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Estudo da Avaliao de Desempenho Humano em uma Empresa de Segurana e Vigilncia

RESUMO
O trabalho apresenta um entendimento do que avaliao de desempenho, em que rea se realiza e qual seu papel na mesma, identificando os usos das avaliaes, descrevendo assim os mtodos utilizados e explicando como os resultados da avaliao, podem afetar no desempenho da organizao. O objetivo deste artigo proporcionar um entendimento do que a avaliao de desempenho e descrever como ocorre a avaliao de desempenho em uma empresa de segurana e vigilncia. A pesquisa se caracteriza como descritiva, indutiva, estudo de caso, com um abordagem tanto qualitativa quanto quantitativa. A pesquisa revelou como se d a avaliao de desempenho bem como a percepo dos funcionrios. Palavras-chave: Avaliao de Desempenho. Mtodos de Avaliao. Resultados.

1. INTRODUO O presente trabalho apresenta o que Avaliao de Desempenho, de que forma realiza-se na empresa, no qual por meio destes estudos pode-se chegar a uma anlise da necessidade e importncia de estar fazendo ou at mesmo aprimorando os mtodos de avaliao de desempenho na empresa, para que tanto os empresrios como os funcionrios venham a conhecer seus pontos fortes e fracos e podendo assim aperfeio-los ou at mesmo elimin-los. Visto que a Avaliao de Desempenho no um fim em si mesma, mas um importante meio para melhorar e impulsionar o comportamento das pessoas. O objetivo deste artigo proporcionar um entendimento do que a avaliao de desempenho e descrever como ocorre a avaliao de desempenho na empresa. Visto que de grande importncia estar fazendo ou at mesmo implantando a avaliao de desempenho, para que tanto os empresrios, como os profissionais venham a conhecer seus pontos fortes e fracos junto ao seu mercado consumidor, pois conhecendo s necessidades de seus colaboradores e de seus clientes consiga corrigir e aperfeioar suas qualidades podendo atuar com um diferencial no mercado cada vez mais dinmico, onde lderes e colaboradores tm que estar na mesma sintonia trabalhando por um s objetivo: o sucesso. E com isso realizar metas e projetos voltados para o crescimento de sua empresa. Sendo assim a nfase da pesquisa est no questionamento: O que Avaliao de Desempenho, qual o mtodo utilizado pela empresa e se necessidade de possvel adequao? 2. REFERENCIAL TERICO: OBJETIVOS E DEFINIES DE AVALIAO DE DESEMPENHO Segundo Chiavenato (2001, p.85) a Avaliao uma sistemtica apreciao do desempenho do indivduo no cargo e de seu potencial de desenvolvimento. Sendo assim toda avaliao um processo para julgar ou estimar o valor, a excelncia e as qualidades de uma pessoa, pode ser entendida como um processo pelo qual as organizaes avaliam o desempenho do empregado do cargo. As avaliaes exatas mostram aos empregados onde esto deficientes, tomam as decises a respeito de remunerao, colocao, treinamento, desenvolvimento e orientao de carreira mais efetiva, elas servem como controle de

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qualidade do desempenho do empregado e do departamento de pessoal. Sem um sistema efetivo de avaliao, as decises relacionadas ao empregado tornam-se sujeita a erro. De acordo com o autor ela varia enormemente de organizao para organizao. Na realidade, a avaliao de desempenho um processo dinmico que envolve o avaliado e seu gerente e representa uma tcnica de direo imprescindvel na atividade administrativa. Entende-se tambm como um meio pelo qual se podem localizar problemas de superviso e gerncia, de integrao da pessoa organizao, de adequao ao cargo, de localizar possveis dissonncias, carncias de treinamento e, conseqentemente, estabelecer meios e programas para eliminar ou neutralizar tais problemas. No fundo a avaliao de desempenho constitui um poderoso meio de resolver problemas de desempenho e melhorar a qualidade do trabalho e a qualidade de vida das organizaes. De acordo com os tipos de problemas identificados, a avaliao de desempenho pode colaborar na determinao e no desenvolvimento de uma poltica adequada de recursos humanos s necessidades da organizao, se considerar os diversos extratos que envolvem o indivduo. Para Werther e Davis (1983) uma organizao no pode ter um sistema qualquer de avaliao de desempenho. A avaliao deve criar um meio de avaliar com exatido o desempenho de cargo de um indivduo, para que isso acontea necessrio fazer a avaliao relacionada ao cargo, ser prtica e ter padres e usar medidas confiveis. Relacionado ao cargo significa que o sistema avalia comportamentos crticos que constituem sucesso no cargo. Se a avaliao no for relacionada ao cargo, invlida e provavelmente no confivel, sem validade e confiabilidade, o sistema pode se diferenciar. Mesmo quando no ocorre distino, as avaliaes so inexatas e inteis quando no se relacionam ao cargo. A avaliao de desempenho exige padres de desempenho, para serem efetivos, devem referir-se aos resultados desejados de cada cargo. No podem ser estabelecidos arbitrariamente, coletam-se conhecimentos destes padres atravs da anlise de cargo, identificam-se critrios especficos de desempenho, analisando o desempenho dos empregados existentes. Dessa forma para Lucena (1992, p.19) Mesmo que a empresa no disponha de um sistema formal de Avaliao de Desempenho, a gerncia do desempenho inerente ao processo administrativo do negcio. A sistematizao da Avaliao de Desempenho visa empresa de utilizar um processo mais bem estruturado para conduzir de forma mais eficaz a gesto do desempenho na busca da motivao, da qualidade, da produtividade e de resultados positivos de trabalho. Segundo Lucena (1992) quando os resultados so atingidos representam a manifestao concreta e objetiva do que o empregado capaz de fazer. A definio dos resultados ou o desempenho esperado de cada empregado significa determinar, as metas, projetos, atividades que constituem o campo de responsabilidades profissional. Tambm preciso definir os padres de desempenho, o quanto esperado, qual o nvel de qualidade desejada e quais os prazos para apresentar resultados. Sem o estabelecimento dessas metas fica difcil medir ou avaliar a produtividade, dificultam distinguir quais empregados so mais produtivos dos que no so e tambm impede a ao correta sobre os desvios de desempenho e desfazer a avaliao de resultados, que ser substituda pela avaliao de pessoas. Porm toda essa etapa de definio do que se espera do empregado no suficiente para garantir o alcance dos objetivos da empresa. necessrio acompanhar sistematicamente e periodicamente o desempenho, tendo em vista assegurar que os desempenhos individuais e de equipe produzam os resultados esperados e que os desvios identificados sejam corrigidos. Para Lucena (1992, p.26) O conceito de avaliao abrange como premissa bsica confrontao de algo que aconteceu (resultado) com algo que foi estabelecido antes (metas).

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Do ponto de vista da Avaliao de Desempenho no trabalho, no se trata apenas de comparar o resultado alcanado com o objetivo estabelecido e chegar a uma concluso positiva ou negativa. A organizao por meio de suas aes gerenciais do dia-a-dia precisa assegurar que o desempenho produz o resultado esperado, agindo pr-ativamente no sentido de identificar os desvios de desempenho e atuar sobre as causas que provocaram os desvios. Ainda de acordo com Lucena (1992) as fases de operacionalizao do processo de Avaliao de Desempenho, tm como caractersticas bsicas: A continuidade do processo de Avaliao de Desempenho parte exatamente da definio das obrigaes que sero assumidas e sobre as quais sero estabelecidos critrios de acompanhamento e de avaliao peridica dos resultados expostos, assim possibilitando gerncia identificar a qualquer momento se o desempenho est sendo desenvolvido para as expectativas desejadas. A periodicidade refere-se aos prazos mximos estabelecidos na fase de acompanhamento do desempenho, para anlise dos trabalhos em andamento ou j concludos, onde a chefia e subordinados, juntos, analisam, discutem e avaliam o desempenho apresentado, visando dar e receber feedback, reconhecendo o bom desempenho, ajustando os pontos inconvenientes, revendo os padres de desempenho, enfim, para criar melhores condies de dilogo entre a gerncia e seus subordinados, de participao e motivao para o comprometimento com o trabalho. A flexibilidade adapta-se especialmente a cada unidade organizacional e s especificidades de trabalho de cada empregado. Sendo sua utilizao como uma ferramenta gerencial que possibilita individualizar no sentido que o desempenho de cada empregado ser avaliado tendo como parmetros suas responsabilidades, representados em metas a serem atingidas, por circunstncias da negociao de desempenho. Da mesma forma, as reunies para feedback, previstas na fase de acompanhamento, podem ser realizadas a qualquer momento e quantas vezes se tornem necessrias. J a individualidade, sugere que os empregados no sero avaliados sob parmetros padronizados de fatores comuns pr-estabelecidos, e sim em relao s metas individuais, isto , em relao o que ser esperado de cada um no que se refere ao seu trabalho desenvolvido, quanto s metas e da organizao que forem estabelecidas. Cada fase desenvolve uma srie de aes que restringem seu campo de atuao e promove sua continuidade e interao com a fase subseqente. Para Werther e Davis (1983, p.289) A avaliao de desempenho uma atividade crtica da administrao de pessoal. Sua meta proporcionar um quadro exato do desempenho passado e futuro do empregado. Muitas pessoas tm uma idia favorvel a respeito da avaliao de desempenho e acham que todo indivduo deve saber como est se desenvolvendo em seu cargo, por outro lado so extremamente raros os gerentes que empregam o programa de avaliao de desempenho por sua prpria iniciativa, em alguns casos s fazem sob cobrana, mesmo sabendo que o sistema visa melhorar o desempenho dos subordinados e que a avaliao do desempenho no um fim em si mesma, mas um instrumento, um meio, uma ferramenta para melhorar os resultados dos recursos humanos da organizao. Segundo Chiavenato (2001) podem ser destacados alguns objetivos a respeito da avaliao de desempenho como: permitir condies de medio do potencial humano no sentido de determinar sua plena aplicao; permitir o tratamento dos resultados humanos como um recurso bsico da organizao e cuja produtividade pode ser desenvolvida indefinidamente, dependendo obviamente, da forma de administrao; e fornecer oportunidades de crescimento e condies de efetiva participao a todos os membros da organizao, tendo em vista, de um lado, os objetivos organizacionais e, de outro, os objetivos

