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LE DEVELOPPEMENT PERSONNEL DU DIRIGEANT

par Vincent Lenhardt

Article paru en juin 2001 pour la Revue de Management et Conjoncture Sociale de Hubert Landier

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LENJEU : LE COMPLEXE DE LA LANGOUSTE LA SITUATION DU DIRIGEANT ET SES PARADOXES LES REPONSES OFFERTES DEVELOPPEMENT MANAGERIAL DEVELOPPEMENT PERSONNEL LES NIVEAUX DE CHANGEMENT DEVELOPPEMENT PERSONNEL ET CONSTRUCTION IDENTITAIRE

La complexit La dimension rcursive Rsum Biographie Vincent Lenhardt Bibliographie RESUME Le potentiel et les limites dune organisation sont prdtermins par le potentiel, ou les limites, du Dirigeant qui en a la charge. Centr sur son dveloppement managrial comme une langouste dpendante de sa carapace, il risque de ne pas investir son dveloppement personnel. La formation, le conseil, laide de ses pairs, le coaching, les clubs : autant de ressources utiles. Cependant louverture au dveloppement personnel ou la thrapie dfinie comme la fois lanalyse de son pass et de son histoire et la construction de son identit plus profonde, conditionne le cur mme de sa croissance. Ceci nest sans doute pas obligatoire. Cependant, linvestissement qui peut en tre fait, est une source incalculable de dveloppement de son potentiel pour le Dirigeant, dont tout son entourage et plus particulirement son entreprise peuvent immensment bnficier. BIOGRAPHIE Vincent Lenhardt, consultant, Prsident Fondateur du Cabinet Transformance, HEC, Etudes MBA Chicago, thrapeute et didacticien, a t Prsident de lEATA (Europ ean Association for Transactional Analysis). Formateur de coaches et de consultants, il est intervenu auprs de nombreux dirigeants et quipes dentreprises nationales et internationales. Il est lauteur de plusieurs ouvrages et articles sur le management. BIBLIOGRAPHIE Vincent Lenhardt : LAnalyse Transactionnelle , avec A. Cardon et P. Nicolas Ed.

dOrganisation Engagements, Espoirs, Rves avec Alain Godard, Ed. Village Mondial, 1999 Oser la Confiance avec Bertrand Martin et Bruno Jarrosson, Insep Editions, 1996 Les Responsables Porteurs de Sens, Culture et pratique du coaching et du team-building , Insep Editions, 1992 Comment choisir sa thrapie Livret cassette audio, Editions Sonothque-Mdia BP32 31801 Saint-Gaudens Cedex Tl. 05 61 95 96 95 O. Lecerf S. Covey E. Berne : Au risque de gagner , Ed. Le Fallois : Les 7 habitudes de ceux qui russissent , Ed. First : Que dites-vous aprs avoir dit Bonjour , Ed. Tchou

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LES ENJEUX : le complexe de la Langouste La question du dveloppement personnel des Dirigeants devient incontournable dans un univers o lenvironnement, les structures des entreprises et des organisations, et les situations managriales se transforment avec un rythme de changement ce jour ingal. Mon exprience de consultant accompagnateur du changement, de coach individuel et dquipes, dintervenant auprs de nombreux Clubs Patronaux, et par ailleurs de thrapeute et didacticien, ma amen me trouver en face de situations trs varies. Ces nombreuses rencontres mont permis de voir quel point lenjeu du dveloppement du Dirigeant, de son potentiel et de ses limites, devient un enjeu majeur pour lorganisation dont il a la responsabilit : le potentiel et la limite de lorganisation sont dtermins par le potentiel et la limite du Dirigeant qui en a la charge. Entrepreneur, manager, mandataire social, crateur dentreprises, responsable de secteur dun grand groupe, responsable dune PME, PMI ou dune multinationale, dans tous les cas, il se voit confront sa capacit de changement personnel en face du chaos, du stress, de lincertitude, de la complexit des enjeux et de la multiplicit des relations auxquels il a faire face. Je ne connais pas de dirigeant qui ne soit pas menac par ce que jappelle le complexe de la langouste . En effet, la langouste dote dune carapace peut se passer de colonne vertbrale, mais si on lui enlve sa carapace, il ne reste plus rien. De la mme faon, si on compare le statut et le pouvoir du Dirigeant la carapace qui peut le protger, il risque dtre sans cesse pig par une attitude dfensive dans laquelle il peut tre tent de senfermer. Il lui faut se constituer la colonne vertbrale que peut reprsenter sa scurit ontologique (1) faute de quoi, il sera absorb par les soucis de protection de son territoire, de son statut, de son pouvoir. Il ne pourra mettre au service des autres lensemble de ses facults, du fait de sa position essentiellement dfensive. Jai rencontr beaucoup de langoustes dans les entreprises que jai eues accompagner. Les responsables qui ont su, par leur capacit grer leur stress et leur srnit, devenir, au-del de leur rle de dcideur, des hommes-ressource pour leur environnement ou des responsables porteurs de sens , transforment compltement leur rapport lentreprise et deviennent pour leurs partenaires ou leurs collaborateurs des phares et des leaders recherchs.

