UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE MXICO CAMPUS SUR

RALACIONES LABORALES La estrategia del ocano azul

Docente: Lic. Erick Snchez

Alumno: Soriano Othn Dan

Fecha de entrega: 05 agosto del 2011

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INDICE.

INTRODUCCIN.................................................................................. 3 LA CREACIN DE LOS OCEANOS AZULES. 4 HERRAMIENTAS Y ESQUEMAS ANALITICOS 5 RECONSTRUCCIN DE LAS FRONTERAS DEL MERCADO.. 6 UTILIZACIN DEL MAPA DE PIONEROS, EMIGRANTES COLONOS.7 IR MS ALLA DE LA DEMANDA EXISTENTE..8 APLICAR LA SECUENCIA ESTRATEGICA.9 DE UNA UTILIDAD EXCEPCIONAL A UNA POLITICA ESTRATEGICA DE PRECIOS10 VENCER LAS PRINCIPALES BARRERAS ORGANIZACIONALES11 INCORPORAR LA EJECUCIN A LA ESTRATEGIA14 LOS TRES PRINCIPIOS DEL PROCESO EQUITATIVO16 LA TEORIA DEL RECONOCIMEINTO INTELECTUAL Y EMOCIONAL17 CONCLUSIN.18 PROPUESTA PARA LA MATERIA19 Y

Introduccin.
La estrategia del ocano azul, es una formulacin de planes e ideas propuestas por W. Chan Kim y Rene Mauborgne en la cual hacen nfasis en cmo hacer que las empresas/compaas destaquen en un mercado abarrotado de competidores, de hecho proponen no solamente destacar sino destacar exitosamente, abrindose caminos, fronteras y horizontes en donde la competencia no ha pensado si quiera poner un pie ah. Dichos autores hacen alusin a una metfora convirtiendo al mercado saturadamente competitivo en un ocano rojo y ocano azul que representa el mismo mercado pero con ideas de expansin desconocidas por la competencia. El contenido de este libro esta totalmente enfocado en la creacin de espacios seguros en el mercado, donde la competencia no debera tener importancia alguna. En base en un sin numero de ejemplos de empresas que lograron salir de los ocanos rojos tales como Circo Du Soleil, Ford, IBM, El NYPD, La telefona japonesa, las aerolneas etc., solo por mencionar algunas, los autores representan y plasman las estrategias a seguir para obtener la creacin de un ocano azul. En los ltimos captulos del libro tambin hace mencin que ninguna empresa por excelente que sea su ocano azul permanece siempre as, pues la competencia siempre tender a imitar el xito de las mismas y por consiguiente ser necesario abrir ms ocanos azules. Siendo as que el estudio de este libro es de bastante importancia dado que una estrategia mal trazada representara no solo el fracaso del ocano azul sino muchsimo dinero de por medio o incluso la existencia de la misma compaa.

LA CREACIN DE LOS OCEANOS AZULES.

Como se menciono anteriormente los ocanos azules representan a todas las industrias que no existen actualmente, es por llamarlo de alguna manera el espacio desconocido en el mercado. Llevar a cabo la estrategia del ocano azul, no es una tarea fcil, es necesario visualizarse como una compaa distinta a la competencia y por ser diferente, requiere de una estrategia diferente INNOVACIN EN VALOR, dicha estrategia es la piedra angular del ocano azul, donde el objetivo es lograr que la competencia pierda toda importancia al dar un enorme salto cualitativo en valor tanto para los compradores como para la compaa, abriendo de paso un nuevo espacio en el mercado. Cmo lograr implementar la estrategia conocida como innovacin en valor? La innovacin en valor solo ocurre cuando las compaas logran alinear la innovacin con la utilidad, el precio y las posiciones de costo. Dicha estrategia explica a grandes rasgos que las compaas deben ofrecer un servicio/producto de mayor valor para los clientes a un costo ms alto, o bien crear un valor apenas razonable a un costo menor. O vindolo desde otro punto, es crear la diferencia en el mercado simultneamente. a un bajo costo

