Sie sind auf Seite 1von 18

Resumen de Libro Las 7 claves del xito de Disney Tom Connellan Captulo 1: Hacia Orlando!!

Cinco personas ajenas entre s y con muy diversas caractersticas personales, laborales, fsicas, etc., van a emprender un viaje a Disney World... Distintas son las razones que las motivan y muy diferentes expectativas son las que tienen de dicha travesa. Tres das tendrn para aprender como Disney mantiene tan alto nivel de lealtad entre sus invitados, los mtodos de servicio de dicha compaa para as aplicarlos en sus respectivas empresas o en su vida y as poder establecer una fuerte estrategia de retencin de clientes ante

los cambiantes mercados. La estrategia que Disney sigue en los negocios es: " Ser duro en las interacciones con las dems empresas y clido con los clientes". Y para que hayan logrado que el valor de sus acciones se halla elevado 20 veces su precio de compra en 20 aos, parece que dicha estrategia s funciona. Los visitantes son Bill Greenfield, vicepresidente de un banco muy importante: quiere aprender una estrategia efectiva para crear lealtad en sus clientes en un momento en que la lnea divisoria ente bancos, firmas de corredura y empresas de seguros casi se desvanece y los lderes de la industria financiera seran aquellos que lograran reemplazar la adquisicin de clientes nuevos con la retencin de estos como estrategia dominante. Carmen Rivera, la vicepresidente de ventas de un importante distribuidor de productos para el cuidado de la salud, realizaba el viaje para aprender los mtodos de servicio de Disney para as aplicarlos en la empresa en que trabajaba. Ya que saba que cualquier cambio importante, crea oportunidades que alguien puede capitalizar. Don Jenkins era una persona negativa que no le vea ningn beneficio a los cursos que iba a tomar, de hecho lo consideraba una prdida de su preciado tiempo. Pensaba que Mickey Mouse y Tribiln no podan ensearle nada.

Judy Crawford era la jefa de servicio de una empresa de generacin de electricidad, siempre haba sido su sueo realizar este viaje porque adems de la diversin que pudiera encontrar, el programa de capacitacin prometa darle una visin interna de la manera que Disney brindaba un servicio de excelencia. Y justamente eso era lo que ella quera transmitirle a su personal. Alan Zimmerman era el dueo de su propia empresa de software, al principio no estaba muy convencido del viaje pero cuando un amigo suyo lo convenci mostrndole que en una empresa de software, cada punto porcentual de aumento en la retencin de clientes equivala a elevar las utilidades en un siete por ciento. Este dato aunado al hecho de que un 70 por ciento de los visitantes a disney World lo hacen de forma repetitiva, lo acab de convencer.

Captulo 2: Cinco en la puerta de entrada Da 1, de las 9:30 a las 10:00 a.m El viaje ya haba comenzado, los cinco ya se encontraban en Orlando listos para ver que les poda aportar Disney para mejorar en sus vidas y en sus respectivos trabajos. La tarde anterior a su llegada, Mort Vandeleur un antiguo integrante del personal en Disney que ahora ayudaba a otras empresas a mejorar su enfoque al cliente, se haba comunicado con el grupo para comenzar su visita guiada a Disneylandia. El primer da de "entrenamiento" haba llegado, los primeros en encontrarse gracias a los gafetes e instrucciones que les haba mandado Mort fueron Carmen Rivera y Bill Greensfield. Ella iba vestida muy casual mientras que l iba de traje, por un momento Bill se sinti incmodo y algo viejo al pensar en su atuendo y el sitio dnde estaba, un parque de diversiones. Despus de saludarse y compartir algunas palabras, fueron a buscar a Mort y a sus dems compaeros.