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LA SITUATION DU DIRIGEANT ET SES PARADOXES Le Dirigeant risque de se laisser enfermer dans plusieurs paradoxes. Plus il est en difficult, moins il peut le montrer ; plus il a grandi, plus il se croit oblig de continuer se dbrouiller seul ; plus il est
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dans une situation de responsabilits, plus il est fantasm par les autres et par lui-mme : descendre de son socle devient difficile et mme lorsquil le souhaite sincrement, les autres ne supportent pas toujours quil doute etc et cest donc le paradoxe de la solitude qui lenferme : plus il est seul et a besoin daide et moins il peut, paradoxalement, parfois en demander. Ainsi, la question de laide laquelle il a besoin davoir recours et celle de son dveloppement deviennent primordiales. Quelle est sa situation ? Le Dirigeant, quel que soit son niveau, en gnral apr s un parcours fait dtudes, de stages et/ou de diverses expriences, est mis en situation au-del de son poste plus ou moins clairement dfini par celui qui la embauch sil sagit dun manager, ou par celui quil sest donn sil sagit dun crateur, mandataire social, et en fait se trouve dans une complexit qui lamne grer des enjeux multiples : externes lentreprise bien videmment (environnement, finances, marchs, concurrence, etc) et internes (fonctionnement de son organisation avec tous les aspects techniques, humains, financiers, managriaux qui en dcoulent). Il ne saurait tre comptent dans tous les domaines et tre la fois : le spcialiste expriment dun ou plusieurs mtiers, le manager capable de grer les processus dalignement et de mise en cohrence de lensemble du systme. le leader capable de dfinir les objectifs, les valeurs et les finalits de laction : en somme, le visionnaire entraneur dhommes.
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Voir note page 12

