Expose Sur La Remuneration GRH

Ecole Nationale de Commerce et de Gestion
Partie I- La Rmunration, Dfinition et Contexte
I-
Dfinition de la rmunration :
La rmunration consiste payer une entit qui peut tre une personne physique ou morale en contre partie dun travail effectu ou dun service rendu . Pour un salari la rmunration peut comprendre un salaire fixe (salaire de base), un salaire variable ( primes,commissions),et les priphriques de la rmunration (mutuelle, prvoyance, retraite, formation, participation au bnfice ) Les travailleurs non salaries (TNS) peuvent galement toucher une rmunration qui nest pas un salaire. La rmunration peut prendre differents noms suivant les professions concerns : honoraires, moluments, etc
II-
Le contenu de la rmunration :
La rmunration comprend plus que le salaire . La rmunration globale comprend tous les lments pcuniaires, quils soient vrss directement lemploy sous forme de salaire ou indirectement par le paiement de primes ou de ctisations des rgimes de scurit de revenu ou par le paiement, en tout ou en partie, de diffrents services offerts aux employs . La rmunration globale comprend aussi des lments non pcunires , tel que le contenu du travail et el contexte du travail dont la valeur peut varier selon la perception de lemploy .
a/ La rmunration extrinsque : Directe :

rmunration fixe : selon lemploi ou les comptences Exemple : salaire de base mensuel ou annuel
rmunration variable : selon la contribution individuelle ou collective Exemple : prime de rendement, bonus
Indirecte :
avantages sociaux : afin doffrir aux employs et leur famille une scurit financire et une meilleure qualit de vie. Exemple : assurance vie, rgime de retraite, rgimes gouvernementaux Le paiement des heures non travaills : la rmunration pcuniaire sapplique gnralement un certain nombre dheures .Or, il arrive souvent que le nombre dheures pris en considration ne reprsente pas que des heures travaills. Exemple : vacances annuelles, heures de repas, priode de conditionnement physique services aux employs : caftria prix rduits, possibilit dacheter les produits et services de lentreprise en bnficiant dun escompte, le remboursement des frais de scolarit, les frais de congs ou de colloques, une automobile, repas
b/ La rmunration intrinsque :
La rmunration est trs subjective. Cest lemploy qui apprcie selon ses valeurs et ses objectifs personnels les diffrents avantages quil peut retirer de son travail, outre la rmunration pcuniaire. Ainsi, le contenu de la tche, la reconnaissance et le soutien de son milieu, et les possibilits de croissance et dpanouissement sont des facteurs trs importants de la motivation au travail. La possibilit de travailler dans un milieu harmonieux sous la direction de gestionnaires comptents et quitables, un contexte de travail o les objectifs sont clairement dfinis et o les outils ncessaires la ralisation des objectifs sont adquats constituent dautres lments qui liminent linsatisfaction et les frustrations au travail.
III- Les objectifs de la rmunration :

a) Les objectifs sociaux
Sous langle social, la rmunration doit prendre en compte les lments suivants : Equit interne : tablir une classification et d'une chelle de salaires (une grille de salaires) le salaire devrait tre tabli en fonction de chacun des postes et non selon chacun des salaris
Rcompense de la performance, du mrite : mise en uvre et faire la diffrence entre l'individualisation des salaires (chacun aura ce quil mritera en dpendant de sa fonction, de sa responsabilit, de ses missions, de sa comptences et ses apports la firme ce qui se traduit par des augmentations individuelles ou des commissions ou cadeaux) et la performance des quipes qui se rcompense par une reconnaissance (voyages, centre de vacances, prime dquipe)
Cration dun climat social : implication dans des ngociations et ralisation des transactions ainsi que dans la prise des dcisions
Gestion des carrires : mesure des capacits, analyse des potentiels
Prvention de discrimination : la rmunration doit tre quitable au sein de lorganisation et aucune discrimination ne devrait exister lgard des minorits visibles (handicaps, trangers), nouveaux recruts, femmes... etc.
Motivation du personnel : une structure de rmunration motivante doit viser tablir un mcanisme de rtribution sous forme de promotions dincitations et ou dintressement pour rcompenser les salaris qui uvrent dans le sens des objectifs de lorganisation.
Respect de la lgislation: Toute structure de rmunration tablie doit tre gre en respectant la lgislation tablie par lEtat, les contrats signs avec les syndicats ou autres, etc., par exemple le respect du salaire minimum.
b) Les objectifs conomiques

Sous langle conomique, la rmunration doit comporter les critres suivants : Fidlisation des salaris occupant des postes cls : suivi d'enqutes de salaires pour s'assurer de l'quit externe (en comparant les salaires proposs aux salaires proposs sur le march du travail)
Recherche de la comptence : en offrant une rmunration comparable et mme meilleure sur le march du travail, il est possible dattirer des personnes dont les qualifications permettront de maintenir, voire daugmenter, les profits de lorganisation
Conservation de la performance : la rmunration qui satisfait les salaris, cest dire une rmunration comparable celle offerte sur le march du travail et rpondant aux qualifications de chacun des salaris, contribue concurrencer adquatement les autres organisations de faon conserver les salaris performants. (Comptitivit externe : attirer les meilleurs collaborateurs, retenir les plus performants dentre eux)
quilibre financier : viter une progression trop rapide de la masse salarial, ou encore un mauvais recrutement qui pourrait engendrer une perte la firme.
c/ Les attentes des employeurs et des salaris

La rmunration en gnral doit satisfaire et concilier deux catgories de besoins : ceux des travailleurs et ceux des employeurs. Elle doit permettre :
Au salari A lemployeur
-la couverture des besoins matriels -la scurit du revenu -lquit : salaire qualification correspond
-la productivit du travail -la qualit du travail sa -la scurit du travail -le climat social favorable dans lentreprise
-la clart : transparence du mode de calcul de -la motivation du personnel la rmunration
IV- Le processus de la rmunration :
Phase I : la phase de conception

1) Identifier et dfinir le rle des acteurs impliqus dans le processus
Les acteurs : Il faut dfinir de faon prcise tous les acteurs ainsi que leurs tches et leurs rles. Et cela pour avoir une vision dtaille sur : Qui est impliqu dans la conception et la mise en uvre de la politique de rmunration ? Qui dfinit les principes directeurs et construit la politique de rmunration ? Qui communique sur les principes et la politique de rmunration ? Qui construit la grille des salaires ? Qui propose une augmentation individuelle ? Est-ce que cest une initiative laisse au salari, ou une dmarche proactive du suprieur hirarchique ? Qui dcide daccorder laugmentation individuelle ? Qui fixe son montant ? Qui dcide de proposer et daccorder une augmentation gnrale ? Qui fixe son montant ? Qui dcide de sa rpartition entre les salaris ? Qui pilote le budget rmunration ? Qui soccupe, au quotidien, de la gestion des rmunrations ?
2) Dfinir une politique de rmunration et les moyens dactions associs :

Il faut dfinir les finalits de cette politique : Acqurir et fidliser les meilleures comptences
Fidliser les salaris (tout court) Dvelopper certains types de comptences (par exemple : les comptences managriales) Il faut dfinir aussi quels seront les moyens dactions utiliser pour atteindre les objectifs de la politique de rmunration : Les moyens daction possibles : la grille de salaires : - peut valoriser certains postes/certaines fonctions positionne lorganisation sur le march des salaires par catgorie de salaris : quels critres utiliser ? (les performances, les comptences, lanciennet, etc.) des augmentations/primes rcurrentes ou ponctuelles ? quel moment ?
des augmentations et/ou primes gnrales : - quelle frquence ? une augmentation/prime gnrale rcurrente ou ponctuelle ? quels critres utiliser ? (linflation, les rsultats collectifs, etc.)
une diversification des lments de la rmunration (prvoyance, mutuelle, avantages en nature, approche rtribution globale : ex : la formation trs apprcie des expatris)
3) Etudier le march des salaires

Lobjectif de cette tape est de dfinir un positionnement propre de lassociation par rapport aux structures de son secteur au niveau des salaires pratiqus afin de respecter le principe de comptitivit externe Et cela en rpondant la question suivante: Pour un poste donn, est-ce que nous payons plus, moins ou pareil que les structures du mme secteur ? et dans tous les cas, comment justifie-t-on ce positionnement ? .
4) Choisir une mthode de classification des emplois et raliser la classification

Il est ncessaire de recourir une mthode de classification des emplois si le nombre des emplois classifier est important.
Il faut respecter le principe dquit en justifiant les diffrences de rmunration entre les salaris. Il sagit dassocier une valeur montaire chaque emploi/niveau de comptences. Aprs avoir effectu une classification des emplois, On aboutit gnralement une structure comprenant : des catgories demplois, chaque catgorie se dcompose en niveaux, chaque niveau regroupe un certain nombre de postes
5) Dfinir le budget rmunration

Deux options possibles : Option 1 : Au niveau du sige : lenveloppe de la masse salariale pour lanne suivante est impose, sans ngociation, par la Direction gnrale. Option 2 : Au niveau du sige : le RRH propose la Direction gnrale un budget masse salariale tenant compte de ses objectifs en terme de politique de rmunration.
Dans les deux cas, il est indispensable de border son budget rmunration en prenant en compte les lments suivants : nombre dembauches prvues et valuation de lenveloppe correspondante, en fonction des critres dfinis pour les Augmentations Gnrales (AG) : dfinition dune enveloppe AG, en fonction des critres dfinis pour les Augmentations Individuelles (AI) : dfinition dune enveloppe AI, les imprvus (enveloppe de secours).
6) Prparer la communication sur la politique de rmunration

Communiquer sur sa politique de rmunration est un exercice difficile du fait quelle est un sujet trs sensible dans les organisations, ainsi la transparence sur ce sujet prsente des avantages et des inconvnients : Principaux avantages Possibilit dappropriation de la politique de rmunration par les acteurs Les objectifs sont clairs => outil de motivation => efficacit Bras arm du principe dquit : la rgle est dicte Principaux inconvnients Lorganisation ne sera plus flexible : elle se lie les mains par rapport ses salaris, alors que des changements de contexte peuvent rendre trs difficile ou non pertinente lapplication de la politique de rmunration qui aura t dfinie
Phase II : la phase dorganisation :