Creo que de los ejemplos ms representativos e ilustrativos que dan a conocer los autores es el del Circo Du Soleil el cual nace en un momento en que el entretenimiento en vivo era un mercado saturadsimo y costoso. Entonces me llama la atencin que los circos de aquellos tiempos tenan varios escenarios en los cuales se llevaban acabo diferentes representaciones con animales y actores de teatro; y los creadores de Circo Du Soleil pensaron en todas las desventajas de esos circos para convertirlos en oportunidades reinventando el concepto de circo. Entonces vieron que la gente perda como quien dice El hilo al tener que cambiar su vista de un lado para el otro restndole atencin al espectculo, de la misma manera observaron que el mantenimiento de los animales era demasiado costoso y cuanto mas la contratacin de actores de teatro. Siendo as los creadores de Circo Du Soleil eliminaron muchos de los elementos mas costosos del circo, de hecho redujeron drsticamente su estructura de costos, logrando a la vez la diferenciacin y el bajo costo.

Ofrecieron un espectculo diferente con un solo escenario y las personas que realizaban actos los hacan con una secuencia estilo teatro. Fue un cambio radical donde cambiaron la estrategia por una INNOVACIN EN VALOR. El Circo Du Soleil creo un ocano azul y no obstante redujo costos y elevo simultneamente el valor para los compradores.

HERRAMIENTAS Y ESQUEMAS ANALITICOS.

Consecuente al cambio de estrategia debemos visualizar a nuestra compaa con base a un esquema de cuatro vertientes que los autores proponen a fin de crear una nueva curva de valor. W. Chan y el seor Rene M. proponen que planteemos 4 preguntas, que a mi criterio solo optare por explicar brevemente las ltimas tres por parecerme ms significativas:

Cules variables que la industria da por sentadas se deben eliminar? Cules variables se deben reducir muy por debajo de la norma de la industria? Cules variables se deben incrementar muy por encima de la norma de la industria? Cules variables se deben crear por que la industria nunca las ha ofrecido?

Enfocndonos en el segundo punto estoy seguro que una gran parte de las compaas estn errneamente confiados de que entre mayor cantidad de productos ofrezcan podrn colocarse por encima de la competencia o como quien dice MAS VALE CANTIDAD QUE CALIDAD Pero son esos los cimientos de una compaa mal estructurada dado que este segundo punto nos dice que por alcanzar y sobrepasar a la competencia, las compaas exageran con sus productos o servicios y aumentan consecuentemente su estructura de costos sin recibir nada a cambio. Tomando en cuenta este segundo punto y una vez observadas las variables a reducir aplicamos el punto numero tres dispuestos a eliminar lo que tenemos dems en nuestra organizacin. Y por ultimo y no menos importante creamos una nueva demanda que aun no existe y modificamos la estrategia de precios del mercado.

Ahora si ya planteadas y explicadas las variables formemos una matriz, que me permitir hacer un breve parntesis (fue explicada mediante el ejemplo de la compaa YELLOW TAIL lo cual me pareci asombroso como la industria vincola creo un ocano azul para el mercado de los no bebedores de vino y el desafo se encontraba que al igual que otras muchas compaas ese era un mercado saturadsimo y mas por que ya haba muchos tipos de vinos muy bien establecidos y preferidos en el mercado.) En fin la matriz consiste en [ELIMINAR REDUCIR INCREMENTAR CREAR] Siendo mas concisos Cmo podemos crear eso que llamamos INNOVAR EN VALOR? Sencillamente, las compaas debern decidir cuales variables ha de eliminar o reducir y no solo cuales incrementar y crear. Fijar nuestra atencin en las variables clave que orillan a los clientes a elegir a otras alternativas y si reduce o elimina todo lo dems, se podr creara un ocano azul de un espacio desconocido en el mercado,

RECONSTRUCCIN DE LAS FRONTERAS DEL MERCADO.