Toutefois, son niveau, par la formation qu il a reue, ses expriences prcdentes et surtout la mise en uvre de son nergie applique la prise en charge de ses enjeux, il se dbrouille dans lincertitude, linformation toujours insuffisante et dans la pression du temps qui ne lui permet pa s le plus souvent davoir tout le recul quil souhaiterait. Bienheureux sil chappe au complexe de l imposteur ( jusqu prsent jtais le seul savoir que jtais nul et je suis arriv le cacher maintenant que je prends ces nouvelles responsabilits, a va se voir !). En face de ces manques et de ces difficults, il pourra heureusement trouver un certain nombre de rponses. 3. LES REPONSES OFFERTES Les trois les plus classiques seront la formation, le conseil et le recours hirarchique, ou le management dual ou collgial. La Formation Par formation, nous entendons plus particulirement les lments de formation continue ou ponctuelle. Il est clair que pour les Dirigeants, le recours un cycle de formation tel quil se pratique dans des Universits dEt, dans des programmes MBA ou au CPA ou dans des cycles plus ou moins sur mesure, sont des occasions irremplaables de se ressourcer et dacqurir les comptences la fois techniques et managriales qui les font progresser. Au-del mme des comptences, le recyclage et louverture sur lextrieur en sont les fruits principaux : ainsi, il en ressort une sorte de position mta permanente chez le Dirigeant et une ouverture au changement qui en est le bnfice secondaire en dfinitive le plus important. Cependant, la charge de travail, le temps toujours compt et les difficults se trouver avec des personnes en formation qui ne sont pas de son niveau ou qui nont pas les mmes
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proccupations, font que souvent les Dirigeants se privent de fait de laccs des formations dont bnficient par contre leurs Collaborateurs. Le Conseil Le recours au conseil en matire stratgique, financire, marketing, juridique etc peut tre trs videmment au-del de lapport purement technique, une ouvertur e irremplaable et porteuse dun vritable dveloppement pour le manager qui acquiert de nouvelles faons de penser et qui largit, on pourrait dire, sa conscience managriale . Le Management dual ou collgial Une troisime forme de ressourcement repose dans le management dual ou collgial qui peut tre, pour le responsable, le fait davoir recours sa hirarchie ou ses diffrents partenaires, et pour le manager mandataire social son actionnaire. Il peut parfois heureusement trouver par exemple dans son Conseil de Surveillance un soutien, une mise distance stratgique et une coopration qui sinscrit dans une vritable alliance. Le manager tenu par loprationnel et les rythmes des mtiers peut ainsi trouver dans son actionnaire, une mise distance des problmes, un recul, un soutien et un largissement du champ stratgique et du regard sur lenvironnement financier, mdiatique et du public extrmement prcieux. Inversement, lactionnaire trouvera dans le Manager une comprhension des enjeux tec hniques et des enjeux des mtiers qui pourrait lui chapper. Il peut donc y avoir un enrichissement et un dveloppement managrial extrmement fructueux du fait de cette coopration dans les deux sens. De plus en plus, dans la complexit croissante des situations organisationnelles, les modes prcdents savrent insuffisants car le Dirigeant doit, en dfinitive, trouver ses propres solutions et cest un accompagnement trs personnalis qui peut -tre sera le plus prcieux, ce que lon appelle le coaching . Il sagit de laide apporte par un accompagnateur externe ou interne lentreprise, pour la rsolution de difficults professionnelles en vue du dveloppement durable de la personne. En effet, la fonction coach qui peut dailleurs tre incarne par les vecteurs prcdents, a ceci de spcifique quelle offre pour le Dirigeant un espace de rflexion, de feedback, dlaboration de scnarios, de balayage de ses angles morts, de test de ses propres ides, de protection mme (on lavertit des dangers) et de permission (ou lencourage franchir des tapes et on lui permet de sortir des peurs ou des doutes qui le freinent), qui vont lui permettre progressivement dlaborer et de trouver lui-mme ses propres solutions. Ceci est indispensable, car une solution clefs en main ou une dcision qui vient de lextrieur, na videmment pas du tout la mme force et le mme poids que celle intriorise et dcide par la personne elle-mme qui devra le mettre en uvre. Ceci est la raison du dveloppement du coaching dont on peut dire quil dpasse leffet de mode et quil reprsente trs certainement une tendance lourde. Parmi les autres formes de ressourcement et de dveloppement des Dirigeants, se trouve bien videmment la formule des Clubs Patronaux, dont il existe heureusement depuis quelques annes une floraison. Citons pour mmoire lAssociation Progrs de Management du Medef qui rassemble ce jour plus de 250 clubs en France dune vingtaine de Dirigeants chacun, modle qui sest dvelopp pour les N-1 et N-2, qui sappelle le Club GERME, et qui fonctionne sur des formules de rencontres mensuelles, en gnral autour dun expert. Cest loccasion, la fois de se retrouver entre Dirigeants et de sortir de sa solitude, dacqurir des connaissances, des lments nouveaux venant de lextrieur ainsi quun accompagnement par un animateur qui lui permet de poser ses propres questions autour du thme choisi. Dautres Clubs connus (2) le Club Baltimore prsid par Philippe Le Roux, rassemble des Dirigeants ( Quadras ) dentreprises en
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pointe sur leur march suivant une philosophie comparable et particulirement performante. Celui prsid par Bertrand MARTIN (Prsident Fondateur dEVH Entreprise Vivante par et pour des Hommes Vivants ) fonctionne sur un mode un peu similaire, mais centr sur une rflexion en profondeur sur la place du Dirigeant et de lhomme dans lentreprise, et va contribuer, au-del de la rflexion et de lapprofondissement du positionnement du Dirigeant dans son entreprise, une vritable construction identitaire : le Dirigeant peu peu peroit mieux quel point le dveloppement de son entreprise passe par le dveloppement de ses hommes et de lui-mme, et rciproquement, son dveloppement passe par celui de son entreprise. 4. DEVELOPPEMENT MANAGERIAL ET DEVELOPPEMENT PERSONNEL Au-del des situations formalises que nous venons dvoquer, ce qui est le facteur du dveloppement le plus important videmment cest le mtier , cest--dire lensemble des situations auxquelles le Dirigeant doit faire face et la faon dont il aura agi, ragi, pro-agi, dans ces situations. Comme on a pu le dire en matire artistique, le mtier cest la seule chose qui ne sapprend pas . Il va falloir donc cette exprience du rel et du terrain. Le fait davoir t mis en situation dans le cadre dune entreprise en plein dveloppement ou de crise, ou de rupture, de fusions, dOPA etc par exemple, peut tre irremplaable. Il est clair que cette situation managriale a t elle seule loccasion dun dveloppement managrial et personnel du Dirigeant unique pour chacun. Aucune cole naurait pu fournir cela.
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Voir note page 12