1) Construire la grille des salaires
Construire une grille des salaires consiste : hirarchiser les emplois entre eux (mthode de classification), attribuer un niveau et, ventuellement, une fourchette de salaire par poste/par fonction. Prvoir une fourchette de salaires par poste (une valeur infrieure et une valeur suprieure) permet de donner des perspectives dvolution salariale au salari qui reste sur le mme poste. Les trois lments suivants doivent tre pris en compte lors de dtermination des niveaux de salaires par poste : a) les rsultats de ltude des marchs des salaires (comment est-ce que je me positionne par rapport aux organisations du mme secteur ?) ; b) la politique de rmunration c) lenveloppe budgtaire alloue par la Direction gnrale
2) Dfinir les diffrents lments de la rmunration par catgorie de salaris

Au salaire de base stricto sensu peuvent sajouter dautres lments de rmunration : Des primes considres comme des avantages salariaux, Des avantages non salariaux qui se dcomposent en avantages sociaux et avantages en nature.
Avantages salariaux
- Primes diverses : par exemple anciennet - Prime dloignement - Primes lies aux ftes religieuses - Primes lies aux dcs/naissances - Prime de rsultat
Avantages non salariaux

Avantages sociaux :
- Prvoyance - Mutuelle - Frais de scolarit des enfants - Complmentaire sant - Complmentaire retraite - Avances, prts - Bourses dtudes pour les enfants Avantages en nature : - logement, personnel de maison - Transport - Cartes tlphoniques - Th, sucre, charbon, carburant, etc.
3) Augmentations individuelles (AI), augmentations gnrales (AG) : dfinition de procdures

Augmentations individuelles
Les pr-requis des augmentations individuelles consistent en : 1. Un management de proximit form lvaluation (suprieur hirarchique). 2. La dfinition de critres objectifs sur la base desquels les AI seront accordes (Par exemple : augmentation des responsabilits, de lautonomie, bonnes performances en management dquipe etc.). Ce sont donc ces critres qui vont expliciter aux salaris comment progresser au sein de la fourchette de rmunration lie leur poste 3. Lexistence effective dun entretien dapprciation Augmentations gnrales
Il faut dfinir des critres clairs qui mneront des augmentations gnrales : - inflation - bonne sant financire etc.
4) Construire les outils de communication sur la politique de rmunration
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La grille des salaires est le premier outil de communication de la politique de rmunration. Les trois informations cls diffuser sont : la hirarchie des emplois au sein de lorganisation, lventail des salaires au sein de lorganisation (rapport existant entre le salaire le moins lev et le plus lev), les critres retenus pour accorder des augmentations de salaire.
5) Dfinir les modalits de pilotage et dvaluation du systme

Cette tape consiste crer des indicateurs de suivi, des procdures et des outils qui permettront un bon pilotage ainsi quune valuation efficiente.
Phase III : la phase de mise en oeuvre :

1) Communiquer sur la politique de rmunration
Il faut bien sassurer, tout dabord, quon dispose des moyens de sa politique. On peut informer ses salaris de la grille des salaires par : voie daffichage; lors de lentretien dembauche; lors de lentretien dapprciation etc Les reprsentants du personnel, peuvent constituer de trs bon relais pour diffuser et expliquer les messages cls de cette politique, sils ont t associs suffisamment en amont de la dmarche et sils sont convaincus de la pertinence et de lquit de la politique de rmunration labore
2) Fixer les salaires

Il est possible dutiliser les critres suivants qui vont permettre de positionner un individu donn dans la grille des salaires : diplme; exprience; ge; comptences; niveau dautonomie;
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Pour certaines comptences trs rares ou cotes sur le march des salaires, lorganisation peut tre amene rmunrer certaines personnes des niveaux de salaire hors grille . Ces pratiques constituent des drogations la rgle qui doivent rester marginales.
3) Gestion des demandes dinformation, des contestations

La mise en uvre de la politique de rmunration gnre des demandes dinformations mais galement des contestations, voir des demandes de recours. Il est important que les responsables oprationnels soit mobiliss et forms pour rpondre ces diffrentes demandes afin de dsengorger prventivement le service RH qui ne doit tre saisi que pour les cas graves/litigieux ou pour lesquels les acteurs ne trouvent pas de solutions.
4) Attribution daugmentations individuelles et gnrales

Dans lidal, il est conseill de limiter une fois par an le rythme des dcisions daugmentations. Cependant, les dcisions dapplication des augmentations individuelles peuvent staler dans le temps Classiquement, le suprieur hirarchique propose une augmentation individuelle pour un salari donn, le RRH consolide les demandes et la Direction gnrale tranche.
Phase IV : la phase de contrle :

1) Pilotage du systme de rmunration
Grce aux outils de pilotage tablis dans la phase de conception, lorganisation pourra piloter son systme de rmunration selon ses besoins.
2) Evaluation du systme de rmunration

Grce au suivi des indicateurs, on est capable de collecter et danalyser des donnes afin dvaluer le systme, et en cas de problme : Retours sur la phase de conception (apprentissage et optimisation du systme).
Conclusion :
La rmunration est donc un outil cl pour la performance de lentreprise. Dsormais, rmunrer ne signifie plus seulement payer mais aussi attirer, motiver, retenir les salaris performants dont la fidlisation est indispensable la russite de lentreprise, tout en sachant que le recrutement coute cher.
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Pour tre efficace, lorganisation doit mettre des systmes de rmunrations en phrases avec ses positions stratgiques par rapport ses salaris et tout comme lenvironnement externe. Ensuite pour crer une perception dunit, lorganisation va mettre en place des politiques de rmunrations collectives et variables que sont l intressement et les rmunrations diffres. Aujourdhui les lments extrieurs au salari (intressement, participation, actionnariat salari) on prit une place significative. Tout cela doit tre fait dans laboutissement de rentabilit et de flexibilit pour lentreprise. En effet, les salaires constituent un des lments essentiels de la vie conomique et sociale de toute firme. Si on tient compte de la rmunration globale verse tous les salaris ; elle reprsente une grande proportion du produit intrieur brut (PIB) de chacun des pays, surtout dans les pays industrialiss. Par exemple, les salaires reprsentent 54,1% du PIB AU Canada ?54% en France, 60,3 aux Etats Unis et 54,7% au japon. Les augmentations du revenu national d un pays dpensent ncessairement des salaires de ses citoyens. Si chaque entit respecte les quatre phases de son processus de rmunration et applique la bonne politique commerciale tout en respectant ce que le systme de rmunration stipule, les ressources humaines de lentreprise ne peuvent tre que bnfiques et profitables pour lorganisation.
Partie II: Les systmes de la rmunration

I-Dfinition : systme de rmunration
Un systme de rmunration englobe les choix de structures, de composition et de modes dvolution des rmunrations de l'ensemble ou de diverses catgories de salaris d'une entreprise ou d'un groupe. Il s'inscrit dans un contexte externe l'entreprise et s'adapte ses volutions. Il rpond aussi des objectifs fixs par l'entreprise en cohrence avec ses propres objectifs stratgiques, ainsi qu'avec ses pratiques et ses valeurs. Un systme de rmunration efficace doit permettre lentreprise de : embaucher, garder et motiver ses employs :
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Embaucher : Les chelles de salaire offriront des taux de salaire l'embauchage concurrentiel afin d'attirer des employs de haut calibre. Garder : Le systme d'valuation du rendement et d'augmentation des salaires encouragera le rendement, la croissance et le perfectionnement au sein de lentreprise.
Motiver : Le systme salarial constitue un objectif atteindre pour les employs qui sont intresss et enthousiasms par leurs postes actuels et constitue galement un incitatif au perfectionnement.
I.
Les contraintes dun systme de rmunration :

1. Le cadre juridique :
Les systmes de rmunration doivent respecter la lgislation en vigueur en matire de normes du travail, dgalit de la rmunration, de droits de la personne, dassurance-emploi, de retraite ou de prestations de retraite, de relations de travail, et de sant et scurit au travail. La libert des salaires sinscrit dans le respect des obligations lgales, des dispositions conventionnelles et contractuelles. Parmi les rgles les plus importantes on trouve : lexistence dun salaire minimum interprofessionnel garanti. lgalit des salaires fminins et masculins
Lexistence dun salaire minimum interprofessionnel
Thoriquement le SMIG est 1841.84 Dirhams, toutefois certaines administrations le dfinissent 2010.00 Dirhams. Quoiquil en soit, les donnes de base sont :
o o
Salaire Minimum Interprofessionnel Garanti SMIG : 9,66 DH/heure partir de juillet 2004. Salaire Minimum Agricole Garanti (SMAG) : 50DH/jour partir de juillet 2004. Tous les travailleurs doivent percevoir, en sus de leur salaire, une prime d'anciennet de :
5 % du salaire aprs 2 ans de service continus ou non dans le mme tablissement ou chez le mme employeur ; 10 % aprs 5 ans de service 15 % aprs 12 ans de service 20 % aprs 20 ans de service. lgalit des salaires fminins et masculins
Ecole Nationale de Commerce et de Gestion Tout employeur est tenu dassurer, pour un mme travail ou pour un travail de valeur gale, lgalit de rmunration entre les hommes et les femmes. Cette rgle ninterdit pas les carts de salaires ds lors que des critres objectifs permettent de diffrencier des postes de travail tenus par des hommes de ceux tenus par des femmes.
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2. La rationalit budgtaire :
Cest dire le niveau de la masse salariale. Il est significatif de la contrainte des quilibres financiers de lunit. Le versement des salaires constitue dans la plupart des cas le poste le plus important des engagements financiers des entreprises. Des rflexions prospectives sur lvolution de la masse salariale peuvent contribuer clarifier les choix en termes de dpenses totales consacres aux ressources humaines.
3. La comptitivit externe :
Compte tenu dun tat de march de travail pour chaque type de qualification, toute unit proposant des rmunrations qui, qualification gale, savreraient durablement et significativement infrieurs ce qui est propos sur le march du travail, sexpose deux disfonctionnements graves : son recrutement devient malais, elle a des difficults maintenir ses salaris dans leur poste.
4. Lquilibre interne :
Lquilibre des rmunrations au sein de lunit repose sur deux composantes : un sentiment de justice et dquilibre vis--vis des salaires, compte tenu des responsabilits telles quelles sont ressenties dans lunit. Le secret des rmunrations qui est maintenu dans un bon nombre dentreprise nest quun palliatif quivoque labsence dquilibre. Le caractre incitatif de la rmunration : elle doit obligatoirement encourager chaque salari amliorer sa performance, c'est--dire, quun systme doit tre de nature encourager les efforts individuels, ce qui explique les difficults de sa mise en place.
III-Les caractristiques dun bon systme de rmunration :

