You are on page 1of 11

La formulacin de estrategias comienza con un anlisis de la estructura de la industria, de esta forma se identifican dos elementos cruciales necesarios para

obtener una posicin competitiva sostenible en la industria: la rentabilidad y el posicionamiento en la industria. La rentabilidad intrnseca de la industria puede variