Presupuesto empresarial Segn: Burbano Ruiz Expresin cuantitativa formal de los objetivos que se propone alcanzar la administracin de la empresa

en un perodo, con la adopcin de las estrategias necesarias para lograrlos Es un plan de accin dirigido a cumplir una meta prevista, expresada en valores y trminos financieros que, debe cumplirse en determinado tiempo y bajo ciertas condiciones previstas, este concepto se aplica a cada centro de responsabilidad de la organizacin. Podemos definir los presupuestos como el desarrollo y aceptacin de una serie de objetivos y metas, as como de la movilizacin eficiente de una organizacin para alcanzarlos. El presupuesto es un plan de operaciones para un lapso de tiempo determinado, el cual se debe preparar de manera cuidadosa. El presupuesto es una herramienta administrativa de planeacin y control financiero que presenta ordenadamente y en trminos monetarios, los resultados previstos de un plan, un proyecto, una estrategia. Esta definicin distingue, entre otros, los siguientes aspectos: - El presupuesto no es algo aislado, ms bien, como herramienta administrativa, es el resultado del desarrollo eficaz del proceso gerencial. - El presupuesto se encuentra ntimamente relacionado con la planeacin financiera. - El presupuesto est orientado hacia el futuro y no hacia el pasado, aunque en su funcin de control, el presupuesto se compara con los resultados reales. Esta definicin no establece lmite de tiempo, el presupuesto puede referirse a cualquier lapso de tiempo (das, semanas, meses y aos) - El presupuesto puede referirse fcilmente a un artculo, a un proyecto o integralmente a todas las operaciones de la empresa.

Objetivos de los presupuestos Tener anticipadamente, todo lo conveniente para la elaboracin y la ejecucin del presupuesto. Planificacin unificada y sistematizada de las posibles acciones, en concordancia con los objetivos. Que exista una adecuada, precisa, y funcional estructura y desarrollo de la entidad. Compaginacin estrecha y coordinada de todas y cada una de las secciones, para que cumpla con los objetivos de la entidad. ayuda enorme en las polticas a seguir, toma de decisiones y visin de conjunto, as como auxilio correcto y con buenas bases, para conducir a los subordinados. comparacin a tiempo entre lo presupuestado y los resultados hbitos, dando lugar a diferencias analizarles y estudiarles, para hacer suposiciones y correcciones antes de haber consecuencias.

Importancia de los presupuestos Presupuestos: Son tiles en la mayora de las organizaciones como: Utilitaristas (compaas de negocios), no-utilitaristas (agencias gubernamentales), grandes (multinacionales, conglomerados) y pequeas empresas 1. Los presupuestos son importantes porque ayudan a minimizar el riesgo en las operaciones de la organizacin. 2. Por medio de los presupuestos se mantiene el plan de operaciones de la empresa en unos lmites razonables. 3. Sirven como mecanismo para la revisin de polticas y estrategias de la empresa y direccionarlas hacia lo que verdaderamente se busca.

4.

Facilitan que los miembros de la organizacin

5. Cuantifican en trminos financieros los diversos componentes de su plan total de accin. 6. Las partidas del presupuesto sirven como guas durante la ejecucin de programas de personal en un determinado periodo de tiempo, y sirven como norma de comparacin una vez que se hayan completado los planes y programas. 7. Los procedimientos inducen a los especialistas de asesora a pensar en las necesidades totales de las compaas, y a dedicarse a planear de modo que puedan asignarse a los varios componentes y alternativas la importancia necesaria 8. Los presupuestos sirven como medios de comunicacin entre unidades a determinado nivel y verticalmente entre ejecutivos de un nivel a otro. Una red de estimaciones presupuestarias se filtran hacia arriba a travs de niveles sucesivos para su ulterior anlisis. 9. Las lagunas, duplicaciones o sobre posiciones pueden ser detectadas y tratadas al momento en que los gerentes observan su comportamiento en relacin con el desenvolvimiento del presupuesto. Caractersticas del presupuesto Caractersticas del presupuesto 1. De formulacin Adaptacin a la entidad La formulacin de un presupuesto, debe ir en funcin directa con las caractersticas de la empresa, debiendo adaptarse a las finalidades de la misma en todos y cada uno de sus aspectos; esto es, la adopcin de un sistema de control presupuestario, no puede hacerse siguiendo un patrn determinado, aplicable a todo tipo de compaas; adems el presupuesto no es slo simple estimacin, su implantacin requiere del estudio minucioso, sobre bases cientficas (en ciertos casos) de las operaciones pasadas de la compaa, en que se desea implantar, del conocimiento de otras empresas similares a ella, y del pronstico de las operaciones futuras, de acuerdo con:

La accin, coordinacin y control de funciones Todo los actos en la vida, aun los ms sencillos, antes de realizar se han estado basados en un plan; para formular un presupuesto debe partir de un plan preconcebido, por otro lado, dicha planeacin no resultaran prctica si no se llevar a cabo formalmente, los planes no se realizan en el momento en que

se presenta alguna situacin favorable, no, debe tener una proyeccin futura y ser encaminados hacia un objetivo claramente definido; para lograrlo es imprescindible, coordinar y controlar todas las funciones que conducen a alcanzar dicho objetivo. Entre los aspectos recomendables respecto o inciso, para un mejor funcionamiento del presupuesto estn: o Seccionar en tantas partes el presupuesto, como responsables en la funcin que haya en la entidad, con autoridad precisa e individual de los interesados en el control y al cumplimiento del presupuesto, de tal forma, que cada rea de responsabilidad, deba ser controlada por un presupuesto especfico. o los presupuestos deben operar dentro de un mecanismo contable, para que sean fcilmente comparables. o no dejar oportunidad a malas interpretaciones o discusiones. o elaborar los presupuestos en condiciones de poder ser alcanzables. 2. De presentacin De acuerdo con las normas contables y econmicas Los presupuestos se utilizan como herramientas de la administracin (pblica o privada) tienen como requisitos de presentacin indispensable, ir de acuerdo con las normas contables y econmicas y de acuerdo con la estructura contable para efectos de comparacin. 3. De aplicacin Elasticidad y criterio Las constantes fluctuaciones del mercado la fuerte precisin a que actualmente se ven sometidas las organizaciones, debido a la competencia, obligan a los dirigentes a efectuar considerables cambios en sus planes, en plazos relativamente breves, de ah que sea preciso que los presupuestos sean aplicados con elasticidad y criterio, debiendo estos aceptar cambios en el mismo sentido en que varan las ventas, la produccin, las necesidades, el ciclo econmico, etctera. Requisitos para instalar un presupuesto empresarial Para que un presupuesto cumpla en forma adecuada con las funciones que de l se espera, es indispensable basarlo en determinadas condiciones que obligatoriamente deben observarse en su estructuracin como son: a) Conocimiento de la Empresa: es indispensable el conocimiento amplio de las empresas, objetivos y necesidades en que se hayan de aplicar.

Los presupuestos van siempre ligados al tipo de empresa, a sus objetivos, a su organizacin, y a sus necesidades; su contenido y forma, varan de una entidad a otra, principalmente en el grado de anlisis requerido, por lo cual es indispensable el conocimiento amplio de las empresas, objetivo y necesidades en que se hayan de aplicar. b) Exposicin del Plan o poltica: el conocimiento del criterio de los directivos de la compaa, en cuanto al objetivo que se busca con la implantacin del presupuesto, deber exponer en forma clara y concreta por medio de manuales e instructivos, cuyo propsito ser, adems de lo anterior, uniformar el trabajo y coordinar las funciones de las personas encargadas de la preparacin y ejecucin del presupuesto, definiendo las responsabilidades y los limites de autoridad en cada uno de ellos, as como evitar opiniones particulares o diversas. c) Coordinacin para la ejecucin del plan o poltica: debe existir un Director o Responsable del Presupuesto que actuar como coordinador de todos los departamentos que intervienen en la ejecucin del plan. La sincronizacin de las diferentes actividades se har elaborando un calendario en que se precisen las fechas en que cada departamento deber tener disponible la informacin necesaria, para que las dems secciones puedan desarrollar sus estimaciones. La responsabilidad del presupuesto recae sobre el Director o responsable, pero los funcionarios de los diversos departamentos tendrn la obligacin de proporcionarle los informes y estudios necesarios para su elaboracin.