Slo haban dado unos cuantos pasos cuando una voz detrs de ellos les dijo "Hola!" de inmediato se voltearon y vieron a una joven muy simptica que les extenda la mano mientras les deca que ella era Judy Crawford y el hombre que estaba a su lado era Alan Zimmerman su otro compaero.. Todos se saludaron muy efusivamente y vieron que un seor con el cabello cano, vestido de la misma forma en que Mort les haba dicho que lo iba a hacer, se acercaba a ellos, dicindoles: "Hola!, soy Mort". Todos notaron que la gran sonrisa de Mort les inspiraba confianza y que l emanaba una gran seguridad en s mismo. Comenz a contar a los miembros del grupo y se percat que faltaba uno. Pero de repente una voz detrs de ellos dijo, "aqu estoy". Era Don Jenkins que se mantena alejado del grupo y refunfuando para s mismo que el no necesitaba ese extrao curso y que l era capaz de mantener altos estndares de produccin en la planta de fabricacin de coches para la cual ere

gerente. Mort comenz a explicarles en qu consista el plan de capacitacin. Les dijo que haba identificado siete claves que contribuyen al xito de Disney. Y que en los siguientes tres das observaran lo que ocurre en el Reino Mgico para identificarlas. Basndose en dichas claves, podrn aprender siete lecciones que podrn aplicar en su organizacin para hacerla tan exitosa como Disney. Antes de partir del lugar en dnde estaba, Mort les hizo una pregunta para que reflexionaran: "A quin considerara Disney como su competencia?"....Con esta pregunta en las mentes de los integrantes del grupo se dirigieron a la cafetera de la esquina.

Captulo 3: Quin es la verdadera competencia? Da 1, de las 10:00 a.m. a las 11:00 p.m. Mientras beban caf, los integrantes del grupo intercambiaban ideas ya sea de sus respectivas experiencias en el rea laboral o de la pregunta que les haba formulado Mort, bueno, todos excepto Mort que se segua preguntando para que rayos estaba ah. Despus de un rato de intercambiar ideas, se centraron en tratar de responder a la pregunta de Mort, quin era el competidor de Disney?. Dieron varias respuestas como otros parques de diversiones, otras formas de entretenimiento y cualquier otra cosa que se lleve el dinero que las

personas podran gastar en Disney. Pero Mort les respondi que era ms amplio que eso.

Les dijo que en sentido muy real, Disney tena cientos de competidores, que de hecho L.L. Bean. Federal Express y General Electric eran algunas de las principales. Y que de hecho no slo Disney deba de considerarlas como competencia, sino que sus propias empresas tambin deberan de hacerlo. Todos se quedaron pensando como dichas empresas de campos tan distintos al de sus respectivas compaas podan competir contra ellos. Fue Judy la que le dijo a Mort que crea saber por dnde iba la cosa. Entonces Mort le pregunto, cmo podra se L.L Bean su competidor. Y Judy le dijo que simple y llanamente con el servicio a cliente. Mort le sonri y le dijo exacto!. Tu competencia es cualquier persona que eleve las expectativas de sus clientes, porque si alguna persona satisface a los clientes mejor que t, sin importar el tipo de negocio en que se encuentre, a la hora de las comparaciones t sufres. Los clientes no slo compran tu producto, sino tambin cientos de productos y servicios ms. Y juzgan y comparan entre ellos, no slo la experiencia global, sino lo que ocurre en cada transaccin. Este sencillo hecho est provocando un cambio fundamental en como ocurre la competencia, porque ahora la competencia ya no es la otra empresa de tu ramo que est en la otra colonia, sino que es cualquiera con quien los clientes entren en contacto y contra el cual lo comparen a uno. Todos estaban muy interesados con lo que les deca Mort y se sinti muy complacido, pregunt que si quedaba alguna duda y ante la respuesta negativa les reparti una tarjeta a cada uno con la siguiente inscripcin: LECCIN 1: La competencia es cualquier persona con la que el cliente lo compara a uno.

Despus de esto salieron del restaurante y siguieron caminando por la avenida, por todos lados haba nios con orejas de mickey o gorros de tribiln entrando y saliendo de las tiendas. De repente Bill vio a un hombre que pareca guardia de seguridad que se regres a recoger un papel tirado en el suelo y a tirarlo en un basurero. El hecho se le hizo extrao y pens que a lo mejor estaran haciendo ahorros con el personal de seguridad. Entonces Bill fue a preguntarle si en efecto era un guardia de seguridad y ste le dijo que s. Bill se despidi y sigui caminando entonces se volteo y le grit que por cuntas personas estaba compuesto el grupo de seguridad. Pero juesto en ese momento pas un grupo enorme de invitados haciendo mucho ruido y Bill no pudo escuchar claramente la respuesta del guardia. Bill crey escuchar cuarenta y cinco mil, pero pens que seguramente estaba mal que seguramente eran cuatro o cinco mil personas. Mort si haba escuchado la respuesta del guardia y prefiri encontrar un mejor momento para sacar a Bill de su error.

