LDERES DE LA ACTUALID AD

"Un lder es mejor cuando la gente apenas sabe que existe, cuando su trabajo est hecho y su meta cumplida, ellos dirn: Lo hicimos nosotros". Lao Tzu, filsofo chino.

CURSO: ALUMNA:

Recursos Humanos Lujn Flores Tahnee Lilibeth

BIOGRFIA DE ALAN G. LAFLEY

Presidente del Consejo y Director General Ejecutivo The Procter & Gamble Company

Nacionalidad: estadounidense. Nacido el 13 de junio de 1947, en Keene, Nueva Hampshire. Educacin: Hamilton College, BA, 1969, Harvard Business School, MBA, 1977. Familia: Casado Margaret (nombre de soltera desconocido), los nios: dos. Carrera: Procter & Gamble (P & G), 1977-1978, asistente de marca para la alegra; 1978-1980, gerente de marca de la marea; 1980-1981, gerente de marca de Dawn y Ivory Snow, 1981-1982, gerente de marca en una misin especial y de Ivory Snow, 1982-1983, gerente de marca de alegra; 1983-1986, gerente de publicidad asociado de la Divisin de PS & D, 1986-1988, gerente de publicidad de la Divisin de PS & D, 1988-1991, gerente general de productos de lavandera para la Divisin PS & D, 1991-1992 , vicepresidente de productos de limpieza para ropa, 1992-1994, vicepresidente del grupo de P & G y presidente de productos de limpieza para ropa, 1994-1995, vicepresidente del grupo y presidente de P & G Asia, 1995-1998, vicepresidente ejecutivo de P & G y presidente de P & G Asia, 1998-1999, vicepresidente ejecutivo de P & G y presidente de P & G de Amrica del Norte, 1999-2000, Presidente de la belleza del cuidado global y P & G Norteamrica, 2000-2002, presidente y consejero delegado, 2002 -, presidente, director delegado y presidente. Premios: Premio de Servicio Pblico, el Consejo de Publicidad de Nueva York, 2003. Se sorprendieron pocos observadores cuando Alan G. Lafley-conocido como "AG", fue nombrado presidente y director ejecutivo de la empresa Procter & Gamble (P & G) en junio de 2000. Como la mayora de los ejecutivos de P & G, Lafley se haba pasado toda su carrera trabajando su camino hasta la escalera corporativa en la mayor empresa de productos de consumo del hogar y en los Estados Unidos.

Fue heredero CEO Durk Jager, cuyo mandato como director de la empresa dur slo 17 meses. Reorganizacin de Jager del enorme conglomerado pesada haba enajenado empleados y llev a la cada de beneficios y precio de las acciones. Como CEO, Lafley revolucion P & G a un grado mucho mayor que Jager haba previsto. Lafley restaurar la salud financiera de la empresa por medio de su simple, la gestin de vuelta a lo bsico. MARKETING APRENDIDO EN LA ARMADA Alan George Lafley, naci el 13 de junio de 1947, en Keene, New Hampshire, donde sus ancestros franco-canadienses se haban asentado en la mitad del siglo XIX. El padre de Lafley fue un gerente de recursos humanos de General Electric y Chase Manhattan Bank. Su madre era ama de casa dedicada a elevar Lafley y sus tres hermanas. Lafley se gradu de la universidad de Hamilton, en el estado de Nueva York, en 1969, despus de haber pasado su primer ao en la Sorbona de Pars. l comenz el trabajo de doctorado en historia medieval y renacentista en la Universidad de Virginia, dejando despus de slo un semestre para unirse a la Marina de los EE.UU. con el fin de evitar ser reclutado en el ejrcito. Entre 1970 y 1975 Lafley trabaj como oficial de la marina de suministro, corriendo una tienda por departamentos para el personal militar en Japn durante la guerra de Vietnam. Ms tarde se le atribuye su experiencia marina con l ensea que no importa lo complejo que pareca que un negocio sea, tena una unidad central que fue responsable de la mayor parte del dinero en efectivo y la mayor parte de las ganancias. Despus de su descarga, Lafley obtuvo un MBA en Harvard Business School. UNI P & G Cuando Lafley entr marketing de P & G en 1977 como asistente de marca para Joy lquido lavavajillas, estaba preocupado. Un hombre ambicioso, que esperaba llegar a la parte superior de la empresa, pero estaba empezando a una edad mayor que la mayora de sus colegas. P & G-fundada en 1837 por William Procter, un fabricante de velas, y James Gamble, un fabricante de jabn-era una parte integral de la cultura estadounidense. En la dcada de 1880 fue la primera empresa en anunciar en todo el pas. En la dcada de 1930 P & G invent la telenovela radio como medio publicitario. La compaa produce una gran cantidad de bienes de consumo, de productos de belleza y cuidado personal de limpieza del hogar y alimentos. Tena una estructura de gestin de marca, con los equipos que representan a cada marca de la competencia contra otros. Con sede en la ciudad relativamente pequea de Cincinnati, P & G tena una estructura corporativa cerrada e insular que siempre promovi dentro de la compaa. La mayora de los "proctoids" pas toda su carrera en P & G. Aunque Lafley obtuvo promociones constantes, al igual que sus compaeros de trabajo, con el tiempo quera dirigir una empresa. Durante la dcada de 1980 Lafley renunci P & G dos veces en un ao, slo para ser convencido para volver. Segn un artculo de BusinessWeek (7 de julio, 2003), en la segunda