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individuais. Um programa de avaliao de desempenho, quando bem planejado, coordenado e desenvolvido, normalmente traz benefcios a curto, mdio e longo prazo. Sendo que os principais beneficiados geralmente so: o chefe, indivduo, a organizao e a comunidade. A avaliao de desempenho pode ser efetuada por meio de tcnicas que podem variar intensamente, no s de uma organizao para outra, mas dentro da mesma organizao, quer se trate de nveis diferentes de pessoal ou de reas de atividades diversas. Geralmente a avaliao de desempenho atende a determinados objetivos, traados com base em uma poltica de recursos humanos. Assim, como as polticas de recursos humanos variam conforme a organizao, no de estranhar que cada organizao desenvolva sua prpria sistemtica para medir a conduta de seus empregados. No demais repetir que a sistemtica de avaliao de desempenho um meio, um mtodo, uma ferramenta e no um fim em si. um meio para se obter dados e informaes que possam ser registrados, processados e canalizados para a tomada de decises e providncias que visem melhorar e incrementar o desempenho humano dentro das organizaes. As avaliaes de desempenho, para serem eficazes, devem basear-se inteiramente nos resultados da atividade do homem no trabalho e nunca apenas em suas caractersticas de personalidade. Para Chiavenato (2001) os objetivos do desempenho constituem uma varivel da prpria poltica da organizao, em geral, e da poltica de recursos humanos, em decorrncia, os objetivos de uma poltica de avaliao de desempenho tm os seguintes aspectos: fazer o julgamento da atuao profissional, ou seja, das caractersticas pessoais no trabalho e do potencial de desempenho do empregado; o conhecimento cada vez maior das pessoas na organizao, possibilitando assim, melhor aproveitamento e desenvolvimento, sendo que o desenvolvimento do empregado somente poder ser realizado integralmente se for baseado em uma avaliao adequada; a localizao de tipos de problemas que, por sua freqncia ou amplitude de ocorrncia em uma rea ou seo, identificam problemas de superviso, avaliando-se assim indiretamente os supervisores; a criao de um ambiente favorvel, criado pelas boas relaes humanas e pela satisfao no trabalho, no entanto, este ambiente s existir se houver justa e adequada avaliao, permitindo que sejam oferecidas oportunidades de progresso e um justo e adequado sistema de remunerao, umas das condies para um sistema justo de remunerao a avaliao de desempenho funcional. O xito da avaliao de desempenho depende estritamente de quem vai execut-la, ou seja, o superior. A capacidade de observar e de obterem dados e informaes a respeito do desempenho dos subordinados, a sensibilidade de interpretar esses dados e de transform-las em uma avaliao do desempenho e, finalmente, a capacidade de analisar e propor medidas corretivas necessrias exige um intensivo e adequado treinamento dos avaliadores. De nada adianta o aperfeioamento de um instrumento de medida se seu utilizador no conhece adequadamente todas as suas potencialidades e possibilidades de aplicao. O administrador, em qualquer nvel em que esteja situado, precisa estar constantemente empenhado em avaliar as pessoas e descobrir maneiras inovadoras de lev-las a executar suas tarefas da melhor forma e dentro de um ambiente organizacional sadio. Para Lucena (1992) a manuteno e controle dos mtodos de avaliao de desempenho tornam-se necessrias, pois atravs dos resultados obtidos pode-se chegar concluso se h necessidade de um ajustamento nos critrios adotados, de reformulao nas rotinas e nos formulrios, de re-treinamento dos avaliadores etc. o feedback do sistema, o responsvel pela regulamentao e adequao dos critrios. A manuteno e o controle das sistemticas de avaliao de desempenho envolvem os seguintes aspectos principais: verificar se os mtodos de avaliao escolhidos esto dando bons resultados; verificar se os formulrios esto

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adequados aos propsitos da avaliao; verificar se os perodos de preenchimento dos formulrios esto razoveis; verificar se o preenchimento dos formulrios est correto; analisar os resultados das avaliaes em si e os avaliadores; acompanhar as providncias e os procedimentos resultantes das avaliaes. A observao do desempenho responsabilidade de cada chefe, que deve observar e acompanhar o desempenho de seus subordinados, influenciando-os no sentido de desenvolver esse desempenho ao nvel de suas potencialidades. Para Robbins (2002) a prtica da avaliao de desempenho no coisa nova. Qualquer organizao ou pessoa que tenha empregados, pelo menos informalmente, origina-se a algum tipo de avaliao. importante para uma organizao manter um sistema de avaliao de desempenho tecnicamente elaborado. uma maneira de evitar que a avaliao seja feita de forma superficial e unilateral, do chefe em relao ao subordinado. Dessa forma, a avaliao alcana maior nvel de profundidade, ajuda a identificar causas do desempenho deficiente e possibilita estabelecer perspectivas com a participao do avaliado. De acordo com Robbins (2002) h o seguinte questionamento: Quem deve avaliar o desempenho do funcionrio? A resposta obvia seria o chefe. A autoridade de um administrador inclui a avaliao do desempenho de seus subordinados. A lgica que sustenta essa tradio parece ser a de que j que o administrador o responsvel pelo desempenho de seus funcionrios ele quem deve fazer tal avaliao, porm essa lgica pode no estar correta, outras pessoas podem estar habilitadas para realizar melhor essa tarefa. E destaca alguns exemplos de quem pode fazer a avaliao: Supervisor Imediato: na maioria das vezes as avaliaes de desempenho nos nveis mdios e inferiores da organizao so realizadas pelo supervisor imediato do funcionrio. Mas muitas organizaes comearam a perceber as desvantagens dessa fonte de avaliao. Muitos superiores no se sentem qualificados para avaliar as contribuies de cada um de seus funcionrios. Outros no querem a responsabilidade sobre a carreira dos subordinados, at mesmo, porque o supervisor imediato de um funcionrio pode no ser um juiz confivel do desempenho dele. Colegas: as avaliaes feitas pelos colegas constituem uma das fontes mais confiveis de julgamento. Primeiro, os colegas esto perto da ao, segundo, utilizar os colegas como juzes resulta em diversos julgamentos independentes. Um chefe oferece uma nica avaliao, mas os colegas podem oferecer mltiplas avaliaes. E ter como referncias diversas avaliaes geralmente mais confivel do que apenas um julgamento individual. Por outro lado, existem os aspectos negativos que podem ser a indisposio de julgar o trabalho de um colega e os vieses resultantes das relaes de amizade. Auto Avaliao: a auto-avaliao bem recebida pelos funcionrios. Esse processo costuma abrandar a postura de defesa deles em relao a avaliao, e de certa forma pode estimular as discusses sobre desempenho no trabalho entre funcionrios e seus superiores. Contudo, esse processo sofre o risco de ser complacente e superestimado. Alm disso, a autoavaliao raramente est de acordo com a avaliao dos superiores. Por causa dessas srias desvantagens, a auto-avaliao mais indicada para propsitos de desenvolvimento do que de avaliao. Subordinados Imediatos: as avaliaes feitas pelos subordinados imediatos podem oferecer informaes precisas e detalhadas sobre o comportamento do administrador, pois os avaliadores esto em contato freqente com o avaliado. O problema bvio desse sistema o medo de vingana por uma m avaliao dada ao chefe. Por esse motivo, a garantia de anonimato decisiva para que esse tipo de avaliao seja preciso.