Captulo 4: Cmo constituyen la gran diferencia las pequeas cosas Da 1, de la 1:30 a las 3:00p.m. La pandilla de los cinco junto con Mort, recorri todo el parque, desde la tierra de la frontera hasta la Plaza de la Libertad. Luego del recorrido general, regresaron a Main street, la reproduccin en fantasa de la calle principal de un pueblo antiguo de Estados Unidos. Mientras iban caminando, Mort se detuvo y se apoyo en un amarradero de los que se hallaban a lo largo de la calle. Les dijo que estaban muy bonitos, todo el grupo de detuvo y comenz a analizar el amarradero y se empezaron a reir. Le preguntaron a Mort si le deban de hacer alguna pregunta sobre el amarradero. l solt una carcajada y les dijo que se las iba a ahorrar. Que mejor les iba a adelantar la segunda clave y les dio otra tarjeta que deca: LECCIN 2: Prestar una exagerada atencin a los detalles. Todos la leyeron y se quedaron reflexionando en ella. Mort les mostr de nuevo el amarradero y les dijo que todos lo amarraderos tenan puntos de desgaste alto o bajo dependiendo de su ubicacin. Cada noche se repintaban estos puntos para que el parque luciera como nuevo a la maana siguiente.

A Don, esto le pareci exagerado y dijo que porque no en lugar de gatar tantos recursos no se repintaban cada mes o cada dos meses. Mort le dijo que repintarlos no era lo nico, que se tena que ver la hora , la temperatura y la humedad antes de comenzar a pintarlos para estar seguros que a la maana siguiente ya se hubieran secado. Don slo sacuda la cabeza de un lado a otro. Mort les dijo que una empresa que presta atencin a los detalles har lo propio con cualquier cosa que estar en contacto con el cliente, porque la atencin a los detalles es parte de la cultura de la empresa. Les dijo que reflexionaran para sus adentros si ese mismo nivel de atencin a los detalles es parte de la cultura de su empresa? Todos estaban fascinados con lo que estaban aprendiendo, hasta Don pareca un poco convencido. Judy le pidi a Mort ms ejemplos ya que seguramente Disney estaba lleno de ellos. Siguieron caminando por el parque y Mort les mostr las estructuras de los edificios, los murales que decoran las construcciones, las tiendas, etc. Y en todo ello haba pequeos detalles que contribuan a la magia de Disney. Si supieran que el prestar ms atencin a algn detalle elevara la lealtad de los clientes, cunta atencin desearan concentrar all? Bill le pregunt a Mort que quin era el o los encargados de cuidar todos los detalles, que es una enorme tarea. Mort le respondi que comienza con un proceso llamado "imagineria". Ellos son los que proponen nuevos proyectos y dan caractersticas globales ayudndose de una lluvia de ideas. Ms que nada es un arduo proceso de planeacin.

Para que acabaran de convencerse por completo de lo importantes que eran los detalles. Los llevo a recorrer el hotel donde se encontraban, este era el polinesio. Vieron que todos los detalles eran tan bien cuidados que realmente pensabas que estabas en Polinesia. Las plantas, la decoracin, la construccin, la forma de los tejados, el clima, la forma en que incide el sol, en fin, absolutamente todo te situaba en Polinesia. Un detalle muy importante es que cuando estabas en "polinesia" no podas ver otra partedel parque que rompiera este encanto. Carmen quera compartir un detalle que haban notado sus hijos en su ltima visita, pero Mort se apresur a callarla y pedirle que se lo guardara hasta que l se lo pidiera. Se despidi de sus alumnos y los cit para el da siguiente a continuar con su capacitacin. Se dio la media vuelta y ech a caminar.