Ya hay algunos pasos a seguir puestos sobre la mesa, sabemos y entendemos que es necesario crear ocanos azules, cambiar estrategias e innovar en valor pero existe un detalle que no podemos pasar por alto. Y como bien lo expresan los autores, los tomadores de decisiones, directores o dueos no son apostadores para jugarse el futuro de su compaa basada en malas decisiones por eso es de suma importancia que si bien tenemos conciencia de crear nuevos espacios desconocidos por la competencia en el mercado, debemos saber que ocanos azules nos llevaran al xito. Voy a citar el texto para ser mas explicito. El primer principio de la estrategia del ocano azul es reconstruir las fronteras del mercado a fin de separarse de la competencia y crear ocanos azules. Este principio corrige el riesgo de la bsqueda que afecta a tantas compaas. El reto esta en identificar correctamente, entre toda una maraa de posibilidades, oportunidades comercialmente atractivas para crear ocanos azules. Este reto es crucial por que los gerentes no pueden darse el lujo de actuar como apostadores que dejan su estrategia a la intuicin o al azar. Una vez inmersos en el ocano azul debemos contemplar una segunda va que tiene relacin con el precio y el desempeo. Cada salto en el precio tiende a generar un salto correspondiente en algunas dimensiones del desempeo

Una tercera va a explorar cuestiones:

sera la cadena de compradores en base a las siguientes

Cul es la cadena de compradores de su industria? en cual grupo de compradores se concentra por lo general su industria? Si usted cambiara de grupo de compradores Cmo podra generar nuevo valor?

UTILIZACIN DEL MAPA DE PIONEROS, EMIGRANTES Y COLONOS.

Los autores sugieren que para que las compaas puedan tener un crecimiento rentable elaboren un mapa al cual denominaron (PEC), este mapa de pioneros, emigrantes y colonos consiste en ubicar el portafolio actual y el portafolio futuro de la compaa. Cmo definir a los pioneros, emigrantes y colonos? Colonos: Se definen como negocios imitativos. Emigrantes: Se definen como negocios que ofrecen mejores cosas que la mayora de los competidores del mercado. Pioneros: Se definen como los nicos que cuentan con un nmero masivo de seguidores.

Ahora si el portafolio actual como el portafolio previsto constan principalmente de colonos, la compaa tendr una trayectoria de bajo crecimiento confinada principalmente a los ocanos rojos y deber esforzarse por innovar en valor. Es relevante mencionar que en base a la experiencia de dichos autores, mientras mas colonos hay en una industria, mayor es la oportunidad de innovar en valor y crear espacios nuevos de ocanos azules en el mercado. Por otra parte, los pioneros encierran el mayor potencial de crecimiento, pero muchas veces consumen dinero en un principio mientras crecen y se expanden. No hay duda de que el objetivo de los altos ejecutivos debe ser el de manejar sabiamente su portafolio de negocios a fin de lograr un buen equilibrio entre el crecimiento rentable y el flujo de caja en un determinado momento

IR MS ALLA DE LA DEMANDA EXISTENTE.

El hecho de que las compaas estn pensando en ocanos azules los lleva consecuentemente a pensar en ir mas all de la demanda existente, segmentar el mercado tomando en cuenta la diferenciacin, no solamente enfocarse en los clientes sino en el mercado de los no clientes. *Esta parte que viene a continuacin es de mis favoritas y por supuesto de las que mas llamo mi atencin primero que nada por que lo desconoca es por eso que decid citar el libro. Los tres niveles de los no clientes. son tres los niveles de los no clientes susceptibles de transformarse en clientes. Se diferencian por la distancia relativa a la cual se encuentran de su mercado. Los no clientes del primer nivel son los ms cercanos a su mercado. Se ubican al borde del mismo. Son compradores que compran lo que una industria ofrece apenas en cantidades mnimas y por necesidad, pero en su mente no se consideran clientes de la industria. Estn ala espera de saltar del barco y abandonar la industria tan pronto como se les presente una oportunidad. Sin embargo de ofrecerles un salto cualitativo en valor, no solo se quedaran sino que multiplicaran la frecuencia de compra, desatando una demanda potencial de grandes dimensiones. El segundo nivel de no clientes corresponde a las personas que se niegan a utilizar lo que la industria ofrece. Son los compradores que ven en lo que su industria ofrece una alternativa para satisfacer sus necesidades, pero que han optado por no recurrir a ella. En tercer nivel de no clientes es el mas alejado de su mercado. Son los clientes que jams han contemplado como alternativa lo que su mercado ofrece. Al concentrar su atencin en los principales elementos comunes entre los no clientes y los clientes existentes, las compaas podrn ver la manera de atraerlos hacia su nuevo mercado. Ahora bien, resumiendo esta perfecta divisin de los no clientes, entendemos que en el primer nivel las personas utilizan en lo mnimo el servicio ofrecido y esto pienso yo que lo hacen por lo menos hasta encontrar una opcin menor. Para comprender como solidificar a los compradores y abarcar el ocano azul de la demanda potencial podemos plantear la siguiente pregunta y de ah poner en practica las estrategias del ocano azul.