Un systme de rmunration bien construit repose sur plusieurs critres. Ces critres doivent tre passs en revue par la fonction RH et la direction gnrale.
1. Un systme de rmunration quitable :
Ecole Nationale de Commerce et de Gestion Le systme doit tre ressenti comme juste et incontestable par les membres de lorganisation. Tout sentiment de dsquilibre ou dinjustice ressenti par les salaris est porteur de conflits et de dmotivation. La direction des RH vrifiera rgulirement la pertinence de lchelle interne des emplois et donc des salaires. Pour cela elle sappuiera sur des outils dvaluation et de classification des emplois. Cette classification consiste peser les emplois partir de critres de notation et daccorder chaque emploi un nombre de points, donc, par consquent, un poids. Cette dmarche permet de les hirarchiser et de les classer par niveaux, et on parvient par la suite btir des grilles de salaire qui permettent de dterminer les rmunrations et les rgles de progression.
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2. Un systme de rmunration comptitif :

Il sagit pour lentreprise de dfinir le positionnement de ses mdianes de salaires par niveau demploi en fonction du march externe pour lui permettre dattirer de motiver et de retenir les comptences dont elle a besoin.
3. Un systme de rmunration li a la stratgie :

Un systme de rmunration est un outil au service de la stratgie de lentreprise. A ce titre il doit pouvoir tre rvis pour sadapter en permanence avec un environnement mouvant. Il doit favoriser la ralisation des objectifs de lentreprise, et non pas constituer un frein. Il doit galement sinscrire lintrieur des valeurs et de la culture de lentreprise.
4. Un systme de rmunration motivant :

Le systme doit encourager limplication de chacun dans la russite des objectifs de lentreprise, dans la progression de ses comptences et de ses performances. Pour que cette implication soit rellement rcompens, la direction des RH veillera ce que les critres daugmentation individuelles, la fixation des objectifs individuels et collectifs ainsi que la nature des primes soient bien en cohrence avec la stratgie de lentreprise. La rmunration variable est considre comme un outil de motivation permettant de reconnatre et dvelopper les performances individuelles et collectives au sein de lentreprise ou du groupe.
5. Un systme de rmunration fdrateur :

Le systme de rmunration peut galement reconnatre une dimension collective aux rsultats obtenus et de renforcer le sentiment dappartenance lentreprise. Les systmes priphriques tels que la participation, lintressement, le PEE sont des dispositifs qui ont pour objectif de renforcer ce sentiment de responsabilit collective.
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6. Un systme de rmunration flexible :

Pour assurer une flexibilit de la masse salariale, la politique de rmunration peut intgrer le dveloppement des lments variables de rmunration : primes variables, accord dintressement, etc. la flexibilit permet de prendre en compte les variations de la situation de lentreprise et donc dadapter dans une certaine mesure ses cots sociaux sa situation conomique.
7. Un systme de rmunration contrl :

La masse salariale constitue le poste de dpense le plus important dans la plupart des entreprises (de 30 70%). Donc Cest la fonction RH de suivre lvolution de la masse salariale en lien avec le contrle de gestion social et de pouvoir analyser les facteurs qui jouent sur son augmentation (augmentation des effectifs, effet de repos, changement des plafonds de salaire sectoriel ).
IV-La structure des systmes de rmunration :

Une structure de rmunration peut tre caractrise par la proportion respective que reprsentent la rmunration du poste ; la rmunration de la faon doccuper le poste et les avantages lis au statut individuel : il existe ainsi deux modles opposs de rmunration : un modle statut et un modle a rsultat. Le modle statut : Le salari est rmunr selon le poste o il est affect et la fonction dont il a la charge dexercer ; il se caractrise par limportance trs large attribue a la rmunration du poste set aux avantages lies au statut individuel ; lexemple le plus connu est celui des systmes fonctionnant dans les administrations et qui reposent sur les grades lis des indices de rmunration du poste : cest le concours ou le diplme qui font la rmunration. Le modle rsultat : Une part importante de la rmunration est lie a la performance ou l activit dfinies par des critres nombreux et trs varies l exemple le plus parlant est celui des salaires des personnels commerciaux dont la partie variable de la rmunration est li au rsultat. Ce mode de rmunration est fond sur une logique d'quit : chaque individu doit tre rmunre selon sa contribution et comme a ses propres efforts seront apprcis leur juste valeur et son mrite sera reconnu et rcompens
Ecole Nationale de Commerce et de Gestion Trois ides conduisent les entreprises choisir ce mode de rmunration en tablissant un lien entre le montant du salaire et la performance accomplie En premier lieu ; le meilleur moteur pour dynamiser le personnel c est lui donner la volont de progresser ; de faire preuve d innovations et en dfinitif de stimuler son intrt personnel ; En second lieu l quit rejoint l efficacit : comment accepter que deux personnes reoivent la mme rmunration alors quelles nont fourni ni les mmes efforts ni obtenu les mmes rsultats ; En dernier lieu en priode de moindre croissance conomique il faut contrler la masse salariale en distinguant les trs bons ; les bons et les mdiocres on ne peut pas donner le peu tout le monde. Tous les systmes de rmunration se situent entre ces deux modles, plus proches de lun ou de lautre. Le choix dpend de lhistoire de lunit, de sa culture, de ses stratgies. Trs souvent, lintrieur dune mme entreprise, diverses catgories de personnel vont bnficier de structures de rmunration trs diffrentes : les employs et les ouvriers relvent du modle statut ; en revanche, les commerciaux et, de plus en plus souvent, les cadres de tous niveaux vivent sous le rgime du modle rsultats. La pyramide de rmunration :
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La rmunration dun salari peut tre reprsente sous forme dune pyramide rassemblant des lments que lon rencontre dans toutes les entreprises mais dans des proportions diverses ; ce qui fait loriginalit dun systme de rmunration cest la rpartition entre les diffrentes composantes cest dire la structure pour chaque poste ou par groupe de poste. Chaque salari se trouve en face d une pyramide de rmunration ; elle est construite sur la base du concept de rmunration globale cest dire prenant en compte tous les avantages priphriques. Ainsi que les lments de la rmunration diffre ou salaire long terme qui constitue une part croissante au sein des systmes de rmunration. La figure ci-dessous prsente les lments et les diffrents niveaux de la structure salariale individuelle ; en haut de la pyramide figure la rmunration principale compose de la rmunration du poste et de la faon d occuper le poste. Structure gnrale de la pyramide de rmunration :
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o La rmunration directe : En premire analyse la rmunration directe est compose en deux parties une partie fixe et une partie variable.
1. partie fixe : salaire de base et primes.

Cest llment essentiel de la rmunration. Il sert de rfrence pour le calcul des autres prestations. Il est fix davance, dans sa nature et dans son mode de calcul (contrat de travail) Il peut tre major de diverses primes : Les primes pour les heures supplmentaires, primes danciennet, primes de panier, prime de transport, prime de responsabilit.
2. Partie variable :
Ecole Nationale de Commerce et de Gestion De nombreux systmes sont utiliss pour rmunrer le personnel en fonction de la quantit de production ralise dans un temps donn. Certains tiennent compte des rsultats individuels, dautres de ceux du groupe de travail. a. La part individuelle : Dans le cadre de la fixation dobjectifs individualiss, des bonus ou primes variables se dveloppent dans tous les secteurs dactivit. Ces bonus dpendent de la ralisation dobjectifs pralablement fixs. Leur succs dpend largement de la qualit de la ngociation qui a prsid llaboration des objectifs. Dautres types de gratifications individuelles sont observables dans le domaine de la production, tel que le systme de salaires aux pices : REMUNERATION = SALAIRE DUNE PIECE X NOMBRE DE PIECES PRODUITES b. la part collective : Vise intresser pcuniairement lensemble des salaris la bonne marche et aux rsultats de leur unit. Il dveloppe le sentiment dappartenance une collectivit et soude les quipes. o Les priphriques lgaux Ils ont pour caractristique davoir fait lobjet dune loi. Lintressement est une rmunration collective prsentant un caractre alatoire et rsultant dune formule de calcul lie aux rsultats et aux performances de lentreprise. 1. La participation financire : Cet accord conduit affecter une partie du bnfice la constitution dune rserve spciale de participation destine tre rpartie entre les salaris lissue dune priode dindisponibilit o les sommes sont places. 2. Lpargne salariale : Systme dpargne collectif ouvrant aux salaris de lentreprise la
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facult de participer avec laide de celle-ci la constitution dun portefeuille de valeurs mobilires. Il peut tre aliment par :
le montant de lintressement des salaris les versements volontaires des salaris
3.
-
Placement :
modes de placement possibles : acquisition de titres de SICAV acquisition de parts de fonds commun de placement dentreprise (FCPE)
4. les stocks options : Ce mcanisme, purement facultatif, consiste pour une entreprise, offrir aux membres de son personnel salari (ou certains dentre eux) la facult de souscrire ou dacheter des actions de la socit un certain prix, fi au jour o loption est consentie. Les bnficiaires disposent, pour lever leur option, dun dlai pendant
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lequel le prix doption ne varie pas en principe. Ainsi, en cas de hausse de la valeur de laction, une plus-value peut tre acquise. Les stocks options reprsentent un risque nul pour le salari et des gains potentiels extrmement importants. Les plans doptions permettent de fidliser les salaris, en leur imposant un dlai avant la leve doption. Ils sont galement un facteur de reconnaissance.
Partie III- La politique de rmunration