d) Fijacin del periodo Presupuestal: otro de los requisitos que debe tomarse en cuenta es la determinacin del lapso que comprenden las estimaciones. La determinacin de este periodo opera en funcin de diversos factores, tales como estabilidad o inestabilidad de las operaciones de la empresa, el periodo del proceso productivo, las tendencias del mercado, ventas de temporada etc. Existen otros factores que influyen en la fijacin del periodo presupuestal dependiendo estas del momento en el que se elabora el presupuesto, las caractersticas propias de la Empresa y tambin la situacin del pas. Se puede concluir aconsejando no establecer el periodo del presupuesto largo en forma muy rigurosa, ya que este suele variar constantemente segn sea la estabilidad o inestabilidad de las operaciones que se realicen. La practica ms aceptable sera la de estimar las operaciones de la Empresa por periodos de

un ao, dividiendo estos en trimestres, que a su vez se subdividirn en meses, pueden tambin tomarse periodos de dos aos o tres aos. Normalmente se hacen coincidir los periodos de las estimaciones con los de los resultados, para poder efectuar con mayor facilidad las comparaciones entre los mismos y hacer las correcciones necesarias. e) Direccin y Vigilancia: una vez aprobado el plan, cada uno de los departamentos recibir la delegacin de elaborar los presupuestos que les correspondan con las instrucciones o recomendaciones que ayudarn a los jefes a poner en prctica dichos planes; luego se har un estudio minucioso de las diferencias que surjan de la comparacin de los datos reales con los predeterminados, revisar peridicamente las estimaciones y de ser necesario, modificarlas en funcin con la entidad a la que pertenecen. Etc. f) Apoyo Directivo: la voluntad en la implantacin de El Presupuesto por parte de los Directivos y su respaldo, es indispensable para su buena realizacin y desarrollo, lo cual da al presupuesto un uso no solo informativo sino que lo convierte en un plan de accin operativa y de patrn de medida con lo ejecutado.

Ventajas que brindan los presupuestos Presionan para que la alta gerencia defina adecuadamente los objetivos bsicos. Propician que se defina una estructura organizacional adecuada, determinando la responsabilidad y autoridad de cada una de las partes que integran la organizacin. Incrementan la participacin de los diferentes niveles de la organizacin. Obligan a mantener un archivo de datos histricos controlables. Facilitan la utilizacin ptima de los diferentes insumos. Facilitan la coparticipacin e integracin de las diferentes reas. Obligan a realizar un auto anlisis peridico. Facilitan el control administrativo. Son un reto para ejercitar la creatividad y criterio profesional, a fin de mejorar la empresa. Ayudan a lograr mejor eficiencia en las operaciones.

Todas estas ventajas ayudan a lograr una adecuada planeacin y control en las empresas.

Limitaciones de los presupuestos En la realidad vivida por las empresas pocas veces se alcanza el ideal. Los bruscos cambios en el medio ambiente, las nuevas disposiciones legales y los acontecimientos mercantiles inesperados tales como huelgas, accidentes pueden sacar de balance al proceso. El cuerpo directivo pasa la mayor parte de su tiempo "apagando fuegos", en vez de conducir a la empresa como es debido. Entre las principales limitaciones se nombran las siguientes: Estn basados en estimaciones. Deben ser adaptados constantemente a los cambios de importancia que surjan. Su ejecucin no es automtica, se necesita que el elemento humano comprenda su importancia. Es un instrumento que no debe tomar el lugar de la administracin. Es una herramienta que sirve a la administracin para que cumpla su cometido, y no para entrar en competencia con ella.