Cules son las razones principales por las cuales los no clientes del primer nivel estn dispuestos a saltar del barco y abandonar su industria? Enfocndonos ahora en el segundo nivel de los no clientes son aquellos que no les interesa formar parte del mercado por que son personas que no utilizan o no pueden darse el lujo de utilizar lo que el mercado tiene para ofrecer por estar fuera de su alcance. Estas personas satisfacen sus necesidades con otros medios o hacen caso omiso de ellas, pero ciertamente este segundo nivel de los no clientes representa una demanda que no esta explotada y como tal es la oportunidad perfecta para crear un ocano azul. En este segundo nivel tambin podemos plantear una cuestin la cual nos permitir ver las distintas posibilidades para explotar la demanda desaprovechada. Cules son las razones fundamentales por las cuales los clientes del segundo nivel rehsan utilizar los productos y servicios de su industria? Y por ultimo tenemos el nivel tres de los no clientes que como vimos anteriormente es el mas alejado de los clientes existentes en la industria.

APLICAR LA SECUENCIA ESTRATEGICA CORRECTA.

La secuencia estratgica correcta. Hablemos ahora acerca de una secuencia, una estrategia, una lnea a seguir, por supuesto para llegar a crear un ocano azul. Cuatro son los puntos a tomar en cuenta para desarrollar una buena estrategia: Utilidad para el comprador, precio, costo, y adopcin. Tomando en cuenta el punto de partida que es la utilidad para el comprador podemos plantear las siguientes preguntas, que de su respuesta depender el potencial del ocano azul. Da su producto lugar a una utilidad excepcional? Hay una razn verdaderamente para que el grueso del mercado desee comprar? Una vez que analizamos la utilidad continuaremos la secuencia prestando atencin al precio que de igual forma podemos plantear una pregunta para que el anlisis sea objetivo y mayormente aprovechable. Se ha fijado el precio de su producto o servicio con el propsito de atraer al grueso de los compradores objetivo, pensando en que estn en plena capacidad de pagar por el?

