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Stephen R.

Covey

Der 8. Weg

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Alles verndert sich. Stndig. Immer schneller. Das Leben prsentiert sich als permanentes Wildwasser. Alte Verhaltensmuster funktionieren nicht mehr. Im turbulenten Wildwasser der modernen Wissensgesellschaft mssen wir vor allem unser Hirn einsetzen und auch unsere Herzen, wenn wir etwas erreichen und uns leidenschaftlich fr etwas engagieren wollen. Doch wie entfachen wir unser inneres Feuer? Und was heit das fr Fhrungskrfte? Sie mssen bei sich selbst anfangen, ihr inneres Feuer und ihre innere Stimme finden. Und dann die an deren in ihrer Umgebung dazu inspirieren, die ihre zu finden.
ISBN: 3-89.749-574-0 Original: The 8th Habit Ingrid Pro-Gill Verlag: GABAL Verlag GmbH Erscheinungsjahr: 2006 Umschlaggestaltung: +malsy Kommunikation und Gestaltung, Willich

Dieses E-Book ist nicht zum Verkauf bestimmt!!!

Buch
Alles verndert sich. Stndig. Immer schneller. Das Leben prsentiert sich als permanentes Wildwasser. Alte Verhaltensmuster funktionieren nicht mehr. Im turbulenten Wildwasser der modernen Wissensgesellschaft mssen wir vor allem unser Hirn einsetzen und auch unsere Herzen, wenn wir etwas erreichen und uns leidenschaftlich fr etwas engagieren wollen. Doch wie entfachen wir unser inneres Feuer? Und was heit das fr Fhrungskrfte? Sie mssen bei sich selbst anfangen, ihr inneres Feuer und ihre innere Stimme finden. Und dann die anderen in ihrer Umgebung dazu inspirieren, die ihre zu finden. Ist dies ein Buch nur fr Fhrungskrfte? Nein, fr jeden! Denn ein sinnerflltes Leben und wahre Gre sind eine Frage der Wahl, nicht der Position. Wieder ein packendes Buch von Stephen Covey! Der weltweit geachtetste Fhrungsexperte baut hier auf seinem Bestseller Die 7 Wege zur Effektivitt auf und prsentiert ein neues Muster fr ein Leben, das voller Leidenschaft ist, wahrhaftig etwas bewirkt und als Vermchtnis eine Gre hinterlsst, die ein Leben lange berdauert. Larry King, Journalist, CNN

Autor

Dr. Stephen R. Covey, internationaler Bestseller-Autor und Unternehmensberater, studierte in Harvard und promovierte an der Brigham Young University, wo er 20 Jahre Professor fr Business Management war. Er ist Mitbegrnder von FranklinCovey, einem weltweit fhrenden Unternehmen fr Managementberatung mit Dependancen in ber 130 Lndern. Zu seinen Kunden zhlen multinationale Konzerne, TopManager und Regierungschefs. Er gilt weltweit als einer der wichtigsten Management-Vordenker, das Time Magazine zhlte ihn 1996 zu den 25 einflussreichsten Menschen Amerikas. Stephen R. Covey lebt mit seiner Familie in den Rocky Mountains, Utah, USA.

Stephen R. Covey

Der 8. Weg
Mit Effektivitt zu wahrer Gre
Mit 8 Filmen auf DVD Aus dem Englischen von Ingrid Pro-Gill 2. Auflage

Die amerikanische Originalausgabe The 8th Habit erschien 2004 bei Free Press, New York, USA. Copyright 2004 by FranklinCovey Company All rights reserved. No part of this work may be reproduced or transmitted in any form or by any means, electronic or mechanical, including photocopying and recording, or by any information storage or retrieval system. FranklinCovey and the FC logo and trademarks are trademarks of FranklinCovey Co. and their use is by permission.

Bibliografische Information Der Deutschen Bibliothek

Die Deutsche Bibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Informationen sind im Internet ber http://dnb.ddb.de abrufbar.

ISBN 3-89.749-574-0 Lektorat: Ute Flockenhaus, Gabal Verlag GmbH Umschlaggestaltung: +malsy Kommunikation und Gestaltung, Willich Satz und Layout: Das Herstellungsbro, Hamburg (www.buchherstellungsbuero.de) Druck und Bindung: Aalexx Druck, Groburgwedel 2. Auflage 2006

Copyright der Originalausgabe 2004 by FranklinCovey Company Copyright 2006 by GABAL Verlag GmbH, Offenbach Alle Rechte vorbehalten. Vervielfltigung, auch auszugsweise, nur mit schriftlicher Genehmigung des Verlages. www.gabal-verlag.de www.gabal-shop.de www.franklincovey.de www.franklincovey.ch www.franklincovey.at

Fr jene Bescheidenen, Mutigen, Groen unter uns, die beispielhaft vorleben, dass Fhrung eine Frage der Wahl ist, nicht der Position

Dank
Wenn man einen neuen Beitrag leisten mchte, braucht man eine ganz neue Vorbereitung das gehrt zu den wichtigsten Dingen, die ich in meinem Leben gelernt habe. Obwohl jedes bedeutsame Schreibprojekt, mit dem ich mich befasst habe, dieses Prinzip untermauerte, vergisst man es nur allzu leicht. Als ich vor fnf Jahren mit der Arbeit an diesem Buch begann, dachte ich, ich knnte mich dabei auf die Studien, die Lehre und die Ttigkeit als Berater im Bereich der Fhrung sttzen, mit denen ich mein ganzes Berufsleben verbracht hatte, und es wrde mir in ein paar Monaten aus der Feder flieen. Nachdem mein Team und ich das Material ber ein Jahr lang gelehrt und niedergeschrieben hatten, lag immerhin ein erster grober Entwurf vor. Wir waren sehr aufgeregt und dachten, wir htten es endlich geschafft. In jenem Augenblick aber erlebten wir das, was Bergsteiger nur zu gut kennen: Wir waren noch keineswegs auf dem Gipfel angelangt, sondern lediglich am Ende des ersten Anstiegs. Von diesem neuen Aussichtspunkt hart verdienter Erkenntnisse aus konnten wir Dinge sehen, die unseren Augen bis dahin verborgen geblieben waren. Also richteten wir unseren Blick auf den wirklichen Berg und begannen mit dem neuen Aufstieg. Diese Erfahrung machten wir noch ein Dutzend Mal; immer wieder glaubten wir, endlich den Gipfel erreicht zu haben, waren berzeugt, das Buch nun fertig zu haben und mussten jedes Mal feststellen, dass wir lediglich auf eine weitere entscheidende Ebene der Erkenntnis gelangt waren und noch ein Berg vor uns aufragte. Die grten und inspirierendsten Leistungen bei der Bez-

wingung von Bergen in der Geschichte sind weniger das Werk Einzelner als das Produkt der auergewhnlichen Strke vereinter, talentierter, vorbereiteter Teams, deren Mitglieder einander und der gemeinsamen Vision bis zum Ende loyal verbunden blieben. Die meisten Gruppen, die den Mount Everest besteigen wollten, erreichten den Gipfel nicht das gelang nur ganz wenigen. Fast alle Leute und Gruppen brechen ihr Vorhaben irgendwann ab, wenn sie durch die extremen Bedingungen bis an ihre Grenzen getrieben werden; sie beschlieen, umzukehren, oder sind dazu gezwungen. Bei unserem fnf Jahre whrenden Aufstieg zur Fertigstellung dieses Buchs sah es nicht anders aus. Ohne die Entschlossenheit und die nie wankende innere Verpflichtung, Geduld, Ermutigung und die synergetischen Beitrge des bemerkenswerten Teams, das mir bei diesem Projekt zur Seite stand, wre das Buch nicht nur nicht so geworden, wie es ist es wre gar nicht vollendet worden! Daher gilt den folgenden Personen mein tief empfundener Dank fr ihre Beitrge: Zehntausenden von Menschen in den verschiedensten Kontexten auf der ganzen Welt, denen das Projekt wichtig genug war, um uns ehrliches Feedback zu geben, uns bereitwillig ihre Zeit zu schenken und von ihren wahren Problemen, Schmerzen und Hoffnungen zu erzhlen, sodass ich allmhlich eine Bergkette des Lernens erklimmen konnte. Dieser Aufstieg fhrte mich zu stndiger Neuerfindung und wertvollen Erkenntnissen (und stellte die Geduld meines Teams immer wieder auf die Probe). Boyd Craig, der sich fnf Jahre lang mit Leib und Seele in den Dienst dieser Sache stellte, fr seine Leidenschaft und Hingabe beim Redigieren; dafr, dass er alle Dimensionen dieses so umfangreichen Teamprojekts managte; fr seine Fhrung und seine synergetische Partnerschaft mit unserem Verleger, unserer Agentin

und innerhalb unserer Firma; und ganz besonders fr seine Spiritualitt, Urteilskraft, Flexibilitt, Geduld und Fachkenntnis. Auch seiner Frau, Michelle Daines Craig, mchte ich fr ihren wundervollen positiven Geist, ihre nie schwindende Untersttzung und all die Opfer, die den Marathon erst mglich machten, von ganzem Herzen danken. Den Leuten in meinem Bro und dem ganzen Assistenzteam Patti Pallat, Julie Judd Gillman, Darla Salin, Julie McAllister, Nancy Aldridge, Kara Foster Holmes, Luci Ainsworth, Diane Thompson und Christie Brzezinski fr ihre wirklich auergewhnliche Hingabe und Loyalitt, ihre unermdliche Hilfe bei der Verwirklichung des Projekts und ihre erstklassige Professionalitt. Meinen engagierten Partnern bei FranklinCovey, vor allem Bob Whitman und meinem Sohn Sean, fr die aufmerksame, tief schrfende Durchsicht des endgltigen Manuskripts und das wertvolle Feedback. Edward H. Powley, der mir bei der Sichtung der Literatur zur Fhrung unschtzbare Dienste leistete; Richard Garcia und Mike Robins, die mich bei meinen Forschungen unermdlich untersttzten. Tessa Meyer Santiago fr ihre redaktionelle Hilfe bei den frhen Fassungen des Buches. Sherrie Hall Everett fr ihre jahrelange Arbeit bei der immer wieder neuen Gestaltung der Abbildungen. Brad Anderson, Bruce Neibaur, Micah Merrill und vielen anderen talentierten Kolleginnen und Kollegen, die im Laufe der Jahre die kreative Kraft hinter den preisgekrnten Filmen auf der beiliegenden DVD waren. Greg Link fr seine visionre Genialitt bei der Vermarktung und seine fortwhrende innere Verpflichtung auf unser Leitbild und dieses Projekt. Meinem Sohn Stephen, der mich so viel ber Vertrau-

en gelehrt hat durch sein eigenes Beispiel und durch die Erkundung der theoretischen und praktischen Grundlagen. Meiner charmanten Literaturagentin Jan Miller und ihrer Partnerin Shannon Miser-Marven fr ihren jahrelangen Einsatz und ihre Frsprache. Bob Asahina, meinem zuverlssigen langjhrigen Redakteur, der mich einmal mehr daran erinnerte, dass ich aus meinem eigenen Kopf herauskommen und stets dort anfangen muss, wo der Leser steht. Unseren geschtzten Partnern beim Verlag Simon & Schuster besonders Carolyn Reidy, Martha Levin, Suzanne Donahue und Dominick Anfuso , die mich bei dem langwierigen Aufstiegsprozess trotz einer Reihe von Irrwegen nicht im Stich lieen. Meiner lieben Frau Sandra sowie meinen Kindern und Enkeln, die durch dieses schier endlose Buchprojekt zwar an den Rand der Verzweiflung getrieben wurden, sich aber dafr entschieden, zu lcheln und mich zu ermutigen, statt mir den Hals umzudrehen. Auerdem meinem geliebten Grovater Stephen L. Richards; meinen verehrten Eltern, Stephen G. und Louise Richards Covey; und meinen lieben Geschwistern Irene, Helen Jean, Marilyn und John, die seit meiner Kindheit groen Einfluss darauf hatten, wer ich geworden bin. Gott, unserem Vater, fr seinen Plan, der Glck fr alle seine Kinder vorsieht.

Inhalt
1 Der Schmerz ............................................................................... 13 2 Das Problem ............................................................................... 30 3 Die Lsung ................................................................................. 49 TEIL 1 Finden Sie Ihre innere Stimme ........................... 63 4 Entdecken Sie Ihre innere Stimme unsere ungeffneten Geburts-Geschenke ........................................... 64 5 Bringen Sie Ihre innere Stimme zum Ausdruck: Vision, Disziplin, Leidenschaft und Gewissen ................................... 95 TEIL 2 Inspirieren Sie andere dazu, ihre innere Stimme zu finden ........................................................................... 140 6 Inspirieren Sie andere dazu, ihre innere Stimme zu finden: Die Herausforderung der Fhrung .......................... 141 Fokus Vorbild und Visionr sein ................................ 180 7 Die Stimme des Einflusses: Ein Trimmruder sein ........ 181 8 Die Stimme der Vertrauenswrdigkeit: Als Vorbild Charakterstrke und Kompetenz vorleben .......................... 209 9 Die Stimme und Schnelligkeit des Vertrauens............... 231 10 Verschmelzung der inneren Stimmen: Die Suche nach der dritten Alternative ............................................................... 267 11 Mit einer Stimme: Als Visionr gemeinsame Vision, Werte und Strategie entwickeln ............................................. 299 Umsetzung Koordinator und Coach sein ................... 323

12 Die Stimme und Disziplin der Umsetzung: Als Koordinator Ziele und Systeme auf Ergebnisse ausrichten
......................................................................................................... 324

13 Die Stimme der Befhigung: Als Coach Leidenschaft und Talent freisetzen ................................................................. 349 Das Zeitalter der Weisheit .............................................. 379 14 Der 8. Weg und der ideale Punkt ..................................... 380 15 Weise Nutzung unserer inneren Stimmen, um anderen zu dienen ....................................................................................... 413 16 Fragen, die mir besonders oft gestellt werden ............. 452 Anhnge............................................................................ 462 ANHANG 1 Literaturbersicht zu Fhrungstheorien ..... 463 ANHANG 2 Reprsentative Aussagen zu Fhrung und Management ................................................................................ 475 ANHANG 3 Praktische Anwendung der 4 Disziplinen erfolgreicher Umsetzung .......................................................... 482 ANHANG 4 xQ-Ergebnisse.................................................... 483 ANHANG 5 Das Modell von FranklinCovey ................... 488 Anmerkungen .............................................................................. 494 ber FranklinCovey .................................................................. 504 ber den Autor ........................................................................... 508 Die Herausforderung des 8. Weges....................................... 510 Leserstimmen .............................................................................. 512

KAPITEL 1 Der Schmerz


Stimmen, die wir heute immer wieder hren:
Ich habe gar kein Leben mehr. Ich bin ausgebrannt und leer. Niemand schtzt mich wirklich. Mein Chef hat nicht die leiseste Ahnung von meinen Fhigkeiten. Ich habe nicht das Gefhl, besonders gebraucht zu werden nicht bei der Arbeit und auch nicht von meinen Kindern, meinen Nachbarn, der Gemeinde oder meiner Frau , auer um die Rechnungen zu bezahlen. Ich stecke fest, es ist immer der gleiche Trott. Ich bin frustriert und mutlos. Ich verdiene einfach nicht genug, damit es reicht. Ich scheine gar nicht voranzukommen. Vielleicht bin ich schlicht nicht gut genug. Nichts von dem, was ich tue, ist wirklich wichtig. Ich fhle mich innerlich leer. Mein Leben hat keinen Sinn, es fehlt irgendetwas. Ich bin wtend. Und ich habe Angst! Ich kann es mir nicht leisten, meine Stelle zu verlieren. Ich bin einsam. Alles ist dringend diesen Stress halte ich nicht mehr aus! Nur Mikromanagement ich ersticke einfach! Der ganze Kleinkrieg, die Anbiederung das macht mich richtig krank. Ich langweile mich, vertreibe mir blo meine Zeit. Die Arbeit bringt mir kaum Befriedigung.
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Stndig diese Hetze, die Jagd nach Ergebnissen. Dieser ungeheure Druck, die gewnschten Resultate vorzuweisen. Ich habe einfach nicht genug Zeit und Ressourcen, um das alles zu schaffen. Meine Frau versteht mich nicht, die Kinder hren mir nicht zu und machen, was sie wollen zu Hause bin ich kein bisschen besser dran als bei der Arbeit. Ich kann ja doch nichts ndern

Das sind die Stimmen von Menschen zu Hause oder bei der Arbeit von Millionen von Eltern, Arbeitern, Dienstleistern, Managern, Spezialisten und Fhrungskrften auf der ganzen Welt, die darum kmpfen, in der neuen Realitt nicht unterzugehen. Der Schmerz ist persnlich, und er sitzt tief. Vielleicht sprechen Ihnen sogar viele dieser Stimmen aus dem Herzen. Carl Rogers hat recht: Gerade das Persnlichste ist das Allgemeinste.1 Natrlich gibt es durchaus Menschen, die sehr viel Kraft in ihre Arbeit stecken, wichtige Beitrge leisten und dadurch auch wieder Kraft gewinnen. Es sind aber viel zu wenige! Ich stelle meinen Zuhrern oft die Frage: Wie viele von Ihnen sind auch der Ansicht, dass die groe Mehrheit der Leute in Ihrem Unternehmen ber viel mehr Talent, Intelligenz, Fhigkeiten und Kreativitt verfgt, als ihr derzeitiger Job erfordert oder auch nur zulsst? Die berwltigende Mehrheit hebt die Hand, und zwar berall auf der Welt. Etwa ebenso viele geben an, dass sie unter einem enormen Druck stehen, mehr fr weniger zu produzieren. Ist das nicht unglaublich? Die Leute sehen sich mit einer neuen, immer strkeren Erwartung konfrontiert, in einer schrecklich komplexen Welt mehr fr weniger zu produzieren, doch man erlaubt ihnen einfach nicht, einen signifikanten Teil ihrer Talente und ihrer Intelligenz einzusetzen. In Unternehmen und Organisationen zeigt dieser Schmerz sich am deutlichsten und klarsten in der Unfhigkeit, sich auf Prioritten zu konzentrieren und sie umzusetzen. Harris Inter14

active, die Begrnder der Harris Poll, untersuchten vor kurzem mithilfe des so genannten xQ-Fragebogens (xQ steht fr Execution Quotient, Umsetzungsquotient) * 23.000 Einwohner der USA mit Vollzeitstellen in Schlsselbranchen1 una Schlsselbereichen3. Dabei entdeckte man ganz Erstaunliches: Nur 37 Prozent der Befragten gaben an, genau zu verstehen, was ihr Unternehmen zu erreichen versucht und weshalb. Nur 20 Prozent waren von den Zielen ihres Teams und ihres Unternehmens begeistert. Lediglich 20 Prozent der Arbeiter sagten, ihre eigenen Aufgaben seien klar auf die Ziele ihres Teams und ihres Unternehmens ausgerichtet. Blo 50 Prozent waren am Ende der Woche mit der von ihnen geleisteten Arbeit zufrieden. Nur 15 Prozent hatten das Gefhl, dass ihr Unternehmen es ihnen rckhaltlos ermglicht, Schlsselziele umzusetzen. Lediglich 15 Prozent hatten das Gefhl, dass in ihrer Umgebung viel Vertrauen herrscht. Nur 17 Prozent waren der Ansicht, dass ihr Unternehmen eine offene Kommunikation frdert, bei der auch abweichende Meinungen geachtet werden und die zu neuen, besseren Ideen fhrt. Lediglich zehn Prozent waren der Meinung, dass ihr Unternehmen die Leute fr ihre Ergebnisse verantwortlich macht. Blo 20 Prozent hatten uneingeschrnktes Vertrauen zu der Organisation, fr die sie arbeiteten. Nur 13 Prozent hatten sehr kooperative, von groem Vertrauen geprgte Arbeitsbeziehungen zu anderen Gruppen Die Ergebnisse der Studie von Harris Interactive, bei der 23000 Arbeiter, Manager und Fhrungskrfte den xQFragebogen ausfllten, werden in Anhang 4 eingehend wiedergegeben.
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oder Abteilungen. bertragen auf eine Fuballmannschaft hiee das: Blo vier der elf Spieler auf dem Feld wssten, welches Tor ihr eigenes ist. Nur zwei der elf wre das berhaupt wichtig. Lediglich zwei wrden ihre Position kennen und genau wissen, was sie tun sollen. Und bis auf zwei wrden alle Spieler auf die ein oder andere Weise gegen ihre Mannschaftskameraden antreten, nicht gegen das gegnerische Team. Diese Daten machen wirklich nachdenklich. Sie stimmen mit meinen eigenen Erfahrungen mit Menschen in den verschiedensten Organisationen und Unternehmen auf der ganzen Welt berein. Trotz allen technischen Fortschritts, aller Produktinnovationen und globalen Mrkte verkmmern die meisten Leute in ihrem Job. Sie sind weder erfllt noch begeistert. Sie sind frustriert. Ihnen ist nicht klar, wie die Ziele ihres Unternehmens und ihre hchsten Prioritten aussehen. Sie haben das Gefhl, in einer Sackgasse zu stecken. Und das Schlimmste ist: Sie haben nicht das Gefhl, viel ndern zu knnen. Knnen Sie sich vorstellen, welche immensen Kosten es bedeutet, dass man die Leidenschaft, das Talent und die Intelligenz der Leute nicht ganz ausschpft? Sie bersteigen die Summe aller Steuern, Zinszahlungen und Arbeitskosten bei weitem!

Weshalb ein 8. Weg?


Seit dem Erscheinen von Die 7 Wege zur Effektivitt im Jahre 1989 hat sich die Welt radikal verndert. In unserem persnlichen Leben und unseren Beziehungen, in unseren Familien, im Berufsleben und in den Unternehmen sehen wir uns jetzt sehr viel greren und komplexeren Herausforderungen gegenber. Gerade 1989 das Jahr, als in Berlin die Mauer fiel betrach16

ten viele als den Beginn des Informationszeitalters, die Geburtsstunde einer neuen Wirklichkeit, eine wahre Zeitenwende den Anfang einer ganz neuen ra. Ich bin oft gefragt worden, ob die 7 Wege in der neuen Realitt unserer Zeit berhaupt noch von Bedeutung sind. Meine Antwort war immer die gleiche: Je umfangreicher die Vernderungen und je schwieriger die Herausforderungen, desto wichtiger werden die 7 Wege! Bei ihnen geht es ja um hohe Effektivitt. Sie reprsentieren ein vollstndiges Gefge universeller, zeitloser Charakter- und Effektivittsprinzipien. Heute steht es dem Einzelnen und den Unternehmen nicht mehr frei, sich fr Effektivitt zu entscheiden es bleibt ihnen gar nichts anderes brig! Wenn wir aber in dieser neuen Wirklichkeit berleben wollen, wenn wir in ihr gedeihen, uns auszeichnen und eine Fhrungsrolle bernehmen wollen, reicht bloe Effektivitt nicht aus. Die neue ra verlangt Gre, sie ruft nach Erfllung, einer leidenschaftlichen Umsetzung und bedeutsamen Beitrgen. Diese Faktoren gehren zu einer anderen Ebene, einer anderen Dimension. Sie sind von anderer Art so, wie Bedeutsamkeit sich vom Wesen her, nicht im Ausma, vom Erfolg unterscheidet. Wer sich die hheren Bereiche des menschlichen Genius und der Motivation die innere Stimme erschlieen will, braucht neue Denkweisen und Einstellungen, neue Fhigkeiten und Techniken, neues Werkzeug kurz gesagt: einen neuen Weg. Der 8. Weg ist also keine Ergnzung der 7 Wege um einen weiteren einen, der bisher irgendwie vergessen wurde. Es geht vielmehr darum, den 7 Wegen die Kraft einer dritten Dimension zu verleihen, ohne die wir die zentrale Herausforderung des neuen Zeitalters der Wissensarbeit nicht bewltigen knnen. Der 8. Weg wird es Ihnen ermglichen, Ihre innere Stimme zu finden und andere dazu zu inspirieren, die ihre zu finden.

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Abb. 1.1

Der 8. Weg fhrt uns zu einer enorm viel versprechenden Seite heutiger Realitt. Sie steht in scharfem Kontrast zu dem Schmerz und der Frustration, die ich beschrieben habe. Sie ist eine zeitlose Realitt: die Stimme des menschlichen Geistes voller Hoffnung und Intelligenz, von Natur aus widerstandsfhig und grenzenlos in ihrem Potenzial, dem Gemeinwohl zu
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dienen. Diese innere Stimme umfasst auch die Seele jener Organisationen und Unternehmen, die berleben und gedeihen und die Zukunft der Welt tief greifend beeinflussen werden.

Abb. 1.2

Innere Stimme bedeutet einzigartige persnliche Bedeutung eine Bedeutung, die sich angesichts groer Herausforderungen zeigt und die uns diese Herausforderungen meistern lsst. Wie Abbildung 1.2 zeigt, liegt unsere innere Stimme genau in der Schnittmenge von Talent (unsere natrlichen Gaben und Strken), Leidenschaft (jene Dinge, die uns von Natur aus Energie verleihen, die uns begeistern, motivieren und inspirieren), Bedrfnissen (einschlielich der Bedrfnisse, fr deren Erfllung wir bezahlt werden) und Gewissen (jene leise Stimme in uns, die uns sagt, was richtig ist, und uns dazu bewegt, entsprechend zu handeln). Wenn wir eine Arbeit bernehmen,
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die unser Talent anzapft und unsere Leidenschaft nhrt, eine Arbeit, die aus einem groen Bedrfnis in der Welt erwchst, zu dessen Erfllung unser Gewissen uns drngt, dann liegt genau darin unsere innere Stimme, unsere Berufung, der Code unserer Seele. In jedem von uns schlummert eine tiefe, ursprngliche Sehnsucht danach, im Leben seine innere Stimme zu finden. In der exponentiellen, revolutionren Explosion des Internet schlgt sich das besonders stark nieder. Man kann das Internet als perfektes Symbol fr die neue Welt betrachten, fr die Wirtschaft im Zeitalter der Informationen und der Wissensarbeit und fr die dramatischen Vernderungen, die stattgefunden haben. In ihrem 2000 erschienenen Buch Das Cluetrain Manifest schreiben Levine, Locke, Searls und Weinberger:
Wir alle finden unsere eigene Identitt wieder. Wir lernen, wieder miteinander zu reden . Innerhalb und auerhalb der Unternehmen ist inzwischen eine Form der Konversation zu beobachten, die noch vor fnf Jahren gar nicht stattfand und die seit der Industriellen Revolution kaum in Erscheinung getreten war. Nun, da diese Form des Miteinandersprechens, die via Internet und World Wide Web den gesamten Planeten umspannt, so gewaltig und facettenreich ist, ist es geradezu mig, herausfinden zu wollen, worum es geht. Denn es geht um seit Milliarden von Jahren aufgestaute Hoffnungen und ngste und Trume, verschlsselt in verdrillten Doppelhelices. Es ist das kollektive Dj-vu unserer kaum zu begreifenden und verblffenden Spezies. Es ist etwas Altertmliches, Elementares, Heiliges und eine ziemlich lustige und witzige Angelegenheit, was da in den Strippen, Drhten und Kabelkanlen des 20. Jahrhunderts losgetreten wurde. Es existieren Millionen roter Fden oder Threads. Doch am Anfang und am Ende eines solchen Thread steht ein Mensch . Ein so leidenschaftliches Verlangen nach dem Web zeugt von einer sehr intensiven Sehnsucht, die nur noch spirituell begrndet werden kann. Sehnsucht ist ein Indiz dafr, dass
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es unserem Leben an etwas mangelt. Wir vermissen den Klang der menschlichen Stimme. Die spirituelle Verlockung des Web ist die Aussicht darauf, diese Stimme wiederzufinden.4

Statt die innere Stimme jetzt noch genauer zu beschreiben, mchte ich sie lieber durch die wahre Geschichte eines Mannes veranschaulichen. Als ich Muhammad Yunus, den Grnder der Grameen Bank einer einzigartigen Organisation, deren Daseinszweck allein die Vergabe von Kleinstkrediten an die rmsten der Armen in Bangladesch ist , kennen lernte, fragte ich ihn, wann und wie seine Vision entstanden sei. Er sagte, das alles habe berhaupt nicht mit einer Vision angefangen. Er habe schlichtweg einen Menschen mit einem Bedrfnis gesehen, habe versucht, es zu erfllen, und dann habe sich die Vision entwickelt. Muhammad Yunus Vision von einer Welt ohne Armut entstand durch eine Begebenheit auf den Straen von Bangladesch. Bei einem Interview fr meine Kolumne zur Fhrung5 erzhlte er mir diese Geschichte:
Der Beginn liegt 25 Jahre zurck. Damals war ich an einer Universitt in Bangladesch Dozent fr Volkswirtschaft. Das Land litt unter einer furchtbaren Hungersnot, und ich fhlte mich schrecklich. Im Hrsaal trug ich, mit der Begeisterung eines frisch gebackenen Doktors aus den USA, all die tollen Wirtschaftstheorien vor. Drauen aber sah ich berall nur bis auf die Knochen abgemagerte Menschen Menschen, die auf ihren Tod warteten. Alles, was ich gelernt hatte und lehrte, war offenbar nur schner Schein, es hatte keinerlei Bedeutung fr das Leben der Menschen. Daher fing ich an zu recherchieren, wie die Leute in dem Dorf lebten, das unmittelbar an das Universittsgelnde angrenzte. Ich wollte herausfinden, ob ich irgendetwas tun konnte, um den Tod hinauszuzgern oder zu verhindern, und sei es nur fr eine einzige Person. Ich gab die Vogelperspektive auf, aus der wir die Dinge von oben sehen, vom Himmel herab, und wechselte in die Froschpers21

pektive, sodass ich alles aus der Nhe sah, es riechen und berhren konnte, um eventuell helfen zu knnen. Dann hatte ich ein Erlebnis, das mich in eine neue Richtung fhrte: Ich begegnete einer Frau, die aus Bambus Sthle anfertigte. Bei einem langen Gesprch erfuhr ich, dass sie nur zwei US-amerikanische Cent am Tag verdiente. Das konnte ich nicht fassen wie war es mglich, dass jemand, der so hart arbeitete und so schne Bambussthle herstellte, nur einen so winzigen Gewinn machte? Die Frau erklrte mir, dass sie kein Geld htte, um den Bambus zu kaufen, und ihn sich daher von dem Hndler leihen msste; und der Hndler verlangte von ihr, dass sie ihre Sthle ausschlielich an ihn verkaufte, und zwar zu einem Preis, den er bestimmte. Deshalb verdiente sie am Tag nur zwei Cent sie war praktisch die Leibeigene des Hndlers! Und wie viel kostete der Bambus? Sie sagte: Oh, ungefhr 20 Cent. Besonders guter 25 Cent. Ich dachte: Die Leute leiden wegen 20 Cent und man kann nichts dagegen tun? Erst wollte ich ihr 20 Cent geben, doch dann fiel mir etwas Besseres ein: Ich wrde eine Liste aller Leute machen, die Betrge dieser Gre brauchten. Also zog ich mit einem meiner Studenten tagelang durch das Dorf. Schlielich enthielt unsere Liste 42 Namen. Als ich die bentigten Betrge addierte, bekam ich den grten Schock meines Lebens: Die Summe belief sich auf ganze 27 Dollar! Ich schmte mich, weil ich zu einer Gesellschaft gehrte, die 42 hart arbeitenden, geschickten Menschen nicht einmal 27 Dollar zur Verfgung stellen konnte. Um der Scham zu entfliehen, nahm ich das Geld aus meinem Portemonnaie und gab es dem Studenten: Bringen Sie dieses Geld den 42 Leuten, mit denen wir gesprochen haben. Sagen Sie ihnen, dass es sich um ein Darlehen handelt, dass sie es mir aber erst zurckzuzahlen brauchen, wenn ihnen das mglich ist. Inzwischen knnen sie ihre Produkte berall verkaufen, wo sie einen guten Preis bekommen.

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Damit das Bse triumphieren kann, ist nur eins ntig: dass gute Menschen nichts tun.6 EDMUND BURKE
Als diese Leute das Geld in den Hnden hielten, waren sie ganz aufgeregt. Und ich dachte: Was kann ich noch tun? Mir fiel die Bankfiliale auf dem Universittsgelnde ein. Ich ging zu dem Zweigstellenleiter und schlug ihm vor, den Armen, die ich im Dorf kennen gelernt hatte, Geld zu leihen. Dieses Ansinnen verschlug ihm fast die Sprache. Sie sind ja verrckt! Das ist vllig unmglich. Armen knnen wir kein Geld leihen, sie sind nicht kreditwrdig! Ich verlegte mich aufs Bitten: Versuchen Sie es doch wenigstens es handelt sich ja nur um einen kleinen Betrag! Er blieb hart: Nein. Das wre gegen unsere Regeln. Sie knnen keine Sicherheiten bieten, und das Verleihen so kleiner Summen lohnt sich nicht. Er riet mir, mich an die hohen Tiere in der Bankenhierarchie in Bangladesch zu wenden. Das machte ich dann auch. Ich ging zu den Leuten, die im Bankwesen etwas zu sagen hatten und bekam berall die gleiche Antwort. Nachdem ich mir tagelang die Fe wund gelaufen hatte, bot ich mich schlielich als Brge an: Ich brge fr das Darlehen. Ich werde alles unterschreiben, was Sie wollen; dann knnen Sie mir das Geld auszahlen, und ich gebe es den Leuten, denen ich es geben will. So fing es also an. Die Bankleute warnten mich immer wieder, die Armen wrden das Geld niemals zurckzahlen. Ich sagte, ich wrde es darauf ankommen lassen. Und die berraschung war: Sie zahlten mir tatschlich jeden Cent zurck! Ich ging wieder zu dem Zweigstellenleiter und sagte: Sehen Sie nur, sie zahlen doch zurck, es gibt kein Problem! Er aber erwiderte: Oh nein, sie machen Ihnen nur etwas vor. Bald werden sie mehr Geld nehmen, und das zahlen sie Ihnen dann nie mehr zurck. Also gab ich ihnen mehr Geld, und sie zahlten es mir wieder zurck. Als ich das

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dem Zweigstellenleiter erzhlte, sagte er: Naja, in einem einzigen Dorf mag das funktionieren Aber in zwei Drfern ganz bestimmt nicht! Daraufhin machte ich es in zwei Drfern und auch dort klappte es. Die Sache wurde gewissermaen zu einem Kampf zwischen mir und dem Zweigstellenleiter und hochrangigen Bankleuten. Sie sagten, eine grere Zahl von Drfern fnf wahrscheinlich wrde zeigen, dass sie Recht htten. Also machte ich es in fnf Drfern, und wieder zahlten alle das Geld zurck. Aber die Bankleute gaben sich nicht geschlagen. Sie sagten: Zehn Drfer. 50 Drfer. 100 Drfer! Zwischen uns entwickelte sich ein richtiger Wettkampf. Ich prsentierte ihnen Ergebnisse, die sie nicht abstreiten konnten schlielich verwendete ich ja ihr Geld. Sie wollten diese Ergebnisse jedoch nicht akzeptieren, da man ihnen bei ihrer Ausbildung beigebracht hatte, dass Arme nicht zuverlssig seien. Ich hingegen war zum Glck nicht so ausgebildet worden und konnte daher alles glauben, was ich mit meinen eigenen Augen sah. Die Kpfe und Augen der Bankleute aber waren blind blind durch ihr Wissen. Schlielich kam ich auf die richtige Idee: Warum versuchte ich eigentlich, sie zu berzeugen? Ich war doch vllig sicher, dass Arme sich durchaus Geld leihen und es zurckzahlen knnen. Warum sollte ich da keine eigene Bank grnden? Die Idee begeisterte mich! Ich schrieb meinen Vorschlag auf und wendete mich an die Behrden, um die Genehmigung dafr zu bekommen. Nach zwei langen Jahren erhielt ich sie endlich. Am 2. Oktober 1983 wurden wir eine Bank eine offizielle, unabhngige Bank! Nun konnten wir nach Belieben expandieren. Genau das taten wir auch.

Wenn wir durch ein groes Ziel inspiriert werden, durch ein auergewhnliches Projekt, sprengen unsere Gedanken alle Schranken. Unser Verstand erhebt sich ber Grenzen, unser Bewusstsein dehnt sich in alle Richtungen aus

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und wir finden uns in einer neuen, groartigen, wundervollen Welt wieder. AUS DEM JOGASUTRA VON PATANJALI Heute hat die Grameen Bank in Bangladesch 1267 Filialen mit ber 12.000 Angestellten und ist in mehr als 46.000 Drfern ttig. Sie hat ber 4,5 Milliarden US-Dollar als Darlehen vergeben; die Betrge liegen jeweils bei 12 bis 15 Dollar, im Durchschnitt unter 200 Dollar. Sie gewhrt jedes Jahr Darlehen im Wert von insgesamt etwa einer halben Milliarde Dollar sogar Bettlern, damit sie sich eine Existenz aufbauen knnen. Ein Hausbaukredit liegt bei 300 Dollar. Im Bankwesen sind das natrlich kleine Summen, doch fr den Einzelnen bewirken sie unendlich viel: Die Summe von 500 Millionen Dollar im Jahr bedeutet, dass 3,7 Millionen Menschen (zu 96 Prozent Frauen) den Entschluss fassen mussten, etwas zu unternehmen, um ihr eigenes Leben und das Leben ihrer Familien zu verndern; 3,7 Millionen Menschen kamen zu dem Schluss, dass sie Vernderungen herbeifhren konnten; 3,7 Millionen Menschen erlebten eine schlaflose Nacht und standen am nchsten Morgen zitternd, aber entschlossen in einer Filiale der Grameen Bank. Den Kern dieser Bewegung bilden einzelne Frauen, die sich individuell und in synergetischen Gruppen dafr entschieden, selbststndige, unabhngige Unternehmerinnen zu werden, die Gter in ihrem Haus oder Hof produzieren, um wirtschaftlich berlebensfhig und erfolgreich zu werden. Sie alle haben ihre innere Stimme gefunden! Ich habe mich mit einigen groen Fhrern der Welt beschftigt und auch persnlich mit ihnen gesprochen. Dabei fiel mir auf, dass ihr Gefhl fr ihre Vision und innere Stimme sich gewhnlich langsam entwickelt hatte. Ich bin mir sicher, dass dies Ausnahmen waren. Bei einigen werden Visionen auch pltzlich und unvermittelt ins Bewusstsein brechen. Ich habe jedoch festgestellt, dass Visionen meist dann kommen,
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wenn die Leute irgendwo ein Bedrfnis erkennen und auf ihr Gewissen reagieren, um dieses Bedrfnis zu erfllen. Wenn ihnen das gelungen ist, sehen sie ein weiteres Bedrfnis, das sie wiederum erfllen, und so weiter. Allmhlich fangen sie an, dieses Gespr fr Bedrfnisse zu verallgemeinern und darber nachzudenken, wie sie ihre Bemhungen institutionalisieren knnen, um sie nachhaltig zu machen. Muhammad Yunus ist ein Beispiel fr solch ein Handeln: Er sprte die Bedrfnisse anderer Menschen und folgte seinem Gewissen, indem er sein Talent und seine Leidenschaft anwendete, um diese Bedrfnisse zu erfllen zunchst persnlich, dann durch den Aufbau von Vertrauen und die Suche nach kreativen Lsungen fr die Probleme und schlielich durch die Institutionalisierung der Fhigkeit, die Bedrfnisse der Gesellschaft durch eine Organisation zu erfllen. Er fand seine eigene innere Stimme, indem er andere dazu inspirierte, die ihre zu finden. Heute breitet die Kleinstkredit-Bewegung sich ber die ganze Welt aus. Nur wenige von uns knnen Groes tun, doch wir alle knnen mit groer Liebe kleine Dinge tun. MUTTER TERESA

Der Schmerz das Problem die Lsung


Am Anfang habe ich den Schmerz der Berufsttigen beschrieben, einen Schmerz, den Menschen auf allen Ebenen in Unternehmen und Organisationen jeder Art, in Familien, Gemeinden und der ganzen Gesellschaft empfinden. Mit diesem Buch mchte ich Ihnen eine Landkarte geben,

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die Sie von Ihrem Schmerz und der damit einhergehenden Frustration zu wahrer Erfllung, Relevanz, Bedeutung und wichtigen Beitrgen in der neuen Landschaft unserer Zeit fhren wird nicht nur bei der Arbeit und in Ihrem Unternehmen, sondern in Ihrem ganzen Leben. Kurz gesagt: Mithilfe dieser Landkarte werden Sie Ihre innere Stimme finden. Falls Sie das mchten, wird sie Sie auch dazu anleiten, Ihren Einfluss unabhngig von Ihrer Position erheblich zu erweitern indem Sie die Menschen, die Ihnen wichtig sind, Ihr Team und Ihr Unternehmen dazu inspirieren, ebenfalls ihre innere Stimme zu finden und ihre Effektivitt, ihr Wachstum und ihre Wirkung um ein Vielfaches zu vergrern. Sie werden entdecken, dass diese Art von Einfluss und Fhrung aus der eigenen Entscheidung erwchst, nicht aus der Position oder dem Rang. Die beste und oft auch einzige Mglichkeit, Schmerz zu bewltigen und eine dauerhafte Lsung zu erreichen, liegt darin, zunchst das Grundproblem zu verstehen, das den Schmerz verursacht. In diesem Fall resultiert das Problem vor allem aus Verhalten, das auf einem unvollstndigen oder stark verzerrten Paradigma beruht: auf einer Auffassung von der Natur des Menschen, die das Wertgefhl der Leute aushhlt und ihre Talente und ihr Potenzial erstickt. Die Lsung fr dieses Problem kann wie die meisten signifikanten Durchbrche in der Geschichte der Menschheit nur aus einer fundamentalen Abkehr von alten Denkweisen erwachsen. Das Versprechen dieses Buches ist: Wenn Sie Geduld aufbringen und sich bemhen, zunchst das Problem an der Wurzel zu verstehen, und sich dann entschlieen, Ihr Leben an den zeitlosen, universellen Prinzipien auszurichten, auf denen die in diesem Buch dargestellte Lsung beruht, wird Ihr Einfluss stetig von innen nach auen wachsen. Sie werden Ihre innere Stimme finden und Ihr Team und Ihr Unternehmen dazu inspirieren, in dieser dramatisch vernderten Welt die ihre zu finden. Kapitel 1 skizziert kurz den erschreckenden Status quo unserer
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Wirklichkeit. Das nchste Kapitel wird das Kernproblem identifizieren. Die Herausforderungen, mit denen wir im Hinblick auf uns selbst, in unseren familiren und Arbeitsbeziehungen und in den Organisationen, in denen wir einen groen Teil unseres Lebens verbringen, konfrontiert werden, knnen wir viel besser begreifen, wenn wir dieses tief verwurzelte Problem verstehen. Das geht nicht ohne geistige Anstrengung! Aber die Investition, sich mit der menschlichen Seite von dem zu befassen, was im letzten Jahrhundert in den Organisationen passiert ist, gibt Ihnen das Schlsselparadigma fr das ganze Buch in die Hand. Und Sie werden allmhlich Weisheit, Orientierung und Kraft fr den Umgang mit den wichtigsten Herausforderungen und Chancen im persnlichen Bereich und bei Ihren Beziehungen erlangen. Also: Halten Sie durch, es ist es wert! Kapitel 3 gibt einen berblick ber den 8. Weg und dessen Lsung, die dann im Rest des Buchs besprochen wird, und einige Hinweise dazu, wie Ihnen das Buch am meisten ntzen kann.

Film: Das Lebenswerk


Bevor Sie weiterlesen, mchte ich Sie einladen, sich einen kleinen Drei-Minuten-Film mit dem Titel Das Lebenswerk anzuschauen, der berall in den USA in den Kinos gezeigt wurde. Er wird Ihnen ein paar Augenblicke schenken, in denen Sie ber die Kernelemente Ihrer inneren Stimme und die vier damit zusammenhngenden universellen menschlichen Bedrfnisse zu leben, zu lieben, zu lernen und ein Vermchtnis zu hinterlassen nachdenken knnen. Er wird Ihnen das Grundmodell, das fundamentale Paradigma dieses Buchs, vermitteln: das Modell der GANZEN PERSON. Auch
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in einigen anderen Kapiteln werde ich auf einen kurzen Film hinweisen, der Ihnen den Kern des jeweiligen Inhalts vermitteln soll. Diese Filme viele wurden mit renommierten nationalen und internationalen Preisen ausgezeichnet finden Sie auf der beiliegenden DVD. Manche der gezeigten Geschichten sind wahr, andere Fiktion, doch alle sind kraftvoll und sehr emotional. Ich bin berzeugt, dass Sie die Inhalte dieses Buches durch die Filme besser sehen, fhlen und verstehen knnen. Auerdem glaube ich, dass sie Ihnen gefallen werden. Falls die Filme Sie nicht interessieren sollten, knnen Sie die entsprechenden Hinweise im Buch einfach berspringen und weiterlesen. Nun viel Vergngen bei Das Lebenswerk!

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KAPITEL 2 Das Problem


Wenn die Infrastruktur sich verschiebt, chzt und knarrt alles.1 STAN DAVIS

Wir erleben gerade eine der signifikantesten Verschiebungen in der Geschichte der Menschheit. Peter Drucker, einer unserer grten Managementexperten, formuliert das so: In einigen Jahrhunderten, wenn die Geschichte unserer Zeit aus einer langfristigen Perspektive heraus geschrieben wird, werden die Historiker wahrscheinlich weder die Technologie noch das Internet oder den E-Commerce als wichtigstes Ereignis betrachten, sondern die groen Vernderungen der Lebenssituation. Zum ersten Mal hat eine erhebliche, schnell wachsende Zahl von Menschen die Freiheit zu whlen. Zum ersten Mal mssen sie sich selbst managen. Und darauf ist unsere Gesellschaft in keiner Weise vorbereitet.2 Wenn wir das Kernproblem und die profunden Auswirkungen von Druckers Prophezeiung verstehen wollen, mssen wir uns zunchst den geschichtlichen Kontext, insbesondere die fnf Zeitalter der Zivilisation, ansehen: das Zeitalter der Jger und Sammler; das Zeitalter der Landwirtschaft; das Industriezeitalter; das Zeitalter der Informationen und der Wissensarbeit; und schlielich das heraufziehende Zeitalter der Weisheit. Stellen Sie sich kurz einmal vor, Sie lebten im Zeitalter der Jger und Sammler. Sie ziehen jeden Tag mit Pfeil und Bogen
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oder Steinen los, um Nahrung fr Ihre Familie zu beschaffen. Bisher haben Sie ihr berleben nur auf diese Weise sichern knnen. Nun versucht jemand, Sie zu berreden, ein wie er es nennt Bauer zu werden. Wie wrde Ihre Reaktion wohl ausfallen?

Abb. 2.1

Sie sehen, wie er den Boden aufritzt und kleine Samen in die Furchen wirft aber es tut sich nichts! Sie sehen, dass er den Boden bewssert und Unkraut zupft und es tut sich immer noch nichts! Doch schlielich sehen Sie eine groe Ernte. Sie merken, dass sein Ertrag als Bauer 50-mal so hoch ist wie Ihrer als Jger und Sammler. Dabei gelten Sie als einer der Besten! Was wrden Sie tun? Wahrscheinlich wrden Sie sich sagen: Selbst wenn ich das machen wollte, knnte ich es nicht. Mir fehlen die Fhigkeiten und das Werkzeug. Sie wrden einfach nicht wissen, wie man auf diese Weise arbeitet.

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Inzwischen ist der Bauer so produktiv, dass er genug Geld einnimmt, um seine Kinder zur Schule schicken und ihnen groe Chancen geben zu knnen. Nach und nach durchlaufen Sie den intensiven Lernprozess des Bauer-Werdens. Sie erziehen Ihre Kinder und Enkel als Bauern. Genau das passierte in unserer Frhgeschichte. Die Zahl der Jger und Sammler ging um mehr als 90 Prozent zurck, alle diese Menschen verloren ihre Jobs. Mehrere Generationen spter kommt das Industriezeitalter. Die Menschen bauen Fabriken und lernen, sich zu spezialisieren, zu delegieren und Grenvorteile zu nutzen. Sie lernen, Rohstoffe mit groer Effizienz ber ein Flieband laufen zu lassen. Die Produktivitt ist jetzt 50-mal so gro wie bei den Bauern mit Familienhfen. Wenn Sie nun ein Bauer wren und 50-mal so viel produzierten wie die Jger und Sammler, aber pltzlich sehen wrden, dass eine Fabrik gebaut wird und 50mal so viel produziert wie Ihr Hof was wrden Sie sagen? Wahrscheinlich wren Sie neidisch, vielleicht wrden Sie sich sogar bedroht fhlen. Aber was wrden Sie brauchen, um selbst ein Player im Industriezeitalter zu werden? Sie wrden vllig neue Techniken und Werkzeuge bentigen, vor allem aber neue Denkweisen, eine neue Mentalitt. Da die Fabriken des Industriezeitalters ber 50-mal so produktiv waren wie die von Familien bewirtschafteten Bauernhfe, sank die Zahl der Bauern um 90 Prozent. Jene, die nicht untergingen, bernahmen das Konzept des Industriezeitalters und erschufen den industrialisierten Bauernhof. Heute sind nur noch drei Prozent der US-Amerikaner Bauern, die jedoch einen Groteil der Nahrungsmittel fr das gesamte Land und die Welt produzieren. Glauben Sie, dass die Produktivitt im Zeitalter der Informations-/Wissensarbeiter, in das wir jetzt eintreten, erneut um das 50-Fache steigen wird? Ich glaube das. Nathan Myhrvold, der frhere technische Leiter bei Microsoft, drckt das so aus: Die Spitzenentwickler von Software sind produktiver als die durchschnittlichen Software-Entwickler nicht um den Faktor
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zehn, 100 oder auch 1000, sondern um den Faktor 10.000. Gute Wissensarbeit ist so wertvoll, dass die Freisetzung ihres Potenzials den Unternehmen eine ganz auergewhnliche Chance zur Wertschpfung bietet. Wenn dem so ist, knnte die Erschlieung des Potenzials Ihrer Kinder von ungeheurem Wert sein. Wissensarbeit erhht die Wirksamkeit aller bisherigen Investitionen von Unternehmen, Organisationen und Familien. Ja es ist sogar so, dass Wissensarbeiter die Verbindung zu allen anderen Investitionen bilden. Sie liefern einen Fokus, Kreativitt und einen Hebeleffekt bei der Nutzung dieser Investitionen, um die Ziele ihres Unternehmens besser erreichen zu knnen. Glauben Sie, dass das Zeitalter der Wissensarbeit eine Reduzierung der Arbeitskrfte des Industriezeitalters um bis zu 90 Prozent mit sich bringen wird? Ich glaube auch das. Die gegenwrtigen Trends zum Outsourcing und zum Stellenabbau sind nur die Spitze des Eisbergs. Diese Trends sind Gegenstand erbitterter politischer Debatten geworden; tatschlich ist der Abbau der im Industriezeitalter vorhandenen Stellen aber zum groen Teil weniger durch die Politik und die Freihandelsabkommen bedingt als durch die dramatische Verschiebung auf dem Weg in das Zeitalter der Wissensarbeit. Glauben Sie, dass es fr die Berufsttigen von heute eine Bedrohung sein wird, die neuen Denkweisen, Fhigkeiten und Werkzeuge dieses neuen Zeitalters zu erlernen? Stellen Sie sich vor, was dies fr Sie bedeutet, um in diesem neuen Zeitalter berleben zu knnen! Und fr Ihr Unternehmen Drucker vergleicht das Industriezeitalter mit dem jetzigen Zeitalter der Wissensarbeit wie folgt:
Der wichtigste und tatschlich einzigartige Beitrag des Managements im zwanzigsten Jahrhundert war die fnfzigfache Steigerung der Produktivitt der INDUSTRIEARBEITER. Die Produktivitt der WISSENSARBEIT und der WISSENSARBEITER auf hnliche Weise zu steigern drfte sich als der
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Beitrag erweisen, den das Management im Laufe des 21. Jahrhunderts leisten muss. Das wertvollste Kapital eines Unternehmens im 20. Jahrhundert waren seine Produktionsmittel. Das wertvollste Kapital eines Unternehmens im 21. Jahrhundert, egal ob privatwirtschaftlich oder gemeinntzig, werden seine Wissensarbeiter und deren Produktivitt sein.

Dem groen Historiker Arnold Toynbee zufolge lsst die Geschichte der Gesellschaft und ihrer Institutionen sich recht gut mit sechs Worten zusammenfassen: Nichts scheitert so wie der Erfolg. Anders ausgedrckt: Wenn wir vor einer Herausforderung stehen und uns ihr durch unsere Reaktion gewachsen zeigen, nennen wir das Erfolg. Sobald wir aber vor einer neuen Herausforderung stehen, funktioniert die alte Reaktion nicht mehr; deshalb wird sie als Scheitern bezeichnet. Wir leben zwar im Zeitalter der Wissensarbeiter, doch unsere Unternehmen setzen noch immer auf das Kontrollmodell des Industriezeitalters, das die Erschlieung des menschlichen Potenzials vllig unterdrckt. Die innere Stimme ist im Wesentlichen irrelevant. Dies ist erstaunlich. Denn die Denkweisen des Industriezeitalters, die die heutige Arbeitswelt immer noch bestimmen, werden im Zeitalter der Wissensarbeiter und der New Economy einfach nicht mehr funktionieren. Und Tatsache ist: Wir haben diese Kontroll-Mentalitt auch mit nach Hause genommen. Sie beherrscht den Umgang und die Kommunikation mit unseren Ehepartnern und die Art und Weise, wie wir unsere Kinder zu managen, zu motivieren und zu disziplinieren versuchen.

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Die Denkweise des Industriezeitalters: Fokussierung auf die Dinge


Im Industriezeitalter waren die wichtigsten Wertschpfungsfaktoren und die Haupttreiber des wirtschaftlichen Wohlstands die Maschinen und das Kapital, also Dinge. Natrlich ging es nicht ohne Menschen, doch sie waren ersetzbar. Man konnte die Industriearbeiter fast ohne Folgen kontrollieren und verbrauchen, denn das Angebot berstieg die Nachfrage. Man besorgte sich einfach bessere Krper, die sich den strengen Verfahrensweisen fgten. Die Menschen waren wie Dinge man konnte mit ihnen effizient sein. Wenn man aber nur den Krper einer Person will, nicht ihren Verstand, ihr Herz oder ihren Geist (alle drei behinderten die frei flieenden Prozesse des Maschinenzeitalters), setzt man die Person zu einem Ding herab. Viel zu viele unserer modernen Managementpraktiken stammen noch aus dem Industriezeitalter: Die berzeugung, dass man die Leute kontrollieren und managen muss. Die Ansicht, dass die Menschen ein Kostenfaktor sind, die Maschinen dagegen Wertschpfungsfaktoren. Wie absurd! Die Maschinen erscheinen in der Bilanz als Investition, die Leute aber werden den Ausgaben zugerechnet. Unsere Philosophie der Motivation durch Zuckerbrot und Peitsche die Eselstechnik, bei der man durch ein vorgehaltenes Zuckerbrot (die Belohnung) motiviert und von hinten mit der Peitsche (Angst und Bestrafung) antreibt. Die zentralisierte Budgetierung, bei der man die Trends in die Zukunft extrapoliert und Hierarchien und Brokratien bildet, damit die projektierten Zahlen erreicht werden. Ein berholter, reaktiver Prozess, durch den unterwrfige Kulturen entstehen, in denen es vor allem darum geht, das Geld

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Auch viele andere Managementpraktiken stammen noch aus dem Industriezeitalter, wo die Arbeit manuell geleistet wurde. Das Problem ist, dass die Manager das Kontrollmodell des Industriezeitalters heute auf die Wissensarbeiter anwenden. Da viele, die Autorittspositionen innehaben, den wirklichen Wert und das wahre Potenzial ihrer Leute nicht erkennen und die Natur des Menschen nicht richtig verstehen, managen sie ihre Leute wie Dinge. Doch so lassen sich deren Motivationen und Talente nicht erschlieen. Was passiert denn, wenn man die Menschen heute noch wie Dinge behandelt? Das fhrt zu Krnkungen und Entfremdung, entpersonalisiert die Arbeit und erzeugt eine Kultur, in der wenig Vertrauen herrscht, die gewerkschaftlich organisiert und prozessschtig ist. Was passiert, wenn wir unsere halbwchsigen Kinder wie Dinge behandeln? Auch das fhrt zu Entfremdung und Krnkungen; es kommt zu geringem Vertrauen, Streit und Auflehnung.

Die abwrts gerichtete Spirale der KoDependenz


Was passiert, wenn man Menschen wie Dinge behandelt? Sie verlieren den Glauben daran, dass man sich fr Fhrung frei entscheiden kann. Die meisten Leute begreifen Fhrung als Frage der Position und sehen sich daher nicht als Fhrer. Betrachtet man persnliche Fhrung (Einfluss) dagegen als Wahlmglichkeit, ist das so wie die Wahl zu haben, Klavier zu spielen. Diese Freiheit muss man sich verdienen nur dann kann man selbst whlen, ob man ein Fhrer werden will. Die meisten Leute glauben, dass nur Menschen in Autorittspositionen entscheiden drfen, was getan werden muss. Sie sind vielleicht unbewusst damit einverstanden, selbst wie
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ein Ding kontrolliert zu werden. Auch wenn sie ein Bedrfnis erkennen, bernehmen sie nicht die Initiative, sie handeln nicht. Sie warten, bis die Person mit dem offiziellen Titel ihnen sagt, was sie tun sollen, und machen dann genau das. Also geben sie auch dem formalen Fhrer die Schuld, wenn etwas schief geht, und schreiben es ihm zu, wenn alles gut luft. Und ihnen selbst dankt man fr ihre Mitarbeit und Untersttzung. Die verbreitete Abneigung dagegen, die Initiative zu bernehmen, unabhngig zu handeln, ist Wasser auf die Mhlen der formalen Fhrungskrfte, die sich dann umso mehr bemigt fhlen, ihren Untergebenen Anweisungen zu erteilen und sie zu managen. Ihrer Ansicht nach kann man die Leute nur so dazu bringen, etwas zu tun. Dieser Kreislauf eskaliert bis zu einer wechselseitigen Abhngigkeit (Ko-Dependenz). Die Schwchen beider Seiten verstrken das Verhalten der jeweils anderen und rechtfertigen es schlielich. Je strker die Manager kontrollieren, desto mehr rufen sie Verhaltensformen hervor, die noch mehr Kontrolle und Management erfordern. Diese Kultur wechselseitiger Abhngigkeit ist schlielich so sehr institutionalisiert, dass niemand mehr Verantwortung bernimmt. Im Laufe der Zeit besttigen sowohl die Fhrungskrfte als auch die Untergebenen ihre Rolle in einem unbewussten Pakt. Sie demotivieren sich selbst, weil sie glauben, dass erst die anderen sich ndern mssen, wenn ihre eigenen Arbeitsbedingungen sich verbessern sollen. Auch in den Familien, zwischen Eltern und Kindern, wiederholt dieser Kreislauf sich immer wieder. Diese stille Verschwrung ist berall. Nur wenige Menschen haben den Mut, sie in sich zu erkennen. Sobald sie davon hren, blicken sie sich instinktiv auerhalb ihrer selbst um. Wenn ich diese Thematik vor einem groen Publikum prsentiere, halte ich nach zwei Stunden oft inne und frage: Wer von Ihnen fhlt sich von der Thematik angesprochen, ist aber der Ansicht, dass diejenigen Leute, die es wirklich brauchen, nicht hier sind? Damit ernte ich gewhnlich groes Gelchter, doch die meisten heben die Hand.
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Finden Sie auch, dass die Leute, die ein Buch wie dieses wirklich brauchen, es nicht lesen? Genau das ist typisch fr wechselseitige Abhngigkeit (Ko-Dependenz). Wenn Sie diese Thematik durch die Schwchen anderer betrachten, demotivieren Sie sich selbst und untersttzen Ihre Schwchen dabei, weiter die Initiative, Energie und Erregung aus Ihrem Leben zu saugen.

Film: Max & Max


Bevor wir tiefer einsteigen, mchte ich Ihnen die oben dargelegte Problematik anhand eines kleinen, wunderbaren Films verdeutlichen. Er zeigt die frei erfundene Geschichte von Max, dem Jagdhund, und Max, dem Kundenbetreuer. Er ist auch die Geschichte von einem Chef namens Mr. Harold, der seine Leute zum Beispiel den neu eingestellten Kundenbetreuer Max auf die gleiche Weise managt wie seinen Hund Max. Der Film spielt am Arbeitsplatz. Wobei natrlich jeder einen Arbeitsplatz hat; fr Lehrer und Schler ist das die Schule, fr viele ein Unternehmen oder eine Behrde, fr die Familien das Zuhause und fr andere die Gemeinde, Kirche, Synagoge oder Moschee. Es geht bei Max &Max also nicht primr um die Arbeit, sondern um Beziehungen und Interaktionen zwischen Leuten, die ein gemeinsames Ziel anstreben. Sie sollten die Umgebung, in der dieser Film spielt, daher in alle Bereiche bersetzen, in denen Sie zusammen mit anderen etwas erreichen wollen. Schieben Sie jetzt bitte die beiliegende DVD in Ihr Gert und schauen Sie sich den Film an. Denken Sie nun ber diesen Film nach. Wie die meisten, die eine neue Stelle antreten, ist Max von Leidenschaft, Begeisterung und Feuer erfllt. Als er die Initiative ergreift, um Kunden zu gewinnen und zu halten, staucht Mr. Harold ihn zusammen. Max wird soweit gemanagt und kontrolliert, dass sein Geist gebrochen wird; er wird misstrauisch und verliert
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die Vision von seinem Ziel, seinem Potenzial und seiner heit zu whlen. Er hat seine innere Stimme verloren! Er schwrt, nie wieder initiativ zu werden. Der Mensch Max verfngt sich in einer ko-dependenten Denkweise mit Mr. Harold; man sieht, dass er allmhlich dem Hund Max immer hnlicher wird: Er wartet immer nur auf den nchsten Befehl. Vielleicht wrden Sie die Schuld dafr gern Mr. Harold zuschieben; bedenken Sie jedoch, dass sein Chef ihn genauso behandelt wie er selbst Max. Dieses Mikromanagement ist fr die ganze Firma typisch. Die gesamte Kultur ist ko-dependent. Niemand bt Fhrung (Initiative und Einfluss) aus, da alle davon ausgehen, dass Fhrung eine Frage der Position ist, die man bekleidet. Tatschlich unterscheiden sich die meisten Unternehmen gar nicht sehr von jener, in der Max und Mr. Harold beschftigt sind. Selbst in den besten Firmen, mit denen ich in den letzten 40 Jahren gearbeitet habe, wimmelt es nur so von Problemen. Die Vernderungen, die sich derzeit in der Welt ereignen, machen den durch diese Probleme und Herausforderungen bewirkten Schmerz noch viel heftiger. Wie bei Max &Max lassen sich diese Herausforderungen generell in drei Kategorien unterteilen: Herausforderungen im Unternehmen oder in der Organisation, bei den Beziehungen und im Hinblick auf die eigene Person. Auf der Ebene der Unternehmen/Organisationen werden Leistung, Kommunikation, Vergtung und Belohnungen, Weiterbildung, Informationen und andere zentrale Bereiche von einer auf Kontrolle ausgerichteten Managementphilosophie bestimmt, die das Talent und die innere Stimme der Leute unterdrckt. Diese Philosophie stammt aus dem Industriezeitalter und ist quer durch alle Branchen und Berufe bei Leuten in Autorittspositionen zur dominierenden ManagementDenkweise geworden. Ich habe sie die Ding-Mentalitt des Industrie-Zeitalters genannt. Auch auf der Beziehungsebene herrscht in den meisten Unternehmen Ko-Dependenz. Es gibt einen fundamentalen Ver39

trauensmangel. Vielen Leuten fehlt es an den ntigen Fhigkeiten und der richtigen Denkweise, um ihre Meinungsverschiedenheiten authentisch und kreativ lsen zu knnen. Obwohl unternehmensinterne Strukturen und die auf Kontrolle ausgerichteten Managementpraktiken viel dazu beitragen, diese Ko-Dependenz zu frdern, wird das Problem aber dadurch verschrft, dass bei der Erziehung sehr vieler Menschen das Verglichenwerden mit anderen (zu Hause) und der Wettstreit (in der Schule, beim Sport und bei der Arbeit) eine entscheidende Rolle spielten. Durch diese Einflsse entsteht eine Mangel-Mentalitt, sodass viele von uns sich kaum wirklich ber die Erfolge anderer freuen knnen. Auf der persnlichen Ebene schlielich gibt es in allen Unternehmen auf allen Hierarchieebenen intelligente, talentierte, kreative Leute, die das Gefhl haben, in eine Zwangsjacke gesteckt, nicht genug wertgeschtzt und nicht inspiriert zu werden. Sie sind frustriert und glauben nicht, Dinge verndern zu knnen.

Die Kraft eines Paradigmas


Der Autor John Gardner sagte einmal: Die meisten krnkelnden Organisationen haben eine funktionelle Blindheit fr ihre eigenen Mngel entwickelt. Dass sie nicht gesund sind, liegt nicht daran, dass sie ihre Probleme nicht lsen knnten, sondern vielmehr daran, dass sie ihre Probleme nicht sehen knnen. Einstein formulierte es so:
Die signifikanten Probleme, vor denen wir stehen, lassen sich nicht auf derselben Ebene des Denkens lsen, auf der wir sie geschaffen haben.

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Diese Aussagen unterstreichen eine der profundesten Erkenntnisse, die ich in meinem Leben gewonnen habe: Wenn wir kleine, schrittweise Vernderungen und Verbesserungen erzielen wollen, sollten wir an den praktischen Methoden, dem Verhalten oder der Einstellung arbeiten. Wenn wir jedoch signifikante, quantensprungartige Verbesserungen erreichen wollen, mssen wir an den Paradigmen arbeiten. Der Begriff Paradigma stammt aus dem Griechischen und war ursprnglich ein wissenschaftlicher Begriff, wird heute aber verbreitet in der Bedeutung Wahrnehmung, Annahme, Theorie, Bezugsrahmen oder Brille, durch die man die Welt betrachtet verwendet. Ein Paradigma ist mit einer Landkarte oder einem Stadtplan vergleichbar: Wenn die Karte oder der Plan nicht stimmt, knnen Sie sich noch so abmhen, Ihr Ziel zu finden, und noch so positiv denken es wird Ihnen nichts ntzen. Nur wenn die Karte oder der Plan korrekt ist, kommt es auf Flei und die Einstellung an, sonst nicht. Ich mchte Ihnen das an einem Beispiel verdeutlichen: Wie versuchte man im Mittelalter, die Menschen zu heilen? Durch Aderlsse. Wie sah das Paradigma aus? Der Krankheitserreger ist im Blut also heraus damit! Was wrden Sie tun, wenn Sie dieses Paradigma nicht in Zweifel ziehen wrden? Sie wrden mehr Aderlsse vornehmen. Sie wrden die Sache schneller machen. Schmerzloser. Sie wrden fr den Aderlass auf TQM oder Six Sigma setzen. Statistische Qualittskontrollen vornehmen, Varianzanalysen. Studien zur strategischen Durchfhrbarkeit erstellen und alles um brillante Marketingplne herum organisieren, um damit werben zu knnen, dass Ihre AderlassKlinik von Weltklasse ist und Spitzenqualitt bietet. Sie knnten natrlich auch mit Ihren Leuten in die Berge fahren und sie von einem Felsen in die Arme ihrer Kollegen springen lassen, sodass sie danach mit mehr Liebe und Vertrauen in der Klinik arbeiten. Sie knnten Ihre Leute und auch Ihre Patienten positives Denken lehren, damit die positive Energie optimiert wird, wenn die Aderlsse durchgefhrt werden.
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Knnen Sie sich vorstellen, was passierte, als die Bakterien entdeckt wurden als der Ungar Semmelweis, der Franzose Pasteur und andere Forscher herausfanden, dass Bakterien eine der Hauptursachen fr Krankheiten sind? Nun hatte man endlich die Erklrung dafr, warum Frauen sich von Hebammen entbinden lassen wollten. Weil sie mehr auf Sauberkeit achteten, die Frauen wuschen. Man begriff jetzt auch, warum auf den Schlachtfeldern mehr Mnner an StaphylokokkenInfektionen starben als durch Kugeln: Die Krankheit breitete sich durch Bakterien hinter den Frontlinien aus. Die BakterienTheorie erffnete ganz neue Forschungsfelder und bestimmt bis zum heutigen Tag die Praktiken im Gesundheitswesen. So stark kann ein zutreffendes Paradigma wirken! Es erklrt, und dann gibt es Orientierung. Das Problem ist jedoch, dass Paradigmen wie Traditionen sehr hartnckig sind. Selbst wenn bereits ein besseres Paradigma entdeckt wurde, knnen berholte Paradigmen sich noch jahrhundertelang halten. So behaupten die Geschichtsbcher zwar bis heute, George Washington sei an einer Halsentzndung gestorben, doch die wahre Todesursache drften Aderlsse gewesen sein. Die Halsentzndung war ein Symptom von etwas anderem. Da dem gngigen Paradigma zufolge der Krankheitserreger im Blut war, nahm man Washington in nur 24 Stunden weit ber einen Liter Blut ab. Heute empfiehlt man uns, hchstens alle zwei Monate einen halben Liter Blut zu spenden falls es uns gut geht! Das neue Zeitalter der Wissensarbeit beruht auf einem neuen Paradigma, das sich vom Ding-Paradigma des Industriezeitalters grundlegend unterscheidet. Ich habe es das Paradigma der ganzen Person genannt.

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Das Paradigma der ganzen Person


Es gibt einen simplen Grund, warum so viele Menschen in ihrer Arbeit keine Befriedigung finden und die meisten Unternehmen es nicht schaffen, das Talent, den Einfallsreichtum und die Kreativitt ihrer Leute wirklich auszuschpfen und wahrhaft groe, berdauernde Organisationen zu werden: ein unvollstndiges Paradigma davon, wer wir sind unsere fundamentale Sicht von der Natur des Menschen. Tatsache ist: Menschen sind keine Dinge, die motiviert und kontrolliert werden mssen; sie haben vier Dimensionen: Krper, Verstand, Herz und Geist.

Abb. 2.2

Wenn man alle Philosophien und Religionen, die westlichen wie die stlichen, vom Beginn der Geschichtsaufzeichnungen an betrachtet, stt man auf immer die gleichen vier Dimensionen: die physische oder wirtschaftliche, die mentale, die soziale oder emotionale und die spirituelle. Auch wenn die Begrifflichkeiten zum Teil unterschiedlich sind, reflektieren sie doch die gleichen vier universellen Dimensionen des Lebens. Und sie
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reprsentieren die vier grundlegenden Bedrfnisse und Motivationen aller Menschen (siehe Abbildung 2.3), die in dem Film

Abb. 2.3

Das Lebenswerk (Kap. 1) verdeutlicht werden: zu leben (berleben), zu lieben (Beziehungen), zu lernen (Wachstum und Entwicklung) und ein Lebenswerk zu schaffen (Sinn und persnlicher Beitrag).

Wir haben die Freiheit zu whlen


Wo also liegt die direkte Verbindung zwischen dem kontrollierenden Paradigma vom Ding (von der Teil-Person), das die heutige Arbeitswelt beherrscht, und der Unfhigkeit der Manager und Organisationen, ihre Leute so zu inspirieren, dass sie freiwillig ihre hchsten Talente einsetzen und wichtige Beitrge leisten? Die Antwort ist ganz einfach: Die Leute knnen whlen, sie knnen Entscheidungen treffen. Sie entscheiden bewusst oder unbewusst, wie viel sie von sich in ihre Ar44

beit einbringen wollen. Diese Entscheidung hngt davon ab, wie sie behandelt werden und inwieweit sie alle vier Dimensionen ihrer Natur einsetzen knnen. Die Spannbreite reicht von Rebellion oder Kndigung bis zu kreativer Begeisterung (siehe Abbildung 2.4).

Abb. 2.4

berlegen Sie einmal, welche dieser sechs Entscheidungen Sie in den fnf folgenden Szenarien treffen wrden: Erstes Szenario: Man behandelt Sie nicht gerecht. In Ihrem Unternehmen gibt es viel Vetternwirtschaft und Machenschaften; das Lohn- und Gehaltssystem wirkt ungerecht; Ihr eigenes Gehalt entspricht nicht der Hhe Ihres Beitrags. Wie wrden Sie sich entscheiden? Zweites Szenario: Ihr Gehalt ist zwar angemessen, doch man ist Ihnen gegenber generell nicht freundlich. Man respektiert Sie nicht; man behandelt Sie inkonsequent, willkrlich, launenhaft (was mglicherweise vor allem davon abhngt, in welcher Stimmung Ihr Chef gerade ist). Wie wrden Sie sich entscheiden?

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Drittes Szenario: Sie werden gerecht bezahlt und freundlich behandelt, doch man schreibt Ihnen Ihre Meinung vor. Anders ausgedrckt: Man wertschtzt zwar Ihren Krper und Ihr Herz, nicht aber Ihren Verstand. Wie wrden Sie sich entscheiden? Viertes Szenario: Sie werden gerecht bezahlt (Krper), freundlich behandelt (Herz) und auch kreativ einbezogen (Verstand), sollen aber Lcher graben und dann wieder zuschtten oder Berichte anfertigen, die nie jemand sieht oder benutzt. Ihre Arbeit ist also nicht bedeutsam, sie hat keinen Sinn (Geist). Wie wrden Sie sich entscheiden? Fnftes Szenario: Lassen Sie uns nun noch annehmen, dass Sie gerecht bezahlt, freundlich behandelt und kreativ in sinnvolle Arbeit einbezogen werden, dass aber gegenber den Kunden und Zulieferern und auch gegenber den anderen Beschftigten viel gelogen und betrogen wird (Geist). Wie wrden Sie sich entscheiden? Ihnen ist sicher aufgefallen, dass wir alle vier Elemente des Paradigmas der ganzen Person durchgegangen sind: Krper, Herz, Verstand und schlielich Geist (mit einer Zweiteilung, nmlich in die Sinnlosigkeit der Arbeit und die prinzipienlose Weise, auf die sie gemacht wird). Der entscheidende Punkt ist: Wird auch nur eine der vier Dimensionen der menschlichen Natur vernachlssigt, macht man die Person zu einem Ding. Was aber tut man mit Dingen? Man muss sie kontrollieren, managen und mit Zuckerbrot und Peitsche motivieren. Ich habe diese fnf Fragen auf der ganzen Welt in unterschiedlichen Kontexten gestellt, und die Antwort fiel fast immer in die drei unteren Kategorien: Die Leute wrden rebellieren oder kndigen, widerwillig gehorchen (das heit, sie wrden es zwar tun, aber hoffen, dass es nicht funktioniert) oder bestenfalls bereitwillig mitmachen. Eine der drei oberen Entscheidungen (freudige Kooperation, berzeugtes Engagement oder begeisterte Kreativitt) treffen im heutigen Zeitalter der Informations- und Wissensarbeiter nur diejenigen, die als

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Abb. 2.5 ganze Person in einem ganzen Job respektiert werden also gerecht bezahlt, freundlich behandelt, kreativ eingesetzt werden und die Mglichkeit bekommen, menschliche Bedrfnisse auf prinzipientreue Weise zu erfllen (siehe Abbildung 2.5).

Unsere Identitt ist unser Schicksal.


Erkennen Sie, wie die heutigen Kernprobleme in der Arbeitswelt und die entscheidende Lsung fr diese Probleme in unserem Paradigma der menschlichen Natur liegen? Sehen Sie, wie viele der Lsungen fr die Probleme in unseren Familien und Gemeinden ebenfalls in diesem Paradigma zu finden sind? Das Ding-Paradigma des Industriezeitalters und alle praktischen Methoden, die auf ihm beruhen, sind das moderne Gegenstck zum Aderlass. Mit den vier chronischen Problemen in Unternehmen und Organisationen, die dadurch entstehen, dass die vier Dimensionen der menschlichen Natur vernach47

lssigt werden, und den Lsungen fr diese Probleme durch den Einfluss der vier Fhrungsrollen werde ich mich ab Kapitel 6 eingehend befassen. Zunchst jedoch wenden wir uns der Reaktion des Einzelnen zu und seiner Lsung fr die Probleme, die ich angesprochen habe.

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KAPITEL 3 Die Lsung


Nichts auf der Welt ist so mchtig wie eine Idee, deren Zeit gekommen ist. VICTOR HUGO

Henry David Thoreau schrieb einmal: Tausende hacken an den sten des bels herum, doch nur einer trifft die Wurzel. Mit diesem Buch mchte ich die Axt an die Wurzel der wichtigen Probleme legen, vor denen wir stehen. Ich habe mit dem Schmerz begonnen, dann haben wir das Problem untersucht, das ihn hervorruft ein Problem, das persnliche Wurzeln hat und ein tief eingebettetes Paradigma und alte Traditionen in der Arbeitswelt beinhaltet. Jetzt mchte ich den Kontext fr die Lsung umreien und Ihnen einen berblick geben, wie ich sie in diesem Buch weiter entwickeln werde. Ich habe ber 40 Jahre lang mit Organisationen und Unternehmen auf der ganzen Welt gearbeitet und mich eingehend mit den Erkenntnissen der groen Denker auf diesem Gebiet beschftigt. Die meisten tief greifenden kulturellen Vernderungen jene, durch die Unternehmen entstanden sind, die Wachstum und Gedeihen aufrechterhalten und langfristig einen wichtigen Beitrag zur Welt leisten konnten begannen mit der Entscheidung eines Menschen. Manchmal war das derjenige an der Spitze des Unternehmens, der Vorstandsvorsitzende, Geschftsfhrer oder Prsident. Sehr oft aber war es
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jemand anders: ein Fachexperte, ein Linienmanager oder ein Assistent. Unabhngig von ihrer Position vernderten diese Menschen zunchst sich selbst von innen nach auen. Durch ihren Charakter, ihren Sachverstand, ihre Initiative und ihre positive Energie kurz gesagt: durch ihre moralische Autoritt inspirierten sie andere. Sie hatten ein tief verankertes Identittsgefhl, entdeckten ihre Strken und Talente und setzten sie ein, um Bedrfnisse zu erfllen und Ergebnisse zu erzielen. Und das merkten die Leute. Ihnen wurde mehr Verantwortung bertragen; sie vergrerten diese neue Verantwortung und produzierten wiederum Ergebnisse. Mehr und mehr Leute registrierten dies. Das Topmanagement wollte ihre Ideen kennen lernen und wissen, wie es ihnen gelang, so viel zu erreichen. Die Unternehmenskultur interessierte sich immer mehr fr sie und ihre Visionen. Solche Menschen lassen sich von negativen, demoralisierenden, verletzenden Krften im Unternehmen einfach nicht lange entmutigen oder vereinnahmen. Und interessanterweise sind ihre Unternehmen gar nicht besser als die meisten anderen. Bis zu einem gewissen Grad herrscht in allen Chaos. Aber diese Menschen erkennen, dass sie nicht darauf warten drfen, dass ihr Chef oder die Firma sich ndert. Sie werden zu einer Insel der hervorragenden Leistungen in einem Meer von Mittelmigkeit. Und das ist ansteckend! Woher bekommt jemand die innere Strke, gegen den Strom zu schwimmen, negativen kulturellen Provokationen zu widerstehen, selbstschtige Interessen hintanzustellen und eine solche Vision und Entschlossenheit aufrechtzuerhalten? Diese Menschen lernen ihre eigene Natur und ihre Gaben kennen und benutzen sie, um eine Vision von den groen Dingen, die sie erreichen wollen, zu entwickeln. Sie bernehmen weise die Initiative und haben viel Verstndnis fr die Bedrfnisse und Chancen in ihrer Umgebung. Sie erfllen jene Bedrfnisse, die ihren einzigartigen Talenten entsprechen, die ihre hheren Motivationen erschlieen und die wirklich wichtig sind. Kurz gesagt: Sie finden ihre innere Stimme und brin50

gen sie zum Ausdruck. Sie dienen anderen und inspirieren sie. Sie wenden PRINZIPIEN an, von denen das Wachstum und Gedeihen der Menschen UND Unternehmen abhngen Prinzipien, die das Hchste und Beste aus dem ganzen Menschen herausholen, aus Krper, Verstand, Herz und Geist. Und was genauso wichtig ist: Sie entscheiden sich dafr, andere zu beeinflussen und sie dazu zu inspirieren, durch diese Prinzipien ebenfalls ihre innere Stimme zu finden. Diese zweiteilige Lsung die innere Stimme finden und andere dazu inspirieren, ihre innere Stimme zu finden ist eine Landkarte fr Menschen auf ALLEN Ebenen von Organisationen, eine Landkarte, mit der sie ihre Erfllung und ihren Einfluss maximieren, unersetzliche Beitrge leisten und ihr Team und die ganze Organisation dazu anregen knnen, ihnen nachzueifern. * Daher habe ich dieses Buch in zwei Hauptteile gegliedert: 1. Finden Sie Ihre innere Stimme. 2. Inspirieren Sie andere dazu, ihre innere Stimme zu finden. Darauf mchte ich nun kurz eingehen.

Finden Sie Ihre innere Stimme


Zwei Wege trennten sieh im Wald, und ich ich nahm dann den, der kaum begangen war, das hat den ganzen Unterschied gemacht? Mehr Informationen und einen kostenlosen Report darber, wie Ihre eigene Einschtzung der Fhigkeit Ihres Teams oder Unternehmens, seine Top-Prioritten umzusetzen, im Vergleich zu der von anderen auf der ganzen Welt abschneidet, erhalten Sie unter www.der-achte-weg.org.
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ROBERT PROST Abbildung 3.1 zeigt zwei vllig verschiedene Lebenswege. Sie ist die Landkarte fr den 8. Weg: die innere Stimme finden und andere dazu inspirieren, ihre innere Stimme zu finden. Dieses Diagramm wird von jetzt an bis zum 14. Kapitel am Anfang jedes neuen Kapitels stehen und den Kapitelschwerpunkt hervorheben. So werden Sie sehen, wo Sie sind, woher Sie kommen und wohin Sie gehen. Wir alle Alte wie Junge, Reiche wie Arme, Mnner wie Frauen whlen einen der beiden Lebenswege: den breiten, ausgetretenen Weg zur Mittelmigkeit oder den Weg zu wahrer Gre und Sinnhaftigkeit. Fr beide Routen gibt es ein Spektrum von Mglichkeiten, das ebenso gro ist wie die Vielfalt der Gaben und Persnlichkeiten unter den Menschen. Aber der Unterschied zwischen diesen Routen ist wie Tag und Nacht.

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Abb. 3.1

Der Weg zur Mittelmigkeit erstickt das menschliche Potenzial, der Weg zur wahren Gre dagegen erschliet und verwirklicht es. Der Weg zur Mittelmigkeit ist die Lebenseinstellung, die nach einer schnellen Patentlsung sucht, nach einer Abkrzung. Der Weg zur wahren Gre aber ist ein Prozess des sequenziellen Wachstums von innen nach auen. Die Menschen auf dem Weg zur Mittelmigkeit halten sich in ihrem Leben an die kulturelle Software des Egos, des Schwelgens, des Mangels, des Vergleichs, des Konkurrenzkampfes und der Opferrolle. Jene auf dem Weg zur wahren Gre hingegen erheben sich ber die negativen kulturellen Einflsse und entscheiden sich dafr, selbst die kreative Kraft in ihrem Leben zu werden. Den Weg zur wahren Gre kann man durch zwei Worte beschreiben: innere Stimme. Die Menschen auf diesem Weg finden ihre innere Stimme und inspirie53

ren andere dazu, ihre innere Stimme zu finden. ber den unteren Weg aber gelingt das nie.

Das Streben der Seele nach dem Sinn


In uns allen brennt eine tiefe innere Sehnsucht danach, ein Leben voller Gre zu fhren wahrhaft von Bedeutung zu sein, etwas Wichtiges zu bewirken. Es mag sein, dass wir an uns selbst und an unserer Fhigkeit dazu zweifeln; ich bin jedoch zutiefst berzeugt, dass Sie tatschlich ein solches Leben fhren knnen. Sie haben das Potenzial dafr! Wir alle haben es. Es ist das Privileg von uns Menschen. Ich habe einmal den Kommandeur eines Militrsttzpunktes besucht. In diesem Mann brannte ein inneres Feuer, er wollte unbedingt in seiner Organisation einen wirklich bedeutsamen kulturellen Wandel bewirken. Er war Oberst und eigentlich htte er nach ber 30 Jahren beim Militr noch in jenem Jahr seinen Abschied nehmen knnen. Er war viele Monate lang Lehrer und Trainer in seiner Organisation gewesen; ich fragte ihn, weshalb er weitermachen und eine so groe Initiative auf sich nehmen wolle eine, die bedeutete, dass er gegen den Strom schwimmen musste, gegen die enormen, sich sperrenden Krfte der Tradition, Lethargie, Gleichgltigkeit und des zu geringen Vertrauens. Ich sagte sogar zu ihm: Sie knnten sich ausruhen. Sie htten einen schnen Ruhestand. Man wrde Ihnen zu Ehren Bankette veranstalten. Die Menschen, die Ihnen nahe stehen, und die Armee wrden Sie feiern und rhmen. Er wurde nachdenklich, schwieg lange und entschied sich dann, mir von einem sehr persnlichen Erlebnis zu erzhlen. Sein Vater war vor kurzem gestorben. Als er auf dem Sterbebett lag, rief er seine Frau und seinen Sohn (den Oberst) zu sich, um sich von ihnen zu verabschieden. Seine Frau weinte
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die ganze Zeit ber. Der Oberst aber beugte sich zu seinem Vater hinab, und dieser flsterte ihm ins Ohr: Mein Sohn, lebe nicht so, wie ich es getan habe. Ich habe dir und deiner Mutter gegenber nicht das Richtige gemacht und nie etwas wirklich Wichtiges bewegt. Versprich mir, dass du dein Leben anders gestalten wirst! Es waren die letzten Worte, die der Oberst von seinem Vater (der kurz darauf starb) hrte. Doch fr ihn waren sie das grte Geschenk, das grte Vermchtnis, das sein Vater ihm hinterlassen konnte. In jenem Augenblick entschloss er sich, von nun an etwas zu bewegen in allen Bereichen seines Lebens. Spter vertraute der Oberst mir noch an, dass er ursprnglich durchaus geplant hatte, seinen Abschied zu nehmen und ein geruhsames Leben zu fhren. Insgeheim hatte er sogar gehofft, dass sein Nachfolger nicht so gut sein wrde wie er selbst und dass das fr alle offensichtlich sein wrde. Nach diesem Schlsselerlebnis mit seinem Vater entschied er sich jedoch, in seinem Sttzpunkt nicht nur Vernderungen voranzutreiben und Prinzipien der dauerhaften Fhrung zu implementieren, sondern auch dafr zu sorgen, dass sein Nachfolger mehr Erfolg haben wrde als er selbst. Durch sein Bemhen, diese Fhrungsprinzipien in den Strukturen, Systemen und Prozessen seiner Organisation zu institutionalisieren, wrde er die Wahrscheinlichkeit dafr erhhen, sein Vermchtnis von einer Fhrergeneration an die nchste weiterzugeben. Der Oberst sagte auerdem, bis zu jenem Erlebnis mit seinem Vater habe er wissentlich den leichteren Weg genommen, sich vor allem als Wchter ber die Traditionen der Vergangenheit betrachtet und ein Leben der Mittelmigkeit gewhlt. Als er neben seinem sterbenden Vater sa, habe er sich jedoch zum ersten Mal klar dafr entschieden, ein Leben in Gre zu fhren, ein Leben mit wirklichen Beitrgen, ein Leben mit Bedeutung eins, das wirklich etwas bewegen wrde. Wir alle knnen uns bewusst dafr entscheiden, das Leben der Mittelmigkeit hinter uns zu lassen und ein Leben der
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wahren Gre zu fhren zu Hause, bei der Arbeit und in der Gemeinde. Jeder von uns kann diese Entscheidung treffen, wie seine Lebensumstnde auch aussehen mgen. Die Gre kann darin bestehen, dass man sich angesichts einer unheilbaren Krankheit dafr entscheidet, geistig gesund und aktiv zu sein; dass man im Leben eines Kindes etwas bewirkt, indem man ihm das Gefhl vermittelt, dass es Wert und Potenzial hat; dass man Vernderungen in einem Unternehmen vorantreibt oder der Initiator einer groen Sache in der Gesellschaft wird. Es steht immer in unserer Macht, uns fr ein groes Leben zu entscheiden; noch einfacher betrachtet: dafr, nicht nur einen guten, sondern einen groen Tag zu haben. Wie lange wir auch den Weg zur Mittelmigkeit beschritten haben mgen, wir knnen uns stets dafr entscheiden, den Weg zur Gre einzuschlagen. Immer. Es ist nie zu spt wir knnen unsere innere Stimme finden! Nachdem Sie die Entscheidung getroffen haben, dem Weg zu wahrer Gre zu folgen, knnen Sie Ihre innere Stimme finden, wenn Sie: 1. Ihre innere Stimme entdecken, indem Sie Ihr wahres Wesen das, was ich die drei wundervollen GeburtsGeschenke (siehe Kapitel 4) nenne verstehen und die mit den vier Dimensionen unserer Natur verbundenen Intelligenzen entwickeln und integer benutzen. 2. Ihre innere Stimme zum Ausdruck bringen, indem Sie die hchsten Manifestationen dieser menschlichen Intelligenzen entwickeln: Vision, Disziplin, Leidenschaft und Gewissen (siehe Kapitel 5).

Inspirieren Sie andere dazu, ihre innere Stimme zu finden


Nachdem Sie Ihre eigene innere Stimme gefunden haben,
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knnen Sie sich dafr entscheiden, Ihren Einfluss auszudehnen und Ihren Beitrag zu vergrern, indem Sie andere dazu inspirieren, ihre innere Stimme zu finden. Inspirieren (das aus dem Lateinischen kommt) bedeutet, anderen Leben einzuhauchen. Indem wir die Mglichkeiten anderer anerkennen, und frdern, allen vier Dimensionen ihrer Natur Krper, Verstand, Herz und Geist eine Stimme zu verleihen, werden der Erfindungsreichtum, das Talent, die Kreativitt, Leidenschaft und Motivation, die bis dahin in ihnen schlummerten, geweckt. Nur jenen Organisationen und Unternehmen, die ihre innere Stimme ganz zum Ausdruck bringen und damit viele Menschen und Teams erreichen, wird hinsichtlich Produktivitt, Innovation und Fhrung der Durchbruch zur nchsten Ebene gelingen. Der zweite Teil dieses Buchs beginnt mit Kapitel 6, wo es darum geht, andere dazu zu inspirieren, ihre innere Stimme zu finden. Da die meiste Arbeit auf der Welt in allen Arten von Organisationen geleistet wird, liegt der Schwerpunkt auf Prinzipien, durch die man andere in allen Organisationen (Wirtschaft, Bildung, Verwaltung, Militr, Gemeinde und auch Familie) positiv beeinflussen kann. Wahrscheinlich werden Ihnen viele praktische Ja, aber -Fragen durch den Kopf gehen. Deshalb enden alle noch folgenden Kapitel mit einem kurzen Abschnitt, in dem ich Fragen beantworte, die mir hufig gestellt werden. Ich hoffe, dass Sie diese Abschnitte ntzlich finden; falls Sie sich aber nicht dafr interessieren, knnen Sie sie ruhig berspringen. Auerdem fge ich nach dem letzten Kapitel noch ein Kapitel an, in dem ich mich mit allgemeineren und umfassenderen Fragen beschftige.

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Wie Ihnen dieses Buch am meisten ntzt: Lernen durch Lehren und Tun
Falls Sie dieses Buch wirklich gut nutzen und in Ihrem Leben und Ihrer Organisation tief greifende Vernderungen und Entwicklungen auslsen wollen, habe ich zwei einfache Ratschlge fr Sie. Wenn Sie sie befolgen, kann ich Ihnen erstaunliche Ergebnisse versprechen. Zum einen sollten Sie das, was Sie lernen, andere lehren; zum anderen sollten Sie das, was Sie lernen, systematisch anwenden, also tun.

Geben Sie das Gelernte immer wieder weiter


Am besten lernen wir, wenn wir das Gelernte an andere weitergeben und es in unserem Leben umsetzen. In meiner frhen Zeit als Dozent an der Universitt hielt ein Gastprofessor, Dr. Walter Gong aus San Jose in Kalifornien, ein Semester lang ein Seminar mit dem Titel Wie man besser lehrt fr die Lehrkrfte ab. Der Kernpunkt seines Programms lautete: Wenn man die Leute zum Lernen bringen will, muss man Lehrer aus ihnen machen. Mit anderen Worten: Am besten lernt man etwas, wenn man es selbst lehrt. Ich begann sofort, dieses Prinzip bei meiner Arbeit und zu Hause anzuwenden. Bis dahin hatten nur etwa 15 bis 30 Studenten in meinen Veranstaltungen gesessen. Als ich dann aber Dr. Gongs Prinzip anwendete, stellte ich fest, dass ich meine Inhalte viel mehr Studenten vermitteln konnte. Manche meiner Vorlesungen wurden von nahezu 1000 Studenten besucht; trotzdem wurden deren Leistungen und Klausurergebnisse besser. Weshalb das so war? Wenn jeder Schler zum Lehrer und

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jeder Lehrer zum Schler wird, lernt man einfach besser. Das bliche Paradigma besagt ja, dass das Zahlenverhltnis Dozent/ Studenten ganz wichtig ist: weniger Studenten bedeuten eine bessere Lehre. Wenn Sie aber aus Ihren Studenten Lehrer machen, gewinnen Sie eine enorme Hebelwirkung. Damit verlagern Sie nmlich den Drehpunkt. Wenn wir das, was wir lernen, an andere weitergeben, gehen wir auerdem implizit die soziale Verpflichtung ein, das, was wir lehren, auch selbst vorzuleben. Wir sind dann natrlich strker motiviert, das Gelernte in unserem Leben umzusetzen. Die Gemeinsamkeit wird zur Grundlage fr eine Vertiefung des Lernens, der inneren Verpflichtung und der Motivation; sie fhrt dazu, dass Vernderungen legitim werden und man Untersttzung bekommt. Sie werden auerdem feststellen, dass durch diese Gemeinsamkeit eine besondere Bindung zu den anderen entsteht, vor allem zu Ihren Kindern. Halten Sie Ihre Kinder dazu an, das in der Schule Gelernte regelmig an Sie weiterzugeben. Meine Frau Sandra und ich haben die Erfahrung gemacht, dass es durch dieses einfache Verfahren unntig wird, sie von auen zu ihren Schularbeiten zu motivieren. Jene, die andere an dem teilhaben lassen, was sie selbst lernen, sind die mit Abstand besten Schler.

Integrieren Sie das Gelernte in Ihr Leben


Etwas zu wissen, es aber nicht tun, bedeutet, dass wir es nicht wirklich wissen. Wer etwas lernt und es nicht tut, lernt es nicht wirklich. Anders ausgedrckt: Etwas zu verstehen, es aber nicht anzuwenden, bedeutet, es nicht zu verstehen. Erst durch das Tun, durch die Anwendung, werden das Wissen und das Verstehen internalisiert. Man kann sich beispielsweise mit Tennis beschftigen, indem man Bcher liest und sich Vortrge anhrt; solange man es aber nicht tatschlich gespielt hat,
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kennt man es nicht wirklich. Etwas zu wissen, es aber nicht zu tun, bedeutet, es nicht wirklich zu wissen. Nicht durch innere Einkehr erkennen wir uns selbst, sondern durch Handeln. Wer sich bemht, seine Pflicht zu tu wird bald entdecken, aus welchem Holz er geschnitzt ist. JOHANN WOLFGANG VON GOETHE Wie knnen Sie das in diesem Buch Gelernte anwenden? Hierfr gibt es mindestens vier Mglichkeiten: 1. Sie knnen das Buch von vorn bis hinten lesen. Dann entscheiden Sie, was Sie davon in Ihrem Leben und bei der Arbeit anwenden wollen. So gehen die meisten Leute an Bcher heran. Dem zugrunde liegt das Verlangen, eine emotionale oder mentale Verbindung zum Ideenfluss eines Buches herzustellen und in diesem mitzuschwimmen. 2. Sie knnen das ganze Buch lesen und das umfassende Verstndnis und die gewonnene Motivation benutzen, um es ein zweites Mal zu lesen jetzt mit der Absicht, das jeweils Gelernte anzuwenden. Fr viele Leute drfte das sehr gut funktionieren. 3. Die dritte Mglichkeit wird meiner Ansicht nach die besten Ergebnisse bringen: Sie knnen das Buch als Jahresprogramm fr Ihr persnliches Wachstum und Ihre Entwicklung betrachten. Nehmen Sie sich fr jedes der folgenden 12 Kapitel einen Monat Zeit. Lesen Sie das jeweilige Kapitel, lehren Sie es und wenden Sie es dann den restlichen Monat ber an. Sie werden feststellen, dass Sie in den spteren Kapiteln viel profundere Erkenntnisse gewinnen, wenn Sie wirklich versuchen, das jeweils Gelernte einen Monat lang anzuwenden. 4. Sie knnen die dritte Mglichkeit auch einfach innerhalb

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eines von Ihnen gewhlten Zeitrahmens verwirklichen. Manche Leser mchten vielleicht schneller vorgehen, andere langsamer. Sie knnen jede Woche ein neues Kapitel lesen und anwenden, alle zwei Wochen oder auch alle zwei Monate Entscheiden Sie sich einfach fr einen Zeitrahmen, der Ihrem persnlichen Tempo entspricht. So bleibt die Kraft der dritten Mglichkeit ungeschmlert, Sie verschaffen sich aber genug Flexibilitt, um sie an Ihren eigenen Kontext anzupassen. Um Ihnen unabhngig davon, fr welche dieser vier Mglichkeiten Sie sich entscheiden bei der Anwendung der Prinzipien aus den einzelnen Kapiteln zu helfen, habe ich eine Reihe entsprechender Ideen und bungen zusammengestellt, die Sie unter www.der-achte-weg.org abrufen knnen. Auerdem finden Sie zum Schluss dieses Buchs eine tabellarische bersicht, die es Ihnen erleichtern wird, die mit dem 8. Weg verbundene Herausforderung zu bewltigen. Sie sollten fr jedes Kapitel vier Entwicklungs- und Handlungsschritte vollziehen: 1. Das Kapitel lesen. 2. Mindestens zwei Leute Arbeitskollegen, Familienmitglieder, Freunde usw. den Inhalt des Kapitels lehren. 3. Sich aufrichtig und konzentriert bemhen, die in dem Kapitel behandelten Prinzipien einen Monat lang in Ihrem Leben zu beherzigen. 4. Einem Kollegen, Angehrigen oder Freund, dem Sie vertrauen, erzhlen, welche Ergebnisse Sie bei dem Versuch erzielt haben, die Ideen aus dem Kapitel in Ihrem Leben umzusetzen, und was Sie dabei gelernt haben. Wir kommen nun zum 1. Teil, Finden Sie Ihre innere Stimme. Dabei sollten Sie an einen Ausspruch von Abraham Lincoln denken: Die Dogmen der ruhigen Vergangenheit eignen sich fr die strmische Gegenwart nicht mehr. Wir mssen
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neu denken. Wir mssen nicht nur neue Denkweisen entwickeln, sondern auch neue Fhigkeiten und Werkzeuge, die sich daraus ergeben. Leicht ist das nicht, denn es wirft uns alle aus unserer Komfortzone. Tatsache ist aber, dass eine neue Realitt entstanden ist, eine neue Wirtschaft, eine neue Herausforderung. Diese neue Herausforderung in der neuen Realitt nicht nur zu berleben, sondern wirklich zu gedeihen verlangt eine neue Reaktion, eine neue Gewohnheit. Denken Sie daran, dass Gewohnheiten im Schnittpunkt von Wissen, Einstellungen und Fhigkeiten liegen. Wenn Sie diese drei Dimensionen des 8. Wegs entwickeln, werden Sie der neuen Herausforderung immer besser gewachsen sein und Ihre grenzenlosen Mglichkeiten immer besser ausschpfen knnen.

Abb. 3.2

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TEIL 1 Finden Sie Ihre innere Stimme

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KAPITEL 4 Entdecken Sie Ihre innere Stimme unsere ungeffneten GeburtsGeschenke


So viele Geburts-Geschenke, Die darauf warten, aufgemacht zu werden, So viele handgefertigte Geschenke, Die Gott dir gesandt hat. Der Geliebte sagt immer wieder: Alles, was mein ist, ist auch dein. So viele Geburts-Geschenke, Die darauf warten, aufgemacht zu werden.1 HAFIZ

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Abb. 4.1

Die Fhigkeit zur Entdeckung unserer inneren Stimme liegt in dem Potenzial, das uns von Geburt an mitgegeben wurde. Damals wurden, noch verborgen und unentwickelt, die Samen wahrer Gre gelegt. Wir erhielten wundervolle GeburtsGeschenke Talente, Fhigkeiten, Vorzge, Intelligenzen, Mglichkeiten , die jedoch fast alle solange ungeffnet bleiben, bis wir uns entscheiden und bemhen, sie auszupacken. Dank dieser Gaben ist das in jedem von uns schlummernde Potenzial enorm, ja unendlich gro. Unser Vorstellungsvermgen reicht nicht aus, eine Idee davon zu entwickeln, wozu ein Mensch fhig ist. Babys mgen zu den abhngigsten Geschpfen im Universum gehren, doch innerhalb weniger Jahre werden sie die mchtigsten. Je mehr wir unsere gegenwrtigen Talente nutzen und ausbauen, desto mehr Talente bekommen wir und desto grer werden unsere Fhigkeiten. Alle Kinder werden als Genies geboren 9999
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von 10.000 aber werden schnell, wenn auch unabsichtlich, von Erwachsenen ihres Genies beraubt. BUCKMINSTER FULLER Lassen Sie uns die drei wichtigsten Geburts-Geschenke nher ansehen (Abb. 4.2): Erstens unsere Freiheit und Fhigkeit zu whlen. Zweitens die Naturgesetze oder Prinzipien, die universell sind und sich nie ndern. Drittens unsere vier Intelligenzen /Fhigkeiten die physische / konomische, die emotionale / soziale, die mentale und die spirituelle. Diese vier Intelligenzen / Fhigkeiten entsprechen den vier Dimensionen der menschlichen Natur: Krper, Herz, Verstand und Geist.

Unser erstes Geburts-Geschenk: Die Freiheit zu whlen


Mit dem Thema dieses Buches beschftige ich mich bereits seit einem halben Jahrhundert und dies in vielen unterschiedlichen Kontexten auf der ganzen Welt. Wenn Sie mich nun fragen wrden, welchesThema,

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Abb. 4.2

welcher Punkt die grte Wirkung auf die Menschen zu haben scheint, welche Idee in der Seele am tiefsten widerhallt, welches Ideal unabhngig von den Umstnden das bedeutsamste, das aktuellste, das in der Praxis wichtigste war, wrde ich ohne zu zgern und aus tiefstem Herzen antworten, dass wir die Freiheit haben zu whlen. Abgesehen vom Leben selbst ist die Fhigkeit zu whlen das grte Geschenk, das uns gemacht wurde. Sie steht in krassem Gegensatz zu der Opfermentalitt und der Kultur der Schuldzuweisungen, die in unserer heutigen Gesellschaft so verbreitet sind. Im Grunde sind wir ein Produkt unserer Entscheidungsfreiheit, nicht der Natur (unserer Gene) oder der Kultur (Erziehung, Umfeld). Natrlich haben die Gene und die Kultur oft groen Einfluss, doch bestimmend sind sie nicht. Die Geschichte des freien Menschen wird nie vom Zufall geschrieben, sondern durch Entscheidungen seine Entscheidungen.1
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DWIGHT D. EISENHOWER Das Wesen des Menschseins liegt darin, dass wir unser eigenes Leben lenken knnen. Menschen agieren, Tiere und menschliche Roboter reagieren. Wir knnen Entscheidungen treffen, die auf unseren Werten beruhen. Dass Sie die Richtung Ihres Lebens selbst whlen knnen, ermglicht Ihnen, sich neu zu erfinden, Ihre Zukunft zu verndern und viele Dinge stark zu beeinflussen. Dieses eine Geschenk versetzt uns in die Lage, alle anderen Geschenke zu benutzen und in unserem Leben immer hhere Ebenen zu erreichen. In all den Jahren, in denen ich vor den verschiedensten Gruppen gesprochen habe, kamen immer wieder Leute zu mir und baten mich: Erzhlen Sie mir noch mehr ber meine Freiheit zu whlen. Versichern Sie mir bitte noch einmal, dass ich einen groen Wert und ein hohes Potenzial habe, dass ich mich nicht mit anderen vergleichen muss! Viele sagten auch, meine Rede sei zwar sehr interessant (oder langweilig) gewesen; der Punkt aber, der ihre Seele wirklich angesprochen und zum Schwingen gebracht habe, sei das innere Empfinden ihrer eigenen Freiheit zu whlen gewesen. Das war fr sie so wunderbar, so belebend, dass sie gar nicht lange und eingehend genug darber sinnieren konnten. Freiheit zu whlen bedeutet, dass wir eben nicht lediglich ein Produkt unserer Vergangenheit oder unserer Gene sind; wir sind kein bloes Produkt davon, wie andere uns behandeln. Sie beeinflussen uns natrlich, doch sie bestimmen uns nicht. Wir bestimmen uns vielmehr selbst, durch unsere Entscheidungen. Auch wenn wir unsere Gegenwart der Vergangenheit geopfert haben unsere Zukunft brauchen wir ihr nicht zu opfern! Whrend eines Freisemesters auf Hawaii machte ich eine wirklich profunde Erfahrung, die mein Leben vernderte und konzeptuell grundlegend fr meine Arbeit an den 7 Wegen wurde. Eines Tages ging ich gemchlich durch die Buchreihen einer Bibliothek. Ich war in einer sehr nachdenklichen, medita68

tiven Stimmung und nahm ein Buch aus dem Regal. Darin las ich drei Stze, die mich bis ins Mark erschtterten: Zwischen Reiz und Reaktion gibt es einen Raum. In diesem Raum hat der Mensch die Freiheit und die Fhigkeit, seine Reaktion zu whlen. In diesen Entscheidungen liegen unser Wachstum und unser Glck.

Abb. 4.3

Intellektuell hatte ich schon aus vielen Quellen erfahren, dass wir unsere Reaktion auf alles, was mit uns passiert, selbst whlen knnen. An jenem Tag aber, in dieser nachdenklichen Stimmung und der entspannten Atmosphre, traf mich die Idee wie ein Blitz: Zwischen dem, was mit uns geschieht, und unserer Reaktion darauf gibt es einen Raum! Inzwischen habe ich begriffen, dass die Gre dieses Raums vor allem von unserem genetischen oder biologischen Erbe, unserer Erziehung und unseren gegenwrtigen Lebensumstnden abhngt. Bei Menschen, die mit bedingungsloser Liebe und viel Untersttzung und Frderung aufwachsen, kann dieser Raum sehr gro sein. Bei anderen kann er, bedingt durch genetische und Umwelteinflsse, sehr klein sein. Der entscheidende Punkt aber ist: Auch dann gibt es noch einen kleinen Raum, und indem wir ihn nutzen, knnen wir ihn erweitern. Manche Menschen mit einem sehr groen Raum entscheiden sich unter widrigen Umstnden dafr, sich zu beugen, und verkleinern dadurch den Raum zwischen Reiz und Reaktion. Andere, bei
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denen dieser Raum sehr klein ist, knnen gegen den Strom schwimmen, gegen starke genetische, soziale und kulturelle Strmungen und stellen fest, dass ihre Freiheit grer wird, ihr Wachstum sich beschleunigt und ihr Glck sich vertieft. Erstere ffnen jenes wertvollste Geburts-Geschenk einfach nicht; ihr Leben hngt allmhlich immer strker von den Umstnden ab, immer weniger von ihren eigenen Entscheidungen. Letztere hingegen ffnen das Geschenk der Freiheit zu whlen (wenn auch vielleicht erst nach langem Bemhen) und entdecken so jene Kraft, die fast alle anderen Geburts-Geschenke erschliet. R-D. Laing, ein Auenseiter unter den Psychiatern, fing in den folgenden Stzen etwas sehr Wichtiges ein: Unsere Fhigkeit zu Vernderungen wird erstickt, wenn wir nicht merken, dass wir diesen Raum haben. Selbstwahrnehmung ist nur uns Menschen eigen. Lesen Sie das Zitat, denken Sie darber nach und lesen Sie es dann erneut: Die Spannbreite unseres Denkens und Handelns ist durch das begrenzt, was wir nicht bemerken. Und da wir nicht merken, dass wir es nicht bemerken, knnen wir nur wenig tun, um uns zu ndern; bis wir merken, wie stark die Tatsache, dass wir es nicht bemerken, unser Denken und Handeln formt. Wenn wir uns unserer Freiheit und Fhigkeit zu whlen bewusst werden, besttigt uns das; wir bekommen das Gefhl, viel mehr Mglichkeiten und Potenziale zu haben. Wir knnen es allerdings auch als bedrohlich und sogar bengstigend empfinden, weil wir pltzlich verantwortlich sind. Wenn wir uns nmlich selbst entscheiden knnen, wenn wir unsere Reaktion whlen knnen, knnen wir die Verantwortung nicht mehr abwlzen. Falls wir im Laufe der Jahre darin Zuflucht gesucht haben, unsere Situation und unsere Probleme vergangenen oder gegenwrtigen Umstnden zuzuschreiben, ist die Vorstel70

lung, diese Denkweise zu ndern, wirklich erschreckend. Es gibt nmlich keine Ausreden mehr! Was auch passiert ist, gegenwrtig passiert oder noch passieren wird zwischen diesen Dingen und unserer Reaktion darauf existiert ein Raum. Selbst wenn zwischen Reiz und Reaktion nur der Bruchteil einer Sekunde liegt, reprsentiert dieser Raum unsere Freiheit, unsere Reaktion auf jede Situation zu whlen. Natrlich gibt es auch Dinge, die sich unserer Entscheidung entziehen, zum Beispiel unsere genetische Ausstattung. Obwohl wir uns unsere Gene nicht aussuchen knnen, knnen wir aber entscheiden, wie wir auf sie reagieren. Wenn jemand die genetische Veranlagung zu einer bestimmten Krankheit hat, heit das noch nicht, dass er sie auch bekommen wird. Er kann dieses Wissen und seine Willenskraft einsetzen, um sich gesund zu ernhren, auf krperliche Fitness zu achten und sich die neuesten Fortschritte in der Medizin zunutze zu machen, und dadurch vielleicht der Krankheit entgehen, an der seine Vorfahren gelitten haben. Jene, die immer mehr innere Kraft und Freiheit zu whlen entwickeln, knnen auerdem dafr sorgen, dass wertlose Tendenzen nicht von den frheren Generationen an die folgenden (die eigenen Kinder und Enkel) weitergegeben werden. Vor kurzem hatte ich die Ehre, den Vaterschafts-Preis der National Fatherhood Initiative zu bekommen. Ich war tief beeindruckt von der Dankesrede eines anderen, ebenfalls ausgezeichneten Vaters, der sagte, dieser Preis sei fr ihn eine grere Ehre und wichtiger als alle anderen Preise, die er erhalten habe. Jene anderen Preise zeugten von seinem Erfolg im Beruf, doch den Vaterschafts-Preis betrachte er als einen viel greren Indikator fr Erfolg. Er setzte (frei wiedergegeben) hinzu: Ich selbst habe meinen Vater nie gekannt; mein Vater hat seinen Vater nie gekannt; doch mein Sohn kennt seinen Vater. Das ist eine wirklich zutreffende Beschreibung fr einen der wunderbarsten und kostbarsten Erfolge im Leben. Sie beweist wahre Gre und echten Erfolg; noch wichti71

ger aber ist, dass dieser Mann viele sptere Generationen unendlich positiv beeinflussen wird. Auch im eigenen Unternehmen oder in der Organisation, fr die man arbeitet, kann man die Weitergabe negativer Tendenzen unterbrechen. Sie haben einen furchtbaren Chef? Die Arbeitsbedingungen sind nicht nur unerfreulich, sondern auch ungerecht? Wenn Sie Ihre Freiheit zu whlen weise einsetzen, knnen Sie das ndern und Ihren Chef nachhaltig beeinflussen oder sich zumindest davor schtzen, sich von den Schwchen anderer emotional vereinnahmen zu lassen. Denken Sie daran: Jedes Mal, wenn Ihr Gefhlsleben von den Schwchen eines anderen Menschen bestimmt wird, demotivieren Sie sich selbst und geben jenen Schwchen die Macht, Ihr Leben weiter durcheinander zu bringen. Auch so kann die Vergangenheit die Zukunft als Geisel nehmen. Die folgende wahre Geschichte zeigt, wie stark unsere Freiheit zu whlen sein kann. Ein mutiger, inspirierender Mann erzhlt, wie er lernte, einen schlechten Chef zu beeinflussen und zu fhren:
Vor einigen Jahren kam ich als Personaldirektor in eine neue Firma. Ich hrte wahre Horrorgeschichten ber meinen Chef und erlebte sogar selbst einmal mit, wie er einen Angestellten runterputzte. Damals schwor ich mir, dass ich nie seinen Zorn erregen wrde. Und ich hielt meinen Schwur. Wenn ich ihm auf dem Flur begegnete, grte ich ihn hflich. Meine Berichte lagen immer pnktlich vor. Mittags gehrte ich nie zu den Letzten, die zum Essen gingen, sodass er mich nicht auffordern konnte, ihn zu begleiten. Und ich spielte nie Golf mit ihm, damit ich nicht in die Verlegenheit kommen konnte, ihn zu schlagen. Nach ein paar Wochen wurde mir klar, dass ich einfach feige war. Berufliche Angelegenheiten, ber die ich nicht die geringste Kontrolle hatte, fraen mich auf. Ich verschwendete wertvolle kreative Energie damit, ber Lsungen fr Probleme nachzugrbeln, die es noch gar nicht gab. Weil ich

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Angst hatte, tat ich nicht mein Bestes fr die Firma. Ich war nicht jemand, der im Unternehmen Vernderungen vorantrieb. Die einzige Vernderung, die fr mich vorstellbar war, war, das Unternehmen zu verlassen. Ich hatte sogar schon einen Termin fr ein Vorstellungsgesprch! Doch dann schmte ich mich. Ich sagte den Termin ab und beschloss, mich 90 Tage lang auf jene Dinge zu konzentrieren, die ich wirklich beeinflussen konnte. Als Erstes musste ich eine solide Beziehung zu meinem Chef aufbauen. Natrlich brauchten wir keine dicken Freunde zu werden, doch wir mussten kollegial miteinander umgehen. Als mein Chef wieder einmal in mein Bro kam, rusperte ich mich und sprach die Worte aus, die ich mir immer wieder vorgesagt hatte: Wie kann ich Ihnen helfen, hier effektiver zu werden? Er war perplex. Was meinen Sie damit?, fragte er erstaunt. Ich fuhr tapfer fort. Wie kann ich Sie von dem Arbeitsdruck, unter dem Sie stehen, entlasten? Schlielich ist es meine Aufgabe, Ihnen Ihre Aufgabe zu erleichtern. Ich lchelte ihn breit, aber nervs an und hoffte, er wrde nicht zu dem Schluss kommen, dass ich verrckt geworden sei. Er sah mich mit einem Gesichtsausdruck an, den ich nie vergessen werde. Das war der wirkliche Beginn unserer Beziehung. Zunchst bertrug er mir nur Kleinigkeiten, bei denen gar nichts schief gehen konnte ein Memo tippen, einen Anruf fr ihn erledigen Nach sechs Wochen sagte er dann zu mir: Sie kennen sich doch ziemlich gut mit Haftpflichtversicherungen aus. Wren Sie bereit, diese Sache zu bernehmen? Unsere Prmien sind einfach zu hoch! Nun hatte er mich erstmals mit einer Aufgabe betraut, die fr die Firma wichtig war. Es gelang mir, die jhrlichen Prmien von 250.000 auf 198.000 Dollar zu drcken und ohne Strafgebhr vorzeitig aus unserem alten Vertrag auszusteigen, indem ich ber einige Forderungen verhandelte, die nicht ordnungsgem reguliert worden waren; das brachte eine weitere Einsparung von 13000 Dollar.

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Als es dennoch einmal zu einer Unstimmigkeit zwischen uns kam, konnte ich ihm beweisen, dass er mir vertrauen konnte: Unser Streit verlie den Raum nicht, alles blieb unter uns. Ich merkte schnell, dass mein 90-Tage-Test sich auszahlte. Meine Beziehungen und mein Einfluss wuchsen dadurch, dass ich mich auf die mir mglichen Vernderungen in meinem beruflichen Umfeld konzentrierte. Heute herrscht zwischen meinem Chef und mir tiefes Vertrauen, und ich habe das Gefhl, hier wirklich einen Beitrag zu leisten.

Ich mchte Sie ermuntern, eingehend ber dieses erste Geburts-Geschenk den Raum zwischen Reiz und Reaktion nachzudenken. Benutzen Sie es weise, um Ihre Freiheit zu vergrern und weiter zu wachsen, zu lernen und Beitrge zu leisten. Vielleicht wird Ihre Reaktion sich schlielich so ausdehnen, dass die Reize immer strker durch Ihre Reaktionen bestimmt werden. Dann werden Sie die Welt, in der Sie leben, wirklich selbst erschaffen. Der groe amerikanische Philosoph und Psychologe William James lehrte, dass Vernderungen in unserem Denken zu Vernderungen in unserem Leben fhren.

Unser zweites Geburts-Geschenk: Naturgesetze oder Prinzipien


Ich habe gesagt, das wir unsere Freiheit zu whlen, den Raum zwischen Reiz und Reaktion, weise benutzen mssen. Was aber heit das? Wo finden wir Weisheit? Im Grunde bedeutet es, sich nicht der heutigen Kultur anzuschlieen und nach schnellen Patentlsungen zu suchen, sondern nach Prinzipien oder Naturgesetzen zu leben. Als Einstein im Alter von vier Jahren zum ersten Mal eine Kompassnadel sah, begriff er, dass es etwas hinter den Din74

gen geben musste, etwas tief Verborgenes. Das gilt auch fr alle anderen Lebensbereiche. Die Prinzipien Gerechtigkeit, Gte, Respekt, Ehrlichkeit, Integritt, Dienen, Beitrag sind universell, sie transzendieren Kulturen und geografische Grenzen. Auerdem sind sie zeitlos, sie ndern sich nicht. Unterschiedliche Kulturen knnen sie in unterschiedliche Praktiken bersetzen und sie im Laufe der Zeit durch falsche Benutzung der Freiheit sogar vllig verdunkeln. Trotzdem sind sie da. Wie das besetz der Schwerkraft wirken sie immer. Ich habe auerdem entdeckt, dass diese Prinzipien unbestreitbar sind. Sie sind evident. Zum Beispiel gibt es ohne Vertrauenswrdigkeit kein dauerhaftes Vertrauen. Denken Sie einmal darber nach das ist ein Naturgesetz! Vor Jahren war ich Assistent bei einem Survival-Training fr eine Gruppe von ungefhr 30 Leuten. Nach etwa 24 Stunden ohne Nahrung, Wasser und Schlaf kletterten wir einen Berg hinunter und standen vor einem reienden Fluss. Am anderen Ufer hatten wir Wasser und Essen gelagert doch wie sollten wir dorthin kommen? Von einem Baum an unserem Ufer war ein Seil zu einem Baum am anderen Ufer gespannt, wo unser Frhstck auf uns wartete. Ich meldete mich freiwillig als Erster. In berschtzung meiner Krfte fing ich an, in der Mitte des Seiles Faxen zu machen, statt meine Kraft ganz dafr einzusetzen, die andere Seite zu erreichen. Als ich sprte, dass meine Kraft schwand, versuchte ich sofort, ans andere Ufer zu gelangen, doch es war zu spt. Ich wurde zusehends schwcher. Zwar setzte ich alle Techniken ein, die ich kannte, von Visualisierung bis zur Willenskraft, doch es ntzte nichts ich landete im reienden Wasser. ber 20 Meter stromabwrts taumelte ich schlielich ans rettende Ufer und sank keuchend zu Boden. Den anderen fiel nichts Besseres ein, als mich auszulachen und zu verspotten Was fr eine wunderbare Illustration des Sprichworts Hochmut kommt vor dem Fall! Unser Krper ist ein natrliches System. Er unterliegt den Naturgesetzen. Keine noch so positive mentale Einstellung konnte die Grenzen meiner Muskelkraft berwinden.
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Mir gefllt, was C. S. Lewis ber jene sagt, die universelle Prinzipien negieren:
Ein Mensch, der behauptet, er glaube nicht an die Gltigkeit von Recht und Unrecht, wird bei Licht besehen einen Augenblick spter doch wieder darauf zurckgreifen. Er mag ein gegebenes Versprechen nicht einhalten, aber sobald ein ihm gegebenes Versprechen nicht gehalten wird, wird er sich sofort beschweren, das sei nicht fair, noch eh man selbst den Mund auftun kann. Ein Staat mag erklren, Vertrge seien wertlos; im nchsten Augenblick jedoch verdirbt er sich sein Konzept mit der Behauptung, der betreffende Vertrag, den er fr ungltig erklrt, sei ungerecht. Aber wenn Vertrge wertlos sind und wenn es so etwas wie Recht und Unrecht nicht gibt mit andern Worten, wenn es ein natrliches Gesetz und Recht nicht gibt , was ist dann der Unterschied zwischen einem gerechten und einem ungerechten Vertrag? Hat ein solcher Staat damit nicht die Katze aus dem Sack gelassen und zugegeben, da ihm, was immer er auch sagen mag, das Naturgesetzliche genauso bekannt ist wie allen anderen? Offensichtlich knnen wir also nicht umhin, an ein gltiges Recht und Unrecht zu glauben. Vielleicht macht sich mancher falsche Vorstellungen davon, so wie man beim Rechnen Fehler machen kann; aber bloe Fragen des Geschmacks oder der Auffassung sind Recht und Unrecht so wenig wie das groe Einmaleins . Dies also sind die beiden Feststellungen, die ich machen wollte: erstens, in allen Menschen und berall auf der Welt ist diese eigenartige Vorstellung lebendig, da sie ihr Verhalten auf bestimmte Weise einzurichten haben, und sie vermgen diese Vorstellung nicht recht zu verdrngen. Zweitens aber richten die Menschen in Wirklichkeit ihr Verhalten nicht entsprechend ein. Sie kennen das Naturgesetzliche, aber sie halten sich nicht daran. Diese beiden Tatsachen bilden die Grundlage allen klaren Denkens ber uns selbst und ber die Welt, in der wir leben?

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Natrliche und moralische Autoritt


Die natrliche Autoritt ist der Geltungsbereich der Naturgesetze. Diese Gesetze knnen wir nicht ignorieren, wir haben keine andere Wahl, als uns ihnen zu unterwerfen. Alle Handlungen haben Konsequenzen. Wenn wir das eine Ende eines Stocks aufheben, heben wir das andere mit auf. Und wenn jemand von einem zehnstckigen Gebude springt, kann er es sich auf Hhe des fnften Stocks nicht pltzlich anders berlegen. Wir knnen uns dem Gesetz der Schwerkraft nicht entziehen. Dass die Schwerkraft die Kontrolle hat, ist naturgegeben. Uns Menschen hat die Natur mit der Freiheit und Fhigkeit zu whlen ausgestattet; daher haben wir die natrliche Autoritt oder Herrschaft ber die gesamte brige Schpfung. Gefhrdete Tier- und Pflanzenarten berleben nur mit unserer Zustimmung, sie haben nicht die Freiheit und die Fhigkeit zu whlen. Ihnen fehlt die Selbstwahrnehmung, sie knnen sich nicht neu erfinden. Sie sind vllig vom Menschen abhngig er allein hat, dank seiner Selbstwahrnehmung, die Fhigkeit und die Freiheit, zu whlen und sich neu zu erfinden. Das ist die natrliche Autoritt. Die moralische Autoritt hingegen ist die auf Prinzipien beruhende Ausbung unserer Fhigkeit und Freiheit zu whlen. Mit anderen Worten: Wenn wir uns in unseren zwischenmenschlichen Beziehungen an Prinzipien halten, tun wir das im Einklang mit der Natur. Die Konsequenzen unserer Entscheidungen werden von Naturgesetzen (wie dem Gesetz der Schwerkraft) und Prinzipien (wie Respekt, Ehrlichkeit, Gte, Integritt, Gerechtigkeit und Dienen) bestimmt. Wenn wir immerfort unsere Umwelt schdigen, bekommen wir schlechte Luft und schlechtes Wasser; wenn wir stndig herzlos und unehrlich zu anderen sind, wird das Vertrauen (das alle Beziehungen zusammenhlt) zerstrt. Durch die auf Prinzipien beruhende Ausbung seiner Freiheit und Fhigkeit zu whlen erlangt der Mensch moralische Autoritt gegenber anderen
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Menschen, Kulturen, Organisationen und ganzen Gesellschaften. Werte sind soziale Normen sie sind persnlich, emotional, subjektiv und bestreitbar. Jeder von uns hat Werte, sogar Verbrecher. Die Frage, die Sie sich stellen mssen, lautet: Beruhen meine Werte auf Prinzipien? Letztlich sind die Prinzipien Naturgesetze, sie sind unpersnlich, sachlich, objektiv und offensichtlich. Die Konsequenzen werden durch Prinzipien bestimmt, unser Verhalten dagegen durch Werte. Daher mssen wir die Prinzipien wertschtzen! Menschen, die nach Ruhm gieren, sind ein Beispiel dafr, dass Werte oft nicht in Prinzipien verankert sind. Ihr moralisches Zentrum wird von der Popularitt geprgt. Sie wissen weder, wer sie sind, noch wo Norden ist. Da ihr Leben auf sozialen Werten beruht, wissen sie nicht, welche Prinzipien sie befolgen sollen. Sie werden zwischen der sozialen Wahrnehmung und der Selbstwahrnehmung einerseits und den Naturgesetzen und Prinzipien andererseits hin und her gerissen. Beim Fliegen nennt man das Schwindel; die Betroffenen verlieren vllig den Bezug zum Boden (den Prinzipien) und damit die Orientierung. Viele Leute gehen schwindelnd oder mit moralischer Desorientierung durchs Leben. Wir alle sehen solche Leute. Sie haben nie den Preis dafr bezahlt, tief zentriert zu werden und ihre Werte in unvernderlichen Prinzipien zu verankern. Die entscheidende Aufgabe ist also, zu bestimmen, wo Norden ist, und dann alles darauf auszurichten. Sonst mssen wir mit den unvermeidlichen negativen Konsequenzen leben. Um moralische Autoritt zu erlangen, mssen wir kurzfristige Eigeninteressen aufgeben und den Mut aufbringen, die sozialen Werte den Prinzipien unterzuordnen. Und diese Prinzipien ruhen in unserem Gewissen.

Unser drittes Geburts-Geschenk:


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Die vier Intelligenzen/Fhigkeiten der menschlichen Natur


Wie bereits gesagt, zeichnet sich der Mensch durch vier Dimensionen aus: Krper, Verstand, Herz und Geist. Ihnen entsprechen vier Fhigkeiten oder Intelligenzen, die jeder von uns besitzt: die physische oder krperliche (PQ), die mentale (IQ), die emotionale (EQ) und die spirituelle (SQ). Diese vier Intelligenzen sind unser drittes Geburts-Geschenk.

Abb. 4.4

Mentale Intelligenz (IQ)


Wenn wir von Intelligenz sprechen, denken wir gewhnlich an die mentale Form (IQ): unsere Fhigkeit, zu analysieren, logisch und abstrakt zu denken, Sprache zu benutzen, uns etwas

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vorzustellen und zu verstehen. Doch das ist eine viel zu enge Auslegung.

Physische Intelligenz (PQ)


Eine weitere Form ist die physische Intelligenz (PQ) unseres Krpers. Wir alle sind uns ihrer implizit bewusst, bercksichtigen sie jedoch oft nicht. Denken Sie nur daran, was Ihr Krper alles ohne bewusste Anstrengung vollbringt: Er betreibt lebenswichtige Systeme (Atmung, Kreislauf, Nerven ). Er berwacht stndig seine Umgebung, vernichtet kranke Zellen und kmpft ums berleben.
Der menschliche Krper ist ein unglaubliches System ungefhr sieben Billionen Zellen werden mit einem unfabaren Ausma physikalisch und biochemisch koordiniert, wenn Sie auch nur eine Seite dieses Buches umblttern, wenn Sie husten oder Auto fahren. Wenn Sie sich berlegen, wie wenig Sie darber nachdenken mssen, wird das noch erstaunlicher. Wann haben Sie Ihr Herz zum letzten Mal daran erinnert, zu schlagen, Ihre Lungen daran, sich auszudehnen und zusammenzuziehen, oder Ihre Verdauungsorgane, die richtigen Stoffe zur richtigen Zeit abzusondern? Diese und unzhlige andere Prozesse laufen jeden Moment unseres Lebens unbewut ab. Das ganze System wird intelligent kontrolliert, vieles davon ist uns nicht bewut.4 DOC CHILDRE UND BRUCE CRYER

Gerade rzte wissen, dass der Krper sich selbst heilt. Die Medizin erleichtert die Heilung lediglich; sie kann Hindernisse beseitigen, aber auch Hindernisse aufbauen, wenn sie gegen die Krper-Intelligenz arbeitet. Wie schafft der Krper eine Balance und Harmonie zwi80

schen dem Funktionieren des Gehirns, das den Verstand enthlt, und dem des Herzens, das symbolisch die emotionale Intelligenz reprsentiert? Unser Krper ist eine brillante Maschinerie, deren Leistung selbst die fortschrittlichsten Computer bertrifft. Keine andere Spezies auf der Welt erreicht unsere Fhigkeit, entsprechend unserer Gedanken und Gefhle zu handeln und dafr zu sorgen, dass Dinge geschehen. Kontrollierte Doppelblindstudien in Forschungslaboratorien zeigen immer deutlicher, dass zwischen Krper (physisch), Verstand (Denken) und Herz (Gefhle) eine enge Beziehung besteht. Schild in einem Dorfladen in North Carolina: Das Gehirn sagte: Ich bin das klgste Organ im ganzen Krper! Das Herz entgegnete: Wer hat dir das gesagt?^

Emotionale Intelligenz (EQ)


Unsere emotionale Intelligenz ist unser Wissen ber uns selbst, unsere Selbstwahrnehmung, soziale Empfindsamkeit, Einfhlsamkeit und Fhigkeit zur erfolgreichen Kommunikation mit anderen. Sie ist ein Gefhl fr den richtigen Zeitpunkt und die soziale Angemessenheit, sie ist der Mut, Schwchen einzugestehen sowie Unterschiede zum Ausdruck zu bringen und zu respektieren. Vor den 1990er-Jahren, als die emotionale Intelligenz ein heies Thema wurde, beschrieb man sie manchmal als Vermgen der rechten Gehirnhlfte, im Unterschied zum Vermgen der linken. Letztere galt als die analytischere, als Sitz des linearen Denkens, der Sprache, der Vernunft und der Logik, Erstere hingegen als die kreativere, als Sitz der Intuiti-

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on, der Empfindungen und des ganzheitlichen Denkens. Es ist sehr wichtig, dass wir beide Gehirnhlften respektieren und unsere Freiheit zu whlen dazu einsetzen, ihre einzigartigen Fhigkeiten zu entwickeln und zu benutzen. Die Verbindung von Denken und Fhlen fhrt zu einer ausgewogeneren Balance, besserer Urteilsfhigkeit und mehr Weisheit. Die Intuition sagt dem denkenden Verstand, wohin er als Nchstes blicken soll. DR. JONAS SALK, ENTDECKER DES ERSTEN IMPFSTOFFES GEGEN DIE KINDERLHMUNG Die Forschung hat immer wieder gezeigt, dass Erfolg bei der Kommunikation, bei Beziehungen und bei Fhrungsaufgaben langfristig strker von der emotionalen Intelligenz abhngt als von der mentalen Intelligenz. Daniel Goleman, Autor und Experte im Bereich EQ, schreibt dazu:
Fr herausragende Leistungen in allen Berufen und in jedem Bereich ist emotionale Kompetenz doppelt so wichtig wie rein kognitive Fhigkeiten. Erfolg auf den hchsten Ebenen, in Fhrungspositionen, lt sich praktisch zu hundert Prozent mit emotionaler Kompetenz erklren . Da solche herausragenden Leistungen zu zwei Dritteln oder mehr auf emotionalen Kompetenzen beruhen, trgt es enorm zum Geschftsergebnis eines Unternehmens bei, wenn es Leute mit diesen Fhigkeiten findet oder sie bei seinen eigenen Angestellten pflegt . Der wirtschaftliche Wert der Leute wchst mit der Komplexitt der Aufgabe: Bei einfacheren Jobs wie Maschinisten oder Brohilfskrften erzeugten diejenigen, die [bei der emotionalen Kompetenz] zum obersten 1 Prozent gehren,
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dreimal mehr Ertrag als diejenigen, die zum untersten 1 Prozent gehren sie waren also dreimal mehr wert. Bei Jobs von mittlerer Komplexitt wie Verkaufsangestellten oder Mechanikern war ein Leistungs-Ass zwlfmal produktiver als diejenigen im untersten Bereich.1

Menschen, die ihre Strategie fr den Erfolg allein auf mentaler Intelligenz aufbauen, verunsichert die Theorie der emotionalen Intelligenz. So kann jemand auf einer IQ-Skala, die bis zehn geht, den Hchstwert erreichen, emotional aber nur bei zwei liegen und nicht wissen, wie man gute Beziehungen zu anderen aufbaut. Vielleicht kann er dieses Defizit ausgleichen, indem er sich bermig auf seinen Intellekt sttzt und Strke aus seiner offiziellen Position zieht. Dann luft er jedoch Gefahr, dass er seine Schwchen und in den Interaktionen mit anderen auch deren Schwchen verschlimmert. In solchen Fllen versuchen die Leute, ihr Verhalten zu rationalisieren.

Wer sich Strke leiht, baut Schwche auf bei sich selbst, bei anderen und in seinen Beziehungen.

Die Weiterentwicklung der emotionalen Intelligenz ist eine der grten Herausforderungen fr Eltern und Fhrungskrfte auf allen Ebenen von Unternehmen und Organisationen.

Spirituelle Intelligenz (SQ)


Unsere vierte Intelligenz ist die spirituelle Intelligenz (SQ). Wie die emotionale wird auch die spirituelle Intelligenz zunehmend Gegenstand wissenschaftlicher Forschungen sowie philosophischer und psychologischer Diskussionen. Die spiri83

tuelle Intelligenz ist die zentrale, die fundamentalste, denn sie wird zu der Quelle, aus der die drei anderen Intelligenzen Orientierung beziehen. Sie reprsentiert unsere Sehnsucht nach Sinnhaftigkeit und einer Verbindung mit dem Unendlichen. Richard Wolman beschreibt das Spirituelle in Thinking with Your Soul so:
Mit dem Spirituellen meine ich die uralte, bis heute anhaltende Suche des Menschen nach der Verbundenheit mit etwas Grerem und Vertrauenswrdigerem als seinem Ego mit seiner eigenen Seele, mit anderen, mit den Welten der Geschichte und der Natur, mit den unteilbaren Winden des Geistes, mit dem Mysterium zu leben?

Die spirituelle Intelligenz hilft uns auch, die wahren Prinzipien zu erkennen, die Bestandteil unseres Gewissens sind. Sie werden durch den Kompass symbolisiert, eine ausgezeichnete Metapher fr die Prinzipien, weil er stets nach Norden weist. Der Schlssel zur Erlangung hoher moralischer Autoritt ist die stndige Befolgung korrekter Prinzipien. Der Odem des Menschen ist eine Leuchte des Herrn.8 BUCH DER SPRCHE 20,27. Danah Zohar und Ian Marshall schreiben in SQ: Connecting with Our Spiritual Intelligence:
ber mentale Intelligenz (IQ) verfgen auch die Computer; emotionale Intelligenz (EQ) besitzen auch die hheren Sugetiere. Die spirituelle Intelligenz (SQ) aber ist nur dem Menschen eigen. Diese hchste der drei Intelligenzen ist mit
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der Sehnsucht nach Sinnhaftigkeit verbunden, die die Menschen gerade heute umtreibt . Wenn wir unser Verlangen nach einem Sinn, nach einer Vision und Werten und die entsprechende Fhigkeit entwickeln, benutzen wir unsere spirituelle Intelligenz. Sie erlaubt es uns, zu trumen und zu streben. Sie liegt jenen Dingen zugrunde, an die wir glauben, und der Rolle, die unsere berzeugungen und Werte bei unseren Handlungen spielen. Im Wesentlichen ist sie das, was uns menschlich macht.9

Zur Semantik und berlegenheit der spirituellen Intelligenz


Vor allem in den letzten zwei Jahrzehnten war die Intelligenz Gegenstand einer enormen Zahl von Studien, Forschungsprojekten und Beobachtungen. Es gibt eine Unmenge von Bchern dazu. Nicht selten werden unterschiedliche Wrter benutzt, um dasselbe zu beschreiben. So bezeichnen manche Autoren Teile von dem, was ich spirituelle Intelligenz nenne, als emotionale Intelligenz und umgekehrt. Dieses semantische Problem ist mir durchaus bewusst. Ich mchte Sie, meine Leserin oder meinen Leser, deshalb erneut bitten, sich nicht an sprachlichen Definitionen festzubeien, sondern stets nach der ihnen zugrunde liegenden Bedeutung zu suchen. In seinem Buch zur Theorie der multiplen Intelligenzen, Abschied vom IQ: Die Rahmentheorie der vielfachen Intelligenzen, beschftigt Howard Gardner sich auf brillante Weise mit dem Konzept der getrennten, sich dennoch berschneidenden Intelligenzen. Auch die Arbeiten von Robert Cooper und Daniel Goleman zur emotionalen Intelligenz finde ich sehr aufschlussreich. Ich habe mir mehrfach Vortrge von ihnen angehrt und wei, dass sie sich auf Forschungen sttzen und grndlich sind und dass sie zum Teil Elemente einbeziehen,
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die ich im Rahmen der spirituellen Intelligenz behandelt habe. Manche Bcher trennen unsere visuelle Intelligenz von der sprachlichen, analytischen, knstlerischen, logischen, kreativen, konomischen und von weiteren Formen. Ich schtze diese Beitrge, bin aber trotzdem berzeugt, dass man all diese Intelligenzformen unter die vier Dimensionen unserer Natur Krper, Verstand, Herz und Geist , die vier Dimensionen des Lebens, subsumieren kann. Auf Hawaii hatte ich einmal ein Erlebnis mit der Young Presidents Organization, das ich nie vergessen werde. Eine kleine Gruppe von Unternehmenschefs traf sich zum Frhstck mit einigen der groen Autoritten in den Bereichen Management und Fhrung; jeder von denen hatte wichtige Bestseller geschrieben, war sehr geachtet und wurde hufig zitiert. In einem Forum, wo niemand zitiert wurde und viel gegenseitiger Respekt herrschte, fragte einer der Unternehmenschefs die Managementexperten ganz vorsichtig: Sagen Sie im Grunde nicht alle dasselbe? Sie gaben einmtig zu, dass das stimmte. Jeder von ihnen hatte seine eigene Semantik, seine eigenen Definitionen und oft auch einzigartige Erkenntnisse, die die anderen nicht in Worte gefasst hatten. Bei den Grundelementen aber unterschieden sie sich tatschlich nicht. Allen ging es mehr um fundamentale Prinzipien als um praktische Methoden. Ich habe mich wirklich bemht, das Semantik-Problem selbst zu umgehen, und zwar, indem ich stets nach den dahinterliegenden Bedeutungen gesucht habe. Ich bin jedoch berzeugt, dass es eine weitere Dimension von Intelligenz gibt, die bisher noch nicht tief gehend behandelt wurde. Und das ist die Rolle der spirituellen Intelligenz bei der Anleitung und Lenkung der anderen Intelligenzen. In diesem Sinn ist die spirituelle den anderen Intelligenzen berlegen. Ich mchte Ihnen nun von einem Erlebnis erzhlen, das man als Besttigung dafr betrachten knnte, dass die spirituelle Intelligenz die hchste ist. Ich bin ungeheuer beeindruckt von
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der Arbeit, die der verstorbene Anwar El-Sadat, Staatschef von gypten, zusammen mit dem damaligen US-Prsidenten Jimmy Carter und dem israelischen Ministerprsidenten Menachem Begin geleistet hat, um das Friedensabkommen von Camp David zwischen Israel und gypten zu erreichen. Vor einigen Jahren fuhr man mich in einem Golfwagen ber das Gelnde von Camp David, und der Prsident der Vereinigten Staaten zeigte mir persnlich die Stelle, wo das Abkommen unterzeichnet wurde. Das war eine sehr emotionale Erfahrung fr mich. Heute sehe ich Sadat als einen Menschen, der wusste, dass es zwischen Reiz und Reaktion einen Raum gibt. Diesen Raum entwickelte er als junger Mann, whrend seiner Einzelhaft in Zelle 54 des Kairoer Zentralgefngnisses, zu einer enormen Gre. Seine eigenen Worte zeigen, wie tief dieses Verstehen war:
Wer sein Gedankengebude nicht zu verndern imstande ist, wird niemals fhig sein, die Realitt zu verndern, und daher niemals irgendeinen Fortschritt erreichen.10

Bevor seine Perspektive gegenber Israel sich von Grund auf nderte, war Sadat ein enorm beliebter Prsident, der sich ganz der Sache der Araber verschrieben hatte. Er hielt berall in gypten politische Reden und versicherte, dass er niemals einem Israeli die Hand geben wrde, solange Israel auch nur einen Quadratzentimeter arabischen Bodens besetzt hielt. Er rief dann immer: Nie! Nie! Nie! Und die riesigen Menschenmengen griffen das auf: Nie! Nie! Nie! Wir baten Sadats Frau Jehan, bei einem unserer internationalen Symposien die Hauptrede zu halten. Ich hatte die Ehre, mit ihr essen gehen zu drfen. Dabei fragte ich sie, wie es gewesen sei, mit Anwar El-Sadat zu leben, vor allem zu jener Zeit, als er mit seiner khnen Friedensinitiative begann und die Knesset in Jerusalem besuchte ein Akt, der dann im Friedensabkommen von Camp David gipfelte. Jehan Sadat antwortete, sie habe seinen Sinneswechsel
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kaum glauben knnen, besonders nach allem, was er getan und gesagt hatte. Lassen Sie mich kurz wiedergeben, was sie erzhlt hat: Sie war ihm im Wohnbereich des Palastes direkt gegenbergetreten und fragte ihn: So wie ich das begriffen habe, willst du nach Israel fahren. Stimmt das? Ja. Wie kannst du das blo machen, nach allem, was du gesagt hast? Ich hatte Unrecht. Und ich wei, dass das, was ich jetzt tue, richtig ist. Du wirst die Fhrung in der arabischen Welt verlieren und ihre Untersttzung. Ja, das ist mglich. Ich glaube aber nicht, dass es passieren wird. Du wirst nicht mehr Prsident dieses Landes sein. Auch das ist mglich. Es wird dich das Leben kosten! (Und wie wir wissen, kam es wirklich so durch die Kugel eines Attentters.) Er antwortete: Mein Leben ist vorbestimmt. Es wird genau so lange dauern, wie es dauern soll. Da umarmte sie ihn und sagte, er sei der groartigste Mensch, den sie kenne. Ich fragte sie dann, wie es gewesen sei, als er aus Israel zurckkam. Sie sagte, fr die Fahrt vom Flughafen zum Palast brauche man normalerweise 30 Minuten. An jenem Tag aber habe es ber drei Stunden gedauert. Die Straen seien voll von Menschen gewesen Hunderttausende jubelten Sadat in begeisterter Zustimmung zu. Es waren die gleichen Menschen, die nur eine Woche zuvor lautstark eine harte Haltung gegenber Israel gefordert hatten. Sadat tat das Richtige, und sie wussten es. Die spirituelle Intelligenz ist der emotionalen berlegen. Die Leute erkannten, dass man in einer interdependenten Welt nicht unabhngig denken und leben kann. Sadat ordnete sein Ego und seine EQ (soziale Empfindsam88

keit, Einfhlungsvermgen und soziale Fhigkeiten) seiner SQ (seinem Gewissen) unter, und die ganze Welt hallte von den Ergebnissen wider. Die Fhrung seiner spirituellen Intelligenz erhhte seine anderen Intelligenzen, er wurde ein Mensch mit ungeheurer moralischer Autoritt. Der Weg zur moralischen Autoritt, zur persnlichen Erfllung und zu nachhaltigem Einfluss steht nicht nur den bedeutenden Fhrern der Welt offen jeder von uns hat das Potenzial, eine einfache, groe, stille moralische Autoritt zu werden.

Die vier Intelligenzen /Fhigkeiten entwickeln


Da diese vier Dimensionen des Lebens sich offensichtlich berschneiden, kann man nicht ausschlielich an einer von ihnen arbeiten, ohne die anderen direkt oder indirekt zu berhren. Die Entwicklung und Benutzung dieser Intelligenzen wird Ihnen ruhige Zuversicht, innere Strke und Sicherheit verleihen, Sie werden die Fhigkeit, mutig und rcksichtsvoll zugleich zu sein, sowie persnliche moralische Autoritt erlangen. Wenn Sie sich bemhen, die vier Intelligenzen zu entwickeln, wird das Ihre Fhigkeit, auf andere einzuwirken und sie dazu zu inspirieren, ihre innere Stimme zu finden, auf vielfltige Weise tief greifend beeinflussen. * Um Ihnen bei der Weiterentwicklung Ihrer vier angeborenen Intelligenzen zu helfen, habe ich eine Handlungsanleitung zusammengestellt, die Ihnen fr die einzelnen Intelligenzen jeweils mehrere bewhrte, gut fundierte Mglichkeiten aufzeigt. Sie finden diesen Leitfaden Entwicklung der vier Intelligenzen/Fhigkeiten: Leitfaden fr die Praxis unter www.der-achte-weg.org.
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Hinter jedem edlen Leben stehen Prinzipien, die es geformt haben.11 GEORGE H. LORIMER Ich habe auerdem gelernt, dass wir sofort beginnen knnen, ein ausgewogeneres, integrierteres und strkeres Leben zu fhren, wenn wir von vier einfachen Annahmen ausgehen. Sie sind wirklich einfach fr jede Dimension unserer Natur eine , aber ich verspreche Ihnen, wenn Sie sich konsequent an sie halten, werden Sie eine neue Quelle von Strke und Integritt finden, die Sie anzapfen knnen, wenn Sie sie besonders brauchen. 1. Fr den Krper. Nehmen Sie an, Sie htten einen Herzinfarkt gehabt; leben Sie von nun an entsprechend. 2. Fr den Verstand: Nehmen Sie an, dass die Halbwertszeit bei Ihrem Beruf zwei Jahre betrgt; bereiten Sie sich von nun an entsprechend vor. 3. Fr das Herz: Nehmen Sie an, dass die anderen alles hren knnen, was Sie ber sie sagen; reden Sie von nun an entsprechend. 4. Fr den Geist: Nehmen Sie an, dass Sie jedes Vierteljahr vor Ihren Schpfer treten mssen; leben Sie von nun an entsprechend. Wann knnen wir anfangen, die moralische Autoritt und die innere Strke zu entwickeln, die aus den vier Intelligenzen erwachsen? Wann ist die beste Zeit, um jene Software zu erlernen, die es uns ermglicht, unsere innere Stimme zu finden? Welche Zeit im Leben ist die beste, um vllige Harmonie zwischen der kulturellen Prgung (der Software) und unseren Ge-

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burts-Geschenken (der Hardware) herzustellen? Wir sind uns wohl alle einig, dass diese Zeit die Kindheit ist vor allem das frhe Leben in der Familie. Nun gibt es aber doch Menschen, bei denen dieser Teil des Lebens schlecht ist Menschen, die die Software der Opfermentalitt, des Mangels und der fnf krebsartigen Verhaltensweisen (Kritisieren, Klagen, Vergleichen, Wetteifern und Konkurrieren) lernen. Knnte das frhe Familienleben also in die Schule verlagert werden? Knnten die Lehrer Ersatzmtter oder Ersatzvter werden, um vielleicht die Funktionsstrungen bei der Familie abzugleichen, solange die Kinder noch sehr jung, leicht zu beeindrucken, unschuldig und unverdorben sind? Noch besser wre es natrlich, wenn man zwischen Familie und Schule eine Partnerschaft etablieren knnte, sodass die Kinder von beiden Seiten stndig Strkung und Anleitung erhalten. Knnen Sie sich vorstellen, welche Ergebnisse erreichbar wren, wenn die Software und die Hardware in jenen ersten Kindheitsjahren in Einklang gebracht wrden was fr Menschen so entstehen und welche Leistungen aus ihren Charakteren und ihren Fhigkeiten erwachsen wrden? Es ist so wichtig, die prinzipienzentrierte Software und die Freiheit zu whlen mit unseren Geburts-Geschenken zu verbinden! Wre es nicht wundervoll, wenn das auf der ganzen Welt in den Familien und den Schulen der Kinder in denen ja die Zukunft liegt geschehen knnte? Das wre eine Lsung fr das Dilemma, das der Grnder und ehemalige CEO von Visa International, der Autor Dee Hock, so formuliert: Das Problem ist nie, neue, innovative Gedanken in den Kopf zu bekommen, sondern die alten daraus zu vertreiben.12

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Fragen & Antworten


Sind wir primr ein Produkt der Natur, also unserer Gene, oder unserer Erziehung und unseres Umfeldes?
Diese Frage beruht von vornherein auf einer falschen Dichotomie. Sie basiert auf einem unzutreffenden Paradigma, einer unkorrekten Landkarte von der Natur des Menschen, nmlich dem Determinismus. Wir sind weder ein Produkt der Natur noch unserer Erziehung, sondern ein Produkt unserer Entscheidungen, denn zwischen Reiz und Reaktion gibt es immer einen Raum. Wenn wir unsere Fhigkeit zu whlen weise einsetzen, uns dabei also auf Prinzipien sttzen, wird er grer. Kleine Kinder und geistig Behinderte haben diesen Raum vielleicht nicht, die berwltigende Mehrheit der Erwachsenen aber hat ihn. Der Determinismus ist tief in die Kultur unserer Zeit eingebettet und wird durch das erschreckende Gefhl, dass ich, wenn ich tatschlich frei whlen kann, selbst fr meine gegenwrtige Situation verantwortlich bin, noch verstrkt. Solange jemand nicht ehrlich sagen kann: Ich bin, was ich bin und Ich bin, wo ich bin, weil ich mich dafr entschieden habe, kann er nicht mit berzeugung sagen: Ich entscheide mich anders.

Werden Fhrer geboren oder durch ihr Umfeld und Training gemacht?
Auch diese Frage beruht auf einer falschen Dichotomie, einem unkorrekten Paradigma des Determinismus. Aufgrund des Raums zwischen Reiz und Reaktion haben wir Menschen die Freiheit zu whlen; daher werden Fhrer weder geboren noch durch ihr Umfeld und Training konditioniert. Sie machen
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sich vielmehr selbst durch Reaktionen, fr die sie sich entschieden haben; wenn ihre Entscheidungen auf Prinzipien beruhen und sie immer mehr Disziplin entwickeln, wchst ihre Freiheit zu whlen. Warren G. Bennis und Robert J. Thomas vertreten in ihrem Buch Geeks and Geezers: How Era, Values, and Defining Moments Shape Leaders die Ansicht, dass Fhrer nicht geboren, sondern gemacht werden.13 Ihr Grundkonzept sieht so aus: Aufgrund einer einzigen intensiven, transformierenden Erfahrung treffen Menschen jene Entscheidungen, die es ihnen ermglichen, Fhrer zu werden. Auch Dr. Noel Tichy zufolge wird Fhrung erlernt. Er geht implizit davon aus, dass die Leute sich dafr entscheiden, von anderen zu lernen und das Gelernte zu befolgen. In beiden Fllen sagen die Autoren eigentlich, dass Fhrer nicht gemacht oder geboren werden, sondern sich selbst machen dass Fhrung aus Entscheidungen erwchst.

Muss man alle vier Fhigkeiten oder Intelligenzen entwickeln?


Ja, denn ohne an allen vier zu arbeiten, kann man keine von ihnen wirklich bis zur Reife und Nachhaltigkeit entwickeln. Genau das meint Integritt: dass unser ganzes Leben auf Prinzipien basiert. Unsere Fhigkeit, zu produzieren und Freude zu empfinden, hngt letztendlich von unserem Charakter, unserer Integritt ab. Daher mssen wir uns stndig bemhen, unsere physischen, emotionalen (sozialen), mentalen und spirituellen Muskeln zu trainieren, indem wir unsere Komfortzone verlassen und jene bungen machen, durch die die Fasern reien (Schmerz); nach einer ausreichenden Ruhe- und Entspannungspause werden sie dann repariert und sind danach grer und strker. Siehe dazu Die Disziplin des Erfolgs von Jim Loehr und Tony Schwartz.14

Wann sollte man in den Ruhestand gehen?


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Treten Sie ruhig von Ihrem Job ab, aber nicht von bedeutsamen Projekten! Wer lange leben will, braucht Eustress ein tiefes Gefhl von Sinnhaftigkeit, davon einen Beitrag zu leisten zu wertvollen und lohnenswerten Projekten und Angelegenheiten, besonders fr die verschiedenen Generationen seiner Familie. Nur wenn Sie frh sterben wollen, sollten Sie Golf spielen, angeln gehen, Berge von Pillen einnehmen und hin und wieder Ihre Enkel besuchen. Das glauben Sie nicht? Dann sollten Sie Hans Selyes Buch Stress: Bewltigung und Lebensgewinn lesen.15

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KAPITEL 5 Bringen Sie Ihre innere Stimme zum Ausdruck: Vision, Disziplin, Leidenschaft und Gewissen
Am strksten ist, wer Herr ber sich selbst ist. LUCIUS ANNAEUS SENECA

Abb. 5.1

Wenn man sich mit dem Leben jener Menschen beschftigt, die Groes erreicht haben die den strksten Einfluss auf an95

dere hatten, bedeutsame Beitrge leisteten oder einfach nur Dinge in Gang brachten , findet man bei allen das gleiche Muster. Durch ihre beharrlichen Anstrengungen und ihren inneren Kampf erweiterten sie ihre vier angeborenen menschlichen Intelligenzen oder Fhigkeiten enorm. Die hchsten Manifestationen dieser vier Intelligenzen sind: Vision (mentale Intelligenz) Disziplin (physische Intelligenz) Leidenschaft (emotionale Intelligenz) Gewissen (spirituelle Intelligenz).

Mit diesen Manifestationen knnen wir am wirkungsvollsten unsere innere Stimme zum Ausdruck zu bringen.

Abb. 5.2

Eine Vision zu haben bedeutet, mit dem mentalen Auge zu sehen, was bei Menschen, Projekten, Vorhaben und Unternehmen mglich ist. Sie entsteht, wenn unser Verstand Bedrfnisse mit Chancen verbindet. William Blake sagte einmal: Was jetzt bewiesen ist, war einst nur eine Vorstellung. Wer keine Vision

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hat, wer die Entwicklung der mentalen Intelligenz mit ihrer Schpfungskraft vernachlssigt, verfllt fast immer in eine Opfermentalitt (siehe den unteren Weg in Abbildung 5.1). Wer ber andere herrschen will, muss zunchst Herr ber sie, selbst sein.1 PHILIP MASSINGER Disziplin heit, den Preis dafr zu zahlen, seine Vision Wirklichkeit werden zu lassen. Hier geht es darum, sich mit den harten, pragmatischen, brutalen Fakten der Realitt zu befassen und das zu tun, was ntig ist, damit die Dinge geschehen. Disziplin entsteht, wenn die Vision mit einer inneren Verpflichtung verbunden wird. Das Gegenteil von Disziplin und der Bereitschaft, Opfer zu bringen, ist das Streben nach Genuss das, was im Leben am wichtigsten ist, dem Vergngen oder dem Kick des Augenblicks zu opfern. Leidenschaft ist das innere Feuer, das Wollen, die Kraft der berzeugung und der Drang, die Disziplin aufzubringen, die fr die Verwirklichung der Vision erforderlich ist. Leidenschaft entsteht, wenn sich ein Bedrfnis mit einem einzigartigen Talent berschneidet. Fehlt die Leidenschaft, die daraus erwchst, dass man seine innere Stimme findet und benutzt, um groen Zwecken zu dienen, wird die Leere durch Unsicherheit und das bedeutungslose Geplapper tausender Stimmen gefllt, die den sozialen Spiegel reflektieren. In Beziehungen wie auch in Organisationen und Unternehmen schliet Leidenschaft Mitgefhl ein. Das Gewissen ist das innere moralische Empfinden fr Recht und Unrecht, der Drang zu Sinnhaftigkeit und eigenen Beitrgen. Es ist die Kraft, die die Vision, Disziplin und Leidenschaft leitet, und steht in vlligem Gegensatz zu einem Leben, das vom Ego beherrscht wird.

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Diese vier Wrter Vision, Disziplin, Leidenschaft und Gewissen umfassen zahlreiche andere Charakteristika, die zur Beschreibung jener Eigenschaften benutzt werden, die wir mit Menschen von groem Einfluss verbinden. Die meisten Unterschiede bei den Wrtern, mit denen wir Leute beschreiben, die wir bewundern (ob nun zu Hause, in der Gemein de, im Unternehmen oder in der Politik), sind ein rein semantisches Phnomen. In Abbildung 5.3 habe ich unterhalb der Wasserlinie der Eisberge Vision, Disziplin, Leidenschaft und Gewissen viele solche Eigenschaften zusammengestellt.

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Abb. 5.3

Die besten Fhrer operieren in vier Dimensionen: Vision, Realitt, Ethik und Mut.

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Das sind die vier Intelligenzen, die vier Formen der Wahrnehmung, die Terminologien, ohne die man keine bedeutsamen, nachhaltigen Resultate erreichen kann. Visionre Fhrer denken gro, sie denken neu, denken voraus vor allem aber stehen sie mit der Tiefenstruktur des menschlichen Bewusstseins und kreativen Potenzials in Verbindung. Wir mssen die Kontrolle ber jene Muster gewinnen, die unser Denken beherrschen: unsere Weltanschauung, unsere berzeugungen im Hinblick auf das, was wir verdienen und was mglich ist. Das ist der Bereich der fundamentalen Vernderung, Strke und Energie und die wahre Bedeutung von Mut.2 PETER KOESTENBAUM, MANAGEMENTPHILOSOPH

Visionen, Disziplin und Leidenschaft regieren die Welt


Jeder, der groen Einfluss auf andere, auf Institutionen oder die Gesellschaft hatte, alle Eltern, deren Einfluss sich auf mehrere Generationen erstreckte, alle, die in der Welt etwas Gutes oder Schlechtes bewirkt haben, besaen drei gemeinsame Attribute: Vision, Disziplin und Leidenschaft. Meiner Ansicht nach regieren diese drei Attribute die Welt schon seit Anbeginn. Sie sind die Kennzeichen einer funktionierenden Fhrung. Betrachten wir nur einige wenige bemerkenswerte Fhrer der Neuzeit:
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George Washington hatte die Vision, eine neue Nation aufzubauen, die vereint und keiner Fremdeinmischung ausgesetzt war. Er disziplinierte sich dazu, zu lernen, wie er Mnner fr die Revolutionstruppen anwerben, sie ausrsten und verhindern konnte, dass sie desertierten. Seine Wut ber die Diskriminierung durch die Offiziere der kolonialen Streitkrfte, die Grundbesitzpolitik der Briten und die Beschrnkung der Ausdehnung der USA machte ihn zu einem leidenschaftlichen Kmpfer fr die Sache der Freiheit. Florence Nightingale, die Begrnderin der modernen Krankenpflege, arbeitete ihr ganzes Leben daran, die Qualitt der Pflege in den Militrkrankenhusern zu verbessern. Ihre Vision und ihre Leidenschaft waren strker als ihre persnliche Zurckhaltung. Gandhi, nie in ein Amt gewhlt oder berufen, trug ganz wesentlich dazu bei, dass Indien ein unabhngiger Staat wurde. Er hatte keine offizielle Position, aus der heraus er die Leute htte fhren knnen. Seine moralische Autoritt aber erzeugte so starke soziale und kulturelle Normen, dass sie letztendlich den politischen Willen formte. Er fhrte sein Leben in dem Bewusstsein, dass in seinem Volk, der internationalen Gemeinschaft und den Briten selbst ein universelles Gewissen existierte. Margaret Thatcher war die erste Frau, die einen groen Industriestaat fhrte. Sie war drei Amtsperioden hindurch Premierministerin von Grobritannien die lngste durchgehende Amtszeit eines Premiers im 20. Jahrhundert. Auch wenn sie viele Kritiker hat, zeigte sie groe Leidenschaft; sie drngte die Leute, die Disziplin der persnlichen Verantwortlichkeit anzunehmen und Selbstvertrauen aufzubauen, und sie strkte das freie Unternehmertum in ihrem Land. Whrend ihrer Zeit als Regierungschefin half sie dabei, Grobritannien aus der wirtschaftlichen Rezession zu bringen. Mchtig zu sein ist wie eine Dame zu sein: Wenn
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man den Leuten erst sagen muss, dass man es ist, ist man es nicht. MARGARET THATCHER Nelson Mandela, Ex-Prsident von Sdafrika, sa wegen seines Kampfes gegen das Apartheid-Regime fast 27 Jahre im Gefngnis. Was ihn trieb, waren nicht seine Erinnerungen, sondern seine Vorstellungskraft. Er konnte eine Vision von einer Welt entwickeln, die weit jenseits der Grenzen seiner Erinnerung und seiner Erfahrungen (zu denen Gefangenschaft, Ungerechtigkeit, Stammeskriege und Uneinigkeit gehrten) lag. Tief in seiner Seele glaubte er an den Wert aller sdafrikanischen Brger. Mutter Teresa widmete sich von ganzem Herzen, uneingeschrnkt und bedingungslos dem Dienst an den Armen. Sie gab die enorm disziplinierte Einhaltung ihrer Armuts-, Keuschheits- und Gehorsamsgelbde als Vermchtnis an ihre Organisation weiter, die seit ihrem Tod noch gewachsen und strker geworden ist. Die Frucht der Stille ist das GEBET. Die Frucht des Gebets ist der GLAUBE. Die Frucht des Glaubens ist die LIEBE. Die Frucht der Liebe ist das DIENEN. Die Frucht des Dienens ist der FRIEDE? MUTTER TERESA Ich habe erwhnt, dass alle, die in der Welt etwas wirklich Gutes oder Schlechtes bewirkt haben, drei gemeinsame Attribute besaen: eine Vision, Disziplin und Leidenschaft. Auch Adolf Hitler, der Fhrer, wies diese drei Attribute auf, produzierte aber ganz andere, furchtbare Ergebnisse. Er verbreitete seine Vision von der tausendjhrigen Herrschaft des Dritten
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Reiches und der arischen Herrenrasse mit Leidenschaft. Er baute eine der diszipliniertesten Militrindustrie-Maschinerien aller Zeiten auf. Und bei seinen leidenschaftlichen Reden, durch die er die Massen zu beinahe fanatischer Hingabe brachte und ihre Angst zu Hass und Zerstrung werden lie, bewies er brillante emotionale Intelligenz. Fhrung, die funktioniert, ist jedoch etwas ganz anderes als eine Fhrung, die berdauert; alle Fhrer und Fhrerinnen, ber die ich oben gesprochen habe, legten ein Fundament und lieferten einen nachhaltigen Beitrag mit einer Ausnahme: Hitler. Wenn Vision, Disziplin und Leidenschaft vom Gewissen geleitet werden, hat Fhrung Bestand und verndert die Welt unwiderruflich zum Guten. Mit anderen Worten: Moralische Autoritt bewirkt, dass formale Autoritt funktioniert. Werden Vision, Disziplin und Leidenschaft aber nicht vom Gewissen beherrscht, haben weder die Fhrung noch die von ihr geschaffenen Institutionen Bestand. Anders ausgedrckt: Ohne moralische Autoritt scheitert die formale. Unwiderruflich zum Guten bedeutet, dass Fhrung Gre verleiht und berdauert. Hitler hatte eine Vision, Disziplin und Leidenschaft, doch er wurde von seinem Ego angetrieben. Er hatte kein Gewissen, und das war sein Untergang. Gandhis Vision, Disziplin und Leidenschaft dagegen wurden von seinem Gewissen geleitet; er wurde ein Diener der Sache und seines Volkes. Ich sage es noch einmal: Er hatte keine formale Autoritt, sondern nur moralische, doch er war der Vater und Grnder des einwohnermig zweitgrten Landes auf der Welt. Wenn Vision, Disziplin und Leidenschaft von formaler Autoritt ohne Gewissen und moralische Autoritt beherrscht werden, verndert auch diese Fhrung die Welt, aber nicht zum Guten, sondern zum Schlechten. Sie zerstrt, statt zu erheben, und wird schlielich ausgelscht, statt zu berdauern. Diese vier Attribute Vision, Disziplin, Leidenschaft und
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Gewissen wollen wir uns nun genauer ansehen.

Vision
Eine Vision zu haben bedeutet, die Zukunft vor seinem mentalen Auge zu sehen. Vision ist angewandte Vorstellungskraft. Alles wird zweimal erschaffen: erst mental, dann physisch. Die erste Erschaffung, die Vision, ist der Anfang eines Prozesses, bei dem Einzelne oder Organisationen sich neu erfinden. Sie verkrpert Wnsche, Trume, Hoffnungen, Ziele und Plne. Diese Trume oder Visionen sind aber keine bloen Fantasien. Sie sind eine Realitt, die noch nicht in physisches Sein transformiert wurde, wie die Plne von einem Haus, bevor es gebaut wird, oder Noten einer Partitur, die darauf warten, gespielt zu werden. Nur die wenigsten von uns kennen ihr eigenes Potenzial. Der amerikanische Philosoph William James sagte einmal: Die meisten Menschen leben in einem sehr beschrnkten Ausschnitt ihres potenziellen Seins. Wir alle haben mehr Energie- und Begabungsreserven, als wir es uns trumen lassen, und die knnten wir alle anzapfen. Jeder von uns hat eine unermessliche Macht und Fhigkeit, sein Leben neu zu erfinden. Das zeigt auch die folgende Geschichte einer Frau, die groes Leid ertragen musste, dann aber eine neue Vision von ihrem Leben erschaffen konnte:
Als die rzte uns sagten, Gordon habe Krebs, war ich erst 46. Trotzdem ging ich ohne Zgern in den vorzeitigen Ruhestand, damit ich meinem Mann beistehen konnte. 18 Monate spter starb er. Sein Tod kam zwar nicht unerwartet, doch ich verging vor Schmerz. Ich weinte um unsere gemeinsamen Trume, die nun auf ewig unerfllt bleiben wrden. Ich war erst 48, doch es gab nichts mehr, wofr es sich zu

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leben lohnte. In meinem Schmerz bewegte mich vor allem eine Frage: Warum hatte Gott nicht mich genommen? Ich hatte das Gefhl, dass Gordon der Welt viel mehr zu bieten hatte als ich. Schlielich war ich krperlich, mental und seelisch unendlich erschpft. Dann aber gewann ich die Motivation, in meinem Leben einen neuen Sinn zu suchen. Ich klammerte mich an die Idee, dass alles zweimal geschaffen wird: erst mental, dann physisch. Ich musste also herausfinden, was fr Talente ich hatte. Ein Kompetenztest zeigte mir, was meine strksten Fhigkeiten waren. Um wieder eine Lebensbalance zu erlangen, konzentrierte ich mich auf die vier Dimensionen meiner Natur. Auf der mentalen Ebene erkannte ich, dass ich gern lehrte. Spirituell und sozial wollte ich mich weiter fr die Harmonie zwischen den Rassen einsetzen, die wir in unserer Ehe vorgelebt hatten. Emotional wusste ich, dass ich Liebe geben musste. Als meine Mutter noch lebte, hatte sie sich um todkranke Babys gekmmert. Ich wollte wie sie Trost spenden und ihr Vermchtnis der bedingungslosen Liebe weitergeben. Ich hatte Angst davor zu scheitern. Doch ich sagte mir, dass es in Ordnung ist, wenn ich Verschiedenes ausprobieren wrde so wie man Hte ausprobiert. Sollte mir die Lehrttigkeit nach einem Semester nicht gefallen, konnte ich ja wieder damit aufhren. Ich begann mit einem Lehramtsstudium, damit ich am College unterrichten konnte. So ein Studium ist fr niemanden einfach, doch ich war schon 48 und daran gewhnt, dass alle Tipparbeiten von meiner Sekretrin erledigt wurden! Es dauerte ein ganzes Semester, bis ich meine Referate selbst auf dem Computer schreiben konnte. Nach meinem Lehramtsstudium ging ich als Lehrerin an ein traditionell schwarzes College in Little Rock (Arkansas). Der Gouverneur berief mich in den Martin-Luther-KingAusschuss fr die Verbesserung der Beziehungen zwischen den Rassen. Nebenbei kmmere ich mich um die Babys rauschgiftschtiger Mtter und um Kleinkinder mit Aids, die

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den Rest ihres wahrscheinlich sehr kurzen Lebens im Krankenhaus verbringen mssen. Ich wei, dass ich diesen kleinen Menschen Trost gebe, und das verleiht mir Seelenfrieden. Jetzt ist mein Leben gut. Ich spre, dass Gordon mir zulchelt. Bevor er starb, sagte er immer wieder, er wnsche mir eine Zukunft voller Lachen, glcklicher Erinnerungen und guter Dinge. Wie knnte ich mein Leben verschwenden, ohne deswegen ein schlechtes Gewissen zu haben? Ich glaube, das wrde gar nicht gehen. Ich bin verpflichtet, mein Leben so gut wie mglich zu fhren um jener Menschen willen, die ich am meisten liebe, auch wenn sie nicht mehr bei mir sind.

Albert Einstein sagte: Die Vorstellungskraft ist wichtiger als das Wissen. Das Gedchtnis ist der Vergangenheit zugewendet, und es ist endlich. Visionen aber sind die Zukunft, und sie sind unendlich. Visionen sind grer als die Geschichte, grer als die Last und die emotionalen Narben der Vergangenheit. Als Einstein einmal gefragt wurde, welche Frage er Gott gern stellen wrde, antwortete er: Wie hat die Welt angefangen? Alles, was danach kommt, ist nmlich reine Mathematik. Nachdem er eine Zeit lang nachgedacht hatte, besann er sich anders. Er sagte: Nein, ich wrde Gott fragen, weshalb die Welt erschaffen wurde. Dann wrde ich nmlich den Sinn meines eigenen Lebens kennen. Vielleicht ist die wichtigste aller Visionen, ein Gefhl fr unser Ich zu entwickeln, fr unser Schicksal, unsere einzigartige Berufung und Rolle im Leben, ein Gefhl fr Sinn und Zweck. Wenn Sie Ihre persnliche Vision berprfen wollen, sollten Sie sich als Erstes fragen: Entspricht diese Vision meiner inneren Stimme, meiner Energie, meinen einzigartigen Talenten? Gibt sie mir ein Gefhl von Berufung und ist sie es wert, dass ich mich ihr verpflichte? Einen Sinn dieser Art kann man nur durch eingehende persnliche Reflexion, durch

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tiefe Fragen und Vorstellungen erlangen. Der Autor, Filmemacher und berhmte Geschichtenerzhler Sir Laurens van der Post sagte: Ohne eine Vision leiden wir alle unter einem Datendefizit. Wir betrachten das Leben kurzsichtig, durch unsere eigene Brille. Eine Vision aber ermglicht es uns, unsere Autobiografie, unsere Vergangenheit, zu transzendieren und uns ber unsere Erinnerungen zu erheben. Das gilt vor allem fr die zwischenmenschlichen Beziehungen und erzeugt Groherzigkeit gegenber anderen. Wenn wir ber Vision reden, drfen wir uns aber nicht auf die Vision von dem, was da drauen mglich ist, beschrnken, sondern mssen uns auch mit den Visionen befassen, die sich auf andere Menschen richten, auf ihre unsichtbaren Potenziale. Bei Visionen geht es nicht nur darum, dafr zu sorgen, dass Dinge erledigt werden, dass irgendeine Aufgabe geschafft, dass etwas erreicht wird. Es geht auch darum, unsere Sicht von anderen zu erkunden und zu erweitern, andere zu besttigen, an sie zu glauben und ihnen zu helfen, ihr inneres Potenzial zu entdecken und zu realisieren ihnen zu helfen, ihre innere Stimme zu finden. In vielen stlichen Kulturen begren die Menschen sich, indem sie die Arme in Form eines umgedrehten Vs an die Brust legen und sich vor dem anderen verbeugen. Dabei sagen sie: Ich verneige mich vor der Gre in Ihnen! oder: Ich verneige mich vor der Gttlichkeit in Ihnen! Ich kenne auch eine Frau, die bei der Begegnung mit anderen hrbar oder in ihrem Herzen sagt: Ich liebe dich. Wie heit du? Wenn wir die Leute nicht durch die Brille ihres gegenwrtigen Verhaltens oder ihrer derzeitigen Schwchen betrachten, sondern durch die Brille ihrer Potenziale und guten Handlungen, entsteht positive Energie, die sich auf andere bertrgt. Diese bejahende Haltung ist auch ein entscheidender Schlssel fr den Wiederaufbau zerbrochener Beziehungen und fr erfolgreiche Elternschaft. Andere Menschen unabhngig von ihrem Verhalten zu betrachten, verleiht viel Kraft, denn dadurch besttigen wir ihren
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fundamentalen, unbedingten Wert. Wenn wir ihr Potenzial wahrnehmen und anerkennen, ist das so, als wrden wir ihnen einen Spiegel vorhalten, der das Beste in ihnen reflektiert. Das befreit nicht nur sie, sondern es befreit auch uns davon, auf unerwnschtes Verhalten zu reagieren. Wenn das Verhalten einer Person weit unterhalb ihres Potenzials liegt, werden unsere positive Einstellung und Worte nmlich zu: Das ist nicht deine Art. Du wirst mich erheben und ich dich, und wir werden zusammen emporsteigen. QUKER-SPRUCH Auf einer Auslandsreise, die schon lange zurckliegt, wurde ich einem etwa 18-jhrigen jungen Mann vorgestellt. Er hatte bereits einiges hinter sich, auch Drogen- und Alkoholmissbrauch gehrten dazu. Obwohl er seinem Leben jetzt eine Wende gab, merkte ich bei einem Gesprch unter vier Augen, dass er um ein Gefhl der Orientierung rang und von Selbstzweifeln geqult wurde. Ich erkannte auerdem, dass er ein besonderer Mensch war, voller Gre und wahrem Potenzial. Das strahlten sein Gesicht, seine Haltung und sein Geist aus. Bevor wir Uns verabschiedeten, blickte ich ihm direkt in die Augen und sagte, ich sei berzeugt, dass er sein ganzes Leben lang sehr viel Einfluss in der Welt haben wrde und auergewhnliche Gaben und groes Potenzial besitze. Heute, fast 20 Jahre spter, ist er einer der vielversprechendsten, fhigsten jungen Mnner geworden, die ich kenne. Er hat eine wundervolle Familie und in seinem Beruf wirklich viel erreicht. Vor kurzem besuchte ihn einer meiner Freunde. Im Laufe ihres Gesprchs erzhlte der junge Mann ihm spontan von dem Erlebnis, das ich oben geschildert habe. Er fgte noch hinzu: Sie knnen sich nicht vorstellen, wie stark sich diese eine Stunde auf mein Leben ausgewirkt hat! Jemand

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sagte zu mir, mein Potenzial sei unendlich viel grer als alles, was ich mir je vorgestellt hatte. Der Gedanke setzte sich in mir fest. Er hat fr mich alles verndert. Die Gewohnheit zu pflegen, andere zu besttigen, ihnen oft und aufrichtig zu sagen, dass man an sie glaubt vor allem Teenagern, die ihre zweite groe Identittskrise durchmachen , ist enorm wichtig. Diese verhltnismig kleine Investition bringt unermessliche, kaum fassbare Ergebnisse. Denken Sie immer daran, welch ungeheure Wirkung es auf uns hat, wenn uns jemand sagt, dass er an uns (unser Potenzial) glaubt, gerade wenn wir selbst nicht an uns (unsere Geschichte) glauben.

Disziplin
Wenn Morgenfrische der Mittagsmdigkeit weicht, wenn die Beinmuskeln vor Anspannung beben, wenn der Weg unendlich scheint und pltzlich nichts mehr gehen will, wie du wnschest gerade dann darfst du nicht zaudern. DAG HAMMARSKJLD Die Disziplin ist genauso wichtig wie die Vision, auch wenn sie in unserer Abfolge an zweiter Stelle steht. Sie reprsentiert die zweite Erschaffung. Sie ist die Umsetzung, das Opfer, das wir bringen mssen, um unsere Vision verwirklichen zu knnen. Disziplin ist Fleisch gewordene Willenskraft. Peter Drucker sagte einmal, die erste Pflicht des Managers sei es, die Realitt zu definieren. Disziplin definiert die Realitt und akzeptiert sie; sie ist die Bereitschaft, ganz in die Realitt einzutauchen, statt sie zu leugnen. Sie anerkennt die strrischen,

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nackten Fakten der Dinge, so wie sie sind. Fhrung ist die Fhigkeit, Visionen in die Wirklichkeit zu bertragen. WARREN BENNIS Ohne eine Vision und ein Gefhl der Hoffnung kann es deprimierend oder entmutigend sein, die Realitt zu akzeptieren. Glck wird manchmal als die Fhigkeit definiert, den Moment dem unterzuordnen, was man langfristig will. Genau um dieses persnliche Opfer, um den Prozess, die Freuden von heute einem greren, langfristigeren Gut unterzuordnen, geht es bei der Disziplin. Viele Leute setzen Disziplin mit fehlender Freiheit gleich. Das Sollen ttet die Spontaneitt, Im Mssen liegt keine Freiheit, Ich will machen, was ich will das ist Freiheit, nicht die Pflicht. Tatschlich aber trifft das Gegenteil zu: Nur disziplinierte Menschen sind wirklich frei. Die undisziplinierten hingegen sind Sklaven ihrer Stimmungen, Gelste und Leidenschaften. Knnen Sie Klavier spielen? Ich nicht. Ich habe nicht die Freiheit, Klavier zu spielen. Ich habe mich nie dazu diszipliniert, ich habe lieber mit meinen Freunden gespielt, als zu ben, wie meine Eltern und mein Klavierlehrer es wollten. Ich glaube nicht, dass ich mich jemals als Klavierspieler gesehen habe. Daher hatte ich nie das Gefhl, was es bedeuten knnte: die Freiheit, wundervolle Kunst zu erschaffen, die mein ganzes Leben lang fr mich selbst und fr andere wertvoll sein knnte. Was ist mit der Freiheit, zu verzeihen und selbst um Verzeihung zu bitten? Mit der Freiheit, bedingungslos zu lieben, ein Leuchtturm zu sein, kein Richter, ein Vorbild, kein Kritiker? Denken Sie an die Disziplin, die dafr ntig ist. Disziplin kommt daher, dass man Jnger5 eines Menschen oder einer

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Sache wird. Der groe Pdagoge Horace Mann sagte einmal: Jene, die nie im Gehorsam gegenber einem Prinzip einen Impuls unterdrcken, sprechen vergeblich von Glck. Wer niemals ein gegenwrtiges Gut fr ein zuknftiges oder ein persnliches Gut fr ein allgemeines geopfert hat, kann vom Glck nur so reden wie der Blinde von den Farben. Ich erinnere mich noch gut daran, welchen inneren Kampf ich ausfechten musste, als ich als 50-jhriger Professor beschloss, den sicheren Hafen und die Komfortzone der Universitt zu verlassen und eine eigene Firma zu grnden. Ohne die Vision von etwas Grerem, das ich durch diesen Schritt wrde erreichen knnen, htten wir nie gengend Disziplin gehabt, das Opfer zu bringen und den Prozess der Selbstverleugnung zu beginnen, den die Grndung einer neuen Firma, die Aufnahme eines weiteren Kredits und eine hohe Verschuldung bedeuteten. Wir lieen uns sogar ein neues Motto einfallen, dessen Ironie bezeichnend war: Glck ist ein positiver Cashflow, und am Monatsende, wenn die Gehaltsabrechnung fllig war, trat uns jahrelang der Angstschwei auf die Stirn. Ohne unsere Vision von dem, was mglich war, und die Disziplin, durchzuhalten, htten wir diese schwierige Phase nie berstanden. Ich bin fest davon berzeugt, dass Disziplin das gemeinsame Attribut aller erfolgreichen Menschen ist. Ich bewundere die Arbeit des Versicherungsfachmanns Albert E. N. Gray, der sein ganzes Leben damit verbracht hat, nach dem gemeinsamen Nenner des Erfolgs zu suchen. Schlielich kam er zu einer schlichten, aber profunden Erkenntnis: Harte Arbeit, Glck und gute zwischenmenschliche Beziehungen sind zwar wichtig, doch erfolgreiche Menschen haben es sich zur Gewohnheit gemacht, Dinge zu tun, die Versager nicht gern tun.6 Erfolgreiche Leute machen sie zwar auch nicht unbedingt gern, doch sie ordnen ihre Abneigung dem Zweck unter. Menschen, denen es an Disziplin fehlt, die zu solchen Unterordnungen und Opfern nicht fhig sind, spielen bei der Arbeit
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nur. In gewissem Sinn wird jeder Arbeitstag zu einem langen Maskenball. Sie verbringen den Tag damit, Vernebelungen zu erzeugen: E-Mails mit Einzelheiten von dem, woran sie gerade arbeiten; telefonische Berichte zum Status von Projekten; lange Meetings, um zu besprechen, wie alles gemacht werden soll Die Leute, die ihre Zeit dafr aufwenden, Ausflchte vorzubringen, sind im Allgemeinen jene, denen es an Fokus und Disziplin mangelt. Rckschlge sind unvermeidlich, doch wir knnen selbst entscheiden, ob wir uns von ihnen deprimieren lassen wollen. Es gibt immer Grnde, aber nie Entschuldigungen.

Leidenschaft
Leidenschaft kommt aus dem Herzen und manifestiert sich als Optimismus, Erregung, emotionale Verbundenheit, Entschlossenheit. Sie ist der Treibstoff fr einen nie erlahmenden Drang. Begeisterung ist tief in der Freiheit zu whlen verwurzelt, nicht in den Umstnden. Enthusiasten sind berzeugt, dass man die Zukunft am besten vorhersagen kann, indem man sie selbst erschafft. Begeisterung wird sogar ein moralischer Imperativ, sodass die Person Bestandteil der Lsung wird, nicht des Problems, das darin besteht, sich grundstzlich hoffnungs- und hilflos zu fhlen. Aristoteles sagte: Wo die Talente und die Bedrfnisse der Welt sich kreuzen, liegt unsere Berufung. Wir knnen auch sagen: Dort liegt unsere Leidenschaft, unsere innere Stimme das, was unserem Leben Energie verleiht und uns antreibt. Das ist der Brennstoff im Herzen der Vision und der Disziplin. Es sorgt dafr, dass wir dabeibleiben, wenn alles andere uns sagt, wir sollten aufhren. Ein Mann, der von seinem Arzt gefragt wurde, wie viele Stunden er pro Woche mit Arbeiten verbringe, antwortete: Das wei ich nicht. Wie viele Stunden
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pro Woche atmen Sie? Wenn das Leben, die Arbeit, die Freude und die Liebe sich alle um die gleiche Sache drehen, hat man Leidenschaft! Der Schlssel zur Erzeugung von Leidenschaft in unserem Leben liegt darin, unsere einzigartigen Talente, unsere besondere Rolle und unseren Zweck in der Welt zu finden. Bevor Sie entscheiden, was fr einen Job Sie machen wollen, mssen Sie sich unbedingt selbst kennen. * Eine Grundlehre der griechischen Philosophie lautet: Sich selbst erkennen, sich selbst beherrschen, sich selbst geben das ist unendlich weise und auch die Abfolge stimmt. Unsere Talente, unsere Berufung, unsere Rolle im Leben werden gewhnlich eher entdeckt als erfunden. Sir Laurens van der Post schreibt:
Um in uns selbst zu blicken, mssen wir nach innen schauen, in jenes Gef, das unsere Seele ist; wir mssen sie uns ansehen und ihr zuhren. Solange wir nicht in das hineingehrt haben, was durch uns trumt mit anderen Worten: Solange wir nicht auf das Klopfen an der Tr in der Dunkelheit reagiert haben , werden wir nicht in der Lage sein, diesen Augenblick in der Zeit, in dem wir gefangen sind, wieder auf jene Stufe zurckzuheben, wo der groe Schpfungsakt abluft.

Die Menschen, die groe Beitrge im Leben leisten, sind jene, die auf das Klopfen an der Tr reagieren, auch wenn sie Angst davor haben. Mut ist die Essenz von Leidenschaft; er bedeutet, wie Harold B. Lee einmal sagte, dass alle Tugenden an der Grenze ihrer Leistungskraft arbeiten.7 Mehr Informationen zu den entscheidenden Prinzipien fr den Mehr Informationen zu den entscheidenden Prinzipien fr den Aufbau einer Karriere - mit Themen wie So bekommt man jeden Job, den man haben will - finden Sie unter www.der-achte-weg.org.
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Die Auffassung, dass die Fhigkeit eines Menschen sein Talent ist, ist zwar weit verbreitet, aber falsch. Fhigkeiten sind keine Talente! Talente setzen zwar Fhigkeiten voraus, doch die Leute knnen auch ber Fhigkeiten und Wissen in Bereichen verfgen, wo ihre Talente nicht liegen. Wenn sie einen Job haben, der ihre Fhigkeiten erfordert, nicht aber ihre Talente, wird es der Organisation nie gelingen, ihre Leidenschaft oder ihre innere Stimme anzuzapfen. Sie werden dann mechanisch das tun, was von ihnen verlangt wird, aber es wird immer so aussehen, als brauchten sie Kontrolle und Motivation von auen. Wenn man dagegen Leute einstellen kann, deren Leidenschaft sich mit dem Job berschneidet, werden sie gar keine Kontrolle brauchen. Diese Leute werden sich selbst besser managen, als das irgendjemand anders knnte. Ihr Feuer kommt von innen, nicht von auen; ihre Motivation ist innerlich, nicht uerlich. Erinnern Sie sich nur mal an ein Projekt, bei dem Sie selbst leidenschaftlich engagiert waren, das so berzeugend und so fesselnd war, dass Sie kaum noch an etwas anderes denken konnten. Musste man Sie damals managen oder berwachen? Natrlich nicht! Schon der Gedanke, jemand knnte Ihnen sagen, wann und wie Sie es machen sollten, wre eine Beleidigung gewesen. Wenn wir uns einer Arbeit hingeben knnen, die ein Bedrfnis, unser Talent und unsere Leidenschaft miteinander verbindet, entfesseln wir unsere Krfte.

Das Gewissen
Bemhe dich jenen kleinen Funken des

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himmlischen Feuers, dein Gewissen, am Leben zu erhalten? GEORGE WASHINGTON In diesem Buch habe ich von Anfang an die einzigartige Bedeutung des Gewissens hervorgehoben. Es gibt unzhlige Beweise dafr, dass unser Gewissen dieses moralische Empfinden, dieses innere Licht ein universelles Phnomen ist. Die spirituelle oder moralische Natur der Menschen ist unabhngig von der Religion oder irgendeiner spezifischen religisen Ausrichtung, von Kultur, Geografie, Nationalitt und Rasse. Dennoch haben alle groen religisen Traditionen der Welt bestimmte fundamentale Prinzipien oder Werte, die ihnen gemeinsam sind. Kant sagte, zwei Dinge versetzten ihn in stndiges Staunen: der Sternenhimmel ber uns und das moralische Gesetz in uns. Das moralische Gesetz in uns ist unser Gewissen. Das Gewissen ist die berschneidung von moralischem Gesetz und Verhalten. Viele glauben so auch ich , dass das Gewissen das Wort Gottes ist. Andere teilen diesen Glauben vielleicht nicht, erkennen aber, dass es ein angeborenes Gerechtigkeitsgefhl gibt, ein naturgegebenes Empfinden fr richtig und falsch, gtig und herzlos, wahr und unwahr, dafr, was etwas beitrgt und was schmlert, was verschnert und was zerstrt. Die Kulturen bersetzen dieses fundamentale moralische Empfinden zwar in unterschiedliche praktische Methoden und Worte, doch dadurch wird das grundlegende Gefhl fr Recht und Unrecht nicht aufgehoben. Bei meiner Arbeit in Lndern mit unterschiedlichen Religionen und Kulturen bin ich diesem universellen Gewissen immer wieder begegnet. Es gibt eben diese Werte, ein Gefhl fr Gerechtigkeit, Ehrlichkeit, Respekt und Beitrag, die unabhngig von einer Kultur bestehen, die zeitlos und evident sind. Sie sind genauso evident wie die Tatsache, dass es ohne Ver115

trauenswrdigkeit kein Vertrauen geben kann.

Gewissen und Ego


Unser Gewissen ist eine kleine, leise Stimme in uns. Es ist still. Es ist frieden. Unser Ego hingegen ist tyrannisch, despotisch und diktatorisch. Unser Ego ist auf unser eigenes berleben fokussiert, auf unser Vergngen und ein Mehr fr uns selbst unter Ausschluss anderer; es ist selbstschtig und ehrgeizig. Es betrachtet unsere Beziehungen zu anderen unter dem Aspekt, ob sie eine Bedrohung darstellen oder nicht wie kleine Kinder, die alle Menschen in die Kategorien nett oder gemein einordnen. Unser Gewissen aber demokratisiert und erhebt unser Ego zu einem umfassenderen Gefhl fr die Gruppe, fr das Ganze, die Gemeinde, das grere Gut. Es betrachtet das Leben unter dem Aspekt von Dienst und Beitrag, im Hinblick auf die Sicherheit anderer und auf Erfllung. Das Ego funktioniert angesichts echter Krisen, doch es kann nicht erkennen, wie ernst eine Krise oder Bedrohung ist. Das Gewissen hingegen kann zwischen verschiedenen Graden der Bedrohung unterscheiden. Es verfgt ber eine sehr gute Urteilskraft und ein groes Repertoire von Reaktionsmglichkeiten. Es hat die Geduld und die Weisheit, zu entscheiden, was wann zu tun ist. Das Gewissen betrachtet das Leben als ein Kontinuum. Es ist zu komplexer Anpassung fhig. Unser Ego kann nicht schlafen. Es betreibt Mikromanagement. Es demotiviert uns. Es schwcht unsere Fhigkeiten und brilliert bei der Kontrolle. Das Gewissen hingegen verehrt die Menschen zutiefst und sieht ihr Potenzial fr Selbstkontrolle. Es gibt uns Kraft. Es reflektiert den Wert aller Menschen und besttigt ihre Fhigkeit und Freiheit zu whlen. So kommt es zu einer natrlichen Selbstkontrolle, die uns weder von oben
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noch von auen auferlegt wurde. Unser Ego wird durch negatives Feedback bedroht und bestraft denjenigen, der die schlechte Nachricht berbringt. Es interpretiert alle Daten im Hinblick auf unsere Selbsterhaltung. Es zensiert die Informationen stndig und leugnet einen Groteil der Realitt. Unser Gewissen aber wertschtzt Feedback und versucht die Wahrheit darin zu erkennen. Es hat keine Angst vor Informationen und kann zutreffend interpretieren, was geschieht. Es braucht keine Informationen zu zensieren und ist fr die Wahrnehmung der Realitt aus allen Richtungen offen. Unser Ego ist kurzsichtig und interpretiert das gesamte Leben anhand seiner eigenen Agenda. Unser Gewissen aber ist ein Sozialkologe, der dem ganzen System, der ganzen Umgebung zuhrt und sie sprt. Es erfllt unseren Krper mit Licht und kann unser Ego so demokratisieren, dass es die ganze Welt zutreffender reflektiert.

Mehr ber das Gewissen


Gewissen bedeutet Opfer zu bringen unser Ich oder unser Ego einem hheren Zweck, einer hheren Sache oder einem hheren Prinzip unterzuordnen. Es bedeutet, etwas Gutes fr etwas Besseres aufzugeben. Aus Sicht der Person, die das Opfer bringt, handelt es sich in Wirklichkeit gar nicht um ein Opfer nur aus der Sicht des Auenstehenden. Solche Opfer knnen viele Formen annehmen, wenn sie sich in den vier Dimensionen unseres Lebens manifestieren: Wir knnen physische und konomische Opfer bringen (Krper); einen offenen, wissbegierigen Verstand entwickeln und unsere Vorurteile ablegen (Verstand); wahren Respekt und tiefe Liebe fr andere zeigen (Herz); und unseren eigenen Willen zugunsten des greren Gutes einem hheren Willen
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unterordnen (Geist). Eine neue Philosophie, eine neue Lebensweise, bekommen wir nicht umsonst. Sie muss teuer bezahlt werden und kann nur durch viel Geduld und groe Anstrengungen erlangt werden. FJODOR DOSTOJEWSKI Das Gewissen lehrt uns, dass der Zweck sich nicht von den Mitteln trennen lsst, dass der Zweck sogar schon in den Mitteln angelegt ist. Fr Kant waren die Mittel, die zum Erreichen eines bestimmten Zwecks benutzt werden, ebenso wichtig wie der Zweck selbst. Laut Machiavelli gilt das Gegenteil: Der Zweck heiligt die Mittel. Gandhi zufolge gibt es sieben Dinge, die uns zerstren. Wenn Sie sich diese Dinge genau ansehen, werden Sie erkennen, dass jedes einen Zweck reprsentiert, der durch ein nicht auf Prinzipien beruhendes oder unwrdiges Mittel erreicht wird: Reichtum ohne Arbeit Vergngen ohne Gewissen Wissen ohne Charakter Geschfte ohne Moral Wissenschaft ohne Humanitt Frmmigkeit ohne Opferbereitschaft Politik ohne Prinzipien

Ist es nicht interessant, dass sich jeder dieser bewundernswerten Zwecke auf falsche Weise erreichen lsst? Wird aber ein groartiger Zweck durch die falschen Mittel erreicht, zerfllt er letztendlich in unseren Hnden zu Staub. Bei geschftlichen Angelegenheiten wissen wir, wer ehrlich zu uns ist und seine Versprechen und Verpflichtungen einhlt

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und wer mit gespaltener Zunge spricht, hinterlistig und unehrlich ist. Was aber ntzt ein rechtsgltiger Vertrag mit jenen, die unehrlich sind? Vertrauen Sie wirklich darauf, dass sie ihr Wort halten werden? Die Leute sind oft unvernnftig, unlogisch und selbstzentriert; vergib ihnen trotzdem. Wenn du Gutes tust, werden manche dir Hintergedanken und selbstschtige Motive vorwerfen; tue trotzdem Gutes. Wenn du Erfolg hast, wirst du falsche und wahre Freunde gewinnen; sei trotzdem erfolgreich. Wenn du ehrlich und offen bist, knntest du betrogen werden; sei trotzdem ehrlich und offen. Was du in Jahren aufgebaut hast, kann ber Nacht zerstrt werden; baue trotzdem auf. Falls du Gelassenheit und Glck findest, knnten andere sie dir neiden; sei trotzdem glcklich. Das Gute, das du heute tust, wird morgen oft vergessen sein; tue trotzdem Gutes. Gib der Welt trotz allem dein Bestes. Letztendlich ist es nmlich eine Sache zwischen dir und Gott; es ging ohnehin nie um dich und die anderen. MUTTER TERESA Unser Gewissen ist die Instanz, die uns stndig sagt, welchen Wert die Zwecke und die Mittel haben und dass sie untrennbar sind. Das Ego aber erzhlt uns, dass der Zweck die Mittel heiligt; es erkennt nicht, dass man einen wrdigen Zweck nie durch unwrdige Mittel erreichen kann. Es mag zwar so aussehen, als ob das mglich wre, doch es gibt dann unbeabsichtigte Konsequenzen, die zunchst nicht sichtbar oder offensichtlich sind, den Zweck aber schlielich zerstren werden.

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Sie knnen beispielsweise Ihre Kinder anschreien, sie sollten geflligst ihre Zimmer aufrumen; falls Ihr Zweck darin besteht, dass die Zimmer aufgerumt sind, werden Sie ihn vermutlich erreichen. Ich versichere Ihnen aber, dass die Mittel nicht nur die Beziehung zu Ihren Kindern negativ beeintrchtigen werden, sondern dass die Zimmer auch nicht aufgerumt bleiben werden. Weisheit bedeutet, die besten Zwecke mit den besten Mitteln zu verfolgen.9 FRANCIS HUTCHESON Das Gewissen ndert die Vision, Disziplin und Leidenschaft von Grund auf, denn es fhrt uns in die Welt der Beziehungen. Es bringt uns aus der Unabhngigkeit in die Interdependenz. Wenn das passiert, ndert sich alles. Wir erkennen, dass wir unsere Vision und unsere Werte mit anderen teilen mssen denn ansonsten werden die Leute nicht bereit sein, die ntige Disziplin, die jene gemeinsamen Werte fordern, zu akzeptieren. Die gemeinsame Vision erzeugt dann Disziplin und Ordnung, ohne dass man sie fordern msste. Das Gewissen liefert uns oft das Warum; die Vision identifiziert, was wir erreichen wollen; die Disziplin reprsentiert, wie wir es erreichen werden; die Leidenschaft schlielich reflektiert die Strke der Gefhle hinter dem Warum, dem Was und dem Wie. Das Gewissen verwandelt Leidenschaft in Mitgefhl. Es lsst echte Sorge fr andere entstehen, eine Kombination von Sympathie und Empathie, bei der der Schmerz des anderen geteilt und angenommen wird. Mitgefhl ist der interdependente Ausdruck der Leidenschaft. JoAnn C. Jones, die fr Guide Post schreibt, berichtet von einer Erfahrung, durch die ihre

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Professorin an der Universitt sie lehrte, sich bei ihrem Leben und Lernen von ihrem Gewissen leiten zu lassen:
In meinem zweiten Monat an der Schule fr Krankenpflege berraschte unsere Professorin uns mit einem nicht angekndigten Test. Ich war eine gewissenhafte Studentin und konnte die Fragen im Nu beantworten bis auf die letzte: Wie heit die Frau, die die Schule putzt, mit Vornamen? Das konnte doch nur ein Witz sein! Ich hatte die Putzfrau ein paarmal gesehen; sie war gro, dunkelhaarig und ber 50, aber woher sollte ich ihren Namen wissen? Also schrieb ich bei dieser Frage nichts hin. Gegen Ende der Stunde fragte eine meiner Kommilitoninnen, ob die letzte Frage auch in unsere Note fr den Test einflieen wrde. Aber sicher!, antwortete die Professorin. Sie werden bei Ihrer Arbeit vielen Menschen begegnen. Jeder von ihnen ist wichtig. Sie alle verdienen Ihre Aufmerksamkeit und Zuwendung, selbst wenn Sie sie nur anlcheln und gren. Diese Lektion habe ich nie vergessen. Ich erfuhr dann, dass die Putzfrau Dorothy hie.10

Wenn wir uns bemhen, nach unserem Gewissen zu leben, gewinnen wir Integritt und inneren Frieden. Der deutschstmmige Presbyterianerpfarrer William J. H. Boetcker sagte zu Beginn des 20. Jahrhunderts: Wenn wir uns unsere Selbstachtung bewahren wollen, ist es besser, den Leuten zu missfallen und das zu tun, was wir als richtig erkannt haben, als ihnen vorbergehend zu gefallen und das zu tun, was wir als falsch erkannt haben. Die Selbstachtung und Integritt erzeugen dann in jenen, die sie besitzen, die Fhigkeit, anderen gegenber freundlich und mutig zu sein: freundlich, indem sie groe Achtung und Ehrfurcht vor anderen, deren Ansichten, Gefhlen, Erfahrungen und berzeugungen zeigen; mutig, indem sie ihre eigenen berzeugungen frei zum Ausdruck bringen. Durch die Wechselwirkung unterschiedlicher Meinungen kn-

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nen jene dritten Alternativen zustande kommen, die besser sind als die ursprnglichen Vorschlge beider Seiten. Das ist wahre Synergie wenn das Ganze grer ist als die Summe seiner Teile. Menschen, die sich nicht von ihrem Gewissen leiten lassen, werden diese persnliche Integritt und diesen inneren Frieden nicht erlangen. Sie werden feststellen, dass ihr Ego versucht, die Kontrolle ber ihre Beziehungen zu bernehmen. Vielleicht tuschen sie hin und wieder Einfhlsamkeit und Freundlichkeit vor, doch sie werden subtile Formen der Manipulation benutzen und sogar so weit gehen, sich auf freundliches, aber diktatorisches Verhalten zu verlegen. Der private Erfolg der Integritt ist die Grundlage fr die ffentlichen Erfolge, eine gemeinsame Vision, Disziplin und Leidenschaft zu etablieren. Dann ist Fhrung kein unreifes Wechselspiel zwischen starken, unabhngigen, von ihrem Ego getriebenen Herrschern und willfhrigen, abhngigen Beherrschten mehr, sondern eine interdependente Arbeit. Film: Stone In Uganda gibt es einen Mann, der ein wunderbares Beispiel dafr ist, wie viel Kraft man erlangt, wenn man seinem Gewissen erlaubt, Vision, Disziplin und Leidenschaft weise anzuleiten. Der Name des Mannes ist Stone, er war einmal ein groer Fuballspieler. Alle Kinder in Uganda trumen davon, beim Fuball so gut zu werden, dass sie ein europischer Verein unter Vertrag nimmt. Fr Stone war der Geldsegen aus Europa tatschlich greifbar nah doch dann wurde er von einem Gegenspieler so gefoult, dass er eine schwere Knieverletzung erlitt. Das war das Ende seiner Karriere als Fuballspieler Stone htte nun leicht mit seinem Schicksal hadern oder sich Rachegedanken hingeben knnen. Er htte sich in Selbstmitleid ergehen oder sich fr den Rest seines
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Lebens in seinem Ruhm sonnen knnen. Doch das tat er nicht. Stattdessen setzte er seine Vorstellungskraft (Vision) und sein Gewissen ein, um ugandische Problem-Kinder und -Teenager zu inspirieren und zu beeinflussen, die sonst ohne vermarktbare Fhigkeiten, ohne Rollenmodelle und ohne Hoffnung ihren Weg im Leben nicht gefunden htten. Ich mchte Sie nun einladen, Stone einmal in Aktion zu erleben. Wenn Sie sich seine Geschichte ansehen, werden Sie seinen Geist, sein Herz und seine Vision fhlen. Ich bin sicher, dass dieser preisgekrnte Film (siehe beiliegende DVD) Sie beeindrucken wird. Achten Sie darauf, wie Stone den in seiner Kultur stark verbreiteten Drang zur Rache berwand: Er benutzte seine Geburts-Geschenke und zahlte durch Opfer und Disziplin persnlich den Preis; er setzte sich mit unerschtterlicher Leidenschaft fr die jungen Mnner in seinem Land ein, sodass auch sie lernten, sich in ihrem Leben von ihrem Gewissen leiten zu lassen, und eine Vision davon entwickelten, zunchst gute Fuballspieler zu werden, dann finanziell unabhngig und schlielich verantwortungsvolle Erwachsene, Vter und Brger, die bedeutsame Beitrge leisteten. Allmhlich wurden sie immer unabhngiger von Stone und immer mehr von ihren eigenen Prinzipien (Gewissen) eines guten Umgangs mit sich selbst geleitet. Sie werden auch sehen, dass Stone diesen jungen Mnnern so klar vermittelte, wie gro ihr Wert und ihr Potenzial waren, dass sie dazu inspiriert wurden, sie selbst in sich zu sehen. Es gibt noch einen interessanten Nachtrag: Ein langjhriger Kollege von mir besuchte Stone mehrere Jahre nach der Entstehung dieses Films in Uganda und erzhlte mir, wie seine Geschichte weitergegangen war: Die Balance von Krper, Verstand, Herz und Geist bei ihm hat mich ungeheuer beeindruckt. Er ist physisch sehr aktiv und trainiert seine Jungs schonungslos im Fuballspielen sechs verschiedene Mannschaf123

ten am Tag! Sein Verstand arbeitet unermdlich, er sucht stndig nach neuen Mglichkeiten, sein persnliches Leitbild zu verwirklichen und die Jugendlichen zu neuen Horizonten zu fhren. Er ist Christ, lebt aber unter Moslems; auch sein Vermieter ist Moslem. Durch sein tgliches Tun erzeugt er in seiner Umgebung Frieden und Harmonie. Auf der sozialen Ebene kmmert er sich um jedes Kind, jede Mutter und jeden Vater, berhaupt um jede Person, der er begegnet. Sein Charakter und seine tiefe Integritt haben mich noch viel strker bewegt als alles, was in dem Film gezeigt wird.

1. Teil: Finden Sie Ihre innere Stimme Zusammenfassung und eine letzte Herausforderung
Am Ende dieses ersten Teils, in dem es darum ging, die innere Stimme zu finden, wollen wir noch einmal eine Brcke zu unseren wichtigsten Zielen schlagen. Wir wissen, dass zwischen dem Besitz von groem Potenzial und der tatschlichen Verwirklichung eines Lebens voller Gre und Beitrge zwischen der Erkenntnis, dass es in der Arbeitswelt enorme Probleme und Herausforderungen gibt,,und der Entwicklung von innerer Strke und moralischer Autoritt, durch die wir aus jenen Problemen ausbrechen und Teil ihrer Lsung werden knnen eine schmerzhafte Lcke klafft. Ich mchte Ihnen erneut diese einfache Denkweise im Hinblick auf das Leben nahe legen: nmlich das einer ganzen Person (Krper, Verstand, Herz und Geist) mit vier Grundbedrfnissen (leben, lernen, lieben, ein Lebenswerk schaffen) und vier Intelligenzen oder Fhigkeiten (physisch, mental, emotional und spirituell) und deren hchsten Manifestationen

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(Disziplin, Vision, Leidenschaft und Gewissen), die alle die vier Dimensionen der inneren Stimme (Bedrfnis, Talent, Leidenschaft und Gewissen) reprsentieren.

Tab. 1

Wenn wir diese Intelligenzen und ihre hchsten Manifestationen respektieren, entwickeln, integrieren und ins Gleichgewicht bringen, entzndet die Synergie zwischen ihnen das Feuer in uns und wir finden unsere innere Stimme. Vielleicht interessiert es Sie, dass ich das Konzept und die Sprache des inneren Feuers erstmals in dem Buch Der Weg zum Wesentlichen, das ich zusammen mit Roger und Rebecca Merrill schrieb, eingefhrt habe. Jahre spter bat mich das Organisationskomitee fr die Olympischen Winterspiele 2002 in Salt Lake City um Erlaubnis, Das innere Feuer entznden als Hauptthema der Spiele zu verwenden. Ohne zu zgern sagte ich: Natrlich es war mir eine Ehre! Es war inspirierend und spannend fr mich, wie sie dieses Thema dann benutzten, um das wundervolle Potenzial des menschlichen Geistes darzustellen. Ein paar Wochen nach den Spielen erzhlte mir der Prsident des Organisationskomitees, Mitt Romney, soweit er
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wisse, sei es zum ersten Mal in der Geschichte der Olympischen Spiele gelungen, ein berdauerndes Thema zu erschaffen, das in den Herzen und Kpfen der Sportler, der freiwilligen Helfer und der Zuschauer auf der ganzen Welt wirklich Wurzeln schlug, mit dem sich alle identifizierten. In Kapitel 1 habe ich erlutert, wo unsere innere Stimme meiner Ansicht nach liegt (siehe Abbildung 5.4): dort, wo sich unser Talent (unsere natrlichen Gaben und Strken), unsere Leidenschaft (jene Dinge, die uns von Natur aus Energie verleihen, die uns erregen, motivieren und inspirieren), die Bedrfnisse (auch das, was die Welt so ntig braucht, dass sie uns dafr bezahlt) und unser Gewissen (jene leise Stimme in uns, die uns sagt, was richtig ist, und uns dazu bewegt, es wirklich zu tun) berschneiden. Ich habe auerdem gesagt, dass unsere innere Stimme, unsere Berufung, der Code unserer Seele darin liegt, dass wir eine Arbeit (im Beruf, in der Gemeinde oder in der Familie) machen, die unser Talent anzapft und unserer Leidenschaft Nahrung gibt eine Arbeit, die aus einem groen Bedrfnis in der Welt erwchst, zu dessen Erfllung unser Gewissen uns treibt.

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Abb. 5.4

Ist Ihnen die hnlichkeit zwischen diesen vier Dimensionen der inneren Stimme und den vier Attributen der persnlichen Fhrung Vision, Disziplin, Leidenschaft und Gewissen (siehe Abbildung 5.5) aufgefallen? Zwei der Begriffe, Leidenschaft und Gewissen, sind identisch. Die beiden anderen, Talent und Bedrfnisse, sind Parallelen zu Disziplin und Vision. Wenn wir in Abbildung 5.4 den Kreis fr das Gewissen (grau hinterlegt, um die zentrale, berragende Bedeutung anzuzeigen) in die Mitte verschieben wrden, htten wir sogar im Wesentlichen das gleiche Modell.

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Abb. 5.5

Die Geschichte von Muhammad Yunus (siehe S. 20, Kapitel 1) verdeutlicht die vier Dimensionen der inneren Stimme wunderbar. Wie fand er seine innere Stimme? Zuerst sprte er ein Bedrfnis. Sein Gewissen inspirierte ihn dazu, aktiv zu werden. Da sein Talent zu dem Bedrfnis passte, disziplinierte er es, um eine Lsung liefern zu knnen. Die mit dieser Lsung verbundene Arbeit nutzte nicht nur sein Talent, sie zapfte auch seine Leidenschaft an. Aus dem Bedrfnis erwuchs eine Vision die Kapazitt der Menschen und der Institutionen zu vervielfachen, um hnliche Bedrfnisse auf der ganzen Welt erfllen zu knnen, und sie dadurch zu inspirieren, ihre innere Stimme zu finden. Am Ende dieses 1. Teils (Finden Sie Ihre innere Stimme) gebe ich Ihnen nun ein Versprechen und stelle Sie vor eine Herausforderung. Mein Versprechen lautet: Wenn Sie die vier Dimensionen Talent (Disziplin), Bedrfnisse (Vision), Leidenschaft und Gewissen auf irgendeine Rolle in Ihrem Leben anwenden, knnen Sie in dieser Rolle Ihre innere Stimme finden. Die Herausforderung ist einfach: Nehmen Sie zwei oder drei
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der primren Rollen in Ihrem Leben und stellen Sie sich in jeder dieser Rollen die vier folgenden Fragen: 1. Welches Bedrfnis spre ich (in meiner Familie, meiner Gemeinde, in der Organisation, fr die ich arbeite)? 2. Besitze ich ein echtes Talent, mit dem ich dieses Bedrfnis erfllen kann, wenn ich es diszipliniere und anwende? 3. Zapft die Chance, das Bedrfnis zu erfllen, meine Leidenschaft an? 4. Inspiriert mein Gewissen mich dazu, aktiv zu werden und mich dafr einzusetzen? Falls Sie alle vier Fragen bejahen knnen und es sich zur Gewohnheit machen, einen Aktionsplan zu entwickeln und dann auf seiner Grundlage zu arbeiten, werden Sie (das garantiere ich Ihnen) beginnen, Ihre wahre innere Stimme im Leben zu finden einem Leben, das von tiefem Sinn, Zufriedenheit und wahrer Gre erfllt ist.

Fragen & Antworten


Knnte dieses Modell der persnlichen Fhrung mir helfen, eine meiner lebenslangen Herausforderungen zu bewltigen nmlich abzunehmen und fit zu bleiben?
Falls es Ihnen wie den meisten Leuten geht, haben Sie immer mal wieder beschlossen, sich in Form zu bringen; dazu gehrt blicherweise auch, das Gewicht zu reduzieren. Fit zu werden bedeutet oft nur, Fett durch Muskeln zu ersetzen, wobei man sogar an Gewicht zunehmen kann, da Muskeln ungefhr dop129

pelt so schwer sind wie Fett. Dennoch besteht unsere fundamentale Aufgabe darin, uns in Form zu bringen und krperlich gesund, stark und fit zu werden. Das ist also die Vision. Wie aber steht es mit der Disziplin? Gewhnlich ist ein strenges Programm erforderlich, das krperliche Bewegung, die richtige Ernhrung, Ruhe und Stressmanagement umfasst. Die Leidenschaft reprsentiert die Tiefe des Gefhls, die emotionale Verpflichtung und den Antrieb. Das Gewissen liefert das Warum, den Grund: dass es sich lohnt, gesnder zu werden, sodass Sie lnger leben knnen, gut fr Ihre Familie sorgen, bei der Erziehung Ihrer Enkelkinder helfen oder sich einfach nur besser fhlen knnen. Sie werden auerdem feststellen: Wenn die Motivation rein uerlich ist besser aussehen wollen, Eitelkeit, das kommende Frhjahr, die blichen guten Vorstze fr das neue Jahr , wird sie ihre Kraft oft schnell verlieren und sich nicht halten, weil die Sache einer so umfassenden Verpflichtung nicht wert ist. Bevor Sie etwas Ungesundes essen, sollten Sie sich angewhnen, sich selbst zu sagen: Meine Versuchung ist emotional; wenn ich ihr widerstehe, wird das den ntigen Gewichtsverlust frdern und meinen Charakter strken. Auerdem schmeckt nichts so gut, wie sich ein schlanker Krper anfhlt. Unzhlige Leute lassen sich durch den Kreislauf entmutigen, dass sie sich ein Ziel fr das Abnehmen setzen und es dann schon nach ein paar Tagen oder sogar Stunden wieder aufgeben. Viele klagen, sie seien einfach nicht diszipliniert. Meiner Erfahrung nach ist das grte Problem aber nicht die Disziplin, sondern dass wir noch nicht den Preis gezahlt haben: Wir haben noch keine entsprechende Vision und sind auch noch nicht mit unseren tiefsten Werten und Motivationen (unserem Gewissen) verbunden, mit jenen Dingen, die uns am wichtigsten sind. Ich mchte Ihnen dazu die Geschichte eines Freundes erzhlen:
Ich hatte sehr viel Arbeit in meine Karriere investiert. Mit 45 war ich auch durchaus erfolgreich, doch ich hatte ungefhr
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30 Kilo bergewicht, musste unter Stress zwanghaft essen und hatte wegen der beruflichen Belastung keine Zeit fr regelmige krperliche Bewegung. Dann aber berreichte mein Sohn Logan mir an seinem fnften Geburtstag ein Buch fr gesnderes Leben. Und er hatte mir (mithilfe seiner Mutter) etwas hineingeschrieben: Papa, dieses Jahr wnsche ich mir, dass du gesund wirst damit du noch lange bei uns sein kannst! Das war ein wirklich harter Schlag in den Magen. Dank der Bitte meines Sohnes sah ich meinen Lebensstil pltzlich mit vllig anderen Augen. Dass ich zu viel Essen in mich hineinstopfte und mich nicht genug bewegte, war jetzt eine Entscheidung, die nicht nur mich betraf. Ich erkannte auf einmal, dass ich ein sehr ungesundes Vorbild fr meine Kinder abgab. Ich lebte ihnen vor, dass unser Krper nicht wichtig ist, dass Selbstkontrolle nicht wichtig ist, dass es im Leben nur zwei Dinge gibt, fr die harte Arbeit sich lohnt: Geld und Ansehen. Mir wurde klar, dass meine Verantwortung fr meine Kinder mehr beinhaltete, als nur ihre physischen, finanziellen und emotionalen Bedrfnisse zu erfllen: Ich musste ihnen auch gesunde Rollenmodelle vorleben, an denen sie sich orientieren konnten. Und das hatte ich bis dahin nicht getan. Daher ging ich nun mir selbst gegenber die Verpflichtung ein, fr meine Kinder gesund zu werden nicht abzunehmen, sondern gesund zu werden. Das war fr mich der Schlsselfaktor! Bei meiner inneren Verpflichtung musste es um etwas gehen, was mir wirklich viel wert war. Schlielich hatte ich schon zahllose Diten und Trainingsprogramme ausprobiert Sobald es in meinem Leben Stress gab, war ich wieder rckfllig geworden. Dass ich abnehmen musste, inspirierte und motivierte mich einfach nicht ausreichend. Meine Kinder aber sind mir wichtig genug. Sie bedeuten mir so viel, dass ich mich dafr entscheiden konnte, gesund zu werden. Also setzte ich mir das zum Ziel. Ich wollte fit werden, ich wollte nach der Arbeit mit meinen Kindern spielen und beim Fuballturnier in der Schule mitmachen knnen,

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ohne schon beim ersten Spurt nach Luft zu schnappen. Mein Weg zu diesem Ziel sollte ein Ernhrungs- und Fitnessprogramm sein. Der Schlsselfaktor war, dass dieses Programm nicht das Ziel war ich wollte ja fr meine Kinder gesund werden. Ich beschloss, dieses Ziel zusammen mit jemandem anzugehen, der auch gesund werden wollte. Jetzt absolvieren wir gemeinsam ein Fitnessprogramm. Ich habe dafr gesorgt, dass mir genug Zeit dafr zur Verfgung steht, mein Ziel zu erreichen. Ich habe gelernt, wann ich mit der Arbeit aufhren und mich mit den Bedrfnissen meines Krpers beschftigen muss. Seit ich meine Denkweise gendert habe, sind zwei Jahre vergangen. Morgens frh aufzustehen ist jetzt ganz selbstverstndlich geworden. Das Fitnessprogramm ist mir in Fleisch und Blut bergegangen, ich versuche lngst nicht mehr, mich davor zu drcken. Oh ja, es gibt immer noch Tage, wo es schwer ist wo ich glaube, zu mde zu sein, mir einen Muskel gezerrt oder Kopfschmerzen zu haben, es zu hei sei An manchen Tagen rede ich es mir schlicht aus, joggen zu gehen. Dennoch fllt es mir heute viel leichter, mich dann wieder zu disziplinieren. Ich habe ja jetzt ein hheres Ziel die innere Verpflichtung gegenber jemandem, den ich mehr liebe als mich selbst!

