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Mente, cuerpo y espritu del coaching

Transcripcin editada de la presentacin en la Conferencia sobre liderazgo en septiembre de 1998, en la Universidad de Maryland

Julio Olalla M.

Cmo veo lo que es coaching? Qu es para m el coaching? Me voy a referir a un par de cosas que nos ayudarn a entrar en el tema. En primer lugar, cuando pensamos en el coaching tenemos que preguntarnos: Por qu estamos tratando este asunto? A primera vista me parece que la humanidad ha llegado a un punto en que estamos comenzando a darnos cuenta que las interpretaciones en las que hemos estado viviendo hasta ahora se han vuelto insuficientes para afrontar las crisis que la vida nos presenta. No es slo nuestro pensamiento el que es insuficiente, sino tambin nuestras ideas acerca del aprendizaje. Necesitamos tomar conciencia de que nuestras interpretaciones no bastan, y tampoco basta nuestra enseanza. As que comenzamos a desarrollar esta idea del coaching, porque estamos buscando formas de aprender en un mundo en el que nuestras viejas interpretaciones sobre el aprendizaje ya no funcionan. Permtanme presentarlo de la siguiente manera. Quiero hacer uso de algunas palabras que utilizar durante esta presentacin. La primera palabra a la que quiero referirme es: Observador. Para m es el trmino clave en esto del coaching. Todos somos observadores en este mundo y como tales actuamos y nos conducimos. Como consecuencia del actuar, se producen ciertos

resultados. Ahora bien, cuando este observador acta, nosotros, ya sea como individuos o como organizaciones, decimos: Estoy contento con los resultados o No estoy contento con los resultados. Y si no estamos contentos con los resultados revisamos la accin. Es lo que hacemos normalmente. Decimos: Hagmoslo de esta otra manera; hagamos ms de esto o hagamos menos de aquello. Muy raramente se nos ocurre cuestionar al observador. Ahora bien, si pones atencin slo en la accin, lo que suceder es que podrs hacer ms, podrs hacerlo mejor, pero siempre hars slo lo que el observador puede hacer, dado el mundo que ve y que determina. Ahora bien, dado el observador que soy (y todos somos observadores diferentes), tengo un rango de acciones disponibles para m. No importa que es lo que haga, son esas las acciones que me son posibles. Puedo corregirlas, modificarlas, mejorarlas, pero siguen siendo esas acciones. No obstante, si cambio mi punto de vista - cambio al observador que soy. Tengo nuevas acciones disponibles para m, acciones que eran impensables antes de que cambiase al observador que soy. Esto es coaching. El coaching tiene que ver con cambiar de lugar, desplazar al observador de somos, de manera tal que se le posibilite desarrollar un nuevo conjunto de acciones. Por cierto que es ms

complejo que esto, pero ello no quita que para m este sea uno de los principios fundamentales de lo que es el coaching. Ahora bien, la interrogante que surge es: Qu clase de observador soy? Y si empiezas a entender que no ves el mundo de la misma manera en que yo lo veo, no hay mucha distancia desde all, al darse cuenta que ninguno de nosotros ve el mundo de la misma manera. De manera que cuando 2, 3 4 personas, que no ven el mundo de la misma manera, tienen que trabajar juntos, tenemos all un pequeo problema. Cmo coordinamos las acciones cuando no vemos, ni determinamos, ni constituimos la misma realidad? Pues bien, la pregunta por el tipo de observador que soy nos ha llevado a lo siguiente: hay tres dominios que, segn como yo lo veo, constituyen los dominios del observador que somos. El Lenguaje El primero y el fundamental -y de all proviene la conexin con la Filosofa del Lenguaje- es el lenguaje. Por lo que quiero establecer que para comenzar a entender al observador y para luego ser capaces de adentrarnos en lo que es el coaching, debemos prestar atencin al lenguaje. Slo en el presente siglo se ha incorporado el lenguaje como materia sustantiva de la filosofa. Antes, como regla general, se le daba por supuesto. Segn nuestro sentido comn sostenamos, y an lo hacemos, que el lenguaje es un cdigo para hablar sobre algo (sea lo que sea ese algo: un hecho, una persona, una idea, etc.).
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Hoy por hoy estamos comenzando a ver que el lenguaje tambin constituye aquello de lo que se habla. Este hecho es tan transparente que nos es prcticamente desconocido. Djenme darles unos pocos ejemplos. El lenguaje tiene el poder de distinguir. Cuando vivimos en el lenguaje, distinguimos; esto es diferente de aquello y eso es diferente de lo de ms all. Tomo algo del contexto unitario y lo hago disponible para m en cuanto observador. Vivimos en una cultura que comparte miles de distinciones. Y que crea espejismos masivos, que luego compartimos. A la vez en este mundo nos topamos y conocemos a personas que provienen de muchos lugares muy diferentes y variados. Si miras a tu alrededor en esta sala, vers personas que vienen de diferentes lugares y que son observadores diferentes. Operamos con distinciones muy diferentes. Constituimos mundos diferentes. Imagina que ests mirando el cielo en una noche estrellada. Si yo voy y miro al cielo, veo un montn de estrellas. Eso es todo lo que veo. Pero anda ahora a mirar el cielo con un astrnomo y ten una buena conversacin con l o ella y comenzars a ver un cielo muy diferente, un cielo sorprendentemente diferente, un cielo que nunca antes viste aun cuando tus ojos funcionan de manera semejante al del astrnomo. Y ahora anda otra noche con un astrlogo y de nuevo vers un cielo diferente, un cielo que no estaba all antes para ti. El punto es que cuando miramos pareciera como si viramos todo lo que all hay. Ese es el espejismo. Mas cuando nos ponemos a conversar y mutuamente nos proporcionamos distinciones,