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Avaliao de 360: a avaliao de 360 graus oferece um feedback de desempenho de todos aqueles que formam o crculo de contatos dirios do funcionrio, desde o pessoal da correspondncia at os chefes e colegas. Elas se inserem bem nas organizaes que adotam equipes de trabalho, envolvimento dos funcionrios e programas de TQM. Ao contar com o feedback de colegas, clientes e subordinados, essas organizaes esperam dar ao indivduo um senso maior de participao no processo de reviso e obter uma leitura mais precisa do desempenho dos funcionrios. A avaliao de desempenho um instrumento utilizado pelas organizaes h muito tempo, percebe-se que em muitas organizaes h uma preocupao crescente em implantar algum mtodo de avaliao, que vise conhecer a extenso em relao a cada um dos colaboradores, tais como identificar problemas de integrao, superviso, motivao, sub aproveitamento do potencial e outros. Segundo Chiavenato (2001) os principais mtodos tradicionais de avaliao de desempenho so: Mtodo das Escalas Grficas: o mais utilizado e divulgado e simples. Sua aplicao requer cuidados, a fim de neutralizar a subjetividade e o julgamento do avaliador, que podem provocar interferncias nos resultados. Este mtodo avalia o desempenho das pessoas por meio de fatores de avaliao previamente definidos e graduados. Consiste num formulrio de dupla entrada, no qual as linhas representam os fatores que esto sendo avaliados e as colunas os graus de avaliao. As principais vantagens do mtodo das escalas grficas so: um mtodo de aplicao simples; Permite uma viso das caractersticas de desempenho mais realadas pela empresa e a situao de cada empregado diante delas; Proporciona pouco trabalho para o avaliador no registro de avaliao, simplificando-o. Desvantagens do mtodo das escalas grficas: No permite flexibilidade ao avaliador Sujeito a distores e interferncias pessoais dos avaliadores; Necessita de procedimentos matemticos e estatsticos para corrigir distores e influncia pessoal dos avaliadores. Mtodo da Escolha Forada: consiste em avaliar o desempenho das pessoas por intermdio de frases descritivas de alternativas de tipos de desempenho individual. Em cada bloco, composto de duas, quatro ou mais frases, no qual o avaliador deve escolher foradamente apenas uma ou duas que mais se aplicam ao desempenho do empregado avaliado. Da a denominao escolha forada. Vantagens do mtodo da escolha forada: Proporcionar resultados mais confiveis e isentos de influncias subjetivas e pessoais, pois elimina o efeito da estereotipao; Sua aplicao simples e no exige preparo prvio dos avaliadores. Desvantagens do mtodo da escolha forada: Elaborao e montagem so complexas, exigindo um planejamento cuidadoso e demorado; Deixa o avaliador sem noo do resultado da avaliao que faz a respeito de seus subordinados.

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Mtodo de Pesquisa de Campo: um mtodo de avaliao mais amplo que permite, alm de um diagnstico do desempenho do empregado, a possibilidade de planejar com o supervisor imediato seu desenvolvimento no cargo e na organizao. tido como o mais completo e sistemtico mtodo de avaliao, j que conduz a um entrosamento com treinamento, planos de carreira e outras reas de recursos humanos. A avaliao feita por um supervisor imediato junto a assessoria de um especialista (staff) que percorre todas as reas da empresa. Sendo que o especialista em avaliao de desempenho faz uma entrevista de avaliao com cada gerente, obedecendo ao seguinte roteiro: a) Avaliao inicial avaliado por uma das trs alternativas: Desempenho mais que satisfatrio; Desempenho satisfatrio; Desempenho menos que satisfatrio. b Suplementar cada funcionrio passa a ser avaliado com profundidade, por meios de perguntas do especialista ao gerente, por meio de perguntas como: Que motivos justificam esse desempenho? Quais foram os resultados? Qual o plano de ao que recomenda para o funcionrio? c Planejamento o planejamento de providncias direcionadas para melhora do desempenho como: Recomendaes sobre treinamento, promoo ou transferncias de cargo; Aconselhamento e manuteno no cargo atual. d Acompanhamento trata-se de uma verificao do desempenho de cada funcionrio. O mtodo de pesquisa de campo exige duas etapas preliminares, que so: Anlise de estrutura de cargos e Anlise das aptides e qualificaes profissionais necessrias. Vantagens do mtodo de pesquisa de campo: Proporciona um relacionamento proveitoso com o especialista em avaliao; Permite um planejamento de ao capaz de remover os obstculos e proporcionar melhoria do desempenho; um dos mtodos mais complexos de avaliao do desempenho. Desvantagens do mtodo de pesquisa de campo: Pequena participao do avaliado; Custo operacional elevado, pela atuao de um especialista em avaliao; Morosidade no processamento. Mtodo dos Incidentes Crticos: trata-se de uma tcnica por meio da qual o gerente observa e registra os fatos excepcionalmente positivos e negativos do desempenho de seus subordinados. As excees positivas devem ser realadas e mais utilizadas, enquanto as excees negativas devem ser corrigidas e eliminadas. Este mtodo no exige planejamento e montagem prvios. Sua aplicao pode ser dividida em trs fases: Observao do comportamento dos subordinados; Registro dos fatos significativos; Pesquisa de atitude e do comportamento. Mtodo da Auto-Avaliao: o mtodo por meio do qual o prprio empregado faz uma anlise de suas prprias caractersticas de desempenho. Pode utilizar sistemas variados baseados nos diversos mtodos de avaliao de desempenho j descritos. Mtodo de Avaliao por Objetivos: neste mtodo de avaliao o gestor e o colaborador negociam os objetivos a alcanar durante perodos de tempo. Os objetivos devem ser especficos, mensurveis e estar alinhado aos objetivos da organizao. Periodicamente o