Und wie steht es damit, einen Job zu bekommen?


Sich in Form zu bringen, ist in erster Linie ein unabhngiges Bemhen. Den Job zu bekommen, den man haben will, ist dagegen ganz offensichtlich ein sehr interdependentes Unterfangen und setzt voraus, dass man seinen Einfluss auf andere Menschen effektiv entwickelt. Lassen Sie uns einmal durchspielen, wie man den Job bekommt, den man haben will, indem wir uns die vier Attribute
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des persnlichen Einflusses ansehen: Vision, Disziplin, Leidenschaft und Gewissen. Der entscheidende Punkt ist: Alle vier sind wichtig! Wenn Sie auch nur eines von ihnen vernachlssigen, wird es viel schwieriger fr Sie sein, den gewnschten Job zu bekommen und falls Sie ihn bekommen, werden Sie wahrscheinlich nicht in der Lage sein, das aufrechtzuerhalten, worauf Sie sich verpflichtet haben und was der Job von Ihnen verlangt. Nehmen wir an, dass die Lage auf dem Arbeitsmarkt schlecht ist und die meisten Unternehmen Stellen abbauen, vor allem in der Branche und der Stadt, wo Sie arbeiten und leben wollen. Wie bekommen Sie den Job, den Sie haben wollen? Um berhaupt eine Vision entwickeln zu knnen, mssen Sie zunchst wissen, wie dieser Job aussieht. Benutzen Sie Disziplin, um das herauszufinden um das Unternehmen zu verstehen, von dem Sie eingestellt werden wollen, um die einzigartigen Anforderungen des Jobs und den Markt zu verstehen, sodass Sie erkennen, welche Krfte wirken, einschlielich des Wettbewerbs, der Bedrfnisse der Kunden und der Charakteristika und Trends in der Branche. Mit anderen Worten: Bezahlen Sie den Preis, die Herausforderungen und Probleme zu verstehen, denen das Unternehmen, bei dem Sie arbeiten wollen, sich gegenbersieht. Als Nchstes mssen Sie herausfinden, wo Ihre Leidenschaft liegt. Reflektiert dieser Job Ihr Talent, Ihre Gaben, Interessen, Kompetenzen und Fhigkeiten auf einzigartige Weise? Falls das zutrifft sagt Ihr Gewissen Ihnen, dass er es wert ist, sich darauf zu verpflichten? Und falls auch das zutrifft knnen Sie sich vorstellen, dass Sie so arbeiten? Wenn Sie all das erledigt haben, sind Sie so weit, dass Sie zum Vorstellungsgesprch gehen knnen. Ihr Selbstverstndnis sollte sein, nicht ein weiteres Problem, sondern eine Lsung fr die Probleme zu sein, mit denen das Unternehmen konfrontiert ist. Beweisen Sie, dass Sie die signifikantesten Probleme des Unternehmens besser verstehen als die meisten Leute, die dort
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bereits arbeiten. Zeigen Sie so viel Leidenschaft und Verpflichtung dafr, besser auf die Unternehmensproblematik einzugehen, als die meisten von denen. Schlagen Sie, falls das ntig sein sollte, eine (eventuell sogar unbezahlte) Probezeit vor, bis die Entscheider berzeugt sind, dass Sie eine bessere Lsung fr ihr Problem sind als alle anderen, mit denen sie gesprochen haben, und als viele, die schon bei ihnen beschftigt sind einfach, weil Sie ein Fhrer sind. Sie bernehmen selbst die Initiative, damit Dinge geschehen, die fr das Unternehmen gut sind. Sie warten nicht darauf, dass man Ihnen sagt, was Sie tun sollen. Sie reagieren nicht nur. Sie handeln, sind dabei aber nicht unklug. Sie sind sehr aufmerksam, sehr einfhlsam und respektvoll. Auerdem halten Sie sich beim Prozess der Jobsuche an Prinzipien. Es gibt keine bertreibung um des ueren Anscheins willen, keine Tuschungen, keine Manipulation, keine Lgen, keinen Betrug, keine Doppelzngigkeit, und Sie machen andere nicht schlecht. Sie konzentrieren sich ganz auf die Bedrfnisse des Unternehmens, auf seine Belange und Probleme und auf die Bedrfnisse, Belange und Probleme seiner Kunden. Das ist die Sprache, die Sie sprechen. Wer so vorgeht, wird die Aufmerksamkeit der Entscheider erregen und sie in den meisten Fllen durch die Intensitt seiner Vorbereitung, seiner Disziplin und seiner Bereitschaft, den Preis zu zahlen und Opfer zu bringen, fr sich einnehmen. Im Laufe der Jahre habe ich diesen Rat vielen Leuten gegeben, immer und immer wieder. Ein kleiner Prozentsatz nahm ihn an, und die Betreffenden hatten fast alle Erfolg und bekamen den Job, den sie wollten. Gewhnlich empfehle ich den Leuten auch, sich eingehend mit der neuesten Ausgabe von Richard Bolles Durchstarten zum Traumjob: Das Handbuch fr Ein-, Um- und Aufsteiger zu beschftigen, damit sie diesen Prozess besser verstehen.

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Wie kann man eine Lebensbalance erreichen?


Umfragen zeigen immer wieder, dass die Lebensbalance fr die meisten Menschen zu den grten Herausforderungen gehrt. Die Leute neigen dazu, sich so stark auf ihre Arbeit und andere dringende Angelegenheiten zu konzentrieren, dass die Beziehungen und Aktivitten, die ihnen in Wirklichkeit am kostbarsten sind, darunter leiden und beiseite geschoben werden. Schlielich werden sie schtig nach Dringlichkeit. Ich mchte Ihnen eine Lsung fr dieses Problem zeigen und Ihnen die wahre Geschichte eines Mannes erzhlen, der vom Strudel der Dringlichkeit erfasst und mitgerissen wurde. Ihnen wird auffallen, dass er sich die Zeit nahm, darber nachzudenken, was ihm am wichtigsten war (Gewissen, Vision und Leidenschaft); dass er diese Kriterien dann benutzte, um kreativ zu entscheiden, wie er sein Leben so organisieren konnte, dass es im Einklang mit seinen Prioritten stand (Disziplin), und die gewnschte Lebensbalance herstellen konnte. Und dass die Lsung durch das synergetische Miteinander mit seiner Frau entstand. Ich gebe seine Geschichte hier so wieder, wie er sie mir erzhlt hat:
Meine Mutter und ich haben gemeinsam mehrere Schicksalsschlge durchstehen mssen. So hat sich zwischen uns eine wundervolle Beziehung entwickelt, eine ganz besondere Freundschaft. Ich liebe meine Mutter und bin wirklich gern mit ihr zusammen. Allmhlich nahmen meine Verpflichtungen gegenber meiner Firma, der Gemeinde und meiner eigenen Familie mich aber so in Anspruch, dass ich manchmal wochenlang nicht einmal bei ihr anrief, um zu hren, wie es ihr ging. Wenn ich es doch einmal schaffte, bei ihr vorbeizuschauen, musste ich gleich wieder weg, sodass wir kaum miteinander reden konnten. Ich musste zu einem Termin, musste eine Frist einhalten Mein Kontakt zu dieser wundervol135

len Frau schlief immer mehr ein. Meine Mutter drngte mich nie, sie fter zu besuchen, doch ich war mit dieser Situation selbst nicht glcklich. Ich wusste, dass ich mein Leben nicht unter Kontrolle hatte, wenn ich meine Mutter nicht regelmig sehen konnte. Daher suchte ich zusammen mit meiner Frau nach einer Lsung. Sie schlug vor, dass ich jede Woche ein paar Stunden fest fr meine Mutter einplanen sollte, damit es fr unsere Familie und fr meine Mutter funktionieren konnte. Da meine Frau jeden Mittwochabend im Chor singt, gehrt dieser Abend jetzt meiner Mutter und mir. Meine Mutter wei nun, dass ich sie zumindest an jedem zweiten Mittwoch besuche und dann Zeit fr sie habe, nicht schon nach ein paar Minuten wieder wegmuss. Manchmal gehen wir zusammen spazieren, manchmal kocht sie fr mich. Oder wir fahren zum Einkaufen in die Stadt, denn das traut sie sich allein nicht mehr so recht. Egal, was wir machen, wir reden immer miteinander ber die Familie, die Geschehnisse in der Welt oder unsere Erinnerungen. Die Abende mit meiner Mutter sind eine friedliche Oase in meinem geschftigen Leben. Ich habe schon oft zu meiner Frau gesagt, dass sie da eine wundervolle Idee hatte.

Diese anrhrende kleine Geschichte ist nur ein Beispiel dafr, was sich machen lsst, wenn wir unser Herz und unseren Kopf auf das fokussieren, was wirklich wichtig ist, und es dann mit Integritt tun. Nach dem Tod meines Vaters beschloss ich, meine Beziehung zu meiner Mutter, die etwas ganz Besonderes war, weiter zu pflegen und sogar noch zu intensivieren, da mein Vater ja in ihrem Leben eine groe Lcke hinterlassen hatte. Ich nahm mir vor, sie von nun an jeden Tag anzurufen, egal, wo ich gerade war (ich musste damals oft verreisen). Und trotz der Entfernung von ungefhr 80 Kilometern wollte ich sie unbedingt wenigstens alle zwei Wochen besuchen. Sie berlebte meinen Vater um zehn Jahre; ich bin unendlich dankbar fr ihr Leben und fr unsere gemeinsame Zeit. Ich habe gelernt, dass wir eine neue, fast mhelose Stufe
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des Verstehens erreichen knnen, wenn wir regelmig mit einem anderen Menschen kommunizieren. Dabei unterschied der tgliche Anruf sich gar nicht gro von meinen Besuchen. Wir empfanden immer die gleiche Nhe und sprachen offen und authentisch miteinander. Es war wie ein einziges, nie endendes Gesprch, das eben teils am Telefon, teils direkt ablief. Das fand ich erstaunlich, denn ich hatte immer gedacht, der direkte Kontakt von Angesicht zu Angesicht sei durch nichts zu ersetzen. Ich bin allerdings sicher, dass das in anderer Hinsicht doch zutrifft: Da jedes Gesprch die kumulative Wirkung der frheren enthlt, gibt es nicht viel Neues zu erzhlen. Statt bloer Erfahrungen kann man daher tiefe Erkenntnisse und Gefhle miteinander teilen und dem anderen Einblick in das eigene Innere gewhren. Wie der Mann, dessen kleine Geschichte ich vorhin erzhlt habe, hatte auch ich den unschtzbaren Vorteil, dass meine Frau mich stets untersttzte und immer verstndnisvoll war. Sandra ist ein Mensch mit einer berfluss-Mentalitt, fr sie ist das Leben kein begrenzter Kuchen, kein beschrnktes Zeitreservoir, sodass mehr Zeit fr meine Mutter weniger Zeit fr sie selbst bedeutet htte. Ihr war klar, dass die Zeit mit meiner Mutter unserer eigenen Beziehung sogar noch mehr Tiefe verleihen wrde. Nach dem Tod meiner Mutter lieen wir in ihren Grabstein einen Vers aus Shakespeares 29. Sonett meieln: For thy sweet love remembered, such wealth brings Lesen Sie dieses Sonett ruhig langsam. Lassen Sie Ihrer Vorstellungskraft freien Lauf, um die Flle und die Bedeutung jedes Verses in sich aufzunehmen: Wenn ich, den niemand liebt, Fortuna hat, beklage dieses miserable Sein, zum Himmel sinnlos schreie, was nicht pat, verfluche meines Schicksals frommen Schein

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wnsch der zu sein, der mehr zu hoffen hat an Macht wie der, wie der an Glck verrckt, des einen Geist, des andern Ruhmesblatt; das Hchste will, den Niederstes bedrckt zerstrt mich so die Selbstverachtung fast, dann hemmt ein Blick auf dich des Schicksals Lauf, und wie die Lerche steigt aus dunkler Last mein Herz lobsingend in den Himmel auf. Der Traum von Liebe wird mir so zum Rausch, da ich mit allen Knigen nicht tausch.12 Vielleicht ist der hchste Weg, unser Leben in Balance zu bringen, die Familie. Dort findet ja auch unsere erste und schwierigste Form des persnlichen Wachstums statt, die den grten Beitrag zur Gesellschaft liefert. Die wichtigste Arbeit, die wir in der Welt erbringen, wird innerhalb der eigenen vier Wnde geleistet. Das sagte einmal ein weiser Fhrer, und ich bin der gleichen Ansicht. David O. McKay lehrte: Einen Misserfolg zu Hause kann kein anderer Erfolg aufwiegen.13 Von der Bedeutung der Familie bin ich so fest berzeugt, dass ich vor einigen Jahren das Buch The 7 Habits of Highly Effective Families geschrieben habe. Vater oder Mutter zu sein ist die wichtigste Fhrungsverantwortung im Leben; es bringt uns das hchste Glck und die grte Freude. Zeigt sich in der Elternschaft aber keine wahre Fhrung Vision, Disziplin, Leidenschaft und Gewissen , wird sie zu einer groen Quelle von Sorgen und Enttuschungen. Ich finde es erstaunlich, dass kleine Anpassungen im Leben im Hinblick auf die Vision, Disziplin, Leidenschaft und das

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Gewissen so enorme Konsequenzen haben knnen. Meiner Ansicht nach werden wir alle irgendwann verwundert und traurig zugleich ber die Erkenntnis sein, dass so kleine Vernderungen so groe Ergebnisse htten hervorbringen knnen. Der hchste und beste Prfstein fr die Fhrung von Eltern ist meiner Meinung nach, dass sie ihre Familie mit einem Gefhl der Vision und der Mglichkeit erfllen; die Disziplin aufbringen und kein Opfer scheuen, um diese Vision zu verwirklichen; schwierige Zeiten mit einem tiefen Empfinden von Leidenschaft, Antrieb und Engagement durchstehen; und sich dabei stets von ihrem Gewissen leiten lassen. Falls es zur Vision der Familie gehrt, dass ihre familire Kultur von einer Generation zur nchsten weitergegeben wird, kann unser Leben schon allein dadurch erfllt und voller Freude sein, selbst wenn wir nichts anderes erreichen. Sollte uns das aber nicht gelingen, werden wir vielleicht feststellen, dass Erfolg bei anderen Dingen kein ausreichender Ausgleich ist. Ich denke oft an die prgnanten Zeilen von John Greenleaf Whittier: Die traurigsten aller traurigen Worte sind: Es htte sein knnen!14 Jemand anders aber hat gesagt: Um das zu werden, was wir htten sein knnen, ist es nie zu spt.

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TEIL 2 Inspirieren Sie andere dazu, ihre innere Stimme zu finden

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KAPITEL 6 Inspirieren Sie andere dazu, ihre innere Stimme zu finden: Die Herausforderung der Fhrung
In jedem Leben kommt es irgendwann vor, dass das innere Feuer erlischt. Durch die Begegnung mit einem anderen Menschen flammt es dann erneut auf. Wir alle sollten dankbar sein fr jene Menschen, die den inneren Geist wieder entfachen. ALBERT SCHWEITZER

Als junger Mann hatte ich ein Erlebnis mit einer Fhrungskraft, das mein ganzes weiteres Leben entscheidend bestimmen sollte. Ich hatte beschlossen, mein Studium zu unterbrechen und ein lngeres Praktikum zu machen, und erhielt eine Einladung nach England. Nach nur viereinhalb Monaten kam der Prsident der Organisation zu mir und sagte: Ich habe eine neue Aufgabe fr Sie. Ich mchte, dass Sie durchs ganze Land reisen und unsere dezentralen Fhrungskrfte trainieren. Ich war schockiert. Ich sollte Fhrungskrfte trainieren, die doppelt oder gar dreimal so alt waren wie ich selbst? Er sprte meine Bedenken, blickte mir einfach in die Augen und sagte: Ich setze groes Vertrauen in Sie. Sie knnen das! Ich werde Ihnen Material geben, mit dem Sie sich darauf vorbereiten knnen, diese Leute zu trainieren und sie dazu zu bringen, ihre Erfahrungen untereinander weiterzugeben.

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Sein Vertrauen, seine Fhigkeit, mehr in mir zu sehen als ich selbst, seine Bereitschaft, mir eine Verantwortung zu bertragen, fr die ich an die Grenzen meines Potenzials gehen musste all das ffnete etwas in mir. Ich bernahm den Auftrag und gab mein Bestes. Er forderte auch physisch, mental, emotional und spirituell. Ich wuchs und sah andere wachsen. Ich erkannte Muster bei den fundamentalen Fhrungsprinzipien. Als ich nach Hause zurckkehrte, hatte ich entdeckt, welcher Arbeit ich mein Leben widmen wollte: der Erschlieung des menschlichen Potenzials. Ich hatte meine innere Stimme gefunden. Und derjenige, der mich inspiriert hatte, sie zu finden, war mein Vorgesetzter. Im Laufe der Zeit erkannte ich, dass ich nicht der Einzige war, den er so behandelte. Seine Besttigung anderer, seine Fhigkeit, uns in einer inspirierenden und motivierenden Vision fr unsere Arbeit zu vereinen, seine Gewohnheit, uns mit hilfreichen Ressourcen zu versorgen und uns zu echten Fhrungskrften mit Verantwortlichkeit zu machen, wurden in der ganzen Organisation zur Norm. Wir fingen an, selbst auf diese Weise zu fhren und anderen zu dienen, und die Ergebnisse waren bemerkenswert. Heute wei ich, dass die Prinzipien, von denen er sich bei seiner Fhrung leiten lie, fr alle Organisationen und Unternehmen gelten, unabhngig davon, welche offizielle Position der Betreffende bekleidet oder zu welcher Ebene er gehrt. Durch meine eigenen Erfahrungen als Lehrer, Berater und Fhrungskraft in Organisationen der verschiedensten Art Wirtschaft, Universitt, ehrenamtlich und kirchlich habe ich gelernt, dass der Fhrungseinfluss Prinzipien unterliegt. Wenn wir nach diesen Prinzipien leben, wachsen unser Einfluss und unsere moralische Autoritt und man bertrgt uns oft noch grere formale Autoritt. Die biblischen Gleichnisse vom Geld und den Talenten verdeutlichen, dass wir umso mehr Gaben und Talente bekommen, je mehr wir diejenigen nutzen und vergrern, die uns gegeben wurden. Wenn wir sie aber ignorieren oder vergraben, sie unentwickelt und ungenutzt
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lassen, sind die Talente oder Gaben, die wir bekommen haben, fr uns verloren und werden oft jemand anderem gegeben. So verlieren wir letztendlich nicht nur Talente, sondern auch Einfluss und Chancen.

Definition von Fhrung


Einfach ausgedrckt auf der elementarsten, ganz praktischen Ebene bedeutet Fhrung, anderen so klar zu vermitteln, welchen Wert und welches Potenzial sie haben, dass sie sie in sich selbst erkennen. Denken Sie einmal ber diese Definition nach! Ist das nicht das Wesen jener Art von Fhrung, die andere beeinflusst und wahrhaft berdauert? Anderen so klar, so stark und so konsistent zu vermitteln, welchen Wert und welches Potenzial sie haben, dass sie sie wirklich in sich selbst erkennen, bedeutet, den Prozess des Sehens, Tuns und Werdens in Gang zu setzen.

Fhrung bedeutet, anderen so klar zu vermitteln, welchen Wert und welches Potenzial sie haben, dass sie sie in sich selbst erkennen.

Diese Denkweise lsst sich wunderbar auf die unersetzliche Rolle des Groeltern-Seins anwenden. Die wesentlichste Aufgabe der Groeltern besteht darin, ihren Kindern, Enkeln und Urenkeln auf mglichst vielfltige Weise zu vermitteln, welchen Wert und welches Potenzial sie haben, sodass sie wirklich daran glauben und diesen Glauben zur Grundlage ihres Handelns machen. Wenn dieser Geist unsere Kultur und unsere Gesellschaft durchdringen wrde, wren die Auswirkungen

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auf die Zivilisation der Welt unvorstellbar gro und unendlich. Nun wollen wir uns das neben den Beziehungen wohl hufigste und bestndigste Mittel, anderen aufzuzeigen, welchen Wert und welches Potenzial sie haben, genauer ansehen: die Organisation.

Definition von Organisationen


Mit dem zweiten Teil des 8. Weges andere dazu inspirieren, ihre innere Stimme zu finden kommen wir in den Bereich der Fhrung. Auch hier handelt es sich nicht um eine Form von Fhrung, die von der offiziellen Position abhngt, sondern um die Entscheidung, so mit anderen umzugehen, dass sie ihren Wert und ihr Potenzial selbst erkennen. Da wir uns hier auf diese Art der Fhrung in Organisationen konzentrieren, mchte ich vier einfache Punkte herausstreichen: 1. Auf der elementarsten Ebene sind Organisationen nichts anderes als Beziehungen mit einem Zweck (ihrer inneren Stimme). Dieser Zweck besteht darin, die Bedrfnisse einer oder mehrerer Personen oder Gruppen zu erfllen. Die einfachste Form sind zwei Menschen, die sich einem gemeinsamen Zweck verschrieben haben, beispielsweise einer Geschftspartnerschaft oder einer Ehe. 2. Fast alle Menschen gehren zu irgendeiner Organisation. 3. Die Arbeit auf der Welt wird grtenteils in und durch Organisationen gemacht. 4. Die grte Herausforderung in den Organisationen auch in den Familien besteht darin, sie so einzurichten und zu betreiben, dass jeder seinen angeborenen Wert und sein Potenzial fr Gre erkennen und seine
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einzigartigen Talente und seine Leidenschaft (mit anderen Worten: seine innere Stimme) einbringen kann, damit der Zweck der Organisation und ihre hchsten Prioritten auf prinzipienzentrierte Weise erreicht werden. Das knnten wir die Herausforderung der Fhrung nennen. Kurz gesagt bestehen Organisationen also aus Individuen, die untereinander in Beziehung stehen, und einem gemeinsamen Zweck. Und das gilt doch fr jeden von uns!

Management und/oder Fhrung?


In den letzten Jahren sind Hunderte von Bchern und Tausende von Artikeln und Aufstzen zum Thema Leadership oder Fhrung erschienen. Das zeigt, wie ungeheuer wichtig dieses Thema ist. Fhrung ist tatschlich die Kunst des Ermglichens. Der Zweck von Schulen ist Bildung und Erziehung der Kinder, doch bei schlechter Fhrung ist auch die Bildung und Erziehung schlecht. Der Zweck von Medizin ist es, den Leuten zu helfen, gesund zu werden, doch bei schlechter Fhrung wird auch die Medizin schlecht sein. Ich knnte noch unzhlige andere Beispiele heranziehen, die zeigen, dass Fhrung die hchste aller Knste ist einfach, weil sie alle anderen Knste und Berufe befhigt, zu funktionieren. Fr die Familien gilt das in besonderem Mae. Ich habe mein ganzes Leben damit verbracht, mich mit Fhrung und Management zu beschftigen, sie zu lehren und ber sie zu schreiben. Im Rahmen meiner Vorbereitungen fr dieses Buch habe ich einen berblick ber die Literatur zu den Fhrungstheorien des 20. Jahrhunderts erstellen lassen, den Sie in Anhang 1 (S. 387ff.) finden. Fr diesen berblick trugen wir Aussagen magebender
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Autoren zu den Unterschieden zwischen Fhrung und Management zusammen. Einige gebe ich hier in Tabelle 2 wieder. Vollstndig sind diese Aussagen in Anhang 2, Reprsentative Aussagen zu Fhrung und Management (S. 396ff.), enthalten.

Tabelle 2

Dieser berblick ber die Literatur hat mir erneut deutlich gemacht, wie wichtig sowohl Management als auch Fhrung sind und dass keines ohne das andere auskommt. Es hat Zeiten in meinem Leben gegeben, in denen ich mich dazu hinreien lie, die Bedeutung der Fhrung zu stark zu betonen und die des Managements zu vernachlssigen wohl deshalb, weil ich sah, dass es in den meisten Organisationen, auch in den Familien, viel zu viel Management, aber viel zu wenig Fhrung gibt. Dieses Ungleichgewicht ist zu einem groen Motivator in meiner beruflichen Arbeit geworden und hat mich dazu veranlasst, mich auf die Fhrungsprinzipien zu konzentrieren.
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Nichtsdestotrotz bin ich nachdrcklich daran erinnert worden, dass auch das Management eine enorm wichtige Rolle spielt. Auf schmerzhafte Weise habe ich lernen mssen, dass Dinge sich nicht fhren lassen. Meine Firma wurde sogar erst wirklich profitabel, als ich das Management in die Hnde meines Sohnes Stephen und eines Teams von Leuten gelegt hatte, deren Strken meine eigenen Schwchen ausglichen. Die Lagerbestnde, den Cashflow und die Kosten kann man nun mal nicht fhren man muss sie managen, und zwar aus dem ganz einfachen Grund, dass Dinge nicht die Fhigkeit und Freiheit zu whlen haben. Beides haben nur wir Menschen. Und das bedeutet: Menschen werden gefhrt (befhigt), Dinge hingegen werden gemanagt und kontrolliert. Die folgende Liste (Abb. 6.1) zeigt, welche Dinge gemanagt werden mssen:

Abb. 6.1

Die Durchsicht der Literatur hat mich auch daran erinnert, wie stark ich im Laufe der Jahre von vielen dieser groen Denker und Lehrer beeinflusst worden bin. Ihnen allen schulde ich Dank. Aufgrund meiner Erfahrungen und meiner eigenen Lehrttigkeit bin ich auerdem zu der Erkenntnis gekommen, dass der Schlssel zum Verstehen des Verhaltens von Organisationen nicht darin liegt, dieses Verhalten per se zu untersuchen. Man muss vielmehr die menschliche Natur erforschen. Wenn man deren fundamentale Elemente versteht, besitzt man
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nmlich den Schlssel, mit dem man das Potenzial in den Menschen und Organisationen ffnen kann. Eben deshalb ist das durch Krper, Verstand, Herz und Geist symbolisierte Paradigma der ganzen Person fr das Verstehen von Organisationen und von Individuen beraus wichtig. Im Grunde gibt es gar kein Verhalten von Organisationen, sondern nur in Organisationen kollektiviertes individuelles Verhalten. Sie fragen sich, was fr eine Rolle das spielt? Was diese ganze Theorie mit den Herausforderungen zu tun hat, denen wir uns Tag fr Tag gegenbersehen? Weshalb es so ntig ist, Organisationen zu verstehen, wenn wir im Grunde nur unsere eigenen Probleme besser verstehen und lsen wollen? Die einfache, beinahe offensichtliche Antwort lautet: weil das eine mit dem anderen zusammenhngt. Wir alle leben und arbeiten in der einen oder anderen Organisation, einschlielich der Familie. Wenn wir uns selbst verstehen wollen, brauchen wir den Kontext. Ich habe schon darauf hingewiesen, dass alle Organisationen, auch die besten, voller Probleme sind. Ich habe mit Tausenden von Organisationen gearbeitet; selbst diejenigen, die ich besonders bewundere, haben ziemlich zu kmpfen. Und das Interessante ist, dass die meisten Probleme in etwa die gleichen sind. Sicher, mit den Problemen sind einzigartige Persnlichkeiten und Umstnde verbunden. Letztlich, im Kern, haben die meisten aber gemeinsame Wurzeln. Peter Drucker hat das so formuliert:
Es gibt ohne Zweifel Unterschiede im Management unterschiedlicher Organisationen das Ziel bestimmt die Strategie, die Strategie bestimmt die Struktur. Es liegt auf der Hand, da das Management einer Einzelhandelskette sich vom Management einer katholischen Dizese unterscheidet (obwohl der Unterschied gar nicht so gro ist, wie der Manager der Einzelhandelskette oder der katholische Bischof glauben) . Doch die grten Unterschiede finden sich im Bereich der Anwendung und kaum bei den grundle-

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genden Prinzipien . Die Fhrungskrfte all dieser Organisationen verwenden zum Beispiel fast die gleiche Zeit darauf, sich mit den Problemen ihrer Mitarbeiter auseinanderzusetzen. Ungefhr neunzig Prozent dessen, was Gegenstand dieser Organisationen ist, ist allgemeingltig. Und die Abweichungen, die sich in den verbleibenden zehn Prozent ausdrcken, sind zwischen Unternehmen und gemeinntzig arbeitenden Organisationen nicht grer als zwischen Unternehmen verschiedener Branchen In jeder Organisation mssen nur die verbleibenden zehn Prozent der Managementaktivitten der spezifischen Zielsetzung der Organisation angepat werden, ihrer spezifischen Kultur, ihrer spezifischen Geschichte und ihrem spezifischen Wortschatz.1

Mit diesem 2. Teil des Buchs mchte ich Ihnen helfen, zu entdecken, wie Sie Ihren eigenen Einfluss und den Einfluss Ihrer Organisation (sei es nun Ihres Teams, Ihrer Abteilung, Ihres Geschftsbereichs oder der ganzen Organisation, einschlielich Ihrer Familie) betrchtlich steigern knnen, indem Sie an Ihren persnlichen Herausforderungen und Problemen arbeiten und sich bemhen, sie zu lsen. Wir wollen uns zunchst die duale Natur der Probleme, vor denen wir stehen, ansehen. Zuvor sollten Sie sich jedoch mental darauf vorbereiten, dass Sie viel Energie brauchen werden, um die komplexen Herausforderungen in den Organisationen zu bewltigen. Dazu mchte ich zwei Zitate anfhren. Das erste ist noch einmal Albert Einsteins Erkenntnis: Die signifikanten Probleme, vor denen wir stehen, lassen sich nicht auf derselben Ebene des Denkens lsen, auf der wir sie geschaffen haben. Sie haben ein neues Paradigma der menschlichen Natur das Paradigma der ganzen Person: Krper, Verstand, Herz und Geist bekommen. Sie haben gelernt, dass es in starkem Gegensatz zum typischen Paradigma des Industriezeitalters, dem auf Kontrolle ausgerichteten DingParadigma, steht. Das Paradigma der ganzen Person werden Sie brauchen, um die Probleme, denen Sie sich in Ihrer Orga-

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nisation gegenbersehen, zu verstehen und zu lsen. Das zweite Zitat stammt von Oliver Wendeil Holmes: Fr die Einfachheit, die vor der Komplexitt kommt, wrde ich gar nichts geben; fr die Einfachheit aber, die nach der Komplexitt kommt, wrde ich meinen rechten Arm geben. Das bedeutet: Unsere signifikanten Herausforderungen lassen sich nicht durch einfach gestrickte Patentlsungen oder Slogans und Formeln zur seelischen Aufmunterung meistern. Wir mssen es uns verdienen, das Wesen und die Wurzel der Probleme, denen wir uns in den Organisationen gegenbersehen, zu verstehen und mglichst viel ber die Prinzipien zu lernen, von denen die Lsungen abhngen. Dazu mssen wir die neuen Einstellungen, Denkweisen und Fhigkeiten, die sie reprsentieren, in unseren Charakter integrieren. Das wird groe Anstrengung erfordern. Falls Sie jedoch bereit sind, sie auf sich zu nehmen, wird es zu einer enorm einfachen und klaren Verbindung von WISSEN, EINSTELLUNG und FHIGKEITEN den drei Elementen einer GEWOHNHEIT kommen. Dann haben Sie den 8. Weg entwickelt, der das menschliche Potenzial freisetzt, und werden den Herausforderungen der neuen Welt gewachsen sein.

Globale seismische Verschiebungen


Im Rahmen unserer Suche nach einem tieferen Verstndnis fr die Herausforderungen in den Organisationen mchte ich Sie einladen, ber sieben seismische Verschiebungen nachzudenken, die das neue Zeitalter der Wissensarbeit mit sich gebracht hat. Sie bilden den Kontext der heutigen Arbeitswelt und auch Ihrer persnlichen Herausforderungen. Globalisierung der Mrkte und Technologien: Neue Technologien verwandeln die meisten lokalen, regionalen und
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nationalen Mrkte in globale Mrkte ohne Grenzen. Entstehung einer universellen Konnektivitt: In ihrem Buch Web Att@ck schreiben Evans und Wurster: Wenn jeder ausgiebig mit allen anderen kommunizieren kann, werden die engen, fest verdrahteten Kommunikationskanle, die bisher die Menschen miteinander verbunden haben, obsolet. Und damit auch alle Unternehmensstrukturen, die derartige Kanle aufgebaut oder sie fr ihren Wettbewerbsvorteil genutzt haben . Diese Flutwelle universaler Verknpfungen lst den Kitt auf, der die wirtschaftlichen Aktivitten zusammenhlt. Und sie wird wie nichts zuvor den Informationsfluss vom Gterfluss trennen und jeden seinen eigenen wirtschaftlichen Gesetzen folgen lassen.2 Demokratisierung der Informationen/Erwartungen: Das Internet wird von niemandem gemanagt. Das ist ein Wandel von globalem Ausma. Zum ersten Mal in der Geschichte erklingt die reine Stimme des menschlichen Geistes in Millionen vllig spontaner Gesprche, die durch keine Grenzen behindert werden. Die Informationen in Echtzeit bestimmen die Erwartungen und den gesellschaftlichen Willen, auf denen letztlich der politische Wille beruht, der sich auf jeden von uns auswirkt. Exponentielles Anwachsen des Wettbewerbs: Die Internetund die Satelliten-Technologie machen jeden, der einen Anschluss hat, zu einem potenziellen Konkurrenten. Die Organisationen mssen stndig bessere Wege entwickeln, um sich gegen niedrigere Arbeits- und Materialkosten, schnellere Innovation, grere Effizienz und hhere Qualitt behaupten zu knnen. Die Krfte des freien Unternehmertums und des freien Wettbewerbs treiben die Qualitt hoch und die Kosten nach unten; sie verlangen mehr Schnelligkeit und Flexibilitt bei der Erledigung des Jobs, fr den der Kunde uns angeheuert hat. Niemand kann es sich leisten, sich lediglich die Konkurrenz oder sogar Spitzenleistungen zum Mastab zu nehmen wir mssen uns an der Weltklasse messen.
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Verlagerung der Erzeugung von Vermgen vom finanziellen Kapital zum intellektuellen und sozialen: Die Erzeugung von Vermgen hat sich vom Geld zu den Menschen verlagert vom finanziellen Kapital zum Humankapital (sowohl dem intellektuellen als auch dem sozialen), das alle Dimensionen umfasst. ber zwei Drittel der Wertschpfung bei den heutigen Produkten stammen aus Wissensarbeit; vor 20 Jahren war es nicht einmal ein Drittel. Selbstvermarktung: Die Leute sind immer besser informiert, sie kennen die Optionen und Alternativen besser als je zuvor. Auf dem Arbeitsmarkt kommt es zur Selbstvermarktung, den Leuten wird zunehmend bewusst, welche Mglichkeiten ihnen offen stehen. Die Wissensarbeiter widersetzen sich den Bemhungen des Managements, sie in Schubladen zu stecken, und sind immer strker entschlossen, sich selbst zu einer Marke zu machen. Permanentes Wildwasser: Wir leben in einer wirbelnden, sich stndig verndernden Umgebung. In turbulenten Wildwassern muss jeder Einzelne etwas in sich haben, von dem er sich bei seinen Entscheidungen leiten lsst. Jeder muss den Zweck und die Leitprinzipien des Teams und der Organisation selbststndig verstehen. Wenn man versucht, die Leute zu managen, hren sie einen gar nicht. Der Lrm, das Tosen, die Unmittelbarkeit und die Dringlichkeit all der dynamischen Herausforderungen, denen sie sich gegenbersehen, sind schlicht und einfach zu gro.

Film: Permanentes Wildwasser Wir haben ein kurzes Video gedreht, das die mit wirbelndem Wildwasser vergleichbaren Bedingungen und die Komplexitt des heutigen Lebens zeigt. Es stellt die Gegenwart der Vergangenheit gegenber und verweist auf drei Konstanten, auf
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die wir uns verlassen knnen, wenn wir die Herausforderungen bewltigen wollen, ber die Sie in diesem Kapitel mehr lernen werden. Ich mchte Sie nun einladen, sich den Film anzusehen schieben Sie die DVD in Ihr Gert und whlen Sie Permanentes Wildwasser.

Chronische und akute Probleme


Es gibt zwei Arten von Problemen sowohl im Hinblick auf unseren Krper wie auch in den Organisationen: chronische und akute. Chronisch bedeutet zugrunde liegend, urschlich und anhaltend. Akut bedeutet schmerzhaft, symptomatisch, entkrftend. Wie wir Menschen knnen auch Organisationen chronische Probleme haben, die noch nicht akut sind. Eine Behandlung der akuten Probleme kann dazu fhren, dass der urschliche chronische Zustand nicht erkannt wird. Vor einigen Jahren hatte ich ein faszinierendes Erlebnis, das diesen Punkt veranschaulicht. Einer meiner Freunde, Spezialist fr kardiovaskulre Medizin, war Leiter der Chirurgie an einem Krankenhaus in Detroit. Ich fragte ihn, ob ich den rzten mal einen Tag beim Operieren zusehen drfe. Es war eine ungeheuer beeindruckende Erfahrung! Bei einem Patienten ersetzte mein Freund drei Gefe. Danach fragte ich ihn: Warum musstest du die Gefe ersetzen? Warum hast du sie nicht einfach gesubert? Er erklrte es mir in einer Sprache, die auch fr mich als Laien verstndlich war: Im Frhstadium kann man das, doch im Laufe der Zeit bauen die Ablagerungen sich so auf, dass sie schlielich Bestandteil der Gefwnde werden. Nun hast du diese drei Stellen ja korrigiert. Ist der Mann jetzt auer Gefahr?, fragte ich. Mein Freund antwortete: Stephen, es ist chronisch es ist berall in ihm! Er fhrte
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meine behandschuhte Hand so, dass ich die Gefe fhlen konnte. Ich konnte tatschlich spren, wie brchig die Wnde waren! Immerhin hat dieser Mann regelmig Sport getrieben!, sagte mein Freund. Dadurch hat er in begrenztem Mae einen Ersatz-Kreislauf entwickelt, durch den die Muskeln Sauerstoff bekommen, doch fr diese drei verschlossenen Gefe gibt es keinen Ersatz. Er kann immer noch einen Herzinfarkt oder einen Schlaganfall bekommen, falls sich ein Blutgerinnsel bildet. Er hat eine fortgeschrittene chronische Herzkrankheit. Nicht bei allen chronischen Zustnden gibt es akute Symptome. Krankheiten wie Krebs knnen sich, schon bevor sich die ersten akuten Symptome zeigen, so weit ausbreiten, dass es zu spt ist. Dass keine oberflchlichen Symptome zu sehen sind, bedeutet nicht, dass die Grundprobleme nicht existieren. Manchmal bekommen Leute einen Herzinfarkt, wenn sie ihren Krper pltzlich Stress aussetzen (indem sie beispielsweise nach dem ersten Wintersturm schweren Schnee schippen). Dass sie ein Herzproblem haben, erkennen sie erst, wenn der Stresszustand die akuten Symptome aufdeckt. Bei den Organisationen ist das nicht anders. Auch wenn es keine akuten Anzeichen dafr gibt, knnen sie ernste chronische Probleme haben, denn manche treten nicht in einem harten, globalen Markt an, sondern in einem lokalen oder geschtzten. Sie knnen finanziell durchaus erfolgreich sein, manchmal sogar sehr erfolgreich. Wir wissen aber alle, dass Erfolg relativ ist. Die Probleme der Konkurrenz knnten ja schlimmer sein. Warum sollte man sich da ndern?

Vorhersage von vier chronischen Problemen und deren akuten Symptomen


Die Kraft eines korrekten Paradigmas liegt darin, dass es uns
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Erklrungen gibt und Vorhersagen ermglicht. Wenn also das Paradigma der menschlichen Natur, das von der ganzen Person ausgeht, zutrifft, sollte es Ihnen die seltene Fhigkeit verleihen, die grten Probleme in Ihrem Leben und in Ihrer Organisation zu erklren, vorherzusagen und zu diagnostizieren. Es sollte Ihnen helfen, nicht nur die offensichtlicheren akuten Symptome der Probleme zu erkennen, sondern auch die chronischen Ursachen, die ihre Wurzel bilden. Dann werden Sie dieses Paradigma benutzen knnen, um anzufangen, Ihre Probleme zu lsen, indem Sie Ihren Einfluss ausdehnen und eine Hochleistungs-Organisation aufbauen, in der hohes Vertrauen herrscht eine Organisation, die in der Lage ist, sich konsequent auf ihre hchsten Prioritten zu konzentrieren und sie umzusetzen. Deshalb wird Ihnen in allen Teilen dieses Buchs das gleiche Diagramm begegnen (siehe Abbildung 6.2). Ich ergnze es nur jeweils durch neue Begriffe oder Ausdrcke, um eine neue Anwendung der vier Entscheidungsbereiche Krper, Verstand, Herz und Geist wiederzugeben. Im konkreten Fall werden Sie sehen, dass das Paradigma der ganzen Person Ihnen zunehmend die Fhigkeit verleiht, sowohl die chronischen als auch die akuten Probleme zu erkennen, die entstehen, wenn Organisationen Verstand, Krper, Geist oder Herz ihrer Leute vernachlssigen. Lassen Sie uns das einfach anhand eines Unternehmens testen. Die gleiche Denkweise lsst sich aber auch auf Teams, die Familie, die Gemeinde und alle Beziehungsformen bertragen. Versuchen Sie jeweils, das Problem genau zu identifizieren, bevor Sie weiterlesen.

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Abb. 6.2

Lassen Sie uns mit dem Zentrum des Diagramms beginnen, mit dem Geist. Zu welchem Problem kommt es, wenn der Geist (das Gewissen) berall in einem Unternehmen stndig vernachlssigt wird? Denken Sie darber nach. Was passiert in den Beziehungen, wenn die Leute auf eine Weise behandelt werden oder handeln, die im Widerspruch zu ihrem Gewissen steht? Wird das nicht zu einem offensichtlichen Vertrauensverlust fhren? Wenig Vertrauen ist das erste chronische Problem, dem sich alle Unternehmen gegenbersehen. Und was wrden die akuten Anzeichen dafr sein? Wenn solche Unternehmen unter harten Marktbedingungen operieren, gibt es zahllose akute, schmerzhafte Symptome: Verleumdungen, Grabenkmpfe, Opfermentalitt, Abwehrverhalten, Horten von Informationen und eine defensive, protektive Kommunikation. *
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Die enormen finanziellen Kosten von Problemen dieser Art kann man messen. Mehr Informationen zum Thema So teuer kann zu geringes Vertrauen sein finden Sie unter www.der156

Zweitens: Welches chronische Problem entsteht, wenn in einem Unternehmen der Verstand (die Vision) vernachlssigt wird? Dann gibt es keine gemeinsame Vision, kein gemeinsames Wertesystem. Welches symptomatische Verhalten wre unter diesen Bedingungen zu erwarten? Die Leute operieren dann mit verborgenen Absichten, sie spielen politische Spielchen und benutzen bei der Entscheidungsfindung unterschiedliche Kriterien. Die Kultur wre unscharf und chaotisch. Drittens: Zu welchem Problem kommt es in Unternehmen, in denen die Disziplin im Bereich des Krpers (Grundstruktur, Systeme, Prozesse) weitgehend vernachlssigt wird? Anders ausgedrckt: Welcher Zustand ist zu erwarten, wenn hinter den Prioritten des Unternehmens keine Umsetzung und keine systemische Untersttzung stehen? Dann wird es einfach keine in die Strukturen, Systeme, Prozesse und Kultur des Unternehmens integrierte Disziplin, keine Ausrichtung und Koordination geben. Wenn die Manager unzutreffende und unvollstndige Paradigmen der menschlichen Natur haben, entwerfen sie Systeme fr die Kommunikation, Personalbeschaffung und Stellenbesetzung, Verantwortlichkeit, Belohnung, Befrderung, Ausbildung und Entwicklung, Information , die nicht das volle Potenzial der Leute erschlieen. Weder der Einzelne noch Teams, Abteilungen und das Unternehmen insgesamt sind dann auf ein Kernleitbild ausgerichtet, es gibt kein gemeinsames Wertesystem, keine einheitliche Strategie. So kommt es zu einem gravierenden Mangel an Ausrichtung im Hinblick auf den Markt, die Kunden und die Lieferanten. Alle Organisationen sind vollkommen darauf ausgerichtet, die Resultate zu erzielen, die sie erzielen.

achte-weg.org.
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ARTHUR W. JONES Die mangelnde Ausrichtung wird sich auf sehr vielfltige Weise niederschlagen und dazu fhren, dass noch weniger Vertrauen herrscht und es zu stark politisiertem Verhalten und Rivalitt zwischen den Abteilungen kommt. An die Stelle menschlicher Urteile treten Regeln, da die Manager das Bedrfnis nach strkerer Kontrolle haben, wenn die Dinge aus dem Ruder laufen. Brokratie, Hierarchien, Regeln und Vorschriften werden gewissermaen Prothesen fr das Vertrauen. Alles Reden von Personal- oder Fhrungskrfteentwicklung wird als weich, gefhlsduselig, unrealistisch, unwirtschaftlich und teuer abgetan. Die Leute werden, wie die Dinge, ein Kostenfaktor, keine Investition. Es wird immer offensichtlicher, dass mehr Management und mehr Kontrolle erforderlich sind, sodass es bei der groen Mehrheit der Leute zu der schon besprochenen Ko-Dependenz kommt und sie darauf warten, dass man ihnen sagt, was sie tun sollen. Die so genannten offiziellen Fhrungskrfte werden das als weiteren Beweis dafr nehmen, dass sich nichts tut, bis von auen mit Zuckerbrot und Peitsche gearbeitet, motiviert, kontrolliert und ntigenfalls sogar mit eiserner Faust regiert wird; Passivitt dient als Rechtfertigung fr Motivation und Kontrolle von auen, die wiederum noch grere Passivitt rechtfertigen. Es handelt sich also um eine sich selbst erfllende Prophezeiung. Wenn die Leute gemanagt (kontrolliert) werden, inspiriert sie das nie zu besten Arbeitsleistungen und zu Beitrgen, die aus ihrer wahren inneren Stimme oder ihrer Leidenschaft erwachsen diese knnen immer nur auf freiwilliger Basis erfolgen. Viertens: Was geschieht, wenn das Herz vernachlssigt wird? Wenn es im Unternehmen keine Leidenschaft gibt, keine emotionale Verbundenheit mit den Zielen oder der Arbeit, keine innere, freiwillige Begeisterung oder Verpflichtung? Das Ergebnis ist eine tief greifende Demotivation der Leute. Die gesamte Kultur ist feige und zaghaft. Welche akuten Symptome wrde man erwarten? Knnen Sie sie vorhersagen? Man
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findet dann viel Schwarzarbeit, Tagtrumerei, Langeweile, Flucht vor der Wirklichkeit, Wut, Angst, Apathie und widerwilligen Gehorsam. Knnen Sie die Vorhersage- und Erklrungskraft dieses Modells oder Paradigmas nachvollziehen? Wenn in einem Unternehmen Krper, Verstand, Herz oder Geist vernachlssigt werden, entstehen vier chronische Probleme: wenig Vertrauen, keine gemeinsame Vision und keine gemeinsamen Werte, mangelnde Ausrichtung und Demotivation mit all ihren akuten Symptomen (siehe Abbildung 6.3).

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Abb. 6.3

Das Gesamtergebnis dieser chronischen Probleme und ihrer Symptome sind akute Schmerzen durch Misserfolg auf dem Markt, einen negativen Cashflow, geringe Qualitt, aufgeblhte Kosten, Inflexibilitt, Langsamkeit und zahlreiche Schuld160

zuweisungen. Es handelt sich also um eine Kultur der gegenseitigen Beschuldigung, nicht der gegenseitigen Verantwortlichkeit. Wenn Sie an den Film Max & Max zurckdenken, werden Sie diese vier chronischen Probleme alle identifizieren knnen.

Das Paradigma in der Praxis


Nun mchte ich Ihnen zeigen, wie gro die Erklrungskraft dieses Paradigmas ist. Ich erinnere mich an ein Erstgesprch mit den Topmanagern eines groen Unternehmens, in dem ich sie nach ihrem Leitbild fragte. Etwas zgerlich legten sie es mir vor. Es lautete im Wesentlichen: Unser Ziel ist es, die Vermgenswerte unserer Eigentmer zu vermehren. Ich fragte sie, ob sie das an die Wand hngten, um ihre Beschftigten und Kunden zu inspirieren. Sie grinsten und antworteten: Nein, wir haben ein weiteres Leitbild, das hngt an der Wand, aber auf dies hier zielen wir wirklich ab. Obwohl ich ihre Branche und ihre Firma noch kaum kannte, sagte ich: Lassen Sie mich Ihnen erzhlen, wie Ihre Unternehmenskultur aussieht. Sie sind gespalten. Falls es in Ihrer Branche eine starke Gewerkschaft gibt, haben Sie unter Arbeitskmpfen zu leiden. Sie hngen Ihren Leuten im Nacken, berprfen sie und setzen Zuckerbrot und Peitsche ein, damit sie ihre Arbeit machen. Es geht enorm viel negative Energie in Konflikte zwischen den Leuten, Rivalitt zwischen den Abteilungen, verborgene Absichten und politische Spielchen. Dass ich ein so guter Wahrsager war, verblffte sie. Woher wissen Sie das alles? Wie konnten Sie uns so zutreffend beschreiben? Ich erwiderte: Ich brauche gar nicht viel ber Ihre Branche oder ber Sie zu wissen. Es reicht, dass ich mich mit der men161

schlichen Natur auskenne. Ihr wahres Ziel ist nur auf eine unserer vier Dimensionen den Krper (die wirtschaftliche Seite) und auch nur auf eine der Interessengruppen die Eigentmer fokussiert. Die anderen drei Dimensionen, Verstand, Herz und Geist, und alle anderen Interessengruppen vernachlssigen Sie vllig. Und das hat immer schlimme Konsequenzen. Dann machte ich noch eine Voraussage: Wenn diese Besprechung zu Ende ist, wird die Hlfte von Ihnen ber die andere Hlfte sprechen. Hier fehlt es an Vertrauen. Die Doppelzngigkeit ist offensichtlich. Meine Beobachtungen trafen zu, und das betrbte sie. Sie galten doch als ein erfolgreiches Unternehmen! Tatschlich aber kann man bei den Aktionren keinen Erfolg haben, wenn man nicht zunchst Erfolg auf dem Markt hat, und dort wiederum kann man keinen Erfolg haben, wenn man nicht zunchst Erfolg im Unternehmen, am Arbeitsplatz hat. Was knnen wir denn tun, um uns zu ndern?, fragten sie. Ich sagte: Sie mssen ernsthaft an allen vier Dimensionen der menschlichen Natur arbeiten. Beziehen Sie alle Leute mental ein, sodass sie am selben Strang ziehen. Leben Sie nach den universellen Prinzipien der Gerechtigkeit, Ehrlichkeit, Integritt und Wahrheit, sodass Sie ein Vertrauensfundament errichten knnen. Lassen Sie sich bei allen strategischen, strukturellen und operativen Entscheidungen von den Kriterien und Werten leiten, die Ihrer Vision entsprechen. Um wirkliche Befhigung und eine Freisetzung des menschlichen Potenzials zu erreichen, mssen Sie die Bedingungen fr Vertrauen zwischen den Leuten und im Unternehmen schaffen. Ich empfahl ihnen dann, als Erstes ein Leitbild fr ihr eigenes Fhrungsteam zu entwickeln. Sie wollten wissen, wie lange all das dauern wrde. Ich fragte: Wie weh tut es denn? Nicht allzu schlimm, antworteten sie. Dann knnen Sie es vermutlich nicht schaffen. Die Schmerzen sind nicht gro genug, es gibt nicht genug Druck
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durch die Umstnde, nicht genug Bescheidenheit. Ich schlug ihnen vor, das ganze Projekt zu vergessen. Sie sagten: Na ja wir haben aber viel Gutes darber gehrt, was in anderen Unternehmen passiert ist, in denen Sie gearbeitet haben. Und wir haben das Gefhl, dass uns wirklich groe Kmpfe bevorstehen knnten, da der Markt sich verndert und der Wettbewerb sehr hart werden wird. Wahrscheinlich brauchen wir Ihre Hilfe doch. Wir wollen Vernderungen vornehmen. Ich sagte, wenn es ihnen wirklich ernst sei und sie tatschlich zusammenarbeiten wrden, knnten sie das schaffen, es wrde aber wahrscheinlich mindestens zwei bis drei Jahre dauern. Einer erwiderte: Sie wissen ja nicht, wie schnell und effizient wir sind! Dann griff er meinen Vorschlag auf, ein besseres Unternehmensleitbild zu entwickeln: Das kriegen wir doch wohl an diesem Wochenende hin. Mit anderen Worten: Er war der Ansicht, sie knnten sich irgendwohin zu einer Art Visions-Workshop zurckziehen und als Ergebnis ein Leitbild mit neuen, blumigen Formulierungen mitbringen, das die Leute strker ansprechen wrde. Allmhlich erkannten diese Topmanager, dass kurzfristiges Denken und Abkrzungstechniken niemals die von ihnen gewnschten langfristigen Ergebnisse produzieren wrden. Sie setzten sich langsam mit den chronischen Grundproblemen auseinander, bei ihnen selbst angefangen, und entwickelten groen Respekt vor allen vier Dimensionen der menschlichen Natur. Schlielich erkannten sie, dass Fhrung von allen geleistet werden muss und dass jeder Einzelne von innen nach auen vorgehen muss. Das Unternehmen gewann an Strke von seinen Wurzeln aus. Das dauerte drei oder vier Jahre. Schlielich waren sie so stark, besaen so viel Kraft, andere zu befhigen, und so viel Vertrauen, das sie mit dem harten Wettbewerb, der sich entwickelte, fertig werden und gleichzeitig ihre erfolgreiche Position im Markt aufrechterhalten konnten. Viele der obersten Fh163

rungskrfte wechselten als CEO zu anderen Firmen, doch die Kultur des Unternehmens war so tief und die Leistungsstrke so gro, dass es weiter profitabel wuchs.

Die Reaktion des Industriezeitalters


Wie wrde nun die typische Reaktion auf die vier chronischen Probleme im Industriezeitalter aussehen? Wenn das Vertrauen niedrig ist und es keine moralische Autoritt gibt, steht der Chef im Mittelpunkt: Er wei es am besten und trifft alle Entscheidungen Alles tanzt nach meiner Pfeife! Gibt es keine gemeinsame Vision und keine gemeinsamen Werte, nehmen Regeln den Platz der Vision und des Leitbilds ein. Kmmern Sie sich einfach nur um Ihren Job. Tun Sie, was man Ihnen sagt, halten Sie sich an die Regeln und berlassen Sie das Denken mir! Mangelnde Ausrichtung?Man muss die Dinge effizienter machen die Maschinen, die Strategien, die Leute, alles. Effizienz ist das Einzige, worauf es ankommt. Demotivation? Man muss die Kontrolle behalten, denn man kann den Leuten nicht vertrauen. Es gibt nur eine Methode, viel aus ihnen herauszuholen: Zuckerbrot und Peitsche. Man hlt ihnen das Zuckerbrot (die Belohnungen) vor die Nase, um sie zu motivieren, und sorgt mit der Peitsche (Strafen oder Entlassung) dafr, dass sie genug Angst vor den Konsequenzen von zu schlechten Leistungen haben.

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Abb. 6.4

Die Fhrungslsung im Unternehmen


Der Entschluss, andere dazu zu inspirieren, ihre innere Stimme zu finden, bringt uns mitten in die vier chronischen Probleme, die das heute bliche Kontrollmodell des Industriezeitalters in

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den Unternehmen hervorruft. Jeder, der seine innere Stimme gefunden hat, besitzt die Kraft, in seinem Unternehmen die schlechte Software des Industriezeitalters mit den Hauptelementen Chef, Regeln, Effizienz, Kontrolle umzuschreiben. Dieser Prozess beinhaltet vier Rollen, die sozusagen als Gegenmittel gegen die vier chronischen Probleme in den Unternehmen wirken (siehe Abbildung 6.6). Sie sind die positiven Manifestationen von Krper, Herz, Verstand und Geist im Unternehmen, die vier chronischen Probleme hingegen die negativen Manifestationen ihrer Vernachlssigung. Wie kann man die vier chronischen Probleme realittsnah lsen? Wo zu wenig Vertrauen herrscht, konzentrieren wir uns darauf, Vertrauenswrdigkeit als Vorbild vorzuleben (Modeling), damit Vertrauen entsteht. Wo es keine gemeinsame Vision und keine gemeinsamen Werte gibt, fokussieren wir uns darauf, als Visionr den richtigen Weg zu finden (Pathfinding), um eine gemeinsame Vision und gemeinsame Werte zu entwickeln. Bei einer mangelnden Ausrichtung konzentrieren wir uns als Koordinator auf die Ausrichtung der Ziele, Strukturen, Systeme und Prozesse (Aligning), um die Leute und die Kultur zu befhigen, sich in den Dienst der Vision und der Werte zu stellen. Und bei Demotivation legen wir das Hauptaugenmerk darauf, als Coach den Einzelnen und die Teams auf der Projekt- oder Jobebene zu befhigen (Empowering).

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Abb. 6.5

Abb. 6.6

Diese Rollen nenne ich die 4 Rollen effektiver Fhrung, wobei Fhrung wiederum nicht als Frage der Position zu begreifen ist, sondern als die proaktive Absicht, den Wert und das Potenzial der Menschen in unserer Umgebung zu besttigen und sie zu einem komplementren Team zu vereinen, um den Einfluss und die Wirkung der Organisationen und der wichtigen Angelegenheiten, deren Teil wir bilden, zu vergrern. Denn: In einem komplementren Team werden die individuellen Strken (die inneren Stimmen) produktiv und die individuellen Schwchen irrelevant, weil sie durch die Strken anderer ausgeglichen werden. Die 4 Rollen effektiver Fhrung sind schlicht die vier Manifestationen der persnlichen Fhrung Vision, Disziplin, Leidenschaft und Gewissen , die in einer Organisation grogeschrieben werden (siehe Abbildung 6.7).

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Abb. 6.7

Vorbild (Modeling): ein gutes Beispiel geben (Gewissen) Visionr (Pathfinding): eine gemeinsame Vision und gemeinsame Werte entwickeln (Vision) Koordinator (Aligning): Systeme etablieren und managen, um auf Kurs zu bleiben (Disziplin) Coach (Empowering): Die Talente auf die Ergebnisse konzentrieren, nicht auf die Methoden; dann die Leute machen lassen und ihnen wie gewnscht Hilfestellung geben (Leidenschaft) Alle, die in einem Unternehmen Positionen mit offizieller Autoritt innehaben, sollten diese 4 Rollen als herausfordernde, aber natrliche Weise zur Erfllung ihrer Verantwortung sehen. Sie ausschlielich als Rollen fr hhere Fhrungskrfte zu betrachten, wrde jedoch die vorherrschende Mentalitt der Ko-Dependenz fortschreiben, nach der alle wichtigen Denkprozesse und Entscheidungen dem Chef obliegen. Die 4 Rollen sind nicht von der Position abhngig, sondern stehen jedermann offen. Sie sind der Weg, um den eigenen Einfluss und den Einfluss seines Teams und seines Unternehmens zu vergrern.

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Abb. 6.8

Meine Kollegen bei FranklinCovey und ich selbst lehren das Modell der 4 Rollen effektiver Fhrung nun schon seit 1995; viele andere Fhrungsexperten sind unabhngig davon zu Modellen gekommen, die auf den gleichen Prinzipien beruhen. So entwickelten Dave Ulrich (University of Michigan), Jack Zenger und Norm Smallwood in ihrem erkenntnisreichen Buch Ergebnisorientierte Unternehmensfhrung nach jahrelanger Forschung, Beobachtung und Beratung ein viergliedriges Fhrungsmodell, das mit meinem Modell der 4 Rollen nahezu identisch ist. Der Hauptunterschied liegt in den verwendeten Wrtern, doch die Bedeutung ist im Wesentlichen die gleiche. Weitere Besttigung hat dieses Fhrungsmodell durch eine vor kurzem verffentlichte Fnf-Jahres-Studie von Nitin Nohria, William Joyce und Bruce Robertson gefunden (What Really Works, Harvard Business Review, Juli 2003). Sie untersuchten bei ihrem Evergreen Project die Anwendung von mehr als 200 etablierten Managementpraktiken ber einen

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Zeitraum von zehn Jahren bei 160 Unternehmen. Durch diese Untersuchungen konnten sie ermitteln, welche Managementpraktiken wirklich herausragende Ergebnisse produzieren. Ihre berzeugende Schlussfolgerung lautet: Unternehmen, die ihre Mitbewerber bertrafen, zeichneten sich ausnahmslos bei vier primren Managementpraktiken aus: 1. Strategie: eine klar festgelegte, fokussierte Strategie entwerfen und beibehalten 2. Umsetzung: eine einwandfreie Umsetzung der Operationen entwickeln und aufrechterhalten 3. Kultur: eine leistungsorientierte Kultur entwickeln und aufrechterhalten 4. Struktur: eine schnelle, flexible, flache Organisation aufbauen und aufrechterhalten.

Abb. 6.9

Nohria, Joyce und Robertson kamen beim Evergreen Project auerdem zu dem Schluss, dass diese Unternehmen zwei von vier sekundren Praktiken Talent, Innovation, Fhrung sowie Fusionen und bernahmen anwendeten. Ich mchte Sie zunchst aber bitten, ber die vier identifizierten primren Managementpraktiken nachzudenken. Sind diese Praktiken letztlich nicht nur ein anderer Modus, um die 4 Rollen effekti170

ver Fhrung zu beschreiben? Andere Begriffe fr die gleichen zugrundeliegenden Prinzipien?

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Die Bedeutung der Sequenz: Eine Metapher aus dem Sport


Die 4 Rollen sind hochgradig interdependent. In einem gewissen Sinn sind sie sequenziell, in einem anderen jedoch gleichzeitig. Sequenziell sind sie, weil man durch Vertrauenswrdigkeit erzeugtes Vertrauen braucht, bevor man die anderen Rollen, die das menschliche Potenzial freisetzen, wirklich bernehmen kann. Gleichzeitig sind sie, weil man stndig auf alle 4 Prozesse, alle 4 Rollen achten muss, sobald eine auf diesem Fhrungstyp basierende Kultur etabliert wurde. Wie wichtig die Reihenfolge bei den 4 Rollen ist, mchte ich Ihnen anhand des Profisports verdeutlichen, wo der Wettbewerb wie in der Geschftswelt auch sehr hart ist. Wenn ein Spieler in ein Trainingslager geht und nicht in Form ist zu wenig Muskelkraft und Kondition hat , kann er die erforderlichen Fhigkeiten einfach nicht entwickeln. Und ohne diese Fhigkeiten kann er kein ntzliches Mitglied eines Teams und eines siegreichen Systems werden. Mit anderen Worten: Erst kommt die Entwicklung der Muskeln, dann die Entwicklung der Fhigkeiten und schlielich die Entwicklung von Team und System. Der Krper ist ein natrliches System, das Naturgesetzen unterliegt. Die Sport-Metapher ist ein wirklich passendes und starkes Bild, das wir mit der Steigerung der Kapazitt und dem Finden der inneren Stimme in Zusammenhang bringen knnen: Die persnliche Entwicklung muss dem Aufbau vertrauensvoller Beziehungen vorausgehen, und solche Beziehungen wiederum sind eine unerlssliche Voraussetzung, wenn man eine Organisation entwickeln will, die durch Teamarbeit, Kooperation und Beitrge zur greren Gemeinschaft gekennzeichnet ist. Manche Dinge mssen anderen einfach vorausgehen: Kin172

der knnen nicht rennen, bevor sie laufen knnen, und nicht laufen, bevor sie krabbeln knnen; die Differenzialrechnung bleibt uns verschlossen, solange wir die Algebra nicht verstehen, und die Algebra knnen wir erst verstehen, wenn wir bestimmte Grundlagen der Mathematik begriffen haben. Dass diese Sequenz so wichtig ist, hat eine ebenso wichtige Folge: Es ist unabdingbar, dass wir uns zunchst bemhen, unsere innere Stimme auf der persnlichen Ebene zu finden, bevor wir auch nur versuchen, die zum Aufbau von Beziehungen mit groem Vertrauen und zur kreativen Problemlsung erforderlichen Fhigkeiten zu entwickeln auch wenn beides interdependent ist. Die synergetische Zusammenarbeit in vertrauensvollen Beziehungen wird dann zur Grundlage fr den Aufbau eines Teams oder einer Organisation mit kooperativen Leuten von Teams, die bei den Zielen und Werten am gleichen Strang ziehen und bereit sind, innerhalb dieses Kontexts ihre Rolle zu spielen. Letztendlich werden die Individuen, die Teams und die Organisationen dann in der Lage sein, Einfluss auszuben, indem sie den Bedrfnissen der Menschen, fr die sie Verantwortung haben, dienen und sie erfllen. Wenn man den Dienst ber das Ich stellt, erhalten alle drei Ebenen eine Bedeutung und wir gelangen ins fnfte Zeitalter der Zivilisation: das Zeitalter der Weisheit. Behalten Sie bitte diese Sequenz im Hinterkopf, wenn wir jetzt von der Charakterentwicklung, die ntig ist, damit Sie Ihre eigene innere Stimme finden knnen, zu der Entwicklung von Fhigkeiten und der Team- und Systementwicklung bergehen, ohne die Sie andere nicht dazu inspirieren knnen, ihre innere Stimme in Organisationen zu finden.

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Fokus und Umsetzung: berblick ber die weiteren Kapitel


Wie Abbildung 6.10 zeigt, reprsentieren die 4 Rollen effektiver Fhrung auch den oberen Weg Inspirieren Sie andere dazu, ihre innere Stimme zu finden und das Erreichen von Gre bei den Organisationen. Die vier chronischen Probleme von Organisationen hingegen zeigen den unteren Weg: dass man andere davon abhlt, ihre innere Stimme zu finden, was zum Ersticken des menschlichen Potenzials und zu Mittelmigkeit fhrt. Inspirieren Sie andere dazu, ihre innere Stimme zu finden diesen Prozess kann man mit zwei Wrtern zusammenfassen: FOKUS und UMSETZUNG. Fokus beinhaltet, Vorbild und Visionr zu sein; Umsetzung beinhaltet, Koordinator und Coach zu sein. In den weiteren Kapiteln werden Sie lernen, wie Sie es sich zur GEWOHNHEIT (zum 8. Weg) machen knnen, andere zu inspirieren, ihre innere Stimme zu finden, indem Sie die EINSTELLUNGEN, die FHIGKEITEN und das WISSEN der folgenden Prinzipien entwickeln.

FOKUS Vorbild und Visionr sein


1. Die Stimme des Einflusses: Vorbild sein bedeutet, dass Sie zunchst Ihre innere Stimme finden (Teil 1), um dann die EINSTELLUNG der Initiative zu whlen und das zu sein, was ich als Trimmruder bezeichne; die Initiative zu ergreifen, um Ihren Einfluss bei jeder Mglichkeit zu vergrern (Kapitel 7). Die Stimme der Vertrauenswrdigkeit: Vorbild fr Charakterstrke und Kompetenz zu sein, legt in allen Beziehungen das Fundament fr Vertrauen. Das Tor
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4.

zum Einfluss bildet das WISSEN ber dieses Prinzip und ber jene Prinzipien, die den drei anderen Fhrungsrollen (Visionr, Koordinator und Coach) zugrunde liegen (Kapitel 8). Die Stimme und Schnelligkeit des Vertrauens: Zum Vorbild sein gehrt auch, starke BeziehungsFHIGKEITEN zu entwickeln, durch die Vertrauen aufgebaut wird (Kapitel 9), und Stimmen zu verschmelzen Dritte Alternativen zu entwickeln fr Meinungsverschiedenheiten mit anderen (Kapitel 10). Mit einer Stimme: Visionr sein bedeutet, zusammen mit anderen eine gemeinsame Vision zu entwickeln von unseren hchsten Prioritten und von den Werten, durch die wir unsere Prioritten erreichen wollen (Kapitel 11).

UMSETZUNG Koordinator und Coach sein


5. Die Stimme der Umsetzung: Koordinator sein bedeutet, Ziele und Systeme auf Ergebnisse auszurichten (Kapitel 12). Die Stimme der Befhigung: Leidenschaft und Talent freisetzen, den Weg vor den Leuten freirumen und dann beiseite treten (Kapitel 13). Coach sein bedeutet, mit einem Team die PS auf die Strae zu bringen; es ist die seste Frucht der 4 Rollen effektiver Fhrung.

6.

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Kapitel 14, Der 8. Weg und der ideale Punkt, wird zeigen, dass das beschriebene Modell drei Dimensionen wahrer Gre frdert auf der Persnlichen Ebene, bei der Fhrung und in den Organisationen. Sie Abb. 6.10 werden lernen, wie sie sich miteinander verbinden und in die 4 Disziplinen erfolgreicher Umsetzung bersetzen lassen, durch

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die Ihre Organisation im Zeitalter der Wissensarbeit den Durchbruch schaffen kann. Kapitel 15, Weise Benutzung unserer inneren Stimme, um anderen zu dienen, ist die Verknpfung aller Elemente. Sie werden lernen, wie der 8. Weg uns ins nchste Zeitalter ins Zeitalter der Weisheit fhren wird.

Fragen & Antworten


Wie wrden Sie Fhrung definieren?
Fhrung bedeutet, anderen so klar zu vermitteln, wie gro ihr Wert und ihr Potenzial sind, dass sie schlielich beides selbst in sich erkennen. Beachten Sie die Wrter Wert und Potenzial. Die Leute mssen ein intrinsisches Gefhl ihres Wertes verspren das heit, dass sie einen inneren Wert haben, der berhaupt nicht vom Vergleich mit anderen abhngt, und dass sie ungeachtet ihres Verhaltens und ihrer Leistung bedingungsloser Liebe wert sind. Wenn Sie ihnen dann vermitteln, wie gro ihr Potenzial ist, und Gelegenheiten fr seine Entwicklung und Benutzung schaffen, bauen Sie auf einer soliden Grundlage auf. Den Leuten das Gefhl eines extrinsischen Werts zu geben ist dagegen eine schlechte Grundlage; dann wird ihr Potenzial nie optimiert werden.

Heute gibt es so viele Bcher zur Fhrung was ist an Ihrem Material einzigartig und bringt mehr Wert?
Was an meinem Material einzigartig ist und wirklich mehr Wert bringt? Ich wrde sagen fnf Punkte: Erstens die sequenzielle Entwicklung. Ich kenne kein Buch,

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bei dem der Fokus darauf liegt, dass die persnliche Entwicklung und Integration unerlsslich sind, bevor auf der Beziehungsebene Vertrauen aufgebaut werden kann, und dass beide notwendig sind, wenn man effektive, berdauernde Organisationen (einschlielich der Familien) schaffen will. Zweitens geht mein Modell von der ganzen Person aus. Ich kenne sonst kein Material, das sich mit allen vier Intelligenzen befasst und der spirituellen Intelligenz (dem Gewissen) das grte Gewicht zumisst, als Leitinstanz fr die drei anderen. Drittens beruht es gnzlich auf Prinzipien, die zeitlos, universell und evident sind im Unterschied zu den Werten, die alle Menschen und Organisationen haben, die aber nicht notwendigerweise auf Prinzipien basieren. Wie wir wissen, wird unser Verhalten von unseren Werten bestimmt, die Konsequenzen aus unserem Verhalten jedoch sind von Prinzipien abhngig. Wenn man einen Stock an einem Ende aufhebt, hebt man das andere mit auf. Viertens lehre ich, dass Fhrung aufgrund des prinzipienzentrierten Entwicklungsprozesses etwas ist oder sein kann, was wir whlen knnen (moralische Autoritt), also nicht blo auf der Position beruht (formale Autoritt); und dass der Schlssel zum neuen Zeitalter der Wissensarbeit darin liegt, in der Begrifflichkeit von Freisetzung zu denken, nicht von Kontrolle; in der Begrifflichkeit von Transformation, nicht nur von Transaktion. Anders ausgedrckt: Man managt Dinge, Leute fhrt man. Fnftens wird das Modell der ganzen Person fr alle Organisationen, einschlielich der Familien, in Form der 4 Rollen effektiver Fhrung Vorbild, Visionr, Koordinator und Coach gro geschrieben. Dieses erstaunlich starke Erklrungsparadigma kann man benutzen, um fast alle Probleme und Herausforderungen zu diagnostizieren und die wirkungsvollsten Schritte zu ihrer Lsung zu ermitteln.

Kann man Fhrung lehren?

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Nein, aber man kann sie lernen. Auch hier liegt der Schlssel darin, den Raum zwischen Reiz (der Lehre) und Reaktion (dem Lernen) zu nutzen. Wenn die Leute ihre Freiheit zu whlen nutzen, um das mit der Fhrung verbundene Wissen, die entsprechenden Fhigkeiten und Charakterzge (Vision, Disziplin, Leidenschaft und Gewissen) zu erlernen, werden sie lernen, eine Fhrungskraft zu sein, der andere begeistert folgen wollen. In einem ganz realen Sinn sind dann Fhrer und Gefhrte Befolger von Prinzipien. Ein gutes Fhrungsteam ist letztlich ein Team, das sich untereinander ergnzt, bei dem die Strken der Leute produktiv und ihre Schwchen durch die Strken anderer irrelevant gemacht werden.

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Fokus Vorbild und Visionr sein

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KAPITEL 7 Die Stimme des Einflusses: Ein Trimmruder sein


Wir mssen selbst die Vernderung werden, die wir in der Welt suchen. GANDHI

Abb. 7.1

Ein Vorbild zu sein ist Geist und zentrales Anliegen jedes Fhrungsbemhens. Es beginnt damit, dass wir unsere innere
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Stimme finden die vier Intelligenzen entwickeln und unsere innere Stimme durch eine Vision, Disziplin, Leidenschaft und unser Gewissen zum Ausdruck bringen. Wenn wir bei diesen Attributen der persnlichen Fhrung ein Vorbild sind, werden die drei anderen Rollen in ihrem Kern verndert. Vorbild ist man primr in den drei anderen Rollen. Und man ist es vorher, wodurch ein Gefhl des Zutrauens zu der Fhrungskraft und des Vertrauens in ihn oder sie entsteht. Fhrung findet erst dann wirklich statt, wenn die Leute fr sich erleben, wie ein von seinem Gewissen geleiteter Mensch als Visionr, Koordinator und Coach agiert. Dann erkennen sie nmlich, dass sie selbst respektiert, gewrdigt und geschtzt werden. Wieso? Weil ihre Meinung gefragt ist, ihr Input respektiert wird, ihre einzigartige Erfahrung wertgeschtzt wird. Sie werden tatschlich in den Prozess der gemeinsamen Kursbestimmung und Visionsentwicklung einbezogen, sie sind Beteiligte. Sie hren nicht blo von dem Leitbild und dem strategischen Plan, sondern helfen, sie zu entwickeln. Falls das Leitbild und der strategische Plan schon vorher entwickelt wurden, identifizieren sie sich mit ihnen entweder, weil sie sich bewusst dafr entschieden haben, als sie an Bord kamen, oder weil sie die vorbildliche Fhrungskraft bewundern. Manchmal ist die mentale und emotionale Identifikation eine strkere Kraft als die Beteiligung. Das sieht man bei den Anhngern von Gandhi, Martin Luther King oder Nelson Mandela. Vielleicht haben Sie selbst schon einmal jemanden so sehr bewundert, dass Sie sich seiner Vision verschrieben haben, obwohl Sie nicht an ihrer Erschaffung beteiligt waren. Das ist Identifikation eine sehr starke psychische Kraft. Das gilt vor allem fr die Vision und die strategische Planung, mehr als fr die Werte. Brillante Visionre und Strategen sind hufig eine Klasse fr sich, und das wird von der Umgebung oft anerkannt allerdings auch nur, wenn Vertrauen und persnliche Vertrauenswrdigkeit bestehen. Letztendlich beruht Identifikation jedoch auf einer Form der direkten oder auch indirekten Beteiligung.
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Vorbild zu sein ist jedoch nicht nur die Arbeit eines Einzelnen, sondern eines Teams. Wenn Sie ein Team von Leuten haben, das auf den Strken jedes Einzelnen aufbaut und sich so organisiert, dass die individuellen Schwchen irrelevant werden, haben Sie wirkliche Macht in einer Organisation. Wenn Sie an Vorbilder denken, denken Sie also sowohl an Einzelne als auch ein Team, das sich untereinander ergnzt. Der Geist eines solchen Teams ist, dass jedes Teammitglied dazu da ist, eine einzigartige Rolle zu spielen, die die Schwchen der anderen ausgleicht. Es geht nicht darum, die Schwchen der anderen herauszufinden und sich darauf zu konzentrieren oder hinter ihrem Rcken ber sie herzuziehen, sondern darum, die Schwchen anderer auszugleichen, so wie diese Ihre Schwchen ausgleichen. Niemand verfgt ber alle Strken, und nur ganz wenige Menschen knnen in allen Rollen hervorragend sein. Gegenseitiger Respekt wird zum moralischen Imperativ.

Die Einstellung des Einflusses


Wie knnen wir die Gewohnheit entwickeln, unserem inneren Drang zu folgen, etwas Wichtiges zu bewirken, unseren Einfluss auf jene Menschen und Sachen auszudehnen, die uns besonders am Herzen liegen? Sie beginnt mit einer Mentalitt oder EINSTELLUNG, einer Wahl, einer Entscheidung: die Stimme des Einflusses zu benutzen. Wenn ich die Prinzipien lehre, ber die ich in diesem Buch spreche, bin ich den ganzen Tag ber fr private Fragen oder Fragen aus dem Publikum offen. Unweigerlich hebt dann jemand die Hand und sagt: Dr. Covey, diese Prinzipien sind groartig. Ich glaube an sie. Und ich will nach ihnen leben! Aber Sie haben keine Vorstellung davon, wie es ist, in einem
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Unternehmen wie meinem zu arbeiten. Wenn Sie so einen Chef htten, wrden Sie verstehen, dass es mir vllig unmglich ist, das umzusetzen, worber Sie sprechen. Was kann ich da machen? Es ist offensichtlich, was die Leute denken. Sie sehen nur zwei Alternativen. Mein Chef ist ein Idiot, und er wird sich nie ndern. Mir bleibt nichts anderes brig, als zu kndigen (das kann ich mir aber nicht leisten) oder mein Bestes zu tun und einfach damit zu leben. Wenn ich erlutere, wie die Prinzipien sich auf die Ehe und die Familie auswirken, kommen Frauen zu mir und sagen etwas ganz hnliches ber ihre Mnner, und Mnner sagen das Gleiche ber ihre Frauen: Wenn Sie wssten, wie mein Mann ist, wrden Sie verstehen, was ich meine. Das kann nie und nimmer funktionieren! Wieder nur zwei Alternativen: gehen oder es aushalten, solange man kann. Es ist so leicht fr die Leute, zu denken und zu fhlen Ich bin ein Opfer; ich habe alles versucht; es gibt nichts, was ich noch tun knnte; ich stecke fest. Sie sind frustriert und fhlen sich elend, doch Sie sehen keine andere Mglichkeit. Wer sich als Opfer fhlt, gibt seine Zukunft her.

Meine Antwort ist gewhnlich ein kleiner Schock fr sie. Manche sind zunchst sogar gekrnkt, das kann ich daran sehen, dass ihre Augen sich weiten. Meine Antwort lautet: Immer wenn wir denken, dass das Problem da drauen liegt, ist genau dieser Gedanke das Problem. Sie wollen also sagen, es ist mein Problem?, erwidern manche. Was ich zu sagen versuche ist: Immer wenn Sie Ihr emotionales Leben auf den Schwchen eines anderen Menschen aufbauen, treten Sie Ihre emotionale Freiheit an diesen Menschen ab und geben ihm die Erlaubnis, Ihnen Ihr Leben weiter zu verderben. Ihre Vergangenheit nimmt Ihre Zukunft als
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Geisel. Das ist ganz offensichtlich ein Beziehungsproblem; solange die Leute aber ihre innere Stimme nicht gefunden haben, knnen sie keinesfalls die Reife, Sicherheit und Charakterstrke erlangen, die prinzipienzentrierte Lsung bei ihrem idiotischen Chef anzuwenden. Vielleicht besitzen sie sogar die ntige innere Strke, haben aber noch nicht die Fhigkeiten entwickelt, die aus Geduld und beharrlicher bung erwachsen. Die Interaktion whrend meiner Vortrge ist gewhnlich sehr ernchternd fr die Leute, doch irgendwann gelangen wir an den Punkt, wo sie erkennen, dass sie keine Opfer sind dass sie ihre Reaktion auf das Verhalten des anderen whlen knnen. Unsere Gesellschaft erzeugt und untersttzt eine Mentalitt der Opferhaltung und der Schuldzuweisungen. Doch es steht in Ihrer und meiner Macht, unsere Geburts-Geschenke zu benutzen, um selbst die kreative Kraft in unserem Leben zu werden und uns fr eine Vorgehensweise zu entscheiden, durch die unser Einfluss wchst. Wir knnen unseren eigenen Chef fhren!

Die griechische Philosophie des Einflusses


Die griechische Philosophie des Einflusses Ethos, Pathos, Logos fasst sehr gut zusammen, wie man seinen Einfluss vergrern kann (siehe Abbildung 7.2).

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Abb. 7.2

Ethos bezeichnet im Grunde unsere moralische Natur, unsere persnliche Glaubwrdigkeit, das Vertrauen oder Zutrauen, das andere zu unserer Integritt und Kompetenz haben. Wenn Menschen das, was sie versprochen haben und was von ihnen erwartet wird, konsistent auf prinzipienzentrierte Weise halten, haben sie Ethos: SQ. Pathos ist Einfhlsamkeit, die Gefhlsseite. Es bedeutet, dass wir verstehen, was der andere fhlt, welche Bedrfnisse er hat, wie er die Dinge sieht und was er mitzuteilen versucht und dass der andere das spren kann: EQ. Logos steht im Wesentlichen fr Logik. Es hat etwas mit der Strke und berzeugungskraft der eigenen Darstellung, des eigenen Denkens zu tun: IQ. Natrlich ist die Reihenfolge immens wichtig. Zum Logos berzugehen, bevor der andere sich verstanden fhlt, ist vllig sinnlos; Verstehen erreichen zu wollen, wenn der andere nicht an Ihren Charakter glaubt, ebenfalls. Ich habe einmal mit einer Gruppe aus 20 Generalvertretern einer Versicherung gearbeitet, die alle drei Monate zu einem

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Lernforum zusammenkommen, um Ideen auszutauschen. Ich war zwei Jahre lang eine wichtige Ressource fr sie. Bei einem Treffen im Januar klagten und murrten sie alle ber das miserable Trainings- und Entwicklungs-Programm in ihrer Firma. Der Tropfen, der das Fass zum berlaufen brachte, war direkt vor Weihnachten gefallen, bei einer groen internationalen Preisverleihungsfeier auf Hawaii, wo ein Teil der Zeit fr Training aufgewendet wurde. Dieses Training beinhaltete keinerlei Ideenaustausch, kein Lernen voneinander. Es war bestenfalls eine teure Laser-Show, die Eindruck machen sollte. Sie klagten, das sei typisch fr ihr Training; es sei im Grunde kurzlebig und nutzlos. Auf meine Frage, warum sie das nicht nderten, antworteten sie: Das ist nicht unsere Rolle, dafr sind wir nicht zustndig. Ich sagte, dass sie sich herausredeten, dass sie das Trainingsprogramm sehr wohl ndern konnten, wenn sie das wollten. Sie gehrten zu den Spitzenvertretern in der Firma und hatten enorme Glaubwrdigkeit (Ethos). Sie konnten zu jedem in der Firma gehen, zu dem sie gehen wollten. Ich ermutigte sie zu einer Prsentation vor den Entscheidungstrgern. Dabei sollten sie darauf achten, als Erstes deren Standpunkt zu beschreiben (Pathos), und zwar mindestens so gut, wie sie es selbst gekonnt htten einschlielich all ihrer eventuellen Bedenken im Hinblick auf nderungen beim Trainingsprogramm und den wundervoll arrangierten Jahresfeiern. Das Ziel wrde sein, diese Bedenken zu beschreiben, bis die Fhrungskrfte sich so tief verstanden fhlten, dass sie fr den Logos, die Logik der Vorschlge der Vertreter, offen sein wrden. Also schickten sie zwei Abgesandte los, um mit dem Prsidenten, dem CEO und der Person, die fr Training und Entwicklung zustndig war, zu sprechen. Sie nahmen sich so viel Zeit, wie sie brauchten, um die Vorgehensweise der Firma, die Grnde dafr und die finanziellen, politischen und kulturellen Kmpfe, die mit Vernderungen verbunden waren, zu beschreiben. Das machten sie so lange, bis offensichtlich war,
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dass die Entscheidungstrger sich wirklich verstanden fhlten und daher fr eine Beeinflussung sehr offen geworden waren (der Schlssel zu Einfluss ist immer, sich zuerst selbst beeinflussen zu lassen, das heit, erst offen zu sein und verstehen zu wollen). Die Entscheider baten die beiden Generalvertreter ganz direkt um Vorschlge und bekamen auch gleich einen Aktionsplan, der sich mit all den finanziellen, politischen und kulturellen Gegebenheiten befasste, die die Generalvertreter zuvor beschrieben hatten. Die drei Entscheidungstrger waren berwltigt. Obwohl der Vorschlag lautete, zunchst mit der Entwicklung eines Pilotprogramms zu beginnen, beschlossen sie auf der Stelle, daraus ein Programm fr die gesamte Firma zu machen. Beim nchsten Quartalstreffen erzhlten die Generalvertreter mir, was passiert war. Daraufhin fragte ich sie: Was wollen Sie als nchstes angehen welche andere unsinnige Sache in Ihrer Firma soll sich ndern? Die Gruppe war wirklich verblfft darber, wie sie sich selbst befhigt hatte, wie ihre Initiative, ihr Mut und ihre Einfhlsamkeit sich ausgezahlt hatten. Kein Sthnen, Jammern und Murren mehr sie fingen an, immer mehr Verantwortung zu bernehmen. Sie pflgten zwar weiter ihre eigenen kleinen Felder, vermaen aber gleichzeitig auch groe und sahen die Dinge in einem breiteren Kontext. Sie betrachteten die hchsten Entscheidungstrger jetzt als Menschen, die sich genauso abmhten wie sie selbst, die keine Kritiker brauchten, sondern Vorbilder und Lichtquellen. Diese Geschichte verdeutlicht, wie wir von innen nach auen arbeiten knnen und wie stark diese Vorgehensweise ist. Denken Sie daran: Immer wenn Sie glauben, dass das Problem da drauen liegt, ist genau dieser Gedanke das Problem. Ich hoffe, Sie sehen, dass Sie in jeder Situation ein Wegbereiter des Wandels werden knnen, wenn Sie Initiative und Einfhlsamkeit zeigen, Ethos aufbauen, sich auf jene Dinge konzentrieren, die in Ihrem Einflussbereich liegen, und an diesen Dingen arbeiten. Dadurch knnen Sie zum Fhrer Ihres
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Chefs werden. Das heit: Auch wenn Ihr Chef die formale Autoritt innehaben mag, haben Sie die moralische Autoritt und die Macht des Einflusses.

Ein Trimmruder
Ich kann gut verstehen, dass Buckminster Fuller, der groe Vernderer von Paradigmen, fr seinen Grabstein die Inschrift Nur ein Trimmruder whlte. Ein Trimmruder ist ein kleines Ruder am groen Ruder eines Schiffes oder Flugzeugs, das es leichter macht, das Schiff oder Flugzeug zu bewegen (siehe Abbildung 7.3). Die Gruppe von eben war ein Trimmruder, Gandhi war ein Trimmruder. Ich bin berzeugt, dass es in allen Organisationen in den Unternehmen, Verwaltungen, Schulen, Familien, Gemeinntzigen und Gemeindeorganisationen eine groe Zahl potenzieller Trimmruder gibt: Menschen, die unabhngig von ihrer Position fhren und ihren Einfluss geltend machen knnen. Sie knnen sich selbst und ihr Team

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Abb. 7.3

oder ihre Abteilung so bewegen, dass die ganze Organisation positiv beeinflusst wird. Menschen dieses Typs ergreifen in ihrem Einflussbereich, mag er auch noch so klein sein, die Initiative (siehe Abbildung 7.4).

Abb. 7.4

Das Diagramm besteht aus zwei Kreisen. Der grere ist Ihr Interessenbereich (jene Dinge, die Sie emotional und geistig berhren), der kleinere Ihr Einflussbereich (jene Dinge, ber die Sie die Kontrolle oder auf die Sie Einfluss haben). Es zeigt, dass Ihr Job weitgehend auerhalb Ihres Einflussbereichs liegt. In Kapitel 1 habe ich einige ganz erstaunliche Daten prsentiert, die sich bei einer von Harris Interactive unter Verwendung unseres xQ-Fragebogens (xQ = Execution Quotient, Umsetzungsquotient) durchgefhrten Studie ergeben haben. Da diese Studie sehr viele aufschlussreiche Erkenntnisse gebracht hat, werde ich mich noch fter auf sie beziehen. Im Hinblick auf das Thema Einfluss drfte Sie interessieren, dass nur 31 Prozent der Befragten angaben, sie konzentrierten sich auf jene
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Dinge, bei denen sie direkt etwas bewirken knnen, nicht auf jene, bei denen sie das nicht knnen. Fhrer vom TrimmruderTyp wenden unabhngig von ihrer formalen Position Vision, Disziplin, Leidenschaft und ihr Gewissen auf den ueren Rand ihres Einflussbereichs an; dadurch dehnt ihr Einflussbereich sich aus. Oft sind das Leute ohne signifikante Position und offizielle Entscheidungsbefugnis. Die Initiative zu ergreifen ist eine Form der Selbstbefhigung. Weder ein formaler Fhrer noch die Struktur der Organisation oder Ihre Jobbeschreibung befhigen Sie. Vielmehr befhigen Sie sich selbst auf Basis des gerade anstehenden Problems, der aktuellen Schwierigkeit oder Herausforderung. Sie ergreifen Initiative oder befhigen sich selbst auf einer angemessenen Ebene.

Die Schlsselfrage lautet immer: Was ist das Beste, was ich unter diesen Umstnden tun kann?

Die sieben Ebenen der Initiative oder Selbstbefhigung


In Abbildung 7.5 sehen Sie sieben Ebenen der Initiative oder Selbstbettigung, die ein Kontinuum bilden: von Warten, bis es einem gesagt wird ganz unten ber Fragen, Einen Vorschlag machen, Ich habe vor bis zu Es tun und sofort Bericht erstatten, Es tun und regelmig Bericht erstatten und schlielich Es tun, was mitten im Bereich unser Fhigkeit, zu kontrollieren und zu beeinflussen, liegt.

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Abb. 7.5

Welche Ebene der Initiative wir benutzen, entscheiden wir danach, wie weit die Aufgabe innerhalb oder auerhalb unseres Einflussbereichs liegt. Das erfordert eine gute Wahrnehmung und Beurteilung der Situation, doch allmhlich wird unser Einflussbereich sich ausdehnen. Dass wir uns fr eine Ebene der Initiative entscheiden knnen, erweitert unsere Definition der inneren Stimme, sodass wir diese schlielich unter allen Umstnden finden knnen auch in einem Job, den wir berhaupt nicht mgen. Dadurch dass wir eine angemessene Initiative ergreifen, knnen wir das Wesen dieses Jobs ndern und Menschen beeinflussen, die sich in unserem Einflussbereich, aber auerhalb unseres Jobs befinden. Wir knnen in unserem derzeitigen Job Spitzenleistungen anstreben. Wir knnen uns an der Weltklasse messen statt an
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nationalen, regionalen oder lokalen Standards. Ein Anwalt knnte zum Friedensstifter werden, ein Erzieher ein frsorglicher Hirte, Coach und Mentor. Ein Arzt knnte sich mehr auf Aufklrung und Vorbeugung konzentrieren und sich mit der ganzen Person befassen statt nur mit einzelnen Krperteilen, Technologie und Chemie. Ein Vater oder eine Mutter knnte es sich zum Ziel setzen, dass 80 Prozent der Interaktionen positiv sind und nur 20 Prozent Zurechtweisungen, Maregelung und Disziplinierung beinhalten. Der Verkufer knnte mehr auf die Bedrfnisse der Kunden achten und mit Integritt auf sie eingehen. Die Leute im Marketing knnten die Stichhaltigkeit der Werbung garantieren. Die Fhrungskrfte knnten darauf bedacht sein, nicht zu viel zu versprechen und ihre Versprechen stets zu halten. Kurz gesagt: Wir knnen immer und berall Prinzipien lehren, und manchmal mssen wir dazu Worte benutzen. Lassen Sie uns die verschiedenen Ebenen der Initiative genauer ansehen.

1.

Warten, bis es einem gesagt wird

Dabei wrde es um eine Sache gehen, die offensichtlich nicht nur auerhalb Ihres Einflussbereichs liegt, sondern auch auerhalb Ihres Jobs. Hier warten Sie ab. Sie wollen nicht den Job von jemand anders machen, Sie wollen keine Vorschlge zu Dingen vorbringen, die weit auerhalb Ihres Einflussbereichs liegen. Die Leute wrden gleich aus mehreren Grnden kein Vertrauen zu Ihrem Vorschlag haben. Sie wrden ihn fr vllig unangebracht halten und vielleicht auch der Ansicht sein, dass Sie sich in Dinge einmischen, die Sie nichts angehen. Auerdem wird Ihr Einflussbereich kleiner werden, wenn Sie in Gebieten aktiv sind, die weit auerhalb von ihm liegen. Was sollten Sie also tun? Gelassenheit zeigen, wie das bekannte Gebet der Anonymen Alkoholiker besagt:
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Herr, gib mir die Gelassenheit, Dinge hinzunehmen, die ich nicht ndern kann, Den Mut, Dinge zu ndern, die ich ndern kann, Und die Weisheit, das eine vom anderen zu unterscheiden.

Verschwenden Sie Ihre Energie nicht weiter auf Dinge, bei denen Sie aber nichts machen knnen. Falls Sie allerdings Einfluss bei jemand haben, der in dieser Hinsicht etwas tun kann, ist das etwas anderes. Dann knnen Sie eine hhere Ebene der Initiative und Selbstbefhigung praktizieren. Gelassen zu sein und erst einmal nichts zu unternehmen, ist nicht leicht. Viele Leute sind von dummen Dingen, die sie im Augenblick nicht ndern knnen, wie besessen. Sie tauschen Kriegsberichte mit Kollegen aus und lecken sich gegenseitig ihre Wunden wegen Dingen, gegen die sie nichts machen knnen. Dadurch schwchen sie aber nur ihre Fhigkeit, bei jenen Angelegenheiten, die in ihrem Einflussbereich liegen, etwas zu bewirken. Auch hier hlt die Vergangenheit der Leute ihre Zukunft als Geisel. Als Folge tappen sie in die Falle der Ko-Dependenz, die jene fnf metastasierenden emotionalen Krebsformen hervorruft: Kritisieren, Klagen, Vergleichen, Konkurrieren und Streiten. Menschen, die tief in ihrem Inneren nicht ausgeglichen sind, versuchen aus ueren Quellen Sicherheit zu ziehen. Die Ko-Dependenz mit ihrer Umgebung treibt sie zu diesen zerstrerischen, krebsartigen Verhaltensweisen. Diese fnf emotionalen Krebsformen dringen mit ihren gefhrlichen Zellen in Beziehungen und manchmal sogar in die gesamte Kultur ein. Dadurch wird ein Unternehmen so polarisiert, so gespalten, dass es fast unmglich ist, den Kunden eine durchgngig hohe Qualitt zu liefern.

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Abb. 7.6 Noch ein Wort zum Konkurrieren: Obwohl Konkurrenz um ein Gefhl von Selbstwert in Beziehungen, Familien, Arbeitsteams und -kulturen schdlich ist, kann es meiner Ansicht nach beispielsweise im Sport und im Markt sehr gesund sein. Es kann das Beste aus den Menschen und den Organisationen herausholen. Im Markt kann man die Konkurrenten als seine Lehrer betrachten, an denen man sich messen kann. Auch wenn Sie versuchen, die Konkurrenz auszustechen, bemhen Sie sich in Wirklichkeit, etwas Besseres fr Ihre Kunden zu gewinnen und von jenen zu lernen, die es besser und schneller machen als Sie selbst. Das ist die Kraft des freien Unternehmertums: Konkurrenz im Markt, Kooperation in der Organisation. Denken Sie daran, dass wir zweisprachig sein und der Gefahr der Einseitigkeit, die Abraham Maslow erkannte, aus dem Weg gehen mssen: Wer gut mit dem Hammer ist, hlt leicht alles fr einen Nagel.

2.

Fragen

Es wre vernnftig und logisch, zu etwas, was innerhalb Ihrer Jobbeschreibung, aber auerhalb Ihres Einflussbereichs liegt, eine Frage zu stellen. Da es auerhalb Ihres Einflussbereichs liegt, knnen Sie dagegen nicht viel machen; da es sich aber
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auf Ihren Job auswirkt, wrden die meisten Leute es trotzdem fr legitim halten, zumindest zu fragen. Wenn die Frage intelligent und das Ergebnis einer grndlichen Analyse und sorgfltigen Denkens ist, knnte sie sehr eindrucksvoll sein und Ihren Einflussbereich vergrern.

3.

Einen Vorschlag machen

Wohin wrden Sie Einen Vorschlag machen stellen? Ganz an den ueren Rand Ihres Einflussbereichs. Es gehrt nicht einmal zu Ihrem Job. Sie machen einen Vorschlag, der auerhalb Ihres Jobs und am ueren Rand Ihres Einflussbereichs liegt. In der US-Militrdoktrin des Completed Staff Work findet sich eine wunderbare Illustration der dritten Ebene der Initiative und der Selbstbefhigung. Die fnf Grundschritte dieser Doktrin sind: 1. Das Problem analysieren 2. Eine Alternative prsentieren und Lsungen vorschlagen 3. Die vorgeschlagenen Schritte entwickeln, um die Lsung umzusetzen 4. Ein Bewusstsein aller Gegebenheiten (politische, soziale, konomische Kompetenzen usw.) einbauen 5. Einen Vorschlag so machen, dass nur die Genehmigung durch eine einzige Unterschrift erforderlich ist. Nach der Doktrin des Completed Staff Work muss eine effektive Fhrungskraft auf gute Ergebnisse warten. Sie muss die Leute zunchst auffordern, eingehend ber die Probleme und Aufgaben nachzudenken. Wenn sie das wirklich gut gemacht haben, sollen sie einen endgltigen Vorschlag abgeben. Die Fhrungskraft beschftigt sich nur mit diesem endgltigen Vorschlag. Wenn der obere Fhrungskreis auf Completed Staff Work setzt, rettet er die Leute nicht mit schnellen, einfachen
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Antworten, selbst wenn sie darum bitten. Denn wartet die Fhrungskraft nicht, bis die Arbeit gemacht ist, bringt sie die Leute um ihr Wachstum und die Leute stehlen sowohl der Fhrungskraft wie dem Unternehmen Zeit. Auerdem kann man die Leute nicht fr Ergebnisse verantwortlich machen, wenn man ihnen die Methoden vorgibt. Auf Sizilien habe ich einmal zu einem General, der nicht Bern angreifen wollte, gesagt, ich htte volles Vertrauen in ihn. Um ihm das zu beweisen, fuhr ich nach Hause. Sagen Sie den Leuten nie, was sie tun sollen dann werden sie Sie durch ihre Findigkeit berraschen.1 GENERAL GEORGE S. PATTON Sie sehen, dass die Fhrungskrfte dadurch viel Zeit und Arbeit sparen und dass andererseits viel mehr Initiative von ihren Leuten verlangt wird. Ich habe selbst schon sehr, sehr oft erlebt, dass das wunderbar funktionierte. Auerdem fhrt es zu einer sofortigen Vergrerung des Einflussbereichs. *

4.

Ich habe vor

Ich habe vor ist die nchsthhere Stufe der Initiative und eigentlich eine Erweiterung von einen Vorschlag machen. Dieses Prinzip habe ich kennen gelernt, als ich auf der USamerikanischen Santa Fe, einem Milliarden von Dollar teuren
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Eine kostenlose Kopie des vollstndigen Artikels zum Completed Staff Work finden Sie unter www.der-achte-weg.org. 197

Atom-U-Boot, bei einem Manver die Gewsser um Hawaii befuhr. Es war ein wundervoller Anblick, als ich mit dem kommandierenden Offizier, Captain David Marquet, auf der Brcke stand und wir aus dem Lahaina Sea Port fuhren: diese gewaltige schwarze Rhre, die sich ber 90 Meter vor uns und etwa 30 Meter hinter uns erstreckte und durch das Wasser pflgte. Whrend ich mich mit dem Captain unterhielt, kam ein Offizier zu uns: Captain, ich habe vor, das Boot auf eine Tiefe von 120 Metern zu bringen. Der Captain fragte: Wie sieht die Lotung aus (wie tief liegt der Meeresboden)? Der Offizier antwortete: Etwa 240 Meter. Und was sagt das Sonar (das elektronische Gert, das Schiffe, Boote, U-Boote und andere Objekte in der Umgebung erfasst)? Nichts, nur Fische. Der Captain sagte: Geben Sie uns noch 20 Minuten und fhren Sie Ihr Vorhaben dann aus. Den ganzen Tag ber kamen immer wieder Leute zum Captain: Ich habe dies vor oder: Ich habe jenes vor. Der Captain stellte dann oft Fragen und sagte schlielich: In Ordnung! Manchmal stellte er auch keine Fragen und stimmte sofort zu. Nur bei jenen Entscheidungen, die die Spitze des Eisbergs bildeten, mussten die Leute seine Zustimmung einholen. Die groe Masse des Eisbergs die restlichen 95 Prozent der Entscheidungen wurden ohne jede Einbeziehung des Captains, ohne seine Besttigung getroffen. Ich sprach mit dem Captain ber seinen Fhrungsstil. Er sagte, er wolle seinen Leuten so viel Entscheidungsbefugnis geben, wie dies im Kontext der Marine mglich war. Wenn er von der Mannschaft verlangte, sich nicht nur als Besitzer des Problems, sondern auch als Besitzer der Lsung zu betrachten, wrden sie sich seiner Ansicht nach allmhlich als lebenswichtige Glieder der Kommandokette betrachten. Er entwickelte diese Fhrungskultur so weit, dass seine Offiziere und Matrosen ihre eigenen Absichten erklrten, auch wenn der Captain die letzte Entscheidungsautoritt behielt.
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Ich habe vor liegt auf einer hheren Ebene als Ich schlage vor. Der Betreffende hat mehr analytische Arbeit geleistet so viel, das er darauf vorbereitet ist, die Handlung durchzufhren, sobald sie gutgeheien wurde. Er ist nicht nur Besitzer des Problems, sondern auch Besitzer der Lsung und bereit, sie umzusetzen. Die Mnner auf der Santa Fe hatten wirklich das Gefhl, einen Mehrwert zu schaffen; sie lieen mir gegenber durchblicken, dass das unter ihren frheren Vorgesetzten, als sie sich lediglich auf der Ebene von Warten, bis es einem gesagt wird bewegten, nicht so gewesen war. Deshalb liegt Ich habe vor am ueren Rand unseres eigenen Einflussbereichs und unseres Jobs. Eine Befhigung dieser Art reduziert die Personalfluktuation erheblich man verliert weniger Spitzenleute an besser bezahlte Jobs. Monate nach meiner Fahrt auf der Santa Fe bekam ich einen Brief von Captain Marquet, ber den ich mich sehr freute. Er schrieb mir, dass die Santa Fe mit der Arleigh Burke Trophy ausgezeichnet worden war, die jenem U-Boot, Schiff oder Flugzeuggeschwader im Pazifik verliehen wird, das sich am strksten verbessert hat. Das sind die Frchte einer Fhrung vom Trimmruder-Typ!

5.

Es tun und sofort Bericht erstatten

Es tun und sofort Bericht erstatten liegt am ueren Rand des eigenen Einflussbereichs, aber innerhalb des Jobs. Man erstattet sofort Bericht, weil andere Bescheid wissen mssen. So knnen sie sehen, ob alles korrekt erledigt wurde, und es bleibt ntigenfalls noch Zeit fr Verbesserungen. Auerdem erhalten andere dadurch Informationen, die sie brauchen, um weitere Entscheidungen treffen und Folgehandlungen durchfhren zu knnen.

6.

Es tun und regelmig Bericht erstatten

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Diese Ebene der Initiative betrifft Handlungen, die Bestandteil der normalen Selbstevaluierung bei einer Leistungsbeurteilung oder in einem offiziellen Bericht sein knnten, sodass die Informationen weitergegeben und von anderen benutzt werden knnen. Wenn man regelmig Bericht erstattet, befindet man sich eindeutig innerhalb seiner Jobbeschreibung und seines Einflussbereichs.

7.

Es tun

Wenn etwas mitten im Zentrum Ihres Einflussbereichs und im Kern Ihrer Jobbeschreibung liegt, tun Sie es einfach. Manchmal ist es leichter, Vergebung als eine Erlaubnis zu bekommen; wenn Sie also berzeugt sind, dass Sie Recht haben und die betreffende Handlung nicht zu weit auerhalb Ihres Einflussbereichs liegt, kann es am besten sein, sie einfach durchzufhren. Die Idee, die Verantwortung zu bernehmen und es einfach zu tun dafr zu sorgen, dass es geschieht , gibt uns sehr viel Kraft. Diese hchste Ebene der Initiative erinnert mich an eine wahre Geschichte mit dem Titel Eine Nachricht fr Garcia.
Als um die Jahrhundertwende der Krieg zwischen Spanien und den USA ausbrach, musste der amerikanische Prsident einem kubanischen Revolutionr namens Garcia eine Nachricht zukommen lassen. Garcia versteckte sich irgendwo auf Kuba, man konnte ihn weder per Post noch telegrafisch erreichen. Niemand wusste, wie man sich mit ihm in Verbindung setzen konnte. Einer der Offiziere sagte, wenn es berhaupt jemand schaffen knne, sei das der Offizier Rowan. Als Rowan das Schreiben in Washington von McKinley ausgehndigt wurde, fragte er nicht: Wo ist Garcia denn? Wie komme ich dorthin? Was soll ich machen, wenn ich da bin? Wie soll ich zurckkommen? Er nahm den Brief einfach und berlegte sich, wie er zu Garcia gelangen konnte.

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Seine Reise dauerte dann neun Tage: mit dem Zug nach New York per Schiff nach Jamaika Durchbrechung der spanischen Blockade, um in einem Segelboot nach Kuba zu gelangen Kutschfahrten ber Stock und Stein zu Fu und auf dem Pferdercken durch den kubanischen Dschungel. Schlielich konnte er Garcia den Brief bergeben morgens um neun. Um fnf am selben Nachmittag machte er sich auf den Rckweg in die USA.

