1 - Support Du Module Culture Entrepreneuriale 1.2

Universit de Sfax
Centre Universitaire dInsertion et dEssaimage de Sfax
Projet Culture Entrepreneuriale et Cration dEntreprise lUniversit de Sfax CE & CE
Support pdagogique du module
Culture Entrepreneuriale
Version 1.2 Septembre 2008
A lusage des formateurs et des tudiants de lEnseignement Suprieur (Toutes disciplines confondues)
Support conu, dvelopp et dit par : Lassad Mohamed Habib Wassim Faouzi Bilel Jamel Slim Mezghani Belhaj Affes Aloulou Ayadi Bellaj Choukir Mseddi
Avec la participation de toute lquipe du projet CE&CE Et lappui de lAssociation Universit Environnement
Anne universitaire : 2008-2009
Support pdagogique du module : Culture Entrepreneuriale
Table des matires

TABLE DES MATIERES .............................................................................................................................. 2 INTRODUCTION ........................................................................................................................................... 4 CHAPITRE 1 : SENSIBILISATION A LENTREPRENEURIAT ET A LA CULTURE ENTREPRENEURIALE ................................................................................................................................ 6 1 LES 3E : ENTREPRISE, ENTREPRENEUR ET ENTREPRENEURIAT ................................................................ 6 1.1 LEntreprise................................................................................................................................... 6 1.2 LEntrepreneur .............................................................................................................................. 7 1.3 LEntrepreneuriat .......................................................................................................................... 7 2 LES 3C : CULTURE, CULTURE DENTREPRISE ET CULTURE ENTREPRENEURIALE ..................................... 8 2.1 La Culture...................................................................................................................................... 8 2.2 La Culture dentreprise ................................................................................................................. 8 2.3 La Culture entrepreneuriale .......................................................................................................... 8 3 LA PROMOTION DE LA CULTURE ENTREPRENEURIALE ET DE SES VALEURS.............................................. 9 3.1 Les raisons..................................................................................................................................... 9 3.2 Les fondements .............................................................................................................................. 9 3.3 Les moyens................................................................................................................................... 10 3.4 Les valeurs entrepreneuriales...................................................................................................... 10 CHAPITRE 2 : CONNAISSANCE DE LENTREPRENEURIAT ET DE SES FORMES.................... 12 1 LA NECESSITE DE LENTREPRENEURIAT DANS UN MONDE EN MUTATION .............................................. 12 2 LES MYTHES, METAPHORES ET PARADOXES DE LENTREPRENEURIAT ................................................... 12 2.1 Les Mythes de lentrepreneuriat .................................................................................................. 12 2.2 Les Mtaphores de lentrepreneuriat........................................................................................... 13 2.3 Les Paradoxes de lentrepreneuriat............................................................................................. 13 3 LES FORMES DE LENTREPRENEURIAT : TYPOLOGIE ET EXEMPLES ........................................................ 13 3.1 Individuel vs collectif................................................................................................................... 13 3.2 Formes de lentrepreneuriat : quelques exemples ....................................................................... 13
3.2.1 3.2.2 3.2.3 3.2.4 3.2.5 3.2.6 3.2.7 Cration dune nouvelle entreprise .................................................................................................. 13 Cration dune entreprise par essaimage.......................................................................................... 14 Cration dune entreprise par franchise ........................................................................................... 14 Reprise, cession et transmission dentreprises ................................................................................. 14 Entrepreneuriat organisationnel ou Intrapreneuriat.......................................................................... 14 Entrepreneuriat coopratif ou collectif : Cooprative ou entreprise collective ................................ 14 Entrepreneuriat solidaire et social.................................................................................................... 14
CHAPITRE 3 : CONNAISSANCE ET CONSCIENCE DE SOI ET DE SON POTENTIEL................ 15 1 LES MOTIVATIONS DENTREPRENDRE ................................................................................................... 15 1.1 Les motivations internes vs motivations externes ........................................................................ 15 1.2 Les motivations push vs pull ............................................................................................ 16 2 LES QUALITES ET DEFAUTS DE LINDIVIDU QUI VEUT ENTREPRENDRE .................................................. 16 2.1 Les qualits .................................................................................................................................. 16 2.2 Les dfauts ................................................................................................................................... 16 2.3 Approche constructive des qualits entrepreneuriales ................................................................ 16 3 LELABORATION DE SON PROFIL ENTREPRENEURIAL (APTITUDES, ATTRIBUTS ET COMPORTEMENTS) ... 17 3.1 Les aptitudes, attributs et comportements ................................................................................... 17
3.1.1 3.1.2 3.1.3 Les aptitudes .................................................................................................................................... 17 Les attributs ..................................................................................................................................... 18 Les comportements .......................................................................................................................... 18
3.2 Le diagnostic du profil................................................................................................................. 18 3.3 Llaboration/dveloppement ...................................................................................................... 18 4 LE METIER DE LENTREPRENEUR : COMPOSANTES ET ACTIVITES-CLES .................................................. 19 4.1 Les composantes .......................................................................................................................... 19 4.2 Les activits-cls.......................................................................................................................... 19 CHAPITRE 4 : CONNAISSANCE DE LENVIRONNEMENT SOCIO-ECONOMIQUE : LES 4 M 20 CUIES Universit de Sfax 2/34
1 MILIEU FAMILIAL ET PROCHE ................................................................................................................ 20 1.1 La famille..................................................................................................................................... 20 1.2 Le rseau damis.......................................................................................................................... 21 2 MILIEU PROFESSIONNEL, DES METIERS ET DES PROFESSIONS ................................................................ 21 3 MILIEU DAPPUI AUX AFFAIRES ............................................................................................................. 21 3.1 Structures dappui et daccompagnement ................................................................................... 22 3.2 Structures de formation et dinformation lentrepreneuriat (CAR, CUIES) ......................... 22 3.3 Structures de financement (banques, SICAR) .......................................................................... 22 4 MILIEU ASSOCIATIF............................................................................................................................... 22 4.1 Les associations danciens diplms........................................................................................ 22 4.2 Les clubs ...................................................................................................................................... 22 5 SYNTHESE : MODELE DES 4 M .............................................................................................................. 22 CHAPITRE 5 : CONNAISSANCE DU PROJET ENTREPRENEURIAL ............................................. 24 1 LE PROJET ENTREPRENEURIAL : DEFINITION ......................................................................................... 24 2 LES CONDITIONS FONDAMENTALES DU PROJET ..................................................................................... 24 2.1 Lunit.......................................................................................................................................... 24 2.2 La complexit............................................................................................................................... 24 2.3 La singularit............................................................................................................................... 25 2.4 Les opportunits .......................................................................................................................... 25 3 LES FONDEMENTS DUN PROJET ENTREPRENEURIAL ............................................................................. 25 3.1 Linnovation................................................................................................................................. 25 3.2 Lenvergure ................................................................................................................................. 26 3.3 La mobilisation ............................................................................................................................ 26 4 LES ETAPES ET COMPOSANTES DUN PROJET ENTREPRENEURIAL .......................................................... 26 4.1 La rflexion et la conception ....................................................................................................... 26 4.2 Llaboration ............................................................................................................................... 26 4.3 La mise en uvre ......................................................................................................................... 26 CONCLUSION.............................................................................................................................................. 28 REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES .................................................................................................... 29 1 LECTURES DE BASE ............................................................................................................................... 29 2 LECTURES COMPLEMENTAIRES ............................................................................................................. 29 ANNEXE ........................................................................................................................................................ 30 ANNEXE 1 : SERIE DE MONOGRAPHIES DENTREPRENEURS TUNISIENS ET ETRANGERS ............................... 31 ANNEXE 2 : MODELE DE COMPTE RENDU DUNE SEANCE DE TEMOIGNAGE ................................................ 32 ANNEXE 3 : LA VISITE DUN ENTREPRENEUR OU DUNE ENTREPRENEURE .................................................. 33
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Introduction
Le prsent document concerne le module Culture Entrepreneuriale . Il explique les concepts mobiliss sur lesquelles la culture entrepreneuriale se base ainsi que les piliers essentiels de cette culture dont la connaissance importe plus : une connaissance du phnomne dentrepreneuriat et de ses formes ; une connaissance et conscience de la personne et de son potentiel entrepreneurial ; une connaissance de lenvironnement socioconomique de lindividu qui veut entreprendre et enfin, le projet entrepreneurial par lequel lindividu exerce un pouvoir daction. Il sagit de favoriser chez lapprenant une organisation volutive et constructive de sa vision du monde (environnement socio-conomique), de son identit (personne et potentiel) et de son pouvoir daction (projet entrepreneurial). Cela correspond globalement, dans lordre, trois fonctions : connatre, choisir et agir. Il en rsulte une dynamique qui est celle du dveloppement des comptences, quelles soient disciplinaires, identitaires ou adaptatives, et qui mne la russite. Figure 1 : Schma central du module culture entrepreneuriale
Pouvoir daction : Projet entrepreneurial
Connaissance et Conscience de soi et de son potentiel
Apprenant au centre
Environnement socio-conomique de lindividu qui entreprend
Le module Culture Entrepreneuriale vise sensibiliser lapprenant aux principaux concepts la base des comportements, des motivations et des actions des entrepreneurs. Il vise galement la comprhension des notions dentrepreneuriat, desprit dentreprise et de culture entrepreneuriale ainsi que leurs implications dans la socit. Donc, il permettra aux apprenants de trouver des dfinitions utiles de ces principaux concepts utiles la culture entrepreneuriale. Ensuite, ce module consiste dfinir, saisir les contours de la culture amorant, favorisant et institutionnalisant lesprit dentreprise et dentreprendre, savoir notamment les attitudes suivantes : la responsabilit, la prise de risque, lautonomie, la confiance, la solidarit et lentraide. Il ne sagit pas de proposer ou davancer une liste de facteurs cls de succs ou dattitudes souhaites mais plutt de pousser chacun puiser en lui mme des atouts, des forces et des comptences, arrimer avec ltre et le devenir dun entrepreneur. Bref, dveiller et dvelopper le potentiel entrepreneurial de chacun.
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La diffusion de la culture entrepreneuriale permettra de dplacer les apprenants (jeunes gnrations) de la logique de demandeurs demploi celle de pourvoyeurs demploi. Elle les incitera devenir entrepreneurs de leur vie et leur donner lenvie de prendre leur avenir en main. Etre entrepreneur de soi constitue lobjectif ultime de ce module.
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Chapitre 1 : Sensibilisation lentrepreneuriat et la culture entrepreneuriale

Durant ces dernires annes, il est argu que lentrepreneuriat et lentreprise sont devenus des facteurs importants et critiques de la comptitivit et de la croissance long terme des conomies des pays. Tous les pays se sont penchs la recherche des faons de promouvoir et faciliter une dynamique dentrepreneuriat et une culture entrepreneuriale vibrante et veilleuse de potentialits pour stimuler plus dactivits entrepreneuriales. Ainsi, augmenter les niveaux et les taux dactivits entrepreneuriales ncessite des entrepreneurs, hommes ou femmes preneur(se)s de dcisions pour crer et dvelopper leurs entreprises. Nul ne saurait aujourdhui mettre en doute le rle primordial que jouent les entrepreneurs et leurs entreprises (petites, PME et grandes) dans le systme conomique mondial. Ces entrepreneurs sont aujourdhui perus comme tant les piliers de lconomie de march et leurs activits, comme cratrices de valeur, demplois et davantages pour les consommateurs. La culture entrepreneuriale prvalant dans un milieu apparat comme un des facteurs les plus susceptibles dinfluencer la propension dune personne crer, reprendre une entreprise et plus gnralement entreprendre dans des domaines social, culturel, sportif, et associatif autre que le domaine conomique. Dsormais, il sagit plus gnralement de reconnatre lentrepreneuriat comme une aptitude de base qui peut tre acquise dans le cadre de lapprentissage tout au long de la vie.
1 LES 3E : ENTREPRISE, ENTREPRENEUR ET ENTREPRENEURIAT

Les termes en E viennent du verbe entreprendre. Si on se rfre au dictionnaire Larousse, tymologiquement, entreprendre signifie :

Se mettre faire une chose ; Commencer la ralisation ou lexcution (de quelque chose) Synonyme : engager ; prendre entre : notion dintermdiation.
Entreprendre ne correspond ni une position ni un statut social (tre chef dentreprise, CEO, PDG, ne suffit pas pour tre entrepreneur), mais une fonction que lon oppose souvent celle de management. Entreprendre peut senvisager un niveau individuel ou collectif (groupe, organisation, etc.). Il correspond une diversit de situations et de pratiques : entreprendre pour son propre compte ; entreprendre pour le compte dune entreprise (intraprendre) ; entreprendre pour le compte de la socit en gnral (actions humanitaires et de bnvolat, associatives,). Bref, entreprendre ne sapplique pas uniquement quaux activits daffaires, mais aussi toute activit humaine.
1.1 LENTREPRISE
Lentreprise peut tre dfinie de diffrentes faons :
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Entit autonome qui produit des biens et des services marchands : Synonyme : firme. Crer une entreprise ; entreprise publique, petites et moyennes entreprises. Projet, action ou ralisation plus ou moins complexes. Synonyme : Tentative, aventure, manuvre, essai. Le succs est une entreprise de longue haleine. Travail : opration, oeuvre
La notion dentreprise est lie celle du risque, de linitiative et celle de lutilisation nouvelles de ressources et de capital (recombinaisons de ressources). Le terme dentreprise est utilis aussi dans le monde de lentreprise pour dcrire lensemble reprsentatif des entits autonomes productrices de biens et de services marchands.
1.2 LENTREPRENEUR
Selon le Grand Dictionnaire1, lentrepreneur est dfini comme tant une personne ou groupe de personnes qui cre, dveloppe et implante une entreprise dont il assume les risques, et qui met en oeuvre des moyens financiers, humains et matriels pour en assurer le succs et pour raliser un profit . Lentrepreneur, cest quelquun qui sait percevoir (identifier, slectionner et exploiter) une opportunit et crer une organisation pour lexploiter. Il contribue la cration de valeur nouvelle Entrepreneur, est une fonction, et non pas un statut social. Lentrepreneur ne peut ltre, nous semble-t-il, qu travers ce quil fait (et aussi, o et comment il le fait). Est entrepreneur, par consquent, celui qui entreprend. Lentrepreneur un rle irremplaable dans lconomie et la socit. Il est son ferment, puisque, dune part, il cre des entreprises et des emplois, ensuite, il introduit des innovations de rupture comme des innovations incrmentales, et enfin, il participe au renouvellement et la restructuration du tissu conomique. Lentrepreneur est souvent troitement associ aux termes de prise de risque, dinnovation, et de proactivit (anticipations des vnements), et chasseur dopportunits daffaires. Il est un agent de changement.
1.3 LENTREPRENEURIAT
Lentrepreneuriat est un terme lorigine issu du terme dentrepreneur qui est pass la langue anglaise : entrepreneurship. Selon loffice qubcois de la langue franaise, lentrepreneuriat est dfini comme la fonction dune personne qui mobilise et gre des ressources humaines et matrielles pour crer, dvelopper et implanter des entreprises .2 En tant que phnomne conomique et social, les apports de lentrepreneuriat lconomie et la socit sont considrables et ils concernent :

la cration dentreprises et le renouvellement du parc dans les diffrents domaines dactivits, la cration demploi comme une rponse aux problmes, linnovation et les opportunits innovantes,
http ://www.granddictionnaire.com/. http ://www.olf.gouv.qc.ca/ressources/bibliotheque/officialisation/terminologique/fiches/1298933.html 7/34
le dveloppement de lesprit dentreprendre dans les entreprises et les organisations (prise dinitiative, prise de risque, orientation vers les opportunits, ractivit ou flexibilit) et laccompagnement de changements structurels au niveau de lenvironnement politique, technologique, social ou organisationnel (exemple du secteur tertiaire, linternet, les TIC).
2 LES 3C : CULTURE, CULTURE DENTREPRISE ET CULTURE ENTREPRENEURIALE

Dans cette section, il sagit de distinguer les notions de culture, de culture dentreprise et de culture entrepreneuriale.
2.1 LA CULTURE
La culture est dfinie comme tant un ensemble dinformations partag et transmis entre des individus et des gnrations dindividus. Cest un socle de rfrences portent sur des valeurs, des aspirations, des croyances, des modes de comportement et des relations interpersonnelles.
Les croyances, valeurs et normes
Ils dfinissent un certain nombre de rgles de comportement auxquelles les membres du groupe doivent se soumettre sous peine de sanctions, voire dexclusion.
Les mythes et histoires
Ils font rfrence au pass de lentreprise et se transmettent sous la forme de rcits idaliss bass sur des faits rels. Le mythe joue un rle scurisant. Il est le reflet dun pass, mais aussi le garant dun avenir.
Les rites collectifs
Il sagit dactes qui se rptent permettant de manifester un consensus. Le respect du rite correspond une volont de se rassurer, en manifestant son appartenance un groupe. Toute technique de gestion est susceptible de devenir rituelle ds le moment o les dtenteurs du pouvoir la singularisent, voire la thtralisent.
Les tabous
Ce sont des sujets qui constituent les manifestations dune peur collective. Les tabous peuvent se matrialiser sous la forme dvnements-catastrophes pouvant affecter les produits de lentreprise et que les dirigeants sont incapables de prvoir parce quun tel exercice est pour eux trop anxiogne .
2.2 LA CULTURE DENTREPRISE