Limportance de la politique de rmunration dans lentreprise tient limportance des rmunrations dans la valeur ajoute et linfluence de la rtribution sur le comportement des salaris. Rmunrer ne signifie plus seulement payer, mais aussi attirer, motiver, retenir les salaris performants dont la fidlisation est indispensable la russite de lentreprise. La rmunration devient une composante essentielle et reconnue de la stratgie ressources humaines. Les politiques de rmunration sont aujourdhui lobjet de profondes transformations. Partie intgrante de la politique des ressources humaines, support indispensable la stratgie de lentreprise, instrument de cration de valeur, ils sont un outil cl du succs de lentreprise. Les politiques de rmunration peuvent tre classifies en trois types : La politique de rmunration individualise ; La politique de rmunration fixe ; La politique de rmunration variable.
I-
La politique de rmunration individualise :
a) Dfinition :
La politique de rmunration individualise consiste en la rmunration de chaque salari selon ses performances individuelles et lefficacit de son travail. En dautres termes, la rmunration dpend plus de la personne quelle ne dpend du poste. Cette politique est apparue dans les annes 70, lconomie a connu un passage dune production de masse une production devant rpondre une demande plus diversifie et les entreprises font appel une main duvre plus qualifie et plus polyvalente. Ainsi, les entreprises adoptent plus des augmentations individualises que des augmentations gnrales pour pouvoir augmenter productivit des salaris.
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La politique de rmunration individualise est base sur llaboration dun systme dapprciation des performances et dinformation des salaris avec une remise en cause priodique du systme dvaluation. La politique de rmunration individualise doit tre fonction de : Lintensit des efforts dploys par le salari dans son travail. Limplication des salaris dans les objectifs de lentreprise. La ralisation dobjectifs individuels prcis fixs lavance. La capacit du salari rpondre des sollicitations imprvues. La contribution du salari au fonctionnement de lquipe.
b) Les objectifs de la rmunration individualise:

Lindividualisation des salaires vise une meilleure contribution au fonctionnement de lquipe ou la ralisation dobjectifs fixs lindividu. . Elle cherche motiver les salaris. Elle doit galement, au mme titre que les perspectives de carrires qui peuvent leur tre offertes, permettre de conserver les salaris jugs les plus performants.
c) Inconvnients de la politique de rmunration individualise :

Lindividualisation peut poser des problmes lorganisation, on cite entre autres : 1. Cration de tentions cause des instruments dvaluation sont souvent peu fiables et mal accepts par les salaris et par les dcideurs, qui saupoudrent , faute doutils incontestables pour tayer des dcisions relatives ; 2. Le dveloppement de comportements individualistes et la perte du sentiment dappartenance et de la mobilisation pour les projets communs ;
d) Quel type dentreprise doit-il adopter ce type de rmunration ?

La politique de rmunration individualise est gnralement adopte par toute entreprise soucieuse de la productivit de ses salaris. Dans ce sens, on pourrait citer les entreprises industrielles de grande taille. Cette politique peut aussi tre adopte par toute entreprise voulant rduire le nombre des chelons hirarchiques dans la mesure o lindividualisation par la hausse des salaires peut tre un substitut aux promotions qui deviennent plus difficiles.
Conclusion :
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Dans une perspective comparative, ladministration publique avec des politiques de rmunration globalises, rencontre de srieux problmes relatifs au dcouragement et au manque de responsabilit des fonctionnaires, ceci est d au fait que le salaire dpende uniquement du diplme et que lvolution du salaire comme les promotions sont lies presque uniquement lanciennet. Ceci nous conduit parler de la politique de rmunration fixe.
II-
La politique de rmunration Fixe :
a- Dfinition
Le salaire fixe correspond souvent un temps de travail dtermin, apprci en gnral dans le cadre du mois. Mais il est galement possible de faire rfrence un horaire hebdomadaire ds lors qu'il s'agit de l'horaire habituel pratiqu. De mme, il peut tre fait rfrence la dure annuelle de travail lorsque le salari est soumis une annualisation de son temps de travail. Dans ce cas, la rmunration tant lisse sur l'anne raison d'un douzime ou d'un treizime (en cas de treizime mois) par mois de la rmunration annuelle. La rglementation concernant les cadres en forfait annuel en heures ou en jours est distincte. En pratique, la clause de rmunration fait rfrence au nombre de jours ou d'heures travaills dans l'anne par le cadre et prcise alors le quantime vers chaque mois. Lorsqu'un salaire fixe est vers des salaris qui ne sont pas rmunrs au temps, tel que les commerciaux, il n'est toutefois pas ncessaire de faire rfrence dans la clause une dure de travail.
b- Le Salaire de Qualification :
Llaboration dune chelle des salaires repose sur une opration de qualification qui constitue un pralable la gestion des rmunrations. Elle implique la mise en place dun chelonnement satisfaisant des postes les uns par rapport aux autres et dun barme correspondant des rmunrations.
Lopration de qualification :
La qualification est une opration dont le but est dvaluer limportance respective des postes. Lopration est acheve lorsque chaque poste a un coefficient sur lequel repose la dtermination de la rmunration. Le processus comprend cinq phases : 1- ETUDE ET DESCRIPTION DES POSTES 2- EVALUATION DES POSTES 3- CLASSIFICATION DES POSTES 4- PRIX DES POSTES/ECHELLE DES SALAIRES 5- FOURCHETTE DES SALAIRES PAR POSTE
Ltude et la description des postes : Elles constituent la premire phase de lopration. En gnral, celle-ci repose sur des descriptions
de fonctions existantes. Une investigation supplmentaire est ncessaire pour isoler les critres retenus pour lvaluation.
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La dmarche dvaluation :
Elle peut utiliser une mthode analytique. Cette mthode repose sur lvaluation spare de plusieurs caractristiques. La somme des estimations partielles aboutit lattribution dun total de points correspondant un coefficient. La convention collective de lassurance a adopt cinq critres :
la formation et lexprience la conception et la rsolution de problmes les dimensions relationnelles lautonomie la contribution
La mthode HAY, souvent utilise pour les postes dencadrement, fait appel lestimation de trois facteurs : les comptences linitiative cratrice la finalit
Chacun de ces facteurs, pour tre mesur doit tre dcompos en terme de profondeur et dtendue. Ex : un emploi peut exiger : soit une connaissance moyenne de nombreux sujets soit une connaissance approfondie de quelques sujets.
La comptence globale est le produit de ces deux facteurs. La mthode globale : Elle repose sur le rangement des postes dans lentreprise les uns par rapport aux autres de manire obtenir une liste de poste par ordre dimportance. Elle implique la comparaison dun grand nombre de postes entre eux. Une fois acheve lopration de qualification, lentreprise dispose dune classification des emplois. Il faut alors dterminer le montant de la rmunration attribue chaque emploi.
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LA RELATION ENTRE STRATEGIE DE REMUNERATION ET STRATEGIE DENTREPRISE :

Un systme de rmunration est un outil au service de la stratgie de lentreprise, ce titre il doit pouvoir tre rvis pour sadapter en permanence un environnement mouvant , il doit favoriser la ralisation des objectifs de lentreprise , et non pas constituer un frein .il doit galement sinscrire lintrieur des valeurs et de la culture de lentreprise . lchelle des salaires : Lchelle des salaires sappliquant la classification des emplois retenue dans lentreprise dbouche sur la fixation, pour chaque poste dun salaire minimal ainsi quune fourchette des salaires: Une fourchette mini-maxi : Constituant la plage de progrs permettant dindividualiser la rmunration en fonction de critres individuels. Une prcaution importante doit tre prise : vrifier la cohrence entre lchelle des salaires et le march externe des salaires.
C -EXEMPLE : Le mode de paiement des commerciaux : avantages et inconvnients

Mode de rmunration chez les commerciaux : avantages et inconvnients La rmunration des commerciaux se partagent en deux principales parties : fixe et variable. Le fixe : Rmunre les connaissances de fond du commercial, son exprience,
laccomplissement de ses missions permanentes Scurise le vendeur Simple calculer/indpendant des rsultats obtenus Facilite la prvision des cots de vente Permet de confier aux vendeurs des missions autres que la vente Constitue un systme peu motivant
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Ne tient pas compte des efforts fournis Tendance transformer le vendeur en preneur d'ordre Cre une forte loyaut vis vis de l'entreprise Le variable contractuel : Rmunre la ralisation des objectifs de rsultats (CA, marges, dlais de paiement...) ou de moyens (envois dchantillons et taux de retour sur chantillonnage, montage doprations promotionnelles...) Le variable non contractuel :
Rmunre les performances exceptionnelles non prises en compte dans le variable contractuel Permet de complter le dispositif contractuel (concours, challenges...) Sert faire voluer les comportements
Les avantages et les inconvnients de la rmunration fixe pour lentreprise :
Avantages
Loyaut du personnel (rotation rduite) Facilit de recrutement Facilit d'orientation des efforts Marge
Inconvnients
Faible stimulation Favorise
les
vendeurs
les en
moins cas de
productifs de
Salaires
confortable
en
priode
incompressibles
croissance
rcession
Les avantages et inconvnients pour les vendeurs :
Avantages
Revenus rguliers Scurit Neutralisation de linfluence des facteurs
Inconvnients
Pnalisation des commerciaux les plus dynamiques
Ecole Nationale de Commerce et de Gestion non contrls par le commercial