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comienza a surgir, a configurarse, un nuevo mundo, que no estaba antes all, lo que me permite un rango de acciones posibles que tampoco estaba antes all. Eso es coaching. De manera que mediante las distinciones, al tratar con el mundo de las distinciones, el lenguaje no slo describe el mundo, sino tambin lo configura, lo constituye. Debido a ello la filosofa del lenguaje comenz a demoler la idea de que el lenguaje es un cdigo para hablar de un algo que en s mismo est fijo y comenz a proponer la nueva idea de que cuando estamos lenguajeandoestamos inventando, creando, constituyendo un mundo acerca del cual entonces podemos hablar. De all que en el mundo del lenguaje un fenmeno clave sea el de las distinciones. Qu ms est en juego? Podra darles muchos otros ejemplos acerca de las distinciones, pero no quiero dejar de aprovechar el tiempo que estaremos juntos. Qu otros elementos estn en juego en relacin al observador? Qu ms constituye a un observador? Tambin el lenguaje le entrega algo ms. El lenguaje nos proporciona narrativas. Cuando estamos en el lenguaje, el lenguaje no es slo un montn de palabras. El lenguaje conforma narrativas. Pegoteamos distintas cosas unas con otras para conformar una historia, y sin embargo ninguno de nosotros lo hace de la misma manera. Si escuchas a alguien de Amrica Latina, de Africa o de Asia hablando del mundo, la forma en que l o ella conforman las cosas, ser muy diferente de la forma en que ustedes, los norteamericanos, lo hacen,
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porque la nica forma en que hacemos sentido del mundo es mediante narrativas, y las narrativas provienen de la cultura. Un coach debe ser un experto en identificar narrativas, discursos histricos, discursos culturales. Cuando trabajo en empresas o con grupos en Norteamrica es evidente para m que ellos tienen muchas narrativas diferentes provenientes de los diversos contextos de los que proviene cada cual, mas esto no es por lo general considerado por ellos como un plus. Mas bien se le ve como un costo. Cmo podremos alguna vez lograr algo cuando trabajamos con personas que piensan y ven las cosas de manera tan diferente a como las vemos nosotros? De manera que las narrativas son un elemento poderoso de lo que el lenguaje permite configurar. Vivimos en un mundo de narrativas. Debemos comprender que todas las culturas proporcionan una narrativa que es preexistente a nosotros, que ya estaba all cuando nacimos y en la que de alguna manera nos vemos inmersos. De manera que la forma en que nos explicamos las cosas est coloreada o afectada por nuestra cultura, y la capacidad de detectar tendencias en la forma de explicarse las cosas es parte de la destreza del coaching. Sin embargo, hay algo que es universal, segn la experiencia que he tenido en los pases en que trabajo. Cuando vivimos una experiencia, cuando enfrentamos un fenmeno, una de las cosas que hacemos es explicarlo. Por ejemplo, esto (Julio deja caer el lpiz de su

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mano izquierda a su mano derecha). No, no vemos solamente algo que cae, sino que tenemos todo un mundo de interpretaciones y explicaciones para ello. Y lo interesante a este respecto es que una vez que hemos dado nuestra explicacin se nos olvida que la explicacin es slo nuestra explicacin, y comenzamos a creer que la explicacin pertenece al fenmeno que acabamos de explicar. Y qu pasa despus? Comenzamos a vivir en un mundo de explicaciones a las que hemos dejado de llamar explicaciones. Lo llamamos as es como es. Hemos congelado nuestra capacidad de pensar al olvidar que nuestras explicaciones son slo eso: explicaciones; y no parte de lo que es. En el campo de los negocios esto es dramtico. Cuando voy a las empresas y comienzan a explicrmelo todo, digo: Para qu me llamaron a m si ya saben cmo son las cosas? Y entonces toma un cierto tiempo hasta que comienzan a darse cuenta que la nica razn por la cual me llamaron, es porque soy un observador diferente y puedo, por lo tanto, especificar un mundo diferente y acciones posibles diferentes. Las Emociones De manera que las narrativas y las formas de explicarse tienen que ver con el lenguaje, pero hay tambin otro territorio que constituye al observador, y es el mundo emocional, el mundo de los estados de nimo y de las emociones. Creo que no les tomar mucho tiempo ver o contactarse con el hecho de que el mundo nos parece muy diferente
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cuando estamos en campos emocionales diferentes. El mundo es distinto si estamos deprimidos o si nos sentimos bien. Es un mundo enteramente diferente. Y este es un territorio que los coaches tienden a evitar. Esa es mi experiencia cuando estoy entrenando a otros en esto del coaching. No sabemos ni cmo comenzar a hablar de ello. Lo ms que somos capaces de decir respecto a las emociones, particularmente en el medio empresarial, es que la moral en el trabajo est baja o que est alta. Esa es toda la distincin que somos capaces de hacer respecto al mundo de las emociones. Mas cuando comenzamos a tomar conciencia que esto, es parte del observador que somos, empezamos a darnos cuenta que toda cultura, toda organizacin, tiene estados de nimo. Cuando entras a una organizacin, puedes escuchar. Puedes sentir la presencia de la resignacin, del entusiasmo o del resentimiento. Si lo escuchas tambin vers que lo que es posible en esos diferentes campos emocionales es bien diferente en uno que en el otro. Para m el liderazgo en buena medida es el arte de crear ese campo emocional que nos conducir all donde queremos ir. Ahora bien, yo diferencio entre estados de nimo y emociones y, si tenemos tiempo, veremos si podemos elaborar algo ms a este respecto; por ahora, les dir cul es el punto de vista bsico desde el cual trabajo el tema. Entiendo el campo emocional como una predisposicin para la accin. De manera que cuando ests

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en diferentes estados de nimo ests predispuesto tambin a actuar de manera diferente. La cultura tambin te proporciona estados de nimo y emociones. El campo emocional con que me encuentro en Australia, en Chile o en Espaa, es muy diferente que el que encuentro por ejemplo en Boston o San Francisco, el que a su vez es muy distinto del de Los Angeles. De manera que en cualquier campo, en todas las ciudades a las que voy, en las distintas cosas en que participo, me encuentro con un territorio que define al observador, pero es un territorio en que nunca indagamos ni consideramos. Nos morimos de miedo de adentrarnos en l. La nica forma de entrar en l es a travs de la Sicologa, y generalmente eso slo a nivel individual. El sostener conversaciones respetuosas y fructferas sobre el tema a nivel grupal es algo muy, pero muy distante de nuestras destrezas y competencias como cultura. Es un campo al que le presto gran atencin en mi trabajo y no creo que podamos hacer un trabajo serio de coaching, si dejamos de lado el territorio emocional, en particular porque en la mayora de las organizaciones en las que trabajo actualmente -y quiero decirlo derechamente- encuentro mucho sufrimiento. Y no estamos enfrentando ese sufrimiento. En vez, hablamos de productividad. Y saben algo? Las personas lo estn pasando muy mal en el trabajo. No he encontrado an muchas organizaciones en que sus participantes estn locos de ganas de que llegue el lunes para estar all.
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Ahora bien, lo que he comenzado a ver - es que s podemos abocarnos al campo emocional. Para hacerlo necesitamos desarrollar todo un conjunto de distinciones. Como coaches necesitamos entrenarnos en desarrollar distinciones que nos permitan involucrarnos y que podamos a su vez mostrar en nuestra conversacin con otros en este campo extraordinario. Puedes conocer algo intelectual o conceptualmente, pero si cambias la emocin en que sabes lo que sabes conceptualmente, entonces cambia para ti. La forma en que enfrentamos emocionalmente lo que sabemos cambia lo que sabemos. Si en un determinado equipo se mantienen las mismas reglas del juego y lo que vara es el nivel de talento presente, entonces a un mismo nivel de talento probablemente la forma de jugar de cada quien se mantendr en niveles semejantes. Si lo que cambias es el campo emocional del equipo, lo que es posible para ellos es entonces enteramente diferente. Vemos esto en las organizaciones y en las empresas, pero no sabemos cmo tratar el asunto. Y lo intentamos a travs de charlas motivacionales de casi 24 horas de extensin y luego las personas vuelven a realizar sus trabajos tal y como lo han venido haciendo, porque las charlas motivacionales eluden lo que es la espina dorsal de lo que hoy pasa en el mundo. Djenme ponerlo de la siguiente manera: no es posible construir una organizacin sobre la ausencia de sentido y es esa falta de sentido lo que est muy presente actualmente en las organizaciones, pero quin se dedica a ese tema?