La culture dentreprise est dfinie par Gibb comme un ensemble de valeurs, croyances et attitudes communment partages dans la socit et tayant la notion de manire de vivre entrepreneuriale dsirable et favorisant la poursuite dun comportement entrepreneurial effectif par des individus ou groupes dindividus .
2.3 LA CULTURE ENTREPRENEURIALE

La culture entrepreneuriale serait en effet constitue de qualits et dattitudes exprimant la volont dentreprendre et de sengager pleinement dans ce que lon veut faire et mener terme. Elle se veut tre comme une culture du projet, une culture toute particulire
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puisquelle vise produire de la nouveaut et du changement. Elle se veut aussi tre une culture de cration et de construction. La culture entrepreneuriale ne doit plus tre considre uniquement comme un moyen de crer de nouvelles entreprises, mais plutt comme une attitude gnrale qui constitue un atout prcieux dans la vie quotidienne et professionnelle de tout citoyen, compte tenu de la porte des caractristiques qui la dfinissent. Dans La culture entrepreneuriale, un antidote contre la pauvret , Fortin propose que la cration de richesse passe par le dveloppement dune culture entrepreneuriale qui est prfrablement endogne en priorisant le dveloppement de valeurs comme lautonomie, la responsabilisation, la crativit et la solidarit Avant de passer la troisime section, il sagit ce stade de dfinir dautres concepts drivs comme par exemple : Lesprit dentreprise vs esprit entrepreneurial. Lesprit dentreprise concerne la connaissance de lentreprise et de lentrepreneur, alors que lesprit entrepreneurial consiste essentiellement en une volont dagir pour crer du changement, de la nouveaut, pour fixer des buts et raliser des projets.
3 LA PROMOTION DE LA CULTURE ENTREPRENEURIALE ET DE SES VALEURS

Le dveloppement de la culture entrepreneuriale passe par un effort de sensibilisation et de promotion.
3.1 LES RAISONS

Parmi les raisons de promouvoir la culture entrepreneuriale dans un pays :

Stimuler la comptitivit, linnovation, la productivit et la croissance conomique ; Faire de lentrepreneuriat un choix de carrire dsirable. Amliorer la capacit des individus vivre avec lincertitude et rpondre positivement au changement. Rattraper un retard par rapport dautres pays au chapitre de la cration dentreprises. Contrebalancer linformation dj abondante en matire demployabilit. Valoriser la richesse et son rle dans le dveloppement conomique et social. Prendre en charge des initiatives de promotion moyen et long terme, car le secteur priv est peu enclin le faire.
3.2 LES FONDEMENTS

Pour pouvoir engager un processus de changement, il faut mobiliser diffrentes de ressources personnelles, savoir : les ressources motives ;les ressources cognitives et les ressources interactionnelles. Les ressources motives sont le moteur de laction. Lesprit dentreprise trouve en elles sa motivation premire et son dclenchement. Les ressources cognitives servent penser laction, donner forme lavenir par llaboration et la mise en uvre dun projet. Elles donnent sens au projet entrepreneurial. Le passage lacte ncessite une action concrte et la mobilisation des ressources des diffrents milieux (Ressources interactionnelles). En effet, on ne peut pas entreprendre seul, avec uniquement lnergie tire de la motivation, avec uniquement lintelligence de sa vision et de projet. Ce dernier fait appel la capacit de lentrepreneur de tisser des liens avec son environnement.
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3.3 LES MOYENS

Les moyens sont multiples allant de lducation ; lapprentissage par projet, la sensibilisation et linformation.
Repres Identification des opportunits daffaires ; Dfinition des visions ; Expression de diffrenciations ; valuation des risques ; Gestion de relations.
3.4 LES VALEURS ENTREPRENEURIALES

La culture entrepreneuriale se compose de caractristiques qui ont le pouvoir de favoriser une action efficace et qui contribuent lactualisation du potentiel. Ces caractristiques sont la confiance en soi, le leadership, lesprit dquipe, la motivation, le sens des responsabilits, la solidarit, la dbrouillardise, leffort, linitiative, le sens de lorganisation, la crativit, la dtermination et la persvrance. Ces valeurs sont dfinissables par les attitudes et les comportements qui les expriment.
la confiance en soi ; Se sentir capable de faire quelque chose, dentreprendre et de mener terme un projet, grce ses connaissances et ses comptences. le leadership ; Proposer des actions, des ides. Influencer positivement les autres dans la ralisation de la tche. Prendre les dcisions ncessaires et passer laction. lesprit dquipe ; Travailler et cooprer avec les autres tout en tant respectueux. Cest crer avec dautres en synergie daction. la motivation ; Avoir des raisons dapprendre et de relever un dfi. le sens de la responsabilit ; Respecter ses engagements en faisant ce qui doit tre fait et ce qui a t convenu par le groupe. la solidarit ; Se sentir responsable des choix et des dcisions du groupe dans latteinte dun but commun. le dbrouillardise ; Mettre en action ses ressources internes (comptences, connaissances et habilets) et ses ressources externes (outils, personnes-ressources, organismes, entreprises, etc.) lorsque surgissent des difficults et des embches. Cest recourir ses connaissances et ses habilets pour faire face limprvu leffort ; Avoir la volont de travailler fort. linitiative ; Faire des choix, devenir autonome et prendre des dcisions sans avoir besoin de supervision. Cest passer laction le sens de lorganisation ; Choisir de bonnes mthodes pour tre efficace dans la ralisation du travail. la crativit ;
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Exprimer des ides, proposer des solutions novatrices, des pistes de recherche,

etc. la dtermination ; Se concentrer sur ce quil y a faire, sur latteinte dun objectif. la persvrance ; Continuer/terminer ce qui a t commenc jusqu lobtention dun rsultat satisfaisant. Faire preuve de constance et de tnacit afin de mener terme un projet et datteindre lobjectif fix. des connaissances partages par des individus dune mme socit qui veulent relever des dfis ; des attitudes et des valeurs (crativit, sens de la responsabilit, autonomie, confiance en soi, solidarit, leadership, tolrance lchec, etc.) ; des comptences de savoir faire, savoir tre et savoir agir.
La culture entrepreneuriale se dcline en trois lments :

La culture entrepreneuriale a comme but laccomplissement dune socit alerte, responsable et en mesure de sassumer pleinement. Dans un tel projet, les entrepreneurs jouent un rle capital. En effet, lexprience des entrepreneurs peut tre expose et faire lobjet de tmoignage, dexemples suivre par les jeunes gnrations. En conclusion, Il est importe de dire que lentrepreneuriat peut tre le fruit , alors que la culture entrepreneuriale peut tre compare larbre ; lanalogie du champ et de la moisson illustre aussi trs bien ces ralits distinctes, mais interdpendantes.
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Chapitre 2 : Connaissance de lentrepreneuriat et de ses formes

1 LA NECESSITE DE LENTREPRENEURIAT DANS UN MONDE EN MUTATION
Lentrepreneuriat est devenu un phnomne ncessaire dans un monde en mutation profonde. Dans ce nouveau sicle, nous assistons lmergence dune socit plus entrepreneuriale. Notre contexte tend vers des configurations organisationnelles rduites et flexibles dues un pression des marchs de plus en plus forte (concurrence plus acharne, personnalisation de plus en plus marque de loffre) ; une individualisation des produits ; une acclration du progrs scientifique et technique (explosion du savoir scientifique et technologique applicable aux activits humaines) ; une internationalisation croissante des activits et mondialisation ; actionnaires plus nombreux et mieux organiss. Nous assistons une mutation dans le contexte daffaires et des entreprises. En effet, les entreprises cherchent de plus en plus se recentrer (sur les mtiers et les comptences de base) et externaliser. Lexternalisation par exemple est un phnomne qui samplifie et qui entrane, travers la formule dessaimage, une croissance des PME. Pour les individus, on voit de nouvelles formes et dorganisation du travail : travail indpendant et/ou autonome ; le travail domicile ; temps partiel et partag. Nous assistons aussi des mutations dans le contexte social, des exigences fortes apparaissent et simposent aux organisations et aux individus, les mots dordre : changement ; incertitude et complexit. Le phnomne entrepreneurial se caractrise par sa complexit, sa multidimensionnalit ainsi que par son caractre dynamique. La complexit signifie la prsence de plusieurs acteurs intervenant dans le processus entrepreneurial. La multidimentionnalit du phnomne entrepreneurial signifie lexistence de plusieurs dimensions savoir la dimension humaine (cognitive, affective et conative), la dimension sociale et culturelle (rseau, culture dun pays). Le caractre dynamique de lentrepreneuriat implique la prise en compte des diffrents changements environnementaux et des dimensions de temps (variables temporelles) et de changement (changement de perceptions, apprentissage).
2 LES MYTHES, METAPHORES ET PARADOXES DE LENTREPRENEURIAT