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gestor e o colaborador devem se reunir e discutir o nvel de desempenho, podendo ser renegociados os objetivos. O colaborador precisa estar motivado para apresentar planos, propor correes e sugerir novas idias. Em contrapartida o gestor deve comunicar o seu agrado ou desagrado perante os resultados alcanados e propor tambm correes. Mtodos Mistos: as organizaes que se caracterizam pela complexidade de seus cargos utilizarem vrios mtodos na avaliao do desempenho. Mtodo de Avaliao de 360 Graus: refere-se ao contexto que envolve as pessoas. Trata-se de uma avaliao que feita de modo circular por todos os elementos que mantm de alguma forma de interao com o avaliado. Assim, participam da avaliao o superior, os colegas e pares, os subordinados, os clientes internos e externos, os fornecedores e todas as pessoas que giram em torno do avaliado. uma forma mais rica de avaliao, pelo fato de produzir diferentes informaes vindas de todos os lados. Proporciona condies para que o funcionrio se adapte e se ajuste as vrias e diferentes demandas que recebe de seu contexto de trabalho de diferentes parceiros. Neste tipo de avaliao o avaliado fica na passarela sob os olhos de todos, o que no fcil, ele pode tornar-se vulnervel se for bem preparado ou no tiver a mente aberta e receptiva para esse tipo de avaliao ampla e envolvente. 3. METODOLOGIA A pesquisa se caracteriza como descritiva, segundo Gil (1996) as pesquisas descritivas tm como objetivo principal descrio das caractersticas de determinada populao ou fenmeno ou, o estabelecimento de relaes entre variveis. Uma das caractersticas mais significativas est na utilizao de tcnicas padronizadas de coleta de dados, tais como o questionrio e a observao sistemtica. Andrade (2002) destaca que a pesquisa descritiva preocupa-se em observar os fatos, registr-los, analis-los, classific-los e interpret-los, e o pesquisador no interfere neles, ou seja, no so manipulados pelo pesquisador. O mtodo de pesquisa o indutivo, de acordo com Lakatos e Marconi (1991, p.86) Induo um processo mental por intermdio do qual, partindo de dados particulares, suficientemente constatados, infere-se uma verdade geral ou universal, no contida nas partes examinadas. O objetivo dos argumentos indutivos levar a concluses cujo contedo muito mais amplo do que o das premissas nas quais se basearam. Para Cervo e Bervian (1978, p.25) pode-se afirmar que as premissas de um argumento indutivo correto sustentam ou atribuem certa verossimilhana sua concluso. Assim, quando as premissas so verdadeiras, o melhor que se pode dizer que a sua concluso , provavelmente, verdadeira. A tcnica de pesquisa utilizada foi o estudo, para Gil (1996, p.58) O estudo de caso caracterizado pelo estudo profundo e exaustivo de um ou de poucos objetos, de maneira que permita o seu amplo e detalhado conhecimento. O estudo de caso foi realizado em uma empresa de segurana e vigilncia, localizada no interior do estado de Mato Grosso do Sul. Sobre o mtodo e tcnica de coleta de dados, para Richardson (1999, p.80) os estudos que empregam uma metodologia qualitativa podem descrever [...], analisar [...], compreender e classificar processos dinmicos vividos por grupos sociais. Tambm pode contribuir no processo de mudana de determinado grupo e possibilitar, em maior nvel de profundidade, o entendimento das particularidades do comportamento dos indivduos. Na anlise quantitativa prevem-se a mensurao de variveis preestabelecidas, procurando verificar a explicar sua influncia de incidncias e de correlaes estatsticas. De acordo com Beuren et al (2006) o questionrio um instrumento de coleta de dados constitudo por uma srie ordenada de perguntas que devem ser respondidas por escrito pelo informante, sem a presena do pesquisador. De forma que Gil (1996) define o questionrio como uma tcnica de investigao composta por um nmero mais ou menos