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Cmo podemos tratarlo? El coaching en cierta manera se aboca a esas interrogantes, pero necesitamos hacerlo mucho mejor que lo que lo estamos haciendo en este momento. La falta de sentido es probablemente la constante que he encontrado en cada acto de coaching que hago. La ausencia de sentido es un gran tema de nuestro tiempo. Qu es lo que hace que algo sea significativo es una buena pregunta. Es una pregunta que no podemos contestar en esta presentacin, pero es una gran pregunta que los coaches deben hacerse. La razn ltima de cualquier decisin yace en el territorio emocional. Por qu dos personas con la misma informacin, el mismo conocimiento, escogen de manera diferente? Necesitamos, por lo tanto, desarrollar la habilidad de desarrollar distinciones que nos permitan trabajar en el campo emocional. Para m este es un territorio sagrado del coaching. El cuerpo Y por ltimo, hay un tercer dominio del observador, que es el cuerpo, el cual tenemos tendencia a olvidar. Consideramos nuestro cuerpo como algo que andamos trayendo o que nos sigue de un lado a otro. S que hoy por hoy nos hemos puesto ms sofisticados a este respecto, es mas a la vez por lo general existe un tremendo olvido acerca del cuerpo, en cuanto del observador que somos. De hecho, segn como establezca nuestra cultura que debemos considerarnos fsicamente es algo que tiene mucho que ver con el mundo que determinamos.
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En mis cursos hago ejercicios con las personas en las que les pido que hablen respecto a algo, y luego que cambien la postura de su cuerpo, y su discurso comienza a cambiar. Por qu ocurre eso? Qu es lo que est sucediendo? Creo que entre estos tres territorios de los que estoy hablando -el emocional, el lingstico y el corporal- se crea una suerte de coherencia. De manera tal que cuando tenemos ciertas interpretaciones a nivel del lenguaje sobre un determinado asunto, tendemos a tener emociones que son coherentes con esas interpretaciones y el cuerpo a su vez se moldea a esas interpretaciones. La forma corporal de alguien que tiene resentimiento comienza a ser coherente con ese resentimiento y con las interpretaciones lingsticas que le corresponden. Por lo que si me ven caminar de un lado al otro con los hombros cados y la cabeza gacha y dices Julio, en qu estas pensando? y yo contesto estoy pensando en lo maravilloso que es el mundo, no me creers, porque de alguna manera sabes que mi respuesta es incoherente con mi expresin corporal. Los ejecutivos a los que les hago coaching en sus oficinas, en sus reuniones, quieren generar algo distinto, pero continan a nivel corporal haciendo exactamente lo mismo que siempre a nivel corporal: la misma manera de respirar, la misma postura, la misma manera de sentarse. Saben qu? Muy poco podr ocurrir all. Por ello quiero hablar del coaching desde una perspectiva diferente. El coaching es,