Der Autor Elbert Hubbard, schreibt dazu:


Mein Herz gehrt demjenigen, der seine Arbeit genauso gut macht, wenn sein Chef weg ist, wie wenn er da ist , demjenigen, der, wenn man ihm eine Nachricht fr Garcia bergibt, den Brief schweigend entgegennimmt ohne berflssige Fragen zu stellen oder insgeheim zu beabsichtigen, ihn in den nchstbesten Mlleimer zu werfen oder irgendetwas anderes zu machen, als ihn abzuliefern . Die Zivilisation ist eine einzige lange, fiebrige Suche nach genau solchen Menschen. Alles, was so jemand erbittet oder verlangt, wird ihm gewhrt werden. Dieser Menschentyp ist so selten, dass es sich kein Arbeitgeber leisten kann, ihn gehen zu lassen. Er wird in jeder Stadt und jedem Dorf gesucht, in jedem Bro, Geschft und Laden, in jeder Fabrik. Die Welt ruft nach solchen Menschen: Sie werden gebraucht, dringend gebraucht Menschen, die Garcia eine Nachricht berbringen knnen.

Der Trimmruder-Geist
Sie knnen sich also ganz egal, was fr eine Schwierigkeit oder was fr ein Problem Sie haben selbst befhigen, indem Sie auf die ein oder andere Weise die Initiative bernehmen. Seien Sie empfindsam, weise und sorgfltig im Hinblick auf das Timing, tun Sie aber etwas. Vermeiden Sie es, zu klagen,
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zu kritisieren oder negativ zu sein; hten Sie sich besonders davor, sich selbst von Verantwortung freizusprechen und einfach den anderen die Schuld fr Misserfolge zu geben. Wir leben in einer Kultur, in der das sehr hufig ist immerhin 70 Prozent der Teilnehmer an der xQ-Befragung sagten, die Leute in ihrer Organisation neigten dazu, anderen die Schuld zu geben, wenn etwas schief geht. Selbst die Verantwortung zu bernehmen bedeutet also, gegen den Strom zu schwimmen. Die Initiative zu ergreifen setzt voraus, dass man eine Vision hat, einen Standard, der erfllt, oder eine Verbesserung, die erreicht werden soll. Es erfordert eine gewisse Disziplin beim Handeln. Und dass Sie sich der Sache von Herzen und mit Leidenschaft widmen und sich dabei von Ihrem Gewissen oder Ihren Prinzipien leiten lassen, fr ein Ziel, das es wert ist. Tom Peters beschreibt die Trimmruder-Mentalitt wie folgt:
Sieger sind das ist kein Scherz geradezu vernarrt in miese Jobs. Weshalb? Weil solche Jobs ihnen enorm viel Raum geben. Niemand interessiert sich dafr, niemand blickt Ihnen ber die Schulter, niemand redet Ihnen hinein Sie sind Ihr eigener Herr! Sie knnen sich die Hnde schmutzig machen, Fehler machen, Risiken eingehen, Wunder vollbringen! Die hufigste Klage von Leuten ohne echte Motivation lautet, sie htten nicht den Raum, um irgendetwas Tolles zu tun. Doch darauf sage ich stets: Quatsch! Ergo: Freuen Sie sich ber die kleinen oder lstigen Aufgaben, die niemand anders will! SUCHEN SIE NACH IHNEN! Diese Aufgaben sind eine Lizenz, um sich selbst mehr Entscheidungsbefugnis zu erarbeiten, ob es nun das Redesign eines Produktes ist oder die Planung eines Selbsterfahrungswochenendes fr einen Klienten Sie knnen daraus etwas Grandioses, Glorreiches und Tolles machen!2

Vor Jahren war ich Verwaltungsassistent des Rektors einer Universitt. Er war in vieler Hinsicht diktatorisch und kontrol-

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lierend, ging immer davon aus, er wisse, was am besten sei, und traf alle wichtigen Entscheidungen selbst. Er war aber auch ein Visionr ein brillanter, talentierter Mann. Doch er behandelte alle wie Laufburschen Besorgen Sie mir dies, bringen Sie mir jenes! , als htten sie keinen eigenen Verstand. Das ernchterte diese hoch qualifizierten und sehr motivierten Mnner und Frauen allmhlich und ihre Befhigung nahm immer mehr ab. Sie standen auf den Korridoren der Verwaltung herum und beklagten sich ber den Rektor. Es ist nicht zu fassen, was er sich jetzt wieder geleistet hat Ich muss Ihnen unbedingt das Neueste erzhlen Das finden Sie schlimm? Warten Sie, bis Sie hren, was er in unserer Fakultt gemacht hat Das habe ich wirklich noch nie gehrt. So eingeengt habe ich mich noch bei keinem Job gefhlt die ganzen dmlichen Regeln, diese Brokratie. Das alles zieht mich total nach unten. Sie verbrachten Stunden damit, sich gegenseitig ihr Leid zu klagen. Dann gab es da Ben. Er machte es einfach anders und begann gleich mit der dritten Ebene der Selbstbefhigung und der Initiative. Obwohl auch er wie ein Laufbursche behandelt wurde, entschied er sich, bei Einen Vorschlag machen anzufangen. Er beschloss, der beste Laufbursche weit und breit zu werden. Das brachte ihm Glaubwrdigkeit ein Ethos. Dann antizipierte er die Bedrfnisse des Rektors und die Grnde fr seine Laufburschen-Auftrge. Mal sehen warum will er diese Informationen? Er bereitet sich auf eine Besprechung mit Leuten vom Ministerium vor und will, dass ich Daten dazu zusammenstelle, wie die Sicherheitsleute auf dem Campus ausgerstet sind. Er steht wegen unseres Vorgehens unter Beschuss. Ich glaube, ich werde ihm bei der Vorbereitung auf diese Besprechung helfen.
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Ergnzen Sie Ihren Chef, statt ihn zu kritisieren.

Bei einer Vorbesprechung prsentierte Ben zunchst die gewnschten Daten, die er zusammengetragen hatte, im zweiten Schritt lieferte er eine Analyse der Daten und darauf aufbauende Vorschlge. Der Rektor sah mich sprachlos an. Dann wendete er sich wieder Ben zu und sagte: Ich mchte, dass Sie auch zu der- Besprechung mit den Leuten vom Ministerium kommen und ihnen Ihre Vorschlge unterbreiten. Ihre Analyse ist brillant! Sie haben genau antizipiert, was wir brauchen. Alle anderen des Teams hatten sich stillschweigend verschworen, darauf zu warten, dass man ihnen sagte, was sie tun sollten. Ben nicht. Er hatte Fhrung ausgebt, indem er sich in die Lage des Rektors versetzt und herausgefunden hatte, was dieser wirklich wollte und brauchte. Er fing auf einer vergleichsweise niedrigen Position an, doch schon bald hielt er regelmig Prsentationen vor Leuten vom Ministerium. Ich arbeitete vier Jahre lang als Assistent jenes Rektors. Am Ende des vierten Jahres war Ben die Person, die an der Universitt den zweitgrten Einfluss hatte, obwohl er die akademische Hierarchie nicht durchlaufen hatte. Der Rektor traf keine wichtigen Entscheidungen mehr, ohne es vorher mit Ben zu besprechen. Als Ben dann in den Ruhestand trat, wurde ein Preis gestiftet, der seinen Namen trug. Weshalb? Weil er Vertrauenswrdigkeit vorgelebt hatte, Loyalitt gegenber der Universitt und die Bereitschaft, alles zu tun, was ntig war. Ich glaube, Ben verstand, dass es vllig nutzlos ist, sich Vernderungen herbeizusehnen. Knnen Sie durch diese Geschichte erkennen, dass Fhrung eine Frage der freien Wahl werden kann? Und dass auch Sie der Fhrer Ihres Chefs werden knnen, so wie Ben?

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Wenn wir sagen, dass Fhrung eine Frage der freien Wahl ist, bedeutet das im Wesentlichen: Wir knnen whlen, welche Ebene der Initiative wir als Antwort auf die Frage Was ist das Beste, was ich unter diesen Umstnden tun kann? praktizieren wollen. Sie werden immer wieder Entscheidungen im Hinblick auf die sieben Ebenen der Initiative treffen mssen. Zu wissen, welche dieser Ebenen jeweils die richtige ist was wir tun sollten, wie wir es tun sollten, wann wir es tun sollten und, was vielleicht am wichtigsten ist, warum wir es tun sollten , verlangt gute Urteilskraft und Weisheit. Es erfordert den Einsatz aller vier Intelligenzen. Die Frage nach dem Warum beschftigt gewhnlich unsere spirituelle Intelligenz, denn bei ihr geht es um unser Wertesystem, die Quelle der Motivation. Die Frage, was wir tun sollten, spricht im Allgemeinen unsere mentale Intelligenz an, da wir dabei analytisch, strategisch und konzeptuell denken mssen. Die Fragen nach dem Wann und dem Wie schlielich richten sich an unsere emotionale Intelligenz, denn dabei mssen wir das Umfeld lesen, die geltenden kulturellen und politischen Normen spren und unsere eigenen Strken und Schwchen erkennen. Bei der Ausfhrung unserer Absichten und der taktischen Umsetzung des Wie kommt dann auch die physische Intelligenz ins Spiel. Wenn Sie durch alle sieben Ebenen hindurch mit Weisheit initiativ werden, wird Ihr Einflussbereich immer grer werden, sodass er schlielich Ihren gesamten Job umfasst. Und wenn Ihr Einflussbereich sich ausdehnt, wird fast immer auch Ihr Interessenbereich wachsen. Fhrer vom Trimmruder-Typ sind konstant wie Leuchttrme, nicht wie Wetterfahnen; sie sind bestndige, zuverlssige Lichtquellen, sie hngen ihr Mntelchen nicht nach jedem gesellschaftlichen Wind.

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Wenn du der Welt dein Bestes gibst, knntest du verletzt werden. Gib der Welt trotzdem dein Bestes. MUTTER TERESA Wenn Sie auf diese Weise die Initiative ergreifen und dabei von innen nach auen vorgehen, werden die Leute in den offiziellen Positionen immer mehr Zutrauen zu Ihrem Charakter und Ihrer Kompetenz entwickeln Auch das Vertrauen wird wachsen. Es kann fast nicht ausbleiben, dass sie immer hhere Ebenen der Initiative und der Befhigung in Ihren Job einbauen wollen. Dann werden Sie der Fhrer Ihres Chefs, und Ihr Chef wird ganz von selbst Teil eines Teams, das sich untereinander ergnzt als dienender Fhrer.

Fragen & Antworten


Das klingt zwar alles gut, aber Sie kennen meinen Chef nicht. Er ist ein Kontrollfreak und fhlt sich durch kompetente Leute in seinem Umfeld bedroht. Meine Situation ist einfach ganz anders.

Ja, in gewisser Weise ist jede Situation einzigartig und anders. Andererseits, unter dem Strich, gleichen die Herausforderungen und Probleme sich sehr. Der Schlssel liegt nicht in den spezifischen Umstnden, sondern in dem Raum zwischen Reiz und Reaktion das heit, in unserer Reaktion auf die Umstnde. Genau hierher gehrt Ihre Freiheit zu whlen. Wenn Sie Ihre Entscheidungen auf Prinzipien grnden und Ihre Freiheit zu whlen weise benutzen, wird sie grer werden. Dann werden Sie auerdem eine innere Quelle persnlicher Sicherheit entwickeln und nicht mehr zulassen, dass Ihr Leben durch die
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Schwchen anderer bestimmt wird. Sie knnen eine Kosten/Nutzen-Analyse durchfhren und beschlieen, etwas anderes zu machen oder woanders hinzugehen. Vielleicht entscheiden Sie sich aber auch einfach dafr, sich auf die Gegebenheiten des Marktes zu verlassen und als Trimmruder Ihren Einflussbereich zu vergrern, bis Sie fr Ihren Chef unentbehrlich und schlielich sogar sein Fhrer werden. Sie mssen alle vier Intelligenzen benutzen, damit Sie kreativ und inspiriert zugleich sein knnen, und innerhalb Ihres Einflussbereichs, aber auerhalb Ihres Jobs arbeiten. Auerdem mssen Sie viel Initiative und Freiwilligkeit an den Tag legen, um unerfllte Bedrfnisse und ungelste Probleme zu verstehen, sodass Sie bei der Initiative die richtige Ebene praktizieren knnen. Und Sie mssen Ihren eigenen Job ganz hervorragend machen, damit Sie das Vertrauen anderer verdienen, und andere Felder berwachen, whrend Sie gleichzeitig Ihr eigenes Feld gut bestellen: Erinnern Sie sich: erst Ethos (Glaubwrdigkeit), dann Pathos (Einfhlsamkeit), dann Logos (Logik).
Wie kann man tatschlich seinen Chef fhren?

Werden Sie ein Licht, kein Richter; ein Vorbild, kein Kritiker. Machen Sie sich innerhalb Ihres eigenen Einflussbereichs an die Arbeit, sodass Ihre moralische Autoritt sich entwickelt und ausdehnt und Sie glaubwrdig sind. Ergreifen Sie mutig die Initiative, damit gute Dinge geschehen. Zeigen Sie Einfhlsamkeit fr die Welt Ihres Chefs, seine Sorgen, Ziele und seine Mentalitt. Fhlen Sie sich auch in die Kultur und den Markt ein und werden Sie dann auf der angemessenen Ebene initiativ. Denken Sie daran, niemanden schlecht zu machen. Wenn Sie geduldig und beharrlich sind, wird Ihr Einfluss wachsen. Die Qualitt der Ergebnisse wird jeden Zweifler berzeugen. Das ist Fhrung eine Frage der freien Wahl, nicht der Position.

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Sie sagen oft, es sei leichter, Vergebung zu erlangen als eine Erlaubnis zu bekommen. Wenn man auf Grundlage dieser Idee ein bisschen initiativ wird, handelt man sich aber manchmal eine Abmahnung ein oder wird sogar gefeuert.

Investieren Sie immer weiter in Ihre persnliche und berufliche Entwicklung und in Ihre Kraft, Lsungen fr Probleme zu produzieren. Dann werden Sie stets eine Quelle finanzieller Sicherheit haben. Ihre Sicherheit erwchst nicht aus Ihrem Job oder aus der Frsprache anderer, sondern aus Ihrer Fhigkeit, Bedrfnisse zu erfllen und Probleme zu lsen. Wenn Sie weiter in diese Fhigkeit investieren, werden sich Ihnen zahllose Mglichkeiten bieten. Sie sollten Ihre Einsatzgebiete allerdings sehr vorsichtig und mit Bedacht auswhlen werden Sie nicht weit auerhalb Ihres Einflussbereichs aktiv! Sie sollten vielmehr auerhalb Ihres Jobs, aber innerhalb Ihres Einflussbereichs arbeiten. Wenn Sie dann in Form einer Analyse und gut fundierter Vorschlge die Initiative ergreifen, werden Sie mit Sicherheit feststellen, dass Ihr Einflussbereich immer grer wird.

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KAPITEL 8 Die Stimme der Vertrauenswrdigkeit: Als Vorbild Charakterstrke und Kompetenz vorleben
Die hchste Fhrungseigenschaft ist zweifellos Integritt. Ohne sie kann es keinen wirklichen Erfolg geben, weder in einem Gleisarbeitertrupp noch auf dem Fuballplatz, in der Armee oder einem Bro. DWIGHT D. EISENHOWER

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Abb. 8.1

Vor einiger Zeit wurde ich von einer Bank, die ein Problem mit der Moral ihrer Angestellten hatte, als Berater hinzugezogen. Ich wei nicht, was los ist!, klagte der junge Direktor. Er war intelligent und charismatisch, hatte einen schnellen Aufstieg hinter sich und musste jetzt sehen, dass seine Institution strauchelte. Die Profitabilitt und der Gewinn waren stark gesunken. Dafr machte er seine Leute verantwortlich: Ich kann ihnen die tollsten Anreize bieten, aber sie blasen einfach weiter Trbsal. Er hatte Recht. Das Klima schien durch Argwohn und fehlendes Vertrauen vergiftet. Ich fhrte zwei Monate lang Workshops durch, doch es nderte sich nichts. Ich stand vor einem Rtsel. Wie knnte man dem vertrauen, was hier vorgeht?, war die typische Antwort der Leute. Doch niemand wollte mir sagen, wie es zu diesem Misstrauen gekommen war. In informellen Gesprchen kristallisierte sich dann allmhlich die Wahrheit heraus: Der Bankdirektor, der verheiratet war, hatte ein Verhltnis mit einer seiner Angestellten. Und alle wussten das! Jetzt war offensichtlich, dass die schlechte Leistung der Bank durch sein Verhalten verursacht wurde. Der grte Schaden, den dieser Mann anrichtete, betraf jedoch ihn selbst. Er dachte nur an sein Vergngen und lie die langfristigen Konsequenzen auer Acht. Auerdem hatte er ein Vertrauen verletzt, das ihm htte heilig sein sollen: das seiner Frau. Mit anderen Worten: Sein Misserfolg lag im Bereich des Charakters.

90 Prozent aller Misserfolge bei der Fhrung sind charakterbedingt.

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Vertrauen ist nicht nur der Schlssel zu allen Beziehungen, sondern auch der Kitt, der Unternehmen zusammenhlt. Es ist der Mrtel, ohne den die Ziegelsteine auseinander fallen. Auerdem habe ich gelernt, dass Vertrauen das Ergebnis der Vertrauenswrdigkeit sowohl der Leute wie der Organisationen ist. Vertrauen stammt aus drei Quellen: Es kann persnlich oder institutionell sein, oder jemand kann sich bewusst dafr entscheiden, es einem anderen zu schenken durch eine Handlung, die dem anderen das Gefhl gibt, dass ich an ihn glaube. Sie schenken mir Ihr Vertrauen, und ich gebe es zurck. Vertrauen ist ein Verb und ein Substantiv, und das bedeutet: Es ist etwas, was von den Leuten geteilt und erwidert wird. Gerade dadurch wird man zum Fhrer seines Chefs: Man verdient sich sein Vertrauen, indem man ihm Vertrauen schenkt. Vertrauen als Verb kommt von der potenziellen Vertrauenswrdigkeit derjenigen Person, die das Vertrauen erhlt, und der unzweifelhaften Vertrauenswrdigkeit desjenigen, der das Vertrauen schenkt. Die Rolle des Coachs beinhaltet, vertrauen zu einem Verb zu machen. Wir haben ber 54.000 Leute befragt und sie gebeten, die Haupteigenschaften von Fhrern anzugeben; die bei weitem am hufigsten genannte Eigenschaft war Integritt (siehe Abbildung 8.2).

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Abb. 8.2

Heute ist es in vielen Zusammenhngen nicht mehr modern, vom Charakter zu sprechen. Das gilt als unsachlich, verweichlicht oder wird mit der Religion gleichgesetzt. Manche Menschen fragen sich, ob innere Werte berhaupt noch eine Rolle spielen. Schlielich hatte unser Bankdirektor doch trotz seines unmoralischen Verhaltens Erfolg! Diese Frage deckt ein Dilemma im heutigen Leben auf: Viele glauben, fr Erfolg brauche man lediglich Talent, Energie und Persnlichkeit. Die Geschichte hat uns jedoch gelehrt, dass es auf lange Sicht wichtiger ist, wer wir sind, als wer wir zu sein scheinen. Im Rahmen meiner Vorbereitungen fr Die 7 Wege zur Effektivitt habe ich die seit der Grndung der USA erschienene Literatur zur Fhrung und zum Erfolg durchgesehen. Dabei entdeckte ich, dass der Fokus in den ersten 150 Jahren fast ganz auf der Bedeutung des Charakters und der Prinzipien lag. Nach dem Beginn des Industriezeitalters und dem Ersten

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Weltkrieg verlagerte sich der Schwerpunkt jedoch allmhlich auf die Persnlichkeit, die Techniken und die Technologien auf das, was wir die Persnlichkeitsethik nennen knnen. Dieser Trend setzt sich auch heute noch fort, doch ich merke, dass sich ein Gegentrend entwickelt, weil die Leute am eigenen Leib erfahren, wohin eine Organisationskultur ohne Werte fhrt. Immer mehr Organisationen erkennen, dass es ohne Vertrauenswrdigkeit und Charakter nicht geht, dass man in der Kultur einer Organisation Vertrauen erzeugen muss. Immer mehr Menschen begreifen, dass sie tief in ihre Seele blicken mssen, dass sie herausfinden mssen, inwiefern sie selbst zu den Problemen beitragen und was genau sie tun knnen, um bei ihrer Lsung mitzuwirken und menschliche Bedrfnisse zu erfllen. Der entscheidende Faktor im Leben des Einzelnen wie der Nationen ist auf lange Sicht der Charakter. THEODORE ROOSEVELT Was wurde aus dem Bankdirektor, der ein Verhltnis mit einer Angestellten hatte? Als ich ihm anvertraute, dass ich darber Bescheid wusste und welche Auswirkungen es auf die Leute in seiner Bank hatte, fuhr er sich mit den Fingern durchs Haar und sagte: Ich wei einfach nicht, wo ich anfangen soll! Ich fragte ihn, ob es vorbei sei. Er sah mir offen in die Augen: Ja. Absolut! Dann sollten Sie damit anfangen, dass Sie mit Ihrer Frau sprechen! Er erzhlte es seiner Frau, die ihm verzieh. Dann rief er seine Angestellten zusammen und ging das Problem mit der Moral an. Ich habe Me Ursache des Problems entdeckt, sagte er. Die Ursache bin ich. Ich lochte Sie bitten, mir noch eine Chance zu geben.

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Es ging nicht von heute auf morgen, doch allmhlich wurde die Moral der Leute besser; es entwickelte sich ein Gefhl von Offenheit, Optimismus und Vertrauen. Den grten Gefallen aber tat der Bankdirektor sich letztendlich selbst: Er war dabei, den Weg zu seinem eigenen Charakter zu finden.

Persnliche Vertrauenswrdigkeit
Wo man anhaltendes Vertrauen findet, wird man stets auch Vertrauenswrdigkeit finden. Das ist immer so, es ist ein Prinzip. Vertrauen entsteht aus Vertrauenswrdigkeit, Vertrauenswrdigkeit erwchst aus Charakter und Kompetenz. Wenn man sowohl einen starken Charakter als auch groe Kompetenz entwickelt, sind die Frchte Weisheit und gutes Urteilsvermgen die Grundlage aller groen, berdauernden Leistungen und allen Vertrauens. Abbildung 8.3 zeigt die Hauptfaktoren bei der Erzeugung von Vertrauen.

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Abb. 8.3

Wir wollen mit den drei Facetten des persnlichen Charakters beginnen: Integritt, Reife und berfluss-Mentalitt. Integritt bedeutet, dass man nicht gegen die Prinzipien und Naturgesetze verstt, die letztlich die Konsequenzen unseres Verhaltens bestimmen. Ehrlichkeit ist das Prinzip, die Wahrheit zu sagen. Integritt heit, die Versprechen zu halten, die man sich selbst und/oder anderen gegeben hat. Ein Mensch kann nicht in einem Bereich des Lebens recht handeln, whrend er in einem anderen Bereich gerade Schlechtes tut. Das Leben ist ein unteilbares Ganzes.1 MAHATMA GANDHI

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Reife entwickelt sich, wenn man den Preis der Integritt zahlt und den privaten Erfolg ber sich selbst erringt, sodass man mutig und freundlich zugleich sein kann. Mit anderen Worten: Diese Menschen knnen auch beim Umgang mit schwierigen Problemen Mitgefhl zeigen. Die Verbindung von Mut und Freundlichkeit ist zugleich Quelle und Produkt von Integritt. Die berfluss-Mentalitt bedeutet, dass man das Leben nicht als Wettkampf mit nur einem Gewinner sieht, sondern als ein Fllhorn immer grerer Chancen und Ressourcen und stndig wachsenden Wohlstands. Man vergleicht sich nicht mit anderen, sondern freut sich aufrichtig mit ihnen ber ihre Erfolge. Die Identitt von Menschen mit der Mangel-Mentalitt hingegen basiert auf dem Vergleich. Sie werden durch die Erfolge anderer bedroht. Auch wenn sie behaupten, das sei nicht so, wissen sie, dass sie von Neid zerfressen werden. Menschen mit der berfluss-Mentalitt aber betrachten ihre Konkurrenten als besonders geschtzte und wichtige Lehrer. Diese drei Facetten Integritt, Reife und berflussMentalitt sind auch die perfekte Beschreibung eines Teams, das sich untereinander ergnzt. Nun wollen wir uns die zweite Seite der persnlichen Vertrauenswrdigkeit ansehen: die Kompetenz. Technische Kompetenz umfasst die Fhigkeiten und das Wissen, die zur Erfllung einer bestimmten Aufgabe erforderlich sind. Konzeptuelles Wissen bedeutet, dass man das groe Bild sehen kann, den Zusammenhang zwischen den einzelnen Teilen; dass man strategisch und systematisch denken kann, nicht nur taktisch. Interdependenz heit, sich bewusst zu sein, dass alles im Leben miteinander verbunden ist, vor allem in Unternehmen und sich untereinander ergnzenden Teams, die versuchen, die Loyalitt ihrer Kunden, Partner, Lieferanten und Eigner zu gewinnen und sie sich zu erhalten. In einer interdependenten Realitt wre unabhngiges Denken so, als wrde man mit
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einem Golfschlger Tennis spielen oder in einer digitalen Welt analoge Ideen haben. Bei seinem Aufnahmegesprch zum Medizinstudium wurde mein Schwiegersohn Matt gefragt, wen er vorziehen wrde: einen ehrlichen, aber inkompetenten Chirurgen oder einen kompetenten, aber unehrlichen. Nach einigem berlegen gab er eine sehr gute Antwort: Das hngt von den Umstnden ab. Wenn ich die Operation brauchen wrde, wrde ich mich fr den kompetenten Chirurgen entscheiden. Wenn es aber um die Frage gehen wrde, ob ich mich der Operation unterziehen soll oder nicht, wrde ich den ehrlichen whlen. Natrlich brauchen wir Charakter und Kompetenz; allein reicht weder das eine noch das andere. US-General H. Norman Schwarzkopf formulierte das so:
In der Armee sind mir viele Fhrer begegnet, die ausgesprochen kompetent waren. Aber sie hatten keinen Charakter. Fr jede Aufgabe in der Armee, die sie gut erfllten, wollten sie eine Belohnung eine Befrderung, einen Orden, eine Auszeichnung; sie wollten auf Kosten anderer vorankommen, immer weiter aufsteigen ein sicherer Weg an die Spitze. Sehen Sie, diese Leute waren kompetent, doch es mangelte ihnen an Charakter. Andererseits sind mir auch viele Fhrer begegnet, die einen hervorragenden Charakter hatten, denen es aber an Kompetenz fehlte. Sie waren nicht bereit, den Preis der Fhrung zu zahlen, den zustzlichen Kilometer zu gehen, der ntig gewesen wre, um ein groer Fhrer zu werden. Wer im 21. Jahrhundert fhren will, braucht sowohl Charakter als auch Kompetenz?

Falls es fr Sie noch nicht offensichtlich gewesen sein sollte, werden Sie jetzt ganz eindeutig erkennen, dass wir bei unseren Beziehungen zu anderen keine bedeutsamen Fortschritte erzielen knnen, solange in unserem Leben Chaos herrscht oder wir grundstzlich nicht vertrauenswrdig sind. Deshalb mssen wir, wenn wir unsere Beziehungen verbessern wollen, letz-

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tendlich bei uns selbst anfangen: Wir mssen daran arbeiten, selbst besser zu werden.

Vorbild sein bedeutet, die 7 Wege zur Effektivitt vorzuleben


Die 7 Wege zur Effektivitt verkrpern die Essenz davon, eine ausgewogene, redliche, starke Person zu werden und ein sich untereinander ergnzendes Team aufzubauen, dessen Grundlage gegenseitiger Respekt ist. Sie sind die Prinzipien des persnlichen Charakters. Ich kann die 7 Wege hier nicht auf angemessene, wirklich wirkungsvolle Weise darstellen dafr mchte ich Ihnen das Buch empfehlen. Hier muss ich mich auf eine kurze Zusammenfassung beschrnken.

Die 7 Wege zur Effektivitt


1.Weg: Pro-aktiv sein
Pro-Aktivitt bedeutet nicht nur, die Initiative zu ergreifen. Es beinhaltet auch, anzuerkennen, dass wir fr unsere Entscheidungen selbst verantwortlich sind, dass wir die Freiheit haben zu whlen auf Grundlage von Prinzipien statt unserer Stimmungen und Launen oder der Umstnde. Proaktive Menschen treiben Vernderungen voran und entscheiden sich, keine Opfer zu sein, nicht reaktiv zu sein und die Schuld nicht bei anderen zu suchen.

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2. Weg: Schon am Anfang das Ende im Sinn haben


Individuen, Familien, Teams und Organisationen gestalten ihre eigene Zukunft, indem sie fr alle Projekte groe wie kleine, persnliche wie zwischenmenschliche zunchst eine mentale Vision schaffen. Sie leben nicht einfach in den Tag hinein, ohne ein klares Ziel vor Augen zu haben. Sie klren die Prinzipien, Beziehungen und Ziele, die ihnen am wichtigsten sind, und verpflichten sich innerlich auf sie.

3. Weg: Das Wichtigste zuerst tun


Wir mssen unsere Aktivitten um unsere wichtigsten Prioritten herum organisieren und umsetzen. Das Wichtigste zuerst tun bedeutet, ungeachtet der Umstnde nach jenen Prinzipien zu leben, die wir am meisten wertschtzen, und uns von ihnen antreiben zu lassen, nicht von ueren Dringlichkeiten.

4. Weg: Gewinn/Gewinn denken


Gewinn/Gewinn-Denken ist eine mentale und emotionale Einstellung, die bei allen Interaktionen den gegenseitigen Vorteil und Respekt sucht. Es bedeutet, im Sinne von berfluss und Chancen zu denken, nicht von Mangel und von auf Gegnerschaft ausgerichtetem Wettbewerb; nicht selbstschtig (Gewinn/Verlust) oder wie ein Opferlamm (Verlust/Gewinn); im Sinne von wir, nicht von ich.

5. Weg: Erst verstehen, dann verstanden werden


Wenn wir mit der Absicht zuhren, andere zu verstehen, statt mit der Absicht zu antworten, beginnen wir mit wirklicher Kommunikation und dem wahren Aufbau von Beziehungen. Dann gibt es mehr Chancen, offen zu sprechen und verstanden zu werden, und sie ergeben sich wie von selbst. Verstehen zu

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wollen erfordert Rcksicht; verstanden werden zu wollen verlangt Mut. Effektivitt liegt darin, beides in eine Balance zu bringen oder miteinander zu verschmelzen.

6. Weg: Synergien schaffen


Synergie ist die dritte Alternative weder meine Lsung noch Ihre, sondern eine dritte, die besser ist als unsere beiden ursprnglichen Vorschlge. Sie ist die Frucht, die wir ernten knnen, wenn wir die Unterschiede zwischen uns respektieren und wertschtzen. Synergie bedeutet, gemeinsam Probleme zu lsen, Mglichkeiten zu ergreifen und Meinungsverschiedenheiten beizulegen. Sie entsteht und wirkt bei kreativer Kooperation, sodass 1 + 1=3 sein kann, aber auch 11, 111 oder noch mehr. Auerdem ist Synergie der Schlssel zur Effektivitt von Teams und Beziehungen. Ein synergetisches Team ist eines, das sich untereinander ergnzt, das so organisiert ist, dass die Strken des einen die Schwchen des anderen ausgleichen. So kann man die Strken optimal nutzen und die individuellen Schwchen irrelevant machen.

7. Weg: Die Sge schrfen


Beim 7. Weg geht es darum, dass wir uns in den vier Grunddimensionen unseres Seins der physischen, sozialen/emotionalen, mentalen und spirituellen stndig erneuern mssen. Dieser Weg vergrert unsere Kapazitt, alle anderen Wege zur Effektivitt in unserem Leben umzusetzen. Die drei ersten Wege kann man mit vier Worten zusammenfassen: Versprechen geben und halten. Die Fhigkeit, ein Versprechen zu geben, ist die Pro-Aktivitt (1. Weg). Der Inhalt des Versprechens ist der 2. Weg, es zu halten der 3. Weg. Nur 57 Prozent der befragten Arbeiter und Angestellten bejahten, dass ihre Organisationen das,
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was sie sagen, auch konsistent tun. Die drei nchsten Wege, bei denen es um Teams geht, die sich untereinander ergnzen, kann man so zusammenfassen: Die Leute in das Problem einbeziehen und gemeinsam eine Lsung ausarbeiten. Das erfordert gegenseitigen Respekt (4. Weg), gegenseitiges Verstehen (5. Weg) und kreative Kooperation (6. Weg). Der 7. Weg, die Sge schrfen, vergrert unsere Kompetenz, in den vier Grunddimensionen unserer Natur: Krper, Verstand, Herz und Geist. Er fhrt uns zur Erneuerung unserer persnlichen Integritt und Sicherheit (1. bis 3. Weg) und des Geistes und Charakters des sich untereinander ergnzenden Teams. Die folgende bersicht gibt die Prinzipien und Paradigmen bei den einzelnen Wegen wieder:

Tabelle 3

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Die in den 7 Wegen verkrperten Prinzipien

Abb. 8.4

Wir wollen uns diese Prinzipien nun genau ansehen. Auf drei Aspekte habe ich schon hingewiesen: Die Prinzipien sind universell das heit, sie transzendieren die Kulturen und sind in allen groen Weltreligionen und berdauernden Philosophien zu finden; sie sind zeitlos sie ndern sich nie; und sie sind offensichtlich. Woher wissen wir, dass etwas offensichtlich ist? Indem wir versuchen, dagegen zu argumentieren. Das ist schlicht und einfach nicht mglich. Bei den Prinzipien, auf denen die 7 Wege beruhen, heit das konkret: Man kann nicht bestreiten, dass Verantwortlichkeit und Initiative, ein Ziel zu haben, Integritt, gegenseitiger Respekt, gegenseitiges Verstehen, kreative Kooperation und kontinuierliche Erneuerung immens wichtig sind. Die mit den 7 Wegen verbundenen Gewohnheiten sind Charakterprinzipien, die bestimmen, wer und was wir sind. Sie liefern die Glaubwrdigkeit, moralische Autoritt und die Grundlage fr unsere Fhigkeiten, um Einfluss
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in Organisationen, einschlielich unserer Familie, Gemeinde und Gesellschaft, auszuben; und sie bilden den Kern der ersten der 4 Rollen effektiver Fhrung des Vorbild-Seins. Die 4 Rollen effektiver Fhrung sind also das, was man als Fhrungspersnlichkeit tut, um andere dazu zu inspirieren, ihre innere Stimme zu finden (siehe Abbildung 8.4). Unzhlige Organisationen und Unternehmen haben ihre Mitarbeiter in den 7 Wegen trainiert. Viele dieser Leute haben festgestellt, dass die 7 Wege bei der Arbeit sehr ntzlich sind, wenn die Strukturen und Systeme sie untersttzen. Da es aber oft Unternehmenskulturen mit zu wenig Vertrauen und Strukturen und Systeme mit fehlender oder falscher Ausrichtung gab, kamen viele andere zu dem Schluss, dass die 7 Wege bei der Arbeit nicht funktionieren. Das Modell der 4 Rollen erzeugt nun einen angemessenen, untersttzenden Kontext fr die 7 Wege, sodass man tatschlich sowohl bei der Arbeit als auch zu Hause nach ihnen leben kann. Wir haben sogar festgestellt, dass die Leute die 7 Wege gerade auf diese Weise wirklich lernen nicht als intellektuelle bung, sondern durch Erfahrung. Erst wenn sie die 7 Wege anwenden wenn sie nach ihnen leben , lernen sie sie richtig kennen. Wenn man sie nur intellektuell kennt, aber nicht nach ihnen lebt, kennt man sie nicht wirklich. Das Modell der 4 Rollen erzeugt ein ganz neues Leben fr die 7 Wege; sie werden als strategisch unverzichtbar fr das Unternehmen betrachtet werden, nicht als zwar ganz nettes, aber nebenschliches Trainingsprogramm. Die 4 Rollen liefern also den Kontext fr die 7 Wege. Ich erinnere mich, wie ich in gypten einmal eine sehr groe Gruppe von Fhrungskrften aus dem ffentlichen Bereich und der Wirtschaft trainiert habe. Sie dachten, ich wolle ihnen die 7 Wege verkaufen. Meine Erffnungsworte waren: Sie glauben, ich sei gekommen, um Ihnen die 7 Wege zu verkaufen. Aber ich mchte Ihnen sagen, dass Sie die 7 Wege nicht kaufen sollen; Sie wrden sie blo als Trainingsprogramm fr andere sehen, fr Leute in niedrigeren Positionen Sie wrden Ihren Fhrungsstil nicht grundlegend ndern und die Struktu223

ren, Systeme und Prozesse nicht neu erfinden, die die Prinzipien hinter den 7 Wegen untersttzen. Wirkliche Vernderungen erfordern ein neues Fhrungsparadigma. Deswegen bin ich hier, um dieses Paradigma zu lehren. Wenn Sie fhrend in der arabischen Welt sein und sich im neuen, globalen Wirtschaftsmarkt behaupten wollen, brauchen Sie fr die 7 Wege einen greren Kontext, der sie untersttzt. Dann werden Sie Ergebnisse erzielen, die Sie bisher nicht fr mglich gehalten htten. Damit hatte ich offensichtlich ihr Interesse geweckt; in der Pause griffen sie zu ihren Handys, und danach war das Publikum doppelt so gro.

Die Paradigmen der 7 Wege


Die 7 Wege reprsentieren nicht nur jeweils ein Prinzip, sondern auch ein Paradigma, eine Denkweise (siehe Tabelle 3). Wenn wir genauer darber nachdenken, dass die drei ersten Wege sich als Versprechen geben und halten zusammenfassen lassen, verstehen wir allmhlich die Paradigmen, die mit ihnen einhergehen. Der 1. Weg, proaktiv sein, ist ein Paradigma der Selbstbestimmtheit (im Gegensatz zu einer genetischen, sozialen, psychischen oder umfeldbedingten Determiniertheit): Ich kann und werde ein Versprechen geben. Das ist die Kraft der Freiheit zu whlen. Der 2. Weg, schon am Anfang das Ende im Sinn haben, ist das Paradigma, dass alles zweimal erschaffen wird, erst mental, dann physisch; er umfasst den Inhalt des Versprechens ich kann sowohl die Substanz eines Versprechens, das ich geben will, betrachten als auch das, was ich damit zu erreichen hoffe. Das ist die Kraft der Fokussierung. Der 3. Weg ist das Paradigma der Prioritt, des Handelns und der Umsetzung ich habe die Fhigkeit und die Verantwortung, mein Versprechen auszufhren.
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Die nchsten drei Wege (Gewinn/Gewinn denken; erst verstehen, dann verstanden werden; Synergien schaffen) sind die Paradigmen des berflusses beim Umgang mit anderen berfluss an Respekt, gegenseitigem Verstehen (Ausbalancieren von Rcksicht und Mut) und Wertschtzung der Unterschiede. Genau das bildet den Kern eines Teams, das sich untereinander ergnzt. Der 7. Weg schlielich ist das Paradigma der kontinuierlichen Verbesserung der ganzen Person. Er steht fr Bildung, Lernen und immer neue innere Verpflichtungen das, was die Japaner Kaizen nennen. Deshalb verwende ich bei dem Kreisdiagramm, auf das ich in diesem Buch immer wieder verweise, einen Pfeil, der den Kreis nicht schliet, sondern eine aufwrts gerichtete Spirale erzeugt; sie steht fr die stndige Verbesserung in den vier Bereichen, in denen wir whlen knnen.

Das Werkzeug fr Vorbilder: Das persnliche Planungssystem


Da das Vorbild-Sein immer zuerst kommt und sich vor allem in den drei anderen Rollen niederschlgt, besteht Ihre erste Aufgabe darin, einen FOKUS in Ihr Leben zu bringen. Sie mssen einfach entscheiden, was Ihnen am wichtigsten ist. Was sind Ihre hchsten Werte? Welche Vision haben Sie fr Ihr Leben? Was ist mit Ihrer Arbeit zu Hause, als Vater, Mutter, Grovater, Gromutter, Onkel, Tante, Bruder, Schwester, Vetter, Kusine, Sohn oder Tochter? Welche Art von Dienst mchten Sie Ihrer Gemeinde, Ihrer Kirche, Ihren Nachbarn und anderen Bedrftigen erweisen? Wie wichtig ist Ihnen Ihre Gesundheit? Wie wollen Sie sich Ihre Gesundheit erhalten und sie verbessern? Manche sagen ja, unsere Gesundheit sei unser wahrer Reichtum und ohne sie sei finanzieller Wohlstand nichts wert. Wie wichtig sind Ihnen Ihr Verstand, Ihr Wach225

stum und Ihre Entwicklung? Was ist mit Ihrer Arbeit? Was sind Ihre wahren Talente? Wo liegt Ihre Leidenschaft? Was sind die grten Bedrfnisse in Ihrer Organisation, Ihrem Unternehmen und im Markt? Bei welchen Projekten und Initiativen inspiriert Ihr Gewissen Sie zum Handeln? Wie knnen Sie in Ihrem Job wirklich etwas bewirken? Was soll Ihr Lebenswerk sein? Das Werkzeug zur Fokussierung in der ersten Rolle ist ein persnliches Planungssystem. Als Erstes schreiben Sie in Ihrem Zeitplanungssystem sei es auf Papier oder im Computer auf, was Ihnen am wichtigsten ist; dann bauen Sie diese hochrangigen Prioritten in Ihre Zeitplanung ein, sodass Sie ein Gleichgewicht zwischen der Notwendigkeit von Struktur und Disziplin einerseits und der Notwendigkeit von Spontaneitt andererseits herstellen knnen. Kurz gesagt: Fokus und Ausfhrung. Noch strker als eine Visualisierung verbindet Schreiben das Bewusstsein mit dem Unterbewussten. Es ist eine psychoneuromuskulre Aktivitt und prgt sich in einem ganz wrtlichen Sinn in das Gehirn ein. Davon knnen Sie sich leicht selbst berzeugen: Schreiben Sie, bevor Sie heute ins Bett gehen, drei Dinge auf, die Sie am nchsten Morgen gleich als Erstes tun oder an die Sie dann als Erstes denken wollen, und schauen Sie, was passiert. Fast immer werden Sie sich beim Aufwachen dieser drei Dinge bewusst sein. Nur ein Drittel der Teilnehmer an der xQ-Befragung hat ein persnliches Planungssystem. Ein persnliches Planungssystem kann man auf ganz unterschiedliche Weisen entwickeln und fhren. Entscheidend ist: Die Methode muss so funktionieren, dass Sie auf Ihre hchsten Prioritten fokussiert bleiben. Manche Menschen ich selbst auch sind berzeugt, dass diese Art von Struktur ihnen Freiheit verleiht, andere hingegen empfinden sie als einengend.
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Ein wirkungsvolles Planungs- und Organisationssystem muss drei Kriterien erfllen: Es muss in Ihr Leben/Ihren Lebensstil integriert sein; es muss mobil sein, also immer benutzbar; und es muss personalisiert, also auf Ihre speziellen Bedrfnisse zugeschnitten sein. Wie knnen Sie beurteilen, ob jene Dinge, auf die Sie sich konzentrieren, klar an dem ausgerichtet sind, was Ihnen am wichtigsten ist? Dafr gibt es einen einfachen Prozess. Sehen Sie sich die folgende Produktivittspyramide an:

Abb. 8.5

Als Erstes mssen Sie Ihre bergeordnete Zielsetzung und Ihre wichtigsten Werte Standards und Ideale ermitteln. Elvis Presley sagte einmal: Werte sind wie Fingerabdrcke. Jeder von uns hat andere, doch wir hinterlassen sie an allem, was wir machen. Ich habe ja schon darber gesprochen, dass diese Werte in Prinzipien verankert sein mssen, sodass Ihr Leben einen unvernderlichen Kern und eine innere Quelle von Sicherheit, Orientierung, Weisheit und Kraft hat. Der beste
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Schlssel dazu drfte sein, ein persnliches Leitbild zu verfassen, das beschreibt, was Ihnen am wichtigsten ist, einschlielich Ihrer Vision und Ihrer Werte. Mithilfe dieses Leitbilds knnen Sie dann Prioritten in Ihrem Leben setzen. Einmal kam eine Frau zu mir und sagte: Ich habe miterlebt, wie mein Vater gestorben ist. Wir standen uns sehr nahe; es war eine sehr emotionale Erfahrung. Ich erinnere mich daran, was Sie in Ihrem Buch zu den 7 Wegen geschrieben haben: dass man den 2. Weg, schon am Anfang das Ende im Sinn haben, besonders effektiv umsetzen kann, wenn man vier Reden schreibt, die man sich fr seine eigene Beerdigung wnschen wrde: von einem Menschen, den man liebt, von einem Freund, von einem Kollegen und von jemandem, mit dem man in seiner Gemeinde gearbeitet hat. Als ich meinen Vater sterben sah und wir dann die Beerdigung vorbereiteten, nahm ich die Idee, ein persnliches Leitbild zu schreiben und darin in einem tiefen Sinn zu klren, was mir am wichtigsten ist, zum ersten Mal ernst. Als Nchstes mssen Sie Ihre wichtigsten Rollen identifizieren (Familienmitglied, freiwilliger Helfer in der Kirche / Gemeinde, Freund, Mutter / Vater, Teamfhrer ) und sich Ziele fr die Woche setzen, die an jenen Werten ausgerichtet sind und im Zusammenhang mit den Rollen stehen, die Sie ermittelt haben. Ihr persnliches Planungssystem wird Ihnen helfen, sich Ziele zu setzen, die erreichbar sind, fr die Sie sich selbst gegenber verantwortlich sind und die Sie in kleinere Ziele aufgliedern knnen. Wie stark Sie diesen Zielen innerlich verpflichtet sind, hngt davon ab, wie sehr sie mit Ihren Werten verbunden sind. Ein klares Bewusstsein Ihrer Rollen und Ziele ermglicht es Ihnen, in Ihrem Leben eine Balance herzustellen. Die dritte Ebene der Pyramide ist die Wochenplanung. Diese Planungszeit bietet Ihnen die Chance, ber Ihre Rollen nachzudenken, die groen Steine auszuwhlen und sie als Erstes einzubauen, wenn Sie anfangen, Ihre Woche zu planen. Das fhrt Sie zur Tagesplanung, bei der Sie realistische Auf228

gabenlisten anlegen, den Aufgaben Prioritten zuordnen und die fr den jeweiligen Tag angesetzten Termine noch einmal durchgehen. In dem Buch Der Weg zum Wesentlichen, das ich zusammen mit Rebecca und Roger Merrill geschrieben habe, werden diese Bereiche der Persnlichen Leitbilder und Planungssysteme sehr eingehend besprochen. Wer sich auf die Tagesplanung beschrnkt also auerhalb des greren Kontextes seiner Werte und seiner Ziele fr jede der Rollen in seinem Leben bleibt und keine Wochenplanung macht , wird seine Zeit mit Dringlichkeiten und Krisenmanagement verbringen. Dringlichkeit wird die Wichtigkeit bestimmen und zu einer Sucht werden. Solche Menschen stehen stndig unter Stress und verschwenden ihr Leben mit unwichtigen Dingen. Film: Groe Steine In dem Buch Der Weg zum Wesentlichen haben wir eine perfekte Metapher fr das Erreichen einer Lebensbalance und jener Dinge, die uns am wichtigsten sind, eingefhrt. Bei einem meiner Seminare nahmen wir eine Demonstration dieser Metapher, die wir vorher nicht geprobt hatten, auf Video auf. Es trgt den Titel Groe Steine und zeigt sehr klar, wie wir unsere drei Geburts-Geschenke die Freiheit zu whlen, Prinzipien und die vier Intelligenzen benutzen knnen, um in unserem Leben positive Vernderungen herbeizufhren. Sie knnen sich das Video jetzt auf der beiliegenden DVD anschauen. Aus dieser bung kann man sehr viel lernen. Die wichtigste Erkenntnis ist ganz einfach: Die groen Steine muss man zuerst hineinlegen. Was werden Sie tun, wenn Sie Ihr Gef (Ihr Leben) zunchst mit kleinen Steinen gefllt haben und es dann zu einer groen Krise mit einem Ihrer Kinder, einem gesundheitlichen oder finanziellen Rckschlag oder einer signifikanten neuen kreativen Chance kommt? Das sind groe
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Steine, und Sie werden in Ihrem Leben dann keinen Platz mehr dafr haben. Denken Sie immer zuerst an die groen Steine! Bestimmen Sie, was in Ihrem Leben am wichtigsten ist, und fllen Sie Ihre Entscheidungen auf der Grundlage dieser Hauptkriterien. Die groen Steine sind jene Dinge, die Ihnen am meisten bedeuten. Hauptsache ist, dass die Hauptsache die Hauptsache bleibt. Unsere drei Geburts-Geschenke verleihen uns die Kraft, solche Entscheidungen zu treffen und wirklich selbst die kreative Kraft in unserem Leben zu werden. Wenn um Ihre groen Prioritten ein Ja brennt, knnen Sie zu Dingen, die zwar dringend, aber nicht wichtig sind, leicht nein sagen lchelnd, freundlich, ohne Gewissensbisse: Nein!

Frage & Antwort


Dass man in seinem Unternehmen vertrauenswrdige Leute braucht, wenn Vertrauen herrschen soll, leuchtet ein. Was macht man aber, wenn man Kunden hat, die diese vertrauenswrdigen Leute beleidigen und schlecht behandeln?

Feuern Sie solche Kunden! Ich kenne ein sehr bekanntes Unternehmen, das Kunden, die seine Mitarbeiter ganz offensichtlich immer wieder schlecht behandeln, einen Brief schreibt. Darin wird den Kunden mitgeteilt, dass man mit ihnen keine Geschfte mehr machen will. Dennoch, eine bessere und intelligentere Lsung wre es, durch gute Kommunikation eine Lsung in Form einer dritten Alternative zu suchen; dabei muss man natrlich immer zuerst zuhren.

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KAPITEL 9 Die Stimme und Schnelligkeit des Vertrauens


Vertrauen zu genieen ist ein greres Kompliment als geliebt zu werden.

GEORGE MACDONALD

Abb. 9.1

Wenn wir unseren Einfluss ausdehnen und andere dazu inspi-

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rieren wollen, ihre innere Stimme zu finden (wobei inspirieren bedeutet, jemand anders Leben einzuhauchen), bewegen wir uns in die Welt der Beziehungen hinein. Starke Beziehungen aufzubauen erfordert nicht nur ein charakterliches Fundament aus innerer Sicherheit, berfluss-Mentalitt und moralischer Autoritt (wie im ersten Teil dieses Buchs besprochen); es bedeutet auch, dass wir neue, unverzichtbare interpersonelle FHIGKEITEN entwickeln mssen, durch die wir den Herausforderungen, denen wir uns bei unseren Beziehungen gegenbersehen werden, gewachsen sind. In den beiden nchsten Kapiteln (zum Thema Vorbild) geht es um die Entwicklung dieser Fhigkeiten. Auf der ganzen Welt wird Arbeit fast ausschlielich durch Beziehungen zwischen Menschen und in Organisationen gemacht. Wie sieht die Kommunikation jedoch aus, wenn kein Vertrauen herrscht? Dann ist sie gar nicht mglich. Dann ist sie wie ein Gang ber ein Minenfeld. Was ist, wenn Ihre Kommunikation zwar klar und przise ist, es aber an Vertrauen mangelt? Dann werden Sie immer nach verborgenen Bedeutungen und versteckten Motiven Ausschau halten. Dass es an Vertrauen fehlt, ist gerade die Definition einer schlechten Beziehung. Mein Sohn Stephen sagt vllig zu Recht: Zu wenig Vertrauen ist die hchste indirekte Steuer. Diese indirekte Steuer ist sogar hher als alle anderen direkten und indirekten Steuern und Abgaben zusammen!

Die Schnelligkeit des Vertrauens


Nun, wie sieht die Kommunikation bei groem Vertrauen aus? Dann ist sie leicht, sie erfordert keine Mhe und luft blitzschnell ab. Und wenn man bei groem Vertrauen Fehler macht? Dann spielen sie so gut wie keine Rolle. Die Leute kennen Sie ja. Machen Sie sich deswegen keine Gedanken,
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ich wei schon, was Sie meinen. Ich kenne Sie ja. Das kann keine Technologie der Welt! Vielleicht ist das in gewissem Sinn der Grund, warum das Herz wichtiger ist als das Gehirn. Wenn jemand hirntot ist, lebt er trotzdem weiter, solange sein Herz noch schlgt; ist aber das Herz tot, ist der Mensch tot. Mein Sohn Stephen sagt: Nichts ist so schnell wie das Vertrauen. Es ist schneller als alles andere sogar schneller als das Internet, denn Wenn Vertrauen herrscht, werden Fehler vergeben und vergessen. Vertrauen ist das Bindemittel des Lebens, es ist der Kitt, der die Organisationen, Kulturen und Beziehungen zusammenhlt. Ironischerweise entsteht es gerade durch die Schnelligkeit einer langsamen Bewegung. Menschen gegenber ist schnell nmlich langsam und langsam schnell. Vor ein paar Jahren besuchte ich einen Freund, der gerade ein groes geschftliches Projekt abgeschlossen hatte. Ich war mit seiner Arbeit gut vertraut und gratulierte ihm zu der ungeheuren positiven Wirkung, die sie auf das Leben von Tausenden hatte. Dann fragte ich ihn, was er dabei gelernt habe. Er sagte: Weit du, Stephen, ich bin sicher, dass ich dieses zweijhrige Projekt im Rckblick als einen der wichtigsten Beitrge meines Lebens betrachten werde. Er hielt inne, lchelte leicht und setzte dann mit tiefer berzeugung hinzu: Was ich wirklich gelernt habe, ist aber, dass es ohne eine enge, vertrauensvolle Beziehung zu meiner Frau nichts bedeutet. Wirklich? Er sprte mein Interesse, ffnete sich und erzhlte mir die ganze Geschichte:
Als man mich bat, die Fhrung bei dem Projekt zu bernehmen, war ich von dieser Chance begeistert. Meine Frau und meine Kinder untersttzten mich, sodass ich mich ganz hineinknien konnte. Ich sprte das Gewicht groer Verantwortung; das Ziel vor Augen spornte mich an und verlieh mir Energie. Im zweiten Jahr arbeitete ich praktisch Tag und Nacht. Ich war bis zu den Haarspitzen von der Bedeutung
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meiner Arbeit erfllt. Ich hatte das Gefhl, dass es mir gelang, gut ins Leben der Kinder einbezogen zu bleiben, ich sah mir ja ihre Fuballspiele und Ballettvorfhrungen an. Abends a ich gewhnlich zu Hause, mit meiner Familie. Ich war der Ansicht, dass ich das alles ziemlich gut hinbekam. Die letzten sechs Monate waren am intensivsten, und in dieser Zeit fiel mir auf, dass meine Frau mir gegenber oft gereizt war meistens wegen absoluter Kleinigkeiten (zumindest schien mir das so). Ich rgerte mich immer mehr darber, dass sie fr meine Arbeit so wenig Verstndnis aufbrachte und mich nicht besser untersttzte, gerade in dieser entscheidenden Phase. Die Kommunikation wurde immer angespannter, selbst wenn es nur um an sich belanglose Dinge ging. Als das Projekt endlich abgeschlossen war, wollte sie nicht einmal mit zu dem Essen gehen, das als Feier geplant war. Sie kam dann zwar doch mit, es machte ihr aber offensichtlich keinen Spa. Ich wusste, dass wir miteinander sprechen wirklich sprechen mussten. Das machten wir dann auch, und die Schleusen ffneten sich. Sie begann, mir zu erzhlen, wie es gewesen war, die ganze Zeit ber allein zu sein. Selbst wenn ich zu Hause war, hatte sie das Gefhl, ich sei irgendwo anders. Da unsere traditionellen wchentlichen Ausgeh-Abende viel seltener geworden waren und ich gewhnlich noch aufblieb, wenn sie ins Bett ging, sprachen wir nicht mehr so miteinander wie frher. Sie fhlte sich immer isolierter, nicht geschtzt und abgekoppelt. Ich erzhlte ihr kaum noch etwas. Meine fast ausschlieliche Fokussierung auf meine Arbeit und meine anderen Verpflichtungen erinnerte sie stndig daran, worauf meine Gedanken und Gefhle nicht fokussiert waren. Ich hatte sogar ihren Geburtstag vergessen, bis er schon halb vorbei war! Das Schlimmste daran war, dass es ihr wie ein Symbol dafr erschien, wie das ganze Jahr fr sie gewesen war. Als ich sie fragte, warum sie nicht frher mit mir ber ihre Sorgen gesprochen habe, sagte sie, sie habe mich nicht aufregen und von dem Projekt ablenken wollen. Ich blickte

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ihr in die Augen und sah tiefen Schmerz und Einsamkeit. Ich fhlte mich schrecklich. Wie war es mglich, dass ich nicht gemerkt hatte, was in ihr vorging? Dass sie so offen von ihrer Einsamkeit sprach, half mir zu erkennen, wie leer ich selbst so lange gewesen war. Wir waren beide weniger effektiv geworden persnlich und gemeinsam. Ich entschuldigte mich bei ihr und versicherte ihr, dass fr mich nichts und niemand auf der Welt wichtiger war als sie. Doch meine Worte drangen offenbar nicht zu ihr durch. Mir wurde klar, dass ich ihr durch zu viele Dinge zu lange etwas anderes bermittelt hatte. Meine Entschuldigung und meine Verpflichtung, in meinem Leben andere Prioritten zu setzen, halfen zwar, machten die Lage aber nicht ber Nacht viel besser. Um das Gefhl des Vertrauens und der emotionalen Verbundenheit ganz wieder herzustellen und noch strker zu machen als vorher, waren dann Tage, Wochen, Monate beharrlichen Bemhens ntig; ich musste immer wieder mit ihr sprechen, ihr Einblick in mein Inneres gewhren, da sein, ihr Versprechen geben und halten, am Ende des Tages die Arbeit zugunsten der Familie beiseite schieben, mich bei ihr entschuldigen und wieder auf diesen Weg zurckkehren, wenn ich mal ein bisschen von ihm abgekommen war.

Seit diesem Gesprch hat mein Freund zwei weitere mehrjhrige Projekte abgeschlossen, die ebenso schwierig und wichtig waren wie das erste. Seine Beziehung zu seiner Frau aber ist dadurch strker geworden. Seine schmerzhafte Erfahrung whrend des ersten Projekts hat dadurch, dass er seine Frau jetzt besser versteht und sich innerlich ihr gegenber verpflichtet hat, zu dauerhaften Vernderungen gefhrt. Vor kurzem sprach er, auf seine Erfahrungen zurckblickend, mit mir darber, welche Erkenntnisse er inzwischen gewonnen hatte:
Was ich wirklich gelernt habe, ist: Selbst wenn man wirklich auf seine Ehe verpflichtet ist, seine Frau liebt, in gegenseitiger Treue und Loyalitt lebt und die Erziehung seiner Kinder wichtig nimmt, kann es passieren, dass die Beziehung
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und das Vertrauen sich verschlechtern. Um jemanden zu verletzen, braucht man keine schroffen, unfreundlichen Worte auszusprechen oder sich respektlos zu verhalten. Bei jemandem, der einem sehr nahe steht, reicht es, das Herz, den Verstand und den Geist zu vernachlssigen. Beziehungen und Vertrauen bleiben nicht konstant. Man kann sie nur aufrechterhalten und vertiefen, wenn man sie durch regelmige Handlungen, die Freundlichkeit, Rcksicht, Wertschtzung und Dienen beweisen, aktiv nhrt und pflegt. Ich habe gelernt, dass sowohl die Qualitt unserer Ehe als auch mein eigenes Glck kaum etwas mit dem zu tun haben, was sie fr mich macht, aber sehr viel damit, was ich mich jeden Tag zu tun bemhe, um ihr Glck zu vergrern, ihre Lasten mitzutragen und bei jenen Dingen, die uns besonders am Herzen liegen, ihr Partner zu sein. Ich habe gelernt, dass die Eintracht in der Beziehung zu meiner Frau eine der grten und strksten Kraftquellen in meinem Leben ist nicht nur bei unserer gemeinsamen Arbeit in der Familie und der Gemeinde, sondern in jedem Bereich meines Lebens, auch im beruflichen. Sie erzeugt einen Quell der Kraft, des Friedens, der Freude, der Zugehrigkeit und Energie, der mich zu Bestleistungen und zu Kreativitt anspornt und dazu, meine Beitrge zu leisten. Letztendlich habe ich gelernt, dass fr starke Beziehungen echte Anstrengungen und Opfer ntig sind. Sie erfordern, dass man das Wohlergehen, Wachstum und Glck eines anderen Menschen ber das eigene stellt. Und das lohnt sich! Diese Anstrengungen sind nmlich das Tor zu unserem eigenen Glck. Was wrden wir tun ohne die Sogwirkung solcher Beziehungen, die uns helfen, ber uns selbst hinaus zu wachsen und unserem Potenzial zu entsprechen?

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Moralische Autoritt und die Schnelligkeit des Vertrauens


Die Erfahrung meines Freundes verdeutlicht sehr eindrucksvoll, dass Beziehungen Naturgesetzen unterliegen. Dauerhaftes Vertrauen in einer Beziehung kann man nicht vortuschen, und es entsteht nur selten durch eine dramatische, einmalige Aktion. Nein, es ist die Frucht regelmiger, vom Gewissen und vom Herzen inspirierter Handlungen. In den 7 Wegen zur Effektivitt habe ich eine Metapher fr das Vertrauen eingefhrt, die ich das emotionale Beziehungskonto nenne. Es ist wie ein Bankkonto, bei dem man Einzahlungen und Abhebungen vornehmen kann; in diesem Fall handelt es sich aber um emotionale Einzahlungen und Abhebungen in unseren Beziehungen, die sie aufbauen oder zerstren. Wie alle Metaphern hat auch diese ihre Grenzen, wenn man sie zu weit treibt. Grundstzlich ist sie jedoch eine starke und zugleich einfache Beschreibung fr die Qualitt einer Beziehung. In Tabelle 4 werden zehn zentrale Einzahlungen und Abhebungen aufgelistet, die wir bei anderen vornehmen knnen und die meiner Erfahrung nach eine tiefgreifende Wirkung auf den Grad des Vertrauens in unseren Beziehungen haben. Auerdem werden die ntigen Opfer und die Prinzipien, auf denen die verschiedenen Einzahlungen beruhen, aufgefhrt.
Moralische Autoritt und die Schnelligkeit des Vertrauens EINZAHLUN- ABHEBUNGEN ERFORDERLI- VERKRPERGEN CHES OPFER TE PRINZIPIEN Erst verstehen Erst verstanden Ungeduld, Ego, Gegenseitiges wollen werden wollen die eigene Agen- Verstehen da Versprechen Versprechen Launen, Gefhle, Integrihalten brechen Zeit tt/Umsetzung Ehrlichkeit, Unterschwellige Ego, Arroganz, Vision/Werte, Offenheit Manipulation Kontrolle Integritt/ Umsetzung, gegen-

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Freundlichkelten, Geflligkeiten Gewinn/Gewinn oder kein Geschft-Denken Erwartungen klren

Unfreundlichkeiten, Ungeflligkeiten Gewinn /Verlustoder Verlust/GewinnDenken Erwartungen verletzen

Ich, Zeit, Auffassungen, Stereotype, Vorurteile Gewinnen heit schlagen, Konkurrenzdenken

seitiges Verstehen Vision/Werte, Integritt/ Umsetzung Gegenseitiger Respekt/ Vorteil

Loyalitt gegenber Abwesenden Entschuldigungen Feedback annehmen, lchBotschaften senden Vergebung

Einschmeicheln- Gegenseitiger de Kommunika- Respekt/ Vorteil, tion gegenseitiges Verstehen, kreative Kooperation, Erneuerung Illoyalitt, Dop- Ein Teil der Vision/Werte, pelzngigkeit sozialen Akzep- Integritt/ Umtanz, Herzmas- setzung sage Stolz, Eitelkeit, Ego, Arroganz, Vision/Werte, Arroganz Stolz, Zeit Integritt/ Umsetzung Feedback nicht Ego, Arroganz, Gegenseitiges annehmen, Stolz, reaktive Verstehen DuKommunikation Botschaften senden Unvershnlich- Stolz, Ich- Vision/Werte, keit Zentriertheit Integritt/ Umsetzung

Tabelle 4

Erkennen Sie, weshalb die zehn Einzahlungen Vertrauen aufbauen? Weil sie zentrale Prinzipien der menschlichen Beziehungen verkrpern. Was sind Ihrer Meinung nach die gemeinsamen Elemente all dieser Einzahlungen? Meiner Ansicht nach ist einer dieser gemeinsamen Nenner Initiative, die sich aus Willenskraft und Entschlossenheit zusammensetzt. Sie sehen sicher, dass diese Einzahlungen alle in Ihren Handlungs-

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spielraum fallen. Jede von ihnen liegt innerhalb Ihrer Fhigkeit, andere zu beeinflussen. Da sie auf Prinzipien beruhen, erzeugen sie moralische Autoritt oder Vertrauen. Man kann diese Einzahlungen nicht vornehmen, diesen Mut, diese Initiative, diese Entschlossenheit nicht aufbringen, wenn man nicht in der Lage ist, die 20 emotionalen Liegesttze auf der persnlichen Ebene zu machen. Was ist der zweite gemeinsame Nenner der Einzahlungen? Ich wrde sagen: das Fehlen von Selbstsucht und das Vorhandensein von Bescheidenheit die Bereitschaft, sich einem anderen Menschen, einem Prinzip oder einer hheren Sache unterzuordnen; die Erkenntnis, dass es im Leben nicht nur um mich und meine Belange geht. Der Philosoph Martin Buber nannte eines seiner Hauptwerke Ich und Du. Genau darauf kommt es an: dass wir tiefe Ehrfurcht vor dem Wert und dem Potenzial jedes Einzelnen empfinden. Moralische Autoritt, Vertrauen und Verbundenheit knnen sich im Laufe der Zeit verflchtigen, wenn keine stndigen Einzahlungen gemacht werden, besonders bei den Menschen, die zu unserer engeren Umgebung zu Hause und bei der Arbeit gehren. Ihre Erwartungen sind nmlich viel hher. Bei Leuten, die wir seit Jahren nicht gesehen haben, knnen wir oft da wieder anfangen, wo wir aufgehrt haben. Das Vertrauen, die Verbundenheit und die Liebe werden sofort wiederhergestellt, weil der andere einfach keine stndigen Einzahlungen erwartet hat.

Moralische Autoritt: Die prinzipienbasierte Ausbung der Freiheit zu whlen, die fast immer irgendein Opfer beinhaltet.

Ein drittes gemeinsames Element der Einzahlungen ist, dass sie, wie die meisten lohnenden Dinge im Leben, ein Opfer
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erfordern. (Denken Sie daran, dass eine treffende Definition von Opfer lautet, etwas sogar etwas Gutes fr etwas Besseres aufzugeben.) Falls Sie bereits mit dem emotionalen Beziehungskonto vertraut sind, sollten Sie es jetzt mit anderen Augen betrachten und sich neuen, weiteren Erkenntnissen ffnen, die es Ihnen ermglichen werden, Ihre innere Stimme zu finden und andere dazu zu inspirieren, ihre innere Stimme zu finden. Sie werden merken, dass jede Einzahlung Ihnen die Chance bietet, Ihre Geburts-Geschenke zu benutzen, um eine ineffektive persnliche Gewohnheit zu opfern und sie durch Handlungen zu ersetzen, die in den Beziehungen zu anderen moralische Autoritt aufbaut. Kein System kann sich lange die Loyalitt der Menschen sichern, wenn es von ihnen nicht eine gewisse Disziplin, insbesondere Selbstdisziplin, erwartet. Die Kosten bei der Bequemlichkeit knnen hoch sein, das Opfer kann real sein. Aber diese so anspruchsvolle Realitt ist die Substanz, aus der Charakter, Strke und Adel erwachsen. Toleranz hat noch nie Gre erzeugt. Integritt, Loyalitt und Strke sind Tugenden, deren Muskeln durch unsere inneren Kmpfe entwickelt werden, wenn wir gem den Anforderungen der gttlichen Wahrheit Selbstdisziplin ben.1 GORDON B. HINCKLEY

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Erst verstehen wollen


Weshalb ist Erst verstehen wollen die erste Einzahlung? Aus einem ganz einfachen Grund: Solange man den anderen nicht aus seinem Bezugsrahmen heraus versteht, wei man nicht, was er als Einzahlung betrachten wrde. Was fr Sie selbst eine Einzahlung auf hohem Niveau ist, kann fr den anderen eine auf niedrigem Niveau oder gar eine Abhebung sein. Was fr Sie selbst ein wichtiges Versprechen ist, kann dem anderen unwichtig sein. Wie Sie Ihre Ehrlichkeit, Offenheit, Freundlichkeit und Hflichkeit zum Ausdruck bringen, kann vllig anders wahrgenommen werden, wenn andere es durch ihre einzigartigen kulturellen oder persnlichen Filter betrachten. Die den einzelnen Einzahlungen zugrunde liegenden Prinzipien gelten zwar in allen Situationen, doch um zu wissen, wie man konkret vorgehen sollte, muss man andere innerhalb ihres Bezugsrahmens verstehen. Nachdem sie die Idee der Einzahlungen auf das emotionale Beziehungskonto kennen gelernt hatte, beschloss eine Frau, es auszuprobieren. Sie machte folgende Erfahrung:
Ich beschloss, etwas Besonderes fr meinen Mann zu tun, um unsere Beziehung zu verbessern. Ich glaubte, dass es ihn glcklicher machen wrde, wenn die Kinder abends bei seiner Heimkehr saubere Sachen anhatten und wenn ich die Wsche schneller erledigen wrde. Nachdem ich zwei Wochen lang Miss Superwaschfrau gewesen war, ohne auch nur das geringste Feedback von ihm zu bekommen berhaupt nichts, ich glaube, er hatte gar nichts gemerkt , wurde ich sauer. Das ganze Zeug ist doch berhaupt nichts wert!, dachte ich. Eines Abends, als ersieh einfach so in die frische Bettwsche gekuschelt hatte, kam mir dann aber pltzlich die Erleuchtung. O Gott! Ihm ist es vllig egal, ob Zacs Gesicht sauber ist oder seine Jeans gewaschen sind! Diese Dinge machen

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mich glcklich. Ihm wre es viel wichtiger, dass ich ihm den Rcken kraule oder fr Freitagabend einen Tisch im Restaurant bestelle. Ich htte mich ohrfeigen knnen. Da machte ich mich mit der Wsche kaputt, und ihm bedeuteten all diese Einzahlungen auf das Beziehungskonto berhaupt nichts! So lernte ich auf sehr mhsame Weise etwas ganz Elementares: Einzahlungen auf das Beziehungskonto mssen dem anderen etwas bedeuten.

Ich habe selbst immer wieder erfahren, was fr eine positive Wirkung es hat, wenn man den anderen verstehen will. Als ich einmal von einer sehr angesehenen, einflussreichen Fhrungspersnlichkeit um eine Analyse und Vorschlge im Hinblick auf die Wahl eines neuen Universittsrektors gebeten wurde, machte ich eine der tiefgrndigsten Kommunikationserfahrungen in meinem ganzen Leben. Er war aus seinem Bro ins Vorzimmer gekommen, wo ich auf meinen Termin wartete. Nach der Begrung fhrte er mich freundlich in sein Bro und deutete auf einen Stuhl neben seinem, direkt vor seinem Schreibtisch, sodass wir uns bei dem Gesprch in die Augen sehen konnten und nichts zwischen uns stand. Dann sagte er: Stephen, vielen, vielen Dank, dass Sie gekommen sind! Ich mchte wirklich gern verstehen, was ich Ihrer Ansicht nach verstehen soll. Auf diesen Besuch hatte ich mich recht lange vorbereitet. Ich hatte eine schriftliche Zusammenfassung meiner Prsentation ausgearbeitet. Nun gab ich ihm eine Kopie dieser Zusammenfassung und ging sie langsam durch, Punkt fr Punkt. Abgesehen von einigen Fragen, die der Klrung dienten, unterbrach er mich kein einziges Mal. Er hrte mir so intensiv und vollstndig zu, dass ich am Ende meiner 30-mintigen Prsentation das Gefhl hatte, ganz verstanden worden zu sein. Er uerte keinerlei Kommentare keine Zustimmung, keinen Widerspruch, keine Verpflichtung. Am Ende stand er einfach auf, sah mir in die Augen, schttelte mir die Hand und sagte dabei, er bewundere und schtze mich sehr. Das war alles.
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Seine Offenheit, Freundlichkeit und Bescheidenheit sowie sein intensives Zuhren berhrten mich sehr; ich wurde von groer Dankbarkeit und Loyalitt erfllt. Da ich mich so ganz verstanden fhlte und wusste, dass er mir wirklich zugehrt hatte und das Gesagte respektierte, war ich uneingeschrnkt bereit, seine Entscheidung zu untersttzen, wie sie auch ausfallen mochte. Ich war vorher schon oft mit jenem Mann zusammengetroffen, doch diese Erfahrung echter Kommunikation, von Angesicht zu Angesicht, eins zu eins, verlieh ihm in meinen Augen so viel moralische Autoritt, dass nie wieder eine persnliche Begegnung mit ihm ntig war, um sie zu erneuern oder wiederherzustellen. Selbst jetzt, in diesem Augenblick, spre ich noch, welche Wirkung dieses wertvolle Gesprch auf mich hatte.

Versprechen geben und halten


Nichts zerstrt das Vertrauen so schnell wie ein Versprechen, das gebrochen wird. Auch die Umkehrung gilt: Nichts baut greres Vertrauen auf und strkt es mehr, als ein gegebenes Versprechen zu halten. Ein Versprechen zu geben ist leicht. Es stellt den anderen gewhnlich schnell zufrieden besonders wenn er sich wegen etwas Sorgen macht oder durch etwas unter Druck steht, fr das er Sie braucht. Wenn der andere mit dem Versprechen glcklich ist, mag er Sie. Und es gefllt uns, gemocht zu werden. Das, was wir uns am meisten wnschen, glauben wir besonders leicht. Alle mglichen Leute fallen auf Abmachungen und Vereinbarungen herein, weil sie irgendetwas so sehr wollen, dass sie an fast Jede Erklrung oder Geschichte glauben, an beinahe jedes Versprechen, dass sie es bekommen werden.
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Vor negativen Informationen verschlieen sie einfach die Augen. Aber Versprechen zu halten ist schwer. Es beinhaltet gewhnlich, dass man schmerzhafte Opfer bringen muss besonders wenn die angenehme Stimmung, in der man das Versprechen gegeben hat, verfliegt, wenn die harte Wirklichkeit sich herabsenkt oder die Umstnde sich ndern. Ich habe mich dazu erzogen, das Wort Versprechen niemals (Man soll nie nie sagen) zu benutzen, wenn ich nicht uneingeschrnkt bereit bin, den Preis zu zahlen, den seine Einhaltung kostet, vor allem gegenber meinen Kindern. Sie haben mich hufig gebeten, zu sagen: Ja, das verspreche ich dir. Dann htten sie nmlich die Gewissheit gehabt, dass ich keinen Rckzieher machen wrde beinahe so, als htten sie das, was sie wollten, bereits. Ich war aber oft stark versucht, nur deshalb zu sagen: Ich verspreche es dir, um sie schnell zu beruhigen und frs Erste den Frieden zu bewahren. Ich werde es versuchen, Das ist mein Ziel oder Das hoffe ich reicht nicht. Nur Ich verspreche es dir. Natrlich kam es hin und wieder vor, dass sich Umstnde nderten, ber die ich keine Kontrolle hatte, und ich meine Kinder bat, das zu verstehen und mich von meinem Versprechen zu entbinden. Meistens verstanden sie es tatschlich und erfllten mir meine Bitte. Die jngeren Kinder aber verstanden es gewhnlich nicht. Sie sagten zwar, sie wrden es verstehen, und entbanden mich intellektuell von meinem Versprechen, emotional aber nicht wirklich. Daher hielt ich mein Versprechen doch, sofern das nicht sehr unklug gewesen wre. Dann musste ich vorerst mit dem geringeren Vertrauen leben und mich bemhen, es auf andere Weise langsam wieder aufzubauen.

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Ehrlichkeit und Integritt


Der legendre Basketball-Coach Rick Pitino fasste das Prinzip der Ehrlichkeit einfach und zugleich profund zusammen: Durch Lgen machen wir die Probleme zu einem Bestandteil der Zukunft, durch die Wahrheit dagegen zu einem Bestandteil der Vergangenheit.2 Ich habe einmal mit einem Bauunternehmer gearbeitet, der im Hinblick auf die Herausforderungen, vor denen er stand, und sogar auf die Fehler, die er bei unserem Projekt gemacht hatte, unglaublich offen und direkt war. Er bernahm die Verantwortung fr die Fehler. Er legte die finanzielle Entwicklung (einschlielich aller Optionen, die wir in den verschiedenen Bauphasen hatten) so konsistent und vollstndig dar, dass ich ihm instinktiv und uneingeschrnkt vertraute und mich von da an auf sein Wort verlie. Ich wusste, dass er gegebenenfalls unsere Interessen ber seine eigenen stellen wrde. Dass er bereit war, seinen Stolz und seinen natrlichen Drang, seine Fehler zu vertuschen und sich nicht selbst in peinliche Situationen zu bringen, seiner Integritt und unserer Beziehung unterzuordnen, lie ein ungewhnliches Band des Vertrauens zwischen uns entstehen. Dieses Vertrauen brachte ihm viele Auftrge ein. Bei ganz hnlichen Bauprojekten habe ich aber auch schon mehrmals die gegenteilige Erfahrung gemacht. Niemand kann ber lngere Zeit sich selbst gegenber ein anderes Gesicht zeigen als gegenber den anderen, ohne sich schlielich fragen zu mssen, welches sein wahres Gesicht ist.3 NATHANIEL HAWTHORNE Als ich an der Universitt arbeitete, hatte ich einmal die Ehre,

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Gastgeber eines bekannten Psychologen zu sein, des frheren Prsidenten eines US-amerikanischen Psychologenverbandes. Er galt als Vater der Integrittstherapie, einer psychologischen Behandlungsmethode, die davon ausgeht, dass wir nur dann inneren Frieden, wahres Glck und Ausgeglichenheit finden knnen, wenn wir in unserem Leben Integritt gegenber unserem Gewissen zeigen. Dieser Mann war berzeugt, dass das Gewissen sich aus dem universellen Empfinden fr Recht und Unrecht speist, das alle berdauernden Kulturen, Religionen und Gesellschaften gemeinsam haben. Eines Nachmittags fuhr ich zwischen seinen Vorlesungen mit ihm in die Berge, um ihm die atemberaubende Aussicht zu zeigen. Ich ergriff die Gelegenheit und fragte ihn, wie es gekommen war, dass er an die Integrittstherapie glaubte. Er sagte: Das ist eine sehr persnliche Geschichte. Ich war manisch-depressiv, und der grte Teil meines Lebens war ein stndiges Auf und Ab. Wenn ich Menschen beriet, fing ich im Laufe der Zeit an, mich sehr gestresst und verwundbar zu fhlen. Ich versank immer wieder in Depressionen manchmal so tief, dass ich mir fast das Leben nehmen wollte. Aufgrund meiner Berufsausbildung und meiner Arbeit war mir durchaus bewusst, was da passierte und dass ich stark gefhrdet war. An diesem Punkt ging ich daher immer in eine psychiatrische Klinik, um zu verhindern, dass ich mich tatschlich umbrachte. Nach ein bis zwei Monaten kam ich wieder heraus und kehrte zu meiner Arbeit zurck. Etwa ein Jahr spter verfiel ich dann erneut in Depressionen, ging in die Klinik und machte irgendwann mit meiner Forschung und meinen Publikationen weiter. Als ich Verbandsprsident war, wurde ich einmal so krank, so depressiv, dass ich nicht mehr zu den Versammlungen gehen und die mit meinem Amt verbundenen Verpflichtungen erfllen konnte. An diesem Punkt fragte ich mich: Kann es sein, dass ich aus dem falschen Bezugsrahmen heraus arbeite und lebe? Tief in meinem Inneren wusste ich, dass mein Leben seit vielen Jahren eine einzige Lge war. Es gab einen
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dunklen Teil, zu dem ich mich nicht bekannt hatte. Als er mir all das in meinem Auto erzhlte, wurde ich sehr ernst und bescheiden. Auerdem hatte ich ein bisschen Angst vor dem, was er jetzt noch sagen knnte. Ich beschloss, einen groen Schnitt zu machen. Ich beendete das Verhltnis mit meiner Geliebten und brachte die Dinge mit meiner Frau ins Reine. Und zum ersten Mal seit vielen Jahren versprte ich Frieden eine andere Art von Frieden als jene, die ich erfahren hatte, wenn ich aus meinen Depressionen auftauchte und wieder an die produktive Arbeit ging. Es war ein innerer Frieden, eine Ehrlichkeit mir selbst gegenber, ein Einssein mit mir, Integritt. Damals fing ich an, mich mit der Theorie zu befassen, dass viele meiner Probleme darauf beruhen knnten, dass mein natrliches Gewissen ignoriert, geleugnet und verletzt wurde und ich dadurch meine persnliche Integritt verloren hatte. Also begann ich, dieses Konzept zu erforschen. Ich bezog andere Kliniker ein, die anfingen, aus diesem Paradigma heraus mit ihren Patienten zu arbeiten. Die Daten besttigten mir, dass ich Recht hatte. So entstand schlielich die Integrittstherapie. Die Offenheit dieses Mannes und die Tiefe seiner berzeugung beeindruckten mich sehr und am folgenden Tag auch Hunderte von Studenten, denen er die Geschichte zu meiner berraschung in seiner Vorlesung erzhlte. Bei seinem therapeutischen Ansatz waren Vorleben und Offenheit ganz wichtig. Auerdem bin ich davon beeindruckt, dass ihm so klar wurde, dass persnliche Integritt nicht nur bei allen unseren Beziehungen der zentrale Faktor ist, sondern auch fr unsere psychische Gesundheit und unser Vermgen, unsere Lebensziele effektiv zu verfolgen.

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Freundlichkeiten und Geflligkeiten


Menschen gegenber zhlen gerade die kleinen Dinge. Einmal kam am Ende des Semesters ein Student zu mir und lobte meinen Kurs. Dann aber sagte er ungefhr: Dr. Covey, Sie sind ein Fachmann fr die zwischenmenschlichen Beziehungen, aber Sie kennen nicht einmal meinen Namen! Er hatte Recht! Ich war verrgert, verlegen und betroffen. Ich muss meine Neigung bekmpfen, stndig in intellektuelle Konzeptualisierung, Aufgabenorientiertheit und Effizienz abzutauchen. Wissen Sie, solange die Beziehungen nicht stark sind und es keine gemeinsamen Ziele gibt, ist diese Effizienz nmlich ineffektiv, besonders gegenber unsicheren Menschen, bei denen die Beziehungen viel Pflege erfordern. Bei Dingen ist das anders, sie haben keine Gefhle. Wir Menschen aber schon, selbst die so genannten groen Leute, die VIPs. Kleine Freundlichkeiten und Geflligkeiten, die man anderen immer wieder erweist, bringen riesige Renditen. Das ist der Bereich der emotionalen Intelligenz. Oberflchliche Techniken bewusster, gezielter Freundlichkeit durchschauen die Leute jedoch; sie merken es, wenn sie manipuliert werden. Wahre Freundlichkeit, Geflligkeit, Hflichkeit und Achtung stammen aus einem tiefen CharakterReservoir spiritueller Intelligenz und machen einen groen Teil der sozialen FREUNDLICHKEITEN und der zeremoniellen Hflichkeit berflssig. Wenn ich daheim oder in der Schule mit Kindern spreche, sage ich oft zu ihnen, dass sie in den meisten Fllen bekommen knnen, was sie wollen, wenn sie nur vier Ausdrcke (die insgesamt aus lediglich neun Wrtern bestehen) lernen und sie aufrichtig und konsistent benutzen: Ein Wort: Bitte. Ein Wort: Danke. Drei Worte: Ich liebe dich.
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Vier Worte: Wie kann ich helfen? Erwachsene sind groe Kinder.

Gewinn/Gewinn oder kein GeschftDenken

Gewinn/Verlust-Denken ist bei fast allen Verhandlungen und Problemlsungsprozessen die Grundannahme. Es erwchst aus der Mangel-Mentalitt der Gesellschaft, die besagt: Je mehr der andere gewinnt oder bekommt, desto weniger bleibt fr mich. Das Ziel ist, selbst zu bekommen, was man will. Und das bedeutet gewhnlich, dass man sich berlegt, wie man den anderen manipulieren oder unterbuttern kann, damit er einem mglichst viel zugesteht. Viele Menschen versuchen, Probleme mit anderen, sogar innerhalb ihrer Familie, auf diese Weise zu lsen. Beide Parteien fechten es aus, bis sich eine geschlagen gibt oder ein Kompromiss gefunden wird. Ich erinnere mich an eine Prsentation, bei der ich vortrug, worin der Schlssel liegt, aus dieser Gewinn/VerlustMentalitt auszubrechen: Man muss vom Gefhl und vom Verstand her dazu kommen, den Gewinn der anderen Partei genauso gut zu finden wie den eigenen. Wenn man sich nicht auf etwas einlassen will, was fr eine der Parteien ein Kompromiss ist, braucht man Mut, berfluss-Denken und viel Kreativitt. Ich sagte auerdem, ein weiterer Schlssel sei, von vornherein die Option kein Geschft im Hinterkopf zu haben. Solange kein Geschft fr Sie keine echte Option ist solange Sie nicht vllig bereit sind, kein Geschft zu machen, den Tisch zu verlassen, sich im Guten zu trennen, falls nicht beide Parteien wirklich das Gefhl haben, dass es fr sie ein Gewinn ist , werden Sie nmlich feststellen, dass Sie an249

dere manipulieren und oft sogar einschchtern oder bedrngen, Ihren Gewinn zu akzeptieren. Wenn kein Geschft aber eine echte Option ist, knnen Sie ehrlich zu dem anderen sagen: Falls dies fr Sie kein wirklicher Gewinn ist und Sie das tief und ehrlich so empfinden, und falls es fr mich kein wirklicher Gewinn ist und ich das tief und ehrlich so empfinde, lassen Sie uns bereinkommen, dass es jetzt kein Geschft gibt. Dieser Prozess ist so befreiend und erfordert einerseits so viel Bescheidenheit und Freundlichkeit, andererseits so viel Strke und Mut, dass es beide Parteien verndert, wenn man ihn erfolgreich durchfhrt. Dabei kommt es zu einer so intensiven Bindung, dass von da an beide dem jeweils anderen gegenber stets loyal sein werden, auch in seiner Abwesenheit. Nach der Prsentation kam ein Mann zu mir, der in der ersten Reihe gesessen hatte, und bedankte sich fr diese Idee, von der er gerade zur rechten Zeit erfahren habe. Er vertrat DisneyEpcot und sagte, er wolle sie gleich am nchsten Tag in die Praxis umsetzen. Es ging um die Schauksten eines bestimmten Landes im Epcot Center. Die Leute, die bereit waren, einen Groteil der finanziellen Mittel einzubringen, wollten nmlich eine Landesdarstellung, die nach Ansicht von Disney fr die Mehrheit der Besucher nicht interessant genug war. Disney fhlte sich unter Druck gesetzt, einen Kompromiss einzugehen, damit die finanzielle Ausstattung und die Entwicklung rechtzeitig in Gang kamen. Nun aber sah er eine neue Option. Spter erzhlte er mir, er habe respektvoll zu den Geldgebern gesagt: Wir sind wirklich auf eine Gewinn/GewinnVereinbarung und -Beziehung zu Ihnen aus. Und wir brauchen die Finanzierung, die Sie uns anbieten. Angesichts unserer so unterschiedlichen Auffassungen sind wir jedoch zu dem Schluss gekommen, dass es besser wre, sich auf kein Geschft zu einigen, falls unser gemeinsames Projekt nicht wirklich ein groer Gewinn fr uns beide ist. Als die potenziellen Geldgeber seine Aufrichtigkeit und Offenheit und die Ehrlichkeit seiner Worte sprten, hrten sie mit ihren Manipulationsversuchen und der Ausbung von Druck auf. Sie zogen sich
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zurck, dachten um und begannen dann mit einer echten Kommunikation, bis eine wahrhaft synergetische Gewinn/Gewinn-Vereinbarung erreicht war. Sie haben sicher erkannt, worin die Strke dieser Gewinn/Gewinn oder kein Geschft-Einzahlung liegt: dass eine der Parteien von vornherein bereit ist, Opfer zu bringen ihre eigenen Interessen lange genug zurckzustellen, um zu verstehen, was die andere am meisten will und weshalb, sodass man sich dann gemeinsam daran machen kann, eine neue, kreative Lsung auszuarbeiten, die die Interessen beider Seiten umfasst.

Erwartungen klren
Die Klrung der Erwartungen ist im Grunde eine Kombination aller anderen erwhnten Einzahlungen, da eine derartige Kommunikation besonders wenn es um die Erwartungen im Hinblick auf die Rollen und Ziele geht beiden Seiten viel gegenseitiges Verstehen und Respekt abverlangt. Wenn man sich mit den tieferen Wurzeln von gestrter Kommunikation oder zerrtteten, kranken Kulturen beschftigt, wird man fast immer feststellen, dass sie in unklaren oder enttuschten Erwartungen hinsichtlich der Rollen und Ziele liegen. Mit anderen Worten: Der entscheidende Punkt ist, wer welche Rolle bernehmen soll und wie die wichtigsten Ziele bei diesen Rollen aussehen. Als ich einmal mit den Topmanagern eines groen Gaststttenverbandes am Aufbau von Teams arbeitete, zeigte sich deutlich, dass es gegenstzliche Prioritten und Ziele gab. Das weiter zu ignorieren oder zu akzeptieren htte fr den ganzen Verband furchtbare Konsequenzen gehabt. Ich nahm einfach zwei Flipcharts und schrieb auf beide: Wie Sie MEINE Rollen und Ziele sehen und: Wie Sie IHRE Rollen und Ziele
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sehen. Bevor nicht beide Flipcharts zur Zufriedenheit der Betreffenden ausgefllt waren, durften keine Beurteilungen, keine Zustimmung oder Ablehnung geuert werden. Dann aber konnte jeder mit eigenen Augen sehen, dass diese scheinbar unvereinbaren Differenzen allein auf unterschiedlichen Erwartungen hinsichtlich der Rollen und Ziele beruhten. Sofort waren die Bescheidenheit und der Respekt wiederhergestellt; die Leute konnten mit einer ehrlichen Kommunikation zur Klrung ihrer Erwartungen beginnen.

Auch Abwesenden gegenber loyal sein


Den Abwesenden gegenber loyal zu sein ist eine der schwierigsten Einzahlungen berhaupt, aber auch einer der besten Prfsteine fr den Charakter und die Tiefe der Bindung bei einer Beziehung. Das gilt besonders, wenn alle sich daran zu beteiligen scheinen, ber jemanden, der nicht da ist, herzufallen. Dann knnen Sie, ohne Selbstgerechtigkeit, den Mund aufmachen und einfach sagen: Das sehe ich anders, oder: Ich habe andere Erfahrungen gemacht oder: Da knnten Sie Recht haben; lassen Sie uns mit ihm darber sprechen. Dadurch bringen Sie unmittelbar zum Ausdruck, dass Integritt Loyalitt ist, den Abwesenden wie den Anwesenden gegenber. Auch wenn sie es vielleicht nicht zugeben, werden alle Anwesenden Sie innerlich bewundern und respektieren. Sie wissen dann nmlich, dass Sie auch ihnen gegenber loyal sein werden, wenn sie nicht da sind. Falls Loyalitt fr Sie aber ein hherer Wert als Integritt ist und Sie mitmachen und in die negativen Worte der anderen einfallen, wird jeder der Anwesenden wissen, dass Sie unter Druck und Stress auch schlecht ber ihn selbst reden wrden. Ich habe einmal ein Meeting in einem groen Unternehmen geleitet, bei dem die Fhrungskrfte ber verschiedene Perso252

nalangelegenheiten sprachen. Sie schienen sich ber die Schwchen eines bestimmten Mannes vllig einig zu sein und fingen sogar an, Witze ber ihn zu machen, und zwar auf eine Weise, die in seiner Anwesenheit undenkbar gewesen wre. Spter kam einer der Topmanager zu mir und sagte, er knne der Wertschtzung und Zuneigung, die ich fr ihn gezeigt habe, jetzt zum ersten Mal vertrauen. Ich fragte: Wieso denn? Und er antwortete: Weil Sie sich, als wir bei unserem Meeting ber jenen Mann hergezogen sind, gegen den Strom gestemmt und sich mit echter Frsorge und Rcksicht fr ihn eingesetzt haben. Ich wollte wissen, weshalb ihn das so stark beeindruckt hatte. Er sagte: Weil ich hnliche Schwchen habe, nur noch schlimmer. Niemand wei etwas davon, nicht einmal Sie. Daher habe ich, wenn Sie Ihre Wertschtzung fr mich und Ihren Respekt vor mir gezeigt haben, immer gedacht: Aber Sie verstehen das ja nicht! Heute spre ich, dass Sie es doch verstehen wrden. Ich habe das Gefhl, dass Sie mir gegenber auch loyal sein wrden, wenn ich nicht da wre, dass Sie sich fr mich einsetzen wrden und dass ich Ihnen vertrauen und Ihnen Ihre Freundlichkeit glauben kann. Der Schlssel zu Vielen ist oft der Eine. Wie man den Einen in seiner Abwesenheit und in seiner Gegenwart respektiert und ber ihn spricht, zeigt den Vielen, wie man sie selbst in ihrer Abwesenheit und in ihrer Gegenwart respektieren und ber sie reden wrde.

Sich entschuldigen
Zu lernen, zu sagen: Ich hatte Unrecht, tut mir Leid! oder: Ich war auf einem Egotrip und habe berreagiert, ich habe Sie ignoriert und Loyalitt zeitweilig den Vorrang vor Integritt gegeben, und dann entsprechend zu leben, ist eine der strksten Formen der Entschuldigung berhaupt. Ich habe
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selbst gesehen, dass Beziehungen, die seit Jahren zerrttet waren, durch die Tiefe und Aufrichtigkeit einer solchen Entschuldigung in relativ kurzer Zeit wiederhergestellt wurden. Falls Sie im Eifer des Gefechts etwas gesagt haben, was Sie nicht wirklich so meinten, sollten Sie bei Ihrer Entschuldigung erklren, dass Sie sich von Ihrem Stolz beherrschen lieen und was Sie tatschlich gemeint haben. Falls Sie aber im Eifer des Gefechts etwas gesagt haben, was Sie durchaus so meinten, erfordert das Wesen der Entschuldigung eine echte Sinnesnderung. Dann mssen Sie es innerlich bereuen, bis Sie ehrlich sagen knnen: Entschuldigen Sie bitte! Ich hatte in Wort und Tat Unrecht und arbeite daran, beides zu korrigieren! Ich erinnere mich daran, dass ich einmal eine sehr unangenehme Auseinandersetzung mit einem Mann ber eine uerst wichtige Sache hatte. Von da an beeintrchtigten die damit verbundenen Gefhle die Echtheit unserer Kommunikation, obwohl sie oberflchlich betrachtet hflich und freundlich wirkte. Eines Tages kam er dann zu mir und sagte, die Spannungen in unserer Beziehung machten ihn traurig; er wrde gern die frhere Einheit und Harmonie wiederherstellen. Es sei fr ihn ganz schwierig gewesen, in sein Inneres zu blicken, um zu sehen, wo er auf den falschen Weg geraten war. Er wollte sich wirklich entschuldigen. Seine Entschuldigung war so bescheiden und aufrichtig, so ganz ohne jede Selbstgerechtigkeit, dass sie mich dazu veranlasste, ebenfalls in mein Inneres zu blicken und die Verantwortung fr meinen Teil zu bernehmen. Wir waren wieder miteinander verbunden. Eine frhere Kollegin erzhlte mir einmal von einem Erlebnis bei einem einwchigen Workshop auer Haus im Rahmen ihrer Arbeit mit einem hohen Fhrungsteam. Eines Morgens sagte der Unternehmenschef als Erstes, jeder in der Gruppe solle sich bemhen, den anderen bei den Diskussionen wirklich zuzuhren und sie zu verstehen, bevor er seine eigenen Ansichten vorbrachte. Um das zu verdeutlichen, erzhlte er von einer beeindruckenden persnlichen Erfahrung dieser Art.
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Ich gebe nun wieder, was jene frhere Kollegin mir ber den Verlauf des Nachmittags erzhlte (die Namen wurden, wie bei vielen anderen Geschichten in diesem Buch auch, gendert):
Mitten in unsere Diskussionen hinein fing ein ziemlich unbeliebter Manager namens David an, ber ein Geschft zu sprechen, mit dem er Probleme hatte. Daraufhin strzte sich die ganze Gruppe verbal auf ihn. Ehrlich gesagt: Ich htte am liebsten selbst auf ihn eingedroschen, doch ich wusste, dass mir das nicht zukam. Dann hrte ich Jack, den Prsidenten, laut lachen; er lachte den Mann einfach aus, vor der ganzen Gruppe und die anderen machten natrlich sofort mit. Ich konnte es nicht fassen. Jack hatte uns doch erst vor ein paar Stunden von seiner bewegenden Erfahrung erzhlt und darauf hingewiesen, wie wichtig es ist, abzuwarten, bis man selbst an der Reihe ist, und zu versuchen, die Handlungen des anderen zu verstehen! Hatte er das alles vergessen? Nun konnte ich ihn ja nicht gut vor der ganzen Gruppe anfahren. Also funkelte ich ihn nur an und er verstand genau, was ich ihm damit sagen wollte: Das war sehr hsslich von Ihnen! Wenn Sie nicht sofort etwas tun, um es wieder gutzumachen, gehe ich! Ich war so wtend, dass ich das wirklich gemacht htte. Sie waren einfach zu ihrer alten Streiterei und ihrer vergifteten Gruppendynamik zurckgekehrt! Jack starrte wtend zurck. Ich richtete mich kerzengerade auf und hielt seinem Blick stand. Er sank fast unmerklich in sich zusammen. Unser Blickduell dauerte etwa fnf Minuten, und die anderen machten den armen David derweil weiter fertig. Dann griff der Prsident pltzlich ein: Hren Sie auf das htte ich nicht tun sollen! David, ich mchte Sie um Verzeihung bitten. Wofr denn?, fragte David ganz verblfft. Fr ihn war das Verhalten der anderen vllig normal. Das war unangebracht. Ich htte Sie nicht auslachen drfen. Wir haben Ihnen gar nicht zugehrt, sondern sind einfach ber Sie hergefallen. Verzeihen Sie mir?

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Ich dachte, dass David, langjhriger Vize-Prsident, nun sagen wrde: Ist schon in Ordnung kein Problem! Doch er antwortete: Ja, Jack, ich verzeihe Ihnen. Danke! Das berraschte mich, denn aktiv zu verzeihen erfordert viel mehr Mut als lediglich zu versuchen, das Geschehene zu vergessen. Ich sa einfach nur da. Jacks Verhalten hatte mich erschttert. Er htte sich nicht zu entschuldigen brauchen, er htte David nicht vor allen anderen um Verzeihung bitten mssen. Ihm unterstehen 80.000 Leute; er braucht nichts zu tun, was er nicht tun will. Nach dem Meeting ging ich zu ihm und sagte, immer noch ganz aufgewhlt: Danke, dass Sie das getan haben! Er erwiderte: Es war das Richtige. Danke, dass Sie mich so angefunkelt haben. Seitdem haben wir nie mehr darber gesprochen, doch wir wissen beide, dass wir uns damals sehr gut verhalten haben.

Feedback geben und empfangen


Wissen Sie, welchen Studenten ich seit meiner Zeit als Dozent besonders nahe stehe? Jenen, denen ich starkes Feedback gegeben habe. Sie knnen mehr als das! Ich werde nicht lockerlassen. Es gibt keine Ausreden. Sie knnen den Preis zahlen! Viele haben mir erzhlt, dass es fr ihr Leben enorm wichtig war, dass ich sie auf dem Kurs der Verantwortlichkeit hielt sie dazu brachte, mit den vollen Konsequenzen ihres Handelns zu leben , auch wenn es damals fr uns beide schwer war. Negatives Feedback zu geben gehrt zu den schwierigsten Kommunikationsformen berhaupt. Andererseits ist es besonders wichtig. Sehr viele Menschen haben ernsthafte Schwachstellen, die sie nie in den Griff bekommen, weil niemand wei, wie man ihnen Feedback geben soll. Die Leute haben zu viel Angst, dass sie die Beziehung zerstren oder sich ihre persnliche Zukunft ruinieren knnten, wenn sie sich mit ihrem Chef
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anlegen. Die Heuchelei bei der fr David erniedrigenden Situation in der Geschichte meiner frheren Kollegin wurde fr Jack so offensichtlich, dass es nicht mehr nur um einen Schwachpunkt ging, sondern um sein Ego. Der Mut und die Integritt der Frau, die ihm das Feedback gab, waren strker als Status und Position, und deshalb funktionierte es. Manchmal aber funktioniert es nicht; in solchen Fllen muss man den Betreffenden aufsuchen und sich unter vier Augen mit ihm vershnen. Am besten kann man Feedback geben, indem man sich selbst beschreibt, nicht den anderen. Ihn zu beschuldigen, zu verurteilen und in eine Schublade zu stecken bringt gar nichts. Schildern Sie Ihre Gefhle und Ihre Bedenken, erzhlen Sie, wie Sie die Situation wahrgenommen haben. Oftmals wird der andere dann offener fr Informationen ber seine Schwachstellen sein, ohne sich persnlich bedroht zu fhlen. Leute in Autorittspositionen sollten dafr sorgen, dass es legitim ist, Feedback zu geben. Wenn sie selbst Feedback bekommen, mssen sie explizit darber sprechen und sich dafr dankbar zeigen, auch wenn es schmerzlich fr sie sein sollte. Wenn sie das nmlich nicht explizit tun, wird es Usus werden, dass negatives Feedback zu geben eine Form der Illoyalitt und der Auflehnung bedeutet. Ist negatives Feedback aber legitim und wird es gar zu einer sozialen Norm, kann auch eine formale Fhrungskraft Feedback dieser Art geben, ohne befrchten zu mssen, dadurch Gefhle zu verletzen, eine Beziehung zu zerstren oder als hchste Instanz betrachtet zu werden. Wir alle brauchen Feedback, besonders hinsichtlich unserer Schwachpunkte jener empfindlichen Bereiche, die wir eisern verteidigen. Persnliches Wachstum ist auch deshalb wichtig, weil unsere Schwachpunkte dann nicht mehr so empfindlich sind. Unser Selbstwertgefhl ist intrinsisch und stammt nicht aus einer bestimmten (erkannten oder auch nicht erkannten) Schwche. Ich erinnere mich, dass es einmal zu Spannungen zwischen
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mir und einem unserer Nachbarn kam, weil es fr ihn sehr schwierig war, direkt neben einer groen, lauten und manchmal respektlosen Familie zu der auch noch ein bellender Hund gehrte und wo frh am Morgen ebenso wie spt abends grelles Licht brannte zu leben. Ich suchte ihn auf und sagte, mir sei an einer guten Nachbarschaft gelegen; er mge mir doch Feedback darber geben, wie wir die Situation verbessern knnten. Zuerst wollte er nicht mit der Sprache herausrcken; deshalb half ich ihm ein bisschen auf die Sprnge und beschrieb ihm, wie es wohl sein musste, unser unmittelbarer Nachbar zu sein. Da ffnete er sich, und eine wahre Flut von Gefhlen, Klagen und Anliegen ergoss sich ber mich. Je lnger ich ihm aber zuhrte, desto strker schien er davon berwltigt, dass ich dieses Feedback suchte, es respektierte und ernsthaft bemht war, die Lage zu verbessern. Er gab auch zu, dass er auf vieles berreagiert und die ganze Sache aufgebauscht hatte dass viel von dem, worber wir sprachen, das Geschnatter, die Komplexitt und das Durcheinander war, das nun einmal zum Leben einer groen Familie gehrt. Als ich mich verabschiedete, sagte er, er sei mir fr diesen Besuch sehr dankbar und fhle sich jetzt viel besser.

Verzeihen
Wut ist eine Sure, die das Gef, in dem sie steht, strker beschdigen kann als alles, ber das sie geschttet wird. GANDHI Zu echtem Verzeihen gehrt, dass man vergisst, sich lst und die Sache hinter sich lsst. Auf einer Geschftsreise rief mich

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einmal einer meiner Manager an; er wollte kndigen, weil er es nicht mehr aushielt, wie sein unmittelbarer Vorgesetzter ihn kritisierte. Ich bat ihn, keine berstrzte Entscheidung zu treffen und zu warten, bis wir persnlich darber sprechen konnten. Er erwiderte: Ich habe Sie nicht angerufen, um Sie um Rat zu bitten ich habe angerufen, um Sie zu informieren: Ich kndige! Da wurde mir klar, dass ich ihm nicht zugehrt hatte. Das holte ich nun nach, und er ffnete eine wahre Bchse der Pandora Erfahrungen, Klagen und Gefhle, dazu noch strkere von seiner Frau. Als ich ihm wirklich zuhrte, zerstob die negative Energie in seiner Sprache und er bot mir von sich aus an, mich gleich nach meiner Rckkehr aufzusuchen. Er kam dann mit seiner Frau in mein Bro, und sie wirkten ganz gelassen. Als wir aber anfingen, ber die wirklichen Probleme zu sprechen, machten die tiefe Wut und der Groll sich Luft. Ich hrte weiter zu, bis sie sich verstanden fhlten und ganz offen wurden. Ich erklrte ihnen dann, was es mit dem Raum zwischen Reiz und Reaktion auf sich hat und dass der grte Schaden nicht in dem liegt, was die Leute uns antun, sondern in unserer Reaktion darauf. Anfangs dachten sie, ich versuchte sie zu manipulieren, damit er blieb. Also hrte ich weiter zu, bis andere Dinge zur Sprache gebracht und verstanden worden waren, auch die Auswirkungen der beruflichen Probleme auf ihre Ehe und ihr Familienleben. Es war wirklich wie das Schlen einer Zwiebel, das Abstreifen der einzelnen Schichten, bis man zum weichen inneren Kern gelangt. Nach und nach wurden sie extrem offen und fr meine Worte empfnglich. Daher betonte ich noch einmal, dass sie die Freiheit hatten, zu whlen, und dass sie darber nachdenken konnten, den Vorgesetzten um Verzeihung fr den Groll und die Wut, die der Manager ihm gegenber empfand, zu bitten. Seine Antwort lautete: Was meinen Sie damit? Sie haben die ganze Sache vllig verdreht. Es ist nicht an uns, um Verzeihung zu bitten, sondern an ihm, uns um Verzeihung zu bitten!
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Nun wurde noch mehr negative Energie abgelassen, bis sie schlielich ganz offen fr die Idee waren, dass uns ohne unsere Zustimmung niemand Schaden zufgen kann und dass die Reaktion, fr die wir uns entscheiden, die Schlsseldeterminante unseres Lebens ist dass wir ein Produkt unserer Entscheidungen sind, nicht der Umstnde. Sie erklrten sich einverstanden, darber nachzudenken. Spter rief er mich an und sagte, er habe die Weisheit des Prinzips, ber das wir gesprochen hatten, erkannt und akzeptiert. Er sei zu seinem Chef gegangen und habe ihn um Verzeihung gebeten; sein Chef sei davon vllig berwltigt gewesen und habe ihn seinerseits um Verzeihung gebeten. Ihre Beziehung sei jetzt wiederhergestellt. Er sagte weiter, er und seine Frau htten so uneingeschrnkt akzeptiert, dass es zwischen Reiz und Reaktion einen Raum gibt und wir die Freiheit zu whlen haben, dass er entschlossen gewesen sei, selbst dann zu bleiben und die Dinge, so gut es eben ging, zu einem Erfolg zu machen, wenn seine aufrichtige Bitte um Verzeihung zurckgewiesen worden wre. Die Vergebung zerbricht die Ursachenkette dadurch, da der, der aus Liebe vergibt, die Verantwortung auf sich nimmt fr die Folgen dessen, was du tatest. Sie bedeutet daher immer Opfer.4 DAG HAMMARSKJLD Den grten Schaden richtet nicht der giftige Biss der Schlange an, sondern die Jagd auf die Schlange, die das Gift ins Herz treibt. Da wir alle Fehler machen, mssen wir alle verzeihen und mssen wir alle Vergebung erhalten. Es ist besser, uns auf unsere eigenen Fehler zu konzentrieren und um Verzeihung zu bitten, als uns auf die Fehler der anderen zu konzentrieren und darauf zu warten, dass sie uns zuerst um Verzeihung bitten,

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oder ihnen widerwillig zu verzeihen. Es ist besser, den Geist jenes Mannes zu haben, der betete: Herr, hilf mir, jenen zu vergeben, die anders sndigen als ich.

