Morris, S.22
20
Vgl. Kaplinsky und Morris, S. 28

15
werden, erweiterten Stabell und Fjeldstad den Begriff Wertschöpfungskette mit den beiden
Ausdrücken Wertschöpfungswerkstatt (value shop) und Wertschöpfungsnetzwerk (value
network). Während die Wertschöpfungskette den Prozeß der Transformation von Inputs in
Produkte beschreibt und dieses Produkt in jeder einzelnen Stufe bereits einen Wert besitzt, ist
sie am vorteilhaftesten in Handels- und Produktionsunternehmen einzusetzen.
Wertschöpfungswerkstätten schaffen im Gegensatz dazu durch Problemlösungen für ihre
Kunden Wert und bewältigen diese Probleme primär dadurch, indem sie entsprechende
Ressourcen, wie etwa Know-how, Finanzmittel, Menschen und Aktivitäten mobilisieren. Der
Kundenwert entsteht somit durch die jeweilige Problemlösung und kann beispielsweise von
Beratungsfirmen oder Rechtsanwaltskanzleien angeboten werden. Der Begriff Werkstatt ist
deshalb prägend, weil hierbei versucht wird für individuelle Kundenprobleme entsprechende
Ressourcen zusammen zu montieren. Zwar beinhalten die meisten Kundenproblemlösungen
mehr oder minder standardisierte Verfahren, jedoch ist der Wertschöpfungsprozeß so
organisiert, daß er sich mit einzigartigen Fällen auseinandersetzen kann.
Die primären Aktivitäten einer Wertschöpfungswerkstatt sind: Problemerfassung und
Akquisition, Problemlösung, Auswahl, Ausführung und Kontrolle/Evaluation.
Das Modell des Wertschöpfungsnetzwerks unterscheidet sich vom Konzept der
Wertschöpfungskette vor allem darin, daß es dadurch Wert schafft, indem das Unternehmen
zwischen seinen Kunden vermittelt, ihnen dazu entsprechende Vermittlungstechnologien
bereitstellt und dies wiederum die Netzwerkbeziehung zwischen Kunden erleichtert. Stabell
und Fjedstad nennen diese Branche deshalb auch „mediation industry“.
Unternehmen wie das Online-Auktionshaus E-bay profitieren genau davon, daß sie zwischen
ihren Kunden vermittelt. Aber auch für Banken und Versicherungen stellt die
Wertschöpfungsnetzwerkanalyse eine beachtenswerte Alternative zur Porter´schen
Unternehmensanalyse dar, denn auch sie profitieren davon, zwischen ihren Kunden zu
vermitteln, die zu unterschiedlichen Zeiten verschiedene finanzielle Bedürfnisse haben.
Charakteristisch für ein Wertschöpfungsnetzwerk ist auch das gegenseitige Interesse, welches
sich die einzelnen Kunden dort entgegen bringen. Sie hegen dabei stets die Absicht den
anderen Kunden zu kennen, denn den Wert den sie persönlich erhalten, stammt direkt oder
indirekt aus dem Austauschverhältnis mit den anderen Kunden des Unternehmens.
Die Primäraktivitäten eines solchen Wertschöpfungsnetzwerks sind: Netzwerkwerbung &
Vertragsmanagement, Dienstleistungsbereitstellung und Netzwerkinfrastrukturoperationen.

21
Vgl. Stabell, C B und Fjeldstad, O.D. Configuring Value For Competitive Advantage: On Chains, Shops, and
Networks, in Strategic Management Journal,(1998) Vol 19, S.413-437

16
Das Beispiel soll einen solchen Zusammenhang bildlich darstellen.22

Unabhängig davon, ob man diesen analytischen Neuansatz als Weiterentwicklung oder Ersatz
für Porters Wertschöpfungskettenanalyse betrachtet, überwindet diese Theorie, die in der
Praxis zum Vorschein getretenen Schwächen, indem sie Untersuchungen anstellt, die
branchenspezifische Gegebenheiten mitberücksichtigen und aus diesem Grund durch
Differenzierung nicht generalisierbarer Besonderheiten, auf unterschiedliche Sektoren mit
geringerem Widerstand übertragbar sind.