Costo, es nuestro siguiente eslabn dentro de la cadena estratgica y formularemos nuevamente unas preguntas para apoyar el anlisis. Puede usted producir lo que ofrece al costo objetivo y obtener de todas maneras un margen de utilidad sano? Podr obtener utilidades al precio estratgico, es decir, el precio fcilmente accesiblemente al grueso de los compradores objetivo? Estas cuestiones se deben analizar detenidamente pues los atores del ocano azul sugieren que por ningn motivo los costos deben determinar el precio y mucho menos tener una expectativa menor de utilidad despus de mostrar costos elevados. De la misma manera en caso de continuar con este problema de los costos elevados tambin se sugiere abandonar el barco dado que el ocano azul no ser una idea rentable. El ltimo punto a tratar de nuestra estrategia es la adopcin y como hemos hecho en puntos anteriores aqu tambin se proponen algunas cuestiones para el anlisis. Cules son los obstculos que se atraviesan en el camino de su idea? Los ha corregido desde un principio? DE UNA UTILIDAD EXCEPCIONAL A UNA POLITICA ESTRATEGICA DE PRECIOS. Esta es una nueva estrategia a tomar en cuenta solo que esta es enfocada a los precios y es necesario hacer nfasis ya que el precio que apliquemos a los productos o servicios no solo deben atraer a un gran nmero de compradores sino tambin contribuir a conservarlos. Se plantea en esta estrategia que las compaas deben comenzar con una oferta que los compradores no puedan rechazar y mantenerla as a fin de desalentar a la competencia que seguramente se presentara con imitaciones gratuitas. Para este primer paso se recomienda a las compaas considerar los precios del grueso del mercado, pero esto no es suficiente para atraer clientes nuevos, aunado a esto hay que realizar una lista de los productos y servicios correspondientes a dos categoras: los que tienen distinta forma pero realizan la misma funcin y los que tienen una forma y una funcin diferentes pero cumplen el mismo objetivo general.

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VENCER LAS PRINCIPALES BARRERAS ORGANIZACIONALES.

Una vez que la compaa ha desarrollado una estrategia de ocano azul con un modelo de negocios rentable, debe proceder a ejecutarla. Claro esta que toda estrategia trae consigo el reto de la ejecucin No tengo duda alguna de que este capitulo que es el sptimo dentro del libro La estrategia del ocano azul es para mi el mas importante, si yo hubiera escrito el libro hubiera pensado en la manera de colocarlo en el primer capitulo hacindolo una comparacin representativa a los cimientos de una organizacin La primera barrera es aquel obstculo de PERSEPCIN: Don del reto se encuentra en lograr hacer conciencia en los colaboradores/empleados de la empresa acerca de la necesidad de un cambio estratgico. Esto viene siendo un problema de doble vertiente, ya que como un servidor lo redacto el prrafo anterior, pareciera que el problema es de los trabajadores/colaboradores/empleados, pero siendo analticos en la realidad muchas veces el problema es generado de los altos mandos por que pretenden que los subordinados entiendan, acaten y se familiaricen con el cambio de estrategia cuando ni siquiera se les toma en cuenta, lo que traer como resultado el rechazo y la oposicin a la misma. Los autores en su muy acertado libro comentan que la batalla mas dura en muchas iniciativas de cambio y transformacin es lograr que las personas reconozcan las necesidades de un cambio estratgico. Por supuesto es necesario derrumbar esta barrera de la percepcin y se sugiere dentro de la estrategia que en lugar de recurrir a las cifras (Dejarse llevar por nmeros de resultados anteriores o futuros y pedir a los subordinados alcanzar metas que quiz no entiendan ni como ni cuando), llevar a la gente a experimentar de dos maneras la necesidad de cambiar. Cules las dos maneras de mostrar que el cambio es necesario? Los estudios de la neurociencia y de la ciencia del conocimiento demuestran que las personas recuerdan mejor y reaccionan mas eficazmente cuando ven y experimentan las cosas. En el mbito de la experiencia, los estmulos positivos refuerzan el comportamiento, mientras que los estmulos negativos modifican las actitudes y el comportamiento. Dicho simplemente, mientras mas sabrosa la cubierta de la tarta que un nio prueba con el dedo, mas querr el nio saborearla rpidamente. No es necesaria la orientacin de los padres
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para fomentar ese comportamiento. Y a la inversa, el nio que pone el dedo sobre el fogn caliente de la estufa no volver a hacerlo nunca mas. Por otra parte, se ha demostrado que las experiencias a travs de las cuales no se palpan ni se ven ni se sienten los resultados, como es el caso de presentar una hoja llena de cifras abstractas, no generan ningn impacto y se olvidan fcilmente En resumidas cuentas hay que hacer participe al subordinado de la experiencia del cambio de estrategia, tomarlo en cuenta y explicarle los beneficios en que se vera inmersa la compaa y por consecuente ellos como trabajadores. Como quien dice, que todos los colaboradores TAMBIEN SALGAN EN LA FOTO. No obstante como todo tambin debern vivir en carne propia los peores problemas operativos (incitando a la accin), dejando a un lado las hiptesis y vivir las experiencias buenas o malas de la compaa, aunque siempre habr un lder que inclinara la balanza aprovechando esta nocin para inspirar un cambio rpido de mentalidad por decisin propia desde el interior de las mismas personas. Esta experiencia directa ejerce una influencia desproporcionada para derrumbar rpidamente la barrera de la percepcin. La segunda barrera es la de LOS RECURSOS LIMITADOS: Se supone que mientras mas grande es el cambio estratgico, mas cuantioso deben ser los recursos necesarios para ejecutarlo Quiz algunas de las compaas no tengan ningn problema por plantear estrategias de ocano azul pero piensan que su nica limitante es el hecho de no contar con los recursos suficientes para echar a andar su estrategia. Cmo lograr que una organizacin ponga en marcha los cambios estratgicos con menos recursos? Tal vez esta es la pregunta de muchas compaas y para la cual la respuesta es magnficamente contestada por los autores: En lugar de dedicarse a conseguir mas recursos, los lideres que inclinan la balanza se concentran en multiplicar el valor de los recursos de los cuales disponen.