Ein abschlieendes Wort zum Vertrauen


In diesem Kapitel hat der Fokus bisher stark auf jenen Dingen gelegen, die wir bewusst tun knnen, um vertrauensvolle Beziehungen zu anderen aufzubauen auf der Erzeugung von Vertrauen als Substantiv. Wir sollten aber bedenken, dass vertrauen auch ein Verb ist. Am Anfang des zweiten Teils habe ich davon berichtet, dass schon frh in meinem Erwachsenenleben jemand in mir ein Potenzial erkannte, das alles, was ich selbst in mir sah, bei weitem berstieg. Er blickte unter die Oberflche, ber das Offensichtliche hinaus. Er blickte in mein Herz, meine Augen und meinen Geist und erkannte die grne, noch nicht entwickelte, bis dahin nicht sichtbare Saat der wahren Gre, die in jedem von uns liegt. Also betraute er mich mit einer Aufgabe und Verantwortung, die weit ber meine Erfahrung und meine bis dahin erkannte Fhigkeit hinausgingen. Er schenkte mir sein Vertrauen, ohne jeden Beweis. Er glaubte einfach, dass ich der Herausforderung gewachsen sein wrde, er erwartete es und behandelte mich entsprechend. Das war ein Glaubensakt. Dieser Glaubensakt besttigte mir meinen Wert und mein Potenzial so sehr, dass ich inspiriert wurde, sie selbst in mir zu sehen. Sein Glaube an mich steigerte meinen eigenen Glauben an mich und meine Vision von mir. Ich strebte nach den hchsten, edelsten Neigungen in mir. Natrlich war ich nicht perfekt, doch ich wuchs enorm! Das wurde auch fr mich zu einer Lebensphilosophie. Wir mssen die Leute besttigen. Wir mssen unsere Kinder bestrken. Glauben Sie an sie nicht an
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das, was Sie sehen, sondern an das, was Sie nicht sehen: an ihr Potenzial. Sehr wahr und grundlegend sind Goethes Worte, der sinngem sagte: Wenn wir andere behandeln, wie sie sind, werden sie bleiben, wie sie sind; behandeln wir sie aber, wie sie sein knnen und sollten, werden sie werden, wie sie sein knnen und sollten. Vertrauen wird ein Verb, wenn wir anderen so klar vermitteln, welchen Wert und welches Potenzial sie haben, dass sie dazu inspiriert werden, diese selbst in sich zu sehen. Vertrauen ist nicht nur die Frucht von Vertrauenswrdigkeit, sondern auch die Grundlage von Motivation. Es ist die hchste Form der Motivation. Auch Liebe kann zu einem Verb werden. Sie ist etwas, was wir tun: Wir lieben andere oder dienen ihnen; wir vertrauen ihnen; wir sehen ihren Wert und ihr Potenzial und bieten ihnen Mglichkeiten und Ermutigung. Wenn sie nicht gem diesem entgegengebrachten Vertrauen leben, wird es sich verschlechtern und sie werden nicht dazu inspiriert werden, ihren Wert und ihr Potenzial selbst zu erkennen. Sie werden nicht die Fhigkeit haben, anderen zu vermitteln, welchen Wert und welches Potenzial sie haben. Vertrauen wird fr sie kein Verb sein. Fr Menschen, die nicht vertrauenswrdig sind, ist es berhaupt sehr schwer, anderen zu vertrauen oder auf Dauer an irgendjemand zu glauben. Eine Geschichte, die ich oft erzhle, zeigt, wie man auch Liebe zu einem Verb machen kann. Nach einem Seminar, bei dem ich einen Vortrag gehalten hatte, kam ein Mann zu mir und sagte: Dr. Covey, was Sie sagen, gefllt mir. Aber jede Situation ist doch ganz anders. Sehen Sie sich meine Ehe an. Ich mache mir wirklich Sorgen! Meine Frau und ich haben nicht mehr die gleichen Gefhle freinander wie frher. Ich wrde sagen, dass ich sie einfach nicht mehr liebe und sie
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mich auch nicht. Was kann ich tun? Das Gefhl ist nicht mehr da? Genau! Und wir haben drei Kinder, die uns wirklich am Herzen liegen. Was schlagen Sie vor? Lieben Sie Ihre Frau! Ich habe Ihnen doch gesagt, dass das Gefhl nicht mehr da ist. Lieben Sie sie! Sie verstehen mich nicht das Gefhl der Liebe ist einfach nicht mehr da. Gerade dann sollten Sie sie lieben. Wenn das Gefhl nicht da ist, ist das ein guter Grund, sie zu lieben. Wie liebt man denn, wenn man nicht liebt? Mein Freund, lieben ist ein Verb. Das Gefhl der Liebe ist eine Frucht des Verbs lieben. Deshalb sage ich: Lieben Sie sie! Bringen Sie Opfer. Hren Sie ihr zu. Zeigen Sie Einfhlsamkeit und Wertschtzung. Besttigen Sie sie. Sind Sie bereit, das zu tun? In der groen Literatur aller fortschrittlichen Gesellschaften ist lieben ein Verb. Nur reaktive Menschen, die von ihren Emotionen angetrieben werden, machen es zu einem Gefhl. Hollywood redet uns im Allgemeinen mit seinen Filmen ein, dass wir nicht verantwortlich sind, dass Liebe ein Gefhl ist. Das entspricht aber nicht der Realitt. Wenn unsere Gefhle die Kontrolle ber unsere Aktionen haben, liegt das daran, dass wir unsere Verantwortlichkeit aufgegeben haben. Proaktive Menschen aber machen lieben zu einem Verb. Liebe ist etwas, was wir tun: die Opfer, die wir bringen, die Selbst-Hingabe wie eine Mutter, die ein Kind zur Welt bringt. Wenn wir uns mit dem Lieben befassen wollen, mssen wir uns jene ansehen, die fr andere Opfer bringen, sogar fr Menschen, die sie verletzen oder ihre Liebe nicht erwidern. Falls Sie Vater oder Mutter sind, sollten Sie sich die Liebe anschauen, die Sie fr die Kinder empfinden, fr die Sie Opfer gebracht haben. Liebe ist ein Wert, der durch liebende Handlungen verwirklicht wird. Proaktive Menschen ordnen ihre
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Gefhle ihren Werten unter. Das Gefhl der Liebe kann man wiedergewinnen. Wo ist der beste Platz, um Vertrauen zu schenken, um den Menschen zu vermitteln, welchen Wert und welches Potenzial sie haben? Zweifellos in der Familie. Wenn die Familie nicht richtig funktioniert, ist die Schule die nchstbeste Institution. Die Lehrer werden dann zu Ersatzeltern, die erneut mit dem Vertrauensprozess beginnen. Denken Sie daran, dass es in Ihrer Macht steht, anderen Ihr Vertrauen zu schenken. Dabei mssen Sie allerdings weise sein, und Sie knnten Gefahr laufen, enttuscht zu werden. Wenn Sie aber jemandem Ihr Vertrauen schenken, wird das eine Gabe von unschtzbarem Wert sein, die ihm oder ihr enorme Chancen erffnet. Das grte Risiko berhaupt ist ein Leben ohne Risiken.

Fragen & Antworten


Wie kann man die Einstellung der Leute verbessern? Nichts zerfrisst Organisationen ja so schnell wie negative Einstellungen. Wie soll man damit umgehen?

Bei meiner Antwort mchte ich drei Ebenen unterscheiden: Geben Sie erstens auf der persnlichen Ebene ein Beispiel fr eine positive Einstellung vermeiden Sie also die fnf Metastasen bildenden emotionalen Krebsformen (Kritisieren, Klagen, Vergleichen, Konkurrieren und Streiten). Es gibt wirklich nichts Strkeres als in der Nhe einer Person zu sein, die ein Licht ist, kein Richter, ein Vorbild, kein Kritiker. Verwenden Sie zweitens ein bisschen persnliche Zeit darauf, zu der Person, die eine negative Einstellung zu haben scheint, eine Beziehung aufzubauen. Negative Einstellungen sind in Wirklichkeit ein Symptom fr tiefere Dinge, die sich

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abspielen. Die Leute mssen sich verstanden fhlen. Wenn man versucht, sich gegenseitig zu verstehen, ist das so therapeutisch, so heilend und affirmativ, dass man dann oft an den Wurzeln arbeiten kann, statt nur ber das Ausbleiben der Frchte zu klagen. Drittens knnen noch andere Krfte im Spiel sein, die strker sind als Ihre Vorbildfunktion oder Ihre Beziehung zu jemandem. Manchmal muss man einfach Gelassenheit zeigen und darf nicht in Besessenheit verfallen. Dann kann der Krebs der Negativitt keine Metastasen bilden. Denken Sie daran: Wenn Sie Ihr emotionales Leben auf den Schwchen anderer einschlielich ihrer negativen Einstellungen aufbauen, berauben Sie sich Ihrer Kraft und erlauben es diesen negativen Einstellungen, ihre Krebszellen weiter in der ganzen Kultur zu verstreuen. Sie knnen nicht alle Dinge ndern; Sie knnen die Menschen nicht ndern; Sie knnen nur sich selbst ndern. Ich habe aber die Erfahrung gemacht, dass die Einstellung der Leute gegenber sich selbst, anderen und dem Leben sich manchmal ganz erheblich verbessert, wenn sie eine Fhigkeit oder Kompetenz entwickeln knnen, die im Einklang mit einer ihrer fundamentalen Gaben oder einem ihrer natrlichen Talente steht. Nehmen wir beispielsweise an, dass Sie jemandem beibringen wollen, Tennis zu spielen. Wre es am besten, mit dem Betreffenden ber seine Einstellung zu sprechen, wenn er ein bisschen niedergeschlagen, entmutigt und negativ wirkt? Oder sollten Sie ihm lieber mehr Wissen ber die Grundschlge und Volleys vermitteln? Oder einfach mit ihm auf den Platz gehen und ihn die Fhigkeiten anwenden lassen, bis er von sich aus mehr wissen will? Sie wrden sehen, dass seine Einstellung wie von selbst positiver wird, wenn er anfngt, an dem Spiel Gefallen zu finden. Das sind drei Wege zur Verbesserung: Wissen, Fhigkeiten, Einstellung. Die meisten Leute konzentrieren sich auf das Wissen und die Einstellung. Meiner Ansicht nach ist der Schlssel zu diesen beiden Elementen aber der Weg ber die Fhigkeiten die Leute fhlen sich einfach sich selbst und dem Leben gegenber besser, wenn sie
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bei irgendetwas gut sind.


Was ist der beste Ratschlag, den Sie im Hinblick auf die Motivation geben knnen?

Ich wrde sagen, wir sollten zunchst ein Beispiel und Vorbild sein und dann anderen ihren Wert und ihr Potenzial so klar besttigen, dass sie sie in sich selbst erkennen nicht nur durch unsere Worte, sondern auch durch gut ausgerichtete Verstrkungssysteme und Anreize. Wir mssen erkennen, dass innere und uere Motivationen wichtig sind. Das Feuer in uns Menschen gleicht einem Streichholz: Die Flamme Wird zunchst durch Reibung entzndet, dann entznden sich andere Streichhlzer durch Hitze. Ich glaube zwar an Begeisterung, halte aber nicht viel von stndigen Reden zur Ermunterung. Mir gefllt die Lehre von Ken Blanchard, dass man die Leute dabei ertappen soll, dass sie etwas richtig machen. Sie mssen sich wertgeschtzt und gewrdigt fhlen, aber auch berzeugt sein, dass ihre Arbeit ihre innere Verpflichtung und ihre Anstrengungen verdient.
Wie kann man in der Welt des Internet, wo man der persnlichen Begegnung ja oft aus dem Weg gehen kann, neue Technologien so optimieren, dass der Arbeitsplatz nicht entpersnlicht wird, man aber trotzdem die grere Effizienz bekommt, die diese Technologien bringen knnen?

Meiner Ansicht nach funktioniert High Tech langfristig nur mit High Touch. Wenn man eine Beziehung aufgebaut hat, kann man effizient denken und operieren. Dank der Technologie knnen wir effizient sein, doch die persnliche Beziehung kann sie nicht ersetzen. Denken Sie daran: Menschen gegenber ist schnell langsam, langsam jedoch schnell. Wie der Krper ist auch die Technologie ein guter Diener, aber ein schlechter Herr.

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KAPITEL 10 Verschmelzung der inneren Stimmen: Die Suche nach der dritten Alternative
Fhrer vermeiden, unterdrcken oder leugnen Konflikte nicht sie betrachten sie als Chance.1 WARREN BENNIS

Abb. 10.1

Ich bin berzeugt, dass eines der schwierigsten Probleme und

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eine der grten Herausforderungen im Leben, ob nun zu Hause, bei der Arbeit oder sonst irgendwo, die Bewltigung von Konflikten ist: unser Umgang mit den Unterschieden zwischen den Menschen. Denken Sie einmal an Ihre eigenen Herausforderungen habe ich nicht Recht? Und wre es nicht wunderbar, wenn Sie den Charakter und die FHIGKEIT htten, Meinungsverschiedenheiten synergetisch zu lsen, also Lsungen zu finden, die besser sind als alle bisherigen Vorschlge? Die Kapazitt und Fhigkeit, solche synergetischen Lsungen zu produzieren, diese kreative Kooperation zu erzeugen, basiert auf der Grundlage von moralischer Autoritt auf der persnlichen Ebene und von Vertrauen in den Beziehungen. Ich war einmal dabei, als Gandhis Enkel Arun von einer tiefen Erkenntnis ber seinen Grovater erzhlte. Alle, die seine Rede hrten, fhlten sowohl Demut als auch Begeisterung:
Ironischerweise htte es ohne Rassismus und Vorurteile vielleicht Bar keinen Gandhi gegeben. Dann wre er mglicherweise nur einer jener erfolgreichen Anwlte gewesen, die viel Geld verdienen. Die Vorurteile in Sdafrika fhrten aber dazu, dass ihm schon in der ersten Woche nach seiner Ankunft eine tiefe Demtigung zugefgt wurde. Wegen seiner Hautfarbe wurde er aus einem Zug geworfen, und das war fr ihn eine so groe Erniedrigung, dass er die ganze Nacht auf dem Bahnsteig sa und darber nachdachte, was er tun konnte, um Gerechtigkeit zu erlangen. Seine erste Reaktion war Wut. Er war so wtend, dass er Gerechtigkeit vom Typ Auge um Auge wollte. Er wollte gewaltttig auf jene Leute reagieren, die ihn gedemtigt hatten. Doch er rief sich selbst zur Ordnung: Das wre nicht richtig! Es htte ihm nmlich keine Gerechtigkeit gebracht. Vielleicht htte es dazu gefhrt, dass er sich im Augenblick gut gefhlt htte, doch es htte ihm keine Gerechtigkeit verschafft. Seine zweite Reaktion war, nach Indien zurckzugehen

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und in Wrde unter seinen Landsleuten zu leben. Auch das schloss er aus. Er sagte: Vor Problemen kann man nicht weglaufen. Man muss bleiben und sich ihnen stellen. Und dann erkannte er, wie die dritte Reaktion aussah die Reaktion des gewaltlosen Handelns. Von da an entwickelte er die Philosophie der Gewaltlosigkeit und praktizierte sie sowohl in seinem Leben als auch bei seiner Suche nach Gerechtigkeit in Sdafrika. Er blieb schlielich 22 Jahre lang dort; dann ging er nach Indien zurck und wurde zum Fhrer der Unabhngigkeitsbewegung.2

Die dritte Alternative ist weder mein Weg noch Ihrer, sondern unser Weg. Es handelt sich nicht um einen Kompromiss in der Mitte zwischen Ihrem und meinem Weg. Eine dritte Alternative ist besser als ein Kompromiss, sie ist das, was die Buddhisten den mittleren Weg nennen; dabei steht mittlerer fr etwas, was besser ist als jeder der beiden anderen Wege wie die Spitze eines Dreiecks. Die dritte Alternative ist besser als alle bisherigen Vorschlge. Sie ist das Produkt reinen kreativen Bemhens. Sie erwchst aus den sich berschneidenden Verwundbarkeiten von zwei oder mehr Menschen aus ihrer Offenheit, ihrer Bereitschaft, wirklich zuzuhren, ihrem Verlangen nach einer Suche. Man wei einfach nicht, wo das Ganze einen hinfhren wird. Alles, was man wei, ist, dass es dann besser sein wird als jetzt. Der Inhalt kann sich ndern oder der Geist oder das Motiv; auch zwei dieser Faktoren oder sogar alle drei knnen sich ndern immer aber ndert sich mindestens einer. Wie bei Gandhi beginnt die dritte Alternative gewhnlich bei uns selbst. Bevor sie tatschlich in uns anfngt, ist jedoch oft ein Ansto von auen erforderlich, zum Beispiel, dass sich uns jemand entgegenstellt. Ist Ihnen bei der Rede von Gandhis Enkelin die Wechselwirkung zwischen seinem persnlichen inneren Kampf und seinen zwischenmenschlichen Beziehungen aufgefallen? Bevor Gandhi sich mit den Herausforderungen bei den Beziehungen befassen konnte, musste er persnli-

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che Arbeit leisten.

Einer reicht: Die Grundhaltung der Suche nach der dritten Alternative
Wie die 20 Liegesttze eine physische Analogie oder Metapher fr den persnlichen Erfolg sind, so benutze ich gern die Metapher eines Wettstreits im Armdrcken, um die Denkweisen und Fhigkeiten zu verdeutlichen, die man fr die erfolgreiche Suche nach einer dritten Alternative bentigt. Ich bitte die Zuhrer, mir einen Freiwilligen zu schicken; er soll sehr krftig und mindestens 1,90 Meter gro sein und im Armdrcken gegen mich antreten. Wenn der Betreffende gefunden und berredet wurde und auf dem Weg nach vorn ist, fange ich an, ihm voller Arroganz zu sagen, er solle sich auf eine Niederlage vorbereiten. Ich prahle mit meinem Knnen und meiner Kraft, meinem Geschick und meinem schwarzen Grtel. Wenn der Mann schlielich vor mir steht, fordere ich ihn auf, mir nachzusprechen: Ich bin ein Verlierer! Die meisten tun das auch. Dann erzhle ich diesem Brocken von Mensch, es komme nicht auf die Gre an, sondern auf die Technik, und die htte ich, er aber nicht. Ich werde beiend und schneidend. Und das Publikum wendet seine Sympathie wie von mir beabsichtigt meinem Gegner zu. Wir nehmen also die richtige Position ein, rechter Fu gegen rechten Fu, und packen die Hand des anderen in der Mitte. Ich frage die Leute, die meinen Gegner als Freiwilligen vorgeschickt haben, ob sie bereit sind, den Wettkampf zu sponsern mit anderen Worten: Wenn er meinen Arm auf die Hhe unserer Ellbogen hinunterdrckt, bekommt er einen Dollar, im umgekehrten Fall hingegen bekomme ich einen Dollar. Die Leute erklren sich immer dazu bereit. Dann bitte ich je270

manden in der Nhe, als Zeitnehmer zu fungieren. Er soll uns sagen, wann wir anfangen sollen, uns etwa eine Minute fr den Kampf geben, zhlen, wie oft der andere meinen Arm nach unten drckt oder ich seinen, und dann an jenem Tisch, von dem mein Gegner gekommen ist, das Geld einsammeln (einen Dollar fr jedes Runterdrcken). Schlielich vergewissere ich mich, dass die Leute an jenem Tisch sicher sind, dass sie genug Geld in der Tasche haben. Sie sagen immer, das sei der Fall. Der Zeitnehmer fordert uns auf, anzufangen. Ich mache meinen Arm sofort locker und der andere drckt mich hinunter. Er ist berrascht und verwirrt, weil ich keinen Widerstand geleistet habe. Wir gehen in die Ausgangsposition zurck und ich lasse wieder zu, dass er mich runterdrckt. Und vielleicht noch einmal. Und noch einmal. Die ganze Zeit ber erwartet er Widerstand. Gewhnlich fngt er an, ein schlechtes Gewissen zu bekommen, als ob er unfair wre. Und dann sage ich einfach zu ihm: Wissen Sie, was dazu fhren wrde, dass Sie sich wirklich gut fhlen? Wenn wir beide so viel wie mglich gewinnen. Der andere ist so gut wie immer interessiert, wei aber nicht, ob er mir vertrauen kann, weil ich ihn ja vorher so angegriffen habe. Vielleicht sind das blo schne Worte vielleicht will ich ihn ja in Wirklichkeit austricksen oder ihn irgendwie zu meinem eigenen Vorteil manipulieren? Da ich aber weiterhin keinen Widerstand leiste und ihn gewinnen lasse, wird sein Gewissen blicherweise mein Frsprecher und er wird fr meinen Hinweis offen, dass wir beide mehr gewinnen werden, wenn wir beide gewinnen. Gewhnlich ist er wenn auch ungern, zgernd und nach einem inneren Kampf schlielich bereit, mich einmal gewinnen zu lassen. Dann kehren wir wieder in die Ausgangsposition zurck. Und ich lasse ihn widerstandslos gewinnen. Ein paar Sekunden spter fngt er an, meinen Arm hoch- und runterzupumpen, ohne auf Widerstand zu stoen. Manche meiner Gegner sind immer noch verwirrt und fragen sich, was eigentlich los
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ist. Sie setzen mir weiter Widerstand entgegen, doch irgendwann wird es frei flieend, leicht und mhelos fr uns beide. Als Nchstes sage ich: Warum werden wir jetzt nicht wirklich effizient? Wir fangen an, nur noch unsere Handgelenke auf- und abzubewegen, was ungefhr fnfmal so schnell geht wie die Bewegung des ganzen Armes. Dann benutzen wir beide Arme und verdoppeln das Ergebnis. Schlielich sage ich: Jetzt wollen wir zu Ihrem Tisch hinbergehen und es vor ihrer Nase machen, damit sie zhlen knnen, wie viele Dollar sie uns schulden! Inzwischen brllen alle sie haben die Botschaft verstanden. Nur ein Drittel der Teilnehmer an der xQ-Befragung gab an, in einer Gewinn/Gewinn-Umgebung zu arbeiten. Anschlieend erklre ich dem Publikum, dass Gewinn/Gewinn-Denken die Denkweise, nach der dritten Alternative zu suchen die Idee oder das Prinzip des gegenseitigen Respekts und Vorteils ist. Obwohl ich beim Armdrcken vorgab, strker, besser und aggressiver zu sein, um meinen Gegner zu Gewinn/Verlust-Denken zu verleiten, brachte ich in Wirklichkeit eine Gewinn /Gewinn-Absicht und die entsprechende Denkweise mit. Ich hatte sofort begonnen, seinen Gewinn zu verfolgen, ohne Widerstand. Als er schon beschmt, offen oder in Schuldgefhlen gefangen war, wurde er fr die Idee empfnglich, dass wir beide mehr gewinnen konnten, wenn wir zusammenarbeiteten. Und dann wurden wir kreativ: indem wir unsere Handgelenke sehr schnell hoch- und runterbewegten und dann die beiden anderen Hnde zusammenbrachten und auch sie aufund abbewegten. Das Endergebnis war synergetisch, denn wir gewannen beide viel. Und die Leute an seinem Tisch, die das versprochene Geld herausrcken mussten, gewannen auch viel
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an Wissen. Natrlich wanderte kein echtes Geld in unsere Taschen. Doch es ist ein sehr eindrucksvolles, lustiges und physisches Bild dafr, wie man nach einer dritten Alternative suchen und sie hervorbringen kann. Erkennen Sie, dass ich auf der persnlichen Ebene die innere Kraft und Sicherheit der Kapazitt fr 20 Liegesttze mitbringen musste, um meine Bemhungen, Vertrauen aufzubauen und nach einer dritten Alternative zu suchen, aufrechterhalten zu knnen? Da ich im Kopf des anderen ein tiefes Konkurrenzdenken (Gewinn/Verlust) erzeugt hatte sodass er sich innerlich sagte: Von dem kleinen Glatzkopf lasse ich mich ganz bestimmt nicht unterkriegen! , musste ich trotz seiner verstndlicherweise heftigen Reaktion auf meine ursprngliche, vorgetuschte Arroganz und meine persnlichen Angriffe geduldig und beharrlich sein. Viele Leute sind berzeugt, dass beide Partner auf Gewinn/Gewinn aus sein mssen. Das stimmt aber nicht es reicht, wenn ein Partner so denkt. Die meisten Leute glauben auerdem, dass der andere kooperieren muss. Die kreative Kooperation, die zu dritten Alternativen fhrt, kommt jedoch erst spter, wenn Synergien geschaffen werden. Man muss den anderen allerdings darauf vorbereiten, indem man Einfhlsamkeit zeigt oder ihm tief zuhrt, seinen Vorteil verfolgt und konsistent dabei bleibt, bis er Vertrauen fasst. Im Fernen Osten heit es, ein Bild sei besser als tausend Worte. Meiner Ansicht nach ist eine einzige Erfahrung besser als tausend Bilder. Das Bild, das das Publikum von diesem Armdrcken bekommt, ist sicher besser als 10.000 Worte, die Erfahrung meines Gegners aber ist besser als 1000 Bilder. Vielleicht knnen Sie die Sache beim Lesen selbst vor sich sehen; wenn Sie sich davon berzeugen wollen, wie stark sie ist, sollten Sie sie einmal mit einem Ihrer Kinder, Ihrem Mann oder Ihrer Frau oder einem Ihrer Geschftspartner ausprobieren. Leider sind die meisten Leute nicht bereit, die harte Arbeit des Gewinn/Gewinn-Denkens und des Erst verstehen auf
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sich zu nehmen, um zur dritten Alternative zu gelangen. Das erfordert tatschlich einen privaten Sieg; es erfordert betrchtlichen Erfolg auf der persnlichen Ebene, um an den Punkt zu kommen, wo Ihre Sicherheit in Ihnen selbst liegt, nicht in den Ansichten der Leute oder darin, dass Sie Recht haben. Die Kraft liegt in Ihrer Fhigkeit, verwundbar zu sein, denn tief in Ihnen verleiht Ihre Integritt gegenber Ihrem Wertesystem, das ja auf Prinzipien beruht, Ihnen Unverwundbarkeit und Sicherheit. Sie knnen es sich leisten, offen fr Einfluss und flexibel zu sein. Sie knnen es sich leisten, zu suchen, ohne zu wissen, wo die Suche enden wird denn Sie wissen, dass jener Ort besser sein wird als der, von dem Sie und der andere aufbrechen.

Die Fhigkeiten fr die Suche nach der dritten Alternative


Kommunikation ist zweifellos die wichtigste Fhigkeit berhaupt im Leben. Es gibt vier Grundformen: Lesen, Schreiben, Sprechen und Zuhren. Die meisten Leute verbringen zwei Drittel bis drei Viertel der Zeit, in der sie nicht schlafen, mit diesen vier Dingen. 40 bis 50 Prozent unserer Kommunikationszeit entfallen auf nur eine der vier Grundformen: dem Zuhren. Gerade darin aber haben wir am wenigsten bung. Die meisten von uns haben viele Jahre Training im Lesen, Schreiben und Sprechen hinter sich doch nur etwa fnf Prozent haben mehr als zwei Wochen formales Training im Zuhren genossen. Die meisten Leute glauben, sie wssten, wie man zuhrt, weil sie es ja stndig tun. Tatschlich hren sie aber aus ihrem eigenen Bezugsrahmen heraus zu. Nur bei einer der fnf Ebenen im Kontinuum des Zuhrens (Abbildung 10.2) Ignorieren; so tun, als ob man zuhrt; selektives Zuhren; aufmerk274

sames Zuhren und einfhlendes Zuhren erfolgt das Zuhren innerhalb des Bezugsrahmens der anderen Person: bei der hchsten, dem einfhlenden Zuhren. Wirklich zuzuhren bedeutet, seine Autobiografie zu transzendieren, sich aus dem eigenen Bezugsrahmen, dem eigenen Wertesystem, der eigenen Geschichte und den eigenen Beurteilungstendenzen zu lsen und tief in den Bezugsrahmen oder den Standpunkt des anderen einzutauchen. Dieses einfhlende Zuhren ist eine sehr seltene Fhigkeit. Und es ist mehr als eine bloe Fhigkeit. Viel mehr! Nur 17 Prozent der befragten Mitarbeiter haben das Gefhl, dass die Kommunikation in ihrer Organisation wirklich offen, ehrlich und respektvoll ist.

Abb. 10.2

ber das Zuhren (Auszug)


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Wenn ich Sie bitte, mir zuzuhren, und Sie fangen an, mir Ratschlge zu geben, haben Sie nicht das gemacht, worum ich Sie gebeten habe. Wenn ich Sie bitte, mir zuzuhren, und Sie fangen an, mir zu sagen, weshalb ich mich nicht so fhlen sollte, trampeln Sie auf meinen Gefhlen herum. Wenn ich Sie bitte, mir zuzuhren, und Sie haben das Gefhl, Sie mssten etwas tun, um mein Problem zu lsen, haben Sie mich, so seltsam das auch klingen mag, im Stich gelassen. Hren Sie mir zu! Nur darum habe ich Sie gebeten: mir zuzuhren. Nicht zu sprechen oder irgendetwas zu machen mich einfach nur anzuhren. Etwas tun kann ich selbst. Ich bin nicht hilflos. Vielleicht entmutigt und zaghaft, aber nicht hilflos. Wenn Sie etwas fr mich tun, was ich selbst fr mich tun kann und muss, tragen Sie zu meiner Angst und meinem Gefhl der Unzulnglichkeit bei. Wenn Sie es aber als eine Tatsache akzeptieren, dass ich mich so fhle, wie ich mich fhle, so irrational es auch wirken mag, brauche ich nicht mehr zu versuchen, Sie zu berzeugen, und kann darangehen, zu verstehen, was hinter diesem irrationalen Gefhl steckt. Und wenn das klar ist, sind die Antworten offensichtlich und ich brauche keine Ratschlge? RALPH ROUGHTON, DR. MED.

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Der indianische Talking Stick


Indianerhuptlinge von Stmmen in den USA und Kanada, die ich trainiert hatte, machten mir ein wundervolles Geschenk: einen exquisit geschnitzten, anderthalb Meter langen Talking Stick, in den der Name Bald Eagle (Kahler Adler) eingraviert war. Der Talking Stick spielt bei den amerikanischen Ureinwohnern schon seit Jahrhunderten eine wichtige Rolle. Mehrere Grndervter der USA, besonders Benjamin Franklin, wurden sogar von Huptlingen der Irokesen in den Ideen unterwiesen, die hinter ihm stehen. Er ist eines des strksten Kommunikationswerkzeuge, die ich kenne, denn er ist einerseits ein Gegenstand, den man anfassen kann, und verkrpert andererseits ein Konzept, das ungemein synergetisch ist. Der Talking Stick fhrt uns plastisch vor Augen, wie es Menschen mit unterschiedlichen Ansichten gelingen kann, sich durch gegenseitigen Respekt zu verstehen, sodass sie ihre Meinungsverschiedenheiten und Probleme dann synergetisch oder doch zumindest durch einen Kompromiss lsen knnen. Die Theorie hinter dem Talking Stick sieht so aus: Immer, wenn Leute zusammenkommen, ist der Talking Stick dabei. Nur die Person, die ihn gerade hlt, darf sprechen. Solange Sie den Talking Stick haben, drfen nur Sie selbst reden bis Sie berzeugt sind, dass Sie verstanden wurden. Niemand anders darf seinen Standpunkt darlegen, Gegenargumente anfhren, Zustimmung uern oder Einwnde vorbringen. Die anderen drfen nur versuchen, Sie zu verstehen und dieses Verstehen dann in Worte zu fassen. Manchmal werden sie Ihren Standpunkt neu formulieren mssen, um sicherzustellen, dass Sie sich verstanden fhlen, manchmal werden Sie auch einfach spren, dass sie Sie verstehen. Sobald Sie sich verstanden fhlen, mssen Sie den Talking Stick an den Nchsten weitergeben und dann daran arbeiten, dass er sich verstanden fhlt. Wenn er seinen Standpunkt darlegt, mssen Sie einfhlend zuhren und ihn mit Ihren eigenen
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Worten wiedergeben, bis er sich wirklich verstanden fhlt. So bernehmen alle Beteiligten die Verantwortung fr die gesamte Kommunikation, fr das Sprechen und das Zuhren. Wenn sich dann alle Parteien verstanden fhlen, passiert gewhnlich etwas Erstaunliches: Die negative Energie lst sich auf, die Streitereien legen sich, der Respekt voreinander wchst und die Leute werden kreativ. Neue Ideen tauchen auf, dritte Alternativen werden sichtbar. Denken Sie daran: Jemanden zu verstehen bedeutet nicht, ihm zuzustimmen. Es bedeutet vielmehr, mit seinen Augen, seinem Herzen, seinem Verstand und seinem Geist sehen zu knnen. Verstanden zu werden ist eines der tiefsten Bedrfnisse unserer Seele. Wenn dieses Bedrfnis erfllt wurde, kann der persnliche Fokus sich zu einer interdependenten Problemlsung verschieben. Wird dieses sehr intensive Bedrfnis jedoch nicht erfllt, brechen Macht- und Revierkmpfe aus. Dann wird die Kommunikation defensiv und abwehrend; manchmal kommt es zu Streit und sogar zu Gewalt. Unser Bedrfnis, verstanden zu werden, ist mit dem Bedrfnis unserer Lungen nach Luft vergleichbar. Wie stark wren Sie motiviert, sich Luft zu verschaffen, wenn aus dem Raum, in dem Sie sich befinden, pltzlich die ganze Luft abgesaugt wrde? Wren Sie daran interessiert, eine Diskussion zu fhren oder eine Meinungsverschiedenheit zwischen Ihnen und den anderen beizulegen? Natrlich nicht Sie wrden nur eines wollen. Fr andere Dinge wren Sie erst offen, nachdem Sie die Luft bekommen htten. Sich verstanden zu fhlen bedeutet, psychisch Luft zu bekommen. Natrlich kann der Prozess, ber den wir gerade gesprochen haben, auch ohne Talking Stick im Kopf der Leute ablaufen. Dann wird die Verantwortlichkeit, mutig zu sprechen und einfhlend zuzuhren, allerdings nicht mit so greifbarer Disziplin weitergereicht. Wenn man tatschlich einen physischen Stock benutzt, werden die Aufmerksamkeit und das persnliche Interesse enorm stark fokussiert. Dazu braucht man aber nicht
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unbedingt einen echten Talking Stick. Ein Bleistift, ein Lffel oder ein Stck Kreide tun es auch jeder Gegenstand, den man anfassen kann und der dem Sprecher physisch die Verantwortlichkeit auferlegt, ihn erst und nur dann weiterzugeben, wenn er sich verstanden fhlt. Haben Sie nicht auch schon in Meetings gesessen, wo Sie deutlich spren konnten, dass andere mit verborgenen Absichten arbeiteten? Wenn Sie bei solchen Meetings das TalkingStick-Konzept einfhren wrden, knnten Sie ungeheuer viel bewirken. Falls es Ihnen unangebracht erscheint, tatschlich einen Stock oder einen Bleistift zu benutzen, sollten Sie die Grundidee erlutern. Sprechen Sie einfach gleich zu Beginn darber, bevor die Leute sich emotional in die entscheidenden Dinge verbeien. Auch wenn Sie das Meeting nicht selbst leiten, knnen Sie etwa sagen: Wir werden heute ber eine Reihe wesentlicher Dinge sprechen, die vielen von uns sehr wichtig sind. Um uns die Kommunikation zu erleichtern, knnten wir doch vereinbaren, dass niemand seinen Standpunkt vorbringen darf, solange er den Standpunkt seines Vorredners nicht so dargelegt hat, dass dieser sich verstanden fhlt. (Dadurch wird zwar nicht der Talking Stick als solcher eingefhrt, wohl aber die Essenz der Idee, da niemand seinen Standpunkt darlegen darf, solange der andere nicht sagen kann, dass er sich verstanden fhlt.) Schrecken Sie noch vor diesem Prozess zurck, weil er Ihnen zu umstndlich vorkommt, vielleicht sogar kindisch und ineffizient? Ich versichere Ihnen, dass Sie sich da gewaltig irren! Er erfordert nmlich so viel Selbstbeherrschung und verleiht der Kommunikation so groe Reife, dass er auch wenn er zunchst ineffizient wirken mag sehr, sehr effektiv wird; das heit, er bringt die gewnschten Ergebnisse in Form von Synergie bei den Entscheidungen wie auch bei den Beziehungen (Bindung und Vertrauen). Ein Meeting mit Ihnen als Facilitator des Talking-StickKonzepts knnte folgendermaen ablaufen: Sylvia und Roger sitzen in einem Meeting. Mitten hinein in
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Sylvias Bemhungen, ihren Standpunkt darzulegen, sagt Roger: Ich bin anderer Ansicht als Sylvia. Ich finde, wir sollten Sie unterbrechen ihn: Entschuldigen Sie, Roger wissen Sie noch, was wir als Hilfe bei unserer Kommunikation vereinbart haben? Roger antwortet: Ach ja, ich soll zuerst Sylvias Standpunkt wiedergeben, dann kann ich meinen darlegen. Sie erwidern: Nein, Roger, Sie sollen nicht Sylvias Standpunkt wiedergeben; Sie sollen ihn so wiedergeben, dass sie zufrieden ist. Dann knnen Sie Ihren eigenen Standpunkt darlegen. Ach ja, richtig. Wie sieht Sylvias Standpunkt aus, Roger? Er versucht, ihn wiederzugeben. Trifft das zu, Sylvia? Nein, berhaupt nicht. Was ich zu sagen versuche ist, dass Roger unterbricht sie erneut. Noch einmal, Roger: Wie lautet unsere Grundregel? Ach ja, ich soll Sylvias Standpunkt so wiedergeben, dass sie zufrieden ist. Also bemht er sich zum ersten Mal, Sylvia tiefer zuzuhren, und ahmt sie im Wesentlichen nach. Wie war das, Sylvia?, fragen Sie. Sie antwortet: Na ja, er hat mich nachgeahmt, aber den Geist meines Standpunktes hat er berhaupt nicht erfasst. Tut mir Leid, Roger versuchen Sies noch mal! Wann bin ich denn dran? Wann komme ich endlich an die Reihe? Ich habe mir mit meinen Leuten zwei Nchte um die Ohren geschlagen, um mich auf dieses Meeting vorzubereiten! Erinnern Sie sich an die Grundregel, Roger? Niemand darf dieses Stadion ohne Eintrittskarte betreten, und das bedeutet, dass der andere sagen muss, er verstehe dessen Standpunkt. Also wird er hin- und hergerissen zwischen den Bedrfnis280

sen seines Egos, verborgenen Absichten, seinem Wunsch zu sprechen und der Erkenntnis, dass er nicht mitmachen darf, solange er Sylvia nicht so verstanden hat, dass sie zufrieden ist. Und er hrt zum ersten Mal wahrhaft einfhlend zu. Sylvia sagt: Danke, Roger! Ich fhle mich wirklich verstanden. Okay, Roger jetzt sind Sie dran! Roger sieht Sie an und sagt: Ich stimme Sylvia zu. Meiner Erfahrung nach werden die Leute, wenn sie wirklich versuchen, sich gegenseitig zu verstehen, in den meisten (allerdings nicht in allen) Fllen letztendlich bereinstimmung erreichen. Warum? Weil ber 90 Prozent aller Kommunikationsprobleme durch Unterschiede bei der Semantik oder bei der Wahrnehmung verursacht werden. Anders ausgedrckt: Die Leute definieren Wrter und Begriffe unterschiedlich (Semantik) oder interpretieren die Daten unterschiedlich (Wahrnehmung). Wenn sie einander aber mit echter Einfhlsamkeit zuhren, also innerhalb des Bezugsrahmens des anderen, verschwinden sowohl die semantischen als auch die Wahrnehmungsprobleme. Dann hren sie nmlich aus dem Bezugsrahmen des jeweils anderen heraus zu. Sie spren, wie der andere Wrter und Begriffe definiert oder wie er Bedeutungen und Daten interpretiert. Sie benutzen jetzt die gleiche Sprache; das ermglicht es ihnen, bei den restlichen zehn Prozent echter Meinungsverschiedenheiten mit der Problemlsung voranzukommen. Der Geist des gegenseitigen Verstehens ist so affirmativ, so heilend und verbindend, dass die Leute ihre Meinungsverschiedenheiten dann freundlich besprechen und gewhnlich in der Lage sind, sie durch Synergie oder zumindest durch einen Kompromiss zu lsen. Auch Schweigen ist ein Schlssel zur Kommunikation nach dem Talking-Stick-Konzept. Wer anfangen will, anderen gegenber tiefe Einfhlsamkeit zu zeigen, muss ruhig sein und auch schweigen knnen. Robert K. Greenleaf bemerkte zur Macht des Schweigens: Man darf keine Angst vor einem
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kleinen Schweigen haben. Manche empfinden Schweigen als unangenehm oder bedrckend. Zum entspannten Fhren von Dialogen gehrt aber, dass wir ein bisschen Schweigen begren. Es ist oft eine fr uns verheerende Frage, doch manchmal ist es wichtig, dass wir sie uns stellen: Wird es wirklich besser sein als das Schweigen, wenn ich sage, was ich sagen mchte?

Die beiden Schritte bei der Suche nach einer dritten Alternative

Abb. 10.5

Die Suche nach einer dritten Alternative besteht im Wesentlichen aus zwei Schritten (siehe Abbildung 10.5). Der Suchprozess fhrt zu einer Rckkopplung und hilft, das Vertrauen (die moralische Autoritt) zu erzeugen, das zu der Suche ermutigt.
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Dabei ist zu beachten, dass diese beiden Schritte nicht immer nacheinander ablaufen. Manchmal fngt man mit dem ersten an, manchmal mit dem zweiten. Es kommt nmlich vor, dass wir wie von selbst mit der Interaktion beginnen und wirklich versuchen, jemandem zuzuhren, der eine vllig andere Ansicht und eine ganz andere Lsung hat. Danach knnen wir den anderen bitten, uns so zuzuhren, wie wir ihm zugehrt haben, und dann vielleicht erkennen, ob er nach einer dritten Alternative suchen will. Manchmal stellen wir auch fest, dass wir zwischen diesen beiden Schritten hin und her wechseln. Jede Situation ist anders, jede Beziehung einzigartig. Den Suchprozess in Gang zu setzen, erfordert jedenfalls immer gute Urteilskraft und Wahrnehmung, viel Selbstbeherrschung und Prsenz.

Erfahrungen bei der Suche nach dritten Alternativen

Abb. 10.6

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Im Laufe der Jahre habe ich oft Leute, die sich emotional in eine starke Gegnerschaft verbissen hatten fast bis zur Irrationalitt , als neutraler Moderator durch die beiden Schritte bei der Suche nach einer synergetischen dritten Alternative gefhrt, bis sie gefunden war. Diese Aufgabe war hufig eine besondere Herausforderung, machte mir aber auch viel Freude. Man kann dann wirklich sehen, wie die Leute sich durch die in Abbildung 10.6 dargestellten Kommunikationsformen kmpfen: Eines meiner ersten Erlebnisse dieser Art hatte ich, als unsere Firma eine authentische, spontane Erfahrung aus dem wirklichen Leben verfilmen musste, die Synergie fr ein von uns entwickeltes Produkt lehren sollte. Ich beschloss, dafr eines meiner Live-Seminare zu verwenden. Ich whlte ein Thema, das starke Emotionen auslst den Umgang mit unserer Umwelt , und bat zwei der Teilnehmer, zu mir auf das Podium zu kommen: eine starke, berzeugte, leidenschaftliche Kmpferin fr den Umweltschutz (eine echte Grne) und einen starken, berzeugten, leidenschaftlichen Geschftsmann, der in seiner Firma natrliche Rohstoffe fr wirtschaftliche Zwecke benutzt. Sie reichten sich nicht einmal die Hand (selbst Boxprofis berhren die Handschuhe des anderen). Sie griff ihn schon auf dem Weg nach vorn an: Leute wie Sie haben unsere Luft und unser Wasser vergiftet und die Zukunft unserer Kinder zerstrt! Er blickte auf ihre Schuhe hinab und sagte: Schne Schuhe. Ist das Leder? Sie sah erst ihre Schuhe an, dann ihn. Was hat denn das damit zu tun? Er antwortete: Ich frage mich einfach, was fr ein Tier Sie gettet haben! Ich tte niemals Tiere!, gab sie emprt zurck. Ach, dann haben Sie das andere machen lassen? So begann die Kommunikation. 45 Minuten spter hatten sie die beiden Schritte hinter sich und traten zum groen Erstaunen des Publikums beide fr eine Politik der Nachhaltigkeit auf der Unternehmens- wie auch auf der Regierungsebene ein.
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Wenn man den ersten Schritt (wren Sie bereit, nach einer Lsung zu suchen, die besser ist als das, was jeder von Ihnen mitgebracht hat?) lehrt, sagen die Leute unweigerlich, wie diese beiden auch: Ich wei nicht, wie sie aussehen knnte oder: Ich setze mich seit Jahren fr diese Sache ein und habe feste berzeugungen. Also erkennen Sie das an: Das ist richtig. Niemand wei, wie sie aussehen wird sie muss von Ihnen beiden gemeinsam erschaffen werden. Die Frage ist: Wren Sie bereit, nach so einer Lsung zu suchen? Die Antwort lautet gewhnlich: Ich werde keine Kompromisse eingehen! Dann entgegnen Sie: Natrlich nicht. Synergie ist kein Kompromiss. Es muss eine bessere Lsung sein das mssen Sie wissen, das muss der andere wissen, und Sie mssen beide wissen, dass Sie es beide wissen. Oh, ich wei nicht, wie es jetzt weitergehen soll. Mit dem zweiten Schritt. Aber keiner darf seinen Standpunkt darlegen, solange er den Standpunkt des anderen nicht so wiedergegeben hat, dass dieser zufrieden ist. Das ist der Prfstein. Fr Leute, die schon sehr lange fr eine bestimmte Position eingetreten sind, ist es eine enorme Herausforderung, jemand anderem wirklich zuzuhren, weil sie ihren eigenen Standpunkt erst darlegen drfen, wenn sie dem anderen zugehrt und seinen Standpunkt so wiedergegeben haben, dass er zufrieden ist. Das ist ihre Eintrittskarte. Ich habe diesen Prozess auch einmal an einer Universitt zum Thema Abtreibung demonstriert und eine Abtreibungsgegnerin und eine Frau, die fr das Recht auf Selbstbestimmung der Frauen eintrat, zu mir nach vorn geholt. Beide fhlten sich ihrer Position moralisch verpflichtet. Ich fhrte sie vor mehr als 400 Leuten darunter ein ganzer Kurs von Betriebswirtschaftsstudenten, viele Fakulttsangehrige und zahlreiche geladene Gste langsam durch die beiden Schritte. Nach etwa 40 Minuten fingen sie an, ber Verhtung, Adoption und
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Erziehung zu sprechen. Der Charakter der Diskussion hatte sich vllig gendert. Das Publikum war fasziniert. Beide Frauen hatten Trnen in den Augen. Ich fragte sie, warum sie emotional so stark angerhrt waren. Es war nicht die Sache an sich sie schmten sich einfach, weil sie jeden, der bei dieser Sache anderer Meinung war, so kategorisch verurteilt, verdammt und stereotypisiert, ja sogar dmonisiert hatten. Durch echtes, tiefes Zuhren hatten sie erkannt: Das ist ein guter Mensch! Ich mag diese Person; ich achte sie. Ihren Ansichten stimme ich nicht zu, aber ich bin bereit, ihr zuzuhren; ich bin offen. Mitzuerleben, wie Kpfe sich ffnen, Herzen weich werden und Positionen sich zu einer hheren, synergetischen dritten Alternative verbinden, ist eine hoch spannende Erfahrung. Immer funktionieren diese beiden Schritte allerdings nicht, denn die Leute sind nicht immer bereit, sie anzuwenden. Ich war einmal in Washington bei der Young Presidents Organization, um dieses Konzept zu lehren. Ich bat den Prsidenten der National Education Association (NEA) und den Kopf der kalifornischen Voucher-Bewegung (Gutscheine statt staatlicher Schulen: Weg von den ffentlichen Schulen!), nach vorn zu kommen und die beiden Schritte zu durchlaufen. Widerstrebend vollzogen sie den ersten Schritt, doch sie sagten beide, sie htten keine Vorstellung davon, was sie bei der Suche finden wrden, und wren nicht zu einem Kompromiss bereit. Als wir zum zweiten Schritt kamen und sie den Standpunkt des anderen zu dessen Zufriedenheit wiedergeben sollten, versuchten sie es, wurden aber bald ausfallend. Sie waren sehr defensiv und wurden dann richtig feindselig, sie beschimpften sich gegenseitig und sogar die Eltern des anderen. Daraufhin schickte das Publikum sie nach Hause. Die beiden Mnner waren zwar geladene Gste, doch sie hatten dem Zweck der Tagung nicht gedient. Dann wurde das Publikum synergetisch. Es bestand aus Eltern, denen die Sache wirklich am Herzen lag. Sie hatten erkannt, dass sie sehr komplex war, dass man
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nicht grob verallgemeinern durfte und tieferes Verstndnis brauchte. Sie entwickelten immer mehr Kreativitt im Hinblick darauf, wie man das Bildungssystem strken konnte, und befassten sich auch mit der Frage, wie weit man den Markt unter bestimmten Umstnden in die Bildung holen konnte und was man tun konnte, wenn das besonders schwierig und sogar kontraproduktiv war. Ich habe diesen Prozess schon viele, viele Male auch im Hinblick auf unternehmensinterne Fragen durchgefhrt. Ich frage meine Klienten: Was scheint Ihre Kultur zu spalten etwas, was fast nicht diskutierbar ist? Gewhnlich zgern sie zunchst, rcken aber schlielich doch mit der Sprache heraus. Dann frage ich sie: Knnten wir das als Beispiel fr die Erzeugung von Synergie, die Produktion einer dritten Alternative, benutzen? Und sie antworten meistens: Oh, das ist ein zu heikler Punkt, es ist zu schwierig Ich wei nicht, wie wir das machen knnten. Ich erklre ihnen dann den Prozess und die beiden Schritte. Und ich versichere ihnen, dass es ihrer Organisation eine ungeheuer starke Erfahrung verschaffen wird, wenn es in der Gruppe (die ja Aufrichtigkeit und echte Anstrengungen bei der Durchfhrung der beiden Punkte erwartet) genug Ehrlichkeit und moralische Autoritt gibt nicht nur durch die Lsung des Problems, sondern vor allem durch die Entwicklung eines Immunsystems innerhalb der Kultur, das es ihnen ermglichen wird, bei allen knftigen Schwierigkeiten das Gleiche zu machen. Einmal habe ich mit einer Gruppe aus dem Gesundheitswesen gearbeitet, zu der Kuratoren, Fhrungskrfte, Leute aus der Verwaltung und zahlreiche rzte gehrten. Der Punkt, ber den gesprochen werden sollte, war schon seit vielen Monaten Gegenstand heftiger Auseinandersetzungen: der Einsatz externer rzte. Der medizinische Leiter war der Sprecher der einen Seite, der CEO der Sprecher der anderen. Vor etwa 100 Leuten fhrte ich sie langsam durch die beiden Schritte. Sie produzier287

ten eine dritte Alternative, von der sie beide total begeistert waren nicht nur, weil sie ihnen besser gefiel als die bisherige Regelung und ihre beiden ursprnglichen Vorschlge, sondern auch, weil sie eine starke heilende und bindende Wirkung auf ihre Beziehung hatte. In Cancun (Mexiko) habe ich einmal mit Versicherungsleuten gearbeitet. Ich sollte auf einer ihrer internationalen Tagungen eine Rede ber die kulturelle Transformation durch prinzipienzentrierte Fhrung halten. Als ich die Stimmung der Gruppen sprte die Kommunikation ber schwer wiegende Probleme war knstlich, zwischen der Fhrungsebene in der Zentrale, den Managern im Auendienst und den Agenten, die das Geschft produzierten, herrschte geradezu Feindseligkeit , beschloss ich, meine vorbereitete Rede wieder einzustecken und ihnen lieber zu helfen, zu erkennen, wie ernst diese kulturelle Schwche war und wie sie sich auf ihr Geschft und ihre Kunden auswirkte. Also entschied ich mich fr eine Frage Wem gehrt der Kunde? und bat je zwei Leute aus den drei Gruppen (Zentrale, Manager im Auendienst und Agenten), vor der ganzen Versammlung zu mir nach vorn zu kommen. Sie legten nacheinander die Grnde dafr dar, warum der Kunde ihnen gehre. Die Agenten fhrten an, dass sie den Kunden fanden und die Beziehung zu ihm hatten. Die Auendienst-Manager hatten fr diese Argumentation berhaupt nichts brig; sie sagten: Wir sind diejenigen, die bei diesen Leuten ber lange Zeit die Dienstleistungen erbringen mssen. Sie knnen einfach gehen, wir nicht. Wir mssen bleiben, unsere Produkte reprsentieren und zeigen, dass wir unsere Zusagen einhalten. Dieser Sichtweise konnten nun wiederum die Fhrungskrfte aus der Zentrale nichts abgewinnen. Sie sagten: Sie haben ja keine Ahnung! Wer hat die Produkte denn entwickelt? Wer sorgt dafr, dass die Zusagen eingehalten werden? Wer hat das ganze institutionalisierte System, ber das unser Geschft luft, eingerichtet? Danach wurde fr alle offensichtlich, wie
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krank die Unternehmenskultur geworden war. Der Kunde gehrte keiner dieser Gruppen, sondern sich selbst. Ihnen wurde klar, dass sie intensiv daran arbeiten mussten, ihre Kultur zu verbessern, wenn sie Kunden gewinnen und halten wollten. Diese Erfahrung machte sie sehr bescheiden und offen dafr, die beiden Schritte zu durchlaufen, um eine synergetische dritte Alternative herbeizufhren. Eines Tages rief mich der Chef eines Unternehmens an und bat mich, ihm dabei zu helfen, bei einem sehr kostspieligen, langwierigen Gerichtsprozess mit einem seiner groen Kunden zu einer Lsung zu kommen. Der Kunde hatte das Unternehmen wegen mangelhafter Leistung verklagt; seiner Ansicht nach hatte es die vereinbarten Kriterien nicht erfllt. Ich kannte den Anrufer gut. Er hatte einige unserer Trainings durchlaufen, traute sich aber nicht genug zu, um die Inhalte anzuwenden. Ich sagte ihm, dass er mich nicht brauche er knne es selbst machen. Dann ging ich einige Themen am Telefon noch einmal mit ihm durch; auerdem sollte er die Unterlagen lesen, die ich ihm bereits gegeben hatte. Er war sehr zgerlich und ngstlich. Doch ich besttigte ihn so stark, dass er schlielich zustimmte, es selbst zu machen. Er rief den Chef des klagenden Unternehmens an und schlug ein gemeinsames Mittagessen vor. Der andere sagte: Das ist nicht ntig. Wir wollen einfach abwarten, was der Prozess bringt. Wahrscheinlich dachte er, mein Freund sei bereit, sich zu vergleichen, einen Kompromiss zu schlieen oder zu Kreuze zu kriechen. Er beschloss, bei seiner harten Taktik zu bleiben, und lehnte die Einladung zum Essen ab. Mein Freund erzhlte ihm dann, was er zu tun versuchte, und weshalb. Er berichtete von den beiden Schritten und sagte, er selbst werde allein kommen, der andere knne aber seinen Anwalt mitbringen und nichts sagen, falls dieser ihm dazu rate. Auf diese Weise wrde keine Gefahr bestehen, dass er seine Position vor Gericht verschlechterte. Dann sagte er: Was haben Sie denn zu verlieren eine Stunde, oder auch
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zwei? Die Sache hat unsere beiden Unternehmen bereits Zehntausende von Dollar gekostet, und dabei hat der Prozess gerade erst begonnen. Unter diesen Voraussetzungen erklrte der andere sich bereit, sich mit ihm zu treffen und seinen Anwalt mitzubringen. Die drei Mnner trafen sich dann in einem Raum, in dem zwei Flipcharts standen. Mein Freund sagte: Ich mchte zunchst sehen, ob ich Ihre Position bei dieser Klage verstehe. Er gab sie so ausfhrlich wieder, wie ihm das mglich war. Nach ein paar Minuten erkundigte er sich: Haben Sie das Gefhl, dass ich Ihre Situation richtig verstehe? Ist das so zutreffend und gerecht? Der andere erwiderte: Ja, bis auf zwei Punkte. Sein Anwalt fiel ihm ins Wort und riet ihm, nichts mehr zu sagen. Der Unternehmenschef aber sprte, dass sich hier wirklich etwas bewegte und dass mein Freund bei seinen Bemhungen ehrlich war. Daher sagte er sinngem zu seinem Anwalt, er solle den Mund halten, und ffnete sich zu jenen beiden Punkten. Mein Freund schrieb sie auf eines der Flipcharts. Dann fragte er erneut: Haben Sie das Gefhl, dass ich Sie verstehe? Gibt es noch etwas, was ich verstehen soll? Habe ich irgendetwas ausgelassen? Der andere antwortete: Nein, ich fhle mich von Ihnen verstanden. Und mein Freund sagte: Drfte ich Sie jetzt bitten, mir so zuzuhren, wie ich versucht habe, Ihnen zuzuhren? Wre das gerecht? Im Wesentlichen passierte Folgendes: Der erste Punkt die Suche nach der dritten Alternative ergab sich durch den Versuch, sich gegenseitig zu verstehen. Dadurch entstand die Motivation, das Problem zu lsen. Und die Problemlsung war nicht nur dergestalt, dass beide zutiefst zufrieden waren, sondern auch so, dass sie ihre Beziehung fortsetzten. Nun mussten sie sich noch bemhen, ihren Wunsch, die Geschftsbeziehung aufrechtzuerhalten, in ihren beiden Unternehmen zu vermitteln, wo man sich inzwischen an die Auseinandersetzung und die Gegnerschaft gewhnt hatte. Der entscheidende Punkt ist, dass die Leute das durchaus allein machen knnen. Sie brauchen keinen neutralen Dritten
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als Moderator, wohl aber die Fhigkeit, Beteiligter und Beobachter oder Moderator zugleich zu sein. Das erfordert sehr viel mentale und emotionale Disziplin, doch wenn sie an die Prinzipien glauben und genug inneren Mut und Integritt haben, knnen sie es schaffen. Manchmal sieht die dritte Alternative fr Auenstehende wie ein Kompromiss aus so, als ob einer oder beide ein bisschen nachgegeben htten. Das muss aber nicht so sein. Vielleicht war der Gegenstand, um den es ursprnglich ging, gar nicht das Problem. Vielleicht war letztlich die Qualitt der Beziehung, die Tiefe des Verstehens oder die nderung der Motivation viel wichtiger. Ein Kollege erzhlte mir einmal von seinen Eltern. Diese Geschichte mchte ich hier weitergeben, weil sie ein wunderbares Beispiel dafr ist:
Mein Vater war 30 Jahre lang ein hervorragender Zahnarzt gewesen. Dann stellte sich heraus, dass er Amyloidose hatte, eine sehr seltene, krebshnliche Krankheit. Die rzte gaben ihm nur noch ein halbes Jahr. Er musste seine Praxis schlieen und sa nun unttig herum. Sein ganzes Leben lang war er sehr aktiv gewesen, doch jetzt blieb ihm nichts mehr zu tun, als ber seine unheilbare Krankheit nachzudenken. Wie konnte er sich ablenken? Er beschloss, im Garten ein Gewchshaus zu bauen und darin seine Lieblingspflanzen zu zchten. Dabei dachte er allerdings nicht an ein elegantes Glashaus, wie man es oft hinter groen Husern aus der viktorianischen Zeit sieht, sondern an einen Bausatz. Sein Gewchshaus wrde ein Wellblechdach und schwarze Plastikwnde haben Meine Mutter wollte etwas so Hssliches aber nicht in ihrem Garten haben. Was sollten denn die Nachbarn denken? Schlielich konnten die beiden gar nicht mehr ber das Gewchshaus sprechen, ohne sich zu streiten. Es war wohl einfach der Punkt, an dem sich ihr ganzer Zorn ber die Krankheit ballte. Eines Tages sagte meine Mutter zu mir, sie wolle von nun an wirklich versuchen, die Sichtweise meines Vaters zu verstehen. Solange die Situation so blieb, wrden sie ja beide
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nicht glcklich sein. Sie wollte dieses Gewchshaus definitiv nicht in ihrem Garten haben. Sie wollte aber andererseits, dass mein Vater glcklich war und etwas Sinnvolles tun konnte. Also beschloss sie, ihre eigenen Wnsche zurckzustellen und ihm seinen Wunsch zu erfllen. Mit anderen Worten: Das Glck meines Vaters bedeutete ihr mehr als ihr Garten und die Nachbarn. Dank des Gewchshauses lebte mein Vater dann viel lnger, als die rzte vorhergesagt hatten: noch drei Jahre. Nachts, wenn die Chemotherapie ihn nicht schlafen lie, ging er in sein Gewchshaus, um nach seinen Pflanzen zu sehen. Dass sie gegossen werden mussten, gab ihm morgens einen Grund, aufzustehen. Durch sein Gewchshaus hatte er etwas zu tun, etwas, auf das er sich konzentrieren konnte, whrend sein Krper allmhlich verfiel. Meine Mutter sagte spter oft, dass sie sich nicht mehr gegen seinen Wunsch nach diesem Gewchshaus gesperrt habe, sei eine der weisesten Entscheidungen in ihrem ganzen Leben gewesen.

Das Gewchshaus war fr die Mutter meines Kollegen zunchst ein Verlust bis sie ihre eigenen ursprnglichen Wnsche gegenber dem greren Wunsch zurckstellte, ihren Mann glcklich und zufrieden zu sehen. Wenn wir jemanden verstehen, definieren wir also neu, was fr uns Gewinn/Gewinn ist. Htte sie am Anfang aber nicht genug Respekt gehabt, um verstehen zu wollen, was ihrem Mann wichtig war, wre es nicht zu dieser Neubewertung gekommen. Interessant ist auch, dass die so entstandene Synergie nicht zu einer dritten Alternative in Form einer Lsung fhrte, sondern in Form der Einstellung. Die erste Alternative wre gewesen, kein Gewchshaus zu haben. Die zweite wre gewesen, es widerstrebend hinzunehmen. Die dritte Alternative aber war, ihren Mann wirklich zu verstehen und das eigene Glck freudig und voller Liebe in seiner Freude ber das Gewchshaus zu finden. So funktioniert Synergie sehr oft. Ein Auenstehender knnte das als Kompromiss betrachten; die Mutter

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meines Kollegen aber sieht das ganz sicher anders. Sie fand im Glck und im Wohlergehen ihres Mannes selbst Erfllung. Solche Synergie bei der Einstellung ist ein wundervoller Ausdruck reifer Liebe.

Abb. 10.7

Die meisten zwischenmenschlichen Transaktionen enden mit einem Kompromiss, Gewinn/Verlust oder Verlust/Gewinn. Lsungen vom Typ der dritten Alternative aber ob nun von der Substanz her, vom Geist her oder einfach nur als Erreichen von gegenseitigem Respekt und Verstehen ohne irgendeine Vereinbarung sind Transformationen. Das heit: Die Beteiligten haben sich gendert, sie sind im Herzen und im Kopf offener geworden, sie haben zugehrt und etwas gelernt, sie sehen die Dinge auf neue, frische Art sie sind transformiert worden. Abbildung 10.7 zeigt den Unterschied zwischen Lsungen, die bloe Transaktionen sind, und jenen, die Transformationen beinhalten: Ich bin berzeugt, dass sich die meisten Streitflle durch
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eine synergetische, auf die Suche nach einer dritten Alternative ausgerichtete Kommunikation verhindern oder lsen lieen. Klagen und die Justiz sollte man nur als letzte Instanz benutzen, nicht als erste. Eine prozessschtige Kultur ist ungesund fr die Gesellschaft und ein schreckliches Vorbild, sie zerstrt das Vertrauen und fhrt bestenfalls zu einem Kompromiss. Irgendwann mchte ich gern zusammen mit einem Anwalt fr Wirtschaftsrecht und einem Bundesrichter, die diese Ideen mit erstaunlichen Ergebnissen umsetzen, ein Buch schreiben fr Anwlte und fr jene, die sie ausbilden und engagieren, aber auch fr Menschen, die scheinbar schwierige Probleme lsen wollen, ohne sich einen Anwalt zu nehmen. Der Titel wrde lauten: Selig sind die Friedensstifter, der Untertitel: Synergie bei der Verhinderung und Beilegung von Streitfllen.

Aufbau von sich untereinander ergnzenden Teams durch die Suche nach dritten Alternativen

Auch beim Aufbau von Teams, die sich untereinander ergnzen, ist das Vorbild-Sein im Hinblick auf eine offene, auf die Suche nach einer dritten Alternative ausgerichtete Kommunikation unerlsslich vor allem, wenn es sich um Fhrungsteams handelt. Da die offiziellen Fhrer formale Autoritt haben, mssen gerade sie die mit dieser Art der Kommunikation verbundene moralische Autoritt manifestieren. Der zweite Grund dafr ist, dass Fhrungskrfte so sichtbar und prsent sind und immer wieder quer ber die Abteilungen hinweg, innerhalb der Abteilungen und in der gesamten Organisation, Teams aufbauen, die sich untereinander ergnzen.

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Die auf die Suche nach dritten Alternativen ausgerichtete Form der Kommunikation, durch die solche Teams entstehen, kann auf jeder Organisationsebene beginnen. Die von den Leuten auf den niedrigeren Ebenen erzielten praktischen Ergebnisse werden die Zweifler auf den hheren Ebenen bekehren. Das zeigt erneut, dass Fhrung durch den Einzelnen wie durch ein ganzes Team nicht von der Position abhngt, sondern etwas ist, wofr wir uns entscheiden knnen. Wo fngt man an? Beginnen Sie mit einer offenen Kommunikation zwischen allen in Ihrem Team und in Ihrer Abteilung sowie zwischen interdependenten Teams und Abteilungen. Wenn Sie eine auf die Suche nach dritten Alternativen ausgerichtete Kommunikation praktizieren, lernen die Leute sich allmhlich kennen, sie mgen sich und werden offener, authentischer und realer. Es entwickelt sich gegenseitiger Respekt; die Leute versuchen zunehmend, die Strken anderer anzuerkennen, und bemhen sich aktiv darum, ihre Schwchen abzugleichen und ihre Strken produktiv zu machen. So entsteht Harmonie wie in einem Orchester oder einer Sportmannschaft. Wenn wir jeweils durch die Brille der Schwchen der anderen blicken, machen wir die Strken der anderen bedeutungslos und ihre Schwchen offensichtlicher.

Fragen & Antworten


Wie wichtig sind die Lebenszyklen von Unternehmen? Gibt es zu ihrem letztendlichen Nieder- und Untergang eine dritte Alternative?
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Meiner Ansicht nach gibt es vier Bermuda-Dreiecke, die zum Niedergang und zum Sterben von Unternehmen fhren. Zum ersten kommt es in der Phase der Ideen, wenn eine gute Idee durch negative Energie, Selbstzweifel und Angst einfach abgewrgt wird. Das zweite ereignet sich in der Phase der Produktion, wenn die groartige Idee nicht angemessen umgesetzt wird. Hier scheitern die meisten neuen Unternehmen ber 90 Prozent innerhalb von zwei Jahren. Zwischen einer groartigen Idee und ihrer Verwirklichung kann einfach furchtbar viel schief gehen. Das dritte ereignet sich in der Phase des Managements. Die Produktion mit Grenvorteilen wurde institutionalisiert, sodass man die Sache wiederholen oder kopieren kann, indem man beispielsweise expandiert und noch ein gutes Restaurant baut, doch der verantwortliche Macher versucht, alles selbst zu machen oder sich zu klonen. Es werden keine formalen Systeme etabliert, um die Dinge, insbesondere den Cashflow, unter Kontrolle zu halten. Zum vierten BermudaDreieck kommt es in der Phase der Vernderung, wenn das Unternehmen sich neu erfinden msste, um sich den Vernderungen des Marktes oder neuen Chancen anzupassen, sich aber so in seiner Brokratie, seinen eigenen Regeln und Vorschriften verfangen hat, dass es die Bedrfnisse der Zielkunden nicht mehr erfllen und antizipieren kann. Zu guten Managementteams sollten Leute mit Eigenschaften gehren, die den Erfordernissen in allen vier Phasen entsprechen. Vor allem aber muss in dem Team ein Geist des gegenseitigen Respekts herrschen, sodass die Strken jedes Einzelnen anerkannt und genutzt und seine Schwchen durch die Strken der anderen irrelevant gemacht werden. Man braucht einen Unternehmer (fr die Ideen), einen Macher, einen Manager und einen Teambuilder mit Fhrungsqualitten, der dabei hilft, ein Klima gegenseitigen Respekts zu erzeugen, und ein sich untereinander ergnzendes Team aufbaut, das in der Lage ist, sich neu zu erfinden und das in neue Entwicklungsphasen des Unternehmens mitzunehmen.
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Was kann man machen, wenn man im Rahmen von Fusionen und Akquisitionen versuchen muss, Leute aus unterschiedlichen Unternehmen und Kulturen zusammenzubringen? Gibt es einen Zauberspruch, durch den man in globalen Unternehmen dritte Alternativen finden und Interdependenz erreichen kann?

Dass die meisten Fusionen und Akquisitionen nicht funktionieren, liegt daran, dass der Prozess erzwungen wird. Das ist so, als mssten unterschiedliche DNAs miteinander verschmolzen werden. Kennen Sie eine Patchworkfamilie? Dann wissen Sie, wie schwer es ist, dabei Erfolg zu haben. Man braucht Zeit, Beharrlichkeit, Geduld und viel Kommunikation vom Typ des indianischen Talking Stick, um dritte Alternativen zu finden. Bis dahin sieht man die fnf Metastasen bildenden Krebsformen (Kritisieren, Klagen, Vergleichen, Konkurrieren und Streiten) um sich greifen. Sie wissen ja: Bei den Menschen und den Kulturen ist schnell langsam und langsam schnell. Bei den Dingen hingegen gilt das nicht, dort ist schnell schnell. In der Beziehung zwischen Menschen aber ist Effizienz oder Schnelligkeit ineffektiv. Das habe ich am eigenen Leib erfahren und es hat das, was ich Ihnen jetzt sage, sehr verstrkt: Wenn man eine Kultur der Suche nach dritten Alternativen erzeugen will, muss eine offene, beiderseitige, respektvolle Kommunikation ber den Wert der unterschiedlichen Vorgehensweisen stattfinden. Das erfordert oft eine neue formale Fhrung. In Kanada habe ich einmal mit einem groen Unternehmen gearbeitet, in dem sich eine sehr reife Kultur mit viel Befhigung entwickelt hatte. Da die Manager der USamerikanischen Zentrale des Unternehmens in verschiedenste andere Lnder expandierten, wollten sie zentrale Verfahrensregeln etablieren. Dabei wurden jedoch Kulturen vorausgesetzt, die viel unreifer als die kanadische und lngst nicht so weit entwickelt waren. Die kanadischen Topmanager baten mich nun, ihnen zu helfen, damit sie ihre relative Unabhngigkeit behalten konnten und nicht in Rollen und eine Politik hi297

neingezogen wurden, die fr unreife Kulturen gedacht und auf die schwchsten Glieder der Wertschpfungskette abgestimmt waren. Ich half ihnen sehr gern. Als die amerikanischen Fhrungskrfte erkannten, dass zwischen ihnen und den Kanadiern keine Interdependenz herrschte, dass sie Kanada als Vorbild fr das, was mglich war, benutzen konnten, dass die reife kanadische Kultur produktiver, schlanker und profitabler war und es dort mehr Befhigung, aber weniger Brokratie gab, begannen sie, ihr kanadisches Tochterunternehmen als Vorbild hinzustellen, dem die nicht so weit entwickelten Kulturen nacheifern konnten. Der entscheidende Punkt ist, dass Interdependenz sich nicht knstlich erzwingen lsst. Sie muss ganz natrlich wachsen dadurch, dass die Leute sich kennen lernen und beginnen, einander zu verstehen und zu vertrauen. Dann knnen sie kreativ werden. Bis dahin aber betrachten die Leute Interdependenz als Abhngigkeit.

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KAPITEL 11 Mit einer Stimme: Als Visionr gemeinsame Vision, Werte und Strategie entwickeln
Eines Tages kam Alice an eine Weggabelung und sah die Grinsekatze auf einem Baum sitzen. Welchen Weg muss ich nehmen?, fragte sie. Als Antwort erhielt sie eine Gegenfrage: Wohin willst du denn? Das wei ich nicht, antwortete Alice. Dann kommt es nicht darauf an, welchen Weg du nimmst, sagte die Katze. LEWIS CARROLL, ALICE IM WUNDERLAND

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Abb. 11.1

Sie erinnern sich: Die Umsetzung des 8. Weges ist ein sequenzieller, von innen nach auen verlaufender Prozess. Wie bei den anderen Wegen auch handelt es sich um die Verbindung von EINSTELLUNG, FHIGKEITEN und WISSEN. ber die EINSTELLUNG, als Trimmruder die Initiative zu ergreifen, und ber die FHIGKEITEN, Vertrauen aufzubauen und nach dritten Alternativen zu suchen, haben wir schon gesprochen. Die 4 Rollen effektiver Fhrung reprsentieren Fhrung und Einfluss ber dritte Alternativen. Durch diese Rollen erlangen wir WISSEN ber die Prinzipien der transformativen Fhrung. Der Einfluss beginnt damit, dass wir ein Vorbild fr Vertrauenswrdigkeit sind, sodass die Leute Vertrauen zu uns haben. Aber wir wissen auch, dass sie mehr brauchen als unsere Vertrauenswrdigkeit. Gute Absichten knnen ein schlechtes Urteilsvermgen nicht wettmachen. Die Leute brauchen ein Modell, um zu sehen, wie sie auf eine neue Weise arbeiten und fhren knnen anders, als sie es bisher gewohnt sind, als die
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Kultur der Organisation, in der sie arbeiten, als die von Kontrolle bestimmten, transaktionalen Traditionen des Industriezeitalters. Wir mssen ihnen vor allem vorleben, wie jemand, der seine innere Stimme gefunden hat, in den drei anderen primren Fhrungsrollen Visionr, Koordinator, Coach handelt. Damit Sie in diesen drei Rollen besser als Vorbild agieren knnen, werde ich die entsprechenden Kapitel alle auf die gleiche Weise beginnen: mit einer kurzen Darstellung des Mythos und der Wirklichkeit bei der jeweiligen Rolle und der Beschreibung von drei gegenstzlichen Alternativen fr das Vorgehen. Der Schlssel liegt bei jeder Herausforderung darin, immer die hhere dritte Alternative zu suchen. In diesem Kapitel geht es um die Fhrungsherausforderung, Leute mit unterschiedlichen Strken und Sichtweisen zu einer einzigen Stimme, einem groen Ziel zu vereinen. Das ist die Rolle des Visionrs, Gemeinsamkeit bei der Vision, den Werten und den strategischen Prioritten zu erreichen. Als Erstes wollen wir uns den entsprechenden Mythos, die Wirklichkeit und die Alternativen ansehen. Die erste Alternative in der Rolle des Visionrs wre, dem Team oder der Organisation eine Vision, Werte und eine Strategie zu verknden, ohne dass sie wirklich darin einbezogen wren. Die zweite Alternative she so aus: fr ausgiebige Einbeziehung sorgen und sich durch immer neue Analysen und Ausschsse lahmen lassen; zahllose Workshops und Diskussionen abhalten und eigentlich

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Abb. 11.2

von der Voraussetzung ausgehen, dass man gar keine Strategie umsetzen und die Leute nicht befhigen muss. Die dritte Alternative wrde darin bestehen, einerseits die Leute auf vernnftige Weise in den Prozess der Entwicklung einer Vision, eines Leitbildes und einer Strategie einzubeziehen und andererseits zu bercksichtigen, dass die Strke der Identifikation gleich der Strke der Einbeziehung ist, wenn man eine kraftvolle Kultur des Vertrauens aufbaut und selbst vertrauenswrdig ist. Diese dritte Alternative mchte ich Ihnen nun an einem Beispiel verdeutlichen. Bei meinen Aufenthalten in Ritz-Carlton-Hotels habe ich schon hufig ber den auergewhnlichen Service gestaunt, den man mir dort bot. Im Laufe der Jahre habe ich Horst Schulze, den frheren langjhrigen Vorstandsvorsitzenden und COO der Hotelkette, besser kennen gelernt; jetzt verstehe ich, wie ihre bemerkenswerte Kultur entstand. Unter der Leitung von Schulze errang die Ritz-Carlton Hotel Company in der Kategorie Service gleich zweimal den Malcolm Baldrige

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National Quality Award das hatte es vorher noch nie gegeben! Bei einem Interview fr eine internationale Kolumne fragte ich Schulze nach seiner Definition von Fhrung. Seine Antwort lautete: Fhrung bedeutet, eine Umgebung zu schaffen, in der die Leute nicht nur fr das Unternehmen arbeiten, sondern ein Teil von ihm sein wollen. Fhrung erzeugt eine Umgebung, in der die Leute ihre Aufgabe erledigen wollen, statt das nur zu mssen. Die Schaffung einer solchen Umgebung ist einer der ganz groen Imperative fr die Unternehmen. Ich muss den Leuten ein Ziel geben, nicht nur Arbeit und eine Funktion. Ich bin verpflichtet, fr eine Umgebung zu sorgen, in der sie sich als Teil von etwas und erfllt fhlen und einen Zweck haben. Nur ein Zweck ein Wert in ihrem Leben bringt die Leute dazu, ihren Verstand wirklich einzusetzen. Dann bekomme ich das Maximum von ihnen und gebe andererseits jedem Einzelnen das Maximum. Alles andere wre dem Unternehmen gegenber unverantwortlich und wrde eine strkere Kontrolle durch mich erfordern. Wenn man die Leute lediglich als Erfller einer Funktion betrachtet, behandelt man sie wie ein Ding, wie den Stuhl, auf dem man sitzt. Ich bin der Ansicht, dass wir Menschen uns nicht das Recht dazu anmaen drfen. Keiner von uns will blo etwas sein, was in der Ecke steht. Wir haben festgestellt, dass es fr die Leute die grte Befriedigung ist, wenn sie das Gefhl haben, dass sie ein Teil von etwas sind und dass man ihnen genug Vertrauen entgegenbringt, um sie Entscheidungen fllen und Beitrge leisten zu lassen. In seinem spezifischen Bereich ist jeder ein Wissensarbeiter; der Tellerwscher wei zweifellos mehr ber seine Situation als ich. Daher kann er zu einer Verbesserung der Arbeitsbedingungen und der Produktivitt (weniger zerbrochenes Geschirr usw.) beitragen. Jeder kann sein Wissen ungeheuer stark in seinem Bereich einbringen. Vor ungefhr 16 Jahren kam ein junger Mann aus Nairobi als Tellerwscher in eines meiner Hotels. Sein Englisch
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war schlecht, doch er arbeitete sehr hart. Nach einiger Zeit boten wir ihm eine Stelle im Zimmerservice an, spter wurde er Leiter des Zimmerservice, dann wechselte er ins Foyer; er wurde Barkellner, Assistent des Foyer-Managers Heute leitet er den Bereich Essen und Getrnke. Er ist der zweite Mann in jenem Hotel und hat dort als Tellerwscher angefangen! Als ich selbst 16 war, brachte meine Mutter mich mit einem kleinen Koffer in das Hotel, wo ich meine Lehre beginnen sollte. Ich sah all die wichtigen Gste und dachte, sie stnden himmelhoch ber mir. Dann aber nahm sich ein bemerkenswerter 70-jhriger Oberkellner meiner an. Wenn er einen Raum betrat, sprte man seine Prsenz; er war hervorragend und wurde bewundert. Bei allem, was er sagte und tat, und auch bei seinem ueren strebte er immer nach Vortrefflichkeit. An diesem Matre dhtel sah ich: Wenn man die Dinge ungewhnlich gut macht, ist man ebenso wichtig wie diese Leute. Ich erkannte, dass ich genauso wichtig sein konnte, wenn ich das, was ich machte, richtig machte egal, was es war. Diese Idee ist dann sogar der Wahlspruch von Ritz-Carlton geworden: We are ladies and gentlemen serving ladies and gentlemen.

In den letzten 22 Jahren haben wir etwa fnf Millionen Leute befragt, um die Eigenschaften und Kompetenzen effektiver Fhrer und Manager zu verstehen. Eines der auffallendsten Ergebnisse dieser umfangreichen Studie war: Die Arbeitsethik (Vorbild) der Manager wird typischerweise gut beurteilt, ihre Fhigkeit, einen Fokus und eine klare Richtung zu liefern (Visionr), aber schlecht. Demzufolge ist den Leuten nicht klar, wie die Schlsselprioritten aussehen, und sie sind auch nicht dafr verantwortlich; so scheitern ganze Organisationen bei der Umsetzung. Die Leute arbeiten hrter als je zuvor, kommen aber nicht recht voran, weil es ihnen an Klarheit und an einer Vision fehlt. Man knnte im Grunde sagen, dass sie ein Seil schieben, und das mit aller Kraft. Whrend das Vorbild-Sein Vertrauen schafft, erzeugt der
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Visionr eine Ordnung, ohne sie zu fordern. Sobald die Beteiligten sich darber einig sind, was fr ihre Organisation am wichtigsten ist, haben sie gemeinsame Kriterien, auf denen alle folgenden Entscheidungen beruhen. Diese klrende Kommunikation liefert einen Fokus, sie erschafft Ordnung und Stabilitt. Und sie ermglicht Beweglichkeit (damit werden wir uns im Zusammenhang mit der Rolle des Coach befassen). Das Wesen der Fhrung besteht darin, eine Vision zu haben; auf einer ungestimmten Trompete kann man nicht spielen.1 THEODORE M. HESBURGH, PRESIDENT, UNIVERSITY OF NOTRE DAME Der Vision auf der persnlichen Ebene entspricht in der Organisation die gemeinsame Visionsentwicklung. Whrend wir individuell ermitteln, was wir als signifikant betrachten, bestehen unsere Herausforderung und unsere Rolle nun darin, eine gemeinsame Sicht davon, was wichtig ist, was die grte Bedeutung hat, zu erschaffen. Denken Sie einen Augenblick ber die folgenden Fragen nach, die Sie sich im Hinblick auf Ihre Mitarbeiter stellen knnten: 1. Verstehen die Leute die Ziele der Organisation klar? 2. Haben sie sich innerlich darauf verpflichtet? Um den Leuten helfen zu knnen, die bedeutsamen Ziele klar zu verstehen und sich innerlich auf sie zu verpflichten, muss man sie in die Entscheidungsfindung einbeziehen und die Bestimmung der Organisation (Vision und Leitbild) gemeinsam festlegen. Dann wird jeder in der Organisation zum Mitbesitzer des Wegs, der zu dieser Bestimmung fhrt (Werte und strategischer Plan). Bei der gemeinsamen Festlegung, was fr die Organisation oder das Team am wichtigsten ist, muss man sich mit den Rea-

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litten, vor denen man steht, auseinander setzen. Wenn man sie verstanden hat, kann man ein Leitbild und einen strategischen Plan entwickeln, die eine gemeinsame Vision und ein gemeinsames Wertesystem beinhalten. Auch der Autor Clayton M. Christensen betont, dass man sich zunchst mit den grundlegenden Realitten befassen muss:
Alle Unternehmen in allen Branchen sind gewissen Krften Gesetzen der Unternehmenskultur ausgesetzt, die sehr stark definieren, was das jeweilige Unternehmen tun kann und was nicht. Manager, die sich mit Technologien konfrontiert sehen, die groe nderungen mit sich bringen, versagen gegenber ihrem Unternehmen, wenn sie sich von diesen Krften berwltigen lassen. Ich mchte Ihnen das an einem Beispiel verdeutlichen: Jene Mnner, die in der Antike und im Mittelalter versuchten, mit aus Federn gefertigten Flgeln an den Armen unter Aufbietung ihrer ganzen Kraft von hohen Stellen herab zufliegen, scheiterten ausnahmslos. Sie mussten gegen sehr starke Naturkrfte ankmpfen, die sie trotz ihrer Trume und ihrer harten Arbeit nicht berwinden konnten. Damals konnte niemand stark genug sein, um diesen Kampf zu gewinnen. Das Fliegen wurde erst mglich, als der Mensch die relevanten Naturgesetze und Prinzipien verstand, die das Funktionieren der Welt definieren: das Gesetz der Schwerkraft, das Bernoulli-Prinzip und die Konzepte des Auftriebs, der Bewegung und des Widerstands. Erst als die Leute Flugsysteme entwarfen, die die Kraft dieser Gesetze und Prinzipien anerkannten und nutzten, statt gegen sie anzukmpfen, waren sie in der Lage, in vorher unvorstellbare Flhen zufliegen und groe Strecken in der Luft zurckzulegen.2 Sie werden die Rolle des Visionrs erst dann ganz verstehen und richtig auf ihre Umsetzung vorbereitet sein, wenn Sie sich mit vier Realitten auseinander gesetzt haben: den Realitten des Marktes, den Kernkompetenzen, den Wnschen und Bedrfnissen der Interessengruppen (Stakeholder) und den Wer306

ten. Realitten des Marktes: Wie nehmen die Leute in Ihrer Organisation oder Ihrem Team den Markt wahr? Wie sieht der grere politische, wirtschaftliche und technologische Kontext aus? Welche Krfte prgen den Wettbewerb? Was sind die Trends in der Branche und ihre Charakteristika? Wie gro ist die Gefahr, dass revolutionre Technologien oder Geschftsmodelle die gesamte Branche oder ihre Grundtradition veralten lassen knnten? Kernkompetenzen: Was sind Ihre einzigartigen Strken? Ich bin sehr beeindruckt von Jim Collins Ansatz fr die gemeinsame Visionsentwicklung: In seinem Buch Der Weg zu den Besten benutzt er drei sich berschneidende Kreise, die fr unsere groen Strken stehen. Das nennt er das IgelPrinzip.3 Die Kreise reprsentieren drei Fragen: Wobei sind Sie wirklich gut? (Vielleicht sogar: Wobei knnen Sie der oder die Beste auf der Welt werden?) Zweitens: Wofr empfinden Sie tiefe Leidenschaft? Und drittens: Wofr werden die Leute bezahlen? Anders ausgedrckt: Was sind die menschlichen Bedrfnisse und Wnsche, deren Erfllung Ihren wirtschaftlichen Motor antreiben knnte? Der Schnittpunkt dieser drei Kreise bildet die Grundlage Ihrer Idee zur Wertschpfung. Wenn wir noch eine weitere Frage hinzufgen wrden, nmlich: Was rt Ihnen Ihr Gewissen?, htten wir einen von der ganzen Person ausgehenden Ansatz (Krper: wirtschaftlicher Motor; Verstand: am besten sein; Herz: Leidenschaft; und Geist: Gewissen). Dort, wo die vier Kreise sich berschneiden, liegt Ihre innere Stimme (siehe Abbildung 11.3). Ich habe schon darauf hingewiesen, dass dieser Ansatz sowohl den Individuen als auch den Organisationen hilft, ihre Stimme zu finden. Wnsche und Bedrfnisse der Interessengruppen: Denken Sie an all die verschiedenen Interessengruppen zuerst an die wichtigste, Ihre Zielkunden. Was wollen und brau307

chen sie wirklich? Welche Anliegen, Probleme und Sorgen haben sie? Was wollen

Abb. 11.3

und brauchen deren Kunden? Wie sieht die Marktrealitt der Branche aus, in der sie operieren? Welche revolutionren Technologien oder Geschftsmodelle knnten sie veralten lassen oder sogar von Grund auf verndern? Was ist mit den Eigentmern, jenen, die das Kapital zur Verfgung gestellt oder die Steuern bezahlt haben: Wie sehen ihre Wnsche und Bedrfnisse aus? Und wie die der Partner, der Angestellten und Ihrer Kollegen? Was ist mit den Zulieferern und den Hndlern, mit der ganzen Lieferkette? Mit der Gemeinde und der Umwelt? Werte: Wie sehen die Werte dieser Leute aus? Und Ihre eigenen? Was ist der Hauptzweck der Organisation? Wie sieht ihre zentrale Strategie zum Erreichen dieses Zwecks aus? Fr welche Aufgabe heuert man Sie an? Welche Werte sollen als Richtlinien dienen? Welche Prioritten ordnet

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man ihnen in Zeiten mit viel Stress und groem Druck in unterschiedlichen Kontexten zu? Die meisten Leute haben berhaupt noch nie entschieden, was ihnen am wichtigsten ist. Sie haben dieKriterien, die alle anderen Entscheidungen beeinflussen und bestimmen werden, also noch gar nicht entwickelt. Und jetzt versuchen wir das fr eine ganze Gruppe, ein Team oder eine Organisation! Das ist ungeheuer komplex und interdependent eine enorme Herausforderung. Solange diese Fragen und Punkte nicht geklrt sind, ist keine Fokussierung mglich. Deshalb braucht man so viel Charakter, Kompetenz, Vision, Disziplin und Leidenschaft und muss sich dabei stets von seinem Gewissen leiten lassen. Die gemeinsame Visionsentwicklung ist besonders schwierig, weil man es mit so vielen ganz unterschiedlichen Persnlichkeiten, Agenden, Wahrnehmungen der Realitt, Vertrauensebenen und Egos zu tun hat. Eben deshalb ist das Vorbild-Sein die wichtigste, die zentrale Fhrungsrolle. Wenn die Leute der Person und/oder dem Team, die den Prozess der gemeinsamen Kursbestimmung beginnen, nicht vertrauen knnen, wird es keine Identifikation geben und die Einbeziehung wird nur schlecht funktionieren. Um die Brillanz von Thomas Jefferson, John Adams, Benjamin Franklin, Alexander Hamilton und anderen Grndervtern der USA und die Unterschiede zwischen ihnen zu integrieren und zu harmonisieren, bedurfte es der Charakterstrke und Kompetenz von George Washington (Vorbild), sodass schlielich die Unabhngigkeitserklrung und die Verfassung der USA mit den ersten zehn Amendments (Bill of Rights) entstanden. Diese Arbeit der gemeinsamen Visionsentwicklung war die schwierigste Aufgabe berhaupt bei der Grndung der USA. Jene visionren, Orientierung gebenden Dokumente haben das Land dann aber in die Lage versetzt, groe nationale Traumata zu berstehen den Brgerkrieg, die beiden Weltkriege, den Vietnamkrieg, Watergate und andere Skandale um ihre Prsidenten und die Wahlen. Und was die Befhigung
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angeht: Nur 4,5 Prozent der Weltbevlkerung produzieren fast ein Drittel der weltweiten Waren und Gter!

Zu einer gemeinsamen Vision und gemeinsamen Werten kommen


Um zu beschreiben, wie man eine gemeinsame, von allen geteilte Vision und gemeinsame Werte erreichen kann, wird oft ein Bild benutzt: am selben Strang ziehen. Das ist ein ausgezeichnetes Bild, denn es drckt aus, dass bereinstimmung im Hinblick darauf besteht, was bei der Vision und den Werten der Organisation und ihrem strategischen Plan fr die Wertschpfung am wichtigsten ist; es herrscht Harmonie, wie in der Musik, wenn zusammen gespielt oder gesungen wird. Teilen ist ein interessantes Wort. Wenn ich mit Ihnen etwas teile, gebe ich Ihnen das, was ich habe. Falls Sie sich mit mir identifizieren und an das glauben, wofr ich stehe, knnte ich einfach meine Vision mit Ihnen teilen. Sie knnten sich dieser Vision sogar noch strker verschreiben, als wenn Sie sie selbst entwickelt htten, da Sie meiner Erfahrung mehr trauen als Ihrer eigenen. Falls Sie sich jedoch kompetent fhlen und gern einbezogen werden mchten, ich Ihnen aber einfach meinen Plan als unseren Plan mitteile, haben Sie keine emotionale Verpflichtung. Er ist dann nicht unser geteilter Plan. Sie htten das Gefhl, dass Ihnen das Leitbild und die Werte aufgezwungen wurden. Dann wrden wir nicht am selben Strang ziehen. Kurz gesagt: Das Leitbild und der strategische Plan sind eine Sache. Der Prozess, alle an denselben Strang zu bekommen, ist jedoch eine andere und genauso wichtig! Es ist eine groe Aufgabe. Die Fhrungsarbeit des Vorbilds muss sich wirklich in der Rolle des Visionrs manifestieren. Sonst ziehen die Leute nicht am selben Strang, sie richten sich emotional nicht auf die strategischen Aspekte aus, und weiter unten geht alles
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schief. Dann bleibt nur noch eine Rettung: der nackte berlebensinstinkt der Leute. Falls es bei der Konkurrenz auch nicht besser aussieht, knnte es gelingen, zu berleben. Sollten Ihre Hauptkonkurrenten in ihren Organisationen aber Synergie und Einheit erreichen, bedeutet das vor allem, wenn sie Weltklasse sind den Untergang Ihrer eigenen Organisation. Film: Tor! Haben Sie schon mal einem Ihrer Kinder oder Enkelkinder an einem Samstag- oder Sonntagmorgen beim Fuballspielen zugesehen? Dann wird dieser kleine Film Sie zum Lachen bringen. Achten Sie einmal auf die Parallelen hinsichtlich der Herausforderung im Job, wenn Sie erreichen wollen, dass alle sich auf dasselbe groe Ziel konzentrieren. Schieben Sie die DVD jetzt in Ihr Gert und whlen Sie Tor! Der Film wird Ihnen bestimmt Spa machen.

Die Werkzeuge fr Visionre (Fokussierung): Leitbild und strategischer Plan


Die gemeinsame Visionsentwicklung ist fr Organisationen oder Teams, was das Vorbild-Sein fr den Einzelnen ist. Es geht darum, zu entscheiden, worauf man sich als Organisation, Team oder Familie fokussieren will. Man stellt sich die gleiche Art von Fragen zu den Werten und zum Zweck wie als
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Einzelner, mit dem Unterschied, dass nun die Gruppe gemeinsam aktiv wird. Durch einen interaktiven Prozess entwickelt man eine schriftliche Fassung des Leitbilds und einen strategischen Plan (Idee fr eine Wertschpfung und Ziele). Das Leitbild sollte beinhalten, was Sie als Ihren Zweck, Ihre Vision und Ihre Werte empfinden. Im strategischen Plan beschreiben Sie kurz und bndig, wie Sie Ihren Kunden und den anderen Interessengruppen einen Wert liefern wollen; er ist Ihr Vorschlag fr eine Wertschpfung, Ihr Fokus die Stimme der Organisation. Bei der Entwicklung Ihres strategischen Plans mssen Sie wissen und bercksichtigen, wer Ihre Kunden und die anderen Interessengruppen sind und wer sie Ihrer Ansicht nach sein sollen; welchen Dienst oder welches Produkt von Wert Sie ihnen bieten; wie Sie bestimmte Ziele im Zusammenhang damit, Kunden zu gewinnen und zu halten, erreichen wollen (mit Fristen). In der Familie ist der strategische Plan einfach Ihr Aktionsplan zur Verwirklichung Ihrer Vision und Ihrer Werte im tglichen Leben.

Leitbilder, die befhigen


Ich habe die Erfahrung gemacht, dass unter vier Voraussetzungen so gut wie immer befhigende gemeinsame Leitbilder produziert werden: 1. Wenn es genug Leute gibt, die 2. ausreichend informiert sind und 3. frei und synergetisch miteinander interagieren, und zwar 4. in einer Umgebung, in der viel Vertrauen herrscht. Die meisten Leitbilder, die unter diesen Bedingungen geschrieben werden, enthalten sogar die gleichen fundamentalen Ideen und Werte. Die Worte knnen sich unterscheiden, doch fast alle diese Leitbilder befassen sich mit den vier Dimensionen und Bedrfnissen des Lebens den physischen, mentalen, emotio312

nalen und spirituellen. Die Strke der herausragenden Service-Kultur der RitzCarlton-Kette liegt in deren grundlegendem Menschenbild dem Bild der Mitarbeiter von sich selbst und von ihren Kunden. We are ladies and gentlemen serving ladies and gentlemen. Das Herz von Horst Schulzes Fhrung bildet seine Auffassung von der Wrde der ganzen Person und ihrem Bedrfnis nach einem Sinn. Denken Sie noch einmal daran, dass nur Menschen, denen es ermglicht wird, die Bedrfnisse und Motivationen aller vier Dimensionen ihrer Natur zu erfllen und zu erschlieen, ihre innere Stimme finden und aus eigenem Antrieb ihre hchsten Beitrge beisteuern werden. Das Bedrfnis und die Motivation fr den Krper ist das berleben wirtschaftliches Gedeihen; fr den Verstand: Wachstum und Entwicklung; fr das Herz: Liebe und Beziehungen; und fr den Geist: Sinn, Integritt und Beitrag. Auch Organisationen haben diese vier Bedrfnisse: 1. berleben: finanzielle Gesundheit (KRPER) 2. Wachstum und Entwicklung: konomisches Wachstum, Kundenwachstum, Innovation durch neue Produkte und Dienstleistungen, zunehmende fachliche und betriebliche Kompetenz (VERSTAND) 3. Beziehungen: groe Synergie, starke externe Netzwerke und Partnerschaften, Teamarbeit, Vertrauen, Frsorge, Wertschtzung der Unterschiede (HERZ) 4. Sinn, Integritt und Beitrag: allen Interessengruppen den Kunden, Zulieferern, Mitarbeitern und ihren Familien, den Gemeinden, der Gesellschaft dienen und sie weiterbringen; in der Welt etwas bewirken (GEIST). Der Schlssel zur Freisetzung der Krfte der Mitarbeiter ist das, was ich Erstellen einer Co-Mission nenne: die Klrung des Leitbilds, der Vision und der Werte der Organisation auf eine Weise, die dazu fhrt, dass die vier Bedrfnisse des Indi313

viduums sich mit den vier Bedrfnissen der Organisation berschneiden. Die Jobs aller Personen in der Organisation sollten explizit die vier Bedrfnisse des Betreffenden und der Organisation erfllen. Ein implizites universelles Leitbild knnte etwa so aussehen: Das wirtschaftliche Wohlergehen und die Lebensqualitt aller Interessengruppen verbessern. Die Leitbilder Ihrer Organisation, Ihrer Abteilung, Ihres Teams und Ihrer Familie verkrpern dann nicht nur den Geist des universellen Leitbilds, sondern geben auch wieder, wie Sie es auf einzigartige Weise verwirklichen: durch Ihre einzigartige Gabe oder Fhigkeit, Ihren Platz im Leben Ihre innere Stimme.

Ohne Gewinne keine Mission


Ich bin schon immer von meiner Mission und meinem Lebenszweck angetrieben worden. Doch erst viele Jahre nach der Grndung meiner eigenen Firma erkannte ich, wie die Realitt aussieht: Ohne Gewinne kann man seine Mission nicht verwirklichen (no margin, no mission). Mit anderen Worten: Wenn man sein Unternehmen nicht so fhrt, dass es dauerhaft konsistente Profite einbringt, beraubt man sich der Chance, seine Vision in die Realitt umzusetzen. Die meisten Unternehmen sind jedoch so auf den Gewinn und das Erreichen ihrer Quartalszahlen fokussiert, dass die Vision, die sie berhaupt erst dazu inspirierte, ins Geschft einzusteigen, aus ihrem Blickfeld gert. Sie verlieren ihre Mitarbeiter, deren Familien und die Gemeinden, in denen sie angesiedelt sind, aus den Augen. Sie vergessen, wie gro ihre Interdependenz mit allen Interessengruppen ist. Das Gefhl, eine Mission zu haben und einen Beitrag leisten zu wollen, schwindet immer mehr. Die Probleme, die das mit sich bringt, lagen einem groen Teil meiner beruflichen Arbeit mit Unternehmen in den letzten 40 Jahren zugrunde. Wenn man zwar
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eine Mission hat, aber nicht auf den Gewinn achtet, bringt das ebenso signifikante negative Konsequenzen mit sich wie der umgekehrte Ansatz (Fokussierung auf den Gewinn, aber keine Mission; siehe Abbildung 11.4). Insbesondere in der heutigen globalen Wirtschaft ist keine dieser Vorgehensweisen nachhaltig. Der Schlssel ist, beides zu haben, eine Balance zwischen beiden anzustreben.

Abb. 11.4

Umsetzung des strategischen Plans


Natrlich beginnt jeder strategische Plan mit dem Kunden. In einem engeren Sinn gibt es in Organisationen berhaupt nur zwei Rollen: Kunden und Zulieferer. Jeder erfllt beide Rollen zugleich, ob nun innerhalb der Organisation oder auerhalb von ihr. Jeder bedeutet alle in der Lieferkette, die das Endpro-

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dukt Ihrer Organisation mglich machen die Kapitalgeber, die Ideenlieferanten, diejenigen, die die Arbeit machen, jene, die das Material liefern, die Familien, die die Beschftigten untersttzen, und die Gemeinde und Umgebung, die die ganze Lieferkette zulassen und frdern. Die unverzichtbare Grundlage guter Geschfte ist also die Qualitt der Beziehung zwischen Kunde und Lieferant. Sie, der Lieferant, verkaufen Ihren vielen verschiedenen Kunden nicht nur Produkte und Dienstleistungen. In Wirklichkeit verkaufen Sie ihnen ber Ihre Produkte und Dienstleistungen Lsungen fr ihre Probleme. Damit Sie diese Probleme wirklich auf eine Weise lsen knnen, die nicht nur ein oberflchliches Kopf-Ttscheln ist, mssen Sie die unterschiedlichen Bedrfnisse der verschiedenen Interessengruppen richtig gut verstehen. Sie mssen wissen, was diesen Leuten am wichtigsten ist, sodass Ihnen eine sinnvolle strategische Planung mglich ist. Bei diesem Planungsprozess werden die Werte zu Prioritten, da prinzipienbasierte Werte sich nicht ndern. Die Kunden werden sich ndern, und dann muss die Strategie angepasst werden; wenn Ihre Werte jedoch in zeitlosen Prinzipien verankert sind, gibt Ihnen das whrend all der unvermeidlichen Vernderungen sicheren Halt. Woran knnen Sie erkennen, ob Ihr Leitbild und Ihr strategischer Plan gut sind? Der Prfstein ist die Frage, ob Sie damit alle Personen auf allen Ebenen Ihrer Organisation erreichen und sie in die Lage versetzen knnen, zu beschreiben, wie ihre Arbeit zu dem strategischen Plan beitrgt und in bereinstimmung mit den Schlsselwerten steht. Um die KompassMetapher zu benutzen: Jeder muss wissen, wo Norden liegt und wie sein Beitrag die Organisation in die richtige Richtung bewegt. Wenn alle in der Organisation das Leitbild und den strategischen Plan aus tiefem Herzen teilen durch Identifikation oder durch Einbeziehung , ist die Schlacht schon halb gewonnen, da die mentale, emotionale und spirituelle Schpfung stattgefunden hat. Die physische Schpfung folgt als nchster
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Schritt. Dabei geht es dann um die Umsetzung der Strategie man muss dafr sorgen, dass es passiert, man muss machen, produzieren, ausrichten, befhigen. Das bedeutet: Sie mssen die ntigen Strukturen etablieren, den richtigen Leuten die richtigen Aufgaben bertragen, sie mit dem richtigen Werkzeug ausstatten, ihnen die richtige Untersttzung zuteil werden lassen und ihnen dann den Weg freigeben und ihnen jede gewnschte Hilfe gewhren. Alle Teile der Organisation, jeder Ausschuss, jede Abteilung, jedes Team und jedes Projekt, mssen diesen zweifachen Schpfungsprozess durchlaufen: erst den mentalen, dann den physischen; die Bauzeichnung und den Bau; die Komposition der Musik und ihr Spielen. Alles wird zweimal erschaffen. Die gemeinsame Visionsentwicklung ist die erste Schpfung. Dabei wird der strategische Plan festgelegt, durch den die Dinge physisch/wirklich/real gemacht werden sollen. Falls dieser Prozess gut durchgefhrt wird und es aufgrund der ihm vorausgehenden Identifikation und Einbeziehung eine tiefe emotionale Verbindung zu ihm gibt, werden Sie, wenn das ntig ist, in der ganzen Organisation enorme Kostensenkungen erreichen knnen. Nicht nur der Einzelne wird von der Erledigung dringender, aber nicht wichtiger Dinge aufgezehrt, sondern auch die Organisationen. Die Kultur entwickelt ein Eigenleben. Eben deshalb mssen Sie stndig den Gesamtzweck, die Werte und den Strategieplan benutzen, um einen Fokus und eine Grundlage fr alle anderen Entscheidungen, die Sie treffen, zu erzeugen. Dadurch werden Sie auch den Mut bekommen, Hobbys in Ihrer Organisation, die fr deren Kernzweck nicht zentral sind, aufzugeben und nicht wieder in sie zu verfallen. Eine der grten Herausforderungen, vor denen die Fhrungskrfte in Organisationen stehen, ist das Herunterbrechen und BERSETZEN der Vision der Organisation aus 10.000 Metern in konkretes, direkt an den bergeordneten Zielen ausgerichtetes Verhalten der Mitarbeiter an der Basis. Selbst wenn diese in die Entwicklung des Leitbilds und den Prozess
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der strategischen Planung einbezogen waren, ist es nicht leicht, beides dorthin zu bringen, wo die PS auf die Strae gebracht werden. Wir knnten viel produktiver sein, wenn wir es schaffen wrden, dass die richtigen Leute zur richtigen Zeit an den richtigen Dingen arbeiten an den wenigen Projekten und Zielen, die letztlich am wichtigsten sind. Genau das aber ist gewhnlich das Problem. Unsere strategischen Plne sind oft zu gro und zu verschwommen, und die Fhrungskrfte versumen es, die Strategie in ein paar entscheidende Ziele zu bersetzen, die kurzfristig erreicht werden mssen. Ebenso problematisch ist es, wenn Strategien in 8, 11 oder gar 15 neue entscheidende Ziele bersetzt werden, denn eine Fokussierung auf so viele Prioritten ist realistischerweise nicht machbar. Wenn man zu viele Top-Prioritten hat, hat man in Wirklichkeit berhaupt keine. Fr die strategischen Ziele gilt: Es drfen nur wenige sein, sie mssen nach der Prioritt geordnet werden, messbar sein und in einem berzeugenden Scoreboard (Ergebnistabelle) dargestellt werden, damit jeder genau wei, wie sie aussehen und wie sie erreicht werden. Wie Sie Ihr Team und Ihre Organisation auf die wenigen absolut wichtigen Ziele fokussieren knnen und warum ein berzeugendes Mess-System und ein passendes Scoreboard unbedingt ntig sind, werde ich in den spteren Kapiteln noch ausfhrlich besprechen. Damit eine Umgebung mit klarer Fokussierung und Teamarbeit von oben nach unten geschaffen werden kann, mssen die Mitarbeiter wissen, was die hchsten Prioritten sind, sich ihnen verschreiben, sie in spezifische Aktionen bersetzen, die Disziplin aufbringen, auf Kurs zu bleiben, sich gegenseitig vertrauen und effektiv zusammenarbeiten. Unglcklicherweise wissen die meisten Leute aber nicht, wo sie ihre Zeit und Energie konzentrieren sollen, da die TopPrioritten nicht klar identifiziert und kommuniziert und nicht durch ein berzeugendes Scoreboard gemessen werden. Selbst wenn all das geschehen ist, knnen die Leute die Vision der
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Organisation meist nicht umsetzen, solange sie nicht das Gefhl haben, Mitbesitzer zu sein, der Strategie nicht zustimmen, widerstreitende Prioritten prsentiert bekommen oder die Verbindung zwischen ihren eigenen Aufgaben und der Vision nicht sehen knnen. Dann wird die Teamarbeit durch geringes Vertrauen, Verleumdungen, schlechte Systeme und Prozesse oder zu viele Hindernisse fr Aktionen gefhrdet. Es muss den Organisationen gelingen, das Gefhl einer gemeinsamen Mission hervorzurufen, sodass jeder das groe WARUM und WER kennt und Leidenschaft dafr entwickelt. Auerdem brauchen sie eine klar an den bergeordneten Zielen ausgerichtete Strategie (WIE und WANN), damit die Abteilungen, die Teams und jeder Einzelne stndig auf ihre Ziele fokussiert sind und die Leute fr die wenigen hchsten Prioritten der Organisation verantwortlich sind. Solche Organisationen finden ihre innere Stimme und bauen eine starke, prinzipienzentrierte Kultur auf (siehe Abbildung 11.5). Um ein Bild aus dem Bergbau zu benutzen: Das ist die Hauptader der gemeinsamen Kursbestimmung.