Plusieurs ides reues (mythes dfaire), des images/mtaphores ainsi que des paradoxes sont associs lentrepreneuriat. La connaissance du phnomne passe ncessairement par leur comprhension.
2.1 LES MYTHES DE LENTREPRENEURIAT

La premire ide reue la plus connue : Entrepreneurs are born, not made ou les individus naissent entrepreneurs et ne le devinent pas est banner. En effet, les individus ne naissent pas entrepreneurs mais ils le deviennent. Leur culture, environnement et ducation permettent de faciliter lmergence de ce type de profil. Dautres mythes dfaire seront aussi brivement prsents :
Les entrepreneurs ne pensent qu largent

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Ils sont des joueurs de poker, Il faut beaucoup dargent pour se lancer en affaires Il faut avoir tudi en administration ou en gestion pour lancer une entreprise Il faut natre dans une famille dentrepreneurs pour avoir le sens des affaires Il suffit davoir une bonne ide pour lancer une entreprise
2.2 LES METAPHORES DE LENTREPRENEURIAT

En lisant quelques ouvrages en entrepreneuriat, le lecteur peut imager lentrepreneuriat comme tant un voyage effectu par un voyageur (entrepreneur) qui est en qute de dcouvrir de nouvelles expriences ; comme une Course (contre la montre) dans laquelle il va se confirmer et exceller ; une Construction (structure, organisation) dont il sera le btisseur ; une Guerre o il va entrer en comptition avec dautres adversaires ; comme une destruction crative (sorte diconoclasme) dans laquelle lentrepreneur dtruit des systmes de production anciens pour les remplacer en de nouveaux systmes plus performants ; et enfin comme tant une Passion (amour, coup de foudre), une exprience humaine vcue par un tre passionn, pris de libert.
2.3 LES PARADOXES DE LENTREPRENEURIAT

Lentrepreneuriat est envisag partir de plusieurs paradoxes qui rendent lexprience entrepreneuriale viable. En effet, pour faire de largent, il faut dpenser de largent ; pour crer de la richesse (valeur), il faut la dtruire ; pour russir, il faut apprendre lexprience de lchec ; ncessite de la pense, prparation et planification, mais il se base sur un vnement non planifi ; il faut un sens de lurgence, biais dans laction, mais aussi de la patience et de la persvrance.
3 LES FORMES DE LENTREPRENEURIAT : TYPOLOGIE ET EXEMPLES

Lentrepreneuriat prend plusieurs formes savoir lentrepreneuriat individuel et collectif dont les exemples sont nombreux.
3.1 INDIVIDUEL VS COLLECTIF

Lentrepreneuriat individuel prend la forme individuelle (lancer seule sa propre entreprise) ou collective (sassocier avec dautres individus dans un projet entrepreneurial).
3.2 FORMES DE LENTREPRENEURIAT : QUELQUES EXEMPLES

Les formes de lentrepreneuriat peuvent aller de la cration dune nouvelle structure la simple reprise. 3.2.1 Cration dune nouvelle entreprise Traditionnelle ou (activit connue, projet rptitif) Technologique et Innovante : Technopreneuriat ou cration dentreprise technologique ; cyberentrepreneuriat ou cration dentreprise dinternet et de e-commerce ; Ecopreneuriat ou la cration dentreprises vertes (dveloppement durable, responsabilit sociale) La cration dune nouvelle entreprise peut concerner les petites et micro-entreprises, le travail indpendant, les PME, les grandes entreprises
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3.2.2 Cration dune entreprise par essaimage La cration dune entreprise par essaimage constitue un type dentrepreneuriat qui se dveloppe de plus en plus dans le contexte tunisien. 3.2.3 Cration dune entreprise par franchise La franchise constitue un levier particulier de cration dont le promoteur bnficie, entre autres, dune notorit existante. 3.2.4 Reprise, cession et transmission dentreprises La reprise dentreprise est dfinie par Fayolle (2004 : 133) comme tant une situation qui relve de lesprit dentreprendre et qui appartient au champ de lentrepreneuriatun processus par lequel une personne physique ou morale, le repreneur, acquiert la proprit dune entreprise ou dune activit existante et occupe les fonctions de direction gnrale . 3.2.5 Entrepreneuriat organisationnel ou Intrapreneuriat Cest Pinchot (1985) qui est le premier qui a introduit le mot intrapreneuriat ; Pour lui, lintrapreneuriat revient entreprendre dans une structure existante en dveloppant des pratiques et comportements entrepreneuriaux lintrieur dune grande entreprise. Le personnage-cl de ce phnomne est lIntrapreneur. Drucker (1985) est lun des premiers observer cette tendance : Todays businesses, especially the large ones, simply will not survive in this period of rapid change and innovation unless they acquire entrepreneurial competence . 3.2.6 Entrepreneuriat coopratif ou collectif : Cooprative ou entreprise collective Les entreprises coopratives et collectives offrent des voies de rechange quant aux modes de crer, de grer et de dvelopper des organisations. Lentrepreneuriat coopratif ou collectif implique la mise en commun de ressources diffrentes de lentrepreneuriat purement conomique. Il insiste surtout sur les ressources humaines, sociales et relationnelles. 3.2.7 Entrepreneuriat solidaire et social Cette forme dentrepreneuriat se manifeste dans la cration dactivits bnvoles, ou linnovation (et amlioration) dans les secteurs dactivits bnvoles existantes. Il sagit aussi de la cration et du dveloppement des organisations buts non lucratifs qui se diffrencient des entreprises conomiques par le fait que leur objectif primordial nest pas le gain de largent mais de servir un intrt gnral ou dfendre une cause humaine.
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Chapitre 3 : Connaissance et conscience de soi et de son potentiel

Celui qui conquiert les autres est fort. Celui qui se conquiert lui-mme est puissant Lao Tseu Soun Tse, linspirateur de Mao Zdng est lun des grands stratges de la Chine antique, a crit : Connais ladversaire et surtout connais-toi toi-mme et tu seras invincible (Lart de la guerre) Je prfre marrter en ayant rat des choses quen nayant pas essay des choses que javais envie de faire Jacques Brel Expliquer ce qui peut pousser quelquun se lancer dans laventure entrepreneuriale ; numrer, en les expliquant brivement, les principales qualits qui sont souhaitables chez un entrepreneur ainsi que, paralllement, les principaux dfauts ou manquements viter ; laborer votre propre profil entrepreneurial par le biais dune auto-valuation de vos forces et faiblesses ; faire connatre aux tudiants le mtier de lentrepreneur partir dlments plus facilement identifiables : les activits-cls de lentrepreneur, les caractristiques, comptences et apprentissages requis pour mieux lexercer.
1 LES MOTIVATIONS DENTREPRENDRE

Les motivations dentreprendre sont de diffrents ordres et de diffrentes natures, savoir :

Dsir, besoin, volont dentreprendre ; Dsir dindpendance (dtre libre) ; Got du pouvoir (dtre son propre patron) ; Volont de "se raliser", daccomplissement ; Besoin de reconnaissance sociale ; Passion pour un produit, une activit ; Challenge, dfi, fun ; Recherche du pouvoir.
1.1 LES MOTIVATIONS INTERNES VS MOTIVATIONS EXTERNES

Le projet entrepreneurial peut tre stimul par des motivations internes (dsir dautonomie et dindpendance) ou par des motivations externes (les encouragements, les incitations).
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1.2 LES MOTIVATIONS PUSH VS PULL

Les motivations push signifient que le futur entrepreneur est pouss par diffrents mobiles (dplacement, licenciement) lancer son projet entrepreneurial. Alors que les motivations pull viennent du fait que cet entrepreneur est attir par des opportunits daffaires (partenariat,).
2 LES QUALITES ET DEFAUTS DE LINDIVIDU QUI VEUT ENTREPRENDRE

Tout individu est porteur en lui-mme de qualits et de dfauts. Ces derniers sont lorigine de lacte dentreprendre.
2.1 LES QUALITES

Les qualits renvoient aux diffrents registres, savoir :

Psychologiques et de personnalit ; Managriales ; Entrepreneuriales.
2.2 LES DEFAUTS

Les dfauts sont :

Psychologiques et de personnalit ; Managriaux ; Entrepreneuriaux. Caractristiques peu thiques : duplicit, absence de remords et dthique, sentiment de supriorit ; Caractristiques psychiques particulires : Psychopathe, Machiavlique, narcissique. sur son efficacit personnelle ; sur sa mobilisation relever le dfi ; sur sa dtermination consentir les efforts ncessaires et persvrer.
Il parat que lentrepreneur possde des

La connaissance de soi est indispensable pour pouvoir sinterroger :

2.3 APPROCHE CONSTRUCTIVE DES QUALITES ENTREPRENEURIALES

Est-ce que lon nat entrepreneur ou est-ce quon le devient ? Chacun peut tre un superman sa faon partir du moment o il commence mettre en valeur son potentiel.
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Figure 2 : Cas de Superman