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en un sentido muy bsico, la creacin de nuevas coherencias en las personas. Cuando hacemos coaching estamos generando un contexto en el cual pueden surgir nuevas coherencias. Permtanme decirles que eso es todo lo que en realidad podemos hacer: crear un contexto en el que pueden suceder buenos accidentes. No podemos definir el resultado. Slo podemos definir el contexto. Aunque si adquirimos algo de maestra en definir contextos, encontraremos que podemos comenzar a predecir resultados que es ms probable que ocurran. Ahora bien, en nuestra cultura no estamos acostumbrados a prestarle atencin a los contextos. Nuestra atencin se centra en el texto. Le prestamos muchsima ms atencin al texto que al contexto, es mas, estoy convencido que el contexto nos puede ensear mucho ms que el texto. De hecho, si pensamos en el contexto vemos que l le da significado al texto. Estoy pensando en el caso del liderazgo. El liderazgo es, a su vez, el arte de crear contexto. Djenme ponerlo de la siguiente manera. Si en una organizacin las personas a nivel lingstico dicen esta es nuestra Visin, para all es donde queremos ir, y emocionalmente estn yendo en una direccin diferente, entonces tenemos un pequeo problema. Les preguntamos: Tienen clara cul es la Visin de la empresa? Y ellos dicen, S, s. Est escrita en el cartel que hay a la entrada. Y lees la Visin y miras las caras de las personas y te das cuenta que hay una gran, pero gran, brecha entre ambas.
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Ahora bien, Podemos trabajar teniendo como base el resentimiento que frecuentemente encontramos? Podemos trabajar teniendo como base la resignacin que por lo general hay o la falta de sentido que vemos en todos lados? Podemos enfrentar los problemas si ni siquiera nos atrevemos a mencionarlos? Es ah cuando el coaching resulta una difcil tarea, porque como coaches estamos all precisamente para ser los que les demos las malas noticias. Desde mi visin, a su vez, es el mayor privilegio que tenemos los coaches, porque si no hemos hecho nuestro trabajo con nosotros mismos, muy rara vez podremos hacerlo con los dems. Ahora bien, permtanme relacionar lo que estoy diciendo con lo que les deca al comenzar. Mi experiencia, cuando llegu a Estados Unidos en 1978, fue darme de bruces en el suelo. Cada interpretacin, cada forma de mirar el mundo que tena, an el juicio ms simple sobre esto o lo otro, fue cuestionado dramticamente por la realidad que tuve que vivir, y le estoy agradecido a la vida por esa experiencia. Es cuando nos vamos de bruces al suelo que tomamos en serio el aprender y no como si fuese una suerte de parche que utilizamos cada vez que nos sentimos incmodos o que algo nos duele. Cuando hacemos coaching, no lo hacemos desde nuestra gran sabidura. Lo hacemos desde nuestras heridas. Muchos estudiantes en mis cursos me dicen: Julio, yo no puedo hacer coaching, estoy lleno de heridas. Y yo les digo que, eso es exactamente lo que permitir que sea un gran coach,
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porque podr entregar un poco de compasin. Ahora bien, quiero volver atrs por un momento y decir algo ms acerca del lenguaje antes de entrar a un territorio diferente. Les propongo a ustedes como coaches que aprendan sobre los actos del habla. La teora de los actos del habla es un territorio fantstico para el coaching, y tiene que ver con lo siguiente: Cuando hablamos, actuamos. Cuando hacemos una peticin, no slo estamos haciendo posible una accin a futuro, la peticin en s misma es una accin. Cuando hacemos una promesa, no estamos solamente especificando un cierto futuro. Estamos cambiando el presente. Hacer una promesa es cambiar el presente. oda la realidad, cuando se toma en serio una promesa, cambia. Cuando declaramos lo que es realidad, cuando hacemos aseveraciones o simplemente cuando hacemos juicios o evaluaciones, estamos de alguna manera alterando nuestra realidad. Cuando comprendes esto, comienzas a descubrir los juegos que solemos jugar. Por ejemplo, el siguiente juego que ocurre en tu oficina. Estas resentido con alguien porque no se atrevi a adivinar la peticin que no te atreviste a hacer. Conocen el juego? Cuando las personas son capaces de ver el juego, se ha adelantado mucho para trabajar sobre el sufrimiento. Otro juego es el de la incapacidad de hacer peticiones claras, porque ests a la espera que los dems adivinen lo que quieres pedir. Y este otro, el del miedo a ser evaluado negativamente. Empezamos a hacer aquello que resultar en una evaluacin positiva
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de nosotros de parte de los dems. Y luego cambiamos nuestra conducta segn las distintas personas que la evaluarn de distinta manera. Para m el coaching tiene que ver con el desmantelar estos juegos de manera respetuosa, y por sobre todo, de manera abierta, en pblico. De acuerdo a mi visin las organizaciones son redes de conversacin. Todo lo que hacemos es hablar, es sostener conversaciones. Puede que sea a travs del correo electrnico, directamente o por telfono. Hablamos. Pero hemos desarrollado tantas incapacidades para hablar, y para conversar, que el flujo organizacional colapsa y se hace presente el sufrimiento. Este es para m, en breve, el campo del coaching. Es un territorio en el que cuando se realiza el coaching evoca pasin. e me estaba olvidando un pequeo detalle. No trabajo en organizacin alguna, sino despus de haber tratado con lo que llamo los enemigos del aprendizaje. Djenme ponerlo de la siguiente manera. Todas las culturas desarrollan adversarios del aprendizaje, barreras, las que son transparentes para la cultura. En Boston los enemigos del aprendizaje son distintos que en San Francisco o en Buenos Aires, y podra contarles sobre algunos de ellos. Por ejemplo, en Boston decir no s, es algo ms difcil que en San Francisco. En algunos lugares decir no s es realmente una hazaa. Ahora bien, sin la capacidad de decir no s, empezar a aprender se vuelve muy difcil.
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Y es una hazaa, porque todo lo que dicen es dicho desde ese marco transparente y, por lo dems, no son ellos los que lo dicen. Es la cultura. De hecho, cuando hablamos, el habla en su mayor parte nos hace a nosotros ms que nosotros al habla. Les ha sucedido que al acostarse por la noche uno se dice es hora de dormir, no voy a preocuparme ms de este asunto. Pones tu cabeza en la almohada. Basta, no ms, para, est bueno -dices- y sigue el runrn en tu cabeza. Conocen, no? Se dan cuenta que la conversacin te tiene a ti y no t a la conversacin? Eso es la cultura. La cultura es una gran conversacin que nos tiene a nosotros. Desde mi visin, un coach es alguien que, por vez primera, nos hace comenzar a observar al observador que somos y nos hace quebrar la coherencia que somos. Es un quiebre constante, un quiebre respetuoso. Para m el estado de nimo del coaching es el de una irreverencia amorosa. Un coach debe ser irreverente y a la vez gentil. Un coach que se compra los cuentos, no es un coach. Un coach es un aguafiestas, que pone en evidencia que esos cuentos no son sino eso, cuentos. Un coach es alguien que sistemticamente hace conciencia del observador que somos y por lo tanto provoca posibilidades de accin. Ahora bien, me gustara seguir con una conversacin con ustedes. S. Los invito a contarme qu es lo que escuchan, qu les est pasando, qu pensamientos, qu ideas tienen mientras yo hablo. La invitacin esta cursada. Por favor quin quiere aceptarla?

Voz: Julio, me gustara pedirte que hablaras acerca del estado de nimo. Julio Olalla: El estado de nimo? Voz: De la profesin de coach. Julio Olalla: O.K. Voz: Tomando en cuenta que esta es una cultura que no hemos an considerado. Julio Olalla: Cuntame un poco ms acerca de cul es tu preocupacin detrs de esa pregunta. Voz: Mi preocupacin es que pudiramos no haber tomado eso en cuenta an. Julio Olalla: S, O.K. Recuerden que todo lo que yo puedo hacer es darles a conocer interpretaciones, observaciones que yo hago dado el observador que soy. En primer lugar, tal como les dije antes, el estado de nimo que yo les aconsejo asumir para trabajar como coaches es el de la irreverencia amorosa. Qu quiero decir con eso? Por ejemplo, que nunca realizo coaching con alguien que no me ha dado permiso para hacerlo. Eso es lo primero, y tiene que ver con la actitud amorosa, gentil. La irreverencia tiene que ver con la conciencia, con el proporcionar al observador conciencia del observador que l o ella es. Ahora bien, creo que en el coaching una de las cosas con que nos topamos frecuentemente es con el miedo. Le tenemos miedo a las personas. En nuestra conversacin hemos hablado bastante de las resistencias al coaching. Qu hacemos con esa gente? De

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manera que algo de eso est all para nosotros. Ven alguna otra cosa cuando pensamos en nuestra profesin? Voz: S, de hecho s. Pienso que es difcil la profesin de coach en las organizaciones, porque el coaching es ms individual, personal. Me parece que hay all una distincin significativa que no s an cmo verbalizar. Julio Olalla: Lo que ocurre en los cursos en que entreno a los coaches es que, en primer lugar, nuestros estudiantes no hacen coaching. Ellos sirven. No es que ayuden, sino que sirven. El estado de nimo de uno u otro es muy diferente. El coaching es acerca de servir. La base tica del coaching es la del servicio. Ahora bien, qu ocurre cuando tratas de ayudar? Terminas tratando de resolver los problemas de las personas. Y terminas tan agotado que tienes que tomarte un par de semanas de descanso despus de eso. Saben, hay un poema escrito por una mujer -desafortunadamente no recuerdo su nombre- que dice que cuando ayudas, la emocin que experimentas es de satisfaccin, pero cuando sirves es de gratitud. Es una distincin bien interesante, y de hecho yo lo experimento as. La otra cosa que he encontrado con los estudiantes en nuestro curso es la dificultad que tienen para comprometerse en el coaching. Les muestro que el coaching es un arte que tiene que ver con estar enamorado de las preguntas. Despus que ellos o ellas lo experimentan. Preguntan, preguntan y preguntan... y preguntan! Eso es
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algo de lo que puedo contestar a tu pregunta. Muchsimas gracias. Voz: Gracias. Julio Olalla: Gracias. Quin ms? Voz: Cuando hablas de lenguajear... Podras hablar un poco ms acerca de lo que mi observador ve como lo petrificado, lo no fluido del lenguaje comercial que utilizamos y que, por otra parte, cuando nos vamos a casa o a cualquier otro lugar jams usamos? Julio Olalla: S. Voz: Hablamos de competencias bsicas, pero cuando hablas con alguien simplemente le cuentas que te gusta hacer y cuales son tus habilidades. Pareciera como si estuvisemos congelados. Estamos totalmente congelados y nos hemos vuelto adictos a hablar de una manera que no nos sirve. Julio Olalla: S, y si lo ven, es la cultura una vez ms la que lo hace. No es acaso fascinante ver cmo, cuando entramos en una organizacin muy luego nos encontramos haciendo las cosas a su estilo? Simplemente nos deslizamos a l. El comportamiento humano tiene mucho que ver con los sistemas en los que nos ubicamos. Y me gusta que hayas preguntado eso, porque un coach sin una visin sistmica no puede hacer coaching. Si no, el coach estara haciendo coaching a los individuos como si fueran islas, olvidndose que la isla vive en un contexto. Por ejemplo, cuando los hombres de negocios norteamericanos van a Sudamrica -y