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Cuando estas situaciones se vuelven comunes en nuestras organizaciones los altos mandos se pueden valer de tres factores que ejercen una influencia desproporcionada a fin de multiplicar su valor. Estamos hablando acerca de las zonas calientes, las zonas fras y la negociacin: Zonas Calientes son aquellas actividades que exigen pocos recursos pero pueden generar grandes ganancias en materia de desempeo. Zonas Fras se refieren a las actividades que exigen grandes recursos pero tienen un impacto menor sobre el desempeo. Negociacin se refiere al intercambio de los recursos sobrantes en un rea por los recursos sobrantes de otra a fin de llenar los vacios.

Cuando las compaas aprenden a utilizar correctamente los recursos existentes, por lo general logran derrumbar inmediatamente esta barrera La tercera barrea se relaciona con la MOTIVACIN: A fin de inclinar la balanza (o lograr un punto de inflexin) en su organizacin y ejecutar la estrategia del ocano azul, usted deber alertar a los empleados sobre la necesidad de un cambio estratgico e identificar la manera de hacerlo efectivo con recursos limitados. Cmo motivar a la masa de empleados rpidamente a bajo costo? Existen tres factores que sern determinantes para poder motivar a toda nuestra compaa, de una manera sana y altamente competitiva. Enfocarse en las personas clave. Poner a las personas clave en una pecera Atomizar para hacer que la organizacin cambie por si misma

Con respecto al primer punto, requerira de mucho tiempo motivar empleado por empleado, de uno por uno, lo que se debe hacer es concentrar los esfuerzos en una persona clave, aquella que ejerce la mayor influencia dentro de la organizacin, el lder, la persona a la cual siguen por encontrar atractiva su forma de pensar, por el carisma, por el respeto que inspira o por cualquiera de las caractersticas de un lder natural, el cual podr desencadenar un movimiento epidemiolgico de energa positiva. Analizando el segundo factor, y una vez motivada la compaa entera hay que mantener y sostener el nivel entre las personas clave.

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Por eso hablemos de gestin transparente, en donde las actuaciones y las omisiones de las personas clave se presentan como los peces en una pecera. De esa manera, las repercusiones de la falta de accin de las personas clave se magnifican. Todo mundo puede apreciar claramente a los rezagados y se establece un escenario equitativo en el cual los agentes de cambio tienen la misma oportunidad de destacarse. Para que surta efecto, esta gestin debe basarse en la transparencia, la inclusin y la equidad. Esta estrategia es lo suficientemente buena ya que ninguna de las personas clave tiene pensado pasa una vergenza frente a los compaeros de trabajo, por el contrario, desean brillar y destacarse. La ltima barrera es la POLITICA: En pocas palabras es necesario detectar que personas estn con nosotros apoyndonos para llevar acabo la estrategia, quien est en nuestra contra listos para boicotearla y quienes sern los ms beneficiados por el cambio estratgico. Esto con razn a que es recomendable no iniciar ningn movimiento solo, se recomienda buscar la voz mi fuerte que pelee de nuestro lado.