Mon exprience des grandes coles de business ma montr que le passage dun enseignement thorique la mthode des cas puis la mise en situation de prise en charge de dossiers rels, comme dans le cas par exemple du Groupe HEC Entrepreneurs, anim par mon collgue et ami Robert Papin, est une dmarche irrversible. Dautres diront que le fait davoir t le porteur de valises ou le collaborateur direct dun Dirigeant modlisateur, comme ont pu ltre des personnes clbres du monde industriel, du monde de la distribution ou du tertiaire en est un autre exemple. Avoir travaill dans le sillage dun grand patron peut tre en fait la meilleure cole et la meilleure faon non seulement dintgrer les comptences mais aussi une faon de voir le monde, de ragir, de se constituer en tant quhomme. Sagit -il seulement de dveloppement managrial ? O commence et en quoi consiste le dveloppement personnel ? Un modle nous permettant de mieux dfinir ce que serait dveloppement personnel et dveloppement managrial. Cest la rfrence que nous appelons la colonne vertbrale de lidentit.

SENS

Confessionnel Spirituel

Domaine hors entreprise : l essentiel

Existentiel

Psychologique

(Personnel)

Professionnel

(Mtier)

Domaine de lentreprise : l important

Managrial

(Fonction)

Organisationnel

(Lentreprise) (National, rgional, associatif, etc)

Environnemental

SENS
Lessentiel est au cur de limportant

Par dveloppement managrial, nous intgrerons plus spcifiquement les trois domaines que nous appelons le dveloppement professionnel, le dveloppement managrial et le dveloppement organisationnel. Le dveloppement professionnel, cest lensemble de la capacit de mtiers qua acquis la personne par sa formation, sa comptence technique, y compris par tout ce qui constitue son histoire intellectuelle et exprentielle et qui a augment son savoir et sa pratique. Par dveloppement managrial, cest tout ce qui est constitu de la mmoire des statuts et des diffrents postes que la personne a occups. Plus particulirement la faon dont elle investit le poste actuel dont elle a la responsabilit et les enjeux qui sy rattachent. Nous appelons la dimension organisationnelle la prgnance de lappartenance lorganisation. Le mme mtier et le mme poste videmment varient considrablement suivant le contexte organisationnel dans lequel ils se situent et qui les conditionne. Le dveloppement du Dirigeant est videmment centr sur ces trois niveaux didentit. Cependant lorsquon parle de dveloppement personnel du Dirigeant cest lensemble de ce qui constitue la personne : les autres niveaux didentit qui ont chacun une spcificit, un niveau dordr e diffrent, une logique propre. Il sagit de ne pas mlanger l important et l essentiel et dintgrer chaque
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niveau un peu comme une colonne vertbrale qui ne vaut que ce que vaut la plus faible de ses vertbres. Lorsque nous parlerons de dveloppement du Dirigeant, il nous appartient de ne pas se rsoudre cet aspect du dveloppement de limportant mais certainement de linviter accueillir ce que nous avions dvelopp avec Bertrand MARTIN (3) la suite des rflexions de O. Lecerf (4) qui tait de bien mettre lessentiel au cur de limportant et de ne pas faire que le dveloppement du Dirigeant dans sa fonction professionnelle, managriale et organisationnelle le rende schizophrne et le spare de sa dimension personnelle. Nous pensons que sans amalgamer les niveaux, la personne en entreprise doit dvelopper une cohrence et un quilibre qui tiennent compte de toutes les faces de cette ralit. Rappelons la mtaphore de Stephen Covey sur la poule aux ufs dor . Si on attend de la poule quelle produise de magnifiques ufs dor, il sera trs important que lon soccupe delle avant de soccuper de ses ufs. Venons-en maintenant la dfinition des niveaux de changement qui peuvent tre touchs dans ce dveloppement. 5. LES NIVEAUX DE CHANGEMENT (5) Pour cela je fais rfrence ce que jai dvelopp dans le livre Engagements, Espoirs, Rves , crit avec Alain Godard.
Structure la plus profonde Le prince toujours dvelopper Structure profonde de la personne Les attitudes Les comportements managriaux Style de management Ecoute Communication Capacit de travail en groupe Protection/ permission Lenvironnement du manager Stratgie Structure Systmes