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me ha tocado trabajar con algunos de ellos ltimamente- lo primero que observan es que se sienten como un elefante en la vidriera en trminos emocionales, lingsticos y corporales. Llevan consigo un discurso, una manera de hacer las cosas diferente a la de este otro mundo en el que se encuentran, y donde es otra cosa la que se requiere de ellos. Ahora bien, recuerdan que al comienzo les mencion que trabajo con grandes grupos de personas? Generalmente cuando trabajo en una empresa no digo que quiero trabajar slo con algunas personas. Digo que quiero trabajar con todos en la empresa y eso porque, si se logra que todos entren en una conversacin de manera respetuosa, de manera amorosa -y quiero decirlo as, amorosa- entonces dejamos de criticarnos unos a otros y comenzamos a ver que hacemos slo lo que podemos hacer, lo mejor que podemos segn lo que somos ahora. Cuando entramos en esa conversacin comienza a producirse un cambio en la cultura. En cambio, si trabajo con los individuos de a uno a la vez, lo ms probable es que lo que suceda sea lo siguiente: por ejemplo, trabajo con una persona en forma individual. Esa persona no puede escuchar. Lo que l o ella est escuchando, enfrentando, conviviendo con, es prcticamente lo mismo que enfrentan todos los dems. Piensas que eres muy original, y cuando as lo crees lo que sucede entonces es que, vas all afuera con un montn de nuevos conceptos a hacer exactamente lo mismo. Pero ahora ests muy bien informado!
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Ahora bien, cmo es que ahora ests tan bien informado y sigues haciendo lo mismo? Es muy simple. Porque la coherencia del individuo permanece inalterada, no has trabajado sobre ella. En otras palabras, el lado conceptual y el lingstico reflejan un impacto, pero el lado emocional y el corporal permanecen intocados. Qu es lo que sucedi? Esa vieja y conocida coherencia te atrap. Esta es una gran desilusin, que sucede con muchos cursos. Las personas pasan por un momento de excitacin respecto a una nueva interpretacin, y luego van y continan haciendo lo mismo que antes. Cuando el aspecto emocional, el lado corporal, permanece inalterado, la coherencia no cambia. El cmo romper la coherencia es una interrogante antigua. No creo que se pueda lograr simplemente entregndoles a las personas informacin o recetas. No creo que podamos enfrentar el tema de la transformacin organizacional sin tratar de la transformacin personal, sin un cambio en la forma en que vemos el mundo. Voz: Lo entiendo, y slo quiero aadir que estamos tan imbuidos con la idea de los resultados, de resultados medibles... Julio Olalla: S. Voz: ...que muchas veces nos parece que si algo no lo medimos, entonces es que no ocurri. Julio Olalla: Correcto. Voz: Y sin embargo, todos hemos estado enojados, y enamorados, y

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toda una suerte de otras cosas que jams podremos medir, y sin embargo, simplemente descartamos eso y trabajamos con un 50% de la esencia de lo que somos. Julio Olalla: Lo que tu sealas es para m una de las tragedias de nuestro tiempo. Pensamos que si no podemos medir algo, entonces no existe. Es una secuela de la ciencia. Por cierto que en determinados campos es eso lo que queremos hacer, pero no sirve en todos los campos, y tendemos a producir muchos desastres. Cunto me quieres? Dmelo en kilos. Cunto me respetas? Dmelo en centmetros. Cuanto honor tienes en tu vida? Por favor, dime. Cul es tu relacin con Dios? Dmelo, necesito saberlo. Si es distancia, cuntos kilmetros? Nos volvemos locos a veces con esta idea. Una de las cosas que dicen las personas en el banco en el que estoy actualmente trabajando... saben? estn pasando cosas increbles en ese banco. Estamos conversando de cosas que nunca antes hicimos. Las personas estn hablando unas con otras. Me dicen: Julio, no s qu es lo que hiciste, pero est sucediendo, slo que no puedo medirlo. Voz: Gracias. Julio Olalla: Si, por favor. Voz: Julio, me encanta tu estilo. Julio Olalla: Gracias. Voz: Y quiero inaugurar una conversacin contigo. Ves acaso que los hombres de negocios estn cambiando su cultura?, porque yo trabajo con hombres, con quienes
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trato que se suavicen, que consideren la pasin, las emociones, los sentimientos de la gente. Y luego trabajo con mujeres y tengo que hablarles a ellas en trminos..., tu sabes..., estos son los resultados y que no le den tanta importancia a lo afectivo -tu sabes- al resultado de las emociones de las personas. Me gustara poder confiar, porque creo que lo que es realmente importante para mi, porque provengo del rea de la consultora acadmica, es que estamos trabajando en una rea de pasin profesional, y crees t que la cultura est cambiando? Julio Olalla: Bueno, veo signos de eso. Por ejemplo, me parece que el hecho de que todos nosotros estemos preocupados del aprendizaje en las organizaciones es una gran sea de eso. No hemos llegado muy lejos en el aprendizaje, pero al menos estamos preocupados de aprender. Y creo que cuando avancemos algo ms nos sorprenderemos del aprendizaje que tendr lugar. Slo por mencionar algo de eso, la cantidad de dlares que se gastan en educar a las organizaciones est alcanzando al nivel del gasto pblico en educacin. No es un fenmeno que se d en Estados Unidos solamente. Ocurre tambin en todos lados. Estamos empezando a darnos cuenta que muchos de nuestros estudiantes al egresar de la universidad se sienten muy desilusionados, porque se les capacit para un mundo que no existe, y cuando llegan al mundo empresarial necesitan cubrir esa brecha.