Un il de sage pour toujours garder le cap Une oreille pour savoir couter les besoins du client Un cou pour pouvoir sortir la tte du guidon Des muscles pour supporter le poids des responsabilits Une main pour nouer des contacts et aller la rencontre des autres Des doigts pour compter les occasions de profiter de ses erreurs Des jambes solides pour sauter par-dessus les obstacles et garder son avance Un pied ferme pour rester en place dans les moments difficiles Une bouche pour communiquer et encourager et surtout.une tte bien faite Un il de lynx pour reprer les occasions qui se prsentent Une oreille pour savoir couter les conseils de ceux qui ont lexprience
Un nez pour sentir les signes avant-coureurs des difficults
Un cur pour tre passionn, dtermin et persvrant Une main pour changer les vitesses lorsque ncessaire Un pied lev pour aller toujours de lavant et sengager sur les chemins de laventure
Des bras pour accueillir chaleureusement les nouveaux membres de lquipe
3 LELABORATION DE SON PROFIL ENTREPRENEURIAL (APTITUDES, ATTRIBUTS ET COMPORTEMENTS)

Lentrepreneur, un individu ordinaire... ! Profil idal de lentrepreneur : Est-ce que lon nat entrepreneur ou est-ce quon le devient ? Si oui, quelles sont les connaissances spcifiques et les comptences utiles afin de russir en tant quentrepreneur ? Les entrepreneurs ne sont ni des gnies ni des hommes parfaits, nous apprennent les biographies crites par les entrepreneurs. Une analyse de ces rcits suggre des pistes intressantes pour favoriser lesprit entrepreneurial.
3.1 LES APTITUDES, ATTRIBUTS ET COMPORTEMENTS

Lacte dentreprendre est intimement li un ensemble daptitudes, dattributs et de comportements. 3.1.1 Les aptitudes La liste des attitudes lorigine du dveloppement de lacte dentreprendre ne peut jamais tre exhaustive. Il nexiste pas de recettes magiques ; il y a plutt une dynamique propre chaque entrepreneur mettant en orbite diffrentes aptitudes, savoir :
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Rsolution de problmes ; Persuasion ; Ngociation ; Ventes ; Crativit ; Gestion globale du projet ; Reflxion stratgique ; Intuition et prise de dcision dans un contexte dincertitude ; Se mettre en rseau.
3.1.2 Les attributs Accomplissement et ambition ; Confiance en soi ; Persvrance ; Autonomie ; Action oriente ; Apprentissage par laction ; Tenacit ; Dtermination ; Crativit 3.1.3 Les comportements Il ne sagit de lister tous les comportements lorigine de lacte dentreprendre mais plutt den prsenter quelques uns qui sont :

Recherche et saisie dopportunits ; Prise dinitiatives ; Rsolution de problmes et crativit ; Grer avec autonomie ; Prise de responsabilit ; Grer les interdpendances ; Mise en commun des ressources et des efforts ; Prise de risques calculs.
3.2 LE DIAGNOSTIC DU PROFIL

Plusieurs questionnaires ou tests dauto-valuation des qualits entrepreneuriales ont t conus. Nous en avons labor une premire version dun test que nous considrons adapt au contexte tunisien. Ce test est en cours de validation. Une vaste panoplie de tests existe sur Internet : http ://gpsao.educ.usherbrooke.ca/
3.3 LELABORATION/DEVELOPPEMENT
Le diagnostic de son propre profil entrepreneurial conduit lapprenant, (le futur entrepreneur) se situer et laborer son plan daction en vue de poser les actions, en termes de formation ou autres, ncessaires.
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4 LE METIER DE LENTREPRENEUR : COMPOSANTES ET ACTIVITES-CLES

Tout mtier sapprend dont le mtier de lentrepreneur. Ce dernier est spcifique ; il soustend des composantes et il implique des activits-cls.
4.1 LES COMPOSANTES

Les composantes du mtier de lentrepreneur
4.2 LES ACTIVITES-CLES

Les activits-cls du mtier de lentrepreneur sont nombreuses ; elles sont extrmement varies ; elles varient aussi dans le temps dun entrepreneur lautre, ntant pas ncessairement toutes les mmes au moment du lancement ou des priodes de croissance. Dix activits-cls ont t identifies, considres par Fayolle et Filion (2006 :204) comme tant les plus courantes et les plus communes (voir tableau 1). Tableau 1 : Les activits les plus courantes et communes du mtier dun entrepreneur 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Activits cls Identifier des opportunits daffaires Concevoir des visions Prendre des dcisions Raliser des visions Faire fonctionner les quipements et installations Acheter Mettre en march Vendre Sentourer Caractristiques Flair, intuition Imagination, indpendance, passion Jugement, prudence Dbrouillardise, constance, tnacit Dextrit Acuit Diffrenciation Flexibilit Jugement discernement Prvoyance Comptences Pragmatisme Conception, pense systmatique Vision Action Polyvalence Ngociation Originalit Adaptation Communication Apprentissage Analyse sectorielle Evaluation des ressources Information, risque Rtroaction Technique Diagnostic Agencement, marketing et gestion Connaissance du client Gestion des ressources humaines, partage Holisme, Gestion des oprations
10.
Dlguer
Relations, quipe
Source : adapt de Fayolle & Filion (2006 : 204).
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Chapitre 4 : Connaissance de lenvironnement socioconomique : Les 4 M

Dis-moi qui tu frquentes, je te dirai qui tu es ? Dicton populaire Lentrepreneur, fruit de son milieu Fortin (2004) Lentrepreneur doit considrer son milieu comme une ressource pour lui et se considrer lui-mme comme une ressource pour son milieu. Lapprentissage du terrain et linsertion dans la culture du milieu ainsi que la capacit de se lier aux autres et celle de mobiliser le milieu au profit du projet raliser constituent les atouts dun entrepreneur en devenir. Au fond, la vision, cest le projet avec, en plus, la formation de terrain et lacculturation de lentrepreneur au domaine quil investit. Mme sil est scolaris, voire trs scolaris, lentrepreneur na pas le choix : il doit faire lapprentissage du milieu auquel sadresse son ide de projet.
1 MILIEU FAMILIAL ET PROCHE

Le milieu familial ou la famille au sens large du terme constitue le milieu privilgi de naissance, de gestation et de dveloppement du projet entrepreneurial.
1.1 LA FAMILLE
Il sagit dun groupement primaire important qui faonne normment la personnalit et le comportement du futur entrepreneur. Elle joue un rle important dans la satisfaction des besoins dappartenance. Au sein de notre culture Arabo-Musulmane, elle facilite largement la solidarit sociale mme si lempreinte paternelle et des frres lemportent sur celle des femmes et des surs. En outre, chaque type de famille peut tre plus au moins librale, conservatrice ou preneuse de risque. Souvent elle peut influencer le choix de la carrire de ses membres. Cest aussi le lieu dapprentissage laction et lexpression normalise (normes respecter, mais non formalise (non crite). Les conflits de rles, dintrts et de statuts en son sein peuvent entacher leur fonctionnement mais ils peuvent aussi constituer un lieu dapprentissage la rsolution de leurs conflits en groupes. Souvent nous pouvons rencontrer des familles spcialises dans un ou plusieurs domaines dactivits telles que les familles agricoles, industrielles, artisanales, commerciales, de tourisme, de service (mdicale, de transport, de consulting) religieuses ou mme artistiques. La famille kharraz se spcialise titre dexemple dans la fabrication de faence pour revtement mural.
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1.2 LE RESEAU DAMIS

De nos jours nous vivons dans lre des rseaux. Cest une ralit sociale mais aussi culturelle. Les groupes damis ou communautaires ou de membres de familles constituent un groupement social qui est secondaire La base de fonctionnement de ce dernier est la valeur de confiance, de coopration et de respect de lintrt gnral partag. Les individus en question peuvent nous orienter vers des projets et vers la recherche du travail en groupe. Les apports pour la constitution dune socit son plus faciles que ce soit en numraire, en industrie ou en nature. Lchange des ides peut dboucher sur des opportunits dinvestissement. Cependant les contrats daffaires doivent se faire la lumire de contrats minutieusement ficels et rdigs car dans les affaires en rseau, il ny a pas de sentiments et les intrts peuvent tre divergents. De nos jours on parle daffaires en rseaux virtuels. Exemple un rseau danciens dune facult ou dun club voire mme de membres de conseils dadministrations en socits. A ce niveau un carnet dadresse peut tre fort utile.
2 MILIEU PROFESSIONNEL, DES METIERS ET DES PROFESSIONS