El presupuesto no debe ser una camisa de fuerza implantada por la alta gerencia a la organizacin. Debe establecerse con la plena participacin de los individuos responsables de su realizacin, a los que se les debe delegar la autoridad adecuada. La gerencia debe organizar sus recursos financieros, si quiere desarrollar sus actividades, establecer bases de operacin slidas y contar con los elementos de apoyo que le permitan medir el grado de esfuerzo que cada unidad tiene para el logro de las metas fijadas por la alta direccin y a la vez precisar los recursos que deben asignarse a las distintas dependencias que directa o indirectamente ayudan al plan de operaciones. El presupuesto puede fracasar por diversas razones: Cuando slo se estudian las cifras convencionales y los cuadros demostrativos del momento sin tener en cuenta los antecedentes y las causas de los resultados. Cuando no est definida claramente la responsabilidad administrativa de cada rea de la organizacin y sus responsables no comprenden su papel en el logro de las metas. Cuando no existe adecuada coordinacin entre diversos niveles jerrquicos de la organizacin.

 Cuando no hay buen nivel de comunicacin y por lo tanto, se presentan resquemores que perturban e impiden el aporte de los colaboradores para el logro de las metas presupuestadas. Cuando no existe un sistema contable que genere confianza y credibilidad. Cuando se tiene la "ilusin del control" es decir, que los directivos se confan de las formulaciones hechas en el presupuesto y se olvidan de actuar en pro de los resultados. Cuando no se tienen controles efectivos respecto de la presupuestario. Cuando no se siguen las polticas de la organizacin.

Clasificacin de los Presupuestos Los presupuestos pueden clasificarse desde varios puntos de vista. El orden de prioridades que se les d, depende de las necesidades del usuario. Segn la flexibilidad: Rgidos o Estticos: Se elaboran para un solo nivel de actividad. Una vez alcanzado este, no se permite los ajustes requeridos por las variaciones que sucedan. De este modo se efecta un control anticipado, sin considerar el comportamiento econmico, cultural, poltico, demogrfico o jurdico de la regin donde acta la empresa. Esta forma de control anticipado dio origen al presupuesto que tradicionalmente utiliza el sector pblico. Flexibles o Variables: Se elaboran para diferentes niveles de actividad y pueden adaptarse a las circunstancias que surjan en cualquier momento en el mercado, De esta manera la empresa puede acoplarse de una manera sencilla y sin traumas a las exigencias y demandas del mercado dentro del cual se desarrolla. Segn el perodo que cubran: Corto plazo: se planifican para cumplir el ciclo de operaciones de un ao. Mediano plazo: se planifica para un periodo mayor de un ao pero menor de cinco aos.

 Largo plazo: en este campo se ubican los planes de desarrollo del estado y de las grandes empresas. Segn el campo de aplicabilidad de la empresa: I. Presupuesto de Operacin

Son estimados que en forma directa tiene que ver con la parte Neurolgica de la Empresa, desde la produccin misma hasta los gastos que conlleve ofertar el producto o servicio, son componentes de este rubro: Presupuesto de Venta (estimados producido y en proceso) Presupuesto de produccin (incluye gastos directos e indirectos) Presupuesto de requerimiento de materiales (Materia prima, insumos, auto partes etc.) Presupuesto mano de obra (fuerza bruta, calificada y especializada) Presupuesto gasto de fabricacin. Presupuesto costo de produccin (sin el margen de ganancia) Presupuesto gasto de venta (capacitacin, vendedores, publicidad) Presupuesto gasto de administracin (requerimiento de todo tipo de mano de obra y distribucin del trabajo) Presupuesto de Ventas

II.

Son estimados que tienen como prioridad determinar el nivel de ventas real y proyectado de una empresa, para determinar lmite de tiempo. Es el punto de apoyo del cual dependen todas las fases del plan de utilidades. Existen una multitud de factores que afectan a las ventas, como las polticas de precio, el grado de competencia, el ingreso disponible, la actitud de los compradores, la aparicin de nuevos productos, las condiciones econmicas, etc. La responsabilidad de establecer el presupuesto de ventas queda a cargo del departamento de ventas. El pronstico puede realizarse en diferentes niveles de la compaa. III. Presupuesto de Produccin

Son estimados que se hallan estrechamente relacionados con el presupuesto de venta y los niveles de inventario deseado. En realidad el presupuesto de produccin es el presupuesto de venta proyectado y ajustados por el cambio en el inventario, primero hay que determinar si la empresa puede producir las cantidades proyectadas por el presupuesto de venta, con la finalidad de evitar un costo exagerado en la mano de obra ocupada.