Captulo 5: Michael Eisner pone el ejemplo Da 2, de las 8:30 a.m. a la 1:30 p.m. Al da siguiente, todos se reunieron en el ayuntamiento para comenzar su recorrido de ese da. Todos estaban muy contentos y platicadores, claro, excepto Mort con su aire de indiferencia. De repente Mort detuvo el paso al ver una familia de invitados ver un mapa y no entenderlo, entonces se acerc hasta ellos, les hizo unas preguntas y luego les dio unas indicaciones. La pequea nia que estaba con ello a cambio le dedico una gran sonrisa. La pandilla le pregunt que qu haba sido eso, Mort con una gran sonrisa en el rostro les dijo que slo haba sido dinmicamente amistoso con los invitados. Que todos los empleados de Disney deban de serlo y dejar cualquier cosa que estuvieran haciendo si vean a un invitado en apuros. Y Mort les dijo que el ser dinmicamente amistoso sera til para el tema de ese da y les aproxim una tarjeta que deca: LECCIN 3: Todos predican con el ejemplo El punto de esta leccin se enfoca a la forma en como realizas tu trabajo. Por ejemplo cada integrante del reparto de Disney desea preservar la experiencia mgica de visitar el parque. Cada uno de ellos desea ayudar a los invitados a disfrutar de su visita lo mximo que sea posible. No se limitan a hablar de ello, sino que lo hace. Esto es predicar con el ejemplo. Esto ya es parte de la cultura de Disney, entonces se aplica a todos los trabajadores. Cultura es la forma de trabajar de una empresa. Mort les dijo que ahora iran a una conferencia de alguien muy especial. Cuando la pandilla lleg a la sala ya haba varia gente sentada. Les dijo que el orador iba a ser Michael Eisner, el presidente del consejo y director ejecutivo de Walt Disney Company. Cuando Eisner arrib, Bill y Carmen se quedaron boquiabiertos ya que era el mismo hombre que

ellos tomaron por guardia se seguridad el da anterior. Estuvieron escuchando muy ansiosos su conferencia y les sorprendi la forma en cmo se expresaba y manejaba al pblico. Cuando termin de hablar comenz la parte de preguntas y respuestas. Carmen fue una de las primeras en levantar el brazo. Cuando lleg su turno de preguntar, inmediatamente lo cuestion sobre su encuentro anterior. Si realmente era l y si no consideraba excesivo el nmero de empleados del personal de vigilancia, que Disney siempre estaba reluciente, pero 4000 5000 eran demasiados.

Eisner le dijo que en primera le llamar Michael, y luego que en efecto era l pero que se haba confundido con la respuesta sobre el nmero de integrantes del personal de vigilancia, que no eran 5mil sino 45 mil. Que todo el personal de Disney era considerado parte de este equipo. Les dijo que en Disney World, la limpieza era crucial, por tanto era de suma importancia que todos se consideraran personal de vigilancia. Bill le pregunt que cmo consegua esto, que todos se pusieran la camiseta. Que si acaso exista una poltica al respecto. Michael le respondi que era ms que una poltica, que la limpieza del parque era parte de la cultura organizacional y del liderazgo que tienen los integrantes del reparto de todos los niveles. Para empezar en Disney no hay empleados, todos son integrantes del reparto y cuando comienzan a trabajar para nosotros tienen que tomar Tradiciones, que es dnde se hablan de los valores, costumbres y forma de trabajar en Disney. Y como todos en Disney predican con el ejemplo y prestan especial atencin a los pequeos detalles, la cultura se va inculcando con acciones que todos hacen y al verlas una y otra vez, es

muy fcil adoptarlas como nuestras y hacerlas. Al salir de la conferencias todos estaban muy pensativos. Bill y Carmen reflexionaban de la forma en que podan implantar la ideologa de Disney en sus propias compaas. Pero era un poco difcil, iba a haber demasiada resistencia por parte de sus empleados, en cambio en Disney World era tan fcil tener en marcha este sistema porque todos eran parte de una gran familia que se preocupa por todos. Al ver a los miembros del reparto que haba en el parque, todos eran felices hicieran lo que hicieran, desde barrer hasta ser director. Esto, en un mundo real iba a ser algo difcil de conseguir. Los cambios que pudieran aplicar en sus empresas no eran drsticos sino slo de sentido comn, pero iba a haber resistencia y muchos peros. Mort escuch su conversacin y les dijo que la verdadera clave radica en convertir el sentido comn, en prctica comn. Tendran predicar con el ejempo y nadie ha dicho que implantar un cambio de paradigma sea fcil. Slt una ligera carcajada y les dijo que esl da no haba terminado an. Su siguiente parada sera el Saln de los Presidentes.

Captulo 6: La importancia de las cosas que no se ven Da 2, de la 1:35 a las 2:45pm.