Systme de dfense protgeant les blessures


Ses dcisions archaques Son histoire Son inconscient Ses motions Son corps

Croyances Valeurs Systmes de reprsentation

3 INTERNES (invisibles)

1 EXTERNES (observables)

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(3) voir note page 12 (4) voir note page 12 (5) voir note page 12

Parler du dveloppement de Dirigeant sera trs diffrent suivant les niveaux daction et de dveloppement sur lesquels on va se concentrer. Regardons le niveau que jappellerai le niveau 1, cest--dire celui de lenvironnement du manager constituant sa rflexion stratgique, la modification des structures dont il a la charge, la mise en place de nouveaux systmes et le concernant plus directement, celle de son statut managrial. Il est vident que toutes les actions de ce type l peuvent contribuer son dveloppement, son bien-tre et impliqueront le dveloppement de ses comptences etc Au niveau 1 : ce sont les comportements managriaux. Nous nous rfrerons ce quen systmique on appelle les changements de type 1, cest --dire lattention porte aux comportements : leur amlioration parmi lesquels lcoute, une meilleure communication, la capacit dutiliser des modes managriaux diffrents, dtablir de nouvelles relations, de veiller jouer un rle hirarchique plus facilitateur que directif etc L encore, les diffrents modes de dveloppement que nous avons voqus comme la formation, le conseil, le coaching etc pourront tre extrmement fructueux. Il nempche quun dveloppement de type 1 risque dtre relativement superficiel et consister
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essentiellement en un contrle , et de ne pas permettre la personne de changer suffisamment en profondeur pour tre crdible et pour que ses comportements profonds, et notamment pulsionnels, ne reviennent ds que la situation devient un peu trop stressante. Le niveau 2 correspondant ce quon appelle en systmique, le changement de type 2, est le niveau des attitudes. Il consiste remettre en cause pour le Dirigeant un ensemble dlments plus profonds parmi lesquels ses croyances, ses valeurs et surtout ses systmes de reprsentation. Parmi les croyances celles qui rgissent sa vie, le travail, les hommes, les difficults, le fait dtre Ok ou pas Ok, le fait de faire confiance ou ne pas faire confiance etc ; sur les valeurs, cest videmment les choix fondamentaux quil faut faire en matire de la place du travail, de largent, de la russite, de ltre humain, du pouvoir etc et tout cela videmment conditionne profondment ses comportements. Un lment plus subtil caractrisant les attitudes est ce quon appelle les Systmes de reprsentation . Tous les actes de management du Dirigeant seront conditionns par ces reprsentations. Par exemple, suivant que le Dirigeant privilgie les contenus techniques ou les processus, suivant quil se reprsente lentreprise comme une entit mcanique ou un bocal lextrieur duquel il se trouve au lieu de la voir comme un systme dont il ne peut jamais totalement sextraire et que sa prsence conditionne etc Nos longues annes dexprience daccompagnement dquipes et de Dirigeants nous ont montr que le processus ducatif et de dveloppement du systme de reprsentation du Dirigeant est absolument essentiel. Au-del des niveaux que nous venons de voir, nous indiquerons le niveau 3 qui est celui de la structure profonde, que lon pourrait appeler le caractre et qui reprsente en fait lorganisation structure des dfenses et des croyances inconscientes de la personne, dveloppe travers toute son histoire et tout particulirement y compris sa petite enfance ( merci Freud ! ). Il est clair que le monde de lentreprise nest pas le lieu o ceci peut sanalyser mme si cest le lieu o cela se dploie !. Pratiquement dabord et dontologiquement ensuite, il nest pas appropri de faire de lentreprise un lieu proprement thrapeutique. Il nempche que le dveloppement managrial et personnel du Dirigeant peut gagner considrablement ce que cette dimension de la personnalit soit prise en compte et que le Dirigeant aille jusqu travailler cette dimension en dveloppement personnel dans un lieu autre que les lieux prcdemment indiqus. Ce lieu peut tre un lieu de thrapie ou de dveloppement personnel en ce sens qutant part de lentreprise, et protg par la confidentialit et par une claire sparation des enjeux de lorganisation, il puisse souvrir auprs dun thrapeute, dun analyste ou dun formateur ou conseiller, de son systme de dfense afin de sen librer (6).
(6) Voir note page 12