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Ahora bien, la pasin. Puchas, me encanta el tema! Ahora bien, tendemos a asociar pasin con sexo, a restringirla a ese territorio, y aun all, me parece que la pasin no es una emocin. Es la forma en que vivimos nuestras emociones. Cuando pienso en la pasin pienso en personas que viven en forma autntica cada emocin que viven. Pueden legitimar su campo emocional. Djenme decirles, por ejemplo, que muchas personas, cuando trabajamos con las emociones, en el campo emocional, lo que quieren es librarse de su pena, y les pregunto por qu. Ese es el problema. No legitimamos la pena como parte de quienes somos, sino que queremos deshacernos de ella. No escuchas entonces lo que la pena te est diciendo. As que hemos decidido que algunas emociones son buenas y otras malas; algunas son legtimas y otras no lo son. Ahora bien. Qu haces cuando te impacta una emocin ilegtima? Entonces necesitas comenzar a jugar, y lo primero de lo que te descartas es de tu autenticidad. Y necesitas decir algo que le reste importancia a tu experiencia. Cuando ests triste es probable que prendas la tele o hagas cualquier otra cosa, pero no que trates con tu emocin. Aun con la depresin. Aun cuando la depresin te golpea puedes preguntarle que es lo que la vida te est diciendo. Cmo es que la vida usa este ltimo recurso, de deprimirme, para decirme algo. En cambio, lo que queremos es librarnos rpidamente de ella. Esa clase de interrogantes iluminarn posibilidades que de otra forma no tendramos. En pases como Chile o Australia, las personas estn siendo
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exitosas en los negocios y estn viviendo unas vidas miserables. Y, por ejemplo, han logrado todo lo que es signo de xito, pero estn vacas por dentro, y eso tambin sucede aqu. Yo he estado haciendo coaching -y es uno de los pocos casos individuales que hago de coaching- a un ejecutivo de la quinta compaa ms grande en los Estados Unidos. Es una persona exitosa de acuerdo a todos los parmetros, y cuando voy a su casa es como un nio. Me dice: Julio, cul es el significado de todo esto? Y lo primero que hice con l fue decirle: Escucha, deja que escuchemos qu es lo que la vida te est diciendo a ti. Comencemos desde ah. Comencemos por legitimar el lugar donde ests ahora. Y mi conversacin con l ha sido sobre cuentos y sobre compartir, y no creeras que este es un coaching de negocios, por supuesto, porque es una amistad. Es pasin; es legitimizacin. Es investigar, pesquisar. Y creo que todo eso es coaching. Ahora bien, tu pregunta iba un poco ms all. Dijiste eso de las mujeres y lo que ocurra. Bien, tienes un punto all. Yo hago un curso a mujeres cada ao, a cerca de 150 mujeres, por tres das. Imagnenselo, 150 mujeres, despus de estar 3 das conmigo se les olvida que hay un hombre en la sala. Y cuando eso ocurre, es muy interesante, porque lejos, el que aprende ms soy yo. Ese es un privilegio que tengo en mi vida, y le estoy muy agradecido a la vida por eso, porque lo que he aprendido de

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eso me ha mostrado que, en el discurso tradicional del hombre, culturalmente hablando, jams lo hubiese adivinado. Una de las cosas ms sorprendentes ha sido que las mujeres, a travs de cierto tiempo, han sido muy exitosas y a la vez muy amargas, y cuando tienen una conversacin honesta y pueden enfrentar esos asuntos, algunas cosas fenomenales suceden. Creo que muchas mujeres del mundo empresarial en Estados Unidos tienen amargura -por muchas razones, que no es del caso tratar aqu-, pero obviamente all hay un territorio que est maduro para el coaching. No sabemos qu hacer en las organizaciones con el arquetipo femenino. Bien, ustedes las mujeres que estn en el coaching, tienen mucho que ofrecernos y que ensearnos. Para hacerlo, deben confiar en sus entraas. Es lo que creo, y no s si respond a tu pregunta... Voz: De hecho, es lo que yo estaba tratando que compartieras con nosotros. Ves si la cultura empresarial norteamericana est ms abierta a reconocer las pasiones de las personas, los talentos y deseos individuales, o bien estamos an tan bottom line orientados que we are looking at every corner? Julio Olalla: Creo que hay una obsesin con la accin en el mundo empresarial norteamericano, una obsesin con actuar. Pero hay cambios. He estado en empresas en que la clase de conversaciones que se est dando es asombrosa. Las personas estn comenzando a ver. Respecto a la pregunta que me haces, respecto a los resultados, si el
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nico resultado que una empresa considera es su cuenta corriente, entonces no importa que las personas sean quemadas o trivializadas. No importa. Lo nico que importa es el resultado. Pero cuando empiezas a incluir otros resultados como importantes, puede suceder algo diferente. Personalmente estoy muy preocupado, por ejemplo, con lo que le estamos haciendo al planeta. Fui a Chile luego de 11 aos de ser refugiado, o como quiera llamrsele, y cuando llegu all fui al sur, a ver los bosques. Lo que encontr fue tierra erosionada. Fue una de las cosas mas devastadoras para m. Como pas, actualmente somos muy exitosos econmicamente. Si se mide en trminos puramente financieros ha sido un xito. Pero podemos considerar seriamente que hay otras formas de medir - como construir algo mejor para nosotros, si en la estructura del sistema, no ponemos en su lugar lo que romper el sistema. Y, debo decirles, que especialmente cuando viajo, a veces me invade el pesimismo. Recuerdo a una mujer en uno de esos cursos a los que hice referencia. Me dijo algo que atesoro en mi corazn. Me dijo: Julio, necesitamos lugares donde podamos sufrir, vivir nuestro duelo, porque llevo esto conmigo, pero nunca puedo sufrir. Y creo que sera una ayuda, sera sanador, sera un alivio. Voz: Bien, es interesante que hagas alusin al dolor, porque eso es parte de lo que estaba pensando mientras hablabas en que cuando de alguna manera comienzas a develar los