4. Praktische Anwendung in der Unternehmenspraxis

Die branchenspezifische Wertschöpfungskette in einem Energie-
versorgungsunternehmen
Zum Abschluß dieser Arbeit, soll anhand der Darstellung einer branchenspezifischen
Wertschöpfungskette, Fazit gezogen werden.
Es handelt sich dabei um ein Energieversorgungsunternehmen, das seine von ihm verkaufte
Energie ebenfalls selbst produziert und nicht nur Dienstleistungsanbieter durch zum Beispiel
Bereitstellung von Stromdurchleitungen ist. Warum das Beispiel
Energieversorgungsunternehmen ausgewählt wurde, erklärt sich aus der Tatsache, daß es seit
der Deregulierung der Energiemärkte eben zu einer Aufspaltung der einzelnen

22
Siehe Sannes, Ragnvald Self-service Banking: Value chain models and Information Exchange in: Special
Series on Information Exchange in Electronic Markets Vol.4 No 3. 2001, S.144

17
Wertaktikvitäten, die einst Teile eines einzigen Unternehmens waren, nun in verschiedene
Unternehmen, wie beispielsweise Netzbetreiber, Energielieferanten, unabhängige
Kraftwerksbetreiber und regulierte Transportnetzbetreiber, aufgegliedert sind.23
Die folgende Abbildung24 zeigt welche Schwerpunkte das Energieversorgungsunternehmen
setzt und sich auf welche einzelnen Aktivitäten entlang der Wertkette konzentriert.

Die Eingangslogistik eines Energieversorgungsunternehmens sorgt für einen friktionslosen

Ablauf in den Bereichen Materialeingang, Qualitätskontrolle und Rohstoffbereitstellung.
Im Bereich der Operation liegt die Leistungserstellung des Unternehmens darin, Gas, Strom
Wärme und Wasser herzustellen. Besondere Aufmerksamkeit ist der Tatsache zu widmen, daß
sich Strom nur unter erheblichem Aufwand speichern läßt und deshalb, um erhebliche Kosten
einsparen zu können, viele dieser Unternehmen nur die gerade benötigte Menge in das
Verteilungsnetz einspeisen lassen. Ähnliches gilt für die anderen Formen von Energie und so
können diese Produkte auch nicht wie physische Produkte verpackt und versandt werden, was
wiederum für die Distribution sowohl im internen, als auch im externen Bereich, ein
Netzwerk erforderlich macht.
Der Marketing und Vertrieb Bereich stützen sich überwiegend auf Werbung und Public
Relations, die damit verbundene Kundenakquisition und die anschließende Kundenberatung.
Diese Funktionen gewinnen im Hinblick auf die Erlangung von Wettbewerbsvorteilen im
mittlerweile liberalisierten Energiemarkt einen zentralen Aspekt. Dies bedeutet in der Praxis

23
www.evu-it.de/front_content
24
Abbildung: eigene Darstellung mit Anlehnung an
„www.bkw-fmb.ch/de/unternehmen/energieunternehmen.html„

18
nun durch das Aufkommen von Konkurrenten, die notwendige Bedingung von Markenaufbau
und Kundenbindung, da es sich auf diesem Markt um homogene Produkte handelt.
Die Ausgangslogistik bemüht sich um die externe Distribution der Energieleistungen und ihre
Auftragsabwicklung, also um Tätigkeiten wie Annahme, Bearbeitung und Abrechnung von
Aufträgen. Der Kundendienst nimmt traditionelle Tätigkeiten wie Zählerablesung und
Servicetechnik, wie den Notdienst in Angriff.
Die sekundären Aktivitäten sind als Basis eines Unternehmens insbesondere mit Tätigkeiten
wie die elektronische Unterstützung, effizientes Human Ressource Management und allen
übrigen Aktivitäten, die die Erlangung und Verteidigung von Wettbewerbsvorteilen tangieren,
verbunden.

5. Literaturverzeichnis:
-Kreikebaum, Hartmut. „Strategische Unternehmensplanung“ (1997) 6.Auflage. Stuttgart/B/Köln

-Porter, E.Michael „Wettbewerbsvorteile: Spitzenleistungen erreichen und behaupten“ (1996)

4.Auflage. Frankfurt am Main

-Macharzina, Klaus „Unternehmensführung: Das internationale Managementwissen: Konzepte-

Methoden-Praxis“. 2003, 4.Auflage Stuttgart

-Stabell, C B und Fjeldstad, O.D. „Configuring Value For Competitive Advantage: On Chains, Shops,
and Networks“, in Strategic Management Journal,(1998) Vol. 19

-Sannes, Ragnvald „Self-service Banking: Value chain models and Information Exchange“ in: Special
Series on Information Exchange in Electronic Markets Vol.4 No 3. 2001

-Kaplinski, Raphael and Morris, Mike „A handbook for value chain management“ Internet:
www.ids.ac.uk/ids/global/pdfs/VchNov01.pdf

-www.enbw.com/content/de
-www.evu-it.de/front_content
-www.bkw-fmb.ch/de/unternehmen/energieunternehmen.html

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