Nous connaissons de nombreux Dirigeants qui se sont ouverts cette dimension et ceci en gnral du fait de lexprience de situations ngatives rptes. Ils se rendaient bien compte que se priver de cette prise de conscience et de remise en cause, ne permettait pas de progresser et de rsoudre les problmes poss. Nous ne pensons pas pour autant que tout Dirigeant se doit absolument de faire ce chemin, simplement parce que linvestissement en est lourd en temps, en nergie, en argent. Comme tout investissement bien gr, il peut tre dune rentabilit incalculable po ur le bien-tre de la personne et par voie de consquence de son entreprise. Il mest arriv souvent avec des Dirigeants dont je sentais que la transparence, la remise en cause, louverture et la confiance taient telles que lorsque le sujet arrivait, souvent apport par eux, dvoquer avec eux cette dimension et de conseiller utilement une approche de ce type en dehors de lentreprise ou du lieu daccompagnement Au-del de ces quatre niveaux prcdents, nous pouvons rajouter un cinquime ( le niveau 4) qui serait le dveloppement le plus profond et le plus intime de la personne qui est celui que nous appelons dune faon gnrique le prince . Cest, en fait, la partie la plus intime, qui est au -del
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du systme de dfense et de blocage que vit tout tre humain : la partie inconditionnellement positive qui existe en tout homme, du moins telle est notre croyance (7). Forms la psychologie humaniste et engag titre personnel dans une dmarche spirituelle chrtienne, il est vident que je ne peux pas regarder un tre humain sans avoir cette croyance et cette confiance fondamentale. Dans dautres ouvrages comme Responsables Porteurs de Sens ou Oser la Confiance , je lai largement dvelopp. Dans mon exprience daccompagnateur et dans mon propre travail personnel, il est devenu vident pour moi que le dveloppement de cette partie positive en nous-mmes est peut tre justement le lieu, le socle sur lequel peut se regrouper tout le reste de larchitecture de lidentit de la personne. Il importe en tout cas pour le Dirigeant dapprendre entrer en contact avec cette partie -l, quelle soit connote de valeur humaniste, de valeur ancre dans des esprances ou des croyances politiques ou quelle soit nourrie dune vie spirituelle, quil sagisse de mditation ou de prire ou de lappartenance une confession particulire, dans tous les cas, nous croyons que le Dirigeant comme tout tre humain, ne peut que gagner accueillir cette dimension au plus profond de lui-mme qui est sans doute la seule o il pourra trouver le repos de son me, condition du repos de son esprit et de sa scurit ontologique. Notons que le rle de laccompagnateur, notamment dans le coaching dont on sait quil sapparente celui de lentraneur dun champion, est bas sur le ffet Pygmalion bien connu en psycho-pdagogie : cest--dire, celui dune personne regardant justement en lautre au -del de sa performance actuelle, le potentiel qui gt justement dans cette partie la plus profonde de lui-mme. Cest par la qualit de ce regard et de la confiance donne par laccompagnateur que la personne accompagne va pouvoir la fois se ressourcer et retrouver en elle-mme la force et la ressource quil nose peut -tre pas directement sapproprier. 6. DEVELOPPEMENT PERSONNEL ET CONSTRUCTION IDENTITAIRE En conclusion de notre rflexion, nous voyons quen face des enjeux que le Dirigeant se doit de prendre en compte, le rsultat de ce travail de dveloppement managrial est fortement conditionn par le dveloppement plus intrieur de la personne, ce que nous appellerons Dveloppement Personnel au sens le plus large. Limportant dpend de lessentiel. Nous ne saurions trop insister sur lenjeu de cette prise de conscience.
(7) Voir note pages 12 et 13.