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conceptos, a abrirlos... me pregunto, me parece que la experiencia que subyace a eso, la falta de sentido, es dolor, y me pregunto cmo entra eso en tu trabajo. Julio Olalla: Bien, puedes imaginar que esa exploracin podra llevarnos a muchos lugares diferentes, pero por alguna razn mientras hablabas pens en esto. Una de las cosas que nos pasan, segn yo, cuando tenemos una experiencia, es que tendemos a desligarnos de la experiencia y la reemplazamos con evaluaciones de la experiencia. De manera que la mayor parte del tiempo no estamos en contacto con la experiencia, sino con nuestra evaluacin de la experiencia. Por lo tanto, ni emocional, ni corporal, ni lingsticamente estamos en contacto con lo que sucedi, y en vez tendemos a caer rpidamente en la evaluacin de lo que ocurri. No nos damos el tiempo de enfrentarla. Slo nos damos tiempo para tratar con la evaluacin de esa experiencia, y la evaluacin proviene de la cultura. Por lo tanto, repetimos las mismas cosas, una y otra vez. Ahora, una cosa ms. Estoy trabajando con un grupo de mdicos a los que invito a mis programas y que han comenzado a ver lo siguiente: hay un patrn entre las formas conversacionales de una organizacin y la salud de las personas de esa organizacin. Lo que veo ocurrir es que tenemos experiencias que no queremos legitimar, que hacemos a un lado. Unicamente las juzgamos, pero no las enfrentamos, no tratamos con ellas. Si lo pongo en trminos de un territorio diferente, es como la
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diferencia entre andar en bicicleta y hablar sobre andar en bicicleta. Ahora bien, mientras ms te alejas de la experiencia menos puedes pensar, menos puedes innovar, te haces ms y ms inautntico e ilegtimo. Observo a ejecutivos que estn constantemente alienados, constantemente arrancando de su experiencia, constantemente reprimindola y no enfrentando lo que su parte emocional y corporal les est diciendo. Saben qu? Se enferman, a veces gravemente. Realic un taller de un fin de semana para enfermos de cncer terminal en un lugar de Chile, y toda la conversacin durante ese magnfico fin de semana consisti en hacerlos volver a tratar con su experiencia. De manera que para m, el coaching tiene esta dimensin humana enorme, consecuencias humanas. Hemos comenzado a ver en este Programa que las personas informan constantemente sobre un aumento de su bienestar. Personas con dolores de cabeza y de espalda y otros semejantes, que estn comenzando a librarse de ellos. Nunca buscamos ese tipo de resultados. Sencillamente comenzaron a darse. Y ese es un escenario con el que estoy trabajando en este momento. As que muchas gracias. Voz: Julio, te puedo preguntar - he estado tratando de meter mi pregunta, desde ac muy atrs. Julio Olalla: Lo siento. Voz: Cuando hablaste de los enemigos del aprendizaje eso realmente reson en m, y quisiera saber cmo haces que aprender sea
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seguro, especialmente cuando haces tu trabajo con grandes grupos, porque segn me parece todo es un adentrarse en el campo de las emociones y de alguna manera crear una zona de seguridad, no necesariamente una zona cmoda, sino una zona segura en que las personas puedan tener sentimientos que no han tenido antes, y me encantara or ms acerca de cmo lo haces, cules son las movidas que haces. Julio Olalla: He desarrollado una lista de cerca de 45 enemigos del aprendizaje, aunque normalmente trabajo con alrededor de 23 de ellos. As que djame contarte acerca de algunos de los enemigos con que trabajo, y entonces cuando las personas finalmente logran verlos, les hace sentido. Les proporciono ejercicios y las personas comienzan a hablar de sus propios enemigos, pero sin juicios de valor, sino simplemente reconociendo el fenmeno. Por ejemplo, uno de los enemigos claves del aprendizaje que yo he encontrado es la ceguera cognoscitiva, y necesito decir algunas cosas sobre eso. No cabe duda alguna que nuestra incapacidad para aceptar y reconocer que no sabemos es un fenmeno clave en el aprendizaje. Hacerle coaching a alguien que se las sabe todas puede ser bien duro. Y qu sucede cuando no sabes que no sabes? Eso es la ceguera cognoscitiva. Cuando no sabes que no sabes, ni siquiera esperas aprender. No tienes preguntas que contestarte. Cuando no sabes que no sabes vives de manera muy semejante a como si supieras.
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Y, por lo tanto, no te haces preguntas. No abres alguna rea a la investigacin. Quieres tenerlo todo claro, todo el tiempo. Cuando quieres tener todo claro todo el tiempo no te atreves a estar confundido. No puedes atreverte a entrar a la oscuridad del no saber. No te atreves a hacer las preguntas, tu sabes cuando las preguntas pudieran conducirte a una vida entera de investigacin. Quieres tenerlo claro. Como lo tenamos en Chile cuando nos matamos unos a otros, lo tenamos tremendamente claro. Yo tena tan claro que esos eran los malos de la pelcula y que nosotros ramos los buenos. Miren lo que sucede en cada rincn del mundo. Las gentes tienen todo claro, y nos estamos matando unos a otros. Preferira que vivisemos juntos un poco ms confundidos. Voz: He observado en esta conferencia, y por cierto que yo me he centrado en eso, en cunto tiempo y atencin le estamos dando a cmo podemos ser lo ms tiles y cooperadores en ayudar a que otras personas abran los candados de su penas y sufrimientos y puedan as moverse hacia adelante. Julio Olalla: Ese sera un lado de ello. Voz: O.K. Pero pienso que el otro lado -y cuando mencionaste la pena y el dolor que sentiste por la reforestacin- es que quiero ofrecer algo que nosotros en nuestra organizacin estamos haciendo, mas para ello, lo primero es decir que, creo que tenemos obligaciones como coaches que estamos desarrollando organizaciones, a crear comunidades

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en nuestras propias organizaciones, que sean saludables, que sean gozosas, que sean apasionadas, a las que les importe el mundo. Y lo que estamos haciendo en TRW es que estamos haciendo una auditoria acerca del papel, lo que significa que contabilizas cuntos rboles usas por ao en relacin al papel que usamos, y hay una frmula para eso, y hay dos organizaciones mundiales que trabajan con uno en eso. Y entonces reemplazamos cada rbol que usamos con tres rboles, y no es muy caro, y hace que el grupo de personas con que trabajamos se sienta muy orgulloso con lo que estemos haciendo, algo para devolver lo que utilizamos. Y pienso que todas las organizaciones que estn viendo eso, estn comenzando a desarrollar un sentido de significado y orgullo en las personas que trabajan en esas organizaciones. Julio Olalla: Hay una conexin. Voz: S, hay una coherencia. Julio Olalla: El significado comienza a aparecer cuando no slo mides en trminos financieros. Voz: Correcto. Julio Olalla: Hay otras cosas que entran en juego. Ahora bien, los ejecutivos duros dirn que eso es muy bonito, pero debemos ser viables econmicamente. Nunca dije que no debamos considerar el xito financiero. Voz: Por supuesto. Julio Olalla: Slo estoy diciendo que no es la nica medicin, y yo incluira
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lo que tu recin dijiste. Es perfecto el significado se puede construir de diferentes maneras. Voz: Gracias. Julio Olalla: As es que te agradezco a ti. Voz: Buenos das, Julio. Me alegra verte de nuevo. Julio Olalla: El placer es mo. Voz: Estoy particularmente interesado en el trabajo con grandes grupos que ests haciendo en organizaciones. Julio Olalla: S. Voz: Y me gustara hacerte un par de preguntas. Primero, en tu rol de observador, qu esperas como resultados de ese coaching, de una manera que puedas saber que tuviste xito? Julio Olalla: Tengo tres. Primero, las personas se reencuentran con el gozo de aprender. Esto, te lo puedo garantizar, va a ocurrir. Es un resultado muy concreto. Las personas se enamoran de nuevo con el aprender, y eso se nota. Las personas comienzan a leer, y comienza a juntarse y a hacer sesiones de trabajo, y aun cuando el Programa termina continan manteniendo sus grupos, grupos de estudio y semejantes, as que ese, es uno de los resultados. Segundo, claramente se realzan las habilidades comunicativas. Las personas comienzan a hablar de manera diferente, y te dar un ejemplo de ello. En Chile, por ejemplo, hay una