Cuando entraron al Saln de los Presidentes, se dieron cuenta que los actores que los representaban les haca sentir respecto ya que pareca que realmente estaban frente dichos presidentes por su parecido fsico, sus expresiones, su voz y su atuendo. Carmen se percat de lo bien confeccionadas que estaban las prendas y que parecan ser de la poca de cada presidente. Mort le coment que la ropa estaba hecha a mano con puntadas de cada periodo de tiempo. Carmen pregunt que si esto no era excesivo ya que los visitantes no podran distinguirlo aunque estuvieran muy cerca. Mort le dijo algo importante, que tal vez los invitados no lo vean pero los miembros del elenco, seguro que s. Y aprovecho para repartirles unas tarjetas que decan: Leccin 4: Todas las cosas predican con el ejemplo. Judy pregunt que que pasaban con las cosas que no predicaban con el ejemplo a lo cual Mort le respondi: El equipo de diseo tiene un nombre en particular para esas cosas, las llaman intrusiones. Cuando desarrollan un tema y comienzan el trabajo de diseo, buscan intrusiones potenciales: cosas que no estn bien all. Les dijo que cada cosa del parque tena su lugar que jams veran a un integrante del reparto vestido con ropas de la frontera en la tierra de la fantasa. Todo est diseado para concordar con el tema de la tierra en que est. "Todo predica con el ejemplo" en trminos de ser alineado o congruente con el propsito. Y "todo" se refiere a todo desde los operadores de los juegos hasta los recolectores de boletos, el proceso de contratacin, el boletn de empleados...todo es congruente con la filosofa y con el carcter de

Disney.

Y, por supuesto, el hecho de que todo predique con el ejemplo influye en la experiencia de los clientes de maneras en las que ste no siempre est consciente. Y as debera de ser. Las cosas que predican con el ejemplo, deberan de ser invisibles para los invitados. Un claro ejemplo es que cuando los invitados llegan a Disney entran por la puesta principal y soy recibidos con msica alegre y los miembros del reparto estn felices brincando de aqu a all transmitiendo energa a los invitados. Mientras que en la tarde cuando los invitados ya estn cansados la msica es ms tranquila y los integrantes del reparto actan de manera ms relajada. Esa diferencia es planeada y deliberada. Se hace para concordar con el estado de nimo de los invitados. Es casi seguro que los invitados no se percaten del cambio de las condiciones pero es seguro que lo agradecen porque sera algo irritante que en la tarde cuando estuvieran cansados la msica fuera estruendosa y los miembros del elenco estuvieran brincando alrededor de ellos

Captulo 7: Ponerse las orejas Da 2, de las 3:00 a las 3:30 de la tarde Cruzando la entrada a la tierra de la frontera, algunos pasos delante de Mort, Carmen estaba sumida en una reflexin sobre todas las cosas que estaban aprendiendo. De repente se paro en seco y le dijo a Mort que todas las empresas deben de enfocarse en atender bien a los clientes, pero que pocas tienen un contacto tan directo como ellos como Disney. Entonces, como hacen para escucharlos a todos acaso cada miembro del reparto recibe retroalimentacin de ellos.

Mort le dijo que este proceso abarcaba demasiadas cosas y que justamente de eso trataba su prxima leccin. Los miembros del reparto que cubren esta funcin se conocen como Sper Saludadores. Ellos tienen la responsabilidad de recolectar a travs de encuestas cargadas en sus computadoras porttiles la impresin y el sentir de los invitados. Cada Super Saludador lleva un radiolocalizador y responde de inmediato cuando recibe una llamada. As cuando ocurre algn imprevisto los Super Saludadores son llamados para evaluar el sentir de los invitados. Y para evitar que el llenado de la encuesta sea tedioso para los invitados, cada Super Saludador se las tiene que ingeniar para que esto tambin sea considerado como una grata experiencia. Dicindoles esto Mort les entreg la tarjeta de la quinta leccin:

LECCIN 5: Muchas orejas escuchan mejor a los clientes Que los Super Saludadores entrevisten a los invitados es slo una de las maneras en que Disney observa cmo va. Existen muchas otras formas ms de tener contacto con los clientes. Todos los miembros del reparto sirven como micrfonos para los clientes ya que ellos conocen lo que pasa en sus puestos de trabajos, escuchan directamente el sentir y los deseos de los clientes. Pero hay muchas ms formas de escucha que tiene Disney, cada una de ellas da una perspectiva ligeramente distinta de las cosas. Hay algunos puestos de escucha que permiten tomar accin inmediata sobre la informacin como en caso de que algn miembro del elenco se de cuenta que es el cumpleaos de alguno de los invitados, hacerle llegar un pastel de cumpleaos de parte de

todos los miembros del reparto. Otros tipos de puestos de escucha rastrean las necesidades y nivel de satisfaccin de los invitados, como por ejemplo las anotaciones de los miembros del reparto en sus diferentes puestos y encuestas posteriores a su visita que se les hacen llegar por correo. Otro ejemplo supone a los integrantes del reparto que realizan funciones de supervisin. Ellos caminan por el parque y charlan con los invitados y mientras tanto aprovechan para hacerles preguntas para ver cmo van la cosas, por decirlo as, les toman la temperatura a los invitados. As con muchos puestos de escucha se obtiene una visin equilibrada de las distintas formas en que los clientes perciben a Disney World y tambin se obtienen aspectos especficos desde puntos de vista particulares. Carmen pregunt como se manejaban las cartas de los clientes ya fueran satisfechos o lo contrario.

Captulo 8: Mantener la magia en movimiento Mort le dijo a Carmen que lo ms probable es que su carta halla ido a parar al departamento de "Cartas de Invitados". Y de all a manos de un supervisor de integrantes del reparto que seguro la comparti con sus chicos. Y el mensaje halla servido como un buen ejemplo para el equipo y como un incentivo para el chico que la ayud. Esto sirve de ejemplo para ejemplificar la siguiente leccin, les extendi una nueva tarjeta que deca:

Leccin 6: Recompensa, reconoce y celebra Carmen les cont lo que haba sucedido esa vez que fueron al parque y como una chica miembro del reparto hizo ms de lo que era su obligacin para que su visita fuera grandiosa. Mort les dijo que en este caso la accin de la chica miembro del reparto se poda clasificar como reconocimiento y celebracin. Reconocimiento porque ste consiste en apreciar que alguien hizo algo especial. Y como el deseo de ser apreciado es uno de los deseos humanos ms profundos, la chica seguro pudo satisfacer parte de esa necesidad por la carta que mando Carmen y que fue leda frente a sus compaeros.

Mort les dijo que en Disney se preocupan ms por reconocer los logros de sus empleados que en ensalzar los fallos porque esto no incentivara la moral y el trabajo en equipo "La mayora de las empresas reconocen la importancia de la retroalimentacin positiva, pero no hacen las cosas tan bien como debieran. Quizs esto se deba a que no comprenden plenamente la diferencia entre una retroalimentacin positiva, una negativa o una falta de retroalimentacin." El no recibir retroalimentacin puede ser igual de devastador que recibir una de tipo negativo. Retroalimentar de forma positiva una buena accin no slo es lo que debe hacerse con los empleados, sino que asimismo contribuye a la satisfaccin del cliente. Las personas tratan a los clientes de la misma forma que son tratadas. Existe una correlacin positiva entre la satisfaccin de los clientes y la de los clientes. Lo importante es que la retroalimentacin sea positiva, especfica e inmediata. Carmen le pregunto a Mort que qu era ms importante si la recompensa o el reconocimiento ya que ella consideraba que la recompensa vista como una fiesta o convivio poda llegar a ser algo frvolo. Mort le dijo que las dos eran importantes porque la recompensa vena siendo el ingreso econmico y el reconocimiento, el ingreso psicolgico. Los dos son necesarios uno para vivir y el otro para florecer. Ese da terminaron su recorrido por Disney y se quedaron de ver al da siguiente muy temprano.

Captulo 9: Detrs de las escenas Da3. de las 7:25 a las 8:15 de la maana La maana siguiente todos llegaron un poco antes de la hora acordada, todos estaban muy animosos discutiendo todo lo que haban aprendido los ltimos das.