Je voudrais prsent souligner sur deux aspects du dveloppement de lidentit du Dirigeant. Sa complexit et son ambigut. Sa dimension rcursive (cest --dire que cest par le dveloppement de lautre que le Dirigeant se dveloppe lui-mme et rciproquement).

La complexit de ce dveloppement et son ambigut Le Dirigeant mandataire social donneur dordres, qui se doit dtre comptent, stratge, leader, manager etc en fait doit assumer une responsabilit jusquau bout de son mandat vis vis de son actionnaire, vis vis des employs etc il se doit dtre la fois tous les rles : donneur dordres, arbitre, contrleur etc il nempche que dans ce monde de la complexit, il risque de senfermer dans un rle dexpert ou de hirarque et dempcher ainsi le dveloppement d e ses collaborateurs, de ne pas tre la ressource dont les autres ont besoin. Il lui faudra donc apprendre grer plus les processus que les contenus, accompagner des personnes. Sil a t coach, devenir son tour
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manager coach , tre plus un homme de management de projets transverses, coordonnant et facilitant des processus en tant entour de personnes souvent plus comptentes que lui dans leur domaine. Bref devenir un Homme-Ressource . En revanche, il y aura intgrer cette troisime dimension de Responsable Porteur de Sens, cest -dire de celui qui sait crer et co-laborer avec ses collaborateurs une ou des visions partages et qui, tout en tant capable de donner la direction, tre lcoute des signaux lgers et des mergences que lui signalent ses collaborateurs pour reconfigurer avec eux en permanence la vision. Il y aura donc continuellement intgrer dans son fonctionnement ces trois dimensions et les contradictions qui en relvent : est-ce que ce sont les autres qui dcident ou lui ? Est-ce que ce sont les autres qui doivent couter ou lui ? Est-ce que cest lui qui a les initiatives, est -ce quil doit les laisser aux autres ? etc tout en faisant les arbitrages et en prenant les dcisions difficiles que seul, par son statut, il est habilit prendre. Cest pour assumer la complexit de ces rles quil faudra avoir acquis une libert intrieure que seul un travail de dveloppement personnel intense amen par lexprience de la vie ou par un travail sur soi lui permettra datteindre.
Le Responsable Donneur dOrdres (RDO) Le Responsable Ressource (RR) Le Responsable Porteur de Sens (RPDS)

VISION

Le responsable a la lourde tche dintgrer ces 3 niveaux didentit en restant la fois Responsable Donneur dOrdres et s accomplissant en Responsable Ressource et Responsable Porteur de Sens. La dimension rcursive du dveloppement. Le fait de se dvelopper lui-mme sera extrmement enrichi par la faon dont il aura su dvelopper et accompagner les autres. Comme le philosophe Emmanuel Levinas a su si bien nous le rappeler, laltrit est au cur de notre ontologie. Autrement dit, notre capacit dhomme de relation est constitutive mme de notre propre identit individuelle. Nous sommes des tres de relation et non pas des individus isols. Nous ne pouvons dissocier le dveloppement personnel de lat tention au dveloppement de la capacit dcoute et de la capacit daccueil de lautre en tant que personne. Ainsi le dveloppement personnel du Dirigeant sera fait au moins autant de lattention quil portera au dveloppement de ses collaborateurs que du temps quil passera tre lui-mme cout et se dvelopper lui-mme individuellement. Nous voyons quau-del du dveloppement individuel de la personne, la capacit contribuer au dveloppement des autres dans une relation individuelle comme dans une relation collective, sera la
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mesure mme de son dveloppement. Ceci met en perspective limportance du dveloppement du Dirigeant qui, comme nous le disions au dpart, est la mesure mme du dveloppement que lon peut attendre de lentreprise dont il a la charge.
Notes

