La Estrategia del Ocano Azul

Lori Rockett, PhD Directora General Pan American Strategy Houston / Mxico, D.F.
PanAm Strategy 2007

Pensamiento clsico en la estrategia limita las oportunidades

La Estrategia Tradicional
Enfoque Estratgico Vencer a la competencia Retener/expandir a travs de mayor segmentacin pensar en las diferencias

Enfoque al Cliente Pensamiento en los Activos y Capacidades Pensamiento en las Ofertas de Producto/Servicio Herramientas Tradicionales

Apalancar los activos y capacidades existentes

Las fronteras tradicionales del sector determinan los productos/servicios ofrecidos

5 Esfuerzos; DOFA; EVA: Core Competence

PanAm Strategy 2007 1

La innovacin es un tema muy relevante hoy en el mercado

Lanzamiento del negocio Impacto en ventas Impacto en utilidad

86% 62% 39% 38%

14%

61%

Copias & mejoras incrementales de valor Value Innovation

Kim & Mauborgne, 2005

PanAm Strategy 2007 2

Parece atractivo el Cirque du Soleil?

700 600 500 400 300 200 100 0 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001
Cirque du Soleil Circo Tradicional
PanAm Strategy 2007 3

Las curvas de valor para las cafeteras se han transformado radicalmente

Starbucks

Cafetera Traditional

Emercomex

Elementos clave de producto, servicio, y entrega

PanAm Strategy 2007 4

Value Innovation busca un cambio radical en nuestra propuesta de valor

Impulsar una reduccin sustancial en el COSTO

Buscar un salto cuntico en el BENEFICIO

Kim & Mauborgne.
PanAm Strategy 2007 5

El esquema de las 4 acciones (Four Actions Framework)

Reducir
Qu factores se deben de reducir por debajo del estndar de la industria?

Eliminar
Qu factores se deben eliminar que la industria haya dado por hecho?

Crear

Nueva Curva de Valor

Qu factores se

deben crear que la industria nunca haya ofrecido?

Kim & Mauborgne

Incrementar Qu factores se deben intensificar ms all del estndar de la industria?

PanAm Strategy 2007 6

El desarrollo de Value Innovation gira alrededor del esquema de las seis vas (Six Paths framework)
1. A travs de industrias

6. A travs del tiempo/ tendencias Eliminar

Reducir

2. A travs de grupos estratgicos

Crear

Nueva Curva de Valor

5. A travs del atractivo funcional y emocional

Intensificar

3. A travs de la cadena de compradores

W. C. Kim & R. Mauborgne, 2004.

4. A travs de beneficios/ ofertas complementarias

PanAm Strategy 2007

Curva de valor del Hotel Formule 1 (en la Industria de hoteles Europeos de bajo presupuesto)

Kim & Mauborgne

PanAm Strategy 2007 8

Cada una de las seis vas (Six Paths framework) puede dirigir nuestra innovacin
1. A travs de industrias alternativas 6. A travs del tiempo/ tendencias

2. A travs de grupos estratgicos

5. A travs del atractivo funcional o emocional

3. A travs de la cadena de compradores

4. A travs de productos y servicios complementarios
PanAm Strategy 2007 9

Kim & Mauborgne

Ir ms all de la demanda existente: los tres niveles de no clientes

Los que no se han explorado
Tercer Nivel
Primer Nivel
Su Mercado

Segundo Nivel

Los que rehusan ser clientes

Los que estn prximos a ser no clientes

W. C. Kim & R. Mauborgne, 2005.

Aunque el universo de no clientes ofrece grandes oportunidades de ocanos azules, son pocas las compaas que logran intuir cules son esos no clientes y cmo desatar su potencial.
Kim & Mauborgne
PanAm Strategy 2007 10

El mapa de PMS permita ver la distribucin de la oferta Mapa PMS* (PEC)

Pioneros

Emigrantes

Colonos

Portafolio actual
* Por las signas en ingles Pioneer, Migrator, Settler

Portafolio planeado

PanAm Strategy 2007 Cmo transformar el portafolio?