Mort estaba pensativo, tratando de idear la mejor forma de dar la ltima leccin al grupo porque de ello dependera si lo aprendido les iba a servir el resto de su vida o lo olvidaran pronto. Entonces le hizo una pregunta a Bill, que cul miembro del elenco consideraba que fuera el ms importante. Bill lo pens un instante y respondi que todos eran importantes ya que si faltaba alguno todo estara incompleto. Los dems miembros de la pandilla asintieron. Entonces Mort les entrego la ltima tarjeta que deca: Leccin 7: Todas las pxrsonas constituyxn la difxrxncia. Todos se quedaron extraados por la ortografa y de repente comprendieron el mensaje que Mort les quera transmitir. Todos son una parte importante para el correcto funcionamiento de una empresa. Fue como si les quitaran una venda de los ojos, la leccin se explicaba sola. Aunque se tratara de pensar que todo estaba bien si algn miembro de la empresa no realizaba de una buena forma su trabajo jams se podra alcanzar la excelencia. Todos parecan nios con juguetito nuevo ideando las formas en como lo aplicaran en sus respectivas empresas. Mort les dijo que era hora de su trabajo de campo, que recorreran todos los puntos del Reino mgico que haban visitado, pensando en la leccin que comprendan menos y que la llamaran su "fortaleza menos desarrollada". Que buscaran ejemplos de dicha leccin en su recorrido o en sus charlas con los integrantes del reparto. Y por ltimo que desarrollaran una lista de pasos especficos de accin que pudieran emprender como resultado de su estancia en Disney world. Todos se separaron y quedaron de reunirse se nuevo a las 2 de la tarde.

Recapitulando... Leccin 1: Quin es la verdadera competencia? "La competencia es cualquier persona con la que el cliente lo compare a uno"

La competencia es cualquier persona que eleve las expectativas de sus clientes, por que si alguna persona satisface a los clientes mejor que tu, sin importar el tipo de negocio en que se encuentre, a la hora de la competencia tu sufres. Las personas juzgan no solo la experiencia global, sino asimismo lo que ocurre en cada transaccin. Comparan una llamada telefnica, una factura, un registro y una entrega con otras. La competencia ya no es el banco del otro extremo de la ciudad, o el distribuidor de automviles del otro lado de la calle, o en la poblacin vecina. Literalmente la "competencia" es cualquiera con quien los clientes entren en contacto y contra el cual lo comparen a uno.

Leccin 2: Como Constituyen La Gran Diferencia Las Pequeas Cosas "Prestar una exagerada atencin a los detalles"

Una empresa que presta tal atencin a los pequeos detalles har lo propio con cualquier cosa que este en contacto con sus invitados (clientes), porque la atencin a los detalles formara parte de la cultura de la empresa.

Es ms rentable, asignar prioridades o racionalizar recursos. Nadie posee recursos ilimitados. Es bueno asignar recursos a cualquier cosa que afecte la experiencia global de los invitados en el corto o en el largo plazo. Cmo deciden en que detalles enfocarse? Comienza con un proceso llamada "Imaginera" que realizan personas llamadas "imagineros". Estos comienzan el proceso de planeacin con algo que llaman secciones de "el cielo es l limite". Los imagineros comienzan diciendo el concepto global. Realizan una tormenta de ideas sobre el concepto, generan todas las posibilidades que se les puedan ocurrir. Pero existe una fantica atencin al detalle, que comienza desde los primeros momentos del proceso de planeacin. Se debe ser "dinmicamente amistoso": Por lo cual todos los integrantes del reparto tienen instrucciones explicitas de interrumpir cualquier actividad que estn haciendo cada vez que observen a un invitado en apuros.

Leccin 3: Michael Eisner pone el ejemplo "Todos predican con el ejemplo"

El punto de esta leccin se enfoca mas bien a la forma en que haces tu trabajo. Cada uno de los integrantes del reparto desea preservar la experiencia mgica. Cada uno de ellos desea ayudar a los invitados a disfrutar de su visita al mximo que sea posible. No se limitan a hablar de ello. Eso seria "hablar". Lo hacen eso es "predicar con el ejemplo". Los integrantes del reparto buscan de manera activa la oportunidad de crear esos "momentos mgicos". As cuando surge la oportunidad, todos ayudan al invitado de manera proactiva. As cuando la cultura dice "ayuda al invitado", se aplica a todos. Cada persona "predica con el ejemplo". Los contadores lo hacen, los ingenieros mecnicos lo hacen, los supervisores tambin lo hacen. La limpieza tambin debe de ser parte de la cultura organizacional. As el compromiso de la limpieza se encuentra grabado en la mente de cada persona. Las personas deben de ser "dueas" de su trabajo. Y eso las hace preocuparse y tomar en serio el bienestar de los invitados.