Synonyme de statut social dans certaines Rmunration moins leve en gnral
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cultures
III- La politique de rmunration variable :

Comme dj cit, le salaire peut tre dfini comme tant une contre partie dun travail fourni, un effort physique ou moral effectu, il est rgl gnralement tous les mois. Il est compos dune partie fixe et dune partie variable. La premire est mentionne dans le contrat de travail comme tant un montant forfaitaire qui qualifie une rmunration spcialement adapte la profession concerne,donc le salaire de base est le produit de la position du travailleur travers : La cotation et la classification du poste de travail La grille des salaires qui est affecte dun chelon produit par la cotation du poste de travail En ce qui concerne la partie variable de la rmunration, elle est sujette de notre expos aujourdhui. De ce fait, on va traiter la politique de rmunration variable selon le plan suivant :
a) Dfinition
Les politiques de rmunration variable (selon lesquels, la rmunration des travailleurs est lie dans une certaine mesure la performance individuelle ou collective) correspond un salaire diffrent du salaire "normal" ("fixe") dans la mesure o cela suppose une part d'incertitude, tant pour l'employeur que pour le(s) salari(s). Il existe donc un lien entre le salaire ( savoir, la somme d'argent) que le salari reoit et la performance individuelle ou collective. Il peut s'agir de la performance d'un salari titre individuel, d'quipes ou de services, mais galement d'tablissements, d'entreprises ou de groupes d'entreprises.
b) Les critres de la rmunration variable :

Afin de motiver les salaris, prendre en compte leurs rsultats, lemployeur a la possibilit de faire varier la rmunration. Dans ce cas, le salaire effectivement peru par le salari varie en fonction de critres qui sont dfinis par lemployeur. Pour tre valable, la clause des objectifs doit fixer des objectifs raisonnables, dans le sens o ils doivent tre ralistes et ralisables, compte tenu, de premire part, de la situation conomique du secteur professionnel dans lequel intervient le salari, de deuxime part, du niveau de comptence de ce dernier. Les critres doivent tre objectifs, suffisamment prcis et reposer sur des lments facilement vrifiables pour ne pas dpendre de la seule volont de lemployeur.
Il existe deux grands facteurs dvaluation : Les critres quantitatifs : la quantit de production a pendant longtemps t le principal critre de rmunration variable. Ce critre est toujours un instrument de mesure trs important pour le salaire au rendement, mais il n'est certainement pas le seul et unique critre utilis.
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Les critres qualitatifs : des facteurs tels que le nombre d'articles dfectueux produits, les retours des clients et le taux d'accidents du travail peuvent galement tre pris en compte (satisfaction du client, sens dengagement, esprit dquipe ...)
c) Les formes de la rmunration variable :

1- Rmunration variable
De nombreux systmes sont utiliss pour rmunrer le personnel en fonction de la quantit de production ralise dans un temps donn. Certains tiennent compte des rsultats individuels, dautres de ceux du groupe de travail.
les primes individuelles

Dans le cadre de la fixation dobjectifs individualiss, des bonus ou primes variables se dveloppent dans tous les secteurs dactivit. Ces bonus dpendent de la ralisation dobjectifs pralablement fixs. Leur succs dpend largement de la qualit de la ngociation qui a prsid llaboration des objectifs. Dautres types de gratifications individuelles sont observables dans le domaine de la production, tel que le systme de salaires aux pices :
REMUNERATION = SALAIRE DUNE PIECE X NOMBRE DE PIECES PRODUITES les primes collectives Lalatoire collectif, fonction des rsultats de lentreprise ou de lunit de travail, vise intresser pcuniairement lensemble des salaris la bonne marche et aux rsultats de leur unit. Il dveloppe le sentiment dappartenance une collectivit et soude les quipes. Son caractre alatoire vite lassimilation un avantage acquis et lintgration terme au salaire garanti. INTERESSEMENT, PARTICIPATION ET EPARGNE SALARIALE 1. lintressement Lintressement est une rmunration collective prsentant un caractre alatoire et rsultant dune formule de calcul lie aux rsultats et aux performances de lentreprise. Le choix des formules dintressement est large. Certains principes doivent tre respects : Lintressement doit avoir une signification conomique, reflter les progrs de lentreprise (productivit, rsultats financiers) et avoir un caractre alatoire, c'est--dire ne jamais garantir un minimum de versement
Ecole Nationale de Commerce et de Gestion La somme globale distribuer doit rsulter systmatiquement de la formule de calcul dfinie dans le contrat Les modalits de rpartition ne peuvent retenir que des critres objectifs et ne doivent pas avoir pour effet dexclure un trop grand nombre de salari.
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2. La participation Obligatoire pour les entreprises de plus de 50 salaris, facultatif pour les autres Cet accord conduit affecter une partie du bnfice la constitution dune rserve spciale de participation destine tre rpartie entre les salaris lissue dune priode dindisponibilit o les sommes sont places. Calcul de la rserve spciale de participation : R = (B 5C/100) X S/VA B = bnfice net de lexercice, dduction faite de limpt correspondant C = capitaux propres de lentreprise S = salaires de lentreprise VA = valeur ajoute de lentreprise Pour quune rserve de participation puisse tre constitue, il faut donc : non seulement que cet exercice se traduise par un bnfice mais encore que ce bnfice soit suprieur 5% des capitaux propres 3. Lpargne salariale a. Le plan dpargne dentreprise Systme dpargne collectif ouvrant aux salaris de lentreprise la facult de participer avec laide de celle-ci la constitution dun portefeuille de valeurs mobilires Il peut tre aliment par : le montant de lintressement des salaris la participation des salaris aux rsultats les versements volontaires des salaris (ne peuvent excder le quart de leur rmunration annuelle)
Ecole Nationale de Commerce et de Gestion les versements complmentaires de lentreprise appels abondement (limits 2.300 /an/salari et ne peuvent excder le triple de la contribution du salari)
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b. lactionnariat
Le dveloppement de lactionnariat salari prsente un intrt financier (augmentation des fonds propres de lentreprise) et managrial : le fait dtre actionnaire de leur entreprise peut renforcer le sentiment dappartenance et dimplication des salaris c. les stocks options Ce mcanisme, purement facultatif, consiste pour une entreprise, offrir aux membres de son personnel salari (ou certains dentre eux) la facult de souscrire ou dacheter des actions de la socit un certain prix, fi au jour o loption est consentie. Les bnficiaires disposent, pour lever leur option, dun dlai pendant lequel le prix doption ne varie pas en principe. Ainsi, en cas de hausse de la valeur de laction, une plus-value peut tre acquise. Les stocks options reprsentent un risque nul pour le salari et des gains potentiels extrmement importants. Les plans doptions permettent de fidliser les salaris, en leur imposant un dlai avant la leve doption. Ils sont galement un facteur de reconnaissance d. les fonds de pension Sous forme de plan pargne retraite
Avantages et inconvnients :
Avantages

Inconvnients
Gestion simple si systme simple Motiver le salari dont la rmunration dpend troitement de latteinte de ses objectifs Favorise les vendeurs les plus productifs Salaires fonction des performances Rsultats conditionns par leffort fourni Permet parfois datteindre les salaires les plus levs de lentreprise
a) Des ingalits croissantes (amplification des carts si les salaires de base inquitables; logique dentreprise deux vitesses) b) Une tendance lindividualisme (travailler seulement pour ses propres intrts ; ngliger la dimension de lquipe et des participants un
Ecole Nationale de Commerce et de Gestion Permet de valoriser des contributions prcises et alignes sur la stratgie et sur les objectifs daffaires. La rmunration pourra ainsi varier dun mois sur lautre ; elle peut baisser en toute lgalit en cas de diminution importante dactivit, sous rserve notamment de respecter le Smic et le minimum conventionnel. projet ou un processus de travail) et au mercenariat (ne plus rien faire sans contrepartie montaire): c) Une dmotivation frquente (d scurisation des collaborateurs, pour qui une part trs importante du revenu est en jeu; comptitivit interne dmesure et dgradation du climat de travail ; tendance considrer les bonus comme normaux, donc comme un d ; frustration rsultant de la comparaison avec dautres, peut-tre mieux lotis).
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A noter :
1. La rmunration variable simpose dans toutes les organisations. La tendance est inluctable ; reste en amnager les modalits 2. Elle nest pas une panace ; mais elle permet dassocier chacun aux rsultats de lentreprise 3. Elle permet une flexibilit de la masse salariale. Cet objectif est celui de lentreprise ; ilne peut tre avanc pour motiver des collaborateurs 4. Elle fait partie des outils de motivation, mais nen constitue pas le premier. Elle permet seulement de rcompenser les rsultats obtenus, la contribution au succs de Lentreprise. Inverser les choses et compter sur largent pour motiver les gens cre une mentalit de mercenariat , une perte de loyaut et un climat souvent loign de celui qui permet les meilleures performances terme. 5. Elle est un outil au service de la stratgie de lentreprise, et pas une fin en soi.
Conclusion :
La politique de rmunration est un levier essentiel de lentreprise pour amliorer la productivit des salaris. A la rmunration directe qui peut se dcomposer en salaire de base (partie fixe), salaire de performance ou bonus (partie variable) et diverses primes, peuvent sajouter des priphriques dordre collectif comme lintressement, la participation financire et le plan dpargne. Un bon systme de rmunration doit tre, avant tout, facilement comprhensible et concilier des impratifs aussi divers que lquit sociale, la bonne gestion de lentreprise et les forces du march.
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Partie IV- La strayegie de rmunration