Le milieu professionnel joue un rle important dans la cration de projets. Cest un lieu dapprentissage organisationnel fort utile pour la russite de tout projet. Cest une source dinspiration pour la cration dun projet. Le professionnalisme est un facteur clef de succs offert par le milieu professionnel De nos jours chaque fonctionnaire disposant dun projet innovant et voulant le concrtiser peut disposer dun cong daffaires. Lessaimage propos par le chef de lentreprise publique est aussi lune des pratiques qui peut aider tout employ remplissant certaines conditions requises de crer son projet avec le parrainage de son patron. Cest un milieu dapprentissage par excellence. Cest le milieu ou lon peut perfectionner ses connaissances et ses comptences ainsi que ses modes de communication verbale et non verbale. On parle de grappe stratgique ou de groupes de professionnels solidaires qui suit une stratgie daction commune envers les intrus et les instances de contrle. Lexemple lustre ce niveau est le climat daffaires dans lenceinte de vieille ville de Sfax, Sousse, Tunis qui constituent des vrais centres de formation gratuits aux affaires notamment dans tout commerce et plus spcialement dans le domaine de lartisanat, du cuir et chaussures et en textile.
3 MILIEU DAPPUI AUX AFFAIRES

Dans les conomies modernes, les entreprises vivent, se dveloppent et parfois disparaissent sous linfluence et laction de plus en plus dterminante de lenvironnement en gnral et de lenvironnement institutionnel en particulier. De nos jours ce dernier connat une volution rapide dans le sens dune complexit et dune interdpendance entre ses diffrentes composantes. Les entreprises seront obliges de matriser et de piloter le cadre rglementaire et institutionnel pour profiter des opportunits et voluer dans le cadre de la lgalit. La perception de lenvironnement institutionnel peut tre positive ou ngative ou dforme. Les entrepreneurs doivent sadapter ces diffrentes ralits voir mme essayer de les intgrer dans leur stratgie. Il est important dtudier en premier lieu les fondements
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thoriques de lenvironnement institutionnel pour proposer dans un deuxime temps des mthodes pour lvaluation des menaces et des opportunits (volution et hostilit) Il est aussi important dtudier le contexte institutionnel des affaires (les annes 70 ; 80,90 jusqu 2010 et plus) pour dtecter les contraintes de la cration de lentreprise dans les diffrents secteurs (problme de transfert technologique, fragilit de la culture dentreprise.) Dans une dernire phase nous allons essayer de comprendre le fonctionnement des institutions qui soccupent du lancement des projets du soutien de leur capacit dinnovation et de la rationalisation de leur financement et accompagnement.
3.1 STRUCTURES DAPPUI ET DACCOMPAGNEMENT

Les structures dappui renvoient aux structures de promotion de lentreprise, de la microentreprise et du travail autonome : API, APIA, ANETI, Les structures daccompagnement offrent des services, entre autres, pour la nouvelle entreprise et les projets innovants : ppinires dentreprises
3.2 STRUCTURES DE FORMATION ET DINFORMATION A LENTREPRENEURIAT (CAR, CUIES)

Les structures de formation sont nombreuses ; nous pouvons citer titre indicatif : Le Centre universitaire dinsertion et dessaimage de Sfax (CUIES). Les structures dinformation sont des structures nouvellement cres dans le paysage institutionnel tunisien, nous pouvons mentionner les : Centres daffaires rgionaux (CAR).
3.3 STRUCTURES DE FINANCEMENT (BANQUES, SICAR)

Les structures de financement prennent plusieurs formes savoir : les Banques (BTS, BFPME) et les socits dinvestissement et de dveloppement (SICAR)
4 MILIEU ASSOCIATIF
Le milieu associatif peut tre scind en deux catgories : les associations et les clubs.
4.1 LES ASSOCIATIONS DANCIENS DIPLOMES

Les associations constituent un rseau de socialisation et didentification pour les individus en cours de formation et dapprentissage.
4.2 LES CLUBS

Les clubs font partis du paysage universitaire. Ils jouent un rle social et culturel. Cette structure informelle constitue un lieu privilgie pour apprendre tisser des liens troits avec diffrents univers et parties prenantes (universits ; administration ; mdias, associations,).
5 SYNTHESE : MODELE DES 4 M

Observateurs et acadmiciens sentendre pour dire que le succs du couple entrepreneurprojet dpend de la capacit de chaque individu de crer et de mobiliser son capital social, cest--dire de se connecter son milieu avec un grand M. Les parties prenantes de lactivit entrepreneuriale sont rsums dans la figure 3.
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Figure 3 : Les parties prenantes la culture entrepreneuriale
Concurrents Clients Consommate urs Fournisseurs Pouvoirs Publics Structures ducation formation Enseignemen Culture Entrepreneuriale Banques Assurances Famille Proches Ami(e)s Agences de Promotion et dappui Pairs Structures de la rgion
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Chapitre 5 : Connaissance du projet entrepreneurial

Devenir entrepreneur implique :

Entreprendre devrait sinscrire dans une logique de projet (personnel et professionnel) et non dans une logique dadaptation Il ny a pas de bon projet en soi, ni de bon entrepreneur, mais un projet en cohrence avec lenvironnement, les ressources, les comptences, les motivations et les buts de lindividu.
1 LE PROJET ENTREPRENEURIAL : DEFINITION

Un projet entrepreneurial peut tre dfini comme suit : Produire de la nouveaut, innover, mener des actions en vue dun bien, dun service, dun vnement crer qui a une valeur dans le milieu parce quil rpond un besoin . Au point de dpart, le projet entrepreneurial sappuie sur lide dune production, dune action productive qui cre un bien, un service, un vnement. Lvnement peut tre une exposition, un spectacle, une semaine thmatique, une production artistique, un symposium, un festival, un concours ou quoi que ce soit dautre que les lves auront prparer et raliser avec toute la motivation et la comptence dont ils sont capables. Dfinir lessentiel de ce qui fait la culture entrepreneuriale :

Le projet comme possibilit de faire advenir un futur souhait. Le projet comme mode dorganisation du futur. Le projet comme principe fondateur dune dmarche dinnovation et de changement.
Le projet entrepreneurial est dcrit comme un moyen de dvelopper des comptences ; dapporte une solution un problme et rpond un besoin ; et de gnre une action que lon fait connatre un public cible ;
2 LES CONDITIONS FONDAMENTALES DU PROJET

Un projet, pour tre vritable, doit runir les quatre conditions faisant preuve dunit ; singularit ; complexit et dopportunits.
2.1 LUNITE
Elle est lie aux auteurs du projet ; elle se dveloppe au fur et mesure de llaboration du projet. Elle associe la conception et la ralisation, marie lide la ralit.
2.2 LA COMPLEXITE
Elle est lie ce qui est imprvisible, parce que le projet contient beaucoup dlments qui linfluencent. Elle requiert analyse, mobilisation, audace dagir malgr lincertitude qui demeure. Si un projet peut tre dfini comme une vision qui sert organiser le futur, cest bien parce que le futur est incertain et en partie imprvisible, et cest justement cela qui fait la valeur du projet. La complexit et lincertitude introduisent dans le projet une tension qui mobilise les ressources cognitives de lanalyse et de lanticipation, de la crativit et du ralisme.
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2.3 LA SINGULARITE
Elle est lie la fois aux contextes et aux particularits des personnes, des lieux et du moment. Chacun des apprenants impliqus dans un projet arrive avec son histoire personnelle, ses particularits, ses manires dagir et de ragir. Cest lincarnation du projet si lon peut dire, avec toute la ralit qui le fait tre.
2.4 LES OPPORTUNITES

Elles sont prsentes dans lenvironnement et ncessitent un tat dveil, une sensibilit aux problmes ou aux besoins du milieu et une disposition se sentir concern par ce qui se passe autour de soi.
3 LES FONDEMENTS DUN PROJET ENTREPRENEURIAL

Un projet entrepreneurial russi doit rpondre certaines conditions.
Le projet entrepreneurial : dveloppe des caractristiques entrepreneuriales ; a une porte et des rpercussions ; est innovant ; a de lenvergure ; peut tre jug laide dindicateurs entrepreneuriaux. Bases dun projet entrepreneurial russi : Innovation ; Envergure ; Mobilisation.
3.1 LINNOVATION
Un projet entrepreneurial doit apporter une solution originale (indite) un problme ou une action novatrice qui souhaite rpondre un rel besoin... Il peut se traduire dans la manire de fabriquer, de concevoir ou de prsenter la production. Pour tre entrepreneuriale, il faudrait que laction soit novatrice et sinscrive dans une problmatique conomique, communautaire ou technologique, et rponde un besoin du milieu, la ncessit dun meilleur fonctionnement ou mme un simple souhait de bientre.