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elevado de questes apresentadas por escrito s pessoas, tendo como objetivo o conhecimento de suas opinies, crenas, sentimentos, interesses, expectativas, situaes vivenciadas. O uso do mtodo de questionrio deu-se pelo fato, de ter proporcionado conhecimentos das opinies dos respondentes, sendo que estas respostas de certa forma seriam inacessveis. 4. ANLISE E DISCUSSO DOS RESULTADOS 4.1. HISTRICO DA EMPRESA A princpio foi realizada uma pesquisa de mercado nas cidades circunvizinhas para diagnosticar a viabilidade da implantao de negcio (empreendimento). Ento diagnosticouse necessidade de criar uma empresa de prestao de servio de segurana que na poca era visto no Brasil e no mundo como um mercado em ascenso. Como esse segmento de mercado demanda um nvel de investimento mdio os empresrios decidiram montar a empresa com recursos prprios, ento em maio de 1997 surgiu empresa, inicialmente comearam com os dois scios e dois funcionrios. Como sendo um ramo novo de comrcio exigiam-se conhecimentos especficos na rea, foi quando os empresrios e os dois funcionrios em parceria com um de seus principais fornecedores, foram a So Paulo para fazer um curso de aprimoramento, adquirindo l inicialmente 20 equipamentos importados para venda e trazendo os equipamentos para estruturao interna da empresa, produtos esses importados do Canad, por no haver produtos com a mesma tecnologia no Brasil. A empresa com o passar do tempo j estruturada e equipada para atender s necessidades de seus clientes, percebeu que havia a necessidade de estruturar-se organizacionalmente, ento foram criados os departamentos Financeiros, Tcnicos, de Recursos Humanos e o departamento de vendas, com isso foram distribudas funes entre os scios, sendo um responsvel por compras, vendas, instalao e manuteno dos equipamentos e o outro pelo departamento de Recursos Humanos, monitoramento e financeiro, atualmente o quadro de funcionrios da empresa de 36 funcionrios. Com o crescimento da empresa e o aumento do nmero de funcionrios, criou-se necessidade de implantar um sistema de avaliao de desempenho, um instrumento utilizado pela empresa para conhecer o perfil de seus funcionrios e adequar seus conhecimentos profissionais s normas da empresa, pois quando se conhece s necessidades e o potencial de cada funcionrio, consegue-se atender aos clientes com qualidade e com uma margem mnima de erros. Muitas vezes, os funcionrios criticam o mtodo em que realizada a avaliao, por no entender o processo e para que serve. Quando se consegue que o funcionrio entenda que a avaliao de desempenho um processo que visa demonstrar seus pontos fortes e fracos e o que a empresa espera dele, ento funcionrio e empresa comeam a trabalhar como parceiros que visam um mesmo objetivo, com isso a tendncia de que a produtividade aumente e conseqentemente a um aumento da qualidade dos servios prestados e diminui-se a rotatividade de funcionrios, s metas so alcanadas e os funcionrios sentem-se reconhecidos. Quando existe entre funcionrios e empresa uma barreira que os levam a ter objetivos diferentes o desempenho do mesmo acaba sendo afetado, pois necessrio que todos os setores da empresa estejam interligados e que busquem obteno de resultados. Sem estrutura organizacional o desempenho dos funcionrios afetado. 4.2. DESCRIO DA AVALIAO DE DESEMPENHO Quando se fala de Avaliao de Desempenho na maioria das vezes o foco voltado totalmente para o funcionrio e deixando despercebido que para se obter resultados efetivos necessrio que se olhe organizao como um todo, pois quando avaliamos no estamos

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realizando esse processo apenas com o funcionrio e sim por meio dos resultados obtidos terem uma viso das deficincias existentes em todos os setores da empresa. Em entrevista com a psicloga da empresa responsvel pelos Recursos Humanos que tambm encarregada dos setores de monitoramento e financeiro foi fornecido primeiramente os manuais criados pela empresa, que so eles: o manual do colaborador com regras gerais da empresa, onde so expostas as normas de comportamento e juntamente o manual de procedimentos, onde encontramos o organograma da empresa e a distribuio de tarefas de cada funo. Segundo ela os critrios utilizados para avaliao dos funcionrios so feitos, de forma que todos os setores da empresa sejam envolvidos, pois a empresa no acredita que a avaliao realizada apenas em um setor da empresa o resultado torne real, por isso foram institudos questionrios e formulrios, que so preenchidos diariamente, outros semanalmente e tambm mensalmente. Na viso da psicloga, por no acreditar em avaliao que visa diagnosticar problemas em um nico setor, optou-se por realizar o processo em todos os setores da empresa de forma a obter uma viso das deficincias como um todo. Neste processo os setores so avaliados pelo seu desempenho, tanto quantitativamente como qualitativamente, pois o objetivo da empresa manter o seu padro de qualidade. Verificamos que esse processo realizado por meio de relatrios, entrevista com clientes, anlise dos dados financeiros, faturamento, ndice de inadimplncia, lucratividade e tambm por meio de anlise realizada dos Custos fixos e variveis e ndice de clientes conquistados no perodo de 12 meses. Sendo o setor tcnico o que tem maior contato direto com o cliente, conseqentemente os mtodos utilizados para a avaliao so mais rigorosos, pois com o avano constante da tecnologia e as mudanas ocorridas diariamente dos equipamentos, precisa-se de profissionais preparados e atualizados. Ento a empresa procura conhecer as habilidades e as dificuldades tcnicas que podem ocorrer na realizao das tarefas, atravs dos resultados alcanados pela avaliao. Com o diagnstico das deficincias promove cursos de extenso, muitas vezes trazendo profissionais de fora especializados na rea e quando necessrio que haja um deslocamento de funcionrios para cursos em So Paulo escolhe funcionrios que iro fazer curso e chegando aqui passar o aprendizado aos outros. Sendo uma empresa de mdio porte que no realiza reunio com todos os setores juntos, por ter dificuldades de realizar mudanas em cada setor, as reunies so realizadas com cada setor mensalmente, onde se escuta o funcionrio, quanto os problemas apresentados e as dificuldades encontradas na realizao do trabalho e semestralmente ocorre uma reunio geral com todos encarregados de cada setor. Com esse processo at o momento conseguiu-se obter bons resultados para o crescimento e sucesso da empresa, portanto diagnosticou-se que o mtodo de Avaliao utilizado parcial e informalmente o de Avaliao de 360 graus. 4.3. PESQUISA SOBRE AVALIAO DE DESEMPENHO A seguir apresentado a pesquisa quantitativa realizada com os funcionrios, para se definir a percepo destes perante a avaliao de desempenho:

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20 18 16 14 12 N. de obs 10 8 6 4 2 0
10,0% 90,0%

Muito

Pouco

Possui os conhecimentos e habilidades necessrias para realizar o seu trabalho

Figura 1. Conhecimentos e Habilidades

De acordo com os dados coletados, a Figura 1 mostra que 90% consideram que possuem conhecimentos e habilidades necessrias para desempenhar bem o seu trabalho.
15 14 13 12 11 10 9 N. de obs 8 7 6 5 4 3 2 1 0 Totalmente Regularmente
5,0% 25,0% 70,0%

Raramente

O trabalho realizado adequadamente, durante a avaliao de desempenho

Figura 2. Adequao do Trabalho na Avaliao de Desempenho

Segundo o resultado obtido 70% realizam totalmente o trabalho, durante o processo de avaliao de desempenho (Figura 2)
20 18 16 14 12 N. de obs 10 8 6 4 2 0
10,0% 90,0%

Sim

No

H motivao em desempenhar adequadamente suas tarefas

Figura 3. Motivao

De acordo com os funcionrios 90% mostram-se motivados ao desempenhar suas tarefas, apresentado na Figura 3.

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18 16 14 12 N. de obs 10 8 6 4 2 0
20,0% 80,0%

Totalmente

Regularmente

Mostra-se interessado em aperfeioar cada vez mais seu desempenho

Figura 4. Desempenho

Segundo as respostas dos entrevistados 80% acreditam que so totalmente interessados em aperfeioar cada vez mais seu desempenho (Figura 4)
8 7 6 5 N. de obs 4 3 2 1 0
25,0% 35,0%

20,0%

20,0%

Sade

Afetivo

Financeiro

Adaptao

Os tipos de problemas podem afetar seu desempenho na empresa

Figura 5. Problemas que afetam o desempenho

Dentro dos problemas que podem afetar o desempenho na empresa, 35% acreditam que problemas financeiros que afetam o desempenho, 25% sade, 20% afetivo e adaptao (Figura 5)
9 8 7 6 5 4 3 2 1 0
25,0% 35,0% 40,0%

No of obs

Aumento de salrio

BenefcioGratifiao

Promoo

Quais os benefcios para aqueles que tem bom desempenho

Figura 6. Benefcios de bom desempenho

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Referindo-se aos benefcios que os funcionrios, Figura 6, podem obter tendo bom desempenho 40% podem ser promoes, 35% aumento de salrio e 25% benefcios e gratificaes.
12 11 10 9 8 7 N. de obs 6 5 4 3 2 1 0 Sim No s vezes
10,0% 35,0% 55,0%

O resultado do desempenho alcanado dado com freqncia

Figura 7. Feedback

De acordo com Figura 7, 55% dos entrevistados concordam que recebem feedback dos resultados de seu desempenho.
20 18 16 14 N. de obs 12 10 8 6 4 2 0 Sim
5,0% 95,0%

No

Avaliao de desempenho necessria para aperfeioar o desempenho no trabalho

Figura 8. Avaliao

Segundo os entrevistados 95% acreditam na avaliao de desempenho para aperfeioar a realizao de seu trabalho (Figura 8). 4.4. DISCUSSO SOBRE OS RESULTADOS DA AVALIAO DE DESEMPENHO Por meio de uma entrevista com a psicloga da empresa e os resultados obtidos com a pesquisa realizada, verificou-se que a empresa no realiza formalmente a avaliao de desempenho de 360 graus. Nota-se que o mtodo utilizado deficiente na sua aplicao, porque visa analisar a parte funcional da empresa, pois os questionrios aplicados tendem a verificar somente as dificuldades encontradas para realizao das tarefas, diagnosticar se o colaborador est conseguindo realizar as metas traadas pela empresa, juntamente com isso realizada tambm com o cliente uma entrevista para diagnosticar seu nvel de satisfao com os servios prestados, so realizadas tambm anlise de faturamento, permitindo com isso ter uma viso geral da empresa. Com o resultado da pesquisa em mos verifica-se que os colaboradores gostariam que os resultados obtidos fossem passados de forma total, pois os responsveis pela empresa