INCORPORAR LA EJECUCIN A LA ESTRATEGIA.

Ya casi terminamos de armar el rompecabezas! La incorporacin de la ejecucin a la estrategia es el octavo capitulo del libro La estrategia del ocano azul y en lo personal me gustara finalizar el desarrollo de este ensayo con el anlisis de este octavo capitulo. Una vez que nos enfocamos en el ocano azul y planteamos la estrategia a seguir la llevamos a la ejecucin que al igual que cada uno de los peldaos de esta estrategia tambin cuenta con sus propios obstculos y retos a vencer. El primero de ellos se presenta cuando el pnico comienza a crecer en las personas cuando sientes que se les empuja a salir de su zona de comodidad (zona de confort) y como cambiar la manera de cmo han venido haciendo las cosas desde siempre. Mientras mas lejos se encuentren los empleados de la cpula y mientras mas escasa haya sido su participacin en la creacin de la estrategia, mayor ser el pnico Cul es la solucin propuesta a este problema? Incorporar la ejecucin a la estrategia desde un principio. Este principio permite minimizar el riesgo de la desconfianza, la falta de cooperacin y hasta el sabotaje.

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La aplicacin de incorporar la ejecucin a la estrategia tiene como finalidad adems de lo anteriormente mencionado construir la confianza y el compromiso entre las filas e inspirar su cooperacin voluntaria. El siguiente esquema tambin contribuye a la respuesta de la cuestin anteriormente planteada.
Proceso equitativo Participacin Explicacin Claridad en las expectativas

PRECIO DE FORMULACION DE LA ESTRATEGIA

Confianza y compromiso

ACTITUDES

Siento que mis opiniones cuentan

Cooperacin voluntaria.

COMPORTAMIENTO

Hare mucho mas de lo que me corresponde

EJECUCIN DE LA ESTRATEGIA.

Supera las expectativas. Iniciativa propia.

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Los tres principios del proceso equitativo.

Hay tres elementos que definen el proceso equitativo y que se refuerzan entre si: la participacin, la explicacin y las expectativas claras. Tratase de los altos ejecutivos o de los empleados de la bodega, todos esperan que estos tres elementos estn presentes. Los hemos denominado los tres principios del proceso equitativo. La participacin se refiere al hecho de involucrar a las personas en las decisiones estratgicas que las afectan, solicitndoles sus ideas y permitindoles refutar los meritos de las ideas y de los supuestos de los dems. Al permitir la participacin, la gerencia comunica su respeto por el individuo y sus ideas. Al fomentar la controversia, la reflexin se agudiza y se crea una mejor dinmica del saber colectivo. La participacin da lugar a mejores decisiones estratgicas de parte de la gerencia y a un mayor compromiso de todos los involucrados frente a dichas decisiones. La explicacin se refiere a que todas las personas involucradas y afectadas deben comprender la razn por la cual se toman las decisiones estratgicas definitivas. Cuando los gerentes explican el razonamiento sobre el cual se basan las decisiones, las personas quedan tranquilas al saber que se han tomando en cuenta sus opiniones y que las decisiones son imparciales y se toman para beneficio de la compaa en general. La explicacin les permite a los empleados confiar en las intenciones de los gerentes, aunque sus ideas no hayan prosperado. Tambin crea un circulo de retroalimentacin a travs del cual se fortalece enormemente el aprendizaje. Cules son las metas de la nueva estrategia? Cuales son los nuevos objetivos y las etapas? Quin es responsable de que? En un proceso equitativo es menos importante la naturaleza de las metas, las expectativas y las responsabilidades que el hecho de que todo el mundo las comprenda claramente. Cuando las personas comprenden con claridad lo que se espera de ellas, se minimizan los favoritismos y las maniobras polticas y las personas pueden concentrar sus esfuerzos en ejecutar la estrategia lo antes posible.