Nouveaux destinataires, publics cibles ou partenaires atteints par le projet Nouvelles faons de fabriquer, de construire, de produire, dentretenir, de rparer, de crer, de communiquer, de prsenter, de structurer, dorganiser, dinaugurer, etc. Nouvelles utilits un produit, un service ou un vnement. Nouvelles manires de mettre en march un produit, un service ou un vnement. Production de nouveaux produits ou dcouverte de nouvelles qualits propres des produits existants ; Introduction de nouvelles mthodes de production ; Introduction de nouvelles formes dorganisation de lindustrie ; Conqute de nouveaux marchs ; Accs de nouvelles sources dapprovisionnement.
Une nouveaut qui correspond un besoin, un manque, un dysfonctionnement dans le march, dans la production, dans les cots dexploitation, dans la chane de distribution, dans la stratgie marketing ou dans quelque autre domaine.
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3.2 LENVERGURE
Lenvergure dun projet sexprime par son largissement : Un projet peut slargir par la complexification de la production en cherchant ajouter un produit, un service, un vnement ou une activit conomique la production initiale tout en recrutant et en rejoignant un plus grand nombre de personnes.
3.3 LA MOBILISATION
La sollicitation des pairs signifie que le promoteur doit :

sassurer que le projet peut avoir un rel effet et quil amnera une reconnaissance sociale ; faire connatre le rsultat concret de son projet entrepreneurial aux autres est un premier pas vers la russite du projet ; montrer ses pairs la production ralise.
4 LES ETAPES ET COMPOSANTES DUN PROJET ENTREPRENEURIAL

Pour dvelopper un projet entrepreneurial, il faut lapprocher selon une perspective de processus. Un tel processus entrepreneurial est dynamique, fluide, ambigu, et chaotique. Les tapes du projet entrepreneurial sont au nombre de trois :

Etape 1 : La rflexion rflchir et comprendre Etape 2 : Llaboration planifier et surprendre Etape 3 : La mise en uvre raliser et entreprendre
4.1 LA REFLEXION ET LA CONCEPTION

La rflexion : rflchir et comprendre

Vrifier sa volont et sa capacit entreprendre Trouver, dfinir et valider lide Ide daffaires/concept/Business model Adquation Homme/Projet et gestion des contraintes
4.2 LELABORATION
Llaboration : planifier et surprendre

ltude de viabilit commerciale ltude de faisabilit technique ltude de viabilit financire ltude juridique
Introduire la notion de plan daffaires
4.3 LA MISE EN UVRE

La mise en uvre : raliser et entreprendre

Installer la nouvelle entreprise Premiers mois dactivit
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Comment vient, par exemple, lide de crer une entreprise et par quelles tapes cette ide est-elle conduite sa ralisation ? La dmarche entrepreneuriale saccomplit en interaction constante avec le milieu puisquelle se rattache aux quatre notions cls suivantes : opportunit innovation mergence dune organisation cration dune valeur. Chacune de ces ralits cherche produire de la nouveaut , tel point que le changement simpose lentrepreneur comme un mode de vie. Bref, une dmarche entrepreneuriale est une dmarche dinnovation et de changement et qui admet le projet comme principe fondateur.
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Conclusion
Ce module vise mettre les balises dune culture entrepreneuriale Made in Tunisia travers des actions de formation sadressant une population estudiantine (les villages, les confrences). La sensibilisation en matire dentrepreneuriat constitue la pierre angulaire de linstauration de la culture entrepreneuriale. Toutefois, elle doit tre accompagne par dautres actions, de promotion, de formation et dimplication.
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Rfrences bibliographiques
1 LECTURES DE BASE
DRUCKER, P., (1985), Les entrepreneurs, Lexpansion Hachette. EL MILI, T, (2006), Tous entrepreneurs ! Comptences entrepreneuriales et formation, 232p. FAYOLLE, A., (2004), Entrepreneuriat. Apprendre Entreprendre. Ed. Dunod, collection Gestion Sup. FAYOLLE, A., Filion, L-J., (2006), Devenir entrepreneur, Village Mondiale.
2 LECTURES COMPLEMENTAIRES
BOUCHIKHI, H., KIMBERLEY, J., (1994), Entrepreneurs et Gestionnaires, ditions dOrganisation. BOUTILLIER, S., (2003), Lconomie des entrepreneurs : Changement conomique et trajectoires individuelles , Document de travail, n65, Lab. RII, Universit du Littoral, juin. DESCHAMP B., PATUREL, R., (2001), Reprendre une entreprise saine ou en difficult, Srie les entrepreneurs, Dunod, Paris, 244p. FAYOLLE, A., (2003), Le mtier de crateur dentreprise, Edition dOrganisation. FORTIN, P.-A., (2002) La culture entrepreneuriale, un antidote la pauvret, Montral : ditions Transcontinental. LORRAIN, J., BELLEY, A., DUSSAULT, L., (1998), Les comptences des entrepreneurs : laboration et validation dun questionnaire (QCE) , 4me Congrs International Francophone sur la PME, Nancy-Metz 22, 23 et 24 octobre. SANCHEZ ARNAU, J.C., DESJEUX, D., (1994), La culture, cl du dveloppement, Paris : LHarmattan. THEVENET, M.(1985), La Culture dentreprise, Que sais-je ?
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Annexe
1. Annexe 1 : Srie de monographies dentrepreneurs tunisiens et trangers 2. Annexe 2 : Modle de compte rendu dune sance de tmoignage 3. Annexe 3 : La visite dun entrepreneur ou dune entrepreneure
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Annexe 1 : Srie de monographies dentrepreneurs tunisiens et trangers

Cas N1 : Un entrepreneur muni de son capital social Jeune fondateur de la socit XXX, manant dun milieu modeste et ancien matrisard de la FSEG de Sfax, Mr Maher a eu lide de lancer un projet de reprsentation dune marque de peinture de voitures sans avoir suffisamment dargent. Il croyant normment lappui psychologique de ses amis adhrant aux diffrentes associations professionnelles (Jeune chambre internationale -JCI-, Association internationale des tudiants en sciences conomiques et commerciales -AISEC-) et sportives ainsi qu celui de ses parents. Il a souvent compt sur ses aptitudes personnelles (forte personnalit, sens de responsabilit, et douverture sur lenvironnement conomique) ainsi que sur ses aptitudes relationnelles. Il dcida de se lancer sans hsitation dans la concrtisation de son projet. Conscient de lappui offert par son environnement institutionnel des affaires, il consulta lAPI et le CEPEX. Il entreprit un voyage en Allemagne en compagnie de son enseignant avec lequel il sentendait bien afin quil laide dbattre en Anglais avec les propritaires dune enseigne dans le domaine de la peinture de voitures. Il arracha ainsi la reprsentation exclusive moyennant en mme temps dun stock gratuit de peintures. Cependant Mr Maher, aprs prsentation dune tude assez prcise du projet parvint disposer dun minimum de crdit de dpart pour investir dans les machines de mlange qui sont commande numriques. Aprs quelques annes de labeur et de gestion efficace et malgr les contraintes socioprofessionnelles (rotation importante du personnel ou Tunover ) et commerciales, il diversifia son activit en montant une huilerie tout en disposant dautres richesses. De nos jours son seul souci le tracasse. Cest ltablissement dun quilibre entre sa vie professionnelle et daffaire. Cas N2 : Puiser dans ses potentialits et son dynamisme Aprs avoir obtenu sa matrise en sciences de gestion, Mr Samir a t recrut par lorganisation europenne de dveloppement des PME en Tunisie. Il loua avec Mr Zouhir un studio la cit EL Khadhra Tunis. Comme il venait dacheter une voiture Golf doccasion, il peinait souvent la fin de chaque mois comme tout fonctionnaire. Il dcida lancer un petit projet dans le domaine de lindustrie du cuir et de chaussures auprs de sa famille Sfax. Se rendant compte de lintensit des concurrents et de lentre potentielle de nouveaux crateurs dentreprise dans le domaine en question quil connaissait peine suite des travaux mi temps pendant lt qui lui servait de source dargent de poche, il trouva une ide gniale suite maintes observations et consultations des connaisseurs du domaine. Et ce ft lide de construire un entrept franc pour lentreposage de quantits normes de rouleaux de cuirs moyennant de sommes satisfaisantes de valeurs locatives. Aprs quelques annes et avec la baisse de sa marge suite une concurrence acharne dans le domaine, il lana un autre projet substituant le premier. Il sagit dun magasin local de vente de cuir en gros dans la zone industrielle poudrire 1 Sfax et un autre de dtail dans la vieille ville. Il gagna largement le pari de la comptitivit et devient une rfrence dans son domaine. Maintenant il se rend compte que le minable salaire dun employ quel quil soit ne lui suffisait mme pas pour soccuper de son jardin.
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Annexe 2 : Modle de compte rendu dune sance de tmoignage