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forma en que las personas manejan lo que es desagradable y es que lo trivializan. Saben qu hacen? Hacen un chiste al respecto, un chiste a costa del que habla, por supuesto, y no a costa de ellos mismos. Y saben qu pasa? La cultura entonces trata los asuntos difciles de esa manera, se les trivializa en la conversacin. Y la creatividad no puede sino colapsar, porque nadie dice lo que piensa. Solo dicen lo que es adecuado decir, porque no quieren que se ran de ellos, que se les ridiculice. Cuando tienes una cultura en la que no puedes decir lo que piensas, no puedes hablar en serio, no puedes enfrentar los temas, tampoco los temas difciles. Les digo, la creatividad desaparece. Las personas no dirn lo que piensan, lo que es la fuente de toda creatividad. As que un segundo resultado que busco es que las personas comiencen a hablar de manera diferente. Y el tercero es que la productividad sube, a veces de manera muy misteriosa. Ahora bien, nunca digo eso al comienzo, porque las personas piensan que nosotros somos acerca de la productividad. Voz: No, no. Julio Olalla: Y de hecho, cuando digo esto en una organizacin al comienzo, no saben qu hacer con eso. A veces las organizaciones con que trabajo son tan exitosas, son tan productivas, pero las personas se estn cayendo a pedazos por todos lados. Las personas se estn enfermando. Cuando nos llaman nos dicen que las cosas no estn yendo bien, que nosotros manejamos
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algunos temas de la comunicacin y lo dems. Eso es prcticamente todo. Tengo estos tres resultados, que son los que busco. Voz: Gracias. Mi pregunta acerca del seguimiento es, qu resultados son los que tus clientes esperan en sus organizaciones?, si son diferentes de los que tu recin reseaste. Y a riesgo de volver a lo de medir resultados, tratan ellos, y est alguien tratando de medir los resultados, o, importa eso. Julio Olalla: Lo hacen. Los departamentos de recursos humanos siempre estn tratando de medir lo que hacemos. Eso es seguro. De hecho en los dos Programas que estoy llevando a cabo ahora, que son programas muy grandes, sabes cmo mido el xito del Programa? Si piden otro Programa para el ao siguiente. Y estoy hablando de organizaciones grandes. Una es de 11.000 personas; la otra de 6.000, y ahora estamos en las conversaciones acerca del ao prximo, y en cmo continuar, etc. De todas maneras, eso contest a esa parte. Voz: Tienes una frmula para trabajar con organizaciones? Lo haces a travs de un perodo extenso de tiempo, un da por mes, o...? Julio Olalla: En uno de los Programas estoy trabajando en un perodo de 4 meses, con una conferencia inicial de 3 das, y una conferencia de 3 das al trmino con todos los participantes. Entremedio, cada uno de los participantes le ensea a hasta 10 personas dentro de la organizacin lo que estn
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aprendiendo en el Programa, de manera que nuestra meta es ensea, ensea hasta que aprendas. Esa es la frmula que tenemos. As que hacen eso, y tengo a un grupo de mis ex estudiantes que trabajan conmigo como coaches. Tenemos un coach por cada 10 ejecutivos. As que trabajan con ellos diariamente en reuniones, en sesiones, y yo conduzco las conferencias. En Argentina el Programa que estamos llevando a cabo es de 8 meses, con 3 conferencias. Tenemos 87 ejecutivos, y a travs de su personal llegamos a casi 900 personas, as que el impacto en la organizacin no es slo con las personas que estn en el Programa, sino ms bien en el cambio. Voz: Julio, he estado escuchando tu lenguaje y tu punto de vista y pensando acerca de algo que estoy echando de menos en lo que he pensando en cuanto al coaching, y pienso que puede existir en el crculo de la emocin, pero no es emocin. La palabra que ms se acerca en ingls es deseo. Has mencionado la pasin, has mencionado las preocupaciones que tienes, has hablado de ser amoroso y no amoroso, y encuentro que el discurso acerca del deseo est ausente, esas pocas palabras que representan lo que es el deseo, que claramente no es una emocin. Mi contexto cultural fue de sospechar fuertemente del deseo. La religin deca que lo que queras no es lo que El quera. El Sr. Freud dijo, bien, la religin es ridcula, pero est en lo correcto en un sentido, en que no puedes confiar en el deseo. Y de alguna manera es tan bsico que casualmente
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establecemos metas, casualmente decimos cules son los resultados que esperamos, pero el nfasis en esa cuestin est en los resultados, no en el deseo. De adnde proviene el deseo? Dnde vas a mirar, a buscar, cuando preguntas qu es lo que quieres? Est esa conversacin viva en tu coaching o esta ausente, como me parece que lo est? Julio Olalla: Lo primero, es que no s. He tenido tantos giros... cuando pienso en los deseos. Fui a un lugar y luego al siguiente. Ultimamente he estado hablando mucho con un bilogo llamado Humberto Maturana. El pone un fuerte acento en el deseo, y he estado hablando con l de eso desde una perspectiva biolgica. Pero djame decirte esto: Imagina que esto es el campo emocional, este el lingstico y este el corporal. Ves este territorio (apunta al lugar en que los tres dominios se sobreponen). Voz: S. Julio Olalla: Para m ese territorio es un misterio. Es el misterio profundo con el que siempre estamos en contacto, y si perdemos contacto con el entonces comenzamos a creer que nuestras interpretaciones, como la que acabo de darte, son, y no slo interpretaciones. As que cuando hablas del deseo, en este punto de alguna manera est en el campo del misterio. Est conectado son el significado. Cuando encontramos que lo que hacemos tiene sentido, es significativo, de alguna manera el significado y el deseo se conectan. Por ejemplo, si miro a mi propia experiencia, yo tena un gran deseo de estar aqu. Era difcil, por muchas razones, pero era mi deseo. Saben

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qu?, estoy tan agradecido de este pas, tan agradecido. Estoy profundamente agradecido por lo que este pas me ha dado. De esa gratitud provino mi deseo. Cul es la conexin? No lo s.

Transcripcin editada de la presentacin inicial (keynote) de Julio Olalla en The 1998 Leadership Conference: The Art & Practice of Coaching Leaders. (La Conferencia de 1998 sobre Liderazgo: El Arte y La Prctica del Coaching para Lderes). Traduccin libre de Isabel Gannon, Sociloga.
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