Abb. 11.5

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Fragen & Antworten


Die Beschftigten in meinem Unternehmen gehren zu vier Generationen. Wie kann ich so unterschiedliche Leute auf eine gemeinsame Vision und gemeinsame Werte einschwren?

Hier ist nur ein prinzipienzentriertes Modell anwendbar. Ob Sie es nun mit alten Hasen, Babyboomern, Generation X oder Generation Y (die jeweils aus unterschiedlichen Wertesystemen stammen und das Leben durch verschiedene Brillen betrachten) zu tun haben es gibt immer etwas, was sie alle vereint: zeitlose, universelle Prinzipien, die die Grundlage fr die Entwicklung einer gemeinsamen Vision und eines gemeinsamen Wertesystems bilden knnen. Ich wei, dass das viel einfacher klingt, als es in Wirklichkeit ist. Doch ich bin berzeugt, dass sich eine dritte Alternative finden lsst, wenn man fr alle Generationen Respekt zeigt und sie an einer synergetischen Kommunikation beteiligt. Denken Sie an das Prinzip, die Leute in das Problem einzubeziehen und gemeinsam Lsungen auszuarbeiten. Geht man so vor, entwickelt sich bei den Leuten gewhnlich eine emotionale Verbindung zu der Lsung. Wenn sie das Problem wirklich verstehen und aufhren, es nur durch die Brille ihrer eigenen Generation zu betrachten, werden sie alle Bestandteil der sozialen kologie.
Sie versuchen stndig, zwischen Prinzipien und Werten zu unterscheiden. Das verwirrt mich, denn ich kann da keinen Unterschied sehen.

Dass Sie so denken, liegt vor allem daran, dass die meisten gut entwickelten Werte tatschlich Prinzipien oder Naturgesetze sind. Wenn Sie genug Leute an der Erschaffung einer Aussage ber die Werte beteiligen und sie gut informiert sind, in einem Klima groen Vertrauens arbeiten und offen und synergetisch miteinander kommunizieren, werden Sie feststellen, dass die
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gemeinsamen Werte, die sich so herauskristallisieren, im Wesentlichen auf Prinzipien beruhen. Sie werden auerdem merken, dass die so entwickelten Wertesysteme gemeinsame Charakteristika aufweisen, auch wenn die Worte sich unterscheiden knnen. Die kulturellen Praktiken hngen davon ab, wo auf der Welt man sich befindet, doch ich habe die Erfahrung gemacht, dass alle Aussagen ber Werte, die auf diese Weise entwickelt werden, sich im Grunde mit den vier Dimensionen unserer Natur (Krper, Verstand, Herz und Geist) und den vier Grundbedrfnissen (leben, lieben, lernen und ein Lebenswerk schaffen) befassen unabhngig von der Art des Unternehmens und der Ebene in ihm. Das gilt fr den Einzelnen genauso wie fr die Unternehmen. Werden die Werte jedoch im Alleingang entwickelt und dann einfach verkndet, beruhen sie nicht immer auf Prinzipien. Schlielich haben auch Verbrecher Werte.
Ist es ntig, fr die Entwicklung von Leitbildern oder Sitzungen zur strategischen Planung auf neutrales Terrain zu gehen?

Wenn das Produkt dann unter Einbeziehung aller Leute im Unternehmen verbreitet wird, kann diese Methode sehr erfolgreich sein. Kommen dabei aber ein Leitbild und ein strategischer Plan heraus, die einfach nur verkndet werden, wird sie nicht funktionieren. Es muss eine emotionale Verbindung geben, sonst werden die entwickelten Kriterien nicht zur Ausrichtung der Strukturen, Systeme, Prozesse und Kulturen benutzt. Leitbilder, die berstrzt erschaffen und dann verkndet werden, geraten schnell in Vergessenheit, sie sind bloe PRStatements. Das ist gerade bei auerhalb des Unternehmens entwickelten Produkten oft der Fall. Sie wissen ja: Fr das Entstehen einer emotionalen Verbindung ist der Prozess ebenso wichtig und stark wie das Produkt selbst. Auch hier ist eine Kombination von Einbeziehung und Identifikation erforderlich mit anderen Worten, das Vertrauen zur Vision anderer muss grer sein als das zur eigenen,
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wenn die Leute sich damit identifizieren sollen. Damit es zu dieser emotionalen Verbindung kommt, ist immer noch ein Prozess mit viel Kommunikation, Feedback, Offenheit und Beteiligung erforderlich. Ich habe hufig gesehen, wie Technologie wunderbar eingesetzt wurde, um eine Wiederholung nach der anderen zu produzieren. Ein aus zwei oder drei Leuten bestehender Ausschuss sorgte fr den ursprnglichen Wortlaut, sozusagen als Strohmann, als erste Diskussionsgrundlage. Im Laufe der Zeit wurde die Formulierung dann durch Feedback Mitteilen und Zuhren immer besser und spiegelte die zahlreichen unterschiedlichen Interessen schlielich so gut wider, dass eine wirkliche kulturelle Verbindung entstand.

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Umsetzung Koordinator und Coach sein

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KAPITEL 12 Die Stimme und Disziplin der Umsetzung: Als Koordinator Ziele und Systeme auf Ergebnisse ausrichten
Kein Pferd gelangt irgendwohin, wenn es nicht angeschirrt wird. Kein Dampf treibt irgendetwas an, wenn er nicht eingeschlossen wird. Kein Niagara wird jemals in Licht und Strom verwandelt, wenn er nicht untertunnelt wird. Kein Leben wird gro, wenn es nicht fokussiert, hingebungsvoll und diszipliniert ist.1 HENRY EMERSON FOSDICK

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Abb. 12.1

Abb. 12.2

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Die erste Alternative in der Fhrungsrolle des Koordinators wre die Ansicht, dass das persnliche Vorbild eines Einzelnen ausreicht, um die Organisation auf einem Weg des gesunden Wachstums zu halten. Die zweite Alternative wre die berzeugung, dass man die Ziele der Organisation durch kontinuierliche Kommunikation der Vision und der Strategie, die man sorgfltig und bewusst entwickelt hat, erreichen kann. Die Struktur und die Systeme sind dann nur zweitrangig. Die dritte Alternative wre, 1. sowohl die persnliche moralische Autoritt als auch die formale Autoritt einzusetzen, um Systeme zu erschaffen, die Ihre Strategie und die in Ihrer gemeinsamen Vision und Ihren gemeinsamen Werten verkrperten Prinzipien formalisieren oder institutionalisieren; 2. in der ganzen Organisation Ziele zu schaffen, die von oben nach unten heruntergebrochen und an Ihrer gemeinsamen Vision, den Werten und den strategischen Prioritten ausgerichtet sind; und sich 3. an dem regelmigen Feedback auszurichten, das Sie vom Markt und von der Organisation dazu erhalten, wie gut Sie die Bedrfnisse erfllen und einen Wert liefern (der Ihrem System entspricht). Wer sagt, dass er Kooperation schtze, muss Kooperation belohnen, nicht Konkurrenzkampf. Wer sagt, ihm seien alle Interessengruppen wichtig, muss sich regelmig Informationen ber sie alle beschaffen und sie zu einer Neuausrichtung benutzen. Wir mssen das, was wachsen soll, gieen. Wer als Vorbild eine prinzipienzentrierte Fhrung vorlebt, inspiriert zu Vertrauen und erzeugt es. Der Visionr produziert eine Vision und Ordnung, ohne sie zu fordern. Die entscheidende Frage wird dann aber: Wie setzen wir sowohl die Werte als auch die Strategie konsistent um, ohne dass der formale Fhrer stndig anwesend sein msste, um darauf zu achten, dass alle auf dem festgelegten Kurs bleiben? Die Antwort lautet: als Koordinator durch das Entwerfen und die Umsetzung von Systemen und Strukturen, die die Kernwerte und die hchsten strategischen Prioritten der Organisation (die beim Pro326

zess der gemeinsamen Visionsentwicklung gewhlt wurden) verstrken. Wie sehen die Strukturen, Systeme und Prozesse in Ihrer Organisation derzeit aus? Ermglichen sie es den Leuten, die Top-Prioritten umzusetzen, oder bauen sie Hindernisse auf? Stehen sie im Einklang mit den Werten, denen Ihre Organisation sich verschrieben hat? Die Verantwortlichkeit der Fhrungskrfte besteht darin, Hindernisse zu beseitigen nicht darin, neue aufzubauen. Der Prozess der Koordination und Ausrichtung erfordert allerdings eine tiefe, demtige Auseinandersetzung mit sich selbst und vielen heiligen Khen Systemen und Strukturen in der Organisation.

Vertrauenswrdigkeit einer Organisation


Ich habe schon darauf hingewiesen, dass die Organisationen die zweite groe Quelle von Vertrauen sind. Wenn vertrauenswrdige Leute in Strukturen und Systemen arbeiten, die nicht an den Werten ausgerichtet sind, denen die Organisation sich verschrieben hat, werden nicht vertrauenswrdige Systeme stets dominieren. Es wird einfach kein Vertrauen geben. Durch Tradition und kulturelle Erwartungen graben diese Systeme und Prozesse sich allmhlich so tief in die Organisation ein, dass sie viel schwerer zu ndern sind als individuelles Verhalten. Die xQ-Daten besttigen, dass es in Organisationen eine gravierende Vertrauenslcke gibt. Nur 48 Prozent der Befragten sagten, ihre Organisationen wrden den Werten, denen sie sich verschrieben haben, im Groen und Ganzen gerecht.

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So verschreiben sich fast alle Organisationen den Werten Teamarbeit und Kooperation, haben aber tief eingebettete Systeme, die den internen Konkurrenzkampf belohnen. Ich erzhle oft die Geschichte, als ich einmal fr ein Unternehmen gearbeitet habe, in dem kein Geist der Kooperation herrschte. Der CEO konnte einfach nicht verstehen, dass seine Leute nicht kooperieren wollten. Er hatte es gepredigt, er hatte fr entsprechendes Training gesorgt und unermdlich dazu ermuntert. Doch es entstand keine Kooperation. Whrend unseres Gesprchs sah ich zufllig, dass ein Vorhang hinter dem Schreibtisch des CEO nicht zugezogen war. Dahinter hing ein Schaubild von einem Pferderennen. Links waren alle Pferde aufgereiht. Sie trugen jeweils ein ovales Bild mit dem Gesicht eines der Manager. Am Ende der Rennstrecke lockte ein Reiseplakat von den Bermudas, auf dem ein verliebtes Paar Hand in Hand ber einen weien Sandstrand ging. Bitte stellen Sie sich die Widersprchlichkeit in dieser Ausrichtung einmal vor. Auf der einen Seite: Na los, lassen Sie uns zusammenarbeiten. Wir wollen kooperieren. Dann werden Sie mehr verdienen. Und besser sein. Sie werden glcklicher sein, und es wird Ihnen mehr Spa machen. Auf der anderen Seite das Bild hinter dem Vorhang: Wer von Ihnen gewinnt die Reise auf die Bermudas? Der CEO fragte mich noch einmal: Warum wollen meine Mitarbeiter nicht kooperieren? Weil Systeme immer strker sind als Rhetorik. Eine der groen Erkenntnisse von William Edwards Deming (dem Vater der Qualittsbewegung) war, dass mehr als 90 Prozent der Probleme in den Organisationen systemisch sind, also aufgrund der Strukturen entstehen. Sie werden nicht, wie Deming es ausdrckte, speziell oder durch die Leute verursacht. Da aber Menschen die Programmierer sind und die Systeme die Programme, sind letztendlich Menschen fr jene Systeme verantwortlich. Die Systeme und Strukturen sind Dinge, sie haben nicht die Freiheit zu whlen. Die Fhrung kommt also immer noch von den Menschen. Sie entwerfen die
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Systeme, und alle Organisationen erhalten diejenigen Ergebnisse, fr die diese Systeme gestaltet wurden und auf die sie ausgerichtet sind. Viele aufrichtige Leute sind inkompetent, wenn es um die Entwicklung von Systemen fr ihre Organisationen geht. Andererseits sind manche kompetenten Leute unehrlich und reden mit gespaltener Zunge. Die Organisationen knnen aber nur vertrauenswrdig sein, wenn sie Charakter und Kompetenz haben. Einfach ausgedrckt: Koordination ist institutionalisierte Vertrauenswrdigkeit. Das bedeutet, dass eben die Prinzipien, die die Leute in ihr Wertesystem eingebaut haben, die Grundlage fr die Gestaltung der Strukturen, Systeme und Prozesse bilden mssen. Auch wenn die Umgebung, die Marktbedingungen und die Leute sich ndern die Prinzipien ndern sich nicht. In der Sprache der Architektur gibt es eine gute Formulierung dafr: Die Form folgt der Funktion. Mit anderen Worten: Die Struktur folgt dem Zweck. Die Koordination folgt der gemeinsamen Visionsentwicklung. Disziplin manifestiert sich sowohl in der Person als auch in der Organisation. Im Kontext der Organisationen nennt man die Disziplin Koordination, da man seine Strukturen, Systeme, Prozesse und die Kultur so erschafft, koordiniert und ausrichtet, dass die Vision verwirklicht werden kann. Wenn das Wertesystem sowohl auf lange als auch auf kurze Sicht fokussiert ist, sollte auch das Informationssystem so fokussiert sein. Wenn im Wertesystem Kooperation und Synergie ganz oben stehen, sollte auch das Belohnungssystem Kooperation und Synergie bercksichtigen. Natrlich sollten individuelle Bemhungen und Leistungen ebenfalls anerkannt und belohnt werden. So kann die Gre des Kuchens, der fr die Belohnungen zur Verfgung steht, auf Kooperation und Synergie basieren, das Kuchenstck, das ein bestimmter Mitarbeiter bekommt, aber von seinen individuellen Leistungen in einem sich untereinander ergnzenden Team abhngen, sodass sowohl Interdependenz als auch Unabhngigkeit gefr329

dert werden. Viele Organisationen machen den Fehler, nur die individuellen Leistungen zu belohnen, die kooperativen aber zu vernachlssigen. Der Wert Kooperation ist dann nicht in das Anerkennungs- und Belohnungssystem eingebaut, sondern kaum mehr als ein Lippenbekenntnis. Da jeder seine eigenen Ziele verfolgt, passen die Leute sich gern Belohnungssystemen an, die den individuellen Leistungen einen hohen Stellenwert einrumen. Selbst wenn Teamarbeit erforderlich ist, um dem Kunden optimal zu dienen, wird sie ausbleiben, und das Ergebnis wird das Scheitern im Markt sein. Es ist nicht so, dass die Leute nicht zusammenarbeiten wollen, doch das System belohnt eben die individuellen Leistungen oder den internen Wettbewerb. Wie bereits gesagt: Systeme werden letztlich immer strker sein als Rhetorik oder gute Absichten.

Haben Sie all diese Leute denn nicht eingestellt, damit sie Gewinner werden?
Als ich einmal bei einer Jahresversammlung vor etwa 800 Leuten sprach, stie ich auf ein anderes System, das schlecht ausgerichtet ist. Nach dem System dieses Unternehmens erhielten nur 30 der 800 Beschftigten Belohnungen 30 von 800! Ich fragte den Chef: Haben Sie all diese Leute denn nicht eingestellt, damit sie Gewinner werden? Ja. Haben Sie auch Verlierer eingestellt? Nein. Heute Abend gibt es aber 770 Verlierer. Nun ja, sie haben den Wettbewerb nicht gewonnen. Sie sind Verlierer! Wieso? Wegen Ihrer Denkweise Sie denken Gewinn/Verlust.
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Was knnte ich denn sonst tun? Sie alle zu Gewinnern machen. Woher haben Sie das Konzept, dass es in Ihrem Unternehmen Wettbewerb geben muss? Gibt es nicht schon genug Wettbewerb in Ihrem Markt? So ist das Leben nun mal Wirklich? Wie sieht Ihre Beziehung zu Ihrer Frau aus? Wer gewinnt da? Manchmal sie, manchmal ich. Ich sagte: Ist das wirklich das, was Sie Ihren Kindern fr ihre Zukunft vorleben wollen? Seien Sie ehrlich! Er fragte: Wie soll ich es denn mit den Belohnungen machen? Ich sagte: Schlieen Sie mit jedem Einzelnen und jedem Team eine individualisierte Gewinn / GewinnLeistungsvereinbarung. Wer die angestrebten Ergebnisse erreicht, gewinnt. Zur nchsten Jahresversammlung dieses Unternehmens wurde ich erneut eingeladen. Inzwischen hatten sehr viel gemeinsame Visionsentwicklung und Koordination stattgefunden. Mehr als 1000 Leute waren anwesend. Und raten Sie mal, wie viele davon Gewinner waren? 800! Jene 200, die nicht dazu gehrten, hatten sich bewusst dafr entschieden, es war ihre freie Wahl. Es gab keinerlei Vergleich. Und was hatten jene 800 produziert? Ebenso viel Umsatz wie die 30 im Vorjahr pro Person! Die ganze Kultur hatte sich gendert, statt eines Mangel-Denkens herrschte jetzt berfluss-Denken. Dort, wo im Vorjahr 30 Leute gestanden hatten, standen jetzt 800. Wie war das mglich? Um diese Frage zu beantworten, mchte ich noch einmal auf die Bermuda-Geschichte kommen. Damals dachten die Mitarbeiter: Wer von uns wird auf die Bermudas fliegen? Im letzten Jahr aber dachten sie: Ich will, dass Sie mit Ihrer Frau auf die Bermudas reisen. Ich will, dass wir alle hinfliegen! Ich lege mich fr Sie ins Zeug. Stellen Sie sich vor, wie ein solcher Denkprozess ein Unternehmen, in dem interner
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Wettbewerb herrscht, revolutionieren kann! In beiden Fllen waren die Firmenchefs durchaus vertrauenswrdige Mnner. Sie hatten Charakter und sogar eine berfluss-Mentalitt. Es fehlte ihnen einfach an der richtigen Denkweise oder den Fhigkeiten, die fr die Schaffung adquater Belohnungssysteme erforderlich sind; sie hatten keine vollstndigen Informationssysteme. Sie waren wie Piloten, die ein Flugzeug fliegen sollen, in dem nur eine einzige Anzeige funktioniert was fr eine Katastrophe! Doch sie erfassten das Konzept sofort. Ihr Problem war eben nicht der Charakter, sondern die Kompetenz. Sie hatten die erforderlichen Fhigkeiten nie erlernt und waren in traditionellen, widersprchlichen Systemen gefangen, in denen Mangel-Denken herrschte und die widersprchlich bleiben wrden, bis sie sich die ntigen Fhigkeiten aneigneten.

Ein Koordinator braucht stndige Wachsamkeit


Die Arbeit eines Koordinators ist nie beendet. Sie erfordert stndige Anstrengungen und Anpassung, weil man es mit so vielen sich verndernden Realitten zu tun hat. Die Systeme, Strukturen und Prozesse mssen flexibel bleiben, sodass sie auf diese Vernderungen abgestimmt werden knnen. Andererseits mssen sie aber auf unvernderlichen Prinzipien beruhen. Durch diese Kombination von flexibler Unvernderlichkeit erschafft man Unternehmen, die stabil und beweglich zugleich sind.

Die Prinzipien reprsentieren die tiefere Quelle, die alle flacheren Quellen und Wurzelstrukturen speist:

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Befhigung, Qualitt, mehr fr weniger produzieren. Nachhaltigkeit, Grenvorteile und Beweglichkeit. Die Fhigkeit Ihrer Organisation, die stndig ntigen Vernderungen bei der Koordination und Ausrichtung zu vollziehen, knnen Sie beispielsweise dadurch verbessern, dass Sie Leute mit Spitzenleistungen zum Mastab nehmen, entweder aus Ihrer eigenen Organisation mit vergleichbarer Funktion oder aus Top-Organisationen in allen Branchen und Berufszweigen auf der ganzen Welt. Dadurch werden die Mitarbeiter in die Entwicklung eines Weltklasse-Bewusstseins und entsprechender Definitionen einbezogen, statt nur in die Vergangenheit zu blicken oder Trends in der eigenen Branche oder bei den derzeitigen Konkurrenten in die Zukunft zu projizieren. Orientieren Sie sich an Organisationen, die als hervorragend gelten. Natrlich sind diese auch nicht perfekt und vielleicht behalten sie ihren herausragenden Status nicht dauerhaft Aber suchen Sie stndig nach den Besten von heute und lernen Sie von ihnen. Beobachtungen, der gesunde Menschenverstand und gut fundierte Forschungen haben gezeigt, dass der Erfolg von Organisationen nicht auf Einzelaktionen der Leute oder auf den individuellen Eigenschaften der formalen Fhrer beruht, sondern auf den Eigenschaften der Organisation als Ganzer. Erfolg hngt nicht von Einzelpersnlichkeiten ab, sondern von den Systemen und der Organisationskultur. (Die Kultur werde ich im Zusammenhang mit der Rolle des Coach ausfhrlicher besprechen.) General Electric gehrt zu jenen Unternehmen, die mit vielen ihrer Abteilungen den bergang vom Industriezeitalter zum Zeitalter der Wissensarbeit geschafft haben. Der langjhrige CEO Jack Welch und Dr. Noel Tichy, der bei GE fr die Management-Ausbildung zustndig war, legten den Hauptfokus darauf, dass Fhrungsentwicklung bei GE sozusagen genetisch verankert wurde:

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Mr. Welchs Erkenntnis, mit der er damals in der Wirtschaft recht allein stand, lautete, dass Fhrung nicht nur die Aufgabe des CEO gegenber dem Topmanagement ist, sondern im ganzen Unternehmen institutionalisiert werden muss. Eine immer globaler werdende Wirtschaft bedeutet, dass eine seit langem von Stabilitt, Autokratie und streng begrenzten Prozessen geprgte Geschftswelt mehr zu Vernderungen bereit sein muss; das erfordert die Entwicklung beweglicher, anpassungsfhiger Fhrungskrfte auf allen Ebenen der Unternehmenshierarchie. Das wiederum bedeutet, dass man die Kapazitt aufbauen muss, die Leute nicht nur zu lehren, wie man Vernderungen managt, sondern auch, wie man sie erzeugt.2

Institutionalisierte moralische Autoritt


Organisationen und Institutionen, die gut ausgerichtet und wirklich prinzipienzentriert sind, haben institutionalisierte moralische Autoritt die institutionelle Fhigkeit, durchgngig Qualitt, vertrauensvolle Beziehungen zu den verschiedenen Interessengruppen und einen kontinuierlichen Fokus auf Effizienz, Schnelligkeit, Flexibilitt und Marktfreundlichkeit zu produzieren. Hin und wieder mag das durch einen Einzelnen gestrt werden, doch die Institution geht dann angemessen mit ihm um und bewegt sich weiter. In Lndern mit kulturell nachhaltigen Verfassungen ob nun in schriftlicher oder mndlicher Form sehen wir stndig institutionalisierte moralische Autoritt. Ihre Fhrer handeln vielleicht nicht immer im Einklang mit der jeweiligen Verfassung, doch diese Lnder sind in der Lage, auf den Strken der individuellen Fhrer aufzubauen, und knnen sich darauf verlassen, dass die brigen Regierungsmitglieder die Schwchen dieser Fhrer im Wesentlichen irrelevant machen. Bei Diktatu334

ren und nicht gefestigten, sich gerade erst entwickelnden Demokratien hingegen, in denen noch ko-dependente, kulturell gebilligte Korruption herrscht, ist das anders. Natrlich knnen korrupte, diktatorische oder ichbezogene Fhrer selbst bei sehr viel institutionalisierter moralischer Autoritt fr eine gewisse Zeit groen Schaden anrichten. Gewhnlich erholt die Institution oder Organisation sich jedoch. Die Macht liegt letztlich beim System, nicht bei den gewhlten Volksvertretern oder den ernannten Brokraten. Das System ist strker als die individuellen Schwchen seiner Glieder. Deshalb lehrt die Marriott Corporation, dass zwar der Teufel im Detail steckt, der Erfolg aber in den Systemen. Vor kurzem habe ich J. W. Bill Marriott besucht, den Vorsitzenden von Marriott International, der weltweit grten Hotelkette. Bill und vor ihm sein Vater schufen eines der besten Unternehmen auf der Welt, und zwar nicht zuletzt durch die Einrichtung eines Kommunikationssystems, das das Wissen seiner Leute anzapft. Die grte Lektion, die ich im Laufe der Jahre gelernt habe, ist: Man muss seinen Leuten zuhren, sagte er. Ich habe festgestellt, dass man Senior Manager braucht, die ihre Leute wirklich um sich versammeln, ihre Ideen erkunden und sich anhren, was sie zu sagen haben; wenn man sich dann mit diesen Managern an einen Tisch setzt und ihnen zuhrt, trifft man viel bessere Entscheidungen. Marriott erzhlte mir, dass er das schon frh gelernt habe, und zwar durch die Begegnung mit einem der berhmtesten Fhrer der Welt, dem amerikanischen Prsidenten Dwight D. Eisenhower. Das College lag gerade erst hinter mir; nach sechs Monaten in der Navy war ich ber Weihnachten von der Supply Corps School nach Hause gekommen. Landwirtschaftsminister Ezra Taft Benson kam mit General Eisenhower auf unsere Farm. Eisenhower war unser Prsident, und ich war Leutnant zur See. Drauen herrschte tiefer Frost. Mein Vater hatte aber Ziel335

scheiben aufstellen lassen, zum Schieen. Also fragte er Eisenhower: Mchten Sie nach drauen gehen und schieen oder lieber am Kamin sitzen bleiben? Da wendete Eisenhower sich an mich: Was denken Sie, Leutnant? Selbst so viele Jahre spter, als Marriott mir die Geschichte erzhlte, war seine Verwunderung noch sprbar. Ich dachte: So hat er es also geschafft, bei seinen Verhandlungen und Gesprchen mit de Gaulle, Churchill, Marshall, Roosevelt, Stalin, Montgomery, Bradley und Patton er hat die goldene Frage gestellt: Was denken Sie? Also sagte ich: Herr Prsident, drauen ist es einfach zu kalt bleiben Sie lieber hier drinnen am Kamin! Marriott fgte hinzu, diese Lektion habe er nie vergessen. Das war ein wirklich bestimmender Augenblick fr mich! Ich erinnere mich, dass ich danach dachte: Falls ich jemals Geschftsmann werden sollte, werde ich diese Frage stellen. Und ich wette, dass ich dann ein paar sehr gute Informationen bekomme.* Deshalb strukturierte Bill Marriott seine Hotelkette so, wie sie heute ist; er schuf eine Unternehmenskultur, die zur Kommunikation nach oben und nach unten einldt. Er hat erkannt, dass man durch die schlichte Frage Was denken Sie? sogar aus Leuten, die als Hand-Arbeiter gelten, WissensArbeiter machen kann indem man ihnen zuhrt und ihre Erfahrung und Weisheit respektiert. Abschlieend sagte Marriott noch: Mein Sohn John hatte in New York einmal mit einem Hotel zu tun, das wir krzlich bernommen hatten. Als er in der Kche war, ging er zu einem der Mitarbeiter dort und sagte: Wir haben da dieses Problem; was sollen wir Ihrer Ansicht nach tun? Dem Mann stiegen die Trnen in die Augen. Er sagte: Ich war 20 Jahre lang bei der alten Firma, aber bisher hat mich noch nie jemand nach meiner Meinung zu irgendetwas gefragte

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Das Werkzeug fr Koordinatoren: Die Feedback-Systeme


Bei drei der 4 Fhrungsrollen geht es um die gleiche Grundfrage: Was ist am wichtigsten? Bei der dritten Rolle aber, der des Koordinators, lautet die Frage: Sind wir auf das Ziel ausgerichtet? Sind wir im Hinblick auf das, was am wichtigsten ist, auf dem richtigen Weg? Wie die Wahrheit aussieht, habe ich schon gesagt: Wir alle sind die meiste Zeit ber nicht auf dem richtigen Weg jeder Einzelne, jede Familie, jedes Unternehmen. Das zu erkennen ist schon ein ganz wichtiger Schritt. Viele von uns finden das Gefhl, nicht genau auf dem richtigen Kurs zu sein, aber entmutigend und verzweifeln. Es muss und sollte jedoch gar nicht so deprimierend sein. Zu wissen, dass wir vom richtigen Kurs abgekommen sind, ist nmlich in Wirklichkeit eine Einladung, uns wieder genau nach Norden (auf die Prinzipien hin) auszurichten und uns innerlich erneut auf unser Ziel zu verpflichten. Denken Sie daran, dass unsere Reise als Individuum, Team oder Organisation wie der Flug eines Flugzeugs ist. Vor dem Start reichen die Piloten einen Flugplan ein. Sie wissen genau, wohin sie wollen. Whrend des Fluges wirken aber viele Faktoren Wind, Regen, Turbulenzen, Luftverkehr, Fehler und Versehen von Menschen auf die Maschine ein und bewegen sie leicht in verschiedene Richtungen, sodass sie die meiste Zeit ber gar nicht auf der vorgeschriebenen Flugroute ist. Solange jedoch nichts wirklich Schlimmes passiert, wird sie ihren Zielflughafen trotzdem erreichen. Das ist nur mglich, weil die Piloten whrend des Fluges stndig Feedback erhalten. Sie bekommen Informationen von ihren Instrumenten, von den Kontrolltrmen, von anderen Flugzeugen und manchmal sogar von den Sternen. Auf Grundlage dieses Feedbacks nehmen sie Anpassungen vor und kehren so immer wieder auf ihren ursprnglichen Weg zurck.

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Meiner Ansicht nach ist so ein Flug die ideale Metapher fr die 4 Rollen effektiver Fhrung. Vorbild, Visionr und Coach ermglichen es uns, zu bestimmen, was fr unsere Familien, unsere Unternehmen, unsere Jobs und uns selbst am wichtigsten ist. Das ergibt unsere Flugplne. Das Feedback, das wir wie die Piloten stndig erhalten, gibt uns die Mglichkeit, unsere Fortschritte zu berprfen und uns wieder an den ursprnglichen Leitkriterien auszurichten, koordinierend ttig zu sein. Zusammen helfen uns diese Rollen und Tools, unser angestrebtes Ziel zu erreichen.

Ergebnisse erzielen und Leistungsvermgen entwickeln: Herstellung einer Balance


Der Schlssel zum Prinzip der Koordination liegt darin, stets mit den Ergebnissen zu beginnen. Welche Ergebnisse erreichen Sie im Markt? Sind Ihre Aktionre mit der Rendite fr ihr Kapital zufrieden? Was ist mit Ihren Mitarbeitern? Sind sie mit der Rendite fr ihre mentale, physische, spirituelle und emotionale Investition zufrieden? Wie sieht es bei den Lieferanten aus? Und bei der Gemeinde? Fhlen Sie sich sozial verantwortlich fr die Kinder, die Schulen, die Straen, fr Luft und Wasser, fr den Kontext, in dem Ihre Leute arbeiten und ihre Kinder aufziehen? Wie sehen die Ergebnisse fr all diese Interessengruppen aus? Und was ist mit den Kunden? Wie luft es? Wie schneiden Sie gegenber WeltklasseStandards ab? Sie mssen die Ergebnisse fr all diese Interessengruppen untersuchen und sich dann mit der Lcke zwischen ihnen und Ihrer Strategie befassen. Effektivitt beruht auf dem Gleichgewicht zwischen der Produktion der gewnschten Ergebnisse (P) und der Produkti-

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onskapazitt (PK). * Mit anderen Worten: zwischen den goldenen Eiern, die die Leute haben wollen, und der Gans, die sie legt. Das Wesen der Effektivitt liegt darin, die angestrebten Ergebnisse so zu erreichen, dass man in Zukunft sogar noch mehr von diesen Ergebnissen bekommen kann. Im Laufe der letzten zehn Jahre sind viele Methoden zur Messung des Gleichgewichts zwischen P und PK entwickelt worden. Ich habe hufig darauf hingewiesen, wie wichtig das 360-Grad-Feedback ist; die ersten 90 Grad sollten die finanzielle Seite reprsentieren, die restlichen 270 Grad aus systematisch gesammelten Informationen ber die Wahrnehmungen der wichtigsten Interessengruppen und die Strke ihrer Gefhle im Zusammenhang mit diesen Wahrnehmungen bestehen. Fr diese Form des Feedbacks gibt es viele Bezeichnungen. Einer der populrsten Anstze der vergangenen Jahre ist die Balanced Score-card. Ich selbst habe manchmal von doppelter Buchfhrung gesprochen. Die traditionelle Buchfhrung hat sich immer nur auf die goldenen Eier konzentriert. Die doppelte Buchfhrung aber zeigt auch Respekt fr die Gans; sie quantifiziert deren Gesundheit durch eine Zusammenfassung der Qualitt der Beziehungen des Unternehmens zu all seinen wichtigen Interessengruppen den Kunden, Lieferanten, Partnern und ihren Familien, dem Staat, der Gemeinde usw. Sie knnen sich sicher vorstellen, welche Kraft eine zwei Seiten lange Zusammenfassung der gegenwrtigen und zuknftigen Gesundheit und Strke Ihres Unternehmens entwickeln kann! Dabei ist eine Seite der finanziellen Situation gewidmet (den gegenwrtigen Frchten Ihrer frheren Anstrengungen), die andere liefert Ihnen einen zukunftsorientierten Indikator fr Ihre Beziehungen zu den Interessengruppen, die all Ihre zuknftigen Ergebnisse produzieren werden. Der entscheidende Punkt ist, dass man ein Scoreboard
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Weitere Informationen dazu, wie man zwischen dem Erreichen von Ergebnissen und der Entwicklung der Kapazitt ein Gleichgewicht herstellt, finden Sie in Anhang 5. 339

(bersichtliche Ergebnistabelle) braucht, und zwar ein berzeugendes. Die Leute, die beurteilt werden sollen, mssen an der Entwicklung eines berzeugenden Scoreboard fr die Leistungen beteiligt werden; das Scoreboard muss die Kriterien reflektieren, die in das Leitbild, die Werte und die Strategie des Unternehmens eingebaut wurden, sodass die Leute stndig an dem Prozess ausgerichtet bleiben knnen und sowohl verantwortlich sind als auch zur Rechenschaft gezogen werden knnen. Das gilt auch fr Einzelpersonen, Teams, Abteilungen und berhaupt fr jeden, der dafr verantwortlich ist, eine Aufgabe abzuschlieen oder ein Projekt durchzufhren. Jeder sollte in die Entwicklung des Scoreboard einbezogen werden und dann fr die Leistungen mitverantwortlich sein. Wie man ein berzeugendes Scoreboard entwickelt, werde ich in Kapitel 14 ausfhrlicher besprechen.

Kaum jemand misst den Fortschritt bei seinen wichtigsten Zielen. Nur zehn Prozent der Teilnehmer an der xQ-Befragung gaben an, sie htten ein klares, zutreffendes, sichtbares Scoreboard, das ihnen wirkliches Feedback liefert. Fr die Entscheidungsfindung an der Basis praktisch verwertbare Informationen sind ein ganz entscheidender Faktor.

Um Ihnen zu zeigen, wie wichtig ein solches Feedbacksystem mit Scoreboard ist, mchte ich Ihnen von meinen Erfahrungen mit einer Organisation, die mit diesen diagnostischen Fragen konfrontiert wurde, erzhlen. Ich sollte bei einer groen Tagung eines Verbands der amerikanischen Zeitungsverleger und Redakteure einen Vortrag halten. Um mich darauf vorzubereiten, trug ich Daten aus kulturellen Untersuchungen zusammen, die bei verschiedenen
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Presse-Organisationen durchgefhrt worden waren. Sie gaben Aufschluss ber die Vertrauensebene, die bereinstimmung bei Zweck und Werten, Fehlausrichtungen der Systeme und die sich daraus ergebende Demotivation in der Branche. Ich beschloss dann aber, es vor der Prsentation der Daten zunchst mit einem anderen Vorgehen zu probieren: Ich ging mit einem Mikrofon durch den riesigen Saal und stellte folgende Fragen: Was ist die wesentliche Rolle der Zeitungen in der Gesellschaft? Was ist Ihr zentraler Zweck? Die Leute, denen ich das Mikrofon bergab, sprachen ohne zu zgern von der absolut lebenswichtigen Rolle der Presse in unserer Gesellschaft. Sie waren berzeugt, dass die eingehendere Analyse in den Printmedien dafr sorgt, dass die Regierung ehrlich bleibt und ihre Mitglieder verantwortlich und fr die ffentlichkeit sichtbar bleiben. Sehr viele legten den Fokus auf den Dienst an der Nation durch die Bewahrung unserer fundamentalsten Werte: Freiheit, Rechenschaftspflicht der Regierung gegenber dem Volk, Erhaltung der in der Verfassung angefhrten Kontrollmechanismen und Information des Volks, sodass die Ideale unserer demokratischen Republik und des freien Unternehmertums weiter hochgehalten werden. Dann fragte ich: Glauben Sie wirklich an diese Zwecke? Spren Sie sie in Ihrem Herzen? Ich ging durch den Saal und bat die Leute, diese Fragen zu beantworten. Die Antwort lautete einmtig: Ja! Die nchste Frage war schwieriger: Woher wei man, dass jemand wirklich an bestimmte Werte glaubt? Die Antworten fielen unterschiedlich aus. Ich sagte, meiner Ansicht nach bestnde einer der Prfsteine darin, dass die betreffende Person versucht, ihre Werte in ihrem Leben zu verwirklichen. Integritt gegenber den Werten beweise, dass jemand wirklich an sie glaubt. Die Leute stimmten mir zu. Nun kam ich zu der Schlsselfrage: Bei wie vielen Ihrer Presse-Organisationen gibt es eine Funktion, die mit jener vergleichbar ist, die Sie selbst gegenber Ihrer Gemeinde und der Nation erfllen? Mit dieser Frage konnten sie nichts anfangen. Also formulierte ich sie anders: Bei wie vielen von Ihnen gibt
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es innerhalb der eigenen Organisation und/oder Kultur irgendetwas, was dafr sorgt, dass die Leute ehrlich, verantwortlich und auf Ihre fundamentalsten Ideale und Werte ausgerichtet bleiben? Nur etwa fnf Prozent hoben die Hand. Dann teilte ich ihnen die Daten mit, die die kulturellen Untersuchungen ergeben hatten. Ich zeigte ihnen, dass es enorm viel Misstrauen, zwischenmenschliche Konflikte, Konkurrenzkampf zwischen den Abteilungen, fehlende oder falsche Ausrichtung und Demotivation der Leute gab. Und dann begann ich, ber das Konzept der 4 Rollen effektiver Fhrung zu sprechen dass man bei sich selbst anfangen muss, dass man mit dem Prozess beginnen muss, andere in die Klrung der Ziele einzubeziehen, dass man Informations-, Verstrkungs- und Belohnungssysteme einrichten muss, um eine optimale Umgebung fr die Befhigung zu schaffen. Viele der Verleger und Redakteure verlieen die Tagung mit einem vllig anderen Fhrungsparadigma. Es war fr uns alle eine sehr interessante und aufschlussreiche Erfahrung. Diese Art des Feedbacks ist keineswegs nur fr die Organisationen wichtig, sondern auch fr die Leute in ihnen. Ich habe einmal ein Trainingsprogramm fr die kommandierenden Generle der Luftstreitkrfte eines Landes durchgefhrt, in dessen Geschichte es viele Herausforderungen und Konflikte gegeben hatte. Als ich darber sprach, wie wichtig es ist, sich Feedback von seinen wichtigsten Interessengruppen zu holen, bemerkte ich, dass die Generle zustimmend nickten. Ich wendete mich an den, der mich engagiert hatte, und fragte ihn: Heit das, dass Sie so ein Feedback- und Mess-System benutzen? Er antwortete: Genau so trainieren wir diese Leute. Sie sind Spitzenpiloten, keine ausgebildeten Manager. Jeder bekommt einmal im Jahr eine Zusammenstellung des Feedbacks aller Personen, mit denen er interagiert. Sie verwenden sie als Grundlage fr ihre persnliche und berufliche Entwicklung. Niemand wird befrdert, wenn er keine guten Noten bekommt, und zwar auch von seinen Untergebenen.
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Ich sagte: Sie knnen sich gar nicht vorstellen, wie schwer dieses Konzept vielen Organisationen in meinem Land zu vermitteln ist. Wie verhindern Sie, dass die Sache in einen Wettstreit um die Beliebtheit ausartet? Er sah mich ganz indigniert an. Das berleben unseres Landes hngt von diesen Leuten ab, und sie wissen das. Glauben Sie wirklich, wir wrden es uns erlauben, um die Beliebtheit zu konkurrieren? Manchmal bekommen sogar die Unbeliebtesten von uns die besten Noten weil sie Leistung bringen. Die Ausrichtung der Strukturen und Systeme an den Werten und der Strategie ist eine der schwierigsten Herausforderungen berhaupt bei der Fhrung und beim Management. Das hat einen ganz einfachen Grund: Die Strukturen und Systeme reprsentieren die Vergangenheit die Tradition, Erwartungen und Annahmen. Viele Leute ziehen ihre Sicherheit aus der Vorhersagbarkeit und Gewissheit solcher Strukturen und Systeme. Sie sind wirklich heilige Khe; man darf sie nicht ignorieren oder verndern, wenn es keine tiefe emotionale Verbindung zu den Kriterien fr die gemeinsame strategische Kursbestimmung gibt. In Tabelle 5 werden die Strukturen und Systeme des alten Kontrollmodells aus dem Industriezeitalter dem neuen, auf Freisetzung und Befhigung beruhenden Modell des Zeitalters der Wissensarbeit gegenbergestellt. Es ist zwar hilfreich, die beiden Modelle als Gegenstze zu sehen, doch in der Realitt sind sie eher in einem Kontinuum anzuordnen als in einem Entweder-oder-Schema. Vielleicht zeigt die Gegenberstellung aber zumindest die uersten Grenzen der jeweiligen Kontinua und die enorme Wirkkraft der Koordination der Kulturen, Strukturen und Systeme an den Kriterien, die bei der gemeinsamen Visionsentwicklung festgelegt wurden.

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Aspekt Altes Kontrollmodell Neues Modell mit Frei(Industriezeitalter) Setzung und Befhigung (Zeitalter der Wissensarbeit) Fhrung Eine Frage der Positi- Freie Wahl (moralion (formale Autoritt) sche Autoritt) Management Kontrolle der Dinge Kontrolle der Dinge, und der Leute Befhigung der Leute Struktur Hierarchisch, brokra- Flacher, ohne Grentisch zen, flexibel Motivation Von auen, durch Innerlich ganze Zuckerbrot und Peit- Person sche Leistungsbeurteilung Von auen, Sandwich- Selbstbeurteilung Technik unter Verwendung von 360-GradFeedback Informationen berwiegend kurzfris- Balanced Scoreboard tig, auf die finanzielle (auf lange und kurze Seite bezogen Sicht) Kommunikation Vorwiegend von oben Offen: nach oben, nach unten nach unten, seitlich Kultur Soziale Regeln/Sitten Prinzipienzentrierte in der Organisation Werte und konomische Regeln des Marktes Budgetierung Vorwiegend von oben Offen, flexibel, synnach unten ergetisch Training und Ent- Nebensache, auf Fer- Erhaltung, stratewicklung tigkeiten zielend, ver- gisch, ganze Person, zichtbar Werte Mitarbeiter Kostenfaktor, nur Eine Investition mit angeblicher Aktivpos- enormer Rendite ten Innere Stimme Fr die meisten grund- Fr alle von Bedeustzlich unwichtig tung, strategisch wichtig, auch fr Teams

Tabelle 5
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Fragen & Antworten


Was soll man machen, wenn man in einem Unternehmen steckt, dessen Systeme so stark auf kurzfristige Ergebnisse, internen Wettbewerb, die Hierarchie und Zahlen fokussiert sind, dass eine Kultur entstanden ist, die sich selbst auffrisst? Welche realistischen Mglichkeiten hat man in so einer Situation?

Falls das Unternehmen an die Wettbewerbskrfte des Marktes gebunden ist, knnen Sie Ihre Freiheit zu whlen nutzen und sich als Trimmruder einen greren Einflussbereich verschaffen. Falls es nicht an die Wettbewerbskrfte des Marktes gebunden ist, knnen Sie auf die griechische Philosophie von Ethos, Pathos und Logos zurckgreifen, bis andere erkennen, dass ihren Zwecken besser gedient sein wird, wenn sie Ihre Vorschlge annehmen. Wenn Sie aber kontinuierlich so an Ihrer persnlichen und beruflichen Entwicklung gearbeitet haben, dass Ihre Sicherheit in Ihrer Fhigkeit und Ihrem Vermgen liegt, Lsungen fr Probleme zu produzieren und menschliche Bedrfnisse zu erfllen, werden sich Ihnen unendlich viele Chancen bieten, andere Dinge zu machen. Dann knnen Sie genau das tun: sich dafr entscheiden, woanders hinzugehen und dort jene anderen Dinge zu machen.
Was ist neben der Ingangsetzung des Prozesses der gemeinsamen strategischen Visionsentwicklung die wichtigste Aktivitt aller Management- und Fhrungsteams?

Ich wrde sagen: die Rekrutierung, Auswahl und Positionierung der Leute. Um mit Jim Collins zu sprechen: dafr zu sorgen, dass man die richtigen Leute auf den richtigen Sitzen im richtigen Bus hat. Meiner Ansicht nach sind die Personalrekrutierung, Auswahl und Positionierung sogar wichtiger als Training und Entwicklung. In einer Wirtschaft, die sich schnell

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bewegt, brauchen die meisten Unternehmen aber so schnell Leute und die Probleme sind so dringend, dass sie bei ihren Einstellungspraktiken Krisenmanagement betreiben. Getreu dem Umstand, dass wir das, was wir uns am meisten wnschen, besonders leicht glauben. Spter mssen die Unternehmen dann oft mit wirklichen Katastrophen fertig werden. Deshalb muss man bei den Einstellungen strategisch vorgehen vorher sorgfltig ber die Kriterien nachdenken, sie gut kommunizieren und sich den Werdegang verschiedener Leute genau ansehen. Man muss sich die Mhe machen, eine echte Beziehung zu den mglichen Kandidaten aufzubauen, bis sie authentisch und transparent sind und genug Zeit haben, sich darber klar zu werden, ob ihre eigene Vision, ihre Werte und ihre innere Stimme mit den strategischen Kriterien bei ihrer zuknftigen Arbeit harmonieren. Danach ist dann die Umsetzung der Schlsselfaktor.
Welche Frage sollte man den Leuten bei Bewerbungsgesprchen unbedingt stellen?

Meiner Erfahrung nach lautet die beste Frage: Wenn Sie bei Ihren frhesten Erinnerungen anfangen was haben Sie wirklich gern und auch gut gemacht? Gehen Sie dann die Grundschule durch, das Gymnasium, die Universitt und die bisherigen beruflichen Stationen, bis Sie allmhlich sehen, wo die wirklichen Talente und Strken der Leute liegen, wo ihre wahre innere Stimme ist. Sie werden auerdem Muster der Abhngigkeit, der Unabhngigkeit oder der Interdependenz erkennen, und ein Muster bei der Arbeit mit Dingen, Menschen oder auch Ideen. Und Sie mssen bereit sein, die Leute ber die aus der Strategie abgeleiteten Kriterien fr die Rollen, die sie bernehmen sollen, zu informieren.

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Was passiert, wenn Ko-Dependenz (Passivitt und Willfhrigkeit) belohnt wird?

Sie wird immer nur vorbergehend belohnt werden, denn langfristig wird der Markt das nicht zulassen. Auf lange Sicht kann sie keinen Erfolg haben, da es passiven, ko-dependenten Menschen an Kreativitt, Findigkeit und Weitblick fehlt und sie den Kunden daher nicht gut genug dienen knnen. Wenn im Markt Transparenz herrscht und man gutes Feedback aus ihm bekommt, knnen auf Dauer weder ko-dependente Menschen noch ko-dependente Kulturen berleben. In der globalen Wirtschaft von heute braucht man schlanke, befhigte, bewegliche, kreative, innovative Kulturen vor allem, wenn die Konkurrenz global, nicht nur lokal aufgestellt ist.
Was ist mit dem ganzen Prozess des Teamaufbaus?

Teams aufzubauen ist fundamental besonders die Entwicklung sich untereinander ergnzender Teams, wo durch die Strken anderer die Strken der Leute produktiv und ihre Schwchen irrelevant gemacht werden und die vereinende Kraft eine gemeinsame Vision und ein gemeinsames Wertesystem ist. Um den Teamaufbau zu verstrken, ist allerdings viel Ausrichtung bei den Systemen und Strukturen erforderlich. Wenn man zu einer Blume sagt, sie solle wachsen, aber eine andere giet, wird die erste nicht wachsen. Wenn man sagt: Wir wollen als Team arbeiten!, dann aber unabhngig und autoritr denkt und zahlreiche einseitige, willkrliche Entscheidungen trifft, wird kein wirkliches Team entstehen. Der Aufbau von Teams ist eine enorm wichtige und wnschenswerte Aktivitt, sofern er durch entsprechende Prinzipien in den Strukturen, Systemen und Prozessen des Unternehmens untersttzt wird; andernfalls aber wird er immer nur ein bloes Schlagwort und eine Nebensache bleiben.

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Wie bekommt man eine vereinte, zusammenhngende Kultur, wenn es im Unternehmen insgesamt viele verschiedene Visionen und Ziele gibt?

Indem man bei den Leuten Schmerzen hervorruft! Solange sie nmlich zufrieden und glcklich sind, werden sie nicht viel tun. Nun knnen Sie aber natrlich nicht warten, bis der Markt ihnen Schmerzen zufgt; also mssen Sie auf andere Weise dafr sorgen, dass es geschieht. Ein gutes Mittel dazu ist ein Balanced Scoreboard, vor allem, wenn die Leute ihm gegenber verantwortlich sind und die Belohnungen auf ihm basieren.

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KAPITEL 13 Die Stimme der Befhigung: Als Coach Leidenschaft und Talent freisetzen
Am besten kann man die Leute zu herausragenden Leistungen inspirieren, wenn man sie durch alles, was man tut, und durch seine Einstellung Tag fr Tag davon berzeugt, dass man sie rckhaltlos untersttzt. HAROLD S. GENEEN, EHEMALIGER VORSITZENDER VON ITT

Abb. 13.1

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Abb. 13.2

Die erste Alternative in der Rolle des Coach besteht darin, Ergebnisse bekommen zu wollen, indem man die Leute kontrolliert. Die zweite Alternative ist, die Leute freizulassen, sie aufzugeben. Mit anderen Worten: Befhigung zu predigen, in Wirklichkeit aber innerlich abzudanken und seine Verantwortlichkeit zu ignorieren. Die dritte Alternative ist schwieriger und freundlicher zugleich: Autonomie unter Anleitung durch Gewinn/GewinnVereinbarungen, in deren Mittelpunkt klar hergeleitete, direkt an den bergeordneten Zielen der Organisation ausgerichtete Ziele und Verantwortlichkeit fr die Ergebnisse stehen. Ich habe bereits gesagt, dass es meiner Ansicht nach in den meisten Organisationen, einschlielich unserer Familien, zu viel Management und zu wenig Fhrung gibt. Da die bei den Beziehungen zu unseren Kindern auftretenden Spannungen und Reibungen und die darauf oft folgende Auflehnung uns schmerzhaft an diese Realitt erinnern und der Familienkontext so universell ist, mchte ich das Thema der Befhigung

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mit einer wahren Geschichte eines meiner Freunde und Partner beginnen, der zusammen mit seiner Frau daran arbeitete, eine familire Herausforderung zu bewltigen:
Eines Tages fiel mir auf, dass meine Frau sehr niedergeschlagen war. Auf meine Frage, was denn los sei, antwortete sie: Ich bin so frustriert! Morgens vor der Schule ist es einfach schrecklich mit den Kindern. Ich habe das Gefhl, dass berhaupt nichts passieren wrde, wenn ich ihnen nicht sagen wrde, was sie als Nchstes tun sollen. Dann wrden sie nie in die Schule kommen. Sie wrden nie fertig werden. Sie wrden berhaupt nicht aus dem Bett kommen! Ich wei nicht mehr, was ich machen soll. Ich beschloss, am nchsten Morgen den Ablauf zu beobachten. Ab ungefhr Viertel nach sechs ging meine Frau in die einzelnen Zimmer, stupste jedes Kind an und sagte: Schtzchen, es ist Zeit zum Aufstehen. Wach auf! Sie ging zwei- oder dreimal zurck, bis alle aus dem Bett waren. Dann drehte sie fr jenes unserer Kinder, das am schlechtesten aus dem Bett kommt, die Dusche auf. In den nchsten zehn Minuten ging sie noch mehrmals zur Dusche, klopfte dreimal an die Glastr und sagte: Zeit, aufzuhren! Gleich!, kam es ungehalten zurck. Schlielich stellte unsere Tochter die Dusche ab; sie trocknete sich ab, ging in ihr Zimmer, rollte sich auf dem Fuboden zusammen und deckte sich mit dem Handtuch zu, um warm zu werden. Zehn Minuten spter: Kleines, du musst dich anziehen. Nun aber los! Ich habe nichts, was ich anziehen knnte. Dann nimm doch das hier. Das mag ich aber nicht! Was mchtest du denn anziehen? Meine Jeans aber die ist dreckig. Das emotionale Szenario ging so weiter, bis um Viertel vor sieben schlielich alle drei Kinder nach unten gerufen wurden. Meine Frau trieb sie weiter von einer Sache zur ande-

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ren und wies sie daraufhin, dass der Schulbus jeden Augenblick kommen wrde. Schlielich schaffte sie es, alle mit einer Umarmung und einem Ksschen aus der Tr zu schieben. Sie war erschpft und ich auch, vom bloen Zusehen. Ich dachte: Kein Wunder, dass sie so deprimiert ist. Diese Kinder wissen gar nicht, dass sie durchaus manches allein machen knnten, weil wir sie immer an alles erinnern. Das Klopfen an die Duschtr wurde ein Symbol dafr, dass wir ihre Verantwortungslosigkeit beide unbewusst ermglicht hatten. Also rief ich die Familie eines Abends zusammen und schlug eine neue Vorgehensweise vor. Mir ist aufgefallen, dass es hier morgens ganz schn schwierig ist. Alle lachten sie wussten genau, was ich meinte. Ich fragte: Wem von euch gefllt, wie es hier morgens zugeht? Niemand hob die Hand. Ich mchte euch etwas sagen, ber das ihr wirklich nachdenken sollt: Es steht in eurer Macht, Entscheidungen zu treffen. Ihr knnt verantwortlich sein. Dann stellte ich eine ganze Reihe von Fragen: Wer von euch kann sich selbst einen Wecker stellen und dann jeden Morgen von allein aufstehen? Sie sahen mich alle an, als wre ich nicht ganz bei Trost. Nein, wirklich wer von euch kann das? Alle hoben die Hand. Wer von euch kann gut genug auf die Zeit achten, um zu wissen, wie lange er duschen kann, und das Wasser dann selbst abdrehen? Wieder hoben alle die Hand. Wer von euch kann in sein Zimmer gehen, die Sachen raussuchen, die er anziehen will, und sich dann selbststndig anziehen? Allmhlich machte es Spa, denn sie dachten alle: Das kann ich! Wer von euch kann schon am Abend vorher berprfen, ob er die Sachen hat, die er anziehen will? Wer kann eine Ladung Kleidung in die Waschmaschine und den Trockner stecken, wenn die Sachen, die er will, schmutzig sind? Ich kann das! Wer von euch kann sein Bett selbst machen und sein Zimmer aufrumen, ohne dass er darum gebeten oder dazu aufgefordert werden muss? Alle hoben die Hand. Wer von

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euch kann um Viertel vor sieben zu unserer Familienzeit und zum Frhstck unten sein? Wieder hoben alle die Hand. Wir gingen jeden einzelnen Punkt durch. Und immer stimmten sie zu: Ich habe die Kraft und die Fhigkeit dazu. Schlielich sagte ich: Gut. Jetzt wollen wir das alles aufschreiben. Wir werden einen Plan fr den Ablauf am Morgen aufstellen, dem wir alle zustimmen knnen. Sie schrieben alles auf, was sie tun wollten, und arbeiteten einen Zeitplan aus. Die Tochter, mit der wir den grten Kampf ausfechten mussten, war besonders aufgeregt. Sie bercksichtigte in ihrem Zeitplan jede einzelne Minute. Bei einigen Dingen wrden wir unseren Kindern helfen. Es gab ein paar Richtlinien. Wir einigten uns darauf, wie und wann sie verantwortlich sein und wie die Konsequenzen aussehen wrden. Die positiven Konsequenzen waren, dass morgens alle viel glcklicher sein wrden vor allem ihre Mutter. Und wir wissen ja alle, dass eine glckliche Mutter eine glckliche Familie bedeutet! Natrlich gab es auch negative Konsequenzen: Wenn jemand nicht pnktlich aufstand und von allein all seine Pflichten erfllte, musste er ein paar Tage lang eine halbe Stunde frher ins Bett gehen. Das erschien allen gerecht, da zu wenig Schlaf es gewhnlich schwieriger macht, aufzustehen. Alle drei Kinder unterschrieben ihre Vereinbarung, aen ein Eis und gingen ins Bett. Und wir dachten: Okay mal sehen, was passiert! Am nchsten Morgen lagen meine Frau und ich um sechs noch im Bett. Wir hrten, dass in einem der Kinderzimmer ein Wecker losging und das Licht angemacht wurde. Bevor wir es richtig merkten, war jene Tochter, mit der es besonders schwierig war, ins Bad gerannt, hatte die Dusche aufgedreht und sich darunter gestellt. Meine Frau und ich lchelten uns ein bisschen verwundert an. Wir hatten ja wirklich gehofft, dass es bei ihr funktionieren wrde aber gleich 15 Minuten frher? Innerhalb von 15 bis 20 Minuten hatte sie alles erledigt, wofr sie blicherweise eineinhalb Stunden brauchte; ihr blieb sogar noch Zeit fr ihre Kla-

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vierbungen! Die anderen Kinder machten es genauso. Wir hatten einen groartigen Morgen. Als die Kinder aus dem Haus waren, sagte meine Frau: Einfach himmlisch! Aber die wahre Feuerprobe kommt erst noch: Wird es so bleiben? Dass sie am ersten Morgen so aufgeregt sind, kann ich ja verstehen; die Frage ist, ob es von Dauer sein wird! Inzwischen ist ber ein Jahr vergangen. Der Enthusiasmus war zwar nicht immer so gro wie an jenem ersten Morgen, doch mit wenigen Ausnahmen (die fr einige Tage eine frhere Schlafenszeit nach sich zogen) sind sie alle selbststndig aufgestanden und haben alles von allein gemacht. Wir haben auerdem festgestellt, dass es hilfreich ist, uns alle paar Monate zusammenzusetzen, um zu besprechen, wie es luft, und unsere Verpflichtung zu erneuern. Es ist wundervoll gewesen, die Kinder in ihrem Gefhl Das kann ich! Ich habe die Kraft dazu. Ich bin verantwortlich wachsen zu sehen. Wir bemhen uns, sie nicht zu ermahnen. Es war eine grundlegende Erfahrung, die unser morgendliches Familienleben von Grund auf verndert hat.

Man sieht, dass die Eltern zunchst davon ausgingen, dass die Kinder sich ndern mussten, dann aber allmhlich erkannten, dass sie selbst sich ndern mussten. Ihre ursprngliche Denkweise war, dass Kinder ermahnt werden mssen, dass man sie berprfen, ihnen ber die Schulter blicken und nachhaken muss. Vielleicht haben Sie selbst schon einmal fr so jemanden gearbeitet. Es ist das klassische, auf Management und Kontrolle fixierte Denken. Dann aber dachten die Eltern ber den Wert und das Potenzial ihrer Kinder nach besonders ber ihr Potenzial. Sie wussten, dass die Kinder einen enormen Wert hatten, und liebten sie bedingungslos, doch sie waren dem typischen Irrtum erlegen, ihre Kinder durch die Brille des schlechten Verhaltens zu betrachten. Auerdem hatten sie den Kindern noch nicht klar vermittelt, wie gro deren Potenzial war. Das machten sie

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dann, indem sie ihnen einige einfache Fragen stellten: Ob sie glaubten, dass sie so grundlegende Dinge wie Aufstehen, Erledigung ihrer Aufgaben und Sich-fertig-Machen fr die Schule schaffen konnten und dazu bereit waren. Da die Kinder sich auf diese Weise emotional mit ihren Eltern identifizierten, schlug die Kommunikation ein. Man ging Verpflichtungen ein und hielt sich daran. Es wurde Potenzial freigesetzt und Verantwortung bernommen; es fand Wachstum statt; das gegenseitige Vertrauen und Zutrauen stiegen. So kam es zu innerem Frieden und Frieden in der Familie. Das ist ein wundervolles, tolles Beispiel fr die Kraft der Befhigung. Auch wenn es sich nur um ein einfaches kleines Familienproblem handelte, knnen die meisten Menschen sich damit identifizieren. Es kommt vor, dass die Leute in Unternehmen oder in Familien zwar an das Potenzial anderer glauben, nicht aber an ihren Wert, und deshalb nicht geduldig, beharrlich und leidensfhig sind, ihnen kein Vertrauen schenken und nicht zu Selbstaufopferung bereit sind. Das ist es ihnen einfach nicht wert; die Sache wird zu einer Frage von Kosten und Nutzen, und sie kommen vielleicht ohne es recht zu merken zu dem Schluss, dass die Kosten zu hoch sind. Wer kein Gefhl des eigenen persnlichen Wertes hat, wird gar nicht in der Lage sein, anderen konsistent zu vermitteln, welchen Wert sie haben. Wenn wir Vorbild fr prinzipienzentriertes vertrauenswrdiges Verhalten sind, inspirieren wir zu Vertrauen, ohne darber zu sprechen. Als Visionr schaffen wir Ordnung, ohne sie zu verlangen. Als Koordinator entwickeln wir Vision und Befhigung weiter, ohne dass wir sie ausrufen. Befhigung (Empowerment) ist die Frucht der drei anderen Rollen effektiver Fhrung. Sie ist das natrliche Ergebnis der Vertrauenswrdigkeit von Menschen und von Organisationen, die die Leute in die Lage versetzt, ihr Potenzial zu erkennen und zu nutzen. Anders ausgedrckt: Ein Coach setzt auf Selbstkontrolle, Selbstmanagement und Selbstorganisation. Wenn die Erstellung
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einer Co-Mission erfolgt nicht nur bei der gemeinsamen Visionsentwicklung auf der Organisationsebene, sondern auch auf der Ebene der Teams, Projekte, Aufgaben oder Jobs, wo die Grundbedrfnisse der Leute und der Organisation sich berschneiden , werden die Leidenschaft, die Energie und der innere Antrieb angezapft, kurz gesagt: die innere Stimme. Leidenschaft ist das Feuer, der Enthusiasmus und der Mut, die wir Menschen verspren, wenn wir etwas tun, was wir wirklich gerne machen, und dabei ein Ziel verfolgen, das es wert ist, etwas, was unsere tiefsten Bedrfnisse erfllt. Befhigung ist genau das Gleiche, nur im Kontext der Organisation, wo die Mitarbeiter eine Arbeit machen, die sie wirklich gerne tun, und zwar auf eine Weise, die ihre eigenen tiefsten Bedrfnisse und die wesentlichen Bedrfnisse der Organisation erfllt. Ihre inneren Stimmen verschmelzen miteinander. In ihrem Buch Entdecken Sie Ihre Strken jetzt! geben Marcus Buckingham und Donald O. Clifton ein Schlsselergebnis der Gallup Organization wieder: Jedes [groe] Unternehmen muss nicht nur die Tatsache klar erkennen, dass jeder Mitarbeiter verschieden ist, es muss aus diesen Unterschieden Kapital schlagen. Sie berichten auerdem ber die Forschungsergebnisse von Gallup im Zusammenhang mit folgender Frage, die 198.000 Mitarbeitern in 7939 Geschftsbereichen von 36 Unternehmen gestellt wurde:
Haben Sie bei Ihrer Arbeit die Gelegenheit, jeden Tag das zu tun, was Sie am besten knnen? Wir verglichen dann die Antworten mit der Leistung verschiedener Geschftsbereiche und entdeckten Folgendes: Wenn die Mitarbeiter diese Frage mit Stimme entschieden zu beantworteten, arbeiteten sie mit 50 Prozent hherer Wahrscheinlichkeit in Abteilungen mit geringerer Personalfluktuation, um 38 Prozent wahrscheinlicher in produktiveren Geschftsbereichen und um 44 Prozent wahrscheinlicher in Geschftsbereichen mit hherer Kundenzufriedenheit. Und mit der Zeit erlebten jene Ge-

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schftsbereiche, in denen sich die Anzahl der stark zustimmenden Mitarbeiter erhhte, vergleichbare Steigerungen der Produktivitt, der Kundentreue und der Mitarbeiterloyalitt.2

Denken Sie jetzt bitte ber Ihr persnliches Leben nach. Welche Art von Job mgen Sie? Welche Form der Supervision? Was zapft Ihre tiefste Leidenschaft an? Wie wre es, wenn Sie einen Job htten, der Ihre Leidenschaft entzndet und bei dem Ihre Fhrungskrfte Ihnen dienten, d.h. Sie persnlich oder systematisch untersttzten, Ihren Job zu machen? Wenn die Strukturen und Systeme Ihnen Untersttzung bieten wrden, hilfreich und darauf ausgelegt wren, es Ihnen zu ermglichen, Ihr Potenzial zu sehen und freizusetzen? Wenn Sie kontinuierlich anerkannt und belohnt wrden und, was am wichtigsten ist, die innere Befriedigung verspren wrden, einen signifikanten Beitrag zu einer Sache zu leisten, die in Ihren Augen eine so tief empfundene Verpflichtung wert ist?

Coach sein fr den Wissensarbeiter


Wir leben im Zeitalter der Wissensarbeit, wo intellektuelles Kapital das wertvollste ist. Frher entfielen 80 Prozent der Produktionskosten auf das Material, 20 Prozent auf das Wissen; heute hingegen ist das Verhltnis 30: 70.3 Stuart Crainer schreibt in seinem Buch The Management Century: Das Informationszeitalter setzt fr intellektuelle Arbeit eine Prmie aus. Man erkennt zunehmend, dass die Wettbewerbsfhigkeit entscheidend davon abhngt, talentierte Leute einzustellen, zu halten und zu hegen.4 Peter Drucker bemerkt in Die Zukunft managen: Der Schlssel zur Zukunft liegt im Wissen. Die Welt von heute ist nicht mehr arbeitsintensiv, sie ist nicht mehr werkstoffintensiv oder energieintensiv, sondern wissensintensiv..5

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Fhrung ist heute das aktuellste Thema. Die New Economy beruht auf Wissensarbeit, und das ist ein anderes Wort fr Leute. Da der Mehrwert bei den Produkten und Dienstleistungen heute zu 80 Prozent aus Wissensarbeit stammt, lebt unsere Wirtschaft im Wesentlichen von der Wissensarbeit. Die Schaffung von Wohlstand ist vom Geld und von Dingen auf die Menschen bergegangen. Unsere grte finanzielle Investition sind die Wissensarbeiter. Denken Sie nur einmal darber nach, was in Ihrem Unternehmen in Form von Gehltern, Prmien und vielleicht auch von Aktienbezugsrechten in die Wissensarbeiter investiert wird und was es kostet, sie fr sich zu gewinnen und sie zu trainieren. Das beluft sich oft auf Hunderttausende von Euro im Jahr fr jeden Einzelnen! Qualitativ hohe Wissensarbeit ist so wertvoll, dass die Erschlieung ihres Potenzials den Unternehmen oft eine auergewhnliche Wertschpfungschance bietet. Wissensarbeit vergrert die Rendite bei allen Investitionen, die bereits gettigt wurden. Die Wissensarbeiter sind sogar die Verbindung zu allen anderen Investitionen der Unternehmen. Sie liefern einen Fokus, Kreativitt und eine Hebelwirkung bei der Nutzung von Investitionen, sodass die Unternehmensziele besser erreicht werden knnen. Das intellektuelle und soziale Kapital sind der Schlssel zum wirkungsvollen Einsatz und zur Optimierung aller anderen Investitionen. Daher ist es absolut entscheidend, dass man die Befhigung der Leute (die Ausrichtung ihrer inneren Stimmen) als Frucht des Vorbild-Seins, der Koordination und der gemeinsamen Visionsentwicklung betrachtet. Sonst wird man die Unternehmen zwar von Befhigung reden hren, doch das werden bloe Worte bleiben. Es gibt dann nmlich keine gemeinsame Vision, keine Disziplin und ganz sicher auch keine Leidenschaft. Befhigung ist kein neues Konzept. In den 90er-Jahren wurde sie sogar ein Modewort und eine Bewegung im Management. Es lsst sich jedoch nicht leugnen, dass diese Bewegung viel Zynismus und Wut hervorgerufen hat sowohl bei
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den Managern als auch bei den brigen Mitarbeitern. Weshalb? Weil Befhigung eben immer die Frucht der drei anderen Rollen effektiver Fhrung ist, nicht ihre Wurzel.

Abb. 13.3

Wir haben 3500 Managern in den Organisationen unserer Klienten die Frage gestellt, was der Befhigung im Wege steht (siehe Abbildung 13.3). Die Antworten zeigen deutlich, wie wichtig sowohl die persnliche Vertrauenswrdigkeit als auch die Vertrauenswrdigkeit der Organisation (Charakter und Kompetenz) sind: Sie wissen jetzt so viel ber das Paradigma der ganzen Person und die 4 Rollen effektiver Fhrung, dass Sie sehen knnen, weshalb es die Leute enttuscht und entmutigt, wenn die Organisationen Anstrengungen zur Befhigung unternehmen, ohne dass zunchst die grundlegende Arbeit des VorbildSeins, der gemeinsamen Visionsentwicklung und der Koordination geleistet wurde.

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Das Dilemma der Manager: Soll ich die Kontrolle aufgeben?


Vor ein paar Jahren fhrte ich ein Interview mit dem Leiter eines Unternehmens, das gerade den renommierten Malcolm Baldrige National Quality Award bekommen hatte. Ich fragte ihn: Was war die schwierigste Herausforderung fr Sie als CEO, um in Ihrem Unternehmen dieses Qualittsniveau zu erreichen? Er lchelte, und die Antwort kam wie aus der Pistole geschossen: Die Kontrolle aufzugeben. Befhigung wird immer eine Platitude sein und zu Zynismus Anlass geben, wenn sie nicht im Vorbild-Sein, in der gemeinsamen Visionsentwicklung und in der Koordination verwurzelt ist. Die 4 Rollen effektiver Fhrung befreien die Manager aus einem groen Dilemma: zwischen der Kontrolle und der Angst davor, die Kontrolle zu verlieren, festzustecken. Wenn man wirklich die Bedingungen fr eine Befhigung etabliert, geht die Kontrolle nicht verloren sie wird schlicht in Selbstkontrolle transformiert. Zu Selbstkontrolle kommt es allerdings nicht, wenn man die Leute einfach im Namen der Befhigung aufgibt; sie entsteht nur, wenn alle ein gemeinsam verstandenes Ende im Sinn haben, mit von allen akzeptierten Richtlinien, und die Strukturen und Systeme diesen Prozess untersttzen. Auerdem muss jeder als ganze Person in einem ganzen Job eingesetzt sein. Jene, denen es an der erforderlichen Kompetenz mangelt, um ganz mit mehr Freiheit betraut zu werden, mssen Trainings und Coachings bekommen. Konsistente Leistungen bringen immer mehr Vertrauen und Spielraum bei den Methoden ein. Die Leute werden fr die Ergebnisse verantwortlich und haben im Rahmen der Richtlinien die Freiheit, diese Ergebnisse so zu erreichen, dass sie dabei ihre einzigartigen Talente nutzen knnen. Das nenne ich Autonomie unter Anleitung. Die Rolle der

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Manager verschiebt sich dann von der Kontrolle zur Ermglichung sie erstellen mit den Leuten eine Co-Mission, rumen ihnen Hindernisse aus dem Weg und werden eine Quelle der Hilfe und Untersttzung. Das ist eine wirklich signifikante Vernderung! Als wir an frherer Stelle von der Fhrungskraft vom Trimmruder-Typ sprachen, der von einer Vision, von Disziplin und Leidenschaft erfllt ist und sich von seinem Gewissen leiten lsst, war von Selbstbefhigung die Rede. Jetzt, im greren Kontext, sehen wir uns an, wie man eine offizielle, institutionalisierte, formalisierte Philosophie der Befhigung erzeugen kann. Im Idealfall wrde man eine Befhigung der Person und des Unternehmens anstreben, sodass der Einzelne nicht gegen hemmende Krfte im Unternehmen ankmpfen muss.

Das Werkzeug fr Coachs: Der Prozess der Gewinn/Gewinn-Vereinbarungen


Betrachten Sie den ganzen Gewinn/Gewinn-Prozess einmal als Werk zweier Freiwilliger, die gemeinsam eine Co-Mission erstellen; einer reprsentiert das Unternehmen, der andere die Interessengruppen, das Team oder den Einzelnen. Max De Pree beschreibt in seinem brillanten Buch Die Kunst des Fhrens den Geist von Freiwilligen, die zusammenarbeiten:
heute, da die Mehrheit der Berufsttigen mit Recht als Freiwillige klassifiziert werden knnte. Die besten Leute, die heute in Unternehmen arbeiten, knnten wahrscheinlich in den verschiedensten Bereichen gute Positionen finden. Deshalb entschlieen sie sich fr eine bestimmte Ttigkeit aus Grnden, die weniger greifbar sind als Gehalt oder Rang.
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Derart motivierte Menschen brauchen keine Vertrge, sie brauchen Bndnisse . Bndnisbeziehungen sind durch Freiheit, nicht durch Lhmung gekennzeichnet. Eine Bndnisbeziehung basiert auf einem gemeinsamen Engagement fr Ideen, Anliegen, Werte, fr Ziele und Managementprozesse. Bndnisbeziehungen sind offen fr Einflsse. Sie befriedigen tiefe Bedrfnisse und erfllen Arbeit mit Sinn und Genugtuung.6

Eine Gewinn/Gewinn-Vereinbarung ist weder eine formale Jobbeschreibung noch ein Vertrag im juristischen Sinn. Sie ist vielmehr ein fr nderungen offener Vertrag auf der psychisch-sozialen Ebene, der die Erwartungen explizit definiert. Dieser Vertrag wird zunchst in die Herzen und Kpfe der Leute eingraviert und erst dann auf Papier niedergeschrieben mit Bleistift, nicht mit Tinte, sodass nderungen leicht mglich sind, wenn beide Seiten das Gefhl haben, dass das angebracht und weise ist. Man kann nach Belieben ber ihn diskutieren und erneut ber ihn verhandeln, wenn die Umstnde sich ndern. Auch wenn die Leute nicht explizit von einer Gewinn/Gewinn-Vereinbarung sprechen, ist die Idee, dass es ein gemeinsames Verstehen und eine gemeinsame Verpflichtung auf die hchsten beiderseitigen Prioritten gibt. Gewinn / Gewinn-Vereinbarungen ermglichen viel mehr Flexibilitt, Anpassung und Kreativitt als Jobbeschreibungen, die ja primr auf die Schritte und Methoden fokussiert sind. Bei einer Gewinn/ Gewinn-Vereinbarung betrachten wir die Situation, die Reife, den Charakter und die Kompetenz der Teammitglieder und der formalen Fhrer sowie andere Umgebungsfaktoren wie das Vorhandensein ausgerichteter Strukturen, Systeme und Prozesse. Wenn eine Gewinn/Gewinn-Vereinbarung entwickelt wurde, ist die Antwort auf die Frage Was ist meine /unsere TopPrioritt? glasklar. Die Verantwortlichkeiten sind beschrieben, die jeweiligen Erwartungen in Worte gefasst worden. Die Verantwortlichkeit fr diese Erwartungen wird in Form eines Ba362

lanced Scoreboard festgelegt. Es steht den Leuten frei, alles zu tun, was sie tun mssen, um die Ziele im Rahmen der Richtlinien zu erreichen. Sie managen sich einfach selbst. Sie werden befhigt. In Kapitel 14, Der 8. Weg und der ideale Punkt, werde ich mich eingehend damit befassen, wie man eine starke, befhigende Team-Verantwortlichkeit frdern kann.

Gewinn/Gewinn-Befhigung: Vom Industriezeitalter zum Zeitalter der Wissensarbeiter


Was wre, wenn wir alles vergessen wrden, was wir ber die ganze Person gelernt haben? Wenn wir das Feuer, das in jenen Personen und Organisationen entzndet wird, die ihre innere Stimme finden und andere dazu inspirieren, ihre innere Stimme zu finden, aus dem Blick verlieren und weiter durch die traditionellen Brillen des Industrie-Zeitalters schauen wrden? Knnen Sie sehen, wie leicht es wre, den Prozess der Gewinn/Gewinn-Vereinbarungen im klassischen Stil eines Managers, der auf Kontrolle setzt, anzuwenden? Allerdings wrden selbst die grten Bemhungen einfach nicht die Frucht der Befhigung hervorbringen. Erfolgreiche Befhigung beruht auf der inneren Verpflichtung, ber Gewinn/Gewinn-Vereinbarungen mit den Teammitgliedern zu arbeiten. In den Unternehmen bedeutet Gewinn/Gewinn, dass deren vier Bedrfnisse (finanzielle Gesundheit, Wachstum und Entwicklung, synergetische Beziehungen zu den wichtigsten Interessengruppen und Sinn/Beitrag) sich explizit mit den vier Bedrfnissen des Individuums (physisch wirtschaftlich; mental Wachstum und Entwicklung; sozial / emotional Beziehungen; spirituell Sinn und Beitrag) berschneiden.

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Falls jemand gegen den Geist der Vereinbarung verstt und das trotz aufrichtiger Bemhungen, ihn zu diesem Geist zurckzufhren, weiter tut, wird die Option kein Geschft lauten. Das bedeutet, dass zwischen den Partnern kein Geschft zustande kommt. Es gibt dann keine Vereinbarung. Man einigt sich darauf, dass die Differenzen sich nicht beilegen lassen. Solche Leute gehen. Oder es findet keine Einstellung statt. Man kann aber weitere Gesprche vereinbaren. Beim Militr wird eine wirklich interessante Form des Kein Geschft-Denkens angewendet: die Doktrin der standhaften Ablehnung. Ich habe diese Doktrin beim Umgang mit Marineoffizieren kennen gelernt. Sie bedeutet: Wenn man wei, dass etwas falsch ist und dies ernste Konsequenzen fr das Leitbild und die Werte der Organisation insgesamt nach sich ziehen wrde, sollte man ungeachtet der eigenen Position und seines Ranges respektvoll dagegenhalten. Man sollte den Mund aufmachen und erklren, dass man sich gegen die Weiterentwicklung der Entscheidung sperrt, weil man absolut davon berzeugt ist, dass sie vllig falsch ist. Das bedeutet im Wesentlichen, sich durch sein Gewissen leiten zu lassen es seiner inneren Stimme zu erlauben, seine Handlungen zu bestimmen, statt dem Gruppendruck nachzugeben. Es ist wichtig, dass die Leute in den hohen Positionen die Doktrin der standhaften Ablehnung offiziell gutheien. So wird das Recht, dagegenzuhalten, Falsches falsch und Dummes dumm zu nennen, legitimiert.

Befhigung und die Beurteilung der Leistung


Wer sollte eigentlich die Fortschritte und Leistungen einer Person beurteilen? Der Betreffende selbst. Die traditionelle Leistungsbeurteilung gehrt eindeutig zu den Aderlass364

Praktiken im Management unserer Zeit. Ich habe bereits erwhnt, dass der Chef seine Angestellten dabei ausfragt und die Sandwich-Technik benutzt nach ein paar netten Worten stt er das Messer hinein, dreht es zweimal um (Bereiche, wo Verbesserungen angesagt sind) und verabschiedet den Betreffenden dann mit einem Schulterklopfen. In einer Kultur, in der groes Vertrauen herrscht, in der es hilfreiche Systeme gibt und alle am selben Strang ziehen, sind die Leute in einer viel besseren Position, um sich selbst zu beurteilen, insbesondere, wenn sie aus ihrer Umgebung 360-Grad-Feedback bekommen. Die Daten aus den 7-Wege-Profilen die auf den Angaben von ber einer halben Million Menschen beruhen, die sich am 360-Grad-Feedback beteiligten zeigen das ganz deutlich (siehe Abbildung 13.4).

Abb. 13.4

Man sieht, dass die Selbstbeurteilung fast immer strenger ist als die Beurteilung durch irgendjemand anders. Die Vorgesetzten wissen am wenigsten sie sind am weitesten entfernt. Ko-

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dependente Leute erzhlen ihnen das, was sie gern hren mchten; sie werden isoliert und vom wirklichen Geschehen abgeschnitten. Die Mitarbeiter wissen es am nchstbesten, dann kommen die Kollegen. Wie bei den beiden biblischen Gleichnissen vom anvertrauten Geld, von den Talenten, auf die ich in Kapitel 6 hingewiesen habe, beurteilt der Einzelne sich selbst; sein Herr verringert oder verstrkt die Verantwortung entsprechend. Wie knnte man nach all der Befhigung und nachdem man anerkannt hat, dass die Leute sich beim Erreichen von Zielen mit hchster Prioritt selbst entscheiden knnen, pltzlich einen so genannten Chef als groen Bewerter und Richter einsetzen? Das wre ein verhngnisvoller Irrtum und eine vllig falsche Ausrichtung. Der Big Boss sollte vielmehr ein bescheidener dienender Fhrer werden und Fragen wie die folgenden stellen (siehe Abbildung 13.5).

Abb. 13.5

Wie luft es? Der Betreffende wei viel besser, wie es luft, als irgendein hoher Chef vor allem, wenn Feedback-Systeme eingerichtet wurden, die auch Feedback vom Vorgesetzten und von allen anderen Interessengruppen beinhalten, auf die sich
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die Arbeit des Betreffenden auswirkt. Die Frage, wie es luft, wird also von dem Einzelnen selbst beantwortet, und zwar gem den Bedingungen des berzeugenden Balanced Scoreboard, das alle akzeptiert haben, und anderen 360-GradInformationen von den Interessengruppen. Die zweite Frage lautet: Was lernen Sie gerade? Hier knnen die Leute Erkenntnisse offenbaren, aber auch Ignoranz zeigen; der entscheidende Punkt ist, dass sie selbst verantwortlich sind. Durch die dritte Frage, Was sind Ihre Ziele? oder Was versuchen Sie gerade zu erreichen?, wird der Zusammenhang zwischen der Vision und der Realitt ermittelt. Daraus ergibt sich wie von selbst die vierte Frage, Wie kann ich Ihnen helfen?, die klar kommuniziert: Ich bin Ihr Helfer. Ich bin dazu da, um Ihnen zu dienen und Sie in die Lage zu versetzen, Ihre Arbeit zu machen. Die dienende Fhrungskraft kann sogar ihre eigenen Erfahrungen oder Wahrnehmungen einbringen, wenn ihr das angebracht scheint. Der Schlssel zu diesem Austausch ist eine authentische Kommunikation vom Typ des indianischen Talking Stick. Keine Spielereien, keine politischen Posen, keine abwehrende, defensive Kommunikation, keine Schmeichelei, kein Bemhen, den anderen das zu sagen, was sie hren wollen. Die Frage Wie gut bin ich als Helfer? drckt aus, dass eine offene, respektvolle gegenseitige Verantwortlichkeit besteht. Manchmal ist es schwer, sich der Realitt zu stellen, besonders wenn man sie von anderen hrt. Behandeln wir andere aber nicht als rechenschaftspflichtige, verantwortliche Personen, die selbst Entscheidungen treffen knnen, erniedrigen und beleidigen wir sie. Wenn wir anfangen, sie zu schtzen, weil wir nett und freundlich sein wollen, setzen wir den Prozess der Ko-Dependenz und der stillen Verschwrung in Gang, der schlielich mit der niedrigsten Ebene der Initiative endet: Warten, bis es einem gesagt wird. Wenn sich in einem Team oder zwischen einem Manager bzw. Team und einem Partner der Geist des Fhrens durch
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Dienen ausbreitet, gelangt die in Kapitel 9 besprochene dritte Form des Vertrauens zu voller Blte -jenes Vertrauen, das eine Person oder ein Team einem anderen bewusst schenkt. Dadurch spre ich, dass Sie berzeugt sind, dass ich zu einer Wertschpfung fhig bin. Sie schenken mir Ihr Vertrauen, und ich gebe es zurck. Vertrauen ist ein Verb UND ein Substantiv. Das bedeutet: Es ist etwas, was von den Menschen geteilt und erwidert wird. Ebenso wird man zum Fhrer seines Chefs man erwirbt sich sein Vertrauen, indem man ihm Vertrauen entgegenbringt. Das Verb vertrauen erwchst aus der potenziellen Vertrauenswrdigkeit der Person, die das Vertrauen erhlt, und aus der klaren Vertrauenswrdigkeit desjenigen, der es ihr schenkt. Die vierte Rolle, die des befhigenden Coachs, bedeutet auch, vertrauen zu einem Verb zu machen.

Die Geschichte von den Putzfrauen (Wie man aus Hand-Arbeitern Wissensarbeiter macht)
Ich mchte Ihnen jetzt eine wahre Geschichte erzhlen, die verdeutlicht, was in einem Job geschehen kann, der zwar ehrenwert, aber von Natur aus ziemlich niedrig ist, schlecht bezahlt wird und vorwiegend von ungelernten Krften gemacht wird: der Job einer Putzfrau. Der Grundgedanke ist: Wenn man fr einen Job, der unter anderem darin besteht, die Mlleimer zu leeren, den Boden zu wischen und Wnde und Installationen zu reinigen, eine Person in ihrer Ganzheit haben kann, ist das auch bei allen anderen Jobs mglich. Ein Trainer fr die Weiterbildung von Fhrungskrften arbeitete einmal mit einer Gruppe von Supervisoren daran, wie man einen Job so aufwerten kann, dass er die Leute intrinsisch motiviert. Einer der Vorarbeiter, der fr Putzfrauen zustndig

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war, widersprach der Theorie vehement. Sie schien ihm zu idealistisch, ohne Bezug zu der Arbeit, die eine Putzfrau erledigt zumindest jene Putzfrauen, fr die er zustndig war. Auch die anderen Supervisoren in der Gruppe waren der Ansicht, dass es bei den Putzfrauen ein Problem gab. Sie waren sich darin einig, dass ihre Putzfrauen grtenteils eine schlechte Bildung hatten, ihren Job als Durchgangsstation betrachteten und nur blieben, weil sie keinen besseren bekamen. Letztendlich bestand ihr einziges Trachten darin, ihre Arbeitszeit irgendwie hinter sich zu bringen. Manche waren sogar dem Alkohol verfallen. Der Vorarbeiter war wirklich davon berzeugt, dass die Theorie der Motivation und der Befhigung ihm bei seiner Arbeit mit den Putzfrauen nichts ntzen wrde. Da der Trainer das wusste, verzichtete er auf die Diskussion, die er vorbereitet hatte, und ging das Problem mit den Putzfrauen direkt an. Er schrieb drei Wrter an die Tafel: Planen, Machen und Beurteilen drei Hauptelemente fr die Bereicherung von Jobs. Dann bat er die Vorarbeiter, die mit diesen drei Wrtern verbundenen Pflichten und Aktivitten der Putzfrauen aufzulisten. Zu den Aspekten der Planung gehrten: Aufstellung von Zeitplnen, Auswahl und Kauf von Wachsen und Polituren sowie die Entscheidung, in welchen Bereichen der Anlage die einzelnen Putzfrauen arbeiten sollten. Im Laufe der Diskussion sagte der fr die Putzfrauen zustndige Vorarbeiter, er wolle gerade neue Gerte fr das Schrubben und Bohnern der Bden anschaffen. Diese Planungsaktivitten wurden alle von ihm selbst durchgefhrt. Unter Machen wurden die normalen Aktivitten der Putzfrauen aufgelistet: Fegen, Schrubben, Bohnern und die Entfernung von Mll und Unrat. Zur Beurteilung gehrten Aktivitten wie die tglichen Routine-berprfungen der Anlage durch den Vorarbeiter, die Bewertung der Effektivitt verschiedener Scheuermittel, Wachse und Polituren, die ausprobiert wurden, und die Ermittlung von Verbesserungsmglichkeiten. Auerdem musste dafr Sorge getragen werden,
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dass die Reinigungsplne eingehalten wurden. Schlielich setzte der Vorarbeiter sich mit Vertretern in Verbindung, um herauszufinden, welche neuen Gerte auf dem Markt waren. Als die verschiedenen Aktivitten zusammengestellt worden waren, fragte der Trainer: Welche dieser Aktivitten knnten von den Putzfrauen erledigt werden? Weshalb bestimmen Sie, der Vorarbeiter, welche Reinigungsmittel gekauft werden? Warum berlassen Sie diese Entscheidung nicht Ihren Putzfrauen? Wie wre es, wenn Sie die neuen Gerte den Putzfrauen vorfhren und sie entscheiden lassen wrden, welches das beste ist? Warum fragen Sie die Putzfrauen nicht, welche Aufgaben sie gern bernehmen wrden? (Natrlich formulierte er das etwas diplomatischer, und an der Diskussion darber, welche zustzlichen Planungs- und Beurteilungsbereiche man den Putzfrauen bertragen konnte, wurde die ganze Gruppe der Vorarbeiter beteiligt.) In den nchsten fnf Monaten wurde die Sache mit den Putzfrauen bei jeder Sitzung mit dem Trainer zumindest kurz angesprochen. Inzwischen bezog der betreffende Vorarbeiter die Herzen und das Wissen der Putzfrauen strker ein, indem er ihnen immer mehr Verantwortung fr die Planung, Ausfhrung und Beurteilung ihrer Arbeit bertrug. Sie probierten neue Gerte aus; ihre Empfehlungen waren schlielich ausschlaggebend dafr, welche gekauft wurden. Sie experimentierten mit verschiedenen Wachsen, um herauszufinden, welches sich bei normaler Belastung am besten bewhrte. Sie fingen an, den Reinigungsplan daraufhin durchzugehen, wie viel Aufmerksamkeit den einzelnen Bereichen gewidmet werden sollte. So wurde ein Bereich, der bis dahin jeden Tag gewischt worden war, nun nur noch nach Bedarf gereinigt. Die Putzfrauen entwickelten eigene Kriterien, um die Sauberkeit der Anlage zu beurteilen, und fingen an, Gruppendruck auf jene auszuben, die die Standards nicht erfllten. Ganz allmhlich bernahmen diese Putzfrauen alle drei Aufgaben, sodass alle ihre Ressourcen angezapft wurden Krper, Herz, Verstand und Geist. Zur berraschung aller
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fhrte das dazu, dass die Qualitt stieg, die Personalfluktuation abnahm und die Probleme mit der Disziplin sich stark verringerten; um Initiative, Kooperation, Sorgfltigkeit und Qualitt herum entwickelten sich soziale Normen, und die Zufriedenheit mit dem Job wuchs betrchtlich. Kurz gesagt: Man hatte jetzt eine Gruppe von Putzfrauen, die sich wirklich engagierte und alles nur, weil die Vorarbeiter es der ganzen Person erlaubt hatten (Befhigung), den ganzen Job zu machen. Man praktizierte Autonomie unter Anleitung. Die Putzfrauen brauchten keine Supervision und kein Management mehr, denn sie berwachten und managten sich selbst, gem den Kriterien, bei deren Entwicklung sie mitgeholfen hatten. Was vielleicht noch wichtiger ist: Andere Vorarbeiter fingen an, darber nachzudenken, wie sie diese Prinzipien in ihren eigenen Bereichen anwenden konnten vor allem, als sie die Ergebnisse der Arbeit ihres Kollegen allmhlich selbst sehen konnten.

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Dienst und Sinn

Abb. 13.6

Wenn wir die Idee des Planens, Machens, Beurteilens in unser Fhrungsmodell der ganzen Person einbauen, sieht das so aus: Das vierte Element, das Dienen, wird im Zentrum eingefgt, weil der Geist ja das Bedrfnis nach einem Sinn und einem Beitrag hat. Man sieht, dass selbst die Putzfrauen in unserer Geschichte anfingen, in ihrer Arbeit einen groen Sinn zu sehen. Sie entwickelten einen tiefen Stolz auf das, was sie leisteten, und dadurch stieg die Qualitt der Arbeit in der ganzen Anlage. Sie fanden ihre innere Stimme. Achten Sie auch wieder auf den Pfeil am Rande des Diagramms. Er zeigt an, dass es sich um einen Kreislauf handelt, um einen Prozess. Wenn die Arbeit der Beurteilung getan ist, werden neue Plne entwickelt, bei denen das inzwischen Gelernte bercksichtigt wird; diese Plne werden ausgefhrt, und der Zyklus der Verbesserung wiederholt sich.

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Nun knnten Sie fragen: Wozu braucht man bei einer so groen Befhigung der Leute denn berhaupt noch Vorarbeiter? Die Antwort lautet schlicht: um die Bedingungen fr die Befhigung zu schaffen und die Leute dann machen zu lassen, ihnen den Weg frei zu geben und eine Quelle der Hilfe zu werden, wann immer das ntig ist. Das ist Fhrung durch Dienen. Schlielich geht es bei Ihrem Job nicht um Streicheleinheiten fr Ihr Ego, sondern darum, dass der Job erledigt wird.

Nur 45 Prozent der Teilnehmer an der xQ-Befragung haben das Gefhl, dass ihre Beitrge im Job anerkannt und gewrdigt werden.

Noch einmal: Wahlmglichkeiten


Die Geschichte von den Putzfrauen erinnert uns daran, dass die Entscheidungen der Leute im Job davon abhngen, wie gut die vier Dimensionen ihrer Natur respektiert und einbezogen werden. Abbildung 13.7 zeigt, dass jede Wahl, die getroffen wird, eine Reaktion auf eine tiefere Motivation ist, die von Wut, Angst und Belohnung bis zu Pflicht, Liebe und Sinn reichen kann: Pflicht, Liebe und Sinn sind die hchsten Quellen der menschlichen Motivation und werden stets die grten und nachhaltigsten Leistungen hervorbringen. Fhrung nimmt die hchsten aller menschlichen Motive in Anspruch. Wenn man die Menschen aber wie Dinge managt, werden sie auf ihre niedrigsten Instinkte reduziert. Das ist der Aderlass beim Management unserer Zeit. Die Geschichte von den Putzfrauen verdeutlicht auerdem einen ganz wichtigen Punkt: Ob jemand ein Wissensarbeiter

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Abb. 13.7

ist, hngt vom Fhrungsstil des Managers und von seinen Ansichten zur Fhrung ab, nicht von der Art des Jobs oder dem konomischen Bereich. Wenn jemand nicht als Wissensarbeiter anerkannt wird wenn beispielsweise die Putzfrauen nicht als Fachleute vor Ort fr ihre Arbeit betrachtet werden , ist er ein Hand-Arbeiter, kein Wissensarbeiter. Film: Die Natur der Fhrung7 Der kleine Film, den ich Ihnen jetzt ans Herz legen mchte, hnelt dem ersten auf der DVD. Er gibt Ihnen die Gelegenheit, ber die Grundprinzipien dieses Fhrungsmodells nachzudenken, sie zu verinnerlichen und zur Basis Ihres Handelns zu machen. Die Natur ist Kulisse und Lehrer zugleich. Ich bin berzeugt, dass dieser Film Sie genauso inspirieren wird wie mich. Starten Sie nun die beiliegende DVD.
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Fragen & Antworten


Sie sprechen von einem Team, das sich untereinander ergnzt. Ich bin Einzelkmpfer, ohne Mitarbeiter oder direkt Unterstellte, und muss alle Rollen selbst bernehmen. Wie kann ich ein sich untereinander ergnzendes Team aufbauen, das meine Schwchen ausgleicht?

Solange Sie keine Leute haben, an die Sie Aufgaben delegieren knnen, sodass deren Strken Ihre eigenen Strken produktiv und Ihre Schwchen irrelevant machen knnen, werden Sie entweder bei Ihren Schwchen zumindest ein gewisses Kompetenzniveau erreichen oder an Berater oder Lieferanten, die sie ausgleichen knnen, outsourcen mssen.
Wie knnen Sie in einer Umgebung, die stark reglementiert ist und in die stndig neue Auftrge, Vorschriften und Bestimmungen eindringen, eine Befhigung der Mitarbeiter erreichen?

Ich wrde mich an die Mitarbeiter wenden und ihnen genau diese Frage stellen: Was schlagen Sie vor, was denken Sie? Das meine ich ernst, ich wrde es zu ihrer Sache machen. Die Leute sind erstaunlich kreativ und widerstandsfhig; so gro der Druck durch eine stark reglementierende Umgebung auch sein mag wenn die Arbeit sinnvoll ist, wird man immer einige Bereiche mit kreativen Mglichkeiten finden, wo die Leute ihre eigene Urteilskraft zum Tragen bringen knnen. Beim Abschluss von Vereinbarungen sind die Vorschriften klar als Richtlinien zu begreifen, sogar als Regeln, die befolgt werden mssen. Ich habe eine Zeit lang in England gewohnt und miterlebt, wie sich dort bei den Eisenbahnern wegen der extrem starken Reglementierung Unmut breit machte. Sie beschlossen, die Vorschriften bis zum letzten i-Punkt zu befolgen und ganz England stand still. Kein einziger Zug kam pnktlich an. Es war das totale Chaos, weil sie sich strikt an ihre Vorschriften

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hielten! Vorher hatten sie nmlich nur aufgrund ihrer Kreativitt, ihrer Initiative und ihres Erfindungsreichtums Erfolg gehabt. Als das nicht mehr zu bersehen war, fingen die Leute in der Verwaltung an, dem menschlichen Urteilsvermgen mehr Wert beizumessen als den Regeln, und bald funktionierte es wieder. Vielleicht knnen Sie ein Pilot- oder Testprogramm einrichten, das bei niedrigeren Kosten bessere Ergebnisse bringt, ohne dass gegen wichtige Vorschriften verstoen wird. Dann sinkt das Risiko, und das Lernpotenzial ist gro. Sie knnten auerdem anfangen, genauer zwischen wirklich wichtigen Regeln und jenen, die eher unbedeutend oder blo kulturelle Konstrukte sind, zu unterscheiden. Ich habe einmal mit der Atomenergiebranche, die stark reguliert ist, gearbeitet. Der Grad der Kooperation und der Kommunikation war selbst zwischen Konkurrenten erstaunlich hoch; alle wussten nmlich, dass ein weiterer Zwischenfall wie der bei Three Mile Island das Ende der gesamten Branche bedeuten konnte. Daher informierten sie sich freiwillig gegenseitig ber alle Vorflle und Situationen, die zu Gefahren oder Versten gegen die Sicherheitsbestimmungen gefhrt hatten. Die Beamten im zustndigen Ministerium htten die Vorschriften nicht annhernd so stark verschrfen knnen, dass sie das erreicht htten, was diese Unternehmen (die ja Konkurrenten waren) von sich aus machten.
Wie kann man den Leuten Verantwortlichkeit abverlangen und gleichzeitig Gewinn/Gewinn denken? Bedeutet Gewinn/GewinnDenken nicht eher, dass man bei der Verantwortlichkeit nachsichtig ist?

Keineswegs! Der Schlssel liegt darin, Verantwortlichkeit fr die gemeinsam angestrebten und vereinbarten Ergebnisse zu erreichen. Benutzen Sie fr diese Ergebnisse ein Balanced Scoreboard mit logischen und natrlichen Konsequenzen, die
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sich aus der Verantwortlichkeit ergeben. Ohne Balanced Scoreboard und ohne gemeinsam angestrebte Ergebnisse und Konsequenzen wird Gewinn / Verlust zunchst zu Verlust/Gewinn und langfristig zu Verlust/Verlust.
Wie geht man mit widerspenstigen Mitarbeitern um mit jenen, die sich gegen jede Entscheidung aufzulehnen scheinen und einfach alles so machen, wie sie wollen?

Gerade diesen Leuten verdanken wir oft erhebliche Fortschritte. Fr jene, die anders, frisch und kreativ denken, sollte es immer einen Platz geben; Sie mssen lernen, die einzigartigen Strken jedes Einzelnen zu wrdigen! Wenn die Widerspenstigkeit solcher Leute allerdings so weit geht, dass sie die Ablufe stren und andere negativ beeinflussen, sollte man ein System einrichten, das ihnen Feedback gibt. Sie sollen so lange zu spren bekommen, wie andere sie wirklich wahrnehmen und welche Gefhle damit verbunden sind, bis sie eine Entscheidung treffen, was sie wirklich machen wollen. Wenn solche eigensinnigen Mitarbeiter gestrte Persnlichkeiten sind, denen es wirklich psychisches Vergngen bereitet, gegen die sozialen Normen zu verstoen, und wenn sie nicht durch kreative, innovative Beitrge eine echte Wertschpfung leisten, muss man sie eventuell entlassen. Es gibt aber viele Leute, die unabhngig sind zwar nicht interdependent, aber auch nicht gestrt; sie knnen bei bestimmten Jobs, bei denen es auf Unabhngigkeit ankommt, eine ganz wichtige Rolle spielen. Der entscheidende Punkt ist, eine Kultur zu schaffen, die im Kontext eines gemeinsamen Zwecks und gemeinsamer Werte fr Vielfalt offen ist und sie begrt. Emile Durkheim sagte ganz richtig: Wenn die Sitten ausreichen, braucht man keine Gesetze; wenn die Sitten aber nicht ausreichen, lassen Gesetze sich nicht durchsetzen.

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Ich persnlich habe ein starkes Bedrfnis danach, selbst die Kontrolle zu haben. Diese ganze Idee vom Freisetzen jagt mir Angst ein, auch wenn sie einleuchtend ist. Kann ich mich ndern?

Natrlich! Sie sind ja kein Tier. Sie werden zwar von der Natur und von Ihrer Erziehung beeinflusst, sind aber nicht deren Produkt. Sie sind vielmehr ein Produkt Ihrer eigenen Entscheidungen, mssten aber anfangen, sich auf der persnlichen Ebene zu ndern, indem Sie Ihre drei einzigartigen GeburtsGeschenke nutzen die Freiheit und Kraft zu whlen, die Prinzipien und die vier Intelligenzen. Mit Geduld und Ausdauer werden Sie Ihr Bedrfnis nach Kontrolle berwinden. Wenn Sie mehr Zutrauen zu einigen wenigen Menschen zu Hause und bei der Arbeit gewinnen, werden Sie zu der berzeugung kommen, dass es mehr Produktivitt und Seelenfrieden bringt, die Prinzipien durch Unterweisung und Vorleben zu lehren und andere sich selbst bestimmen zu lassen. Schlielich werden Sie lernen, wie man diese Art der moralischen Autoritt in den Systemen, Strukturen und Prozessen institutionalisieren kann.

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Das Zeitalter der Weisheit

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KAPITEL 14 Der 8. Weg und der ideale Punkt


Der Unterschied zwischen dem, was wir tun, und dem, wozu wir fhig sind, wrde die meisten Probleme auf der Welt lsen. GANDHI

Abb. 14.1

Der 8. Weg die innere Stimme finden und andere dazu inspirieren, ihre innere Stimme zu finden ist eine Idee, deren Zeit gekommen ist. Eine Idee, deren Zeit gekommen ist
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stammt aus den berhmten Worten von Victor Hugo, die ich schon zitiert habe: Nichts auf der Welt ist so mchtig wie eine Idee, deren Zeit gekommen ist. Dass der 8. Weg zu diesen Ideen gehrt, liegt daran, dass er das Verstehen der ganzen Person beinhaltet. Dieses Verstehen gibt jenen, die darber verfgen, den alles entscheidenden Schlssel zur Erschlieung des grenzenlosen Potenzials der konomie der Wissensarbeiter. Wie der untere Weg in Abbildung 14.1 zeigt, beruhte die konomie der Arbeiter im Industriezeitalter auf dem Paradigma einer Teilperson, einer fragmentierten Person. In der heutigen Welt fhrt dieser Weg aber bestenfalls zu Mittelmigkeit, denn er steckt das menschliche Potenzial im wahrsten Sinn in eine Zwangsjacke. Organisationen, die sich in den Denkweisen des Industriezeitalters verfangen haben, lassen weiter die Leute an der Spitze die wichtigen Entscheidungen treffen und alle anderen blo die Schrauben anziehen. Was fr eine ungeheure Verschwendung! Was fr ein unermesslicher Verlust! Denken Sie an die Worte des Autors John Gardner: Die meisten krnkelnden Organisationen haben eine funktionelle Blindheit fr ihre eigenen Mngel entwickelt. Dass sie nicht gesund sind, liegt nicht daran, dass sie ihre Probleme nicht lsen knnten, sondern vielmehr daran, dass sie ihre Probleme nicht sehen knnen. Damit trifft Gardner den Nagel auf den Kopf. Der 8. Weg stellt Ihnen Denkweisen und Fhigkeiten zur Verfgung, durch die Sie stndig nach dem Potenzial in den Menschen suchen knnen. Er ist jene Art von Fhrung, die den Leuten klar vermittelt, welchen Wert und welches Potenzial sie haben, so dass sie diesen Wert und dieses Potenzial selbst in sich erkennen. Voraussetzung dafr ist, dass wir den Leuten zuhren. Wir mssen sie durch unsere Worte und alle 4 Rollen effektiver Fhrung einbeziehen und immer wieder besttigen. Als Gedchtnissttze mchte ich hier noch einmal kurz zu381

sammenfassen, was die einzelnen Rollen beinhalten. Beachten Sie bitte, dass jede von ihnen direkt oder indirekt den Wert der Leute als ganze Personen besttigt und die Freisetzung ihres Potenzials ermglicht. 1. Vorbild (Einzelner, Team). Vorbild zu sein inspiriert zu Vertrauen, ohne es zu erwarten. Wenn wir uns an die im 8. Weg verkrperten Prinzipien halten, blht Vertrauen, der Kitt des Lebens; Vertrauen entsteht nur aus Vertrauenswrdigkeit. Kurz gesagt: Als Vorbild erzeugt man persnliche moralische Autoritt. 2. Visionr. Die gemeinsame Visionsentwicklung produziert Ordnung, ohne sie zu fordern. Das bedeutet: Wenn die Leute sich mit den strategischen Entscheidungen besonders mit jenen ber die Werte und die Ziele von hoher Prioritt identifizieren und in sie einbezogen werden, kommt es zu einer emotionalen Verbindung; das Management und die Motivation verlagern sich dann von auen nach innen. Als Visionr erzeugt man visionre moralische Autoritt. 3. Koordinator. Die Strukturen, Systeme und Prozesse auszurichten bedeutet, das Gemeinwesen und den Geist des Vertrauens, der Vision und der Befhigung zu frdern. Als Koordinator erzeugt man institutionalisierte moralische Autoritt. 4. Coach. Die Befhigung ist die Frucht der drei anderen Fhrungsrollen. Sie setzt ohne Motivation von auen das menschliche Potenzial frei. Als Coach erzeugt man kulturelle moralische Autoritt.

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Abb. 14.2

Denken Sie daran, dass der wichtigste Part des Vorbild-Seins der ist, dass eine Fhrungskraft die drei anderen Rollen effektiver Fhrung vorlebt. Mit anderen Worten: Visionr zu sein bedeutet, einerseits den Mut zur Bestimmung eines Kurses vorzuleben, andererseits auch die Bescheidenheit und den gegenseitigen Respekt vorzuleben, andere in die Entscheidung, was am wichtigsten ist, einzubeziehen. Koordinator-Sein heit, die Bereitschaft vorzuleben, Strukturen, Systeme und Prozesse zu etablieren, die im Einklang mit den strategischen Entscheidungen ber das, was am wichtigsten ist, stehen, sodass die Organisation stndig auf ihre hchstrangigen Ziele fokussiert bleibt. Coach-Sein schlielich ist das Vorleben (Prozesse der Co-Mission) eines wirklich tiefen Glaubens an die Fhigkeit der Leute, ihre Freiheit zu whlen auszuben, und an die vier Dimensionen ihrer Natur.