Le contexte conomique actuel est comparable au brouillard. Tel un marin, on sait quand on y pntre, mais on ignore sa densit et le temps requis pour le traverser. Il faut utiliser une bonne boussole, viter les rcifs et garder le cap pour se rendre bon port. Pour plusieurs employeurs, le moment est venu dadopter de nouvelles stratgies Dans un tel contexte, les organisations font face de nombreux enjeux en ce qui a trait leur stratgie de rmunration globale et son rle de levier de performance organisationnelle .En effet la dtermination de la rmunration affecte a la fois lquilibre financier long terme dune entreprise son quilibre social entre diffrentes catgories de travailleurs ainsi que le degr dattractivit de nouveaux employs talentueux et le degr de motivation de chacun de ses membre pris individuellement. On pourrait donc penser que, pour russir attirer, fidliser et mobiliser les employs, il faut perdre du terrain sur le plan financier et vice versa. On pourrait aussi croire avec raison quun positionnement michemin, qui consisterait accorder tous les employs de faibles augmentations de salaire gnrant de modestes conomies et contribuant peu la capacit dattraction, de fidlisation et de mobilisation, entranerait une perte sur les deux plans. Ainsi et comme toute autre initiative stratgique, il nexiste pas de solution passe-partout pour laborer une stratgie gagnante de rmunration globale. Les organisations sont contrainte de raliser quelles se doivent de faire bien plus quun simple talonnage des meilleures pratiques de march ; elles doivent plutt laborer une stratgie de rmunration globale propre leur organisation et aligne sur leur stratgie daffaires et leur stratgie de capital humain. Toutefois on peut identifier un certains nombres dtapes cls que les entreprises peuvent suivre dans llaboration de leur stratgie de rmunration. Dans ce travail on essayera didentifier les objectifs dune stratgie de rmunration, ses diffrentes perspectives cls et enfin les tapes dlaboration dune stratgie de rmunration globale efficace.
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Dfinition :
On peut dfinir la stratgie de rmunration par lensemble des choix, des dcisions et des actions adoptes par les entreprises en matire dlaboration dun programme de rmunration gnrale adapt avec les besoins des employs, et contribuant l'atteinte des objectifs prvus de l'entreprise long terme.
I-les objectifs dune stratgie de rmunration :

La stratgie de rmunration garantit l'entreprise une grande comptitivit, et permet la rtention des meilleurs talents sans cot rcurrent.
Attirer les employs talentueux:

La rmunration est l'un des lments les plus important qui dfinissent clairement le niveau de comptitivit de chaque entreprise. La grande mobilit des salaris sur le march de travail invite l'organisation rtablir ses rmunrations selon ses besoins structurels pour attirer les talents les plus avantageux.
Capacit de fidliser les employs:

Augmenter le degr de reconnaissance et du sentiment d'appartenance ; en appuyant sur la valorisation de la partie intrinsque de la rmunration fin d'attirer et fidliser les employs; constitue l'un des objectifs primordiaux de chaque stratgie de rmunration.
Amliorer le rendement financier de l'organisation:

Cet objectif se concrtise avec une stratgie de rmunration rassurante une gestion de rmunration efficace fin d'optimiser les cots associs celle-ci; lesquels constituent gnralement le compte budgtaire le plus important dans le bilan de chaque entreprise.
Etablir des objectifs quantifiables de rmunration :

La rmunration variable permet de redfinir des objectifs et des mesures de rsultats cohrents avec les enjeux conomiques et avec les attitudes qui mneront au succs. En identifiant les niveaux
Ecole Nationale de Commerce et de Gestion des rmunrations directes et indirectes en dterminent la rmunration globale qui favorise la stratgie de rmunration de l'entreprise.
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Identifier une raison dtre pour justifier le changement:

En laborant une stratgie de rmunration on dfinit les changements probables et ses raisons d'tre pour les acquitter.
II- les perspectives dune stratgie de rmunration :

Afin de raliser les objectifs dj fixs, l'entreprise doit mettre en uvre une stratgie de rmunration bien prcise. En effet, toute organisation doit concevoir une stratgie de rmunration global propre leur stratgie de capital humain en dpassant la simple collecte de donns du march et les pratiques exemplaires des autres organisations. Pour quune stratgie de rmunration soit efficace, l'entreprise doit prendre en considration trois perspectives cls:
La perspective de lemployeur :
Cette perspectives sintresse rpondre la question suivante : quels comportements, comptences et qualifications lemployeur doit-il retrouver au sein de son effectif pour atteindre ses objectifs daffaires court et long terme? En effet, afin d'attirer et de fidliser les employs qui possdent les comportements, les comptences et les qualifications ncessaires au succs de lorganisation, l'employeur doit sassurer dtablir un lien entre les besoins de ses employs et sa stratgie daffaires. Le service des ressources humaines peut ensuite dfinir une stratgie de rmunration globale qui rcompensera les employs les plus performants en fonction des comportements, des comptences dtermines.
Perspective de lemploy
La rmunration est la contre partie d'un travail effectif ralis par l'employ. Autrement dis, c'est un moyen efficace pour sassurer une meilleur motivation, mobilisation voir implication de lensemble des membres dune organisation. En effet, si les employs ne peroivent pas la valeur de leur rmunration globale, ou sils dmontrent peu dintrt son gard, celle-ci perdra son effet
Ecole Nationale de Commerce et de Gestion motivateur. Pour cette raison, la mise en place d'un programme de rmunration efficace, ncessite l'engagement des employs qui doivent bien comprendre les critres utiliss pour dterminer le montant de chaque composante de la rmunration globale et s'intresser plus l'gard de celle-ci afin de les motiver et accrotre leur rendement.
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Perspective des cots

Les cots de la stratgie de rmunration mise en place ont, sans doute, un effet considrable sur les rsultats de l'entreprise, c'est donc un facteur dcisif pour l'organisation afin qu'elle maintienne sa rentabilit long terme. Pour cela, toute entreprise doit:
S'assurer que les cots actuels et futurs de rmunration globale sont raisonnables par rapport lvolution de la productivit et latteinte de rsultats. Connatre limpact financier actuel et projet dventuelles modifications apportes diffrents lments de rmunration globale tel le salaire de base, le rgime dintressement court terme, les assurances collectives, les rgimes de retraite,
Connatre si seulement la modification du programme de rmunration globale est suffisante pour assurer le maintien dun niveau raisonnable des cots ou bien il est ncessaire dadopter dautres changements relatifs la main-duvre.
III- les tapes dlaboration dune stratgie de rmunration : Dfinition du contexte et des dfis de lentreprise :
Pour que la rmunration devienne un moyen de gestion, les stratgies de rmunration doivent tre cohrentes avec les objectifs organisationnels. Il suffit donc d'avoir l'esprit les enjeux organisationnels afin d'identifier des stratgies cohrentes avec les orientations. Quels facteurs internes et externes influent sur les dcisions relatives aux activits et au capital humain de lentreprise? Examiner les aspects conomiques, gographiques, rglementaires et politiques et ceux touchant le travail, ainsi que les objectifs daffaires, les mesures de rendement de mme que les comptences et les comportements recherchs chez les employs.
Etablissement de la stratgie de rmunration globale :
Ecole Nationale de Commerce et de Gestion Une stratgie de rmunration exige un dressement et une laboration dun certains nombres de principes directeurs qui intresse le programme vis telle que : le degr dimportance de chaque volet, la rentabilit, la souplesse ou luniformit, le partage des risques et liens avec la performance.
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Etablissement dun plan de transition de la rmunration :

O en tes-vous par rapport aux objectifs daffaires et aux objectifs de rendement atteindre ? La rponse cette question constitue une valuation qui permettra de crer un plan de transition avec des priorits selon la porte, le cot, le risque et la faisabilit des diffrentes possibilits.
Examen du plan de mise en uvre :

Le plan de mise en uvre comprend lchancier et le budget prvus pour les principales tches incluant des dtails sur la conception de programmes distincts, les principales activits de communication et ladministration.
Conception de programmes distincts :

Harmoniser la conception de ces programmes avec la stratgie de rmunration globale, est une nouveaut pour bon nombre dentreprises. Cest une occasion de lier la conception des programmes dautres volets de la rmunration et aux objectifs plus larges touchant la main-duvre.
Mise en uvre :
Une mise en uvre efficace requiert dintgrer les activits de communication et dadministration afin de concrtiser la stratgie de rmunration.
Mesure et gestion :
Chaque programme est question dun certain nombre de changement que a soit ngativement ou positivement. Le suivi de lvolution des modifications apportes ses programmes et des rsultats connexes est indispensable pour sassurer que lentreprise ralise ce qui a t dj prvu.
IV- La stratgie de l'entreprise et la stratgie de rmunration: quelle relation?
Ecole Nationale de Commerce et de Gestion La stratgie est lensemble des dcisions et des actions relatives au choix des moyens et larticulation des ressources en vue datteindre un objectif. Autrement dis, la stratgie de l'entreprise est lie lallocation des ressources pour latteinte des objectifs viss long terme, ces derniers qui se rsument la ralisation du profit et la minimisation des cots en assurant la survie et la continuit d'exploitation de l'entrepris. Dans ce contexte, on peut dire qu'il y a un lien troit entre la stratgie globale de l'entreprise et celle de rmunration. En fait, Parmi les ressources dont il est question, les ressources humaines constituent llment le plus important si ce nest le noyau du tout. Ainsi, profiter des comptences de celles-ci pour raliser la performance et lefficacit passe par ladoption des stratgies de rmunration appropries en tant que composante vitale dans la gestion des ressources humaines. Selon Miles et Snow (1984), la stratgie de rmunration d'une unit d'affaires dpend de sa propension suivre une stratgie de prospecteur, de dfenseur ou d'analyste.
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Stratgie d'entreprise
Stratgie des prospecteurs
Ses caractristiques
orientes vers la croissance et l'exploitation des opportunits offertes par le march grce leurs capacits d'innovation, au dveloppement de nouveaux produits.
Stratgie de rmunration
Une orientation la maximisation de la performance, la comptitivit externe, une large proportion de rmunration variable par rapport la rmunration totale et un recours important aux incitatifs collectifs. Les incitatifs de long terme devraient tre galement utiliss dans ces entreprises pour contrebalancer la faible persvrance ventuelle de salaris qui montrent un faible attachement leur employeur. Les salaris bnficient de la scurit de l'emploi et de perspectives de mobilit ascendante en change d'un engagement de long terme vis vis de l'entreprise. privilgient l'quit interne par rapport l'quit
par la volont d'tre leader sur de nouveaux marchs, de nouveaux produits ; associe une structure organique, des tches complexes et changeantes, et un environnement instable avec un taux de changement rapide.
Stratgie des dfenseurs
une structure fonctionnelle trs formalise et centralise. Elles ont tendance dfinir la performance en termes de contrle des cots, plutt que de rsultats sur le march.
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Elles oprent dans un environnement calme, avec des tches stables.
Stratgie des analyseurs
externe, rmunrent les salaris en fonction de leur anciennet, vitent le transfert de risque sur le salari via sa rmunration, maintiennent la communication sur les rmunrations et la participation aux dcisions un niveau minimum, dveloppent un appareil administratif hautement centralis et standardis.
une stratgie mixte par rapport aux types extrmes que sont les stratgies de "prospecteur" et de "dfenseur"
Chaque entreprise a des objectifs organisationnels que la stratgie de rmunration doit respecter tout en assurant un quilibre entre la rmunration directe et indirecte.
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Objectifs Objectifs organisationnels organisationnels
Stratgie de Stratgie de rmunration rmunration
Rmunration Rmunration directe directe