ocasin Lafley haba aceptado un trabajo de consultora en Connecticut. John Smale, entonces CEO de P & G, no hizo ninguna promesa, pero Lafley dijo que "pensamos que no haba lmite en donde se va a ir." HIZO SU NOMBRE CON TIDE LQUIDO Exitoso lanzamiento de Lafley de Tide lquido y Tide with Bleach, que se convirti en dos de P & G de los productos ms importantes, le permiti entregar un rcord de ventas y ganancias. Tambin supervis el lanzamiento fallido de Physique, un champ caro. Durante la dcada de 1990 Lafley dirigi operaciones en Asia de P & G. Fue un perodo de grandes divisas y crisis econmica en la regin. Sin embargo, Lafley aument P & G de negocios chinos de $ 90 millones a casi US $ 1 mil millones y revivi su mercado de cosmticos japonesa. Algunos observadores ven sus acciones como consecuencia del terremoto de Kobe de 1994, casi heroico. Durante su estancia en Japn, Lafley lleg a darse cuenta de que P & G fue verdaderamente aislado y fuera de contacto con sus mercados globales. Le dijo a Forbes (8 de julio, 2002): "Los ejecutivos de los EE.UU. fueron enterrados bajo los datos de investigacin de consumo.... No creo que las respuestas son slo un nmero Tienes que salir y mirar.". Puesto que no haba casi ningn estudio de mercado japonesa fiable, Lafley comenz a visitar las tiendas y casas. l descubri que las mujeres japonesas odiaban marca Max Factor P & G, encontrndolo extranjera y temerario. As que reorient P & G de negocios japoneses en cosmticos y se volvi SK-II, una crema $ 150 cuidado de la piel, en la marca nmero uno de Japn. Cuando Lafley regres a Cincinnati en 1999 como presidente del cuidado de la belleza mundial y de P & G de la organizacin de marketing de Amrica del Norte, muchos observadores crean que estaba siendo preparado para el puesto. Lafley estableci una nueva estrategia para construir el negocio mundial de la belleza. Bajo su direccin, la empresa norteamericana obtuvo unas ventas netas rcord. VUELTA A LO ESENCIAL Hasta la dcada de 1990 P & G haba duplicado su tamao cada dcada. Sin embargo, tom $ 400 millones en nuevas ventas para crecer una empresa de 40000 millones dlares por tan slo 1 por ciento. Las marcas de P & G estn perdiendo cuota de mercado, y las acciones de la compaa cayeron bruscamente. Cuando el Jager duro y agresivo se convirti en CEO en 1998, tena rdenes de transformacin de la empresa. La velocidad con la que trat de implementar el cambio agrav la situacin. Las ganancias y moral de los empleados se desplomaron. La junta rpidamente reemplazado Jager con Lafley. Durante aos Lafley haba estado pensando en cmo solucionar P & G. Haba trabajado en estrecha colaboracin con Jager a remodelar la compaa, y l sigui aplicando muchos de los grandes cambios