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passam avaliao de maneira resumida para os avaliados, muitas vezes no obtendo um retorno significativo dos mesmos. Na verdade se o mtodo de 360 graus fosse utilizado rigorosamente, o retorno traria mudanas significativas para a empresa, pois o resultado da pesquisa realizada com 20 funcionrios mostrou claramente que a maioria dos colaboradores est disposta a melhorar e se aperfeioar para se adequar s necessidades da empresa. Com a evoluo do mercado e acesso a informaes as empresas precisam se adequar s necessidades do mercado, procurando profissionais que se encaixe no perfil de seu segmento de mercado. Por isso segundo a pesquisada realizada o mtodo ideal a ser utilizado o de 360 graus que segundo Chiavenato (2001) trata-se de uma avaliao que feita de modo circular por todos os elementos que mantm de alguma forma de interao com o avaliado, sendo uma forma mais rica de avaliao, pelo fato de produzir diferentes informaes vindas de todos os lados. 5. CONSIDERAES FINAIS Como se pode ver existe diversos mtodos de Avaliao de Desempenho, tanto nos aspectos relacionados com a prpria avaliao e com as prioridades envolvidas, quanto na sua mecnica de funcionamento, pois h uma tendncia de cada organizao ajustar os mtodos as suas necessidades. Atualmente o mundo o lugar onde as informaes e as mudanas ocorrem numa velocidade cada vez maior e com a globalizao a nova tendncia do mercado buscar o equilbrio entre o trabalho e a qualidade de vida de empresrios e colaboradores para que consigam sobreviver s transformaes que vem ocorrendo diariamente no mundo dos negcios. Com a chegada do sculo XXI o homem descobriu que havia feitos descobertas excepcionais sob tudo que o cerca, mais que conhecia muito pouco a si mesmo e concluiu com isso que precisava se redescobrir e se posicionar neste novo sculo que se inicia revendo seus valores e suas prioridades, principalmente em relao a seu papel no mercado de trabalho. Para que isso acontecesse muitos estudiosos e pesquisadores que j estudavam o comportamento humano nas organizaes, partiram do princpio que tudo estava interligado na vida do homem, seu bem estar estava ligado a sua satisfao com a empresa e a possibilidade de mostrar sua competncia, como conseqncia podendo alcanar promoes e com isso ter suas necessidade e desejos realizados. Portanto, procurou-se evidenciar a avaliao de desempenho como uma ferramenta de grande importncia para as empresa se desenvolverem e atingirem seus objetivos organizacionais. E a importncia que a avaliao de desempenho possui na vida profissional de quem avaliado. Avaliao de desempenho uma ferramenta indispensvel para aperfeioar o trabalho das equipes, melhorar o contexto do trabalho, a qualidade de vida e proporcionar melhores resultados em termos de eficincia e eficcia. Esses programas do suporte para a empresa ser mais competitiva; acompanhar as mudanas e a tecnologia. Tudo isso mostra que as avaliaes de desempenho so um meio e no uma finalidade. Diante disso para analisar o processo de avaliao de desempenho da empresa Nero Sistema de Vigilncia e elucidar o objetivo do trabalho foram escolhida dez variveis (padres de desempenho, processos de trabalho, recursos, ambiente fsico e social, conhecimentos e habilidades, motivao, reconhecimento, feedback, avaliao e sugesto) que influenciam no desempenho e na atuao dos funcionrios. De modo geral, verificou-se que essas variveis possuem resultados extremamente positivos. Os padres de desempenho so claros e adequados, os processos de trabalho so organizados de forma a evitar processos desnecessrios, no h escassez de recursos, o

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ambiente fsico e social coopera para realizao de suas tarefas, o que pode influenciar na eficcia e eficincia do desempenho, os funcionrios possuem conhecimentos e habilidades para desempenhar seu papel, quanto motivao, mostram-se interessados em aperfeioar cada vez mais seu desempenho e sentem-se motivados para realizar suas tarefas. Sentem-se reconhecidos pela empresa e o feedback feito de maneira a facilitar a melhoria do trabalho. Segundo os funcionrios a avaliao necessria para empresa, podendo ser tanto semanalmente como mensalmente. Para melhorar ainda mais este resultado a empresa Nero Sistema de Vigilncia poderia redesenhar e aperfeioar o uso do mtodo de 360 graus, pois uma forma mais rica de avaliao, pelo fato de produzir diferentes informaes vindas de todos os lados, sendo um sistema mais compreensivo e as avaliaes provm de mltiplas perfectivas e a qualidade da informao muito melhor. 6. REFERNCIAS ANDRADE, M.M. Como preparar trabalhos para cursos de ps-graduao: noes prticas. So Paulo: Atlas, 2002. BEUREN, I.M.; LONGARAY, A.A.; RAUPP, F.M.; SOUSA, M.A.B; COLAUTO, R.D.; PORTON, R.A.B. Como Elaborar Trabalhos Monogrficos em Contabilidade: Teoria e Prtica. So Paulo: Atlas, 2006. BERGAMINI, W.C., BERALDO, R.G. Deobel. Avaliao de Desempenho Humano nas Empresas. So Paulo: Atlas, 1988. CERVO, A.L.; BERVIAN, P.A. Metodologia Cientfica: para uso dos estudantes universitrios. So Paulo: Mc Graw-Hill do Brasil, 1978. CHIAVENATO, I. Desempenho humano nas Empresas: Como desenhar cargos e Avaliar o Desempenho. So Paulo: Atlas, 2001. CHIZZOTTI, A. Pesquisa em Cincias Humanas e Sociais. 5. ed. So Paulo: Cortiz, 2001. GIL, A.C. Como Elaborar Projetos de Pesquisa. So Paulo: Atlas, 1996. LAKATOS, E.M.; MARCONI, M.A. Fundamentos de Metodologia Cientfica. So Paulo: Atlas, 1991. LUCENA, M.D.S. Avaliao de Desempenho. So Paulo: Atlas, 1992. RICHARDSON, R.J. Pesquisa Social: Mtodos e Tcnicas. So Paulo: Atlas, 1999. ROBBINS, P.S. Comportamento Organizacional. So Paulo: Prentice Hall, 2002. ROESCH, S.M.A. - Projetos de Estagio e de Pesquisa em Administrao: Guia para Estgios, Trabalhos de Concluso, Dissertaes e Estudos de Caso. 2. ed. So Paulo: Atlas, 1999. WERTHER JR, W.B, DAVIS, K. Administrao de Pessoal e Recursos Humanos. So Paulo: Mc Graw-Hill do Brasil, 1983.