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Fokus und Umsetzung


Meiner Ansicht nach kann man alles bisher Gesagte letztendlich in zwei Wrtern zusammenfassen: Fokus und Umsetzung. In diesen beiden Wrtern finden wir wirklich die Einfachheit, die nach der Komplexitt kommt. Der Fokus befasst sich damit, was am wichtigsten ist; bei der Umsetzung geht es darum, dafr zu sorgen, dass es passiert. Meine Gedanken zu dieser aus nur zwei Wrtern bestehenden Zusammenfassung wurden stark von Managen heit Machen, dem groen Bestseller von Ram Charan und Larry Bossidy, beeinflusst. Die ersten beiden Rollen der effektiven Fhrung Vorbild und Visionr kann man mit einem einzigen Wort wiedergeben: Fokus. Und die nchsten beiden Koordinator und Coach ebenfalls mit einem einzigen Wort: Umsetzung. Wie kommt das? Denken Sie einmal darber nach. Die gemeinsame Visionsentwicklung ist im Wesentlichen strategische Arbeit; man muss entscheiden, welche Ziele hhere Prioritt haben sollen und welche Werte als Richtlinien fr die Erreichung und Aufrechterhaltung dieser Ziele dienen sollen. Das erfordert aber sowohl ein klares Verstehen als auch eine innere Verpflichtung auf diese Ziele in der jeweiligen Kultur. Eine solche Verpflichtung beruht auf Vertrauen, Vertrauenswrdigkeit und Synergie also gerade auf dem, was das Vorbild-Sein ausmacht. Nur wenn es wahre persnliche und zwischenmenschliche Vertrauenswrdigkeit gibt, wird sich Vertrauen entwickeln und die Teamsynergie effektiv sein. Dieses persnliche und zwischenmenschliche Vorbild-Sein beinhaltet gegenseitigen Respekt, gegenseitiges Verstehen und kreative Kooperation (4. 5. und 6. Weg) bei der Entwicklung klarer Ziele mit hoher Prioritt, auf die man sich innerlich verpflichtet (2. Weg: Schon am Anfang das Ende im Sinn haben). Die persnliche und zwischenmenschliche Vertrauenswrdigkeit wiederum beruht darauf, dass die Leute ihr Leben an ihren Werten und Zielen ausrichten mit anderen Worten, auf persnlichem
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Fokus und persnlicher Umsetzung. Das ist der 3. Weg: Das Wichtigste zuerst tun. Der Ausdruck Das Wichtigste zuerst ist eine andere Beschreibungsweise fr Fokus und Umsetzung. Fhrung ohne die Disziplin des Durchfhrens ist unvollkommen und ineffektiv. Ohne die Fhigkeit, durchfhren zu knnen, werden alle anderen Eigenschaften, die fr Fhrung notwendig sind, hohl. Kein Unternehmen kann seine Verpflichtungen einlsen oder sich Vernderungen gut anpassen, wenn nicht alle Fhrungskrfte, auf allen Hierarchiestufen, die Disziplin des Durchfhrens praktizieren. Durchfhren muss zum Bestandteil der Strategie eines Unternehmens und seiner Ziele werden. Es ist die fehlende Verbindung zwischen Hoffnungen und Resultaten. RAM CHARAN UND LARRY BOSSIDY Die beiden anderen Rollen effektiver Fhrung, Koordinator und Coach, reprsentieren die Umsetzung: die bewusste Etablierung von Strukturen, Systemen und Prozessen (Koordination), die es den Einzelnen und den Teams ermglichen, die greren strategischen Ziele, die entscheidenden Prioritten der Organisation (gemeinsame Visionsentwicklung) in ihre konkrete tgliche Arbeit und ihre Teamziele zu bersetzen. Kurz gesagt: Die Leute werden dazu befhigt, ihren Job zu machen. Fokus und Umsetzung sind untrennbar miteinander verbunden. Anders ausgedrckt: Solange die Leute nicht am selben Strang ziehen, wird es keine konsistente Umsetzung geben. Wenn man das auf Anordnungen und Kontrolle setzende Tran-

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saktionsmodell des Industriezeitalters verwendet, um die Fokussierung zu erreichen, kann man das befhigende Transformationsmodell des Zeitalters der Wissensarbeit nicht benutzen, um die Umsetzung zu bewirken ganz einfach deshalb, weil es ohne Einbeziehung und/oder Identifikation nicht zu einer emotionalen Verpflichtung auf den Fokus kommen kann. Es wird dann einfach keine Umsetzung stattfinden. Auch umgekehrt kann es nicht funktionieren: Wenn man das Einbeziehungs- und Befhigungsmodell des Zeitalters der Wissensarbeit verwendet, um einen gemeinsamen Fokus zu erreichen, dann jedoch fr die Umsetzung zu dem fr das Industriezeitalter typischen Transaktionsmodell wechselt, wird man den Fokus nicht aufrechterhalten knnen, weil die Leute das Fehlen von Aufrichtigkeit und Integritt bemerken werden. Wenn man aber sowohl fr den Fokus (Vorbild, Visionr) als auch fr die Umsetzung (Koordinator, Coach) das Modell des Zeitalters der Wissensarbeit verwendet, wird man in der Kultur der Organisation Integritt und Vertrauenswrdigkeit erzeugen. Dann wird die Organisation nicht nur ihre innere Stimme finden, sondern sie auch benutzen, um ihren Zwecken und Interessengruppen auf hervorragende Weise zu dienen.

Die groen Schwachstellen bei der Umsetzung


In Kapitel 3 habe ich gesagt: Etwas zu wissen, es aber nicht tun, bedeutet, dass wir es nicht wirklich wissen. Das ist eine profunde Wahrheit. Die Prinzipien, die der 8. Weg beinhaltet, sind nicht viel wert, solange sie nicht durch Anwendung in der Praxis und Umsetzung Bestandteil unseres Charakters und unserer Fhigkeiten und damit zur Gewohnheit werden.

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Ich bin dein stndiger Gefhrte. Ich bin dein grter Helfer oder deine schwerste Last. Ich werde dich vorantreiben oder zum Misserfolg hinabziehen. Ich stehe dir ganz zur Verfgung. Die Hlfte der Dinge, die du tust, knntest du genauso gut mir berlassen, ich wrde sie schnell und richtig machen knnen. Ich lasse mich leicht managen du musst mir gegenber nur standhaft bleiben. Zeig mir genau, wie du etwas gemacht haben mchtest; schon nach ein paar Lektionen werde ich es automatisch tun. Ich bin der Diener aller groen Menschen und leider auch aller Versager. Jene, die Versager sind, habe ich dazu gemacht. Ich bin keine Maschine, obwohl ich mit der ganzen Przision einer Maschine arbeite, aber auch mit der Intelligenz eines Menschen. Du kannst mit mir Gewinne oder auch Verluste machen fr mich bedeutet das keinen Unterschied. Nimm mich, trainiere mich, sei mir gegenber standhaft, und ich werde dir die Welt zu Fen legen. Wenn du mir gegenber jedoch nicht standhaft bist, werde ich dich zerstren. WER BIN ICH? ICH BIN DIE GEWOHNHEIT. ANONYMUS Die Umsetzung ist heute in den meisten Organisationen das groe Problem, das strflich vernachlssigt oder beiseite geschoben wird. Eine klare Strategie zu haben, ist eine Sache; sie tatschlich umzusetzen und zu verwirklichen, ist etwas ganz anderes. Die meisten Fhrungskrfte sind sogar der Ansicht, dass sie bei einer durchschnittlichen Strategie mit hervorragender Umsetzung besser dran wren als bei einer hervorragenden Strategie mit schlechter Umsetzung. Jene, die ihre Strategie umsetzen, gewinnen immer die Oberhand. Louis V.
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Gerstner Jr. sagt dazu: Alle groen Firmen dieser Welt bertrumpfen ihre Konkurrenten tagtglich auf dem Markt, in ihren Fabriken, in ihrer Logistik, in ihrem Erfindungsreichtum in nahezu allem, was sie tun. Nur selten haben groe Firmen eine geschtzte Position inne, die sie vor dem stndigen Einzelkampf mit der Konkurrenz bewahrt.2 Die Umsetzung wird durch viele Dinge beeinflusst, doch unsere xQ-Befragung hat gezeigt, dass es bei den Organisationen sechs Haupttreiber fr die Umsetzung gibt: Klarheit, Verpflichtung, Aktion, Ermglichung, Synergie und Verantwortung. Daraus folgt natrlich, dass Misserfolge bei der Umsetzung typischerweise auf Strungen bei einem oder mehreren dieser Treiber beruhen. Wir bezeichnen sie als Schwachstellen bei der Umsetzung: Klarheit die Leute wissen nicht genau, wie die Ziele oder Prioritten ihres Teams oder ihrer Organisation aussehen Verpflichtung die Leute verschreiben sich den Zielen nicht Aktion die Leute wissen nicht, was sie selbst machen mssen, um dem Team oder der Organisation zu helfen, deren Ziele zu erreichen Ermglichung die Leute haben nicht die Struktur, die Systeme oder die Freiheit, die ntig sind, damit sie ihre Arbeit gut machen knnen Synergie die Leute kommen nicht gut miteinander aus oder arbeiten nicht gut zusammen Verantwortung die Leute ziehen sich nicht regelmig gegenseitig zur Rechenschaft. Viel zu viel von dem, was wir Management nennen, besteht darin, den Leuten ihre Arbeit schwer zu machen. PETER DRUCKER
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In Tabelle 6 wird auf sehr stark vereinfachte Weise erklrt, wie die auf Kontrolle ausgerichteten Denkweisen des Industriezeitalters die sechs Lcken bei der Umsetzung verursachen und wie man sie durch das Modell des Wissensarbeiters und der ganzen Person lsen kann.
Schwachstelle bei der Ursache im Industrie- Lsung im Zeitalter der Umsetzung zeitalter Wissensarbeiter Klarheit Verknden Identifikation und/oder Einbeziehung Verpflichtung Verkaufen Ganze Person in einem ganzen Job Aktion Jobbeschreibung Ausrichtung der Ziele auf die Ergebnisse Ermglichung Zuckerbrot und Peit- Ausrichtung der Struksche (Leute als Kosten- turen und der Kultur faktor) Synergie Arbeiten Sie zusam- Kommunikation als men! Suche nach der dritten Alternative Verantwortung Sandwich-Technik Hufige, offene gegenLeistungsbeurteilung seitige Verantwortlichkeit (berzeugendes Scoreboard)

Tabelle 6

1. Klarheit: Die fr das Industriezeitalter typische Vorgehensweise besteht darin, einfach zu verknden, wie das Leitbild, die Vision, die Werte und die Ziele mit hoher Prioritt aussehen. Wir haben ja schon darber gesprochen, wie all das oft festgelegt wird: Die Spitzenmanager treffen sich auerhalb der Organisation zu Workshops, bei denen das Leitbild formuliert wird. Dann kehren sie zurck und verknden den Leuten in wohlgeformten Worten, welche strategischen Entscheidungen nun alle anderen Entscheidungen leiten sollen. Da es keine wirkliche Einbeziehung gibt, verkommen diese Leitbilder im Laufe der Zeit zu bloen PR-Statements; daher fehlt es an echter Identifikation,
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die im Zeitalter der Wissensarbeiter aber gerade der wesentliche Faktor ist. Bedenken Sie dabei, dass Identifikation persnliche moralische Autoritt ist und aus der Beziehung zu der bewunderten Person erwchst, nicht notwendigerweise daraus, dass man in die strategischen Entscheidungen einbezogen wird. 2. Verpflichtung: Im Industriezeitalter wird die Verpflichtung blicherweise durch Verkaufen erreicht man kommuniziert das immer wieder, erklrt es und versucht, es plausibel zu machen. Verkaufen, verkaufen, verkaufen! Forschungen haben jedoch ergeben, dass nur 20 Prozent der Leute den hochrangigen Zielen ihres Teams und ihrer Organisation leidenschaftlich verpflichtet sind. Im Zeitalter der Wissensarbeit aber sollte man dem 8. Weg folgen und die ganze Person in einen ganzen Job stecken Krper, Herz, Verstand und Geist. Bezahlt mich gerecht, behandelt mich freundlich und respektvoll, benutzt meinen Verstand kreativ fr Arbeit, die wirklich Mehrwert erzeugt, und lasst sie mich prinzipienorientiert machen. Die Eselstechnik, Motivation durch Zuckerbrot und Peitsche, wo man den Leuten einfach mehr Geld hinwirft, hat sich berlebt. Studien haben gezeigt, dass, wenn man das Modell des Wissensarbeiters benutzt, den Leuten ihr Lohn oder ihr Gehalt erst an vierter Stelle wichtig ist, hinter Vertrauen, Respekt und Stolz. Weshalb das so ist? Nun, wenn die Leute in ihrer Arbeit innere Befriedigung finden, verlieren die ueren Faktoren an Bedeutung. Bringt die Arbeit ihnen jedoch keine innere Befriedigung, wird das Geld am wichtigsten. Mit Geld kann man sich nmlich Befriedigung auerhalb des Jobs kaufen. Der auf der ganzen Person basierende 8. Weg setzt eine innere Motivation frei. Diese beiden Umsetzungsschwachstellen (fehlende Klarheit und Verpflichtung) sind auch die Hauptursache bei Problemen mit dem Zeitmanagement. Dafr gibt es einen einfachen Grund: Wie die Leute die Ziele von hoher Prioritt, das Leit390

bild und die Werte definieren, bestimmt all ihre anderen Entscheidungen. Wenn es an Klarheit und Verpflichtung mangelt, wei niemand so recht, was wirklich wichtig ist. Das fhrt letztendlich dazu, dass die Wichtigkeit durch die Dringlichkeit definiert wird. Wichtig wird das, was beliebt, eilig, nahe liegend und angenehm ist mit anderen Worten: das, was dringend ist. Das Endergebnis ist, dass alle den Kaffeesatz lesen, ihren Mantel nach dem politischen Wind hngen und nach oben buckeln. Die Verwirrung breitet sich dann verstrkt durch die ganze Organisation nach unten aus. Solange die Leute keine Klarheit im Hinblick auf das Leitbild, die Vision und die Werte der Organisation bekommen und sich nicht innerlich darauf verpflichten, wird daher auch noch so viel Zeitmanagementtraining keine nachhaltige Wirkung haben, auer in ihrem persnlichen Leben. Charles Hummel schreibt ganz richtig:
Wichtige Aufgaben mssen nur selten heute oder auch nur in dieser Woche erledigt werden . Dringende Aufgaben aber erfordern sofortiges Handeln . Diese Aufgaben ben zunchst eine scheinbar unwiderstehliche Anziehungskraft auf uns aus und verschlingen unsere Energie. Aus der Zeitperspektive gesehen schwindet ihre trgerische Bedeutsamkeit jedoch; mit einem Gefhl des Bedauerns erinnern wir uns an die wirklich wichtige Aufgabe, die wir beiseite geschoben haben. Wir erkennen, dass wir Sklaven der Tyrannei des Dringenden geworden sind?.

3. Aktion: Im Industriezeitalter sttzte man sich auf Jobbeschreibungen. Im Zeitalter der Wissensarbeiter hingegen hilft man dabei, die Jobs der Leute an ihren inneren Stimmen (Talenten und Leidenschaften) und direkt und konkret an den bergeordneten Zielen des Teams und der Organisation auszurichten. 4. Ermglichung: Diese Umsetzungsschwachstelle ist in vieler Hinsicht am schwersten zu schlieen. Man muss dann

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nmlich all die strukturellen, systemischen und anderen kulturellen Hindernisse entfernen, die wir das ganze Buch hindurch besprochen haben. Diese frdernden oder hemmenden Strukturen und Systeme fr die Personalwerbung, Auswahl, Einstellung, Training und Entwicklung, Lohn/Gehalt und Belohnungen, Kommunikation, Information usw. sind fr viele Leute gerade die Quelle ihres Gefhls der Sicherheit und Vorhersehbarkeit im Berufsleben. Ohne echte Einbeziehung in den Prozess der strategischen Entscheidungsfindung, vor allem im Hinblick auf die Werte und die Top-Prioritten, erreicht man nicht genug emotionale Verbindung, Vertrauen und innere Motivation, um tief eingebettete Strukturen und Systeme auszurichten. Im Industriezeitalter sind die Leute ein Kostenfaktor; Dinge hingegen, wie die Maschinen und die Technologie, sind eine Investition. Unbegreiflich! Die Leute ein Kostenfaktor; die Dinge eine Investition! Das ist das grundlegende Informationssystem. Es ist ein ungesunder Aderlass. Durch das dem Zeitalter der Wissensarbeiter angemessene Modell des 8. Weges knnen die Leute in die Etablierung eines sehr starken visuellen, gegenwartsorientierten, berzeugenden Scoreboard sowohl fr die Ergebnisse als auch fr die Fhigkeiten einbezogen werden, an dem sich jederzeit ablesen lsst, wie gut die Systeme und Strukturen darauf ausgerichtet sind, die Erreichung der Schlsselziele zu ermglichen. 5. Synergie: Der Ansatz des Industriezeitalters ist bestenfalls ein Kompromiss, schlimmstenfalls Gewinn/Verlust oder Verlust/Gewinn. Im Zeitalter der Wissensarbeit aber kann man durch Synergie dritte Alternativen erzeugen. Diese Form der Kommunikation steht im Einklang mit dem 8. Weg. Die inneren Stimmen der Leute werden identifiziert und an der Stimme der Organisation ausgerichtet, sodass die Stimmen verschiedener Teams oder Abteilungen miteinander harmonieren. 6. Verantwortung: An die Stelle der Motivation durch Zuckerbrot und Peitsche und der Leistungsbeurteilung durch
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die Sandwich-Technik (Industriezeitalter) treten gegenseitige Verantwortlichkeit und der offene Austausch von Informationen hinsichtlich der Ziele mit hchster Prioritt, die jeder versteht. Man kann das mit der Anzeigetafel in einem Fuball- oder Baseballstadion vergleichen, die alle im Stadion genau darber informiert, was passiert.

Der ideale Punkt


Lassen Sie uns all das zusammenfgen. In Kapitel 3 habe ich die Idee eingefhrt, dass sich jeder von uns fr einen von zwei Lebenswegen entscheidet fr den ausgetretenen Weg zur Mittelmigkeit oder fr den Weg zur wahren Gre. Wir haben gesehen, dass der Weg zur Mittelmigkeit das menschliche Potenzial in eine Zwangsjacke steckt, whrend der Weg zur Gre dieses Potenzial freisetzt und verwirklicht. Der Weg zur Gre ist der 8. Weg, und wahre Gre liegt darin, die innere Stimme zu finden und andere zu inspirieren, ihre innere Stimme zu finden. Wir haben uns gemeinsam mit den drei Formen wahrer Gre beschftigt: der persnlichen Gre, der Gre bei der Fhrung und der Gre von Organisationen * Persnliche Gre finden wir, wenn wir unsere drei Geburts-Geschenke entdecken die Freiheit zu whlen, die Prinzipien und die vier Intelligenzen. Durch ihre Entwicklung erlangen wir einen groartigen Charakter voller Vision, Disziplin und Leidenschaft, der von unserem Gewissen geleitet wird. Dieser mutige und freundliche Charakter wird dazu getrieben, bedeutsame Beitrge zu leisten. Einen solchen Charakter wr*

Ausfhrliche Informationen darber, wie man durch die Entwicklung aller drei Formen wahrer Gre eine nachhaltige hervorragende Performance erreicht, finden Sie in Anhang 5. 393

de ich als primre Gre bezeichnen, whrend sekundre Gre auf Faktoren wie Talent, einem guten Ruf, Prestige, Reichtum und Anerkennung beruht. Gre bei der Fhrung erlangen Menschen, die sich unabhngig von ihrer Position dafr entscheiden, andere dazu zu inspirieren, ihre innere Stimme zu finden. Das erreicht man durch die 4 Rollen effektiver Fhrung. Organisationen schlielich erlangen Gre, wenn sie sich mit der letzten Herausforderung befassen: ihre Fhrungsrollen und ihre Arbeit (einschlielich des Leitbilds, der Vision und der Werte) in die Prinzipien oder Treiber fr die Umsetzung zu transformieren Klarheit, Verpflichtung, Aktion, Ermglichung, Synergie und Verantwortung. Diese Treiber sind auch universelle, zeitlose, offensichtliche Prinzipien fr die Organisationen. In Abbildung 14.3 wird der Zusammenhang zwischen persnlicher Gre, Gre bei der Fhrung und der Gre von Organisationen dargestellt. Organisationen, die sich durch alle drei leiten lassen und disziplinieren, treffen wirklich das, was wir den idealen Punkt nennen knnten. Der ideale Punkt (Sweet Spot) ist jener Bereich, wo sich alle drei Kreise berschneiden. Dort liegt der strkste Ausdruck der Kraft und des Potenzials. Wenn wir beim Tennis oder beim Golf den kleinen Ball mit dem idealen Punkt des Schlgers treffen, merken wir das sofort. Es versetzt uns in ein Hochgefhl! Es schlgt eine Saite in uns an, es fhlt sich einfach richtig an. Ohne dass wir uns mehr anstrengen wrden als sonst, setzt die Verbindung zum Zentrum eine geradezu explosive Kraft frei und der Ball fliegt viel schneller und weiter. Das ist eine wunderbare Metapher fr die Kraft, die entfesselt wird, wenn wir als Einzelperson, Team oder Organisationen unsere innere Stimme finden.

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Abb. 14.3

Die 4 Disziplinen erfolgreicher Umsetzung


Es gibt vier Disziplinen, durch die man, wenn man sie durchgngig praktiziert, die Schwachstellen bei der Umsetzung berwinden und die Fhigkeit von Teams und Organisationen zur Fokussierung auf ihre Top-Prioritten und deren Umsetzung enorm verbessern kann. Wir nennen sie die 4 Disziplinen erfolgreicher Umsetzung (4 Disciplines of Execution). Natrlich wird die Umsetzung durch Dutzende von Faktoren beeinflusst. Unseren Forschungen zufolge reprsentieren diese 4
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Disziplinen jedoch jene 20 Prozent der Aktivitten, die 80 Prozent der Ergebnisse erzeugen, denn sie fhren zu einer durchgngig hervorragenden Umsetzung der Top-Prioritten. Sie werden sehen, dass die 4 Disziplinen im Einklang mit den drei Bereichen der Gre stehen und sich aus ihnen ergeben. Sie sind der ideale Punkt (siehe das Zentrum des Diagramms), der Kontaktpunkt, an dem die strkste Kraft freigesetzt wird, die von Schritt zu Schritt fhrenden, machbaren, konkreten, laserscharf fokussierten praktischen Methoden, die es Teams und Organisationen ermglichen, durchgngig Ergebnisse zu erzielen. Ich mchte Ihnen nun einen berblick ber die 4 Disziplinen erfolgreicher Umsetzung geben.

Disziplin 1: Auf das absolut Wichtige fokussieren


Bei der Fokussierung von Organisationen ist ein Schlsselprinzip zu beachten, das viele nicht verstehen: Die Leute knnen sich von Natur aus immer nur auf eine Sache (oder bestenfalls einige wenige Dinge) so konzentrieren, dass sie dabei hervorragende Leistungen erbringen. Nehmen wir an, Sie htten eine Chance von 80 Prozent, ein bestimmtes Ziel auf hervorragende Weise zu erreichen. Wenn Sie noch ein zweites Ziel dazunehmen, sinkt Ihre Chance, beide zu verwirklichen, den Forschungen zufolge auf 64 Prozent. Je mehr Ziele Sie hinzufgen, desto strker sinkt die Wahrscheinlichkeit, sie zu erreichen. Wer beispielsweise mit fnf Zielen gleichzeitig jongliert, hat nur noch eine Chance von 33 Prozent, bei allen fnf wirklich Spitzenergebnisse zu schaffen. Deshalb muss man sich unbedingt sorgsam und intensiv auf nur ganz wenige entscheidende Ziele konzentrieren. Natrlich sind manche Ziele wichtiger als andere. Daher mssen wir lernen, zwischen dem blo Wichtigen und dem absolut Wichtigen zu unterscheiden. Absolut wichtige Ziele bringen ernste Konsequenzen mit sich. Falls wir diese
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Ziele nicht erreichen, wird alles andere, was uns gelungen ist, relativ belanglos. Denken Sie einmal an die Situation von Fluglotsen. Stndig sind Hunderte von Flugzeugen in der Luft, und sie sind alle wichtig besonders, wenn man selbst in einem von ihnen sitzt! Der Lotse kann sich jedoch nicht auf alle zugleich konzentrieren. Seine Aufgabe ist es, sie nacheinander auf den Boden zu holen, ohne dabei auch nur einen Fehler zu machen. Organisationen und Unternehmen sind in einer ganz hnlichen Lage. Den Luxus der geteilten Aufmerksamkeit knnen sich nur wenige leisten; manche Ziele mssen einfach sofort auf den Boden geholt werden. Woher wissen wir aber, welche Ziele absolut wichtig sind und uns besonders gut dabei helfen werden, unseren strategischen Plan umzusetzen? Manchmal ist das auf den ersten Blick klar und offensichtlich, doch oft ist eine Analyse erforderlich. Der Wichtigkeits-Filter ist ein sehr ntzliches Tool fr die strategische Planung, das uns hilft, die Prioritt unserer Ziele zu ermitteln, indem wir sie durch die Teil-Filter fr die Wirtschaftlichkeit, die Strategie und die Interessengruppen laufen lassen. Anders gesagt: Er wird Ihnen helfen, zu beurteilen, welche der mglichen Ziele die grte positive Wirkung bei der Wirtschaftlichkeit, der Strategie und den Interessengruppen htten. Sie knnen den Wichtigkeits-Filter auch benutzen, um Ihre Topziele zu bestimmen. Das ist Visionr-Sein an der vordersten Front des Handelns. Interessen-Filter. Was sind die wichtigsten Dinge, die Sie tun sollten, um die Bedrfnisse der Interessengruppen zu erfllen? Ihre Kunden, Beschftigten, Zulieferer, Investoren und andere sind alle von diesen Zielen betroffen. Denken Sie darber nach, wie die mglichen Ziele Kundenbindung erhhen Energie und das Engagement der Mitarbeiter freisetzen

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sich positiv auf Ihre Lieferanten, Geschftspartner, Investoren auswirken. Strategie-Filter: berlegen Sie, wie die mglichen Ziele die Strategie Ihrer Organisation beeinflussen vor allem, ob diese Ziele die Ziele Ihrer Organisation direkt untersttzen Kernkompetenzen steigert die Marktposition strkt den Wettbewerbsvorteil vergrert.

Denken Sie darber nach, wie Sie Ihre Strategie auf die wirksamste Weise voranbringen knnen. Wirtschaftlichkeits-Filter: Ein absolut wichtiges Ziel muss direkt oder indirekt zur finanziellen Gesundheit Ihrer Organisation beitragen. Fragen Sie sich, welche zwei oder drei der mglichen Ziele Ihnen den bedeutsamsten wirtschaftlichen Ertrag bringen wrden. Bercksichtigen Sie dabei folgende Aspekte:

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Steigerung des Umsatzes Reduzierung der Kosten Verbesserung des Cashflows Erhhung der Profitabilitt.

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Abb. 14.4

Selbst bei Nonprofit-Organisationen ist die Wirtschaftlichkeit ganz wichtig, denn ohne Cashflow knnen auch sie nicht berleben. Wenn man die Ziele durch die drei Filter laufen lsst, setzt man hinter das Was jeweils ein klares Weshalb. Meiner Ansicht nach werden Strategieplne immer verschwommen und hochfliegend bleiben, wenn man die zwei oder drei hchsten Prioritten (die absolut wichtigen Ziele) nicht ermittelt. In diesen Prozess mssen die Interessengruppen auf allen Ebenen der Organisation einbezogen werden, damit ihre innere Verpflichtung grer wird und sie die berlegungen hinter jedem dieser Ziele verstehen. Um Spitzenergebnisse zu erreichen, muss man sich auf eine ganz kleine Zahl absolut wichtiger Ziele konzentrieren und das blo Wichtige zurckstellen. Da wir Menschen von Natur aus immer nur eine Sache (oder bestenfalls einige wenige Dinge)

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hervorragend machen knnen, mssen wir lernen, unseren Fokus zu verengen. In Wirklichkeit aber versuchen viel zu viele von uns, viel zu viele Dinge zu tun. Wir mssen wie die Fluglotsen lernen, immer nur ein Flugzeug auf den Boden zu holen weniger Dinge hervorragend zu tun statt viele auf mittelmige Weise. Um diese Disziplin zu praktizieren, mssen Sie die zwei oder drei hchsten absolut wichtigen Ziele Ihres Teams klren und sie sorgfltig so gestalten, dass sie an den TopPrioritten der Organisation ausgerichtet sind. Film: Es ist nicht blo wichtig, sondern absolut wichtig! Um Ihnen zu zeigen, dass es unerlsslich ist, sich auf die zwei oder drei entscheidenden Ziele zu konzentrieren, haben wir einen kleinen Film mit dem Titel Es ist nicht blo wichtig, sondern absolut wichtig! gedreht. Er beruht auf echten Gesprchen, die wir mit unseren Kunden gefhrt haben, nicht mit Schauspielern, und veranschaulicht die fehlende Ausrichtung und Klarheit hinsichtlich der Ziele, die fr die meisten Organisationen typisch ist. Der Film ist lustig, zeigt aber ganz deutlich die Probleme mit der Fokussierung und der Umsetzung, denen sich so viele Organisationen gegenbersehen. Schieben Sie nun die DVD in Ihr Gert und whlen Sie diesen Titel. Lehnen Sie sich dann zurck und schauen Sie, ob Sie sich nicht auch ein bisschen an jene Organisation erinnert fhlen, fr die Sie selbst arbeiten.

Disziplin 2: Ein berzeugendes Mess-System erstellen


Ein Mess-System in Form eines Scoreboard ermglicht es Ihnen, ein Grundprinzip auszunutzen: Wenn die Leute die Punkte oder Treffer mitzhlen, spielen sie anders. Haben Sie schon einmal ein Fuball-, Basketball- oder Hockeyspiel auf der Strae oder im Park beobachtet, bei dem
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niemand den Spielstand verfolgte? Dann tun die Spieler gewhnlich, was sie wollen, das Spiel wird fr ein paar Spchen unterbrochen und ist nicht besonders fokussiert. Wenn die Spieler aber anfangen, die Tore oder Punkte zu zhlen, entsteht pltzlich groe Intensitt. Sie stecken eine Taktik ab, improvisieren bei den Spielzgen und stellen sich schnell auf jede neue Herausforderung ein. Das Tempo steigt ganz erheblich. Im Job ist das genauso. Ohne glasklare Erfolgsmessungen wissen die Leute nie genau, wie das Ziel wirklich aussieht; dann verstehen hundert Leute ein und dasselbe Ziel auf hundert verschiedene Weisen. Das fhrt dazu, dass die Teammitglieder aus der Spur kommen und Dinge tun, die zwar dringend sein mgen, aber nicht so wichtig sind. Sie arbeiten mit unbestndigem Tempo und die Motivation erlahmt. Deshalb braucht man unbedingt ein berzeugendes, sichtbares, gut zugngliches Scoreboard fr den strategischen Plan und die wichtigsten Ziele. Bei den meisten Arbeitsgruppen gibt es keine klaren Mastbe fr den Erfolg; sie haben keine Mglichkeit, zu erkennen, wie sie bei ihren Top-Prioritten vorankommen. Unserer xQ-Befragung zufolge kann lediglich jeder dritte Beschftigte auf klare, zutreffende Mastbe fr seine Fortschritte oder seinen Erfolg bei den Schlsselzielen und entsprechende Messungen zurckgreifen. Und nur etwa 30 Prozent sind der Ansicht, dass die Belohnungen und Konsequenzen etwas mit der Leistung bei messbaren Zielen zu tun haben. Offensichtlich haben nur wenige Beschftigte das FeedbackSystem, das sie fr eine przise Umsetzung brauchen. Das Scoreboard entfaltet eine ungeheure Motivierungskraft. Es ist ein Bild von der Wirklichkeit, dem man sich nicht entziehen kann. Von ihm hngt der strategische Erfolg ab. Die Plne und das Timing mssen ihm angepasst werden. Solange Sie den Spielstand nicht sehen, bleiben Ihre Plne und Strategien abstrakt. Daher mssen Sie ein berzeugendes Scoreboard entwickeln und es immer wieder auf den neuesten Stand
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bringen. Das ist eine Kombination aus Visionr-Sein und Koordinator-Sein an der vordersten Front des Handelns.

Wie man ein berzeugendes Scoreboard entwickelt


Sie mssen durch Einbeziehung und Synergie (Vorleben der 7 Wege) die Schlssel-Messgren fr die Ziele Ihrer Organisation oder Ihres Teams identifizieren und sie visuell darstellen. Das Scoreboard sollte drei Punkte absolut klar machen: Von wo aus? Wohin? Bis wann? 1. Listen Sie Ihre Top-Prioritten oder absolut wichtigen Ziele auf jene, die Ihr Team einfach erreichen muss. 2. Entwerfen Sie fr jedes dieser Ziele ein Mess-System in Form eines Scoreboard mit den drei folgenden Elementen: aktueller Wert (wo wir im Augenblick stehen) Ziel-Wert (wo wir hingelangen mssen) Zieltermin (bis wann). Das Scoreboard kann die Form eines Balken- oder Kreisdiagramms, einer Kurve oder eines Gantt-Diagramms haben, aber auch wie ein Thermometer, ein Tacho oder eine Skala aussehen. Es sollte aber auf jeden Fall sichtbar, dynamisch und gut zugnglich sein. Denken Sie auch daran, dass das Ende ja schon vorher in den Mitteln existiert; Sie knnen in Ihr Scoreboard also auch Mastbe fr prinzipienzentrierte Werte einbauen. 3. Hngen Sie das Scoreboard auf und fordern Sie die Leute auf, es jeden Tag oder jede Woche zu betrachten. Setzen Sie Meetings dazu an, besprechen Sie es und lsen Sie etwaige Probleme, so bald sie auftauchen. Alle Teammitglieder sollten die Mglichkeit haben, sich das Scoreboard anzusehen und zu verfolgen, wie es sich verndert Woche fr Woche, Tag fr Tag, sogar von ei403

nem Augenblick zum anderen. Sie sollten stndig darber sprechen und immer daran denken. Ein berzeugendes Scoreboard gibt den Stand bei einem Spiel auf der Strae wieder. Pltzlich steigt das Tempo. Die Leute arbeiten schneller, ihre Gesprche ndern sich, sie stellen sich umgehend auf neue Aspekte ein. Und das Ziel wird genauer und schneller erreicht.

Abb. 14.5

Disziplin 3: Groe Ziele in konkrete Schritte unterteilen


Ein neues Ziel oder eine neue Strategie zu entwickeln, ist eine Sache; dieses Ziel dann tatschlich in Handlungen zu verwandeln, es in neue Verhaltensweisen und Aktivitten auf allen Ebenen einschlielich der Mitarbeiter an der Basis herun404

terzubrechen, ist etwas ganz anderes. Zwischen der geplanten Strategie und der tatschlichen besteht ein himmelweiter Unterschied. Die geplante Strategie ist das, was kommuniziert wird, die tatschliche hingegen das, was die Leute Tag fr Tag machen. Wenn Sie Ziele erreichen wollen, die Sie bisher noch nie erreicht haben, mssen Sie anfangen, Dinge zu tun, die Sie bisher noch nie gemacht haben. Dass die Fhrungskrfte die Ziele kennen, heit noch lange nicht, dass die Leute an der Front, wo die wirkliche Aktivitt stattfindet, wissen, was sie tun mssen. Die Ziele knnen aber nur erreicht werden, wenn jeder im Team genau wei, was er dafr tun muss. Das Geschftsergebnis wird letztendlich von den Leuten an der Basis produziert. Sie sind die kreativen Wissensarbeiter. Denken Sie daran, dass Fhrung eine Frage der Wahl ist, nicht der Position; sie kann berall stattfinden, auf allen Ebenen der Organisation. Und bedenken Sie auch, dass man die Leute nicht fr ihre Ergebnisse verantwortlich machen kann, wenn man ihre Methoden berwacht. Dann wird man nmlich selbst fr die Ergebnisse verantwortlich, und das menschliche Urteil, die Kreativitt und die Verantwortlichkeit werden durch Regeln ersetzt. Um diese Disziplin zu praktizieren, muss Ihr Team kreativ werden, die neuen und besseren Verhaltensweisen identifizieren, die erforderlich sind, um Ihre Ziele zu erreichen, und sie dann in Wochen- und Tagesaufgaben auf allen Ebenen der Organisation unterteilen. Das ist Coach-Sein an der vordersten Front des Handelns.

Disziplin 4: Sich gegenseitig in die Pflicht nehmen jederzeit


In besonders effektiven Teams kommen die Leute hufig zusammen jeden Monat, jede Woche oder sogar jeden Tag , um ber ihre Verpflichtungen Rechenschaft abzulegen, das Scoreboard zu besprechen, Probleme zu lsen und herauszufinden, wie sie sich gegenseitig untersttzen knnen. Wenn
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nicht jeder im Team die ganze Zeit ber alle anderen in die Pflicht nimmt, wird der Prozess am Ende tot sein. Brgermeister Rudolph W. Giuliani, dem gemeinhin die Renaissance von New York zugeschrieben wird, hielt morgens regelmig Meetings mit seinem Stab ab. Die Idee war, wirklich an jedem Tag Rechenschaft ber die Fortschritte bei den Schlsselzielen abzulegen. Trifft ein Team sich nicht mindestens einmal in der Woche zu solchen Besprechungen, kommt es leicht vom Kurs ab und verliert den Fokus. Ein Team mit Selbstbefhigung wird sich also durch hufige Zusammenknfte dieser Art fokussieren und immer wieder neu fokussieren. Solche Besprechungen sind anders als die typischen internen Meetings, bei denen die Leute ber alles Mgliche reden und es gar nicht abwarten knnen, endlich wieder zu ihrer wirklichen Arbeit zurckzukehren. Der Zweck einer effektiven Verantwortlichkeits-Besprechung ist das Voranbringen der Schlsselziele. Die entscheidenden Charakteristika solcher Besprechungen sind: Den Status schnell berprfen (Triage-Berichterstattung) Dritte Alternativen finden Den Weg frei machen. Den Status schnell berprfen (Triage-Berichterstattung): In der Ambulanz von Krankenhusern hngt oft ein groes Schild, auf dem etwa steht: Die Reihenfolge bei der Behandlung richtet sich nach dem Schweregrad, nicht nach dem Zeitpunkt des Eintreffens. Das medizinische Personal fhrt einen Triage genannten Prozess durch, bei dem die Patienten nach der Schwere ihrer Erkrankung oder Verletzung sortiert und behandelt werden. Deshalb muss Ihr gebrochener Arm warten, whrend die rzte sich um jemanden mit einer Hirnverletzung kmmern auch wenn Sie zuerst da waren. Bei der Triage-Berichterstattung spricht jeder kurz ber die

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entscheidenden Punkte und stellt die nicht so wichtigen fr spter zurck. Man konzentriert sich auf die Schlsselergebnisse und die Hauptprobleme. Das bedeutet nicht, dass nur dringende Dinge besprochen werden. Es bedeutet, dass nur wichtige Dinge besprochen werden, auch wenn manche von ihnen nicht dringend sind. In Tabelle 7 wird die effektive Verantwortlichkeits-Besprechung dem typischen internen Meeting gegenbergestellt:
Effektive Verantwortlichkeits- Typische interne Meetings Besprechungen (TriageBerichterstattung) Schneller Bericht ber die entschei- Todesmarsch durch den Raum, dendsten Punkte wobei die Leute Druck verspren, zu reden, whrend alle anderen sich ausklinken Betrachtung des Scoreboard Kein Mess-System fr die Fortschritte Nachfassen Kein Nachfassen Gegenseitige Verantwortlichkeit Nur die Manager machen die Leute verantwortlich Offener Bericht ber die Schwierig- Die Leute verheimlichen ihre keiten und Misserfolge Schwierigkeiten und Fehlschlge Feiern der Erfolge Fokussierung nur auf die Probleme

Tab. 7

Dritte Alternativen finden: Bei effektiven Verantwortlichkeits-Besprechungen gibt es eine intensive Fokussierung darauf, wie die Schlsselziele erreicht werden knnen. Das Grundprinzip lautet hier: Um Ziele zu erreichen, die wir noch nie erreicht haben, mssen wir Dinge machen, die wir noch nie gemacht haben. Das bedeutet, dass wir stndig nach den neuen, besseren Verhaltensweisen suchen, die uns zum Ziel bringen werden. Deshalb mssen wir dritte Alternativen finden Handlungsweisen, die besser als meine und Ihre sind, das Produkt unseres gemeinsamen Nachdenkens. Bedenken Sie dabei, dass wir Synergie nur schaffen, indem wir unsere Vielfalt, die

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Unterschiede zwischen uns, respektieren das heit, die individuellen Unterschiede im Kontext von Einheit im Hinblick auf das Leitbild, die Werte, die Vision und die absolut wichtigen Ziele. Bei solchen Besprechungen kommt es hufig zu Brainstorming und es wird Zeit fr den kreativen Dialog vorgesehen. Tabelle 8 zeigt die Hauptunterschiede zwischen den typischen internen Meetings und effektiven VerantwortlichkeitsBesprechungen:
Effektive Verantwortlichkeits- Typische interne Meetings Besprechungen (Suche nach dritten Alternativen)

Wirksame synergetische Lsung von Problemen Erzeugung neuer, besserer Ideen (1 + 1 = 3,10,100 oder noch mehr) Weisheit der Gruppe

Nur Gerede, kein Handeln Keine Zeit und Umgebung fr einen kreativen Dialog; Konsens und Kompromisse unter Zwang Das einsame Genie

Tab. 8

Den Weg frei machen: Effektive Fhrung besteht zu einem groen Teil darin, Hindernisse aus dem Weg zu rumen und die Ziele und Systeme so auszurichten, dass andere ihre Ziele erreichen knnen. Bei einem wirklich auf einer Gewinn / Gewinn-Leistungsvereinbarung beruhenden Prozess erklrt der Manager sich bereit, den Weg freizumachen, die Dinge zu tun, die nur er tun kann, um es den Leuten zu ermglichen, die Ziele zu erreichen. Natrlich macht nicht nur der Manager den Weg fr andere frei, sondern das ist die Aufgabe von allen. Bei effektiven Verantwortlichkeits-Besprechungen hrt man daher: Wie kann ich Ihnen den Weg freimachen?, oder: Ich schlage mich gerade mit einem Problem herum und brauche Hilfe oder: Was knnen wir tun, um Ihnen zu helfen, das zu schaffen? In Tabelle 9 wird noch einmal die effektive
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Verantwortlichkeits-Besprechung dem typischen internen Meeting gegenbergestellt:


Effektive VerantwortlichkeitsBesprechungen (Den Weg frei machen) Ein einziger Federstrich von mir erspart Ihnen stundenlange Arbeit Wir sitzen alle im selben Boot Zugeben, dass Sie Hilfe brauchen, und darum bitten Typische interne Meetings

Wegen Hindernissen, die man nicht selbst berwinden kann, feststecken Jeder steht allein Angst davor haben, zuzugeben, dass Sie Hilfe brauchen

Tab. 9

Das ist Koordinator-Sein an der vordersten Front des Handelns.

Institutionalisierung der Umsetzung


Sie sehen, dass die 4 Disziplinen erfolgreicher Umsetzung eine Methodologie reprsentieren, durch die man etwas, was gewhnlich als variabler, nur von ein paar Leuten mit Spitzenleistungen praktizierter Faktor betrachtet wird eine konsistente Umsetzung , vorhersehbar, lehrbar und wiederholbar machen kann. Unsere Forschungen und unsere Erfahrungen haben uns gezeigt, dass Teams, Einheiten und Organisationen, die diese 4 Disziplinen praktizieren, eine viel grere Fhigkeit aufweisen, immer wieder die Top-Prioritten umzusetzen * . Dann wird die Umsetzung nmlich institutionalisiert und
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Weitere Informationen zur Institutionalisierung der 4 Disziplinen erfolgreicher Umsetzung in Ihrem Team oder Ihrer Organisation finden Sie in Anhang 3. 409

hngt nicht mehr vom Glck oder vom Einfluss einiger weniger mageblicher Fhrer ab. Der Schlssel zur Institutionalisierung einer Umsetzungskultur liegt in der regelmigen Messung.

Der Umsetzungsquotient (xQ)


Die Organisationen brauchen eine neue Mglichkeit, ihre kollektive Fhigkeit zur Fokussierung und Umsetzung zum Ausdruck zu bringen und zu messen. Wir nennen sie xQ, den Umsetzungsquotienten (Execution Quotient). Wie IQ-Tests Lcken bei der Intelligenz aufdecken, so misst das xQInstrument die Umsetzungsschwachstellen die Lcke zwischen dem Setzen eines Ziels und seiner tatschlichen Erreichung. Der xQ ist ein zukunftsorientierter Indikator fr die Fhigkeit von Organisationen, ihre wichtigsten Ziele umzusetzen. Man braucht also nicht mehr auf die vergangenheitsorientierten Indikatoren zu warten, um zu erfahren, ob man Erfolg hatte oder nicht. Durch 27 sorgfltig ausgearbeitete Fragen an Ihre Mitarbeiter, deren Beantwortung ungefhr eine Viertelstunde in Anspruch nimmt, knnen Sie diesen wichtigen zukunftsorientierten Indikator ermitteln. * Knnen Sie sich vorstellen, wie wirkungsvoll es ist, alle drei bis sechs Monate von der untersten Ebene an eine xQBefragung durchzufhren, durch die Sie ein zutreffendes Bild davon bekommen, wie stark die Fokussierung und die Umsetzung in Ihrer Organisation sind? Man kann das formell, aber auch informell machen. Der Unterschied zwischen dem formellen und dem informellen Zusammentragen von Informa*

In Anhang 4 finden Sie eine eingehendere Zusammenfassung der Ergebnisse der Studie von Harris Interactive, bei der 23000 Fhrungskrfte, Manager und andere Beschftigte den xQ-Fragebogen ausfllten. 410

tionen ist ohnehin umso geringer, je reifer eine Organisationskultur wird. Auf Grundlage des xQ-Fragebogens bekommt die Ausrichtung der Ziele zwischen den Teams und Abteilungen dann von der untersten Ebene an einen starken kulturellen Ansto, sodass die entscheidenden strategischen Prioritten immer im Fokus stehen und umgesetzt werden. So wird das Modell des Zeitalters der Wissensarbeiter ins Zeitalter der Weisheit transportiert. * Sie erkennen jetzt sicher allmhlich, dass man den 8. Weg finden Sie Ihre innere Stimme und inspirieren Sie andere dazu, ihre innere Stimme zu finden auch so formulieren knnte: Benutzen Sie das auf Befhigung abzielende Modell des Wissensarbeiters und der ganzen Person. Wenden Sie die 7 Wege (persnliche Gre), die 4 Rollen effektiver Fhrung (Gre bei der Fhrung) und die sechs Prinzipien oder Treiber der Umsetzung (Gre von Organisationen) auf dieses Modell an. Nun kommen wir zum Gipfel des 8. Weges: der weisen Benutzung unserer inneren Stimmen, um anderen zu dienen.

Frage & Antwort


Was ist der Unterschied zwischen dem, was Sie traditionell als die fnf Elemente guter Gewinn/Gewinn-Vereinbarungen gelehrt haben, und den 4 Disziplinen erfolgreicher Umsetzung?

Auf der Ebene des Grundprinzips gibt es keinen Unterschied.


Nhere Informationen dazu, wie Sie den xQ-Fragebogen benutzen knnen, um die Fhigkeit Ihres eigenen Teams und Ihrer Organisation zur Fokussierung auf die Top-Prioritten und zu deren Umsetzung zu beurteilen, erhalten Sie unter www.der-achte-weg.org. Dort knnen Sie den xQFragebogen auch kostenlos testen. 411
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Der Unterschied liegt vielmehr in der Semantik (wie die Wrter bentzt und definiert werden) und im Gesamtkontext, in den die 4 Disziplinen gestellt werden. Das mchte ich jetzt noch ausfhrlicher erlutern. Die fnf Elemente guter Gewinn/Gewinn-Vereinbarungen sind: 1. 2. 3. 4. 5. Gewnschte Ergebnisse Richtlinien Ressourcen Verantwortlichkeit Konsequenzen.

Die gewnschten Ergebnisse und die Richtlinien werden im Wesentlichen von den beiden ersten Umsetzungsdisziplinen Etablierung der absolut wichtigen Ziele und eines berzeugenden Scoreboard umfasst. Wir haben ja darber gesprochen, dass die Ziele und die Mittel untrennbar sind; daher kann das Erreichen der gewnschten Ergebnisse mit dem Erreichen der absolut wichtigen Ziele verwoben werden, wenn es auf prinzipienzentrierte Weise erfolgt. Das dritte Element von Gewinn/Gewinn-Vereinbarungen, die Ressourcen, ist implizit Bestandteil der 3. Umsetzungsdisziplin, der Unterteilung groer Ziele in konkrete Schritte. Um das vierte und fnfte Element von Gewinn / GewinnLeistungsvereinbarungen Verantwortlichkeit und Konsequenzen geht es explizit bei der 4. Disziplin: dass man sich stndig gegenseitig in die Pflicht nimmt. Als natrliches Ergebnis der Verantwortlichkeit sind auch die Konsequenzen implizit einbezogen. Der groe Vorteil des Modells der 4 Disziplinen fr die erfolgreiche Umsetzung und die Befhigung von Teams liegt in seinen Grundlagen. Es beruht ja auf durch Forschungen gesttzten Studien zu den Schwachstellen bei der Umsetzung; der grere Kontext ist, wie das Modell des Industriezeitalters diese Lcken erzeugt und wie das Modell des Zeitalters der Wissensarbeiter sie schliet.
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KAPITEL 15
Weise Nutzung unserer inneren Stimmen, um anderen zu dienen

Ich bin kein junger Mann mehr voller Energie und Vitalitt Ich gebe mich gern der Meditation und dem Gebet hin. Es wrde mir gefallen, im Schaukelstuhl zu sitzen, Tabletten und Plverchen zu schlucken, mir sanfte Musik anzuhren und ber die Dinge des Universums nachzudenken. Doch solche Aktivitten bieten keine Herausforderung und leisten keinen Beitrag. Ich mchte auf den Beinen sein und etwas tun. Ich mchte jedem Tag mit Entschlossenheit und einem Zweck entgegentreten. Ich mchte jede wache Stunde nutzen, um andere zu ermutigen, um jene zu segnen, deren Last schwer ist, um den Glauben und die Strke des Zeugnisses aufzubauen. Die Anwesenheit wunderbarer Menschen stimuliert das Adrenalin. Was mir Energie verleiht, ist der Ausdruck der Liebe in ihren Augen.1 GORDON B. HINCKLEY (92 JAHRE) Ich schlief und trumte, das Leben sei Freude. Ich erwachte und sah, das Leben war Dienst. Ich handelte, und der Dienst war Freude. RABINDRANATH TAGORE Ich bin berzeugt, dass es die gemeinsame Pflicht der Menschheit ist, ntzliche Dienste zu leisten, und dass nur im luternden Feuer des Opfers die Schlacke der Selbstsucht

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verzehrt und die Gre der menschlichen Seele freigesetzt wird.2 JOHN D. ROCKEFELLER JR.

Der innere Antrieb, um 1. die innere Stimme zu finden und 2. andere dazu zu inspirieren, ihre innere Stimme zu finden, wird gespeist von einem einzigen groen, alles berspannenden Zweck: den Menschen zu dienen und ihre Bedrfnisse zu erfllen. Er ist zugleich das beste Mittel, um beides zu erreichen: Wenn wir keine Bedrfnisse anderer erfllen, erweitern und entwickeln wir unsere Freiheit zu whlen nicht so, wie wir es sonst knnten. Wenn wir uns anderen schenken, wachsen wir auf der persnlichen Ebene mehr. Unsere Beziehungen werden besser und vertiefen sich, wenn wir gemeinsam versuchen, unserer Familie, anderen Familien, einem Unternehmen oder einer Gemeinde zu dienen. Zunchst, als Student, wollte ich nur Freiheit fr mich selbst, die flchtigen Freiheiten, nachts auer Haus bleiben zu knnen, zu lesen, was ich wollte, und zu gehen, wohin mir der Sinn stand. Spter dann, ah junger Mann in Johannesburg, sehnte ich mich nach den grundlegenden, ehrenhaften Freiheiten, meine Mglichkeiten auszuschpfen, meinen Lebensunterhalt zu verdienen, zu heiraten und eine Familie zu grnden der Freiheit, nicht in einem gesetzmigen Leben behindert zu werden. Doch dann erkannte ich allmhlich, da nicht nur ich nicht frei war, sondern da auch meine Brder und Schwestern nicht frei waren Da wurde der Hunger nach meiner eigenen Freiheit zu dem greren Hunger nach der Freiheit meines Volkes. Es war diese Sehnsucht nach der Freiheit

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meines Volkes, in Wrde und Selbstachtung zu leben, die mein Leben beseelte, die einen erschreckten jungen Mann in einen khnen verwandelte, die einen gesetzestreuen Anwalt zu einem Kriminellen machte, die einen Ehemann, der seine Familie liebte, in einen Mann ohne Heim und Heimat verwandelte Ich bin nicht tugendhafter oder selbstaufopfernder als der Mann neben mir, doch ich erkannte, da ich nicht einmal die rmlichen, begrenzten Freiheiten, die mir gewhrt wurden, genieen konnte, als ich sah, da mein Volk nicht frei war? NELSON MANDELA Organisationen werden gegrndet, um Menschen zu dienen und ihre Bedrfnisse zu erfllen das ist der einzige Grund fr ihre Existenz. In seinem wunderbaren Essay Die Institution als Diener wendet Robert K. Greenleaf das Konzept der Verantwortung auf eine Organisation an. Der Dienst ist die Miete, die wir dafr zahlen, in dieser Welt zu leben.4 NATHAN ELDON TANNER Willis Harmon, Mitbegrnder der World Business Academy, formulierte seine Ansicht zur Institution der Wirtschaft so:
Die Wirtschaft ist zur mchtigsten Institution auf diesem Planeten geworden. Die dominierende Institution muss in jeder Gesellschaft die Verantwortung fr das Ganze bernehmen. Die Wirtschaft aber hat keine Tradition dieser Art. Das ist eine neue Rolle, die noch nicht gut verstanden und
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akzeptiert wird. Man verlie sich von Anfang an auf das Konzept des Kapitalismus und des freien Unternehmertums und ging davon aus, dass die Aktionen der individuellen Unternehmenseinheiten, auf die Krfte des Marktes reagierend und von der unsichtbaren Hand Adam Smithgeleitet, schon irgendwie die wnschenswerten Ergebnisse bringen wrden. Im letzten Jahrzehnt des 20. Jahrhunderts wurde jedoch deutlich, dass die unsichtbare Hand ihre Kraft verlor. Sie hing von bergreifenden Bedeutungen und Werten ab, die es nicht mehr gibt. Daher muss die Wirtschaft eine Tradition bernehmen, die sie in der gesamten Geschichte des Kapitalismus noch nie hatte: gemeinsam die Verantwortung fr das Ganze zu tragen. Jede Entscheidung, die getroffen, jede Handlung, die durchgefhrt wird, muss im Lichte dieser Verantwortung betrachtet werden.

Das Zeitalter der Weisheit


Ich bin berzeugt, dass dieses Jahrtausend das Zeitalter der Weisheit werden wird entweder durch die Kraft der Umstnde, die die Leute bescheiden macht, oder durch die Kraft des Gewissens, vielleicht auch durch beides. Denken Sie noch einmal an die fnf Zeitalter der Zivilisation. Die Technologie des Zeitalters der Jger und Sammler wurde durch Pfeil und Bogen symbolisiert, die des Zeitalters der Landwirtschaft durch buerliche Gertschaften; weitere Symbole waren eine Fabrik (Industriezeitalter), der Mensch (Zeitalter der Informationen und der Wissensarbeit) und der Kompass (Zeitalter der Weisheit). Der Kompass steht dafr, dass wir unsere Richtung und unseren Zweck selbst whlen und uns dafr entscheiden knnen, den Naturgesetzen oder Prinzipien (magnetischer Norden) zu gehorchen, die sich nie ndern und universell, zeitlos und offensichtlich sind.
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Wie bereits erwhnt, ist es so, dass bei jeder Verschiebung der Infrastruktur letztlich ber 90 Prozent der Leute ihre Arbeit verlieren. Ich bin der Ansicht, dass das auch jetzt, beim bergang vom Industriezeitalter zum Zeitalter der Informationen und der Wissensarbeit, wieder geschieht. Die Leute verlieren entweder ihre Jobs oder werden durch die Anforderungen ihrer neuen Jobs allmhlich transformiert. Ich persnlich glaube, dass derzeit ber 20 Prozent der gegenwrtigen Arbeitskrfte veralten und dass schon in den nchsten Jahren weitere 20 Prozent veralten werden, wenn sie sich nicht auf die neuen Anforderungen umstellen und sich neu erfinden. Dieses Zeitalter der Informationen wandelt sich so schnell ins Zeitalter der Wissensarbeit, dass wir nur mit den Vernderungen Schritt halten knnen, wenn wir stndig in unsere Weiterbildung und unser Training investieren. Ein groer Teil wird eine sehr kalte Dusche erfahren; jene Menschen aber, die erkennen, was passiert, und diszipliniert sind, werden ihre Weiterbildung systematisch fortsetzen, bis sie sich die neuen Denkweisen und Fhigkeiten angeeignet haben, die ntig sind, um die Gegebenheiten des neuen Zeitalters zu antizipieren und sich ihnen anzupassen. Wir knnen darauf hoffen, dass dann allmhlich das Zeitalter der Weisheit heraufzieht, wo die Informationen und das Wissen von einem Zweck und Prinzipien durchdrungen sind.

Wo finden wir Weisheit?


Wir wissen, dass Informationen keine Weisheit sind. Und wir wissen auch, dass Wissen keine Weisheit ist. Vor vielen Jahren war ich Dozent an einer Universitt und arbeitete gleichzeitig an meiner Doktorarbeit. Eines Tages sagte ich zu dem Inhaber des Lehrstuhls, mit dem ich befreundet war: Ich mchte meine Dissertation gern zum Thema
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Motivation und Fhrung schreiben eine philosophische Abhandlung, keine empirische Studie. Er erwiderte: Stephen, du weit nicht einmal genug, um die richtigen Fragen zu stellen! Mit anderen Worten: Mein Wissensniveau war bei weitem nicht hoch genug fr die Beschftigung mit den Fragen, mit denen ich mich dann htte befassen mssen. Das war ein emotional sehr traumatisches Erlebnis fr mich, da mein Herz und mein Verstand mich zu einer philosophischen Betrachtung drngten, nicht zu einer naturwissenschaftlichen (mit der ich mich dann schlielich begngen musste). Ich hatte gedacht, dass die informelle philosophische Ausbildung, die ich whrend meines Betriebswirtschaftsstudiums erhalten hatte, ausreichen wrde. Erst Jahre spter erkannte ich, dass mein Freund damals Recht hatte. Das war eine Erfahrung, die mich bescheiden machte.

Abb. 15.1

Abb. 15.2

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Diese Lektion in Bescheidenheit war der Ausgangspunkt fr viele wertvolle Erkenntnisse und Einsichten, die ich in den folgenden Jahren gewann. Schlielich lernen wir: Je mehr wir wissen, desto mehr wissen wir, wie viel wir nicht wissen. Sehen Sie sich dazu bitte Abbildung 15.1 an: Der Kreis steht fr Ihr Wissen; das, was Sie nicht wissen, befindet sich am ueren Rand dieses Kreises. Was passiert mit unserem Nicht-Wissen, wenn unser Wissen zunimmt? Es nimmt natrlich ebenfalls zu zumindest wchst unser Bewusstsein von dem, was wir nicht wissen (siehe Abbildung 15.2). Je mehr wir also wissen, desto mehr erkennen wir, wie viel wir nicht wissen. Was wrde nun passieren, wenn Sie versuchen wrden, Zwecken zu dienen, die grer sind als Ihr Wissen, die auerhalb Ihrer Komfortzone liegen? Das wrde echte Bescheidenheit hervorrufen und den Wunsch wecken, sich bei anderen in einer Partnerschaft oder einem Team Hilfe zu holen. Die erfolgreiche Zusammenarbeit mit anderen macht das eigene Wissen und die eigenen Fhigkeiten produktiv und erfordert den Aufbau eines sich untereinander ergnzenden Teams mit Wissen und Fhigkeiten, die das eigene Nicht-Wissen und die eigenen Schwchen ausgleichen und sie irrelevant machen knnen. Genau so sollte es auch sein. Dieses Bewusstsein sollte unsere innere Verpflichtung auf stndiges von Mentoren begleitetes Lernen, besonders auf Gebieten, die so wichtig sind wie das persnliche Wachstum, die Beziehungen und die Fhrung, noch grer machen. Ich glaube, dass wir dann Weisheit besitzen, wenn die Informationen und das Wissen von lohnenden Zwecken und Prinzipien durchdrungen sind. In gewissem Sinne schrumpft das Wissen, wenn die Weisheit wchst, da immer mehr Details von Prinzipien geschluckt werden. Jene Details fr das Wissen, die wichtig sind, werden ad hoc in jeder Lebenssituation aufgenommen; endgltig
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aber besitzen wir Weisheit, wenn wir es uns zur Gewohnheit gemacht haben, gut verstandene Prinzipien aktiv zu benutzen.5 ALFRED NORTH WHITEHEAD Man knnte es auch so ausdrcken: Weisheit ist die Tochter der Integritt des Integriertseins um Prinzipien herum. Integritt wiederum ist die Tochter von Bescheidenheit und Mut. Wir knnten sogar sagen, dass Bescheidenheit die hchste und damit die Mutter aller Tugenden ist, da sie anerkennt, dass es Naturgesetze oder Prinzipien gibt, die ber das Universum herrschen. Es geht nach ihnen, nicht nach uns. Der Stolz lehrt uns, dass wir die Kontrolle haben. Die Bescheidenheit lehrt uns, die Prinzipien zu verstehen und nach ihnen zu leben, weil sie letztendlich die Konsequenzen unserer Handlungen bestimmen. Wenn Bescheidenheit die Mutter der Weisheit ist, ist der Mut ihr Vater. Wirklich nach diesen Prinzipien zu leben, wenn sie im Widerspruch zu den Sitten, Normen und Werten der Gesellschaft stehen, erfordert nmlich ungeheuer viel Mut. Mut bedeutet nicht, keine Angst zu haben, sondern die Erkenntnis, dass etwas anderes wichtiger ist als die Angst. AMBROSE REDMOON In Abbildung 15.3 werden diese drei Generationen und das jeweilige Gegenteil grafisch dargestellt.

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Abb. 15.3

Integritt hat also zwei Kinder Weisheit und berflussMentalitt. Weisheit kommt zu jenen Menschen, die ihr Gewissen erziehen und ihm gehorchen. Die berfluss-Mentalitt wird gepflegt, weil aus Integritt innere Sicherheit erwchst. Wenn jemand bei dem Gefhl seines persnlichen Wertes nicht von ueren Beurteilungen und Vergleichen abhngig ist, kann er ber die Erfolge anderer wahrhaft glcklich sein. Jene aber, deren Identitt auf Vergleichen basiert, knnen sich einfach nicht freuen, wenn andere Erfolg haben, da sie aus einer emotionalen Unzulnglichkeit heraus operieren. Weisheit und berfluss-Mentalitt produzieren jene Art von Paradig-

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men, ber die ich in diesem Buch spreche Paradigmen, die uns dazu fhren, an die Menschen zu glauben, ihren Wert und ihr Potenzial zu besttigen und im Sinne von Freisetzung zu denken, nicht von Kontrolle. Diese Kombination von Weisheit und berfluss-Mentalitt respektiert die Kraft und die Fhigkeit der Leute, zu whlen. Und sie respektiert die Tatsache, dass die Motivation innerlich ist; daher versuchen Leute mit Weisheit und berfluss-Mentalitt nicht, andere zu managen, zu kontrollieren oder zu motivieren. Solche Fhrer inspirieren, statt zu fordern. Sie kontrollieren Dinge, doch Menschen fhren (befhigen) sie. Sie haben keine Nullsummen-Mentalitt, sondern suchen immer nach der dritten Alternative nach dem hheren mittleren Weg. Sie sind von Dankbarkeit, Ehrfurcht und Respekt fr alle Menschen erfllt. Sie betrachten das Leben als ein Fllhorn von Ressourcen besonders von menschlichen Ressourcen fr Chancen und fortwhrendes Wachstum.

Moralische Autoritt und Fhren durch Dienen


Du tatest nicht genug, hast nie genug getan, solange die Mglichkeit bestehen bleibt, da etwas an dir von Wert sein kann.6 DAG HAMMARSKJLD Weisheit ist die Benutzung von Wissen zum Wohle anderer; Weisheit sind Informationen und Wissen, die von hheren Zwecken und Prinzipien durchdrungen sind. Die Weisheit lehrt uns, alle Menschen zu respektieren, ihre Unterschiede

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wertzuschtzen und uns von nur einer Ethik leiten zu lassen: dass der Dienst vor dem Ich kommt. Moralische Autoritt ist primre Gre (Charakterstrke); formale Autoritt ist sekundre Gre (Position, Reichtum, Talent, Ruf, Beliebtheit). Wenn ich heute auf mein Leben zurckblicke (was ich manchmal tue), fllt mir besonders auf, dass mir das, was mir einst signifikant und verlockend erschien, heute vllig sinnlos und absurd vorkommt. Beispielsweise der Erfolg mit seinen vielen verschiedenen Gesichtern; bekannt zu sein und gerhmt zu werden; scheinbare Freuden wie Geld anzuhufen, Frauen zu verfhren oder zu reisen, in der Welt herumzukommen, sich in ihr nach oben und nach unten zu bewegen wie der Satan, und alles zu erklren und zu erleben, was der Jahrmarkt der Eitelkeit zu bieten hat. Im Rckblick wirken all diese bungen zur Selbstbefriedigung wie Hirngespinste, wie das, was Pascal an der Erde lecken nannte1 MALCOLM MUGGERIDGE Das Interessante an der moralischen Autoritt ist, dass sie ein groes Paradoxon ist. Die Lexika verwenden bei der Besprechung von Autoritt Begriffe wie Kontrolle, Macht, Beeinflussung, Herrschaft, berlegenheit, Beherrschung, Strke, Ansehen. Die Gegenbegriffe aber sind Hflichkeit, Schwche, Unterwrfigkeit, Knechtschaft. Moralische Autoritt ist das Gewinnen von Einfluss durch die Befolgung von Prinzipien. Moralische Herrschaft wird dadurch erlangt, dass man sich in den Dienst anderer stellt und Beitrge leistet. Macht und moralische berlegenheit erwachsen aus Bescheidenheit der Gr-

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te wird zum Diener aller. Robert K. Greenleaf, der moderne Begrnder des Fhrens durch Dienen (Servant Leadership), drckte das so aus:
Es zeigt sich ein neues Moralprinzip, das nur eine Autoritt kennt, die unsere Loyalitt verdient: jene, die die Gefhrten dem Fhrer aus freien Stcken und bewusst zugestehen, als Reaktion auf seine klar offensichtliche Gre als Diener und im gleichen Mae. Jene, die sich dafr entscheiden, dieses Prinzip zu befolgen, werden die Autoritt der bestehenden Institutionen nicht einfach so akzeptieren. Sie werden vielmehr von sich aus nur auf solche Individuen reagieren, die zum Fhrer auserwhlt wurden, weil sie sich als Diener erwiesen und bewhrt hatten. Wenn dieses Prinzip sich durchsetzt, werden nur jene Institutionen wirklich lebensfhig sein, die vorwiegend von Dienern gefhrt werden.8

Ich habe generell die Erfahrung gemacht, dass die wahren Topleute wirklich groer Organisationen durch Dienen fhren. Sie sind die Bescheidensten, Ehrfurchtsvollsten, Offensten, Gelehrigsten, Respektvollsten, Frsorglichsten. Ich habe ja schon auf das fnfjhrige Forschungsprojekt von Jim Collins verwiesen einem der Autoren des sehr einflussreichen Buches Immer erfolgreich und Verfasser des neueren Der Weg zu den Besten zu der Frage, was Unternehmen, die blo gut sind, unter die wirklich groen katapultiert. Seine profunde Schlussfolgerung sollte unser Denken im Hinblick auf die Fhrung verndern. Die 5. Ebene der Fhrung beschreibt Collins so: Jene Fhrungskrfte, die besonders stark transformieren, besitzen eine paradoxe Mischung von persnlicher Bescheidenheit und professionellem Willen. Sie sind schchtern und

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wild entschlossen. Scheu und furchtlos. Sie sind selten und nichts und niemand kann sie aufhalten Transformationen guter Unternehmen zu den besten sind ohne Fhrer der 5. Ebene am Ruder definitiv nicht mglich.9 Wenn Leute mit formaler Autoritt oder positionsbedingter Macht (sekundre Gre) sich weigern, diese Autoritt und Macht auer im Notfall zu benutzen, wchst ihre moralische Autoritt, denn dadurch wird offensichtlich, dass sie ihr Ego und ihre positionsbedingte Macht zurckgestellt haben und stattdessen auf Argumente, berzeugungskraft, Freundlichkeit, Einfhlsamkeit und Vertrauenswrdigkeit setzen. In Leading Beyond the Walls stellt Collins dieses Prinzip in einen breiteren Unternehmenskontext: Erstens mssen die Fhrungskrfte das Innen und Auen des Unternehmens definieren unter Bezug auf die Kernwerte und den Kernzweck, nicht ber die traditionellen Grenzen. Zweitens mssen sie Verbindungsund Verpflichtungsmechanismen aufbauen, die in der Freiheit zu whlen verwurzelt sind, statt sich auf Zwangs- und Kontrollsysteme zu verlassen. Drittens mssen sie die Tatsache akzeptieren, dass wahre Fhrung umgekehrt proportional zur Ausbung von Macht ist. Viertens schlielich mssen sie sich der Realitt stellen, dass die traditionellen Mauern jetzt zerfallen und dass dieser Trend sich noch beschleunigen wird.11

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Abb. 15.4

Es gibt turbulente Zeiten groes Chaos, Verwirrung und Kampf ums berleben , in denen man die starke Hand der formalen Autoritt benutzen muss, um die Dinge wieder ins richtige Fahrwasser zu bringen, auf eine neue Ordnungs- und Stabilittsebene oder zu einer neuen Vision. Wenn die Leute ihre formale Autoritt aber schon frh benutzen, werden sie ihre moralische Autoritt dadurch in den meisten Fllen schmlern. Wer seine Strke aus seiner Position zieht, baut an drei Stellen Schwche auf: in sich selbst, weil er keine morali426

sche Autoritt entwickelt; in den anderen, weil es zu KoDependenz mit seiner Benutzung der formalen Autoritt kommt; und in der Qualitt der Beziehung, da sich nie authentische Offenheit und Vertrauen entwickeln. Am deutlichsten zeigt sich unser Charakter nicht im Unglck, sondern wenn wir den Leuten Macht geben. ABRAHAM LINCOLN Im Allgemeinen bekommen Menschen mit groer moralischer Autoritt irgendwann auch formale Autoritt wie Mandela, der Vater des neuen Sdafrika. Allerdings nicht immer wie Gandhi, der Vater des neuen Indien. Auerdem werden jene, die ber formale Autoritt verfgen und sie prinzipienzentriert benutzen, fast immer feststellen, dass ihr Einfluss exponentiell wchst wie George Washington, der Vater der Vereinigten Staaten von Amerika. Wieso steigert moralische Autoritt die Effektivitt der formalen Autoritt und Macht exponentiell? Abhngige Menschen sind einerseits sehr empfnglich dafr, dass jemand auf seine Entscheidungsbefugnis pocht, und andererseits fr Geduld, Freundlichkeit, Sanftheit, Einfhlsamkeit und behutsame berredung. Solche Charakterstrke aktiviert das Gewissen der anderen und erzeugt eine emotionale Identifikation mit dem Fhrer und der Sache oder den Prinzipien, fr die er steht. Wenn dann auch formale Autoritt oder positionsbedingte Macht benutzt wird, folgen die Leute aus den richtigen Grnden, aus echter innerer Verpflichtung, nicht aus Angst. Es handelt sich dann um eine Form der dritten Alternative.

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Abb. 15.5

Das ist auch der wahre Schlssel zur Elternschaft, unserer wohl hchsten Verantwortung im irdischen Leben: die Verbindung hoher Standards, starker Werte und konsistenter Disziplin mit bedingungsloser Liebe, tiefer Einfhlsamkeit und viel Spa. Deshalb besteht der grte Prfstein fr die Elternschaft und der Schlssel zum Aufbau einer gesunden Familienkultur darin, wie wir jene behandeln, die uns am strksten auf die Probe stellen. In wirtschaftlich schwierigen und beunruhigenden Zeiten gibt es auerdem eine natrliche Neigung, zum Modell des Industriezeitalters zurckzukehren, da die Leute um ihre finanzielle Sicherheit frchten. Mit diesem Modell fhlen sie sich sicherer. Sie tendieren auch dazu, abhngiger zu werden und auf die Fhrung durch Anordnungen und Kontrolle anzusprechen. In solchen Zeiten entfaltet das Modell des Wissensarbeiters jedoch seine grte Wirkung und Kraft, denn gerade dann mssen wir mehr fr weniger produzieren. Mehr fr weniger kann man nur produzieren, wenn das menschliche Potenzial in der ganzen Organisation freigesetzt und genutzt wird; man darf nicht wieder in den traditionellen Fehler verfallen, smtliche wichtigen Entscheidungen von den Leuten an der Spitze treffen zu lassen und alle anderen zu blo428

en Handlangern zu machen. In unserer modernen, harten Zeit funktioniert das einfach nicht.
Fhrung als Position (formale Autoritt) Macht schafft Recht Loyalitt ber Integritt Sich anpassen, um durchzukommen Falsch ist, sich erwischen zu lassen Die Leute an der Spitze verschreiben sich ihm nicht Die Leute an der Spitze leben es nicht vor Nur das Image zhlt Das hat mir niemand gesagt! Ich habe gemacht, was Sie mir gesagt haben; es hat nicht funktioniert. Was jetzt? Es gibt nicht genug Wahl (moralische Autoritt) Das Recht schafft Macht Integritt ist Loyalitt Standhafte Ablehnung Falsch ist, etwas Falsches zu tun Ethos, Pathos, Logos Ein Vorbild sein, kein Kritiker Sein, nicht scheinen Fragen; Vorschlge machen Ich habe vor.

Es gibt mehr als genug

Tabelle 10

Kurz gesagt: Bei schlechter Wirtschaftslage knnten wir auf die Eselstechnik (Motivation durch Zuckerbrot und Peitsche) zurckgreifen, weil sie sich ja bewhrt hat. Obwohl sie uns zwar das berleben sichern knnte, wird sie aber keine optimalen Ergebnisse bringen. In Tabelle 10 werden die Unterschiede zwischen Fhrung als Position (formale Autoritt) und Fhrung als freie Wahl (moralische Autoritt) gegenbergestellt. Ich mchte mir nun mit Ihnen zusammen ansehen, wie Stdte und Personen manche ohne formale, nur mit moralischer Autoritt, andere mit moralischer und formaler Autoritt, darunter Staatsoberhupter, militrische Fhrer und andere ihre weisen inneren Stimmen benutzen oder benutzt haben, um anderen zu dienen und ihre Bedrfnisse zu erfllen.

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Neue Polizeistrategien in den Stdten


Viele Stdte in den USA und anderswo auf der Welt konnten die Kriminalittsrate durch eine brgerliche Gesellschaft um bis zu 60 Prozent senken dies ist die dritte Alternative. Die erste Alternative ist, die Polizei das Gesetz durchsetzen zu lassen. Die zweite ist, die Standards fr das Verhalten zu senken und eben mit der Schwchung der Moral in der Gesellschaft zu leben. Die dritte Alternative sieht so aus: moralische Autoritt einsetzen, um die Brger (brgerliche Gesellschaft) zu ermutigen und zu befhigen, bei der Verhtung von Verbrechen und der Suche nach Kriminellen und ihrer Strafverfolgung eine aktive Rolle zu bernehmen. Wer liefert diese Art von Fhrung? Die Streifenpolizisten. Warum sollten die Nachbarn, die Vter, Mtter, Lehrer und die anderen ganz normalen Brger Partner der Polizei bei der Verhtung von Verbrechen und der Identifizierung von Kriminellen werden, wenn die Streifenpolizisten keine berzeugend guten Leute (wie der County Sheriff von L. A. Baca, die hheren Auswahlkriterien beschreibt) wren? Wie kann man in den Ghettos gesellschaftliche Normen und Sitten erreichen, die auf keinerlei Toleranz gegenber Gesetzesversten (sogar verkehrswidrigem berqueren der Strae) abzielen, und entsprechende Projekte umsetzen, wenn es nicht zu einer emotionalen Bindung zwischen den Leuten und den guten alten Streifenpolizisten kommt? Eine brillante Erkenntnis des groen Soziologen Emile Durkheim lautet: Wenn die Sitten ausreichen, braucht man keine Gesetze; wenn die Sitten aber nicht ausreichen, lassen Gesetze sich nicht durchsetzen. Ein Kollege von mir, der festangestellter Trainer bei der Polizei ist, fragt sein Publikum das berwiegend aus den formalen Fhrern (Sheriffs, Captains, Lieutenants) besteht hufig, wer die wahren Fhrer bei der rtlichen Polizei sind. Schnell wird deutlich, dass die wahren Fhrer die Streifenpolizisten sind. Sie sind diejenigen, die die Familien einbeziehen
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und von Vertrauen geprgte Beziehungen zu ihnen aufbauen mssen, um Verbrechen vorzubeugen und in Stadtvierteln mit vielen Banden, Drogenschtigen und Dealern, wo Gewaltausbrche fast an der Tagesordnung sind, die Ordnung aufrechtzuerhalten oft unter erheblicher Gefhrdung ihrer eigenen Sicherheit. In solchen Situationen funktioniert formale Autoritt nicht. Sie wre sogar kontraproduktiv und wrde die Kulturen noch strker polarisieren. Nur moralische Autoritt fhrt zu Normen fr die Vorbeugung und die Identifizierung von Verbrechen. Wie der gute Hirte aus der Bibel mssen diese Polizisten ihre Schafe kennen und auch selbst bekannt sein (authentische Kommunikation). Die Schafe sind den Hirten so wichtig, dass sie bereit sind, ihr Leben fr sie zu geben. Deshalb gehen sie voran, und die Schafe folgen ihnen. Bezahlte Schafhirten behaupten zwar auch, die Schafe seien ihnen wichtig, doch in Wahrheit sind sie nur auf ihren eigenen Vorteil (ihren Lohn) aus und lassen die Schafe im Stich, wenn sich Wlfe nhern. Deshalb mssen sie sie von hinten antreiben, mit Zuckerbrot und Peitsche. Die formalen Fhrer bei der Polizei sind in Wirklichkeit Manager. Besser gesagt: Sie fhren durch Dienen. Sie knnen helfen, indem sie Computer-Technologie benutzen, um potenzielle Probleme zu identifizieren, sodass die wahren Fhrer die Streifenpolizisten sie schon im Keim ersticken knnen. Was fr ein Konzept! Was fr eine wohlverdiente Strafe fr jene, die glauben, dass die Position Fhrung verleiht! Das neue Modell betrachtet die Streifenpolizisten, mit ihrer moralischen Autoritt, als die wahren Fhrer, die hheren Rnge hingegen als Manager ausgerichteter Systeme, als Fhrer, die jenen am unteren Ende der Hierarchie dienen. Was fr ein Paradigmenwechsel, besonders in diesem so traditionellen, ausgesprochen autoritren und hierarchischen, nach dem Modell der Anordnungen und der Kontrolle operierenden Bereich! Wenn man darber nachdenkt, ist dieses Beispiel aus dem kommunalen Polizeiwesen genau das: ein Beispiel dafr, was
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in allen Bereichen des menschlichen Verhaltens wahr ist und gilt: Die Leute am unteren Ende des Meiels, da, wo es wirklich zur Sache geht, mssen auf ihre Kunden, Klienten oder wie sie sonst bezeichnet werden mgen, Einfluss ausben. Sie sind die kreativen Problemloser und diejenigen, die wirklich fhren mssen, indem sie Beziehungen aufbauen, in denen Vertrauen herrscht. Die grundlegende Aufgabe der Polizei besteht darin, Verbrechen und Unordnung zu VERHINDERN. Die ffentlichkeit ist die Polizei und die Polizei ist die ffentlichkeit; beide tragen gemeinsam die Verantwortung fr die Sicherheit in den Stdten und Gemeinden.1 SIR ROBERT PEEL, BEGRNDER DES MODERNEN POLIZEIWESENS

Joshua Lawrence Chamberlain


In den Annalen der Militrgeschichte gibt es keine inspirierendere Geschichte ber moralische Autoritt als die des Brgerkriegshelden Joshua Lawrence Chamberlain, Kommandeur der 20th Maine Company der Union. Chamberlain, Professor am Bowdoin College, wurde von seiner Lehrttigkeit beurlaubt, als Abraham Lincoln dringend bentigte zustzliche Freiwillige fr die Armee der Nordstaaten suchte. Er war ein Mann von groer Charakterstrke und tiefer moralischer berzeugung. Sein Brief an den Gouverneur von Maine wurde akzeptiert, und er wurde in die Armee aufgenommen. Obwohl er so gut

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wie keine militrischen Kenntnisse hatte, stieg er schnell die Rangleiter hoch. Am bekanntesten wurde Chamberlain wohl durch seine Tapferkeit und seine Fhrung auf dem Little Round Top bei der Schlacht von Gettysburg. Er hatte den Befehl bekommen, das linke Ende der Unions-Linie gegen die angreifenden Konfderierten zu sichern. Er und seine Soldaten hielten stand, bis ihnen schlielich die Munition ausging. Chamberlain war trotzdem nicht bereit, zurckzuweichen; er befahl dem Regiment, die Bajonette aufzupflanzen. In seinen eigenen Worten klingt das so:
In dieser Krise befahl ich das Bajonett. Das Wort reichte aus. Es verbreitete sich wie ein Lauffeuer die ganze Linie entlang, von einem Mann zum anderen, und erhob sich schlielich zu einem Schrei, mit dem sie sich dem jetzt keine 30 Meter mehr entfernten Feind entgegenstrzten. Das hatte eine erstaunliche Wirkung: Viele in der ersten Linie des Feindes lieen ihre Waffen fallen und ergaben sich. Ein Offizier feuerte mit der einen Hand seine Pistole auf meinen Kopf ab, whrend er mir mit der anderen seinen Sbel berreichte. Wir blieben rechts fest verankert, schwenkten aber links nach vorn; so entstand ein groes rechtsdrehendes Rad, vor dem die zweite Linie des Feindes zerbrach und sich zurckzog, von einem Baum zum anderen kmpfend, wobei viele gefangen genommen wurden. Schlielich hatten wir alle Feinde aus dem Tal gedrngt und fast vor unserer ganzen Brigade die Front freigemacht.13

Viele sind der Ansicht, dass dieser Sieg des reinen Mutes auf dem Little Round Top die Wende in der Schlacht bei Gettysburg und im ganzen Brgerkrieg brachte. In Wrdigung seiner Verdienste berreichte man Chamberlain die Waffen der ersten Sdstaaten-Einheit, die sich bei Appomattox ergab. Bei Kriegsende war er Generalmajor; spter wurde er fr seine Leistung auf dem Little Round Top mit der Tapferkeitsmedaille des Kongresses ausgezeichnet.

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Jahre spter machten seine Freunde und frheren Waffenbrder ihm als Anerkennung fr alles, was er getan hatte, ein ganz besonderes Geschenk: einen prchtigen Grauschimmel. Chamberlain bedankte sich mit der fr ihn typischen Bescheidenheit fr dieses wundervolle Geschenk, fgte aber hinzu: Keines der Opfer und keiner der Dienste, die ich gebracht und geleistet habe, verlangt eine andere Belohnung als jene, die das Gewissen jedem Menschen gibt, der seine Pflicht tut.14

Prsident Kim Dae-Jung


Ich hatte die Ehre, den frheren Prsidenten Kim Dae-Jung von Sd-Korea und einige seiner Berater im Blauen Haus in Seoul trainieren zu drfen. Kurz vor dem Ende fragte er mich: Dr. Covey, glauben Sie wirklich an das, was Sie lehren? Diese Frage verblffte und ernchterte mich. Nach einer kurzen Pause antwortete ich: Ja, das tue ich. Er fragte weiter: Woher wissen Sie, dass Sie das tun? Ich antwortete: Ich versuche, nach dieser Lehre zu leben. Ich wei, dass mir das nicht immer gelingt, dass ich oft strauchle, doch ich kehre immer wieder zu ihr zurck. Ich glaube an sie, werde von ihr inspiriert und kehre immer wieder zu ihr zurck. Er entgegnete: Das reicht mir nicht. Ich sagte: Ich sollte Ihnen besser zuhren. Er fragte: Sind Sie bereit, dafr zu sterben? Ich erwiderte: Ich habe das Gefhl, dass Sie versuchen, mir etwas zu sagen. Ja, er versuchte mir tatschlich etwas zu sagen. Er erzhlte mir dann die Geschichte seiner vielen Jahre in der Verbannung, im Exil, von der Zeit im Gefngnis und mehreren Attentatsversuchen (einmal war er in einen mit Steinen beschwerten Sack gesteckt, ins Chinesische Meer geworfen und von einem CIA-Hubschrauber gerettet worden). Er erzhlte mir von dem Druck der Militrjun434

ta im Norden, mit ihr zu kooperieren. Man hatte ihm sogar die Prsidentschaft angeboten, doch er hatte abgelehnt, denn er wusste, dass er dann letztlich nur eine Marionette in den Hnden einer Diktatur gewesen wre. Sie drohten ihm mit dem Tod, wenn er nicht nachgab. Er sagte damals: Dann bringen Sie mich um wenn Sie mich nmlich tten, werde ich nur einmal sterben, wenn ich aber mit Ihnen kooperiere, werde ich fr den Rest meines Lebens jeden Tag 100-mal sterben. Eins wei ich jetzt: Jeder Mann widmet sein Leben dem, woran er glaubt. Jede Frau gibt ihr Leben fr das, woran sie glaubt. Manchmal glauben die Leute an wenig oder gar nichts, und dann widmen sie ihr Leben wenig oder gar nichts 15 JEANNE DARC Er erzhlte mir von der Treue und Untersttzung seiner Familie whrend seines langen Martyriums, von seinem Glauben als bekehrter Christ und von seinem tiefen Glauben an die Menschen und die groartige Macht der Demokratie. Er machte mir deutlich, dass er an den Wert und das Potenzial jedes Einzelnen und an das Recht zum Ausdruck der eigenen Persnlichkeit glaubte. Am Schluss berreichte er mir ein ganz privates Buch mit Briefen, die er aus dem Gefngnis an jene Menschen geschrieben hatte, die er liebte; es enthielt seine tiefen berzeugungen und inneren Verpflichtungen.

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Moralische Autoritt als kosystem


Ich habe einmal mit dem Prsidenten eines Landes der Dritten Welt gearbeitet, in dem seit Jahren Krieg herrscht und Korruption, Gewalt und Aufstnde an der Tagesordnung sind. Der neue Prsident war ein Mann mit sehr viel Mut. Er trat khn fr die Bedeutung der Rechtsstaatlichkeit und der Verfassung ein und weigerte sich, mit Terroristen und terroristischen Organisationen zu verhandeln. So erwarb er sich immer mehr Vertrauen und wurde sehr beliebt. Ich fragte ihn, was fr ein Vermchtnis er hinterlassen wolle, damit seine Arbeit weitergehen und institutionalisiert wrde. Whrend unseres Gesprchs wurde ihm immer klarer, dass persnliche moralische Autoritt nicht ausreicht. Er erkannte, dass sowohl visionre als auch institutionalisierte moralische Autoritt unerlsslich waren, damit sein Volk sich mit seiner Vision von Frieden durch Rechtsstaatlichkeit und von Wohlstand durch synergetische, auf die Suche nach dritten Alternativen ausgerichtete Kommunikation identifizieren konnte und die fundamentalen Prinzipien in den Regierungsstrukturen und -Systemen verankert wurden. Dann konnte sich allmhlich eine brgerliche Gesellschaft mit einer eigenen kulturellen moralischen Autoritt entwickeln, wo die Normen und Sitten die Rechtsstaatlichkeit aufrechterhalten, prventives Denken und auf Vorbeugung ausgerichtete kommunale Polizeistrategien frdern und die Bedrfnisse des Volkes im Hinblick auf die Wohlfahrt, Bildung und Erziehung erfllen wrden. Er erkannte, dass das Grundmodell, auf dem der 8. Weg die innere Stimme finden und andere dazu inspirieren, ihre innere Stimme zu finden beruht, diese vier Formen der moralischen Autoritt integriert. Kulturelle moralische Autoritt entwickelt sich immer nur ganz langsam; das war berall auf der Welt so, auch in den USA. Trotzdem ist es ntzlich, zu begreifen, dass die vier Formen der moralischen Autoritt ein kosystem bilden dass sie, wie bei einem physischen kosystem, alle miteinan436

der zusammenhngen und interdependent sind. Die Essenz der Weisheit besteht darin, zu erkennen, dass alle Dinge miteinander verbunden sind.

Gandhi
Ich mchte Sie bitten, sich bei Gelegenheit den Film Gandhi anzuschauen. Sie werden eine Person mit Schwchen und mit Stolz sehen, die andererseits ihre Geburts-Geschenke benutzte, um Bescheidenheit, Mut, Integritt, Disziplin und eine Vision zu entwickeln. Einen Menschen, der alle seine Intelligenzen seinem Gewissen, seiner spirituellen Intelligenz, unterordnete. Einen Mann, der einen Erfolg in der Beziehung zu seiner Frau erringen musste, bevor er die Freiheit, die Kraft und die moralische Autoritt entfalten konnte, eine groe Ansammlung wtender Inder zu einer dritten Alternative zu erheben, sodass sie bereit waren, fr die Sache, der sie sich gemeinsam verschrieben hatten, sogar ihr Leben zu geben. Einen Menschen, dessen Leben beispielhaft fr die Reihenfolge in der alten griechischen Weisheit Erkenne dich selbst, beherrsche dich selbst, gib dich selbst ist. Auch wenn er nicht vollkommen war, ist Gandhi ein wundervolles Beispiel fr einen Menschen, der durch eine Vision, durch Disziplin und vom Gewissen geleitete Leidenschaft eine enorme moralische Autoritt entwickelte. Die Welt ist anders, weil es ihn gab. Dass Indien, mit ber einer Milliarde Menschen das zweitgrte Land der Welt, eine unabhngige Demokratie ist, verdankt es ihm. Ist es nicht wirklich erstaunlich, dass er niemals gewhlt wurde und keine formale Autoritt hatte? Er sagte selbst, jeder ganz normale Mensch, der seine Krfte benutze, knne das auch machen.

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Unsere Geburts-Geschenke, die kulturelle Prgung und Weisheit


Durch die beiden Elemente des 8. Weges die innere Stimme finden und andere dazu inspirieren, ihre innere Stimme zu finden zieht sich ein roter Faden, der zeigt, dass trotz unserer GeburtsGeschenke allmhlich eine kulturelle Prgung stattfindet, die wir mit der Computer-Terminologie als Software bezeichnen knnten. So wie selbst die leistungsstrksten Computer nicht auerhalb ihrer Software arbeiten knnen, knnen Individuen, Organisationen und Gesellschaften nicht auerhalb ihrer kulturellen Sitten, Normen und berzeugungen arbeiten es sei denn, man ist ein Muhammad Yunus (siehe Kapitel 1)! Die Vision dieses Mannes von den Menschen, seine Disziplin und seine Leidenschaft wurden von seinem Gewissen beherrscht, bis die alte Software schlielich ersetzt worden war nicht nur im Kopf des Einzelnen, sondern auch bei den starren, einschrnkenden Vorstellungen in den kollektiven Kpfen der Familien, der Institutionen und der Gesellschaft. Das ist ein wundervolles Beispiel dafr, wie Vorurteile und vorschnelle Verurteilungen sich berwinden lassen. Man sprt, dass die Bescheidenheit von Yunus und sein Mut die Eltern seiner Integritt und die Groeltern seiner Weisheit und seiner berfluss-Mentalitt sind. Das knnen auch Sie schaffen! Sie knnen es sich zu einer tief verwurzelten Gewohnheit beim WISSEN, bei der EINSTELLUNG und bei den FHIGKEITEN machen, dem 8. Weg zu folgen Ihre innere Stimme zu finden und andere dazu zu inspirieren, ihre innere Stimme zu finden. Hren Sie einfach auf Ihr Gewissen, Ihre eigene Quelle der Weisheit. Dann knnen Sie durch die fehlerhafte kulturelle Prgung bei den verschiedenen Ebenen der menschlichen Bedrfnisse, ber die ich gleich sprechen werde, hindurchsehen. Jedes von ihnen kommt in Form eines Dilemmas. Auf der persnlichen Ebene wollen die Leute doch nicht

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nur inneren Frieden erlangen und gute Beziehungen aufbauen, sondern auch ihre Gewohnheiten und ihren Lebensstil beibehalten. Was wrde das von Weisheit durchdrungene Gewissen sagen? Sind Sie nicht auch der Ansicht, dass wir alle auf irgendeine Weise einen privaten Erfolg erringen mssen, indem wir das, was wir wollen, fr einen hheren, wichtigeren Zweck, fr das, was richtig ist, opfern? Lassen Sie uns nun das Dilemma auf der Ebene der Beziehungen betrachten. Wrden Sie nicht auch sagen, dass Beziehungen auf Vertrauen aufgebaut werden? Und dass die meisten Menschen eher sich selbst in den Mittelpunkt stellen, ihre eigenen Wnsche, Bedrfnisse und Rechte? Was wrde die Weisheit gebieten wrde sie uns nicht dazu anleiten, uns auf die Prinzipien fr die Schaffung von Vertrauen zu konzentrieren und das Ich fr das Wir zu opfern? Auf der Ebene der Organisationen haben wir es sogar mit zwei Dilemmata zu tun. Oft will das Management mehr fr weniger, also mehr Produktivitt bei weniger Kosten, und die Mitarbeiter wollen mehr Lohn oder Gehalt bei weniger Zeitaufwand und Anstrengung. Ist das nicht ein verbreitetes Phnomen? Was wrde die Weisheit uns sagen? Wie wre es mit der Erstellung einer Co-Mission, der Entwicklung von Gewinn/Gewinn-Leistungsvereinbarungen als dritter Alternative unter Verzicht auf Kontrolle zugunsten von Befhigung, sodass das Management und die Mitarbeiter am selben Strang ziehen, um das menschliche Potenzial freizusetzen und mehr fr weniger zu produzieren? Ein weiteres sehr hufiges Dilemma auf der Ebene der Organisationen denken Sie bitte eingehend darber nach ist, dass die Geschfte von den konomischen Regeln des Marktes bestimmt werden. Andererseits aber auch darber sollten Sie nachdenken unterliegen die Organisationen den kulturellen Regeln der Arbeitswelt. Mit anderen Worten: Hier operieren zwei unterschiedliche Gruppen von Regeln, wirtschaftliche und kulturelle. Was wrde die Weisheit gebieten? Wie wre es, wenn Sie den Markt in die Kultur der Arbeitswelt bringen
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knnten, sodass jeder Einzelne und jedes Team prinzipienzentrierte Kriterien benutzen wrden und Zugang zu 360-Gradund/oder auf Grundlage von Balanced Scoreboards gewonnenen Informationen htten? Wrden diese Informationen, in Verbindung mit extrinsischen und intrinsischen Belohnungen, fr sie nicht einen natrlichen Anreiz bilden, sich ganz darauf zu konzentrieren, die menschlichen Bedrfnisse im Markt und die Bedrfnisse aller Interessengruppen zu erfllen? Diese Art des Weisheits-Denkens liee sich sogar auf die Gesellschaft und ihren Umgang mit ihrem eigenen fundamentalen Dilemma anwenden. Kurz gesagt: Sind Sie nicht auch der Ansicht, dass die Gesellschaft ber ihre vorherrschenden sozialen Werte operiert, andererseits aber mit den Konsequenzen der unvernderlichen Naturgesetze und Prinzipien leben muss? Wie wre es, wenn wir die sozialen Werte, Sitten und Gesetze an Prinzipien ausrichten knnten, indem wir die besonderen Interessen dem Gemeinwohl opfern? Knnen Sie sehen, dass der grere Kontext der Weisheit bei der Erfllung menschlicher Bedrfnisse die Lsung fr diese Dilemmata bringt? Und weshalb das Opfer ein so wichtiger Imperativ ist? Ein Opfer bedeutet ja, etwas Gutes fr etwas Besseres aufzugeben; wenn Ihre Vision im Hinblick auf die Erfllung eines speziellen Bedrfnisses stark genug ist, wrden Sie daher in einem ganz realen Sinn gar nicht von einem Opfer sprechen, auch wenn Auenstehende das tun mgen. Solche aus dem Herzen kommenden Opfer bilden den Kern der moralischen Autoritt.

Problemlsung durch ein prinzipienzentriertes Modell


Am Anfang dieses Buches habe ich gesagt: Wenn das Paradigma der ganzen Person zutrifft, gibt uns das eine ungewhnliche Mglichkeit, die grten Probleme in unseren Organisa440

tionen zu erklren, vorherzusagen und zu diagnostizieren. Davon bin ich berzeugt. Meiner Ansicht nach haben das Modell der ganzen Person und der Entwicklungsprozess tatschlich jene Einfachheit, die nach der Komplexitt kommt. Im Laufe der Jahre habe ich Hunderttausende von Menschen auf der ganzen Welt gebeten, ihre grte persnliche Herausforderung zu identifizieren jene, die sie nachts nicht schlafen lsst. Dann habe ich die Leute aufgefordert, mir ihr Problem in ihrem Beruf oder ihrer Organisation zu nennen. In Tabelle 11 werden die hufigsten Antworten zusammengefasst (achten Sie auf die hnlichkeit mit dem Schmerz und den Herausforderungen, ber die ich am Anfang dieses Buches gesprochen habe).
Persnliche Herausforderun- Herausforderungen im Beruf gen oder in der Organisation 1. Finanzen, Geld 1. Arbeitsbelastung, Fristen Unfhigkeit, die Ziele zu erreichen 2. Lebensbalance, nicht genug 2. Nicht genug Zeit und RessourZeit cen 3. Gesundheit 3. Finanzielles berleben 4. Beziehungen Ehepartner, 4. Zu wenig Vertrauen Kinder, Freunde 5. Erziehung und Disziplinierung 5. Demotivation der Kinder 6. Selbstzweifel 6. Vernderungen und Unsicherheit 7. Unsicherheit, Vernderungen 7. Bei der Technologie auf dem Laufenden bleiben 8. Fehlende Fhigkeiten und 8. Verwirrung Fehlen einer Bildung gemeinsamen Vision und gemeinsamer Werte 9. Fehlender Sinn 9. Zufriedenheit mit der Arbeit keine Freude daran 10. Kein Frieden 10. Mangelnde Integritt des Chefs/Topmanagements Tabelle 11
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Wieder bin ich berzeugt, dass, gleich welche dieser Herausforderungen im persnlichen Leben oder in der Organisation wir herausgreifen, Sie wussten, wie Sie diese Probleme mit Hilfe der in den drei Modellen wahrer Gre verkrperten Prinzipien lsen knnten. Denken Sie einfach ber die Herausforderung nach, vor der Sie gerade stehen: Was knnten Sie durch Vision, Disziplin, Leidenschaft, Ihr Gewissen und die 7 Wege auf der persnlichen Seite, durch Handeln als Vorbild, Visionr, Koordinator und Coach in Ihrer Fhrungsrolle, und durch Klarheit, Verpflichtung, Aktion, Synergie, Ermglichung und Verantwortung im Kontext einer Mission, einer Vision und von Werten in Ihrer Organisation tun? Wie bei der kologischen Beziehung zwischen den vier Dimensionen der moralischen Autoritt werden Sie auch zwischen den Modellen der wahren Gre und ihren verschiedenen Elementen beim Lsen Ihrer Herausforderungen eine profunde kologie und Sequenz finden. * Abbildung 15.6 zeigt noch einmal das Modell der prinzipienzentrierten Fokussierung und Umsetzung.

Mchten Sie gern sehen, wie gut der in diesem Buch vorgestellte Fhrungsrahmen sich praktisch anwenden lsst? Dann sollten Sie zu dem Film Max & Max zurckkehren und wie ein Trimmruder denken. Unter www.der-achte-weg.org knnen Sie sich den Text Noch einmal Max &Max herunterladen, der zeigt, wie Max und Mr. Harold die problemlsende Brille der 4 Rollen effektiver Fhrung benutzen knnen, um ihre Arbeitsweise zu transformieren und ihre schwierigsten Herausforderungen zu bewltigen. 442

Abb. 15.6

Das Modell der ganzen Person (Krper, Verstand, Herz und Geist) ist sehr stark und weitreichend. Es umfasst die vier Intelligenzen: IQ, EQ, PQ und SQ. Es beinhaltet die vier Grundmotivationen/Lebensbedrfnisse: zu leben, zu lieben, zu lernen und ein Lebenswerk zu schaffen. Es reprsentiert auerdem die vier Attribute der persnlichen Fhrung (Vision, Disziplin, Leidenschaft, unter der Leitung des Gewissens) und stellt sie in Form der 4 Rollen (Vorbild, Visionr, Koordinator und Coach) auch in den greren Kontext der Organisationen, einschlielich der Familien (siehe Abbildung 15.7).

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Abb. 15.7

Die innere Stimme zu finden ist ein synergetisches Konzept: Das Ganze ist grer als die Summe seiner Teile. Wenn Sie also die vier Dimensionen der menschlichen Natur respektieren, entwickeln, integrieren und ins Gleichgewicht bringen, werden Sie Ihr volles Potenzial verwirklichen und dauerhafte Erfllung erreichen knnen. ffnen Sie Ihr Herz. Das Modell der ganzen Person Krper, Verstand, Herz und Geist zeigt, wie stark der Ausdruck ffnen Sie Ihr Herz ist. Physisch betrachtet, sollten Sie Ihre Gefe durch richtige Ernhrung und genug krperliche Bewegung sauber halten, damit Ihr Herz gesund und stark ist. Emotional sollten Sie Ihr Herz so ffnen, dass Sie bereit sind, andere in das Problem einzubeziehen und gemeinsam Lsungen auszuarbeiten, und tief zuhren, um die anderen zu verstehen. Sie sollten Ihr Herz auch mental ffnen, sodass Sie fortwhrend lernen, die Leute als ganze Menschen betrachten und aufhren, nach schnellen Patentlsungen zu suchen; nur dann haben Sie die Freiheit, Fhrung tatschlich zu whlen. Schlielich sollten Sie Ihr Herz spirituell ffnen, sodass Ihr Leben von einer hheren Weisheit angetrieben wird, von ei-

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nem gttlichen Gewissen, dessen Ethik darin besteht, dass Sie sich selbst finden, indem Sie anderen dienen etwas gut machen, indem Sie Gutes tun. Nehmen Sie Ihre ganze Intelligenz und Entschlossenheit zusammen und machen Sie sich im Geiste Churchills an die Arbeit: Fr jeden Menschen kommt irgendwann im Leben der Augenblick, in dem ihm sozusagen jemand auf die Schulter klopft und ihm die Chance gibt, etwas ganz Besonderes zu tun, etwas Einzigartiges, das auf seine Talente abgestimmt ist. Was fr eine Tragdie, wenn er dann nicht auf die Arbeit, die seine grte Stunde sein sollte, vorbereitet und nicht zu ihr befhigt ist.

Fazit
In diesem Buch habe ich vor allem versucht, ein Grundparadigma zu lehren: dass wir Menschen ganze Personen sind Krper, Verstand, Herz und Geist. Wenn sich jemand auf den 8. Weg macht sich auf den sequenziellen Prozess einlsst, seine innere Stimme zu finden und seinen Einfluss auszudehnen, indem er andere dazu inspiriert, ihre innere Stimme zu finden , steigert er seine Freiheit zu whlen und sein Vermgen, seine grten Herausforderungen zu bewltigen und menschlichen Bedrfnissen zu dienen; er lernt, wie Fhrung schlielich eine Sache der Wahl werden kann, nicht der Position, sodass diese Kunst des Ermglichens sich in den Organisationen und der Gesellschaft weit verbreitet und wir daher zwar die Dinge managen oder kontrollieren, die Menschen aber fhren (befhigen). Im Zusammenhang mit dem Paradigma der ganzen Person haben wir gelernt, dass jeder Mensch an sich wertvoll ist, dass er mit einem riesigen, fast unendlich groen Potenzial und einer ebenso groen Kapazitt ausgestattet ist. Und dass der
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Weg zur Erweiterung dieser Kapazitt darin besteht, unsere gegenwrtigen Gaben und Talente zu vergrern. Dann werden uns weitere Gaben und Talente geschenkt oder fr uns geffnet fast wie eine Blume, die im Frhling erblht , und unsere natrlichen Kapazitten werden in allen vier Bereichen erschlossen, sodass wir ein ausgeglichenes, integriertes, kraftvolles Leben fhren knnen. Auch das Gegenteil trifft zu: Wenn wir unsere Gaben und Talente vernachlssigen, werden sie, wie unbenutzte Muskeln, schwach und verkmmern. Wir haben auerdem gelernt, dass die Kultur, in der wir leben und arbeiten, uns auf Mittelmigkeit hin geprgt hat mit anderen Worten: darauf, dass wir unser Potenzial bei weitem nicht ausschpfen. Alles, was keine ganze Person ist, ist ein Ding, und Dinge muss man kontrollieren oder managen. Dieses aus dem Industriezeitalter stammende, auf Anordnungen und Kontrolle setzende Modell hat die Arbeitswelt zu dem Glauben gebracht, dass die grte Quelle von Wohlstand das Kapital und die Maschinen sind, nicht die Menschen. Wir haben jedoch das angeborene Vermgen, jene Software umzuschreiben, und dieses Vermgen inspiriert uns, Menschen die whlen knnen zufhren (zu befhigen), Dinge aber die das nicht knnen zu managen. Das Paradigma des Entwicklungsprozesses beantwortet die Fragen nach dem Wie und dem Wann und lehrt uns, zunchst uns selbst zu erobern, indem wir das, was wir jetzt wollen, dem unterordnen, was wir spter wollen. Dieser Prozess wird immer aufregender, weil er unsere Entscheidungsmglichkeiten und Kapazitten immer strker erweitert. Wenn wir uns an die durch einen Kompass symbolisierten Prinzipien halten, die stets nach Norden weisen, entwickeln wir allmhlich moralische Autoritt; dann vertrauen die Leute uns, und falls wir sie wirklich respektieren, ihren Wert und ihr Potenzial erkennen und sie einbeziehen, knnen wir zu einer gemeinsamen Vision gelangen. Wenn wir uns durch unsere moralische Autoritt (primre Gre) formale Autoritt oder eine offizielle Position (sekundre Gre) verdienen, knnen wir diese
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Prinzipien zusammen institutionalisieren, sodass Krper und Geist stndig genhrt werden. Das resultiert in unglaublichen Formen der Freiheit und des Vermgens, unseren Dienst auszudehnen und zu vertiefen. Kurz gesagt: Zu jener Art der Fhrung, die zum Nachfolgen inspiriert, kommt es nur dann, wenn wir dem Dienst Vorrang vor uns selbst geben. Sowohl die privaten als auch die ffentlichen Organisationen lernen, dass sie nur dann auf Dauer berleben knnen, wenn sie menschlichen Bedrfnissen dienen. Auch hier gilt also, dass das Dienen ber das Ich gestellt werden muss. Das ist die wirkliche DNA des Erfolgs. Es geht nicht darum, was fr uns selbst drin ist, sondern darum, was wir beitragen knnen. Ich suchte meinen Gott, doch ich konnte ihn nicht finden. Ich suchte meine Seele, doch sie entzog sich mir. Ich suchte meinen Bruder, um ihm in seiner Not zu dienen, und fand alle drei meinen Gott, meine Seele und dich. ANONYMUS

Ein paar abschlieende Worte


Ich besttige Ihnen, meinen Leserinnen und Lesern, Ihren Wert und Ihr Potenzial. Ich hoffe instndig, dass die Prinzipien Ihnen in diesem Buch so klar vermittelt wurden, dass Sie diesen Wert und dieses Potenzial nicht nur in sich erkannt haben, sondern auch Ihre innere Stimme finden und ein Leben von wahrer Gre fhren werden, indem Sie viele andere Menschen, Organisationen und Gemeinden dazu inspirieren, ihre innere Stimme zu finden.