que Jager haba iniciado. En gran medida, la diferencia era uno de estilo personal. Concediendo que haban ido demasiado rpido bajo Jager, la primera prioridad de Lafley fue restaurar la moral y al final Putan al caos interno. l dijo Katrina Brooker of Fortune (16 de septiembre, 2002): "Tena que llegar a algo rpidamente para que la gente se centraron Yo no quiero que todos sentados alrededor de preocuparse de que nuestro precio de las acciones haba cado a la mitad.". Plan increblemente sencilla de Lafley estaba listo en pocos das. P & G podra volver a ser lo que siempre haba hecho mejor: vender ms de sus marcas populares, como Tide y Pampers paales desechables. Esto contrasta con el enfoque del mundo de la empresa a su vez-de-siglo sobre los nuevos productos, adquisiciones y fusiones. 10 productos ms vendidos de P & G se convirti en la prioridad de Lafley. Individualmente, estos productos representaron ms de $ 1 mil millones en ventas anuales, y en su conjunto representan ms de la mitad de los ingresos totales de P & G. CENTRADO EN MARKETING P & G haba estado pensando en nuevas maneras de vender Tide desde 1946. Lafley promovido con xito "nuevas y mejoradas" versiones de clsicos marcas de P & G, como Tide, papel higinico Charmin y caf Folgers. El embalaje del producto cambi dramticamente. Lafley trabaj en estrecha colaboracin con las grandes cadenas, como Wal Mart, en llamativos escaparates de las tiendas. Lafley dijo a los gerentes en el cuidado del cabello divisin luchando productos para concentrarse en Pantene, las principales marcas de champ P & G. Los tipos de champ se redirigen hacia el aspecto del pelo, tales como rizado o el pelo liso, en lugar de grasa, normal o seco. Forma y la tapa de la botella ha cambiado y cada formulacin consigui su propio color de la botella. P & G persuadi a los minoristas para agrupar los champs juntos, y se aadieron nuevos materiales de marketing a las tiendas. Las ventas de Pantene aumentaron un 8 por ciento en el ao fiscal que finaliza en junio de 2002. Marketing de P & G distribuidos a sudar viajeros en subestaciones vas, aeropuertos y otros lugares de las muestras gratuitas de Olay Daily Facial paos de limpieza. La divisin de cosmticos present Tries minsculos, muestras pequeas que cuestan adolescentes poco ms de $ 1. La compaa estableci proyecciones de densidad sea en las tiendas de la cadena de comercializacin Actonel, un medicamento recetado para la osteoporosis. Lafley promovido extensiones de marca, incluyendo Pampers ropa de beb y Old Spice Body Spray. Mediante la reduccin de pruebas de mercado, Lafley redujo el tiempo promedio desde el laboratorio hasta el mercado a partir de tres aos a 18 meses. Tambin baj el precio de algunos productos de marca. En un ao P & G fue golpeado con cuatro denuncias falsas de publicidad de los competidores. Fue demandado por Georgia-Pacific (GP) para las comparaciones injustas entre P & G y toallas de papel

Bounty Brawny de GP. Una Corte de Distrito de EE.UU. en Nueva York orden a P & G a modificar sus anuncios para Prilosec, su over-the-counter (OTC) medicamentos acidez. Muchos analistas creen que el enfoque etnogrfico de Lafley a la investigacin de mercado es un factor importante en su xito. Prstamo de tcnicas antropolgicas, sus investigadores realizaron entrevistas en sitio con los consumidores y las horas pasadas observacin cmo se utilizaron los productos de P & G. La historia 2002 Forbes describi las visitas a domicilio de Lafley, en la que se present como Alan George y dijo que trabajaba para una empresa que ofrece productos de investigacin. A veces se qued durante horas, haciendo una conversacin amable y pedir a los consumidores que se compraban y lo que han comprado. Lafley dijo a Forbes: "Demasiado tiempo se gasta en el interior de Procter & Gamble y no lo suficiente fuera.... Soy un disco rayado cuando se trata de decir:" Tenemos que centrarnos en el consumidor. "Tales mtodos comenzaron a cambiar la imagen de P & G desde insular y arrogante a responder a las necesidades de los consumidores. ESTILO DE GESTIN Lafley afirm que P & G de ms de 100.000 empleados en ms de 80 pases aceptaron sus cambios porque la empresa estaba en crisis. Otros acreditan la personalidad de Lafley para su xito. Era de hablar suave, tranquilo, y con los pies en la tierra. Estaba tranquilo y silencioso, directa, decisiva y difcil. Lafley tom decisiones al hacer muchas preguntas y escuchar con atencin, y l se mantuvo en sus decisiones una vez que se les haba hecho. Cuando Jager haba intimidado, Lafley era suave y persuasiva. l era un gerente de prctica en que caminaba por los pasillos del sper-tiendas, el estudio de los estantes y hacer preguntas detalladas. Era accesible, dando a cada uno un juicio justo, y no se opone a recibir malas noticias. Fortune (16 de septiembre, 2002) caracteriza Lafley como "Un-CEO"-como-al menos para la vuelta del siglo 21. Hizo visiones no presentes o prometer ms de lo que poda ofrecer. Se consideraba a s mismo como un empleado de la compaa. Katrina Brooker escribi en la revista Fortune: "Es el tipo de persona que se emociona en el pasillo de la fregona de una tienda de comestibles." Patricia Sellers, tambin se escriben en Fortune (31 de mayo, 2004), lo llam "un hombre de bajo perfil con una actitud de Mister Rogers". Lafley tena una reputacin de larga data para la delegacin de responsabilidades. En el pasado, cada movimiento por un gestor de P & G tuvo que ser descrito en un memorando de una pgina. Segn BusinessWeek, (7 de julio, 2002), Lafley lemas preferidos tales como "el consumidor es el que manda." "El primer momento de la verdad" se produjo cuando el consumidor vio el producto en el estante de la tienda. "El segundo momento de la verdad" se produjo cuando el consumidor utiliza el producto en casa.