Proceso: Elaborando un programa de produccin. Presupuestando las ventas por lnea de produccin.

Elaboracin de un programa de produccin consiste en estimar el tiempo requerido para desarrollar cada actividad, evitando un gasto innecesario en pago de mano de obra ocupada. IV. Presupuesto de Mano de Obra (PMO)

Es el diagnstico requerido para contar con una diversidad de factor humano capaz de satisfacer los requerimientos de produccin planeada. La mano de obra indirecta se incluye en el presupuesto de costo indirecto de fabricacin, es fundamental que la persona encargada del personal lo distribuya de acuerdo a las distintas etapas del proceso de produccin para permitir un uso del 100% de la capacidad de cada trabajador. Componentes: Personal diverso Cantidad horas requeridas Cantidad horas trimestrales Valor por hora unitaria Presupuesto Maestro Es un Presupuesto que proporciona un plan global para un ejercicio econmico prximo. Generalmente se fija a un ao, debiendo incluir el objetivo de utilidad y el programa coordinado para lograrlo. Consiste adems en pronosticar sobre un futuro incierto porque cuando ms exacto sea el presupuesto o pronstico, mejor se presentara el proceso de planeacin, fijado por la alta direccin de la Empresa. Para poder llegar a la presentacin de los estados financieros deber desarrollarse previamente un conjunto de lo que se podra denominar "presupuestos intermedios" que pueden agruparse en dos grandes rea Presupuestos Operativos

Estos presupuestos hacen referencia, principalmente, al rea de comercializacin, produccin y a los gastos de gestin los cuales suelen abarcar un ejercicio econmico (un ao), si bien en algunos casos puede resultar aconsejable referenciarlos a otra subdivisin temporal tal como: trimestre, semestre, etc. Son estimaciones que en forma directa en proceso tiene que ver con la parte Neurolgica de la Empresa, desde la produccin misma hasta los gastos que conlleve ofertar el producto o servicio, son componentes de este rubro: Presupuesto de Venta (estimados producido y en proceso) Presupuesto de produccin (incluye gastos directos e indirectos) Presupuesto de requerimiento de materiales (Materia prima, insumos, auto partes etc.) Presupuesto mano de obra (fuerza bruta, calificada y especializada) Presupuesto gasto de fabricacin. Presupuesto costo de produccin (sin el margen de ganancia) Presupuesto gasto de venta (capacitacin, vendedores, publicidad) Presupuesto gasto de administracin (requerimiento de todo tipo de mano de obra y distribucin del trabajo) Presupuesto Financiero Consiste en fijar los estimados de inversin de venta, ingresos varios para elaborar al final un flujo de caja que mida el estado econmico y real de la empresa, comprende: Presupuesto de ingresos (el total bruto sin descontar gastos). Presupuesto de egresos (para determinar el liquido o neto). Flujo neto (diferencia entre ingreso y egreso). Caja final. Caja inicial. Caja mnima.

Este incluye el clculo de partidas que inciden en el balance. Como son la cajo o tesorera y el capital, tambin conocido como erogaciones de capitales. Se formula con la estimacin prevista de fondos disponibles en caja, bancos y valores de fcil realizacin. Tambin se denomina presupuesto de caja o de efectivo porque consolida las diversas transacciones relacionadas con la entrada de fondos monetarios (ventas al contado, recuperaciones de cartera, ingresos financieros, etc.) o con salida de fondos lquidos ocasionados por la congelacin de deudas o amortizaciones de crditos o proveedores o pago de nomina, impuestos o dividendos. Se formula en dos periodos cortos: meses o trimestres.

El punto de partida de un Presupuesto maestro es la formulacin de meta a largo plazo por parte de la gerencia, a este proceso se le conoce como "planeacin estratgica". El presupuesto se usa como un vehculo para orientar a la empresa en la direccin deseada, una vez elaborado el presupuesto, este sirve como una herramienta til en el control de los costos. El primer paso en el desarrollo del presupuesto maestro es el pronstico de venta, el proceso termina con la elaboracin del estado de ingresos presupuestados, el presupuesto de caja y el balance general presupuestado.