Elments financiers Elments financiers Rmunration de base Rmunration de base Rmunration initiative Rmunration initiative
Equilibr Equilibr e e Elments Elments financiers financiers
Rmunrati Rmunrati on indirecte on indirecte Elments Elments favorisent le favorisent le bon bon fonctionnement fonctionnement de lentreprise de lentreprise
Elments Elments dappui au dappui au dveloppemen dveloppemen t de t de comptences comptences
Atteinte des objectifs organisationnels Atteinte des objectifs organisationnels
Conclusion:
En conclusion llaboration dune stratgie de rmunration efficace exige de linformation de qualit et des analyses sres pour prendre des dcisions claires et tre en mesurer dvaluer les rpercussions. Ceci afin que cette stratgie soit un outil de gestion puissant, car elle permettra de dfinir les priorits, dtablir des objectifs quantifiables de rmunration et didentifier une raison dtre pour justifier le changement. Lorsque la stratgie de rmunration globale est bien conue et bien mise en oeuvre elle peut grandement contribuer au succs de lentreprise. Inversement, une stratgie de rmunration mal adapte peut prsenter des incompatibilits et, ventuellement, mettre en pril le succs de la stratgie daffaires de lentreprise.
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Partie V- L'actionnariat salariale

Le dveloppement de lpargne salariale constitue une imprieuse ncessit pour lconomie nationale .Cette forme dpargne est presque, en effet, la seule qui permette dapporter des solutions, au moins partielles, aux trois principaux problmes de lheure savoir lpargne salaria long terme, la ngociation salariale et le renforcement des capitaux propres de lentreprises. Les formes de lpargne salariale sont multiples. Allant des accords de participation ou dintressement au rsultat, jusqu la dtention des actions : actionnariat-salari. Lactionnariat-salari constitue un vritable lment de motivation et dimplication du personnel .Cependant, cette politique au Maroc demeure restreinte et rserve dans une grande partie aux filiales des multinationales et certains tablissements bancaires. Notre sujet va sarticuler autour de trois grands axes. Le premier est ddi la dfinition des concepts associs au thme. Le deuxime prsente en dtail les diffrentes modalits de lactionnariat salari avant de conclure avec ses retombes et sur lentreprise et sur lemploy.
I-
Concepts et dfinitions :
Lactionnariat est un concept plus au moins ancien mais dont ladoption ne sest manifeste que ces dernires annes, et surtout au Maroc o cette pratique reste encore faible. Mais avant de dfinir lactionnariat il conviendrait de dfinir ce quest une rmunration.
Rmunration :
Cest la contrepartie dun travail effectu ou dun service rendu. Elle comprend une partie fixe et une partie variable en plus des priphriques de la rmunration. On parle galement de rmunration lorsquune pargne bnficie de versements dintrts. Cest dans ce cadre que lactionnariat salari fait une rmunration. partie intgrante de la
Actionnaire :
Cest le propritaire dune fraction dune entreprise ayant un statut de socit commercial cest, donc, un des partenaires financiers de la socit et favorise ainsi son dveloppement par lapport des capitaux.
Lactionnariat :
Est ainsi, lensemble de ces actionnaires (dtenteurs dactions de socits). Cela peut tre assimil la dtention de titre de nature voisine ou drive (certificats dinvestissement, part de fond de placement, obligations convertibles..).
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Lactionnariat est structur dune faon ce que la rpartition des intrts financiers et des droits de vote dans une entreprise soit importants. lactionnariat joue un rle dans la dfinition de la stratgie de lentreprise En fonction des pays, l'actionnariat est plutt direct ou plutt indirect, selon qu'il est largement dtenu par des actionnaires de base ou par le biais de fonds de placement, fonds de pension et autres organismes d'pargne collective. Par ailleurs les grands groupes d'entreprises ont leur actionnariat gnralement hirarchis sous forme d'une socit-mre (holding) qui dtient la majorit, voire la quasi totalit, des actions de filiales et sous-filiales,
Actionnariat salari
Dans le cas o le salari a achet en Bourse des actions de lentreprise o il travaille, il na pas plus de droits que nimporte quel autre petit porteur. Par ailleurs, certaines entreprises, notamment les grandes socits cotes, accordent des actions leurs salaris des conditions prfrentielles voire gratuites afin de les motiver et de les rendre solidaires de lentreprise long terme. Rien nempche toutefois le salari qui a achet laction avec une dcote de vingt pour cent de la revendre promptement afin de raliser immdiatement une plus-value. Les porteurs (les salaris) sont intresss par les bnfices de la socit, peuvent dtenir des droits de vote et dans certains cas notamment des administrateurs. Lentreprise peut tirer profit de cette pratique et adaptera ainsi la partie variable des salaires a ses bnfices. Lactionnariat salari permet aux socits dintroduire davantage de "souplesse" dans la politique des rmunrations. Il rduit le contenu des ngociations annuelles sur les salaires et affaiblit davantage les organisations syndicales, sans donner de pouvoirs rels aux actionnaires salaris pour intervenir dans les prises de dcision de leur entreprise. Par consquent, il est utile de dterminer o se situe le pouvoir et dapprhender les objectifs des diffrents actionnaires entre autres, les actionnaires les actionnaires salaris et cela lorsque les salaris dtiennent un nombre significatif des actions de leur entreprise (en dehors de simple achats en bourse). Cela provient de souscription prix prfrentiel( ou par exemple le stock option) ou, dans certains cas par distribution de celles-ci en supplment de salaire. Ainsi, les actionnaires salaris sont soumis aux risques aux quels sont soumis lentreprise, en cas de mauvaise affaire, et sont aussi intress par ses bnfices.
Actionnariat populaire :
Lactionnariat populaire est un concept qui se diffrencie de lactionnariat salariale par le fait que cette dernire vise la motivation, lintressement et la participation. Par contre lactionnariat populaire est lanc par lentreprise pour faire appel un besoin de financement, par consquent elle sollicite des bailleurs de fond.
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II-Modalits de lactionnariat salari :