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Selbst wenn Ihre Lebensumstnde furchtbar sein sollten, werden Sie in diesen Umstnden den Aufruf finden, Ihre Reaktion selbst zu whlen. Gerade dann nmlich ruft das Leben uns dazu auf, jenen um uns herum zu dienen, deren Bedrfnisse wir erkennen. Haddon Klingberg Jr. Verfasser der tiefsinnigen Biografie ber Elly und Viktor Frankl, Das Leben wartet auf Dich (eines der beiden Projekte, an denen Frankl vor seinem Tod arbeitete), spricht so ber dieses zentrale Thema in Frankls Leben:
Da Spiritualitt in ihrem Wesen Selbsttranszendenz ist, bringt sie dem Menschen [nach Ansicht von Frankl] Freiheit. Aber es ist weniger die Freiheit von als vielmehr die Freiheit zu etwas. Wir knnen uns nicht unserer biologischen Natur, sei es dem Instinkt, dem genetischen Erbe oder den Funktionen oder Fehlfunktionen unseres Gehirns und unseres Krpers, entziehen. Wir knnen uns auch nicht den Einflssen der Gesellschaft, ueren Entwicklungen und der Welt, die uns umgibt, entziehen. Aber es steht uns frei, gegen diese Einflsse Stellung zu beziehen, ja sie zu bekmpfen. Es steht uns frei, mit dem, was uns gegeben ist, zu machen, was wir wollen, wir knnen whlen, wie wir auf schicksalshafte Ereignisse reagieren wollen, und frei entscheiden, welcher Sache und welchen Personen wir unsere Liebe und Zuneigung schenken. Diese Freiheit zieht jedoch auch eine Verpflichtung nach sich, denn wir alle sind fr etwas und fr jemanden verantwortlich. Indem wir unsere Freiheit dafr einsetzen, in der Welt verantwortungsvoll zu handeln, entdecken wir einen Sinn in unserem Leben. Nur wenn unser Wille zum Sinn frustriert wird, widmen wir uns dem Streben nach Lustgewinn (Freud) oder nach finanziellem oder gesellschaftlichem Erfolg (Adler). bt ein Mensch spirituelle Freiheit und Verantwortung aus, hat das Folgen fr sein Leben; es bringt ihm Seelenfrieden, ein gutes Gewissen und Zufriedenheit. Es sind dies sozusagen natrliche Nebenwirkungen. Diesen Zustand der Er448

fllung unmittelbar zu erreichen sei unwahrscheinlich oder sogar unmglich, meinte Frankl. Nichts macht einen reizbarer, als wenn man reinen Seelenfrieden anstrebt. Das Bemhen um ein gutes Gewissen kann zu Heuchelei und Schuld oder beidem fhren. Strebt man nach Gesundheit als oberstem Ziel, kann man leicht zum Hypochonder werden. Fr Frankl sind all dies Ziele, die nicht um ihrer selbst willen, ja nicht einmal zum eigenen Vorteil anzustreben sind. Sie ergeben sich vielmehr auf natrliche Weise daraus, dass man versucht, fr etwas anderes, fr etwas Greres zu leben.16

Aus tiefster berzeugung besttige ich Sie mit den Worten von General Joshua Lawrence Chamberlain:
Die Inspiration durch eine edle Sache, die menschliche Interessen weit und breit beinhaltet, befhigt uns Menschen, Dinge zu tun, derer wir uns vorher nicht einmal im Traum fr fhig gehalten htten und zu denen wir allein nicht fhig gewesen wren. Das Bewusstsein, auf lebenswichtige Weise zu etwas zu gehren, was die Individualitt bersteigt, Teil einer Persnlichkeit zu sein, die ins Unbekannte hinausreicht, in Raum und Zeit, macht das Herz grer bis an die Grenzen des Ideals der Seele und bildet das Hchste des Charakters aus.17

Mein Grovater, Stephen L Richards, war einer meiner einflussreichsten Mentoren. Meine Liebe, mein Respekt und meine Bewunderung fr ihn sind unendlich gro. Sein Leben war ganz dem Dienst an anderen gewidmet. Alle, die ihn kannten, betrachteten ihn als einen der weisesten Menschen, die sie kennen gelernt hatten. Ich schliee in Dankbarkeit fr das Lebensmotto, das er an mich weitergab:
Das Leben ist eine Mission, keine Karriere; der Zweck aller Bildung und Erziehung und allen Wissens ist, dass wir Gott besser reprsentieren und uns in seinem Namen und zu seinen Zwecken in den Dienst jener Lebensmission stellen knnen.
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Fragen & Antworten


Warum ist das Opfer so zentral fr die moralische Autoritt?

Opfer bedeuten in Wirklichkeit, dass man etwas Gutes fr etwas Besseres aufgibt. Man knnte das sogar als Erreichen einer hheren Ebene betrachten. Wenn jemand eine Vision hat, die ihn selbst transzendiert, die auf eine wichtige Sache oder ein wichtiges Projekt, mit denen er emotional verbunden ist, fokussiert ist, besteht der wahre Weg des geringsten Widerstandes darin, den Dienst ber sich selbst zu stellen. Fr diese Menschen ist das gar kein Opfer. Auenstehenden wrde es wie ein Opfer vorkommen, weil der Betreffende sich etwas Gutes versagt, was er jetzt haben knnte. Glck ist im Wesentlichen ein Nebenprodukt davon, dass wir das, was wir jetzt wollen, dem unterordnen, was wir letztendlich wollen. Opfer sind nicht der Weg des grten Widerstandes fr jemanden, der spirituell und emotional tief mit einer Sache, einer Berufung oder dem Dienst an anderen verbunden ist, sind sie vielmehr der Weg des geringsten Widerstandes. Dass das Dienen Vorrang vor dem Ich hat, ist die Ethik aller groen Religionen und auch aller berdauernden Philosophien und Psychologieschulen. Albert Schweitzer sagte: Ich wei nicht, was euer Schicksal sein wird, doch eines wei ich: Wahrhaft glcklich werden nur diejenigen von euch werden, die dienen wollten und es getan haben.
Erst die Begeisterung ber TQM und die Qualitt; dann war es die Befhigung; heute ist es die Innovation. Was wird morgen kommen?

Meiner Ansicht nach die Weisheit. Wenn es im Kern der Herzen und Seelen der Menschen und der Beziehungen in einer Organisation und ihrer Kultur keine Prinzipien gibt, kann man kein groes Vertrauen aufbauen. Und ohne einen hohen Vertrauensgrad ist keine Befhigung mglich. Wird die menschli450

che Urteilskraft durch Regeln ersetzt, kann man keine Atmosphre erzeugen, in der Innovationen und Kreativitt gedeihen; es entsteht vielmehr eine heuchlerische Kultur. Ohne groes Vertrauen und gut ausgerichtete Strukturen und Systeme, die auf einem berfluss-Paradigma basieren, kann man kein TQM erreichen, keine Qualitt. Meiner Meinung nach kann es gar nicht ausbleiben, dass auf das Informationszeitalter das Zeitalter der Weisheit folgt, wo die Essenz der Fhrung das Fhren durch Dienen sein wird.
Mir gefllt das Konzept des prinzipienzentrierten Unternehmens. Lsst es sich auch auf Stdte und Gemeinden bertragen?

Absolut! Man muss genug engagierte Leute zusammenbringen die natrlichen und formalen Fhrer im Bildungswesen, in der Wirtschaft, in der Verwaltung und anderen Bereichen, aber auch Leute ohne formale Autoritt, die ber groe moralische Autoritt verfgen und denen viel an der Sache liegt. Sie alle mssen in den Prozess einbezogen werden, die Unternehmen und Familien in der ganzen Stadt oder Gemeinde die 7 Wege und die 4 Rollen zu lehren. So kann man erstaunlich viel erreichen; wir haben das schon in unzhligen Stdten und Gemeinden auf der ganzen Welt gemacht.

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KAPITEL 16 Fragen, die mir besonders oft gestellt werden

Ich habe festgestellt, dass es mir fast unmglich ist, meine Gewohnheiten zu ndern. Ist das realistisch? Bin ich da der Einzige?

Nein, Sie sind nicht der Einzige! Ich mchte Ihnen erklren, warum das so ist. Vielleicht erinnern Sie sich noch an die Fernsehsendungen ber die Apollo-11-Mission oder haben die Bilder in einem neueren Video oder Film gesehen. Wer die Ereignisse damals am Bildschirm miterlebte, war bis in die Haarspitzen fasziniert. Wir trauten unseren Augen kaum wir sahen tatschlich Menschen ber den Mond gehen! Wofr wurde bei jener Reise ins Weltall wohl die meiste Kraft und Energie aufgewendet? Fr den etwa 400.000 Kilometer langen Flug zum Mond? Fr die Rckkehr zur Erde? Fr die Umkreisung des Mondes? Fr die Trennung der Mondfhre vom Mutterschiff und das Manver zum Wiederandocken? Fr das Abheben vom Mond? Nein, fr keines dieser Dinge. Nicht einmal fr sie alle zusammen, sondern fr das Abheben von der Erde. In den ersten paar Minuten und auf den allerersten Kilometern der Reise wurde mehr Energie verbraucht als fr die halbe Million Meilen in den folgenden Tagen! Auf diesen ersten Kilometern war die Schwerkraft ungeheuer stark. Um in den Weltraum zu gelangen, war ein inne-

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rer Antrieb erforderlich, der die Summe der Schwerkraft und des Widerstands, den die Erdatmosphre bot, berstieg. Danach aber war fr alle jene anderen Dinge kaum noch Energie ntig. Als einer der Astronauten gefragt wurde, wie viel Energie es gekostet habe, die Mondfhre vom Mutterschiff zu trennen, um auf dem Mond landen und ihn erforschen zu knnen, antwortete er sogar: Weniger als den Atemzug eines Babys. Diesen Flug zum Mond knnen wir als sehr eindrucksvolle Metapher fr das benutzen, was erforderlich ist, wenn wir aus alten Gewohnheiten ausbrechen und neue erschaffen wollen. Die Schwerkraft der Erde entspricht den tief eingeschliffenen Gewohnheiten, den durch unser Erbgut, unsere Umwelt, unsere Eltern und andere wichtige Personen programmierten Tendenzen. Die Erdatmosphre knnen wir mit den gesellschaftlichen und unternehmerischen Kulturen vergleichen, zu denen wir gehren. Diese beiden Krfte sind sehr stark; um abheben zu knnen, brauchen wir einen inneren Willen, der grer ist als beide zusammen. Dann aber werden Sie darber staunen, wie gro Ihre neue Freiheit ist. Die Astronauten haben beim Start so gut wie keine Freiheit; sie knnen nichts anderes tun, als das Programm auszufhren. Sobald sie sich aber aus der Schwerkraft und der Atmosphre der Erde gelst haben, erleben sie einen unglaublichen Anstieg, ein wahres Aufwallen von Freiheit, und haben dann sehr, sehr viele Optionen und Alternativen. Wenn Sie einfach losgehen, den 8. Weg entlang die innere Stimme finden und andere dazu inspirieren, ihre innere Stimme zu finden und nicht von ihm abweichen, werden Sie die Kraft dieser neuen Gewohnheit entwickeln und in der heutigen Welt mit ihren enormen Herausforderungen, ihrer ungeheuren Komplexitt und ihren zahllosen Chancen wachsen und sich ndern knnen.

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Ich finde das, was Sie lehren, einerseits sehr aufregend und interessant; andererseits bezweifle ich, dass ich es wirklich umsetzen kann.

Das ist sehr ehrlich. Bevor Sie versuchen, sich mit der Frage Ihrer Kompetenz zu befassen, sollten Sie sich aber zunchst zwei andere Fragen stellen. Bei der ersten geht es um den Wert: Sollte ich es machen? Bei der zweiten geht es um die Motivation, um Ihre einzigartige innere Stimme und Ihre Leidenschaft: Will ich es machen? Nur wenn Sie diese beiden Fragen bejaht haben, sollten Sie sich mit der Frage, ob Sie es machen knnen, beschftigen. Dabei geht es um Ihre Kompetenz, und die hat etwas damit zu tun, dass Sie sich das richtige Training und die ntige Ausbildung verschaffen mssen. Diese drei Fragen drfen Sie nicht durcheinander bringen. Versuchen Sie nicht, auf eine Frage nach dem Wert eine Antwort zu geben, die sich auf das Training bezieht, auf eine Frage nach der Motivation eine wertbezogene Antwort oder auf eine Frage nach der Kompetenz eine motivationsbezogene. Denken Sie klar und sorgfltig ber die drei Fragen nach: Sollte ich es machen? Will ich es machen? Kann ich es machen? Halten Sie sie voneinander getrennt, damit Sie den besten Ausgangspunkt finden knnen.
Warum ist das Thema Fhrung heute so brandaktuell?

Die New Economy beruht primr auf Wissensarbeit. Das bedeutet: Der Wohlstand hat sich vom Geld und von Dingen zu den Menschen verlagert zum intellektuellen und sozialen Kapital. Unsere grte finanzielle Investition ist die in die Wissensarbeiter. Die Wissensarbeit hat sich ebenfalls verschoben, nmlich von einem arithmetischen zu einem exponentiellen und geometrischen Beitragspotenzial. Diese Form des intellektuellen und sozialen Kapitals ist der Schlssel zur Optimierung aller anderen Investitionen. Auerdem veralten die aus dem Industriezeitalter stammenden Systeme mit ihrem Management durch Kontrolle und der Betrachtung der Menschen als Kostenfaktor aufgrund der Wettbewerbskrfte des
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Marktes zunehmend und/oder sie funktionieren nicht mehr richtig. Schlielich kommt man immer mehr zu der Erkenntnis, dass die menschliche Dimension, besonders die Vertrauensebene, die wahre Ursache aller Probleme ist. Die weichen Faktoren sind in Wirklichkeit die harten, die schwierigen, und das begreift allmhlich jeder. Deshalb ist Fhrung die hchste aller Knste; sie ist die Kunst des Ermglichens.
Mir kommt das alles zu idealistisch und moralistisch vor. Ist angesichts der herrschenden Bedingungen berhaupt irgendetwas davon wirklich mglich?

Die tiefere Frage, die Sie stellen mssen, lautet: Gibt es zwischen Reiz und Reaktion einen Raum? Mit anderen Worten: Haben wir wirklich, wahrhaftig die Freiheit zu whlen, unabhngig von den Umstnden? Wenn Sie diese Frage ehrlich mit Ja beantworten knnen, werden Sie erkennen, dass Idealismus Realismus ist. Die elektronischen Wunderdinge der heutigen Zeit knnen wir nicht sehen, aber wir verlassen uns trotzdem auf sie und wissen, dass sie real sind. Bevor sie entdeckt oder erfunden wurden, waren sie nicht real, sondern blo idealistisch. Wenn Sie sagen, diese Dinge seien zu moralistisch, setzt das Recht und Unrecht voraus. Im Grunde unseres Herzens wissen wir, dass es zwischen Recht und Unrecht einen Unterschied gibt und dass andere Konsequenzen folgen, wenn wir uns fr das entscheiden, was recht ist, als wenn wir das whlen, was unrecht ist. Deshalb sind diese Ideen idealistisch und moralistisch und beides ist sehr realistisch.
Sie sagen, eines der Grundprobleme sei, dass wir in einem Zeitalter der Wissensarbeiter das Modell des Industriezeitalters benutzen. Wir sind aber doch immer noch ein Industriestaat? Wo wir auch hinblicken, wir sehen berall Industrie.

Das stimmt, aber die Wertschpfungsarbeit wird dort immer mehr von Wissensarbeitern geleistet, nicht mehr von Industriearbeitern. Wir sprechen also nicht darber, die Industrie abzuschaffen wir sprechen vielmehr ber die Verwendung

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eines anderen Fhrungsparadigmas in der Industrie. Dieses Paradigma kann sogar in der Landwirtschaft Anwendung finden. Auerhalb der Stdte gibt es ja berall Bauernhfe, und diese produzieren heute einen Mehrwert durch die Strken des Industrie- und Informationszeitalters. Wir sprechen eher ber einen Denkrahmen als ber eine physische Umgebung.
Wie weit gilt all das bei einer schlechten Wirtschaftslage beziehungsweise bei einer guten Wirtschaftslage, aber in einer schwchelnden Branche?

Es gilt dann umso mehr einfach, weil die grte Ressource die kreative Kapazitt von Leuten ist, die in schlechten Zeiten Lsungen in Form einer dritten Alternative finden. Die natrliche Tendenz ist jedoch, zum transaktionalen Modell des Industriezeitalters zurckzukehren, also zu Anordnungen und Kontrolle, was sich aber langfristig nicht aufrechterhalten lsst. In kurzfristigen Krisen, wo die Kultur einen gemeinsamen Zweck nmlich zu berleben hat, kann der autoritre Ansatz durchaus Erfolg bringen. Wie Eisenhower einmal sagte: Gegenber dem Mann im Schtzenloch ist Demokratie nicht angebracht. Letztendlich braucht man aber die tiefe Einbeziehung aller, um signifikante Vernderungen nachhaltig zu machen. Und das geht nur mit einer Fhrung, die auf erwiesener moralischer Autoritt beruht.
Welcher Zusammenhang besteht zwischen den 7 Wegen und den 4 Rollen effektiver Fhrung? Wir haben viel Zeit und Geld in das Training der 7 Wege investiert.

Sie wissen ja, dass die 7 Wege auf Prinzipien beruhen. Die damit verbundenen Gewohnheiten sind Charakterprinzipien, die bestimmen, wer und was wir sind; die 4 Rollen effektiver Fhrung sind das, was wir machen, um in einem Unternehmen Fhrungseinfluss auszuben. Wenn man die 7 Wege in den Kontext der 4 Rollen stellt, ist ihre Rolle das Vorbild-Sein. Das verleiht den 7 Wegen eine strategische Qualitt: Whrend wir in den anderen drei Fhrungsrollen agieren, leben wir die
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7 Wege und geben damit ein Vorbild. Die Prinzipien, auf denen die 7 Wege basieren, sind mit einem tiefen Brunnen vergleichbar, der alle Brunnen an der Oberflche speist, zum Beispiel Total Quality Management, Befhigung beim Teamaufbau, Innovation usw.
Skandale im Zusammenhang mit einzelnen Unternehmen fhren oft dazu, dass alle Unternehmen ber einen Kamm geschoren werden. Das bringt die Frage des Charakters ins Rampenlicht. Wie entwickelt man den persnlichen und den kulturellen Charakter? Wie kann man solchen Problemen aus dem Weg gehen?

Ich hatte die Gelegenheit, an den Nachwirkungen des Zwischenfalls auf Three Mile Island, der Unruhen im Zusammenhang mit Rodney King und der Havarie des Tankers Exxon Valdez zu arbeiten. Dabei habe ich festgestellt, dass all diese Katastrophen im Grunde akute Manifestationen eines tiefen kulturellen Phnomens waren, die Spitze eines Eisbergs. Leute hatten das Falsche getan, Dinge vertuscht, Unterlagen vernichtet, schlimme Vorflle ignoriert. Dann waren sie erwischt worden, und die Medien verbreiteten das Ganze. Meiner Ansicht nach ist das eine Lektion, die alle Unternehmen beherzigen sollten. Gehen Sie noch einmal das durch, was Ihnen am wichtigsten ist: Ihre Vision und Ihr Wertesystem. Untersuchen Sie smtliche Prozesse und Verfahrensweisen, Strukturen und Systeme erneut, um zu berprfen, ob die Visionen und die Werte durch sie institutionalisiert wurden. Das Feedback sollte die ehrlichen Beurteilungen der Berater, Zulieferer, Kunden und der ganzen Wertschpfungskette wiedergeben. Aus Problemen, die wir durch unser Verhalten selbst hervorgerufen haben, knnen wir uns nicht herausreden. Irgendwann werden die Dinge immer auf den Verursacher zurckfallen. Loyalitt darf kein hherer Wert als Integritt sein; genau genommen ist Integritt Loyalitt. Wir wollen doch, dass unser Arzt uns die Wahrheit sagt, auch wenn wir sie nicht hren wollen. Wir wollen, dass er sich seinem Beruf gegenber integer verhlt, als hchste Form davon, dass er uns
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selbst gegenber integer ist. Mit Ihrem Unternehmen ist es genauso Sie sollten sich als Profi betrachten, dessen hchste Loyalitt moralischen und beruflichen Prinzipien gilt, nicht Ihrem Unternehmen. Das ist die deutlichste Weise, Ihrem Unternehmen gegenber loyal zu sein. Wenn man in einem Unternehmen Charakter entwickeln will, sollte man das nicht auf eine Checkliste setzen, anhand derer die Leute beurteilt werden, sondern man sollte die Leute fr (an einem Balanced Scoreboard gemessene) Ergebnisse verantwortlich machen, die eine hhere Ebene der Charakterentwicklung erfordern. Das ist der beste Weg, den ich kenne! So beurteilt man nmlich nicht den Charakter der Leute; man bertrgt ihnen lediglich eine Verantwortung, die Charakterwachstum verlangt.
Wie kann man nach einer Entlassungswelle eine positive, auf Vertrauen basierende Unternehmenskultur aufrechterhalten?

Wissen Sie, warum Kulturen sich nach Entlassungen verschlechtern? Weil man die Prinzipien nicht befolgt, weil man die Leute nicht einbezieht, weil sie nicht informiert werden und daher nicht wissen, wann die Nchsten an der Reihe sind. Sie verstehen die Kriterien fr die knftigen Entscheidungen nicht; sie sind vielleicht nicht gut genug ber die wirtschaftlichen Gegebenheiten in ihrer Branche und ihrem Unternehmen und ber die wirtschaftliche Gesamtlage informiert. Ich habe selbst oft miterlebt, dass Unternehmen sehr schwere Zeiten durchmachten und harte Entscheidungen treffen mussten, das aber auf bemerkenswert prinzipienzentrierte Weise schafften. Durch transparente und offene Kommunikation, durch aufrichtige, signifikante Einbeziehung und Beteiligung, durch die Orientierung an festen, auf Prinzipien basierenden Werten und durch den dadurch erhhten Aufwand wussten die Leute, auf die die Entscheidungen sich negativ auswirkten, und ihre Familien, dass das Unternehmen diesen zustzlichen Aufwand fr sie machte, und die Verstndigungsbereitschaft unter den Betroffenen wuchs sogar.
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Bei uns wird viel fr die Fhrungsentwicklung getan (Schulungen, externe Workshops, spezielle Meetings und Trainer, die zu uns ins Unternehmen kommen). Das ist alles sehr hilfreich und inspirierend und verleiht uns Auftrieb, doch nach ein paar Tagen luft alles wieder im alten Trott. Was wrden Sie uns empfehlen?

Etwas zu wissen, es aber nicht zu tun, bedeutet, es nicht wirklich zu wissen. Neues, wichtiges Wissen und neue Fhigkeiten knnen uns vorbergehend inspirieren und ermutigen, doch wenn wir sie nicht anwenden, ist das nicht von Dauer. Solange die Strukturen und Systeme des Umfeldes aber keine Anreize dafr geben, werden die Leute sie nicht anwenden. Es wird ihnen also an Wissen fehlen. Irgendwann fordern solche Erfahrungen ihren Tribut und fhren in der ganzen Kultur zu Zynismus. Die Bemhungen um Vernderungen und die ganzen neuen Management-Schlagwrter sind dann wie Zuckerwatte, die zwar einen Augenblick lang gut schmeckt, dann aber dahinschmilzt. Der Schlssel ist, das Material zu lehren, darber zu sprechen und zu versuchen, es zu institutionalisieren, indem man die fundamentalen Prinzipien direkt in die Prozesse des operativen Geschftes und in die Belohnung der Leute einbaut. Dann wird es sich festsetzen. Es wird keine Nebensache mehr sein, sondern eine der Hauptattraktionen.
Ist dieses ganze Material so neu? Diese Ideen hre ich schon seit meiner Jugend, ich sehe sie berall in unserer Geschichte.

Ja, da haben Sie Recht. Ich wrde sogar noch einen Schritt weiter gehen: Gerade aufgrund unserer prinzipienzentrierten Verfassung und unseres freien Marktes kommt es in den USA, wo 4,5 Prozent der Weltbevlkerung fast ein Drittel der Gter weltweit produzieren, zur Freisetzung des menschlichen Potenzials ein Beweis dafr, dass die Kraft dieser Paradigmen und Prinzipien zu wirklich dramatischen Ergebnissen fhrt. Sie wissen ja, dass die Prinzipien zeitlos und universell sind. Die signifikanten Prinzipien werden wohl am besten von den Bauern gelernt besser gesagt: verdient und geerntet , ein459

fach weil sie so nahe an der Natur und ihren Gesetzen (Prinzipien) sind. Sie wissen, dass man auf dem Hof nicht in letzter Minute den ganzen Lernstoff nachholen kann, wie es die Leute in den von der Gesellschaft organisierten Institutionen, beispielsweise den Schulen, versuchen. Auch der Spitzensport ist eine ausgezeichnete Metapher, denn wer dort eine echte Chance zu siegen haben will, muss den Preis dafr zahlen. Was der gesunde Menschenverstand uns sagt, wird leider lngst nicht berall praktiziert. Deshalb besteht ein Bedarf nach Erneuerung, nach einer erneuten inneren Verpflichtung und einer Wiederherstellung der Charakter-Ethik und der prinzipienzentrierten Fhrung.
Beruht Ihr Material auf Forschungen?

Falls Sie empirische Doppelblindstudien meinen, nein mit Ausnahme unserer wissenschaftlichen Untersuchungen zu den Schwachstellen bei der Umsetzung. Falls Sie aber historische Analysen, die Sichtung der Literatur und eine eingehende Erforschung des Handelns meinen, ja.
Ist Ihr Material im Grunde religis?

Die Prinzipien haben definitiv eine moralische und spirituelle Grundlage, doch sie sind nicht Bestandteil einer bestimmten Religion. Ich habe sie auf der ganzen Welt gelehrt, im Kontext verschiedener Religionen, und dabei immer die jeweiligen heiligen Schriften herangezogen. Die Prinzipien sind wirklich universell und zeitlos. Frher (heute ist das anders) hat es mich geradezu verblfft zu sehen, was passiert, wenn man die Leute irgendwo auf der Welt auf irgendeiner Ebene im Unternehmen auf signifikante Weise in die Entwicklung des Wertesystems einbezieht. Wenn der Geist echter Offenheit und Synergie herrscht und die Leute wirklich informiert sind, werden im Wesentlichen die gleichen Werte gewhlt. Es werden zwar unterschiedliche Wrter benutzt und es ergeben sich unterschiedliche praktische Methoden, die diese Werte reflektieren, doch bei der tieferen Bedeutung geht es stets um die vier Di460

mensionen, ber die ich hier immer wieder gesprochen habe die physische/konomische, die soziale (Beziehungen), die mentale (Entwicklung der Talente) und die spirituelle, sowohl im Zusammenhang mit einem Sinn als auch mit Integritt. Falls Sie selbst eine interessante Erfahrung machen mchten, sollten Sie sich die Leitbilder einiger Unternehmen ansehen, die im Laufe der Zeit durch Einbeziehung und Identifikation entwickelt wurden. Sie werden feststellen, dass zwar unterschiedliche Wrter benutzt werden, die Leitbilder aber im Wesentlichen den gleichen Inhalt haben, auch wenn die Unternehmen nicht immer nach ihnen leben.

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Anhnge

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ANHANG 1 Literaturbersicht zu Fhrungs theorien


Bei den im 20. Jahrhundert entwickelten Theorien zur Fhrung lassen sich fnf Hauptgruppen unterscheiden: Sie beruhen auf Eigenschaften, dem Verhalten, Macht und Einfluss, der Situation oder Integration. Theorien ber groe Fhrungspersnlichkeiten, die bis 1900 die Diskussionen beherrscht hatten, wurden durch Theorien abgelst, die Fhrung an den Eigenschaften festmachten. In der Folgezeit legten die Theoretiker viel Gewicht auf situative und Umgebungsfaktoren. Schlielich wurden, ausgehend von Personen und Situationen, der Psychoanalyse, Rollenmodellen, Vernderungen, Zielen und Zuflligkeiten die Integrationstheorien entwickelt. Seit 1970 erwuchsen alle Theorien zur Fhrung aus einer dieser Haupttheorien.

Fhrungstheorien: eine Literaturbersicht

Theorie

Reprsentative Autoren /Jahr Fhrung durch Dowd(1936) groe Persnlichkeiten

Zusammenfassung Die Geschichte und die gesellschaftlichen Institutionen werden durch die Fhrung groer Persnlichkeiten (wie Moses, Mohammed, Jeanne dArc,

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Theorie Eigenschaftstheorien

Situationsabhngigkeit

Reprsentative Autoren/Jahr L.L.Barnard (1926); Bingham (1927); Kilbourne(1935); Kirkpatrick & Locke (1991); Kohs Sirle (1920); Page (1935); Tead(1929) Bogardus(1918); Hersey & Blanchard (1972); Hocking (1924); Person (1928); H.Spencer Barnard (1938); Bass (1960); J.F.Brown (1936); Case (1933); CA. Gibb (1947,1954); Jenkins (1947); Lapiere (1938); Murphy (1941); Westburgh(1931)

Washington, Gandhi, Churchill) geprgt. Dowd (1936) zufolge gibt es keine Fhrung durch die Massen. In allen Gesellschaften verfgen die Individuen ber unterschiedliche Grade von Intelligenz, Energie und moralischer Strke; in welche Richtung die Massen sich bewegen, wird stets von den wenigen berlegenen bestimmt. Zusammenfassung Der Fhrer besitzt Eigenschaften, die denen der Gefhrten berlegen sind. Die Forschung befasste sich vor allem mit zwei Fragen: Durch welche Eigenschaften unterscheiden sich Fhrer von anderen Menschen? Wie gro sind diese Unterschiede?

Abhngigkeit von der Person und der Situation

Fhrung ist das Produkt situativer Erfordernisse: Wer zum Fhrer wird, hngt von situativen Faktoren ab, nicht von den Anlagen der Menschen. Das Auftauchen eines groen Fhrers ergibt sich aus der Zeit, dem Ort und den Umstnden. Diese Theorien bilden eine Kombination der drei bisher umrissenen. Die Forschungen wiesen darauf hin, dass bei der Untersuchung der Fhrung sowohl affektive, intellektuelle und Handlungseigenschaften als auch die spezifischen Bedingungen, unter denen der Einzelne agiert, bercksichtigt werden mssen. Zu den Bedingungen gehrten die Eigenschaften der Persnlichkeit; die Beschaffenheit der Gruppe und ihrer Mitglieder; die Ereignisse, denen die Gruppe sich gegenbersieht.

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Psychoanalyti- Erikson (1964); sche Theorien Frank (1939); Freud (1913,1922); Fromm (1941); H. Levison (1970); Wolman(1971) Humanistische Argyris Theorien (1957,1962, 1964); Blake & Mouton (1964,1965); Hersey & Blanchard (1969,1972); Likert (1961,1967); Maslow(1965); McGregor (1960, 1966)

Der Fhrer fungiert als Vaterfigur: als Quelle von Liebe oder Angst, als Verkrperung des ber-Ichs, als emotionales Ventil fr die Frustrationen und die zerstrerische Aggression der Gefhrten. Die humanistischen Theorien befassen sich mit der Entwicklung des Einzelnen in effektiven Organisationen mit innerem Zusammenhalt. Ihre Verfechter gehen davon aus, dass der Mensch von Natur aus motiviert ist und Organisationen von Natur aus strukturiert und kontrolliert sind. Ihnen zufolge besteht Fhrung darin, die in den Organisationen existierenden Beschrnkungen so zu modifizieren, dass der Einzelne die Freiheit bekommt, sein volles Potenzial zu realisieren und einen Beitrag fr die Organisation zu leisten. Zusammenfassung Die Eigenschaften der Einzelnen und die situativen Erfordernisse wirken so zusammen, dass eine oder mehrere Personen sich als Fhrer erweisen knnen. Die Gruppen sind auf der Basis der Interaktionen ihrer Mitglieder strukturiert, und ihre Organisation entwickelt sich gem den verschiedenen Rollen und Positionen. Fhrung ist eine davon; von der Person in dieser Position wird erwartet, dass ihr Verhalten sich von dem der anderen in der Gruppe unterscheidet. Das Verhalten der Fhrer hngt davon ab, wie sie selbst ihre Rolle begreifen und was die anderen von ihnen erwarten. Mintzberg identifizierte folgende Fhrungsrollen: Reprsentator, Fhrer, Verbindungsglied, berwacher, Ver465

Theorie

Reprsentative Autoren /Jahr Theorie der Homans(1950); Fhrungsrolle Kahn & Quinn (1970); Kerr & Jermier (1978); Mintzberg(1973); Osborn & Hunt (1975)

Weg-ZielTheorie

M.G. Evans (1970); Georgopoulos, Mahoney & Jones (1957); House (1971); House & Dessier (1974) Fiedler (1967); Fiedler, Chemers & Mahar(1976)

KontingenzTheorie

Kognitive H.Gardner Fhrung: Fh- (1995); J. Collins rung durch (2001) groe Persnlichkeiten im 20. Jahrhundert

Theorie Theorien

Reprsentative Autoren/Jahr und Davis & Luthans Fhrung ist ein interaktiver Prozess.

breiter, Sprecher, Unternehmer, Krisenmanager, Ressourcen-Verteiler und Verhandlet Die Fhrer verstrken Vernderungen bei den Gefhrten, indem sie diesen Verhaltensweisen (Wege) aufzeigen, durch die sie Belohnungen erlangen knnen. Auerdem klren sie die Ziele der Gefhrten und regen sie zu guten Leistungen an. Wie die Fhrer das erreichen, hngt von situativen Faktoren ab. Die Effektivitt eines aufgaben- oder mitarbeiterorientierten Fhrers hngt von der Situation ab. Im Rahmen dieser Theorie entwickelte Trainingsprogramme helfen dem Fhrer, seine Orientierung zu ermitteln und sich besser auf die Gnstigkeit oder Ungnstigkeit der Situation einzustellen. Fhrer sind Personen, die durch ihre Worte und/oder ihr Beispiel das Verhalten, das Denken und/oder die Gefhle einer signifikanten Zahl ihrer Mitmenschen merklich beeinflussen. Man kann Erkenntnisse ber das Wesen der Fhrung gewinnen, wenn man den menschlichen Verstand untersucht (sowohl beim Fhrer als auch bei den Gefhrten). Collins kam durch seine Forschungen zu dem Schluss, dass der Unterschied zwischen jenen Unternehmen, die nachhaltig herausragende Ergebnisse produzieren, und den anderen darin besteht, dass Erstere von Level-5-Fhrungskrften bei denen sich Bescheidenheit und Willensstrke auf paradoxe Weise vermischen geleitet werden. Zusammenfassung

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Modelle interaktiver Prozesse: Multiple Linkage Model, Multiple Screen Model, Vertical Dyad Linkage, Austausch-, Verhaltensund Kommunikationstheorien Macht und Einfluss: partizipative Fhrung, rationale Erklrung und Ableitung

(1979); Fiedler Die Theorien beschftigen sich beiLeister (1977); spielsweise mit der Initiationsstruktur FulkS Wendler der Fhrer, dem Zusammenhang zwi(1982); Graen schen ihrer Intelligenz und der Leis(1976); Greene tung ihrer Gruppen, der Beziehung (1975); Yuki zwischen dem Fhrer und den einzel(1971) nen Individuen (statt der Gruppe) und der sozialen Interaktion als Form des Austauschs oder der Verhaltenskontingenz.

Zu diesen Theorien gehrt eine partizipative Fhrung. Bei der Forschung wird untersucht, wie viel Macht der Fhrer hat und ausbt. Man setzt auerdem eine nur in einer Richtung wirksame Kausalitt voraus. Bei der partizipativen Fhrung geht es um die Teilung der Macht und die Befhigung der Gefhrten. Vroom & Yetton schlugen eine prskriptive Fhrungstheorie vor, laut der die Fhrer Weisungen geben und die Untergebenen passive Gefhrte sind. Verfgen die Untergebenen jedoch ber mehr Wissen, sollte ihre Rolle strker partizipativ sein. Gardner zufolge ist Fhrung der Prozess, bei dem ein Einzelner (oder ein Fhrungsteam) eine Gruppe durch berzeugung oder das eigene Beispiel dazu bringt, von ihm vertretene Ziele oder gemeinsame Ziele von Fhrer und Gruppe zu verfolgen. Seiner Ansicht nach ist Fhrung eine Rolle, die besetzt werden muss; daher spielen die Fhrer in dem System, das sie leiten, eine wesentliche Rolle. Attribution, Bryon S Kelley Fhrung ist eine sozial konstruierte Informations- (1978); Realitt. Laut Mitchell et al. wird die verarbeitung KatzS Kahn Attribution von Fhrung durch Beound offene (1966); Lord bachter und die Gruppenmitglieder Systeme (1976,1985); durch deren individuelle soziale Reali467

Codi & French (1948); J. Gardner (1990); Lewin, Lippltt S White (1939); Vroom S Yetton (1974)

Theorie Integrativ: transformativ, wertebasiert

Burns zufolge ist die transformative Fhrung ein Prozess, durch den Fhrer und Gefhrte sich bei der Moral und der Motivation gegenseitig auf hhere Ebenen heben. Die Gefhrten stellen ihre eigenen Interessen zum Wohle der Gruppe zurck, sie bercksichtigen langfristige Ziele und entwickeln ein Bewusstsein fr das, was wichtig ist. Laut Bennis erfllen effektive Fhrer drei Funktionen: Ausrichtung, Erschaffung und Befhigung. Sie transformieren Organisationen, indem sie die menschlichen mit den anderen Ressourcen in Einklang bringen (Ausrichtung); eine Kultur erschaffen, die die freie uerung von Ideen frdert; und andere dazu befhigen, Beitrge zur Organisation zu leisten. Bennis wurde vor allem durch seine Unterscheidung zwischen Management und Fhrung bekannt. Er vertritt die Ansicht, dass Fhrer das Richtige tun, Manager hingegen die Dinge richtig machen. Charismatische Conger & Ka- Diese Theorien gehen davon aus, dass Fhrung nungu (1987); der Fhrer in den Augen seiner UnterHouse (1977); gebenen auergewhnliche EigenKetsdeVschaften besitzt. Sein Einfluss beruht ries(1988); nicht auf Autoritt oder Tradition, J.Maxwell sondern auf der Wahrnehmung der (1999); Gefhrten. Zu den Erklrungen fr Meindl(1990); charismatische Fhrung gehren: 468

Lord, Binning, Rush S Thomas (1978); Mitchell, Larsen S Green (1977); Newell S Simon (1972); H.M.Weiss (1977) Reprsentative Autoren/Jahr Bass; Bennis (1984, 1992,1993); Burns (1978); Downton (1973); Fairholm (1991); 0Toole(1995); De Pree (1992); Tichy & Devanna; Renesch

tten beeinflusst. Studien zufolge sind die individuellen, strukturellen, Prozess- und Umgebungsvariablen wechselseitige Kausalfaktoren. Mit anderen Worten: Es ist schwierig, bei diesen Variablen Ursache und Wirkung auszumachen. Zusammenfassung

Kompetenzbasierte Fhrung

Anspruchsvolle, visionre Fhrung

ManagementFhrung und strategische Fhrung

Shamir, House & Zuschreibung, objektive BeobachtunArthur (1993); gen, die Theorie von der IchWeber (1947) Vorstellung, die Psychoanalyse und soziale Verbreitung. Bennis (1993); Wir knnen entscheidende KompetenBoyatizis; Came- zen lernen und verbessern, aus denen ron; Quinn sich die Unterschiede zwischen Menschen mit herausragender Performance (Fhrern) und denen mit durchschnittlicher Performance ableiten lassen. Burns; Kouzes & Laut Kouzes & Posner entzndet Posner (1995); Fhrung die Leidenschaft der UnterPeters; Waterman gebenen und dient als Kompass fr die (1990); Richards Orientierung der Gefhrten. Fhrung & Engle (1986) wird als die Kunst definiert, andere zu mobilisieren, sodass sie fr gemeinsame Bestrebungen kmpfen wollen. Die Betonung liegt dabei einerseits auf dem Wunsch der Gefhrten, Beitrge zu leisten, andererseits auf der Fhigkeit des Fhrers, andere zum Handeln zu motivieren. Die Fhrer gehen auf die Kunden ein, schaffen Visionen, geben ihren Mitarbeitern Energie und fhlen sich in einer hektischen, chaotischen Umgebung in ihrem Element. Fhrung bedeutet, Visionen in Worte zu fassen, Werte zu verkrpern und eine Umgebung zu schaffen, in der Aufgaben erledigt werden knnen. Drucker (1999); Fhrung bedeutet die Integration der Jacobs & Jaques externen und internen Partnerschaften. (1990); Jaques & Drucker hebt drei Elemente dieser Clement (1991); Integration hervor: das finanzielle, das Kotter persnliche und das der Leistung. Ihm (1998,1999); zufolge sind die Fhrer fr die PerBuckingham & formance ihrer Organisationen und fr Coffman(1999); die ganze Gemeinde verantwortlich. Buckingham & Sie bernehmen Rollen und besitzen Clifton (2001) besondere Eigenschaften. Laut Kotter verbreiten Fhrer eine Vision und eine Richtung, sie bringen die Leute auf den gewnschten Kurs, motivieren 469

und inspirieren die Gefhrten und erfllen sie mit Energie. Sie sind Wegbereiter des Wandels und sorgen fr die Befhigung ihrer Leute. Fhrung ist der Prozess, dem kollektiven Bemhen einen Zweck (eine sinnvolle Richtung) zu geben und zu bewirken, dass bereitwillig Anstrengungen unternommen werden, um diesen Zweck zu erreichen. Auerdem bringt eine effektive Fhrung dieser Art eine effektive Managementarbeit hervor. Nach Ansicht dieser Autoren hngt die Fhrung immer von Zeit und Ort sowie dem Einzelnen und der Situation ab. Ergebnisorien- Ulrich, Zenger & Ulrich et al. schlagen eine Fhtierte Fhrung Smallrungsmarke vor, die die besonderen wood(1999); Ergebnisse beschreibt, die FhrungsNohria, Joyce & krfte ihren Firmen bringen, und Robertson (2003) diese Ergebnisse an den Eigenschaften der Fhrungskrfte festmacht. Fhrer verfgen neben Fachwissen und strategischem Denken ber Charakterstrke, Integritt und Energie. Und sie leben effektive Verhaltensweisen vor, die den Erfolg der Organisation frdern. Da die Ergebnisse der Fhrung messbar sind, lassen sie sich auch lehren und lernen. Nohria et al. untersuchten bei ihrem Evergreen Project ber einen Zeitraum von zehn Jahren mehr als 200 Managementpraktiken, um zu ermitteln, welche wirklich herausragende Ergebnisse produzieren. Die vier primren Praktiken sind Strategie, Umsetzung, Kultur und Struktur. Organisationen mit herausragenden Ergebnissen wenden auerdem zwei von vier sekundren Praktiken an: Talent, Innovation, Fhrung sowie Fusionen und bernahmen. Der Fhrer als DePree(1992); Fhrer sind Lehrer. Sie etablieren den 470

Lehrer

Tichy (1998)

Fhrung als DePree(1992); Performing Art Mintzberg(1998); Vaill (1989)

Kulturelle und Fairholm (1994); ganzheitliche Senge (1990); Fhrung Schein (1992); Wheatley(1992)

Fhren Dienen

durch Greenleaf(1996); Spears & Frick (1992)

Standpunkt, der sich lehren lsst. Bei der Fhrung geht es darum, andere durch beispielhafte Geschichten zu motivieren. Tichy zufolge ist effektive Fhrung mit effektiver Lehre gleichzusetzen. Fhrung erfolgt im Verborgenen die Fhrer verrichten keine von auen erkennbaren Fhrungshandlungen (wie motivieren, coachen usw.), sondern unauffllige Handlungen, die all jene Dinge umfassen, die Fhrer und Manager machen. Eine hufig verwendete Metapher fr diese Form der Fhrung sind Orchesterdirigenten und Jazzbands. Fhrung ist die Fhigkeit, aus der Kultur hinauszutreten und evolutionre Vernderungsprozesse zu beginnen, die adaptiver sind; die wichtigen Interessengruppen einzubeziehen, andere mitzureien und zu befhigen. Margaret Wheatley geht bei ihrem ganzheitlichen Modell davon aus, dass Fhrung vom Kontext abhngt und systemisch ist. Fhrungskrfte erschaffen synergetische Beziehungen zwischen den Einzelnen, den Organisationen und der Umgebung. Sie bauen lernende Organisationen auf, indem sie sich an fnf Disziplinen halten. Laut Senge erfllen Fhrer drei Rollen: Sie sind Designer, Stewards und Lehrer. Fhrer fhren vor allem dadurch, dass sie anderen ihren Leuten, ihren Kunden und der Gemeinde dienen. Typische Charakteristika solcher Fhrer sind Zuhren, Einfhlsamkeit, Heilung, Wahrnehmung, berzeugungskraft, Konzeptualisierung, Weitblick, Verantwortung, die innere Verpflichtung, das Wachstum anderer 471

Spirituelle Fhrung

De Pree (1989); Etzioni (1993); Fairholm (1997); Greenleaf(1977); Hawley(1993); Keifer (1992); J.Maxwell; Vaill (1989)

zu frdern, und der Aufbau von Gemeinschaft. Fhrung bedeutet nicht, die Handlungen der Leute zu kontrollieren, sondern ihre Seele zu beeinflussen. Nach Ansicht von Fairholm beinhaltet Fhrung, mit anderen eine Verbindung einzugehen. Da es die Verpflichtung der Fhrer ist, sich um die ganze Person zu kmmern, impliziert dies auch die spirituelle Frsorge. Die Fhrer im neuen Jahrhundert mssen sich aktiv engagieren, um diese Verbindungen fr sich selbst herzustellen, und dann den Gefhrten helfen, ebenfalls solche Verbindungen aufzubauen. Der Einfluss der Fhrer erwchst aus ihrem Wissen ber die Kultur, Bruche, Werte und Traditionen ihrer Organisation.

Literaturverzeichnis

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472

What the Worlds Greatest Managers Do Differently (New York 1999). Erfolgreiche Fhrung gegen alle Regeln: Wie Sie wertvolle Mitarbeiter gewinnen, halten und frdern (Frankfurt/Main 2001) Collins, J. C: Good to Great: Why Some Companies Make the Leap and Others Dont (New York 2001 ). Der Weg zu den Besten: Die sieben Management-Prinzipien fr dauerhaften Unternehmenserfolg (Stuttgart, 5. Aufl. 2005) Fairholm, G. W.: Capturing the Heart of Leadership: Spirituality and Community in the New American Workplace (Westport, Conn. 1997) Fairholm, G. W.: Perspectives on Leadership: From the Science of Management to Its Spiritual Heart (Westport, Conn. 1998). Gardner, H.: Leading Minds: An Anatomy of Leadership (New York 1995). Die Zukunft der Vorbilder: Das Profil der innovativen Fhrungskraft (Stuttgart 1997) Gardner, J. W.: On Leadership (New York 1990) Jaques, E. und S. D. Clement: Executive Leadership: A Practical Guide to Managing Complexity (Arlington, Va. 1991) Kouzes, J. M. und B. Z. Posner: The Leadership Challenge: How to Keep Getting Extraordinary Things Done in Organizations (San Francisco 1995) Renesch, J. (Hg.): Leadership in a New Era: Visionary Approaches to the Biggest Crisis of Our Time (San Francisco 1994) Senge, P. M.: The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization (New York 1990). Die fnfte Disziplin: Kunst und Praxis der lernenden Organisation (Stuttgart 1996) Ulrich, D. J. Zenger und N. Smallwood: Results-Based Leadership: How Leaders Build the Business and Improve the Bottom Line (Boston 1999). Ergebnisorientierte Unternehmensfhrung: Von der Zielformulierung zu messbaren Erfolgen (Frankfurt/Main 2000) Vaill, P. B.: Managing as a Performing Art: New Ideas for a
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474

ANHANG 2 Reprsentative Aussagen zu Fhrung und Management


Autoren und Literaturverweise Warren Bennis Bennis, W. G. (1994): Leading Change: The Leader as the Chief Transformation Officer. In: J. Renesch (Hg.), Leadership in a New Era: Visionary Approaches to the Biggest Crisis of Our Time (San Francisco), 102-110 Bennis, W. G. (1993): An Invented Life: Reflections on Leadership and Change (Reading, Mass.). Schlsselstrategien erfolgreichen Fhrens: Das Beste von Mr. Leadership (Dsseldorf 1994) In Carter-Scott, C. (1994): The Differences Between Management and Leadership, Manage, 10ff. Deutsch in Schlsselstrategien erfolgreichen Fhrens, 135 f. Aussagen: Management versus Fhrung (Leadership) Ein Manager bringt seine Mitarbeiter dazu, das Notwendige zu tun. Eine echte Fhrungspersnlichkeit dagegen wirkt auf andere so ein, dass sie den Wunsch haben, das Notwendige zu tun. Manager drngen, Fhrer ziehen. Manager befehlen, Fhrer kommunizieren.

Fhrer tun das Richtige; Manager machen die Dinge richtig.

Fhrungspersnlichkeiten erobern sich ein Umfeld, das Unsicherheit und Chaos birgt, whrend Manager sich ihm ergeben und nur noch reagieren . Manager sind Verwalter, Fhrungspersnlichkeiten sind Innovatoren. Ein Manager ist eine Kopie, die Fhrungspersnlichkeit ein Original. Manager bewahren das Bestehende, Fhrungspersnlichkeiten entwickeln Neues. Manager konzentrieren sich auf Systeme und Strukturen, Fhrungs-

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persnlichkeiten auf Menschen. Manager kontrollieren, Fhrungspersnlichkeiten schaffen Vertrauen. Manager jagen den unmittelbaren Zielen nach, Fhrungspersnlichkeiten verfolgen langfristige Perspektiven. Manager fragen nach dem Wie und Wann, Fhrungspersnlichkeiten nach dem Was und Warum. Manager starren auf das Quartalsergebnis, Fhrungspersnlichkeiten blicken zum Horizont. [Manager imitieren, Fhrer erschaffen.] Manager akzeptieren den Status quo, Fhrungspersnlichkeiten stellen ihn in Frage. Manager sind die klassischen Befehlsempfnger, Fhrungspersnlichkeiten handeln eigenstndig. Manager erfllen ihre Aufgaben, Fhrungspersnlichkeiten stellen die richtigen Aufgaben. John W. Gardner Fhrer und Fhrer/Manager unterscheiden Gardner, J. W. (1990): On sich bei mindestens sechs Aspekten von den Leadership (New York) durchschnittlichen Managern: 1. Sie denken langfristiger 2. Sie erfassen die Beziehungen der von ihnen geleiteten Einheit zu greren Realitten 3. Sie erreichen und beeinflussen auch Leute auerhalb ihres Zustndigkeitsbereiches, jenseits der Grenzen 4. Sie messen den immateriellen Faktoren Vision, Werte und Motivation groes Gewicht bei und verstehen die nichtrationalen und unbewussten Elemente bei der Interaktion zwischen Fhrer und Gefhrten intuitiv. 5. Sie besitzen das politische Geschick, mit den gegenstzlichen Bedrfnissen verschiedener Gruppen fertig zu werden. 6.Sie denken in Form von Erneuerung Manager sind enger an die Organisationen gebunden als Fhrer. Manchmal haben Fhrer sogar berhaupt keine Organisation. James Kouzes und Barry Das Wort lead bedeutet ursprnglich gehen, Posner reisen, geleiten. Fhrung hat etwas KinstheKouzes, J. M. und Posner, tisches, sie beinhaltet ein Gefhl der Bewe476

B. Z. (1995): The Leadership Challenge: How to Keep Getting Extraordinary Things Done in Organizations (San Francisco)

In Carter-Scott, C. (1994): The Differences Between Management and Leadership, Manage, 10ff.

Abraham Zaleznik Zaleznik, A. (1977): Managers and Leaders: Are They Different? Harvard Business Review 55 (5), 6778

John Kotter Kotter, J. (1990): What Leaders Really Do, Harvard Business Reviewed, 103ff.

gung . [Fhrer] beginnen die Suche nach einer neuen Ordnung. Sie wagen sich in unerforschtes Gebiet vor und leiten uns zu neuen, unbekannten Zielen. Managen hingegen liegt ein Wort mit der Bedeutung Hand zugrunde. Beim Managen geht es also vom Kern her um die Handhabung der Dinge, die Aufrechterhaltung der Ordnung, Organisation und Kontrolle. Die ursprnglichen Bedeutungen der beiden Wrter reflektieren den entscheidenden Unterschied zwischen Management und Fhrung den Unterschied zwischen der Handhabung von Dingen und dem Erreichen von Zielen. Kouzes: Einen der Hauptunterschiede zwischen Management und Fhrung findet man in der ursprnglichen Bedeutung der beiden Wrter den Unterschied zwischen der Handhabung von Dingen und dem Erreichen von Zielen. Manager befassen sich damit, wie die Dinge gemacht werden; Fhrern jedoch geht es darum, was die Dinge fr die Menschen bedeuten. Fhrer und Manager haben unterschiedliche Auffassungen und Vorstellungen. Manager betrachten die Arbeit meist als einen Prozess des Ermglichens, bei dem eine Kombination von Menschen und Ideen interagiert, um eine Strategie zu etablieren und Entscheidungen zu treffen . Whrend Manager durch ihre Handlungen die Mglichkeiten begrenzen wollen, arbeiten Fhrer in der umgekehrten Richtung: Sie wollen neue Herangehensweisen an alte Probleme entwickeln und neuen Mglichkeiten den Weg bereiten Fhrer machen die Arbeit aufregend. Beim Management geht es darum, mit der Komplexitt fertig zu werden. Seine Methoden und Verfahrensweisen sind grtenteils eine Reaktion auf eine der wichtigsten Entwicklungen im 20. Jahrhundert: die Entste477

hung groer Organisationen. Ohne gutes Management breitet sich in komplexen Unternehmen leicht so viel Chaos aus, dass ihr Fortbestehen gefhrdet ist. Gutes Management bringt eine gewisse Ordnung und Konsistenz in Schlsseldimensionen wie der Qualitt und Profitabilitt der Produkte. Bei der Fhrung aber geht es darum, Vernderungen zu bewltigen. Dass ihre Bedeutung in den letzten Jahren so stark zugenommen hat, liegt auch daran, dass die Wirtschaft so unbestndig geworden ist und dort ein so harter Wettbewerb herrscht. Zu den zahlreichen Faktoren, die dazu beigetragen haben, gehren schnellere Vernderungen bei der Technologie, mehr internationaler Wettbewerb, die Deregulierung der Mrkte, berkapazitten in den kapitalintensiven Branchen, ein instabiles lkartell, bernahme-Geier mit Junk Bonds und der demografische Wandel bei den Beschftigten. Das zu machen, was gestern gemacht wurde, oder es um fnf Prozent besser zu machen; ist daher kein Erfolgsrezept mehr. Um in dieser neuen Umgebung berleben und sich effektiv im Wettbewerb behaupten zu knnen, sind zunehmend groe Vernderungen ntig. Mehr Vernderungen aber erfordern immer auch mehr Fhrung. James M. Burns Transaktional (Management) versus transBurns, J. M. (1978): Lea- formativ (Fhrung) dership (New York) Transaktionale Fhrung: Jemand ergreift die Initiative und baut Kontakt zu anderen auf, um Dinge, denen man einen Wert beimisst, auszutauschen. Transformative Fhrung: Eine oder mehrere Personen treten so mit anderen in Interaktion, dass Fhrer und Gefhrte sich bei der Moral und der Motivation gegenseitig auf hhere Ebenen heben. Ihre Zwecke, die anfangs (wie bei der transaktionalen Fhrung) vielleicht getrennt, aber verwandt waren, verschmelzen miteinander. Peter Drucker Der Prfstein fr Fhrer ist nicht, was sie 478

In Galagan, P.A. (1998): erreichen, sondern was passiert, wenn sie Peter Drucker: Training & abtreten. Der wahre Prfstein ist nmlich die Development, 52,22-27 Nachfolge. Falls das Unternehmen zusammenbricht, sobald diese wundervollen, charismatischen Menschen es verlassen, ist das keine Fhrung, sondern unverblmt gesagt eine Irrefhrung. Ich habe immer wieder betont, dass Fhrung Verantwortung ist. Fhrung ist Verantwortlichkeit. Fhrung ist Handeln Management von Fhrung zu trennen, ist unsinnig so unsinnig, als wrde man das Management vom Unternehmertum trennen. Beide sind wesentliche Bestandteile des gleichen Jobs. Natrlich unterscheiden sie sich, aber nur wie die rechte Hand von der linken oder die Nase vom Mund. Sie gehren zum selben Krper. Richard Pascale Management ist die Ausbung von Autoritt In Johnson, M. (1996): und Einfluss, um bei der Leistung ein Niveau Taking the Lid Off Lea- zu erreichen, das dem zuvor gezeigten entdership, Management spricht . Fhrung bedeutet, zu bewirken, Review, 59-61 dass etwas passiert, was nicht ohnehin passiert wre; sie wird immer beinhalten, dass man an der Grenze des Akzeptablen arbeitet. Weathersby, George Management ist die Zuweisung knapper Weathersby, G. B. (1999): Ressourcen gem dem kurzfristigen Ziel des Leadership versus Mana- Unternehmens, die Setzung von Prioritten, gement, Management die Gestaltung der Arbeit und die Erzielung Review 88, 5ff. von Ergebnissen. Vor allem aber geht es dabei um Kontrolle. Fhrung hingegen konzentriert sich auf die Erschaffung einer gemeinsamen Vision. Sie motiviert die Leute dazu, etwas zu der Vision beizutragen, und regt sie dazu an, ihre eigenen Interessen mit denen des Unternehmens in Einklang zu bringen. Sie bedeutet zu berzeugen, nicht anzuordnen. John Mariotti Leute, die gut gemanagt werden, sind oft Mariotti, J. (1998): Lea- nicht geneigt, die fr den Erfolg ntigen dership Matters, Industry Bemhungen an den Tag zu legen es sei Week 247, 70 ff. denn, sie haben gute Fhrer. Groe Fhrer holen aus gewhnlichen Menschen auerge479

Rosabeth Moss Kanter Kanter, R.M. (1989): The New Managerial Work, Harvard Business Review, 85 ff.

Tom Peters Peters, T. (1994): Thriving on Chaos (New York). Kreatives Chaos: Die neue Management-Praxis (Mnchen 2000)

whnliche Ergebnisse heraus. Groe Manager dagegen bekommen zwar gut geplante und manchmal auch gut ausgefhrte Resultate, aber nur selten die enormen Erfolge, die aus der durch wahre Fhrung entzndeten Leidenschaft, Begeisterung und inneren Verpflichtung erwachsen. Fhrer sind die Architekten, Manager die Baumeister. Man braucht beide doch ohne den Architekten gibt es nichts Besonderes zu bauen. Die alten Grundlagen fr die Autoritt der Manager werden ausgehhlt; neue FhrungsTools nehmen ihren Platz ein. Manager, deren Macht sich aus der Hierarchie ableitete und die an einen beschrnkten Bereich persnlicher Kontrolle gewhnt waren, lernen jetzt, ihre Perspektive zu ndern und ihren Horizont zu erweitern. Die neue Arbeit der Manager besteht darin, ber einen abgesteckten Bereich der Verantwortlichkeit hinauszublicken und Chancen zu erspren sowie aus allen relevanten Feldern zusammengezogene Projektteams zu bilden, um diese Chancen ergreifen zu knnen. Sie beinhaltet Kommunikation und Zusammenarbeit zwischen den Funktionen, den Abteilungen und den Unternehmen, deren Aktivitten und Ressourcen sich berschneiden. Daher werden Rang, Titel und Ernennungsurkunde bei der neuen Arbeit der Manager nicht so wichtig sein wie das Wissen, die Fhigkeiten und das Feingefhl, durch die man die Leute mobilisieren und dazu motivieren kann, ihr Bestes zu geben. Peters sttzt sich auf die oben umrissenen Fhrungs- und Managementkonzepte von Bennis und Kouzes und Posner. Seiner Ansicht nach gehrt es zu den wesentlichen Elementen von Fhrung, eine Vision zu entwickeln; noch wichtiger ist, sein Leben tatkrftig an ihr auszurichten. Visionen haben in der Welt der Vorstnde den gleichen Ehrenplatz wie in der des mittleren Managements.

480

Bei diesem Projekt musste ich daran denken, dass wir oft am besten lernen, wenn wir Gegenstze sehen. Daher stelle ich die Unterschiede zwischen Fhrung und Management jetzt noch einmal tabellarisch gegenber (Abbildung A2.1).
Fhrung Leute Spontaneitt, glckliche Zuflle Freisetzung, Befhigung Effektivitt Programmierer Investition Prinzipien Transformation Prinzipienzentrierte Macht Urteilskraft Das Richtige tun Richtung Top Line Zwecke Prinzipien ber die Systeme Steht die Leiter an der richtigen Mauer?

Management Dinge Struktur Kontrolle Effizienz Programm Kosten Techniken Transaktion Ntzlichkeit Messung Die Dinge richtig tun Schnelligkeit Bottom Line Methoden Praktiken In den Systemen Die Leiter schnell ersteigen

Abb.A2.1

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ANHANG 3 Praktische Anwendung der 4 Disziplinen erfolgreicher Umsetzung


Die 4 Disziplinen erfolgreicher Umsetzung bedeuten ein einbis dreitgiges Arbeitstreffen fr jeden innerhalb der Organisation. Diese Workshops knnen mit dem obersten Fhrungskreis, operativen Teams, Managern oder Einzelnen durchgefhrt werden. Man kann sich dabei durch Berater von FranklinCovey helfen lassen; die Unternehmen knnen sich aber auch lizenzieren und zertifizieren lassen und diese Workshops dann selbst leiten. Dabei werden die Teilnehmer durch einen Prozess gefhrt, bei dem sie ihre wichtigsten Ziele klren, Mess-Gren und ein Scoreboard dafr einrichten, die Ziele in neue Aktivitten und Verhaltensweisen aufgliedern und lernen, wie sie sich gegenseitig in die Pflicht nehmen knnen, um auf diese Ziele fokussiert zu bleiben. Wir untersttzen Organisationen bei ihren Bemhungen, ihre Strategie umzusetzen und die Ziele schnell auf alle Ebenen herunterzubrechen, sodass die Schlsselziele und -Strategien besser verstanden werden und die Verpflichtung auf sie wchst. Wir helfen Organisationen jeder Form und Gre bei der praktischen Anwendung dieser Methode, auch Unternehmen aus den Fortune 100. Mehr Informationen ber die 4 Disziplinen erfolgreicher Umsetzung erhalten Sie bei FranklinCovey Deutschland, Schweiz, sterreich (Kontaktdaten siehe Anhang Seite 422).

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ANHANG 4 xQ-Ergebnisse
Der xQ Test misst die Fhigkeit einer Organisation, ihre Schlsselziele umzusetzen. Wie ein IQ-Test Schwachstellen bei der Intelligenz aufdeckt, so misst eine xQ-Evaluierung die Schwachstellen bei der Umsetzung die Lcke zwischen dem Setzen der Ziele und ihrem tatschlichen Erreichen. xQ steht fr Execution Quotient (Umsetzungsquotient). FranklinCovey hat etwa 2,5 Millionen Menschen zur Effektivitt ihrer Manager befragt und in Zusammenarbeit mit Harris Interactive (dem Begrnder der Harris Poll) eine Methode zur Messung der Umsetzungskraft entwickelt. Die Ergebnisse der xQ-Befragung sind ebenso beeindruckend wie beunruhigend. Die folgenden Zahlen beweisen, dass es tatschlich groe Schwachstellen bei der Umsetzung gibt.
Aspekt der Umsetzung Zustimmung in Prozent KLARE AUSRICHTUNG IN DER ORGANISATI- 22% ON: Sind alle Mitarbeiter auf die Ziele der Organisation fokussiert? QUALITT DER TEAM-ZIELE: Haben die Arbeits- 9% teams klare, messbare Ziele? TEAM-PLANUNG: Planen die Arbeitsteams gemein- 16% sam, wie sie ihre Ziele erreichen wollen? KOMMUNIKATION IM TEAM: Herrscht in den 17% Arbeitsteams gegenseitiges Verstehen, findet ein kreativer Dialog statt? VERTRAUEN IM TEAM: Operieren die Arbeitsteams 15% in einer sicheren, auf Gewinn/Gewinn ausgerichteten Umgebung?

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BEFHIGUNG DER TEAMS: Verfgen die Teams 15% ber genug Ressourcen und Freiheit fr ihre Arbeit? Aspekt der Umsetzung Zustimmung in Prozent TEAM-VERANTWORTLICHKEIT: Nehmen die 10% Teammitglieder sich jederzeit gegenseitig in die Pflicht? QUALITT DER TEAM-MESSGRSSEN: Werden 10% die Messgren fr den Erfolg genau und offen dargelegt? INDIVIDUELLE ARBEITSZIELE: Haben die Leute 10% klare, messbare, an Fristen gebundene Ziele? INDIVIDUELLES ENGAGEMENT: Sind die Mitar- 22% beiter motiviert? Haben sie das Gefhl, dass man ihren Wert anerkennt? INDIVIDUELLE PLANUNG: Planen die Leute ihre 8% Prioritten systematisch? INDIVIDUELLE INITIATIVE: bernehmen die 13% Leute individuell die Initiative und die Verantwortung fr die Ergebnisse? RICHTUNG DER ORGANISATION: Werden die 23% Strategie und die Ziele der Organisation von jedem genau verstanden? ZUSAMMENARBEIT IN DER ORGANISATION: 13% Arbeiten die Teams ber die Bereiche hinweg reibungslos zusammen? VERTRAUENSWRDIGKEIT DER ORGANISA- 20% TION: Hlt die Organisation sich an ihre Werte und Verpflichtungen? VERBESSERUNG DER LEISTUNG DER ORGANI- 13% SATION: Gibt es eine in sich stimmige, systematische Vorgehensweise? INDIVIDUELLE VERPFLICHTUNG: Haben die 39% sehr stark Leute sich innerlich auf die Strategie und die Ziele der oder stark Organisation verpflichtet? UNTERSTTZUNG DURCH DIE ORGANISATI- 45% ON: Untersttzt die obere Leitungsebene die Ziele der sagen Arbeitsteams aktiv? stark oder sehr stark TEAM-FOKUS: Ist meine Arbeitsgruppe vollstndig 14% und sorgsam auf ihre wichtigsten Ziele fokussiert? INDIVIDUELLE ZEITAUFTEILUNG: Wie viel Zeit 60%

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wenden unsere Leute tatschlich fr die Schlsselziele auf?

Tabelle 14

Wichtigste Ergebnisse der xQ-Befragung von Franklin Covey


Schlsselergebnisse Nur ungefhr ein Drittel der Leute gibt an, klar zu verstehen, was ihre Organisation zu erreichen versucht. Nur etwa jeder Siebte ist unablssig auf die wichtigsten Ziele fokussiert. Ermittlungsmethode 37% whlten die Antwort Mir sind die Grnde fr die strategische Richtung meiner Organisation klar. 14% whlten die Antwort Wir bleiben unablssig auf unsere wichtigsten Ziele fokussiert.

Kommunizieren die Fhrer ihre 44% gaben an, ihre Organisation wichtigsten Ziele? habe ihnen ihre wichtigsten Ziele klar vermittelt. Lediglich 20% der Beschftigten 22 % sagten, es bestehe eine klare sind der Ansicht, dass ihre eigenen Ausrichtung ihrer eigenen Ziele Aufgaben klar auf die Ziele ihrer auf die der Organisation. Organisation ausgerichtet sind. Nur etwa 10% gaben an, die Leute 9% entschieden sich fr die Antseien durch die Ziele ihrer Organi- wort Von sehr viel Energie erfllt sation ganz von Energie erfllt und und sehr stark verpflichtet. innerlich auf sie verpflichtet. Lediglich ein Drittel hat klar defi- 33 % berichteten, ihre Arbeitsziele nierte Arbeitsziele. seien schriftlich ausformuliert worden. Die Leute verbringen eine von vier Die Befragten schtzten, dass sie Stunden mit dringenden, aber 23% ihrer Zeit fr Aktivitten belanglosen Aufgaben. aufwenden, die dringend, aber fr die Schlsselziele kaum von Bedeutung sind. Die Leute beschftigen sich in Laut Schtzung der Befragten

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ungefhr einem Fnftel ihrer Zeit verbringen sie mit interner Politik und Brokra- 17% ihrer Zeit mit kontraproduktitie. ven Aktivitten wie der Beschftigung mit der internen Brokratie, internen Kmpfen, Absicherung usw. Nur etwa die Hlfte der Leute hat 48% stimmten der folgenden Ausdas Gefhl, dass ihr Job ihnen sage zu: Die Mehrheit der Leute in erlaubt, alles anzuwenden, was sie meiner Organisation besitzt viel zu geben haben. mehr Talent, Intelligenz und Kreativitt, als ihr gegenwrtiger Job erfordert oder auch nur zulsst. Nur die Hlfte hat das Gefhl, dass 52% stimmten der folgenden Aussie bei der Arbeit offen sprechen sage zu: Ich habe das Gefhl, dass knnen. ich meine Meinung offen zum Ausdruck bringen kann, ohne negative Folgen befrchten zu mssen. Schlsselergebnisse Ermittlungsmethode Ein Drittel gibt an, dass sie in ei- 33% waren der Ansicht, dass in nem Gewinn/Gewinn-Klima ihrer Organisation das Prinzip arbeiten. Mein Erfolg ist auch Ihrer gilt. Etwa ein Viertel kommt mindestens einmal im Monat mit ihren Managern zusammen, um ber die Fortschritte bei ihren Arbeitszielen zu sprechen. Weniger als ein Drittel sagte, es werde fr ihr Budget verantwortlich gemacht. Das gaben 26% an.

Eine erdrckende Arbeitslast, zu wenig Ressourcen und unklare Prioritten bei der Arbeit sind die drei grten Hindernisse bei der Umsetzung.

Etwa 60% sind nicht davon berzeugt, dass ihr Arbeitgeber seine Verpflichtungen gegenber den Mitarbeitern einhlt.

31 % stimmten der folgenden Aussage stark oder sehr stark zu: Wir nehmen uns gegenseitig in die Pflicht, damit wir unser Budget nicht berschreiten. Bei der Frage nach den drei grten Hindernissen bei der Umsetzung whlten 31 % erdrckende Arbeitslast, 30% zu wenig Ressourcen und 27% unklare oder sich ndernde Prioritten bei der Arbeit. 43% sagten, ihr Arbeitgeber halte sich stets an seine Verpflichtungen gegenber seinen Leuten.

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Die Teams arbeiten abgeschttet in Silos; es gibt kaum aktive Zusammenarbeit ber die Bereiche hinweg.

Als sie nach den anderen Gruppen in ihrer Organisation befragt wurden, stimmten nur 28% der folgenden Aussage zu: Wir helfen einander aktiv, unsere jeweiligen Ziele zu erreichen. Nur ungefhr ein Drittel der Be- 35 % stimmten der folgenden fragten gab an, dass sie fr ihre Aussage zu: Ziele klar definierte Messgren Es gibt klare Messgren. haben.

Tabelle15

Mchten Sie die xQ-Befragung selbst benutzen, um Ihre eigene Fhigkeit, sich auf die Top-Prioritten zu konzentrieren und sie umzusetzen, oder die entsprechende Fhigkeit Ihres Teams und Ihrer Organisation persnlich zu beurteilen? Dann sollten Sie auf www.der-achte-weg.org gehen. Dort knnen Sie unter anderem einen kostenlosen xQ-Report erhalten, in dem Ihre Selbst-Einschtzung zusammengefasst und mit einem kollektiven Durchschnittswert der vielen tausend untersuchten Organisationen verglichen wird. Sie erhalten auch weitere Informationen dazu, wie Sie die Umsetzungskraft Ihres Teams oder Ihrer ganzen Organisation messen knnen.

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ANHANG 5 Das Modell von FranklinCovey

Dauerhafter Unternehmenserfolg
Das ist das Schwierigste im Geschftsleben und fr fast alle Organisationen. Ja, natrlich kann nahezu jeder ein oder zwei Quartale lang gute Ergebnisse liefern. Die wahre Herausforderung aber besteht darin, eine Organisationskultur zu schaffen, die Jahr um Jahr gute Ergebnisse liefern kann. Erstaunlicherweise gelingt das nur wenigen Organisationen. Das zeigen auch die Statistiken aus Standardwerken zur Unternehmensfhrung: Erfolgsfaktor Kerngeschft: Nur 111 von 1854 Unternehmen (6 Prozent) gelang es, ber einen Zeitraum von zehn Jahren ein nachhaltiges profitables Wachstum zu erzielen. Der Weg zu den Besten: Lediglich 126 von 1435 Unternehmen (9 Prozent) schafften es, die Performance des Marktes beim Eigenkapital mindestens ein Jahrzehnt lang zu bertreffen. Und nur 11 der 1435 Unternehmen (nicht einmal 1 Prozent) erfllten die Kriterien der Studie fr eine nachhaltige hervorragende Performance. Schpfen und zerstren: Nur 160 von 1008 ber einen Zeitraum von 30 Jahren untersuchten Unternehmen (16 Prozent) gelang es, berhaupt bestehen zu bleiben. Stall Points: Lediglich 5 Prozent der Unternehmen in den

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Fortune 50 schafften es, ihr Wachstum erfolgreich aufrechtzuerhalten. Dauerhaften Unternehmenserfolg zu liefern und gleichzeitig die Fhigkeit aufzubauen, dies immer wieder zu schaffen das ist das Merkmal wirklich groer Organisationen. Den meisten Organisationen und ihren Fhrern gelingt das jedoch nicht. Und die Wurzeln ihres Misserfolgs liegen in ihrer Vorgehensweise.

Eine Fabel von sop


Eines Tages entdeckt ein armer Bauer im Nest seiner Lieblingsgans ein glnzendes goldenes Ei. Zunchst traut er seinen Augen nicht. Dann aber beschliet er, den Wert des Eis schtzen zu lassen. Der Bauer kann sein Glck kaum fassen. Das Ei besteht aus reinem Gold! Am nchsten Tag wird er noch aufgeregter, denn die Gans legt wieder ein goldenes Ei. Nun luft er jeden Tag gleich nach dem Aufwachen zu dem Nest und findet dort stets ein weiteres goldenes Ei. So wird er unermesslich reich. Mit dem Reichtum aber kommen Gier und Ungeduld. Der Bauer will nicht mehr jeden Tag auf das goldene Ei warten. Er beschliet, die Gans zu schlachten und sich gleich alle Eier auf einmal zu holen. Doch was fr eine Enttuschung: Als er die Gans aufschneidet, ist sie leer! Es gibt keine goldenen Eier mehr und auch keine Mglichkeit, neue zu bekommen. Der Bauer hat die Gans, die sie fr ihn produzierte, ja vernichtet.

In dieser Fabel steckt eines der Schlsselprinzipien fr die Performance von Organisationen. Dauerhafter Unternehmenserfolg hngt nmlich von zwei Faktoren ab: von dem, was
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produziert wird (den goldenen Eiern), und von der Produktionskapazitt (der Gans). Wenn Organisationen sich nur auf die Produktion der goldenen Eier (das Erreichen von Ergebnissen heute) konzentrieren, die Gans (Aufbau der Kapazitt fr morgen) aber vernachlssigen, werden sie den Wertschpfungsfaktor, der die goldenen Eier produziert, bald verlieren. Kmmern Organisationen sich andererseits nur um die Gans, nicht aber um die Produktion der goldenen Eier, werden sie die Gans bald nicht mehr fttern knnen. Der entscheidende Punkt ist, ein Gleichgewicht herzustellen. Vielleicht sieht ja auch Ihre Organisation so aus:
Wenn wir unter dem Druck stehen, Ergebnisse zu liefern, laufen wir auf Hochtouren. Wir arbeiten dann mit einem Programm, das die Leute auf Trab bringt und jeden dazu antreibt, das dringende Ziel zu erreichen. Manchmal handelt es sich dabei um die Absatzquote, dann geht es darum, die Kosten zu senken, und beim nchsten Mal ist es wieder etwas anderes. Wir reagieren immer nur und hangeln uns von einer Kriseninitiative zur nchsten. Das Problem ist, dass wir offenbar nie genug in die Leute, Prozesse, Maschinen und Gerte investieren, die wir brauchen, um unser Geschft wirklich zu verbessern. Daher knnen wir nie in den Rhythmus einer konsistenten Performance kommen.

Oder so?:
Wir hatten viele Jahre lang enorm in unsere Belegschaft und unsere Kultur investiert. Unsere Theorie lautete, dass groe, talentierte Leute mit den besten Systemen und Technologien automatisch dauerhaften Unternehmenserfolg erzeugen wrden. Es war toll, in unserem Unternehmen zu arbeiten doch dann kamen die schweren Zeiten. Wir mussten feststellen, dass uns einfach die grundlegende Fhigkeit fehlte, uns

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angesichts von hartem Wettbewerb und einer ungnstigen wirtschaftlichen Entwicklung zu behaupten. Daher waren wir gezwungen, all die Investitionen, an die unsere Belegschaft sich in den goldenen Jahren gewhnt hatte, zu beschneiden. Jetzt sind die Leute enttuscht, die Moral ist gesunken, und viele unserer besten Mitarbeiter gehen.

Wir bei FranklinCovey haben am eigenen Leib erfahren, wie wichtig das Gleichgewicht zwischen der Performance und der Performance-Kapazitt ist, denn auch wir sind zwischen beiden hin- und hergependelt. Wir haben uns diese Lektion also wirklich verdient, und unser Modell beruht keineswegs nur auf theoretischen berlegungen. Bei FranklinCovey nhern wir uns dem Ziel eines dauerhaften Unternehmenserfolgs von beiden Seiten der Gleichung aus. Wir helfen Organisationen, sich auf spezifische Ergebnisse zu konzentrieren und sie zu liefern. Wir helfen ihnen auerdem, mehr Kapazitt aufzubauen: durch Fhrungskrfte und einzelne Mitarbeiter, die die Fhigkeit haben, bei der Performance signifikante Beitrge zu leisten und neue Ebenen zu erreichen. Im Rahmen dieser beiden Bereiche (Ergebnisse erreichen und Kapazitt aufbauen) arbeitet FranklinCovey mit seinen Kunden an drei konkreten Aufgaben, die erledigt werden mssen. Sie reprsentieren die drei Kernbereiche wahrer Gre, die der 8. Weg umfasst: Gre der Organisation, Gre bei der Fhrung und persnliche Gre.

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Abb.A5.1

berlegen Sie einen Moment, wie Sie im Sport ein ChampionTeam aufbauen wrden. Durch Investitionen in die Qualitt und das Training der Spieler wird Ihr Team besser werden, weil die Spieler dann besser sind. So gut die einzelnen Spieler aber auch sein mgen, das Team wird nur gewinnen, wenn sie gemeinsam auf spezifische Ziele hinarbeiten und das Spiel immer wieder hervorragend umsetzen knnen. Sie brauchen also sowohl groartige Spieler als auch eine groartige Umsetzung ein Team, das eine Spielzeit nach der anderen konsistent seine Leistung bringen kann, das dauerhaft gewinnt. Genau das ist der Kern des Modells von FranklinCovey: die Kapazitten der Organisation immer wieder in spezifische Ergebnisse zu bersetzen, sodass eine Organisation entsteht, die gewinnt.

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Anmerkungen

Kapitel 1
1. CR. Rogers, On Becoming a Person (Boston 1961), Seite 26. (dt. Ausgabe: Entwicklung der Persnlichkeit: Psychotherapie aus der Sicht eines Therapeuten (Stuttgart, 10. Auflage 1994) 2. Zu den Schlsselbranchen gehren: das Hotel-, Gaststtten- und Nahrungsmittelgewerbe, die Kraftfahrzeugbranche, Banken und Finanzen, Kommunikation, Bildung und Erziehung, das Gesundheitswesen, das Militr, der ffentliche Dienst, der Einzelhandel, die technologischen Dienstleistungen und die Telekommunikation. 3. Zu den Schlsselbereichen gehren folgende Berufsgruppen: Buchhalter, Verwaltungsassistenten, Werbeund Vermarktungsfachleute, Fhrungskrfte in der Wirtschaft, Computerfachleute, Leute im Schul- und Bildungswesen, Finanzberater, Beamte und Angestellte des ffentlichen Dienstes, die Leute im Gesundheitswesen und Vertreter. 4. Rick Levine, Christopher Locke, Doc Searls und David Weinberger, The Cluetrain Manifesto (Cambridge, MA, 2000), 36, 39. Das Cluetrain Manifest: 95 Thesen fr die neue Unternehmenskultur im digitalen Zeitalter

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(Mnchen 2000), 82, 85f. 5. New York Times Syndicate. 6. Antony Jay, The Oxford Dictionary of Political Quotations (Oxford 1996), 68.

Kapitel 2

1. Aus einer Rede von Stanley M. Davis bei einer Tagung in Asien. 2. Peter F. Drucker, Managing Knowledge Means Managing Oneself, Leader to Leader, 16 (Frhjahr 2000), 810. 3. Peter F. Drucker, Management Challenges for the 21st Century (New York 1999), 135. Management im 21. Jahrhundert (Mnchen 1999), 191.

Kapitel 3
1. Henry David Thoreau, Waiden (Boston, 1997), 70. Waiden oder Leben in den Wldern (Jena 1905), 75. 2. Robert Frost, Elizabeth Knowles (Hg.), The Oxford Dictionary of Quotations, The Road Not Taken (1916), (Oxford, 5. Aufl. 1999). Robert Frost, Promises to keep, bersetzung und Nachwort von Lars Vollen (Mnchen, 4. Aufl. 2004), 67.

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Kapitel 4
1. Daniel Ladinsky, The Gift: Poems by Hafiz the Great Sufi Master (New York 1999), 67 f. 2. Michael C. Thomsett, Rede, 9. Oktober 1956, in: War and 2 Conflict Quotations (North Carolina 1997), 50. 3. CS. Lewis, Mere Christianity (New York 1980), 19-21. Christentum schlechthin (Kln 1956), 26-29. 4. Doc Childre und Bruce Cryer, From Chaos to Coherence (Boston 1999), 23. Vom Chaos zur Kohrenz: Herzintelligenz im Unternehmen (Kirchzarten bei Freiburg 2000), 47. 5. From Chaos to Coherence, 29. 6. Daniel Goleman, Working with Emotional Intelligence (New York 1998), 31. EQ2: Der Erfolgsquotient (Mnchen, 2. Aufl. 2001), 47-49. 7. Richard Wolman, Thinking with Your Soul (New York 2001), 26. 8. King-James-Bibel. 9. Danah Zohar und Ian Marshall, SQ: Connecting with Our Spiritual Intelligence (New York 2000). 10. Anwar El-Sadat, In Search of Identity: An Autobiography (New York 1978), 303. Unterwegs zur Gerechtigkeit: Auf der Suche nach Identitt: Die Geschichte meines Lebens (Wien 1978), 349. 11. The Speakers Electronic Reference Collection, AApex Software, 1994. 12. Dee Hock, The Art of Chaordic Leadership, Leader to Leader, 15 (Winter 2000), 20-26. 13. Warren G. Bennis und Robert J. Thomas, Geeks and Geezers: How Era, Values, and Defining Moments Sha496

pe Leaders (Boston 2002). 14. Jim Loehr und Tony Schwartz, The Power of Full Engagement (New York 2003). Die Disziplin des Erfolgs: Von Spitzensportlern lernen Energie richtig managen (Mnchen 2003). 15. Hans Selye, Stress: Bewltigung und Lebensgewinn (Mnchen, 2. Aufl. 1988).

Kapitel 5
1. Philip Massinger, Timoleon, in: The Bondman, 1. Akt, 3. Szene (1624), in: P. Edwards und C. Gibson (Hg.), Poems of Philip Massinger (1976). 2. Polly LaBarre, Do You Have the Will to Lead?, Fast Company Magazine 32 (Mrz 2000), 222. Gefunden am 27. Mai 2004 auf der Website http://www.fastcompany.com/online/32/koestenbaum.html. 3. Lucinda Vardey, A Simple Path (New York 1995), xxxviii. Mutter Teresa: Der einfache Weg (BergischGladbach 1997), 35 4. Dag Hammarskjld, Markings (New York 2001), 124. Zeichen am Weg (Mnchen 1965), 110. 5. Das englische Wort fr Jnger, disciple, geht auf dasselbe lateinische Wort zurck wie Disziplin. 6. Albert E. N. Gray Essay, The common denominator of success (Philadelphia, NALU Annual Convention, 1940). 7. Clyde J. Williams (Hg.), Teachings of Harold B. Lee (Salt Lake City 1996), 606. 8. Charles Moore (Hg.), Einleitung zu Washingtons School Exercises: Rules of Civility and Decent Behavior in Company and Conversation (Boston 1926), xi-xv. 9. Elizabeth Knowles (Hg.), The Oxford Dictionary of
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Quotations (Oxford, 5. Auflage 1999), 396 10. JoAnn C. Jones, Brockville, Ontario-Guide Posts, Januar 1996. 11. Im Sinne von: Denk ich an deine Liebe, bin ich reich 12. Die Sonette des William Shakespeare, nachgedichtet von Karl Bernhard (Frankfurt/Main 1989), 123. 13. David O. McKay, Conference Report, Kirche Jesu Christi der Heiligen der letzten Tage, April 1964, 5. 14. John G. Whittier, Maud Muller (Boston 1866), 12.

Kapitel 6
1. Peter F. Drucker, Management Challenges for the 21st Century (New York 1999), 8. Management im 21. Jahrhundert (Mnchen 1999), 19f. 2. Philip Evans und Thomas S. Wurster, Blown to Bits (Boston 2000), 13. Web Att@ck: Strategien fr die Internet-Revolution (Mnchen 2000), 24f. 3. Dave Ulrich, Jack Zenger und Norm Smallwood, Results Based Leadership (Boston 1999), 7. Ergebnisorientierte Unternehmensfhrung: Von der Zielformulierung zu messbaren Erfolgen (Frankfurt/Main 2000), 24

Kapitel 7
1. Del Jones, What would Attila the Hun do?, USA Today (6. April 2003). Gefunden am 27. Mai 2004 auf der

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Website von USA Today: http://www.usatoday.com/money/companies/manageme nt/2003-04-06-warleaders--x.htm. 2. Tom Peters, The Project 50 (New York 1999), 48f.

Kapitel 8
1. American Museum of Natural History, am 15. Mai 2004 auf der Website http://www.amnh.org/common/faq/quotes.html gefunden. 2. Eknath Easwaran, Gandhi, the Man (2. Aufl. 1978), 145. Der Mensch Gandhi: Meditation und Gewaltlosigkeit (Gelsenkirchen 1983), 31. 3. Lieutenant General Dave R. Palmer 56 (auer Dienst), Competence and Character: Schwarzkopfs Message to the Corps, Assembly Magazine, Mai 1992.

Kapitel 9

1. Gordon B. Hinckley, The True Strength of the Church, Ensign Magazine, Juli 1973, 48. 2. Rick Pitino, Lead to Succeed (New York 2000), 64. 3. Elizabeth Knowles (Hg.), The Oxford Dictionary of Quotations (Oxford, 5. Aufl. 1999), 503. 4. Dag Hammarskjld, Markings (New York 2001), 197. Zeichen am Weg (Mnchen 1965), 166.

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Kapitel 10

1. Warren Bennis, Why Leaders Cant Lead (San Francisco 1989), 158. 2. Arun Gandhi, Reflections of Peace, BYU Magazine, Bd. 54, Nr. 1 (Frhjahr 2000), 1-6. Gefunden am 14. Mai 2004 auf der Website http://magazine.byu.edU/bym/2000sp/pages/peacel.sht ml#. 3. Dr. med. Ralph Roughton, Verwendung mit seiner Genehmigung.

Kapitel 11
1. J. A. Belasco, Teaching the Elephant to Dance: The Managers Guide to Empowering Change (New York 1991), 11. 2. Clayton M. Christensen, The Innovators Dilemma (Boston 1997), xviiif. 3. Jim Collins, Good to Great (New York 2001 ), 96. Der Weg zu den Besten: Die sieben ManagementPrinzipien fr dauerhaften Unternehmenserfolg (Stuttgart, 5. Aufl. 2005), 1271.

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Kapitel 12
1. Martin H. Manser, The Westminster Collection of Christian Quotations (Louisville 2001), 76. 2. Randall Rothenberg und Noel M. Tichy, The Thought Leader Interview, Strategy + Business Magazine (Frhjahr 2002), 91 f.

Kapitel 13
1. Marcus Buckingham und Donald O. Clifton, Now Discover Your Strengths (New York), 5. Entdecken Sie Ihre Strken jetzt! Das Gallup-Prinzip fr individuelle Entwicklung und erfolgreiche Fhrung (Frankfurt/Main 2002), 12. 2. Ebd. 3. Thomas Stewart, Intellectual Capital: The New Wealth of Organizations (New York 1997). Der vierte Produktionsfaktor: Wachstum und Wettbewerbsvorteile durch Wissensmanagement (Mnchen 1998). 4. Stuart Crainer, The Management Century (San Francisco 2000), 207. 5. Peter F. Drucker, Managing for the Future: The 1990s and Beyond (New York 1992), 334. Die Zukunft managen (Dsseldorf 1992), 241. 6. Max De Pree, Leadership Is an Art (New York 1989), 28, 38. Die Kunst des Fhrens (Frankfurt/Main 1990), 49, 72. 7. Die wundervollen Bilder in diesem Film stammen von Dewitt Jones und Roger Merrill und wurden dem Buch The Nature of Leadership entnommen.

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Kapitel 14
1. Larry Bossidy und Ram Charan, Execution: The Discipline of Getting Things Done (New York 2002), 19, 34. Managen heit Machen: Die Kunst, Projekte abzuschlieen, Plne umzusetzen und bis zum Schluss durchzuhalten (Mnchen 2002), 42, 271. 2. Louis V. Gerstner Jr. Who Says Elephants Cant Dance? (New York 2002), 230. Wer sagt, Elefanten knnen nicht tanzen? Der Wiederaufstieg von IBM (Stuttgart 2002), 259. 3. Charles Hummel, Tyranny of the Urgent (Downers Grove, IL, 1967), 9f.

Kapitel 15
1. Gordon B. Hinckley, Testimony, Ensign Magazine (Mai 1998), 69. 2. Inschrift an einem Denkmal am Rockefeller Center in New York. 3. Nelson Mandela, Long Walk to Freedom (Boston 1994), 543f. Der lange Weg zur Freiheit: Autobiographie (Frankfurt/Main 1994), 834f. 4. Inschrift an einem Denkmal vor dem Eingang zum Nathan Eldon Tanner Building, Marriott School of Management, Brigham Young University, Provo, Utah. 5. Alfred North Whitehead, The Rhythmic Claims of Freedom and Discipline, The Aims of Education and Other Essays (New York 1929), 46. 6. Dag Hammarskjld, Markings (New York 2001), 1 58. Zeichen am Weg (Mnchen 1965), 139.
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7. Malcolm Muggeridge, A Twentieth Century Testimony, in: Thomas Howard (Hg.), Malcolm Muggeridge (London 1979). 8. Robert K. Greenleaf, The Servant as Leader, in: Servant Leadership: A Journey into the Nature of Legitimate Power and Greatness, Ausgabe zum 25. Jahrestag (Mahwah, NJ, 2002), 23f. 9. Jim Collins, Level Five Leadership: The Triumph of Humility and Fierce Resolve, Harvard Business Review, Bd. 79, Nr. 1 (Januar 2001), 67. 10. Jim Collins, Good to Great (New York 2001 ), 20. Der Weg zu den Besten: Die sieben ManagementPrinzipien fr dauerhaften Unternehmenserfolg (Stuttgart, 5. Aufl. 2005), 37. 11. Jim Collins, And the Walls Came Tumbling Down, in: Frances Hesselbein, Marshall Goldsmith und Iain Somerville (Hg.), Leading Beyond the Walls (The Peter F. Drucker Foundation for Nonprofit Management, 1999). 12. Peels Principles of Modern Policing, 1829. 13. Bericht von Col. Joshua L. Chamberlain, Twentieth Maine Infantry Field Near Emmitsburg 6. Juli 1863. 14. Alice Rains Trulock, In the Hands of Providence: Joshua L. Chamberlain and the American Civil War (Chapel Hill 1992), 5. 15. Maxwell Anderson, Joan of Lorraine (Washington, D. C, 1947). 16. Haddon Klingberg Jr. When Life Calls Out to Us (New York 2001), 8. Das Leben wartet auf Dich: Elly & Viktor Frank! (Wien 2002), 27 f. 17. Trulock, 154. Auszug aus der Rede zur Einweihung der Maine Monuments bei Gettysburg am Abend des 3. Oktober 1889.

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ber FranklinCovey

Unser Leitbild
Wir befhigen Menschen und Organisationen zu wahrer Gre berall auf der Welt.

Unsere fundamentalen berzeugungen


1. Menschen sind von Natur aus fhig, streben nach Gre und haben die Macht, zu whlen. 2. Prinzipien sind zeitlos und universell und die Grundlage dauerhafter Effektivitt. 3. Fhrung whlt man, sie ist aufgebaut von innen nach auen auf der Grundlage von Charakter. Groe Fhrer entfesseln das kollektive Talent und die kollektive Leidenschaft der Leute fr das richtige Ziel. 4. Gewohnheiten der Effektivitt bilden sich nur aus der engagierten Verwendung integrierter Prozesse und Tools. 5. Dauerhafte Spitzenleistungen erfordern ein P/PKGleichgewicht eine Fokussierung auf das Erreichen von Ergebnissen und den Aufbau von Fhigkeiten.

Unsere Werte
1. Verpflichtung auf Prinzipien: Wir empfinden Leidenschaft fr unsere Inhalte und wollen Vorbilder sein fr die Prinzipien und Praktiken, die wir lehren.
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2. Nachhaltige Wirkung bei Kunden: Wir bemhen uns mit aller Kraft, unsere Versprechen gegenber unseren Kunden einzuhalten. Unser Erfolg hngt von ihrem Erfolg ab. 3. Respekt fr die ganze Person: Wir empfinden Wertschtzung freinander und behandeln jeden, mit dem wir arbeiten, als echten Partner. 4. Profitables Wachstum: Wir begren Profitabilitt und Wachstum als Herzblut unseres Unternehmens; sie verleihen uns die Freiheit, unser Leitbild und unsere Vision zu verwirklichen. FranklinCovey (NYSE:FC) ist ein international fhrendes Managementberatungs- und Trainingsunternehmen, das Effektivitts-Trainings, Produktivitts-Tools und AssessmentDienste fr Unternehmen, Teams und Einzelpersonen bietet. Zu unseren Kunden gehren 90 Prozent der Unternehmen in den Fortune 100, ber 75 Prozent der Unternehmen in den Fortune 500, tausende kleiner und mittelgroer Firmen sowie zahlreiche Behrden und Bildungsinstitutionen. Unternehmen und Einzelpersonen knnen unsere Produkte und Services durch firmeninternes Training, Eins-zu-Eins-Coaching, offene Workshops, Kataloge, mehr als 140 Einzelhandelsgeschfte in den USA sowie www. franklincovey.com oder www.franklincoveyeurope.com beziehen. FranklinCovey hat ber 3500 Consultants, die seine Dienstleistungen, Produkte und Materialien in mehr als 130 Lndern anbieten. Hauptsitz ist Salt Lake City, Utah, in den USA.

Programme und Dienstleistungen


.xQ Analyse: Diagnoseinstrument fr Fhrungskrfte, das den Execution Quotient die Umsetzungskraft ihres Unternehmens misst Die 7 Wege zur Effektivitt: Programm zur Steigerung der persnlichen und beruflichen Effektivitt
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Die 4 Disziplinen erfolgreicher Umsetzung: Programm zur Steigerung der Umsetzungskraft FOCUS: Programm zur Steigerung der persnlichen Produktivitt Die 4 Rollen effektiver Fhrung: Programm zur Steigerung der Fhrungsstrke Planungssysteme von FranklinCovey

ber FranklinCovey im deutschsprachigen Raum


Im deutschsprachigen Raum wird FranklinCovey durch die Leadership Institut GmbH mit Bros in Deutschland, sterreich und der Schweiz vertreten. Das Leadership Institut bietet das Beratungs- und Trainingsspektrum von FranklinCovey in deutscher Sprache und angepasst auf unsere kulturellen Anforderungen an. Darber hinaus entwickelt und implementiert das Leadership Institut Lsungen rund um das Thema Effektivitt von Fhrung fr Organisationen, Teams und Individuen und setzt Standards bei der Einfhrung nachhaltiger LeadershipSysteme. FranklinCovey Deutschland Leadership Institut GmbH Bavariafilmplatz 3 D-82.031 Grnwald +49(0)89/452.148-0 www. franklincovey. de FranklinCovey sterreich Leadership Institut GmbH Parkring 10 A-1010 Wien + 43(0)1/3.201.622 www.franklincovey.at

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FranklinCovey Schweiz Leadership Institut GmbH Bogenstrasse 7 CH-9001 St.Gallen +41(0)71/2.771.933 www. franklincovey.ch

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ber den Autor


Stephen R. Covey, weltweit anerkannter Experte fr Fhrungsfragen und Familien, Lehrer, Unternehmensberater und Autor, sieht seine Lebensaufgabe in der Verbreitung des prinzipienzentrierten Lebens und Fhrens fr den Aufbau von Familien und Unternehmen. Er studierte an der Harvard University Betriebswirtschaft und promovierte an der Brigham Young University, wo er als Professor fr das Verhalten von Organisationen und Betriebsfhrung lehrte und auch fr die Beziehungen zu anderen Universitten zustndig und Assistent des Rektors war. Dr. Covey hat mehrere erfolgreiche Bcher verfasst, darunter den internationalen Bestseller Die 7 Wege zur Effektivitt, der zum einflussreichsten Wirtschaftsbuch des 20. Jahrhunderts ernannt wurde und als eines der zehn einflussreichsten Managementbcher aller Zeiten gilt. Es wurde in 38 Sprachen bersetzt und weltweit ber 15 Millionen Mal verkauft. Auch Der Weg zum Wesentlichen, Die effektive Fhrungspersnlichkeit und The 7 Habits of Highly Effective Families sind Bestseller. Insgesamt wurden ber 20 Millionen Exemplare seiner Bcher verkauft. Der neunfache Vater und 43-fache Grovater erhielt 2003 den Vaterschaftspreis der National Fatherhood Initiative, den er selbst als bedeutsamste seiner zahlreichen Auszeichnungen betrachtet. Auerdem bekam er fr seinen unermdlichen Dienst an der Menschheit die Thomas More College Medallion, 1999 die Auszeichnung als Sprecher des Jahres, 1998 den Internationalen Friedenspreis der Sikhs, 1994 den Preis fr den internationalen Unternehmer des Jahres und einen Preis fr

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sein unternehmerisches Lebenswerk. Das Time Magazine zhlt ihn zu den 25 einflussreichsten US-Amerikanern; er hat sieben Ehrendoktortitel erhalten. Dr. Covey ist Mitbegrnder und Vice Chairman der FranklinCovey Company, des in 130 Lndern vertretenen fhrenden globalen Management-, Trainings- und Consulting-Instituts. Alle lokalen Vertretungen teilen seine Vision, Disziplin und Leidenschaft zu inspirieren und Tools zu entwickeln fr die Vernderung und das Wachstum von Einzelnen und Organisationen auf der ganzen Welt.

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8. Die Herausforderung des 8. Weges


1. Schritt: Lesen Sie das Kapitel. 2. Schritt: Lehren Sie mindestens zwei Leute Arbeitskollegen, Familienmitglieder, Freunde usw. den Inhalt des Kapitels. 3. Schritt: Bemhen Sie sich aufrichtig und konzentriert, die in dem Kapitel behandelten Prinzipien einen Monat lang in Ihrem Leben zu beherzigen. 4. Schritt: Erzhlen Sie einem Kollegen, Angehrigen oder Freund, dem Sie vertrauen, welche Ergebnisse Sie durch die Umsetzung der Ideen aus dem betreffenden Kapitel in Ihrem Leben erzielt und was Sie dabei gelernt haben.

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Der Schmerz Das Problem Die Lsung Entdecken Sie Ihre innere Stimme unsere ungeffneten GeburtsGeschenke Bringen Sie Ihre innere Stimme zum Ausdruck: Vision, Disziplin, Leidenschaft und Gewissen Inspirieren Sie andere dazu, ihre innere Stimme zu finden: Die Herausforderung der Fhrung Die Stimme des Einflusses: Ein Trimmruder sein Die Stimme der Vertrauenswrdigkeit: Als Vorbild Charakterstrke und Kompetenz vorleben Die Stimme und Schnelligkeit des Vertrauens Verschmelzung der inneren Stimmen: Die Suche nach der dritten Alternative Mit einer Stimme: Als Visionr gemeinsame Vision, Werte und Strategie entwickeln Die Stimme und Disziplin der Umsetzung: Als Koordinator Ziele und Systeme auf Ergebnisse ausrichten Die Stimme der Befhigung: Als Coach Leidenschaft und Talent freisetzen Der 8. Weg und der ideale Punkt Weise Nutzung unserer inneren Stimmen, um anderen zu dienen

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Finden Sie Ihre innere Stimme und inspirieren Sie andere dazu, ihre innere Stimme zu finden.

1 Lesen

2 3 Zwei Personen Die Prinzipien im Leben lehren beherzigen


30 Tage 30 Tage 30 Tage 30 Tage 30 Tage 30 Tage 30 Tage 30 Tage 30 Tage 30 Tage 30 Tage 30 Tage 30 Tage 30 Tage 30 Tage

4 ber die Ergebnisse sprechen


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Leserstimmen
Das ist ein Charakterbuch der Big Mac der ManagementLiteratur! Alexander J. Riedl McDonalds Nach den 7 Wegen nun mit dem 8. Weg eine Erweiterung und gleichzeitig logische Fortentwicklung. Genauso plausibel, genauso relevant, ins Herz der Gesamtschau des menschlichen Zusammenspiels. Eine groe Kraft liegt in uns. Covey zeigt einen Weg zur ganzen Entfaltung dieses kollektiven Potentials. Ein wirklich groer, ganzheitlicher Entwurf. Christian Weller von Ahlefeld CFO, GfKAG Simpel, effektiv, wiederum ganzheitlich und erneut umsetzungsorientiert. Die 7 Habits das Managementbuch mit dem wohl hchsten Einfluss in angelschsischen Fhrungsetagen findet einen wrdigen Nachfolger auf deutschen BusinessSchreibtischen: Der 8. Weg ich knnte es auch die CoveyEnzyklopdie nennen. Covey ist wieder mal inspirierend und direkt zugleich, seine Beispiele und Weisheiten treffen. Wer sich auf den Weg macht zu persnlicher Work- / Life-Balance, auf den Weg zu einer Leadership- und Unternehmenskultur mit Engagement und Leistung, der kommt am 8. Weg von Stephen R. Covey nicht vorbei. Gerald Prior CEO, entory AG

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Wieder ein packendes Buch von Stephen Covey! Der weltweit geachtetste Fhrungsexperte baut hier auf seinem Bestseller Die 7 Wege zur Effektivitt auf und prsentiert ein neues Muster fr ein Leben, das voller Leidenschaft ist, wahrhaftig etwas bewirkt und als Vermchtnis eine Gre hinterlsst, die das Leben lange berdauert. Larry King Journalist, CNN Covey versetzt uns weiter in Erstaunen. Mit diesem Buch ermglicht er den Lesern einen Riesenschritt zur Verwirklichung jener Gre, die in uns allen schlummert. Sein 8. Weg ist wirklich ein zeitloses Fhrungsprinzip er basiert auf dem Respekt vor dem Einzelnen, einer wesentlichen Wahrheit, die in einer Welt, die den Menschen zunehmend als bloes Produktionsmittel betrachtet, verloren gegangen ist. Covey hilft uns, im heutigen globalen, durch scheinbar unendliche Netzwerke verbundenen Markt die einzigartige Gre der unzhligen Menschen, die unser Leben Tag fr Tag berhren, zu erkennen und aufzudecken. Als Fhrer von 120.000 talentierten Menschen in fast 150 Lndern schtze ich den Unterschied und das Fhrungsmodell, das dieser kluge Mann so bereitwillig an andere weitergibt. William G. Parrett Chief Executive Officer, Deloitte Touche Tohmatsu Mit diesem Buch hat Covey die Fhrung auf eine neue, inspirierende Ebene gehoben. Eine Pflichtlektre fr alle, die Fhrungspositionen anstreben! Arun Gandhi President, M. K. Gandhi Institute for Nonviolence Groe Fhrer kennen den Wert der Menschen und schtzen ihn. Sie hren sich die Meinung anderer nicht nur an, sondern wollen sie erfahren. Sie sorgen dafr, dass jeder in ihrem Team die Chance hat, einen bedeutenden, nachhaltigen Beitrag zu
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leisten. Sie wissen, dass ihre wichtigste Verantwortung als Fhrer darin besteht, ihre Leute zu entwickeln, ihnen Raum fr Wachstum zu geben und sie zur Entfaltung ihres vollen Potenzials zu inspirieren. Marriott hat sich dieser Philosophie schon seit langem verschrieben. Wir sind berzeugt: Wenn wir uns besonders gut um unsere Partner kmmern, werden sie sich besonders gut um unsere Kunden kmmern. Das ist auch die Philosophie von Stephen Covey. Sein Buch Der 8. Weg: Mit Effektivitt zu wahrer Gre ist ein hervorragender Leitfaden dafr, wie man ein strkerer, effektiverer, wirklich inspirierender Fhrer wird. J. W. Marriott Jr. Chairman und CEO, Marriott International, Inc. Stephen Covey ist es wie immer gelungen, sich auf das zu konzentrieren, was einerseits das Herz inspiriert und andererseits dafr sorgt, dass im Business die Dinge erledigt werden. Der 8. Weg inneren Frieden und einen intensiven Fokus zu haben ist ganz wichtig. Ram Charan Autor von Was Tante Emma und Rockefeller gemeinsam haben und Mitautor von Managen heit Machen Auf die nchste Phase von Coveys Arbeit an den 7 Wegen habe ich ber ein Jahrzehnt lang gewartet. Seit ich Die 7 Wege zur Effektivitt zum ersten Mal gelesen habe, haben die Anforderungen an mein Leben sich dramatisch gendert. Ich brauchte also eine neue Betrachtungsweise fr mein Leben und meine Balance. Jetzt bin ich wieder inspiriert! Greg Coleman EVP, Yahoo! Media and Sales Der 8. Weg ist eine sehr wirkungsvolle, praktische Landkarte, wenn man mehr als bloe Effektivitt erreichen will. Jeder, der nach Glck und Erfllung strebt, sollte dieses Buch lesen. Clayton M. Christensen
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Professor of Business Administration, Harvard Business School Aufstrebende Fhrungskrfte, die ihre persnliche Effektivitt bei der Arbeit und im Privatleben signifikant steigern wollen, mssen dieses Buch unbedingt lesen! Covey prsentiert uns hier eine brillante Vorlage fr den beruflichen und persnlichen Erfolg im neuen Jahrtausend. Douglas R. Conant President und CEO, Campbell Soup Co. Dieses neue Buch entspricht ganz meiner eigenen berzeugung, dass jeder Mensch und jedes Unternehmen das Potenzial hat, Gre zu erreichen und aufrechtzuerhalten. Covey versteht, dass wahre Gre Leidenschaft erfordert und dass die Leidenschaft in den Unternehmen durch Unternehmenspraktiken entfacht werden muss, die Kooperation, Wachstum und innere Verpflichtung frdern und belohnen. Ann Livermore Executive Vice President, Technology Solutions Group, HP Ich bin berzeugt, dass Covey wirklich die Essenz der Fhrung erfasst hat. Der 8. Weg wird sich als das fr erfolgreiche Fhrungskrfte wichtigste Buch erweisen. Michael H. Jordan Chairman und CEO, EDS Coveys Arbeit hat weltweit Millionen und Abermillionen von Menschen beeinflusst. Mit diesem Buch unternimmt er einen groen konzeptuellen Wurf und fhrt uns ein in Ideen und Praktiken, die fr unser aller Leben von grundlegender Bedeutung sein werden. Der 8. Weg ist ein groartiges Buch, ein Triumph des Geistes und meiner Ansicht nach Coveys wichtigstes Werk. Warren Bennis Autor von Fhren lernen
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