Jappelle scurit ontologique ltat de srnit certes toujours relatif mais rel, o peut se trouver un responsable qui a suffisamment confiance en lui-mme, en la situation, en la vie et dans les autres, pour saccepter tel quil est inconditionnellement sans croire quil a sans cesse prouver ses comptences, son pouvoir, son importance ou de rpondre un besoin irrpressible dtre aim. Il sait suffisamment qui il est et, sans orgueil ni vanit, il a une scurit intrie ure qui fait quil nest plus dpendant de la parole des autres. Il sest constitu en tant que sujet, conscient de ses limites, il sautorise de lui-mme : de l vient son autorit . Clubs : APM : 6, avenue Marceau 75008 Paris Tl. 01 40 70 15 93 Germe : 15, rue du Puits 17460 Chermignac Tl. 05 46 74 75 66 Baltimore : 12, rue de lEglise 75015 Paris Tl. 01 56 77 01 77 EVH : 22, alle de Chaponval Les Tuileries - 78590 Noisy-le-Roi Tl. 01 34 62 66 78 Cf. Oser la Confiance co-auteur avec Bertrand Martin et Bruno Jarrosson INSEP EDITIONS Cf. O. Lecerf Au risque de gagner Editions De Fallois Cf. Engagements, Espoirs, Rves A. Godard et V. Lenhardt, Editions Village Mondial p.163 Peut-tre est-il appropri de prciser davantage ce que jappelle Dveloppement Personnel et Thrapie Dveloppement Personnel

Thrapie des Diverses Profondeurs thrapies et traitement de linconscient

Coaching Dveloppement Personnel

Dveloppement Managrial

Je situerai le Dveloppement Personnel au sens restreint, comme je le montre sur le schma ci-dessus entre les approches fondamentales sur linconscient telles que les psychanalyses, les diverses thrapies qui prennent en compte la globalit de la personne en situation, comme le font les thrapies humanistes et systmiques dune part, et dautre part, le coaching et la formation. Ce sont des espaces o, sans aller ncessairement jusqu un travail en profondeur, la personne dveloppe sa conscience sensible, sa crativit, ses comptences et son bien-tre : ce sont par exemple, les stages ou activits de massage, dexpression corporelle ou orale, de yoga, dentranement lcriture ou aux pratiques artistiques, etc

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Thrapie
2. Psychologie Humaniste La croissance

3. Systmique 1. Psychanalyse Linconscient les relations formant le systme

4. Les thrapies existentielles le sens et la finalit

Par thrapie nous situerons (hors du champ de la mdecine ou des activits paramdicales) 4 domaines : 1. Les approches psychanalytiques dont le champ sera principalement la prise en compte de linconscient, et la finalit, la libration de ses blocages inconscients et laccs ses motivations profondes (Freud, Jung, Lacan, Adler, etc ) 2. Les approches de la Psychologie Humaniste, dont les champs seront lintgration du corps, des motions, des champs cognitifs et comportementaux. On citera la bionergie, la gestalt, lAnalyse Transactionnelle, la PNL, la Psychosynthse, etc Leur finalit rside dans le fait de restituer la personne la prise de responsabilit de sa vie et de sa croissance, en plus de la gurison des symptmes. 3. Les thrapies systmiques, qui ont pour champ moins la vie intrapsychique de la personne que lorganisation des relations du systme dont elle fait partie leur finalit rside dans la restitution au systme de sa capacit sautorguler et darriver identifier ses problmes et de les rsoudre. Lapproche la plus connue est celle de lEcole de Palo Alto. 4. Les thrapies existentielles : elles ont pour champ laccs au sens de lexistence mais moins en terme de causalit (la rponse la question pourquoi , ) quen terme de finalit (la rponse la question pour quoi ) et de choix de valeurs. Victor Frankl, aet sa Logothrapie, en est sans doute la meilleure rfrence. Nous faisons rfrence la mtaphore dE. Berne dans Que dites-vous aprs avoir dit bonjour Ed. Tchou E. Berne, fondateur de lAnalyse Transactionnelle voque la grenouille que nous sommes devenus sous le poids des mauvaises influences et des dcisions prises dans lenfance, alors que le Prince que nous sommes rellement ne cherche qu tre tr ansform nouveau par le processus thrapeutique. Dans le Prince, nous pouvons distinguer suivant notre systme de croyances existentielles, spirituelles ou confessionnelles des niveaux didentit diffrents et spcifiques.

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