Voici le modle de compte rendu suivant. Vous pouvez lenrichir en proposant dautres suggestions Tches de lEquipe : prparer ensemble un compte rendu (max 10 pages avec quelques rfrences, informations et contacts des tmoins) rpartir le travail entre les membres de lquipe : une personne bien choisie pour animer avec le tmoin une personne pour prendre note lors du tmoignage une personne pour sassurer de la bonne conduite et de la rdaction du compte rendu et du bon droulement du tmoignage. Critres de choix du tmoignage, et raisons du choix. Vous pouvez donner quelques raisons dun tel choix. Processus entrepreneurial tudi : Sagit-il dune : cration dune nouvelle entreprise, reprise dune entreprise, essaimage, intrapreneuriat, franchising Processus entrepreneurial rcent (pas plus de 3 annes) Vous devez insister sur le caractre rcent du projet entrepreneurial et de ses circonstances : dclenchement du processus, engagement de lacteur et de ses partenaires et le rsultat du processus : est-il actuellement un succs, un chec, ou mme dveloppement du projet entrepreneurial. Informations concernant le tmoin Vous pouvez prsenter en un page (max) le CV du tmoin, et vous prcisez essentiellement sur : Son niveau dinstruction Son exprience professionnelle (moments forts de sa trajectoire professionnelle) Son implication sur dautres activits extra-professionnelles Sexe, age Informations concernant le processus tudi Vous devez prciser les rubriques suivantes : Historique de lacte entrepreneurial, Principaux problmes rencontrs lors du droulement du processus et moments critiques. Acteurs actifs et dterminants dans le processus. Autres prcisions : Toutes autres prcisions intressant le dbat autour du tmoignage sont les bienvenues. Elles nauront qu provoquer le tmoin et lui permettre dalimenter le dbat et voquer des questions srieuses et critiques pour tout individu entreprenant seul, en quipe
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Annexe 3 : La visite dun entrepreneur ou dune entrepreneure

Mise en situation Lentrepreneuriat et la cration dentreprises peuvent paratre vagues aux yeux des tudiants. Leur proposer de rencontrer une personne qui a fait de lentrepreneuriat son choix de carrire peut savrer une mthode intressante. Cette personne tmoignera de toutes les facettes de son exprience comme entrepreneur et rpondra aux questions sur sa vie professionnelle, personnelle, familiale et sociale. Dynamique, cette mthode constitue une faon originale de regarder vers lavenir. Objectif Lactivit a pour but dinciter les tudiants sinformer des diffrents aspects qui caractrisent les entrepreneurs. Dure de lactivit Cette activit peut se drouler en 45 minutes. Dmarche propose Les entrepreneurs acceptent habituellement ce genre dinvitation. Vous pouvez excuter cette activit tout au long du semestre, puisque cette rencontre ne ncessite pas de budget spcial. Choix de la personne invite Il sagit de dresser une liste de personnes capables dintresser les tudiants et avec qui ils auront de la facilit converser. Le texte de lencadr propose certains critres qui peuvent vous guider dans le choix de la personne inviter. Prfrez une personne qui a dj t assise sur les mmes bancs dcole que vos tudiants. Votre quipe de collgues et des personnes-ressources dorganismes vous lentrepreneuriat peuvent vous aider trouver lentrepreneur(e) qui pourrait devenir un modle. Une rencontre pralable avec la personne choisie serait souhaitable afin de linformer de la composition du groupe dtudiants, des objectifs de la rencontre et des sujets aborder au cours de son tmoignage. Vous pouvez lui suggrer dapporter des chantillons de produit fini, des petits outils, de la matire premire ou le logo de son entreprise. Ces objets permettront la personne invite dattirer lattention et aux lves de mieux concevoir lentreprise. Le succs de cette rencontre rside toutefois dans le choix de linvite ou de linvit et des thmes qui sauront captiver les auditoires des divers ordres denseignement. lments considrer pour le choix de lentrepreneur(e) Cette personne a-t-elle de lentregent ? Sexprime-t-elle facilement ? Son entreprise intressera-t-elle les lves ? Son entreprise est-elle lie au mtier ou la technique de votre groupe (surtout en formation professionnelle) ?
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Les lves sidentifieront-ils facilement cette personne ? Pensez son ge, la taille de son entreprise, lcole o elle a tudi, etc. Cette personne est-elle connue et apprcie dans son milieu ? Est-elle intresse par lactivit et prte partager son exprience ?
Voici le droulement dune rencontre Avant le tmoignage, prsentez lauditoire le but de la rencontre (5 minutes). Invitez lentrepreneur(e) faire son tmoignage (30 minutes). Procdez une priode de questions (15 20 minutes). Aprs le tmoignage, recueillez les ractions des tudiants (05-10 minutes Questions proposes lentrepreneur(e) 1. Quelle est votre exprience de vie (vie familiale, cole, endroit o vous avez grandi, emplois que vous avez occups, amis, parents) ? En quoi y a-t-il eu une influence favorable ou dfavorable sur vous en tant quentrepreneur ? 2. Quelle influence lcole a-t-elle eue sur vous en tant que futur entrepreneur ? 3. Qui, en particulier, vous a le plus influenc ? 4. Quels facteurs ont le plus contribu veiller votre intrt pour lentrepreneuriat ? 5. Quel genre de travail faisiez-vous avant de lancer votre premire entreprise ? 6. Quoi consiste exactement votre entreprise et quel bien ou service offrez-vous ? 7. Comment avez-vous dcouvert votre ide dentreprise et comment avez-vous dcid quelle valait la peine dtre exploite ? 8. laide de quels critres importants avez-vous valu vos chances de russite ? 9. Combien de temps sest coul entre le moment o vous avez dcouvert votre ide et le lancement de lentreprise ? 10. Quelles ont t les principales tapes traverses pendant cette priode et quels ont t les barrires franchies et les obstacles surmonts ? 11. Quelles ont t vos principales sources daide ? 12. Dans quel but avez-vous lanc cette entreprise ? 13. Avez-vous limpression davoir russi ? 14. Selon vous, comment se mesure le succs ? 15. Quelles sont vos principales sources de motivation ? 16. Quel rle joue largent dans votre motivation ? 17. Quels sont vos points forts et vos points faibles comme entrepreneur ? 18. Votre rle dentrepreneur vous a-t-il impos des sacrifices ? Si oui, lesquels ? 19. Jusqu maintenant, quel a t votre moment de gloire ? Votre pire moment ? 20. Vous considrez-vous comme un casse-cou, un parieur ? Comment ragissez-vous face au risque ? 21. En tant quentrepreneur, quest-ce qui vous comble et vous satisfait personnellement ? 22. Quels conseils donneriez-vous quelquun qui veut devenir entrepreneur ? 23. Recommandez-vous lentrepreneuriat comme mode de vie ? 24. Lentreprise que vous dcrivez aujourdhui constitue-t-elle votre premire exprience en entrepreneuriat ? Si non, quel bilan faites-vous de vos autres expriences ? 25. Avez-vous dj chou dans une entreprise ? Si oui, quelle leon en avez-vous tire ? Transcription de linterview ou de lentrevue -A travers une prise de notes des rponses proposes par lentrepreneur(e) interview(e) -et lenregistrement sonore de la conversation droule. -et enfin un compte rendu prpar aprs la ralisation de linterview.
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Centre Universitaire dInsertion et dEssaimage de Sfax

Projet Culture Entrepreneuriale et Cration dEntreprise lUniversit de Sfax CE & CE

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Anne universitaire : 2008-2009

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Table des matires

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Connaissance et Conscience de soi et de son potentiel

Environnement socio-conomique de lindividu qui entreprend

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Chapitre 1 : Sensibilisation lentrepreneuriat et la culture entrepreneuriale

1 LES 3E : ENTREPRISE, ENTREPRENEUR ET ENTREPRENEURIAT

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2 LES 3C : CULTURE, CULTURE DENTREPRISE ET CULTURE ENTREPRENEURIALE

Les croyances, valeurs et normes

Les mythes et histoires

Les rites collectifs

2.2 LA CULTURE DENTREPRISE

2.3 LA CULTURE ENTREPRENEURIALE

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3 LA PROMOTION DE LA CULTURE ENTREPRENEURIALE ET DE SES VALEURS

3.1 LES RAISONS

3.2 LES FONDEMENTS

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3.3 LES MOYENS

3.4 LES VALEURS ENTREPRENEURIALES

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La culture entrepreneuriale se dcline en trois lments :

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Chapitre 2 : Connaissance de lentrepreneuriat et de ses formes

2 LES MYTHES, METAPHORES ET PARADOXES DE LENTREPRENEURIAT

2.1 LES MYTHES DE LENTREPRENEURIAT

Les entrepreneurs ne pensent qu largent

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Version 1.2 Septembre 2008

2.2 LES METAPHORES DE LENTREPRENEURIAT

2.3 LES PARADOXES DE LENTREPRENEURIAT

3 LES FORMES DE LENTREPRENEURIAT : TYPOLOGIE ET EXEMPLES

3.1 INDIVIDUEL VS COLLECTIF