Las diferentes tradiciones se apoyan entre s. Ninguna funciona de manera aislada. El compromiso de calidad debe de permanecer con las personas sin importar el lugar al que vayan.

Leccin 4: La Importancia De Las Cosas Que No Se Ven "Todas las cosas predican con el ejemplo"

No solo todos tienen que predicar con el ejemplo, sino que todas las cosas igual. Se debe de cuidar del equipo, las instalaciones y el terreno, en nombre de nuestros invitados, por que ellos son oro slido, la razn de ser de la empresa. Si no fuera por ellos, esta no existira. Cada persona debe enfocarse en brindar lo que los clientes quieren: incluso las personas que nunca tienen contacto directo con un cliente. El personal de diseo tiene una palabra especifica para la gente que no predica con el ejemplo: lo llaman "intrusin". Cuando desarrollan un tema y comienzan el trabajo de diseo, buscan intrusiones potenciales: cosas que no estn bien all. El uso de la palabra "tradiciones" en lugar de "orientacin" es otra forma de predicar con el ejemplo. Los participantes se sientan en mesas redondas, que se utilizan con un solo propsito: el desarrollo del concepto de equipos. El hecho de que todo predique con el ejemplo influye en la experiencia de los clientes, pero de maneras en que no siempre este esta consciente. Y as debera ser. Las cosas que predican con el ejemplo deberan ser invisibles para la mayora de los invitados. Leccin 5: Ponerse Las Orejas "Muchas orejas escuchan mejor a los clientes"

Es crucial preguntar a los invitados, pero tiene la misma importancia emplear otras herramientas y aprovechar otros recursos de informacin acerca de la forma en que desempea la empresa. Algunas herramientas son formales (como el uso de cuestionarios y encuestas), y otras son informales. El objetivo de que la empresa tenga puestos de escucha, es que la empresa escuche a los clientes, en lugar de escucharse as mismas. Tambin se deben de tomar en cuenta las opiniones de los empleados, si se ignora esta importante fuente de informacin, es probable que se pase por alto la fuente ms valiosa de informacin sobre los clientes que se posee. Otro ejemplo supone a los integrantes de reparto que realizan funciones de supervisin. Una de las funciones consiste en caminar por all y reunirse con lo invitados. Mientras charlan hacen preguntas para ver cmo van las cosas. Por si sola ninguna fuente puede darnos toda la informacin que requerimos. Con muchos puestos de escucha se obtiene una visin equilibrada de las distintas formas en que los clientes perciben a la empresa y se obtienen aspectos especficos desde puntos de vista particulares.

Leccin 6: Mantener La Magia En Movimiento "Recompensa, reconoce, celebra"

En la mayora de las empresas las personas toman ms tiempo sealando errores que logros, aunque las personas hacen ms cosas bien que mal. Una relacin de tres retroalimentaciones negativas por cada positiva, no ayuda en gran cosa a elevar la moral. Por otra parte, la misma relacin, pero a favor de las cosas positivas, ayuda a mantener elevados la motivacin y el trabajo en equipo. Los psiclogos tienen una palabra para lo que ocurre cuando no existe retroalimentacin. Lo llaman "extincin". El refuerzo de una retroalimentacin positiva; el castigo es una negativa; la extincin es una carencia de retroalimentacin. "La mayora de las personas no comprenden la terrible sensacin que produce el no recibir retroalimentacin". El no recibir retroalimentacin puede ser igual de devastador que recibirla de tipo negativo. Las personas tratan a los clientes del mismo modo en que son tratados. Una empresa que no mete la pata de vez en cuando, quiz no est haciendo nada nuevo. La forma ms segura de evitar errores es nunca intentar nada nuevo.

Leccin 7: Detrs de las escenas "Todas las personas constituyen la diferencia"

Silo: lo empleamos para referirnos a las personas que trabajan en un departamento y que solo piensan en las funciones de este. Para lograr un buen trabajo en equipo y aumentar al mximo la lealtad de los clientes, es preciso derribar los silos. Todas las personas dentro de la organizacin son importantes ya que pueden ayudar a retroalimentar el trabajo de los dems. Se debe de responder a la pregunta no expresada, lo que la persona de verdad desea conocer: esa es una habilidad de verdad especial.