Lafley dijo a BusinessWeek: "Mucho de lo que hemos hecho es hacer las cosas simples, porque la dificultad es asegurarse de que todo el mundo sabe cul es la meta y cmo llegar all." Lafley dijo Sellers en Fortune: "Hay un montn de jerga, pero tenemos que encontrar cosas que son simples para 100.000 personas para comprender y ms de la mitad de mi organizacin no tiene Ingls como primera lengua As que es intencional...." Lafley era conocido como un constructor de consenso. Cuando P & G comenz a considerar la externalizacin, Lafley tena varios equipos llegan a la junta para debatir enrgicamente la cuestin. Algunos expertos de la compaa dijeron que Lafley creado una cultura de equipo en una empresa conocida por la rivalidad ejecutivo, mientras que otros mantienen que, por primera vez que fomenta la competencia dentro de la cultura corporativa formal de P & G. En las reuniones trimestrales, llamado el Consejo de Liderazgo Global, Lafley revel los resultados financieros de cada alto directivo a todos los presentes. Le dijo a Fortune (16 de septiembre, 2002): "En la Armada que compiten en todo Haran lo hace flexiones y clasificar por quin lo hizo el ms Es muy eficaz:.. Siempre te empujaron a hacerlo mejor.... Se motiva a las personas orientado a la ejecucin. Para las pocas personas que no se motivan, probablemente no son el lugar adecuado. Lafley pas la mayora de los domingos por la noche con el jefe de recursos humanos, anlisis de desempeo del personal directivo, y l era conocido por nutrir ejecutivos talentosos.

DOUGLAS CONANT

CEO de Campbell Soup Douglas Conant es un estadounidense de negocios que se desempe como Presidente y CEO de Campbell Soup Company hasta el 31 de julio de 2011. Desde hace mucho tiempo protegido Denise Morrison, quien trabaj para l en Nabisco, as como Campbell, le sucedi como director general. Bajo su liderazgo, Campbell revirti una cada en el valor de mercado, la mejora de su perfil financiero y mejor su diversidad y prcticas de inclusin. Conant trabaj durante tres empresas antes de unirse a Campbell, General Mills, Kraft y Nabisco. Fue presidente de Nabisco Foods Company durante los cinco aos antes de unirse a Campbell. Mientras que en Campbell, Conant lider un cambio exitoso. Es co-autor de TouchPoints: Creacin de conexiones de liderazgo de gran alcance en el ms pequeo de los Momentos y escribe una columna en HarvardBusinessReview.org. Nacido en Chicago, Doug obtuvo su licenciatura de la Universidad de Northwestern y su MBA de la Kellogg School of Management de JL Northwestern. Desde 2001, Campbell Soup Co. ha sido objeto de un importante nmero de cambios. En su pgina web corporativa, CEO Doug Conant atribuye el xito de la transformacin de la empresa a sus empleados, indicando que "estamos actuando en un nivel ms alto y son ms innovadoras y ms autogobierno, porque los empleados creen que cada individuo puede hacer una diferencia en el xito de Campbell. " Campbell ha recibido numerosos premios en reconocimiento compromiso de la compaa a la Diversidad de sus empleados. A su llegada a Campbell, Conant tena una larga lista de objetivos que quera la compaa de alcanzar para el ao 2011. Con la ayuda de los empleados y una fuerte cultura corporativa, Conant marc la pauta en la parte superior, dando como resultado la consecucin de los objetivos de la empresa. En las revisiones de Glassdoor.com, los empleados de Campbell han elogiado su gerente general Doug Conant por ser un gran lder, declarando que la vida de los valores de la empresa, es respetuoso de todos en el lugar de trabajo y sabe lo que hay que hacer para crear un grupo diverso, la participacin laboral. Mejores Prcticas: Relaciones con los Empleados El desarrollo de los programas de compromiso de los empleados y grupos de apoyo a Campbell ha redefinido la relacin entre los empleados de Campbell. Ganar en el lugar de trabajo, ganar en el mercado, ganando con las Mujeres, es una iniciativa orientada a aumentar la presencia de mujeres en cargos ejecutivos de direccin, y la fabricacin. En 2010, Campbell recibi un premio de la Diversidad y la Inclusin catalizador para este programa, lo que demuestra un compromiso con el adelanto de la mujer en el lugar de trabajo. Premios Campbell Estilo de vida El cambio es un programa creado para reconocer los logros de los empleados que se han comprometido a adoptar estilos de vida saludables. Ejemplos de los tipos de cambios de estilo de vida se han ido desarrollando hbitos de alimentacin saludables, realizar actividad

fsica, control de peso, reducir la presin arterial y los niveles de estrs y dejar de fumar. Campbell tambin ha desarrollado una serie de premios anuales presentados a los empleados y los equipos en el rendimiento company's Extraordinary gala de los premios.