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Las compaas deben construir su estrategia con la secuencia correcta

Utilidad para el comprador Ofrece su idea una utilidad excepcional para el comprador? Reconsiderar No Reconsiderar No Reconsiderar No

Precio Es accesible para el grueso de los compradores? S Costo

Podr lograr su meta de costos con rentabilidad a su nivel estratgico de precio? S

Adopcin Cules son los obstculos para la adopcin de su idea? Se ha ocupado de ellos desde el principio? S

Reconsiderar No

Kim & Mauborgne

PanAm Strategy 2007

Un Ocano Azul comercialmente Viable

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El mapa de utilidad para los compradores identifica la gama completa de espacios de utilidad
Las 6 etapas del ciclo de experiencia del comprador
Compra Entrega Starbucks Starbucks ManteniUso Complementos miento Cafetera Trad. Cafetera Trad. Desecho

Las 6 palancas de utilidad

Productividad del cliente Simplicidad

Conveniencia Starbucks

Riesgo
Diversin e imagen Responsibilidad Starbucks Social

Starbucks Starbucks

Kim & Mauborgne

PanAm Strategy 2007 13

Precio - Banda de precios de la masa del mercado

Paso 1: Identificar la banda de precios del grueso del mercado.
Distinta forma, misma funcin. Distinta forma y funcin, mismo objetivo.

Paso 2: Especificar un nivel de precios dentro de la banda de precios del grueso del mercado.

Misma forma.

Difcil de imitar

Dyson

Banda de precios del grueso del mercado

intermedio

Nivel mediano de proteccin Fcil de imitar

Kim & Mauborgne

PanAm Strategy 2007 14

Costo - Tres apalancamientos principales

1. Racionalizar las operaciones e introducir innovaciones de costos Cambios en los materiales y el diseo Cambio en mtodos de produccin

2. Buscar alianzas

3. Cambiar el modelo de precios

Precios bajos de materiales Produccin maquilada y rpida Alquilar en lugar de vender

Precios reducidos en el alquiler

PanAm Strategy 2007 15

Los Cuatro Pasos para Visualizar la Estrategia

Despertar Visual Crear una curva de valor actual. Exploracin Visual Feria de Estrategia Visual Crea sus curvas de valor futuras Comunicacin Visual Distribuya sus perfiles estratgicos de antes y despus Apoye solamente los proyectos que soportan la estrategia nueva

Vea donde necesita cambiar su estrategia.

Salga al campo a explorar las seis vas para crear ocanos azules.
Observe las ventajas claras de las alternativas Vea variables para eliminar, crear o cambiar.

Obtenga retroalimentacin de los clientes y los no-clientes

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Lgica convencional y lgica con Value Innovation

Lgica Convencional Supuesto de Tomar como dado las condiciones del sector la Industria Enfoque Estratgico Vencer a la competencia Lgica de Value Innovation Moldear las condiciones del sector Proponer un gran salto en valor

Cliente

Retener y expandir la base Enfocar a la masa de los del cliente - Pensar en compradores - Pensar en trminos trminos de sus diferencias de lo comn
Preguntar, qu haran si empiezan de nuevo? Pensar en trminos de la solucin para el cliente

Construir con lo que se Activos y Capacidades tiene Ofertas de Producto y Servicio Ofrecer los productos y servicios determinados por el sector

C. Kim & R. Mauborgne

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Liderazgo Tipping Point: La Ejecucin de la Estrategia del Ocano Azul

Cmo los pequeos detalles pueden significar una gran diferenciay los grandes esfuerzos tener poco impacto
PanAm Strategy 2007 18

La secuencia correcta
Utilidad para el comprador Ofrece su idea una utilidad excepcional para el comprador? Precio Es accesible para el grueso de los compradores? Costo Podr lograr su meta de costos con rentabilidad a su nivel estratgico de precio? Adopcin Cules son los obstculos para la adopcin de su idea? Se ha ocupado de ellos desde el principio? Un Ocano Azul Comercialmente Viable
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Cambios en la manera de pensar

Cambios en el comportamiento

Kim & Mauborgne

PanAm Strategy 2007

EL LIDERAZGO TIPPING POINT

El liderazgo tipping point se enfoca en identificar y apalancar los factores de influencia desproporcionada en una organizacin

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Hay 4 barreras que inhiben la adopcin de una estrategia del Ocano Azul

Barrera de la percepcin
Statu quo

Barrera de los recursos

Recursos limitados

Barrera poltica
Oposicin de los varios intereses

Barrera de la motivacin
Personal desmotivado
Kim & Mauborgne, 2005
PanAm Strategy 2007

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Buen viaje al ocano azul!

Lrockett@panamstrategy.com www.emercomex.com
PanAm Strategy 2007 22