Lactionnariat salari peut se dcliner sous plusieurs formes, mais il est possible de les prsenter en quatre groupes homognes. La Participation. Lintressement.
Les Stock Options. Le Plan dEpargne Entreprise.
1- La participation :
Incontournable partir de 50 salaris, le dispositif de participation vient d'tre rform par le gouvernement. L'occasion d'en rappeler les principes et le fonctionnement. La participation est un systme obligatoire qui a une dfinition lgale. La participation consiste attribuer aux salaris, selon des rgles prcises, une fraction du bnfice ralis par lentreprise.
Champs dapplication :
Toutes les entreprises de plus de 50 salaris doivent mettre en place un accord sur la participation et ce, quel que soient leur taille, leur effectif et leur statut juridique. La participation concerne tous les salaris ayant un contrat de travail avec l'entreprise, y compris les intrimaires, apprentis et CDD. Les chefs d'entreprises peuvent galement en bnficier s'ils cumulent avec le mandat, un contrat de travail. Nanmoins, l'accord peut exiger une anciennet minimale. Celle-ci ne peut cependant excder 3 mois. Dans ce cas, un intrimaire, par exemple, devra totaliser un minimum de 60 jours de contrats sur les deux derniers exercices pour en bnficier. Mme un salari licenci doit obtenir ses droits pour les exercices auxquels il a particip.
Formule de calcul :
Le calcul de la participation se fait selon la formule lgale suivante :
x (B-5C/100) x (S/VA)
Ainsi, la rserve spciale de participation sera nulle si les bnfices raliss au cours de l'exercice sont infrieurs 5 % des capitaux propres. De mme, le montant de la rserve sera proportionnel au poids des salaires bruts dans la valeur ajoute. Une entreprise de service forte valeur ajout distribuera donc des montants plus importants qu'une entreprise d'un secteur forte intensit capitalistique. - B : correspond au bnfice fiscal major des bnfices exonrs. Il intgre donc les abattements ou exonrations prvues par le Code gnral des impts, notamment ceux pour les entreprises implantes en zones franches urbaines ou les jeunes entreprises innovantes... De plus, la loi sur la participation
Ecole Nationale de Commerce et de Gestion prvoit que le bnfice retenir pour le calcul de la rserve spciale ne doit pas tre diminu des dficits constats au cours des exercices antrieurs de plus de cinq ans l'exercice en cours ( compter du 1er janvier 2008). -5C/100 : correspond 5 % des capitaux propres. -S : correspond aux salaires bruts, y compris les avantages en nature. -VA : correspond la valeur ajoute (charges de personnel + rsultat courant avant impt + impts et taxes + charges financires + dotations de l'exercice aux amortissements + dotations de l'exercice aux provisions). L'accord sur la participation peut prvoir une autre formule, condition que cette dernire n'engendre pas un gain infrieur pour le salari.
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Critres de rpartition :
Comme pour le dispositif d'intressement, les accords peuvent prvoir : soit que les salaris peroivent tous la mme somme. soit que la somme verse dpende du salaire brut du salari ou de la dure de sa prsence au cours de l'exercice pris en compte. On peut aussi envisager de combiner ces deux critres en les pondrant.
2- Lintressement :
Facultatif et ouvert toutes les entreprises, le dispositif d'intressement permet d'associer les salaris aux rsultats ou aux performances de l'entreprise.
Champs dapplication :
Toute entreprise, quelle que soient sa taille, son secteur d'activit et sa forme juridique, peut mettre en place un accord d'intressement. Cet accord peut aussi tre limit un ou plusieurs tablissements d'une mme entreprise, ds lors qu'il bnficie tous les employs qui y exercent leurs fonctions. Un groupe d'entreprises juridiquement indpendantes mais ayant tabli entre elles des liens financiers et conomiques, importants et stables, peuvent mettre en uvre un dispositif commun d'intressement. De mme, des entreprises indpendantes travaillant ensemble sur un projet commun, un chantier par exemple, peuvent mettre en place un tel dispositif, appel "intressement de projet". Enfin, les socits coopratives ainsi que, sous certaines conditions, les socits nationales et entreprises publiques en ont galement la possibilit.
Formule de calcul :
Ecole Nationale de Commerce et de Gestion Les parties contractantes d'un dispositif d'intressement disposent d'une grande libert dans la dfinition de la formule de calcul de la somme rpartir. Ses critres peuvent tre soit lis aux rsultats - et la formule s'appuie alors sur des indicateurs financiers ou comptables comme le rsultat d'exploitation ou le rsultat net comptable - soit lis aux performances. L'entreprise peut, dans ce cas, se baser sur des objectifs varis : rduction des retards, amlioration de la productivit, etc. Dans tous les cas, ces lments doivent tre objectivement mesurables.
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Critres de rpartition :
L'entreprise dispose de trois options pour dfinir le mode de rpartition du montant allou l'intressement. - Une rpartition uniforme : le montant global allou est alors divis entre tous les salaris bnficiaires. - Une rpartition proportionnelle au salaire : l'accord doit alors dterminer la notion de salaire utilis (brut, net, hors prime, etc.). - Une rpartition proportionnelle la prsence du salari dans l'entreprise au cours de l'exercice. On peut aussi envisager de combiner ces diffrents critres en les pondrant. Par exemple : 60 % sur la prsence et 40 % sur le salaire. L'accord d'intressement a un caractre collectif et doit concerner tous les salaris. Le mode de rpartition ne doit donc pas tre diffrent d'un salaire l'autre ou d'une catgorie de personnel l'autre, ni tre index sur les performances individuelles des salaris. Une condition d'anciennet de 3 mois maximum peut toutefois tre incluse. Non substitution au salaire L'intressement n'tant pas considr comme un salaire, il ne peut donc pas tre pris en compte pour le calcul du SMIC, des congs pays ou des primes. Il ne peut pas non plus se substituer d'autres lments de rmunration. Si l'instauration d'un accord d'intressement entrane la suppression d'un autre lment de rmunration, la loi prvoit qu'un dlai de 12 mois doit s'couler entre le dernier versement devant disparatre et la date de prise d'effet de l'accord d'intressement.
3- Les Stock-options :
Lentreprise donne des options, c'est--dire le droit un salari(le plus souvent un cadre dirigent) dacheter un nombre dtermin dactions dans un priode convenue. A lissue de cette priode, le salari peut exercer ses options, c'est--dire acheter les actions au prix convenu (usuellement calcul pour tre infrieur au prix du march).
4- Le Plan Epargne Entreprise :

Le Plan Epargne Entreprise est une mesure qui vise associer les salaris la constitution dun portefeuille de valeurs mobilires. Ce procd, facultatif, peut tre mis en place dans toutes les entreprises, et concerne tous les salaris. Do proviennent les sommes verses sur le PEE ? Les sommes qui alimentent le PEE proviennent : - des versements volontaires des salaris. La somme totale ne peut tre suprieure 25% de leur revenu annuel ;
Ecole Nationale de Commerce et de Gestion -de lintressement et de la participation ; -des revenus tirs du placement ; - des versements effectus par lemployeur, que lon appelle labondement C'est une formule d'pargne salariale collective facultative permettant aux salaris de participer avec l'entreprise la constitution d'un portefeuille de valeurs mobilires. Les versements volontaires des salaris (et l'aide de l'entreprise) peuvent tre utiliss pour l'acquisition de valeurs mobilires qui restent indisponibles durant cinq ans au moins. En contrepartie de ce blocage, les sommes bnficient d'un rgime d'exonration d'impt sur le revenu.
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III- Effets sur lentreprise et sur le salari

1Les effets de lactionnariat-salari sur lemploy.
En gnral, lactionnariat-salari a des retombes positives sur le salari et peuvent tre numr comme suit : - Raliser un bon emplacement long terme : Pour son pargne, qui profite
la fois des rsultats financiers de lentreprise, des aides fiscales et de celles de lentreprise. son existence est le fruit de mcanismes financirement incitatifs visant faire acqurir par les salaris des titres de leur entreprise (dcote, rabais sur action). Il faut prendre garde cependant respecter la rgle dor de la diversification de son patrimoine faute de voir leffondrement de lpargne quils avaient constitue. Rappelons nous ici que les deux principaux motifs dpargne long terme ont toujours t lacquisition dun logement et la prparation la retraite.
- La ngociation salariale : La lute contre linflation rend impossible tout

assouplissement de la discipline en matire salariale. Le dialogue social risque de ce fait soit de spuiser, soit de dgnrer aussi des conflits. Lpargne salariale permet de crer un nouveau terrain de ngociation et constitue donc un nouveau facteur dmergence du compromis salarial sans lequel aucun gain de productivit nest durable.
- Participer davantage la vie de lentreprise : Afin de mieux comprendre sa

stratgie et ses enjeux financiers, tre associ comme actionnaire aux dcisions, voire chercher protger son entreprise dune prise de contrle notamment par une socit trangre.
2-
Les effets de lactionnariat-salari sur lentreprise.
Ecole Nationale de Commerce et de Gestion Lactionnariat salari peut constituer un bon moyen de renforcer la cohsion et le lien social dans lentreprise, de sensibiliser les salaris ses objectifs conomiques et financiers et dassurer un instrument de stabilit du capital.
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-Motivation des salaris : Loctroie des actions aux salaris constitue un lment
prcieux de motivation et dimplication du personnel dans les finalits de lentreprise. Ce sentiment dappartenance et dintressement au rsultat travers les dividendes, favorise la productivit et la rentabilit du facteur humain. Comme il contribue un climat social favorable.
-Renforcement des capitaux propres : Le recours lpargne salariale permet

lentreprise dallger le poids des frais financiers. Lpargne salariale na pas, pour des raisons de scurit, vocation sorienter de manire exclusive vers les fonds propres e lentreprise et, a fortiori, des PME. Mais le placement en action ayant toujours constitu long terme le placement le plus performant, lpargne salariale peut et doit contribuer au renforcement des fonds propres des entreprises.
Conclusion
Lactionnariat-salari nest pas encore une marotte des entreprises marocaines. Alors que le cadre lgislatif demeure sommaire, les avantages fiscaux sont importantes .Le but dune telle exonration est dappuyer cet encouragement purement incitatifs de la part dune minorit des entreprises. Lactionnariat peut avoir lieu travers des plans dpargne salariale ou travers des plans propres. Cest notamment le cas de BMCE bank 6,3% du capital, et Attijariwafa bank 0,89% avec un montant de 153 million de dirhams.

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Partie I- La Rmunration, Dfinition et Contexte

a/ La rmunration extrinsque : Directe :

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III- Les objectifs de la rmunration :

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Gestion des carrires : mesure des capacits, analyse des potentiels

b) Les objectifs conomiques

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c/ Les attentes des employeurs et des salaris

-la clart : transparence du mode de calcul de -la motivation du personnel la rmunration

IV- Le processus de la rmunration :

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Phase I : la phase de conception

2) Dfinir une politique de rmunration et les moyens dactions associs :

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3) Etudier le march des salaires

4) Choisir une mthode de classification des emplois et raliser la classification

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5) Dfinir le budget rmunration

6) Prparer la communication sur la politique de rmunration

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Phase II : la phase dorganisation :

2) Dfinir les diffrents lments de la rmunration par catgorie de salaris

Avantages non salariaux

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3) Augmentations individuelles (AI), augmentations gnrales (AG) : dfinition de procdures

4) Construire les outils de communication sur la politique de rmunration

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5) Dfinir les modalits de pilotage et dvaluation du systme

Phase III : la phase de mise en oeuvre :

2) Fixer les salaires

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3) Gestion des demandes dinformation, des contestations

4) Attribution daugmentations individuelles et gnrales

Phase IV : la phase de contrle :

2) Evaluation du systme de rmunration

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Partie II: Les systmes de la rmunration

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Les contraintes dun systme de rmunration :

Lexistence dun salaire minimum interprofessionnel

III-Les caractristiques dun bon systme de rmunration :

1. Un systme de rmunration quitable :

2. Un systme de rmunration comptitif :

3. Un systme de rmunration li a la stratgie :

4. Un systme de rmunration motivant :

5. Un systme de rmunration fdrateur :

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6. Un systme de rmunration flexible :

7. Un systme de rmunration contrl :

IV-La structure des systmes de rmunration :

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1. partie fixe : salaire de base et primes.

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Partie III- La politique de rmunration

La politique de rmunration individualise :

Ecole Nationale de Commerce et de Gestion

b) Les objectifs de la rmunration individualise:

c) Inconvnients de la politique de rmunration individualise :

d) Quel type dentreprise doit-il adopter ce type de rmunration ?

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La politique de rmunration Fixe :

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