Por qu es importante el proceso equitativo? Desde el punto de vista emocional, las personas desean que se les reconozca su valor, no como mano de obra, personal o recursos humanos, sino como seres humanos merecedores de un trato justo y digno, como individuos valiosos, independientemente de su posicin jerrquica. Desde el punto de vista intelectual, las personas buscan el reconocimiento y reflexin sobre sus ideas y, adems, que las consideren lo suficientemente inteligentes como para aceptarles las explicaciones acerca de lo que piensan.
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La teora del reconocimiento intelectual y emocional. Cuando las personas sienten que los dems reconocen su valor intelectual, estn dispuestas a compartir su conocimiento. En efecto, se sienten inspiradas a dejar una impresin y a confirmar su valor intelectual mediante el aporte activo de sus ideas y el comportamiento de su saber. As mismo, cuando hay reconocimiento emocional, las personas se sientes emocionalmente unidas a la estrategia e inspiradas a dar todo de si mismas. Si a las personas no se les trata de tal manera que sientan que su conocimiento es valorado, su reaccin ser de indignacin intelectual y se negaran a compartir sus ideas y su reconocimiento; optaran por acaparar sus mejores intuiciones y sus ideas mas creativas, e impedirn que ese nuevo conocimiento salga a la luz del da. Adicionalmente, rechazaran el valor intelectual de los dems. Es como si dijeran: Ustedes no valoran mis ideas y, por tanto, yo no valoro las suyas y tampoco confi en sus decisiones estratgicas ni me interesan El proceso equitativo y la estrategia del ocano azul. El compromiso, la confianza y la cooperacin voluntaria no son simplemente actitudes o comportamientos. Son capital intangible. Cuando hay confianza, las personas confan ms en las intenciones y en las actuaciones de los dems. Cuando hay compromiso, las personas hasta se sienten dispuestas a sacrificar sus intereses personales para bien de la compaa. Al organizar el proceso de formulacin de la estrategia alrededor de los principios del proceso equitativo es posible incorporar la ejecucin de la estrategia en su formulacin desde un comienzo. Cuando hay un proceso equitativo, la gente tiende a sentirse comprometida con la estrategia resultante, incluso cuando no la consideren favorable o perciban que es contraria a lo que consideran estratgicamente correcto para su unidad.

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CONCLUSIN.
Definitivamente el hecho de que una compaa logre tener permanencia en el mercado de una manera altamente productiva y exitosa no solo radicara en el grado de competitividad de los ocanos rojos, sino tambin en la continua implementacin de la estrategia INNOVACIN EN VALOR de la compaa manteniendo un margen de diferenciacin entre el mercado ofreciendo nuevos productos atreves de ocanos azules, y a pesar de que la imitacin y la competencia siempre existirn la innovacin y renovacin debern ser conceptos constantemente aplicables dentro de la organizacin para no mantenerse inmersos en los ocanos rojos. Creatividad, Visin, constancia, proyeccin a corto y largo plazo e imaginacin son factores que despus de tantas historias de empresas exitosas ledas en este libro son para mi factores que por ningn motivo debern carecer en una organizacin que tenga dentro de sus principales prioridades la constante creacin de ocanos azules.

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PROPUESTA PARA LA MATERIA.

Definitivamente un excelente libro para finalizar el cuatrismestre. Quiero ser lo mas sincero posible y es que no tengo una propuesta para la materia, y no por que no sepa o me de flojera, sino por que me siento contento y satisfecho con todo lo aprendido, ahora puedo fusionar los conocimientos adquiridos de EL DIRECTIVO EMOCIONALMENTE INTELIGENTE y LA ESTRATEGIA DEL OCEANO AZUL especialmente con los captulos ocho y nueve! No obstante libros que aun me faltan de leer como Los amos de Mxico, El lder del cambio, Visin del futuro formaran parte del aprendizaje fructuoso que me llevo de la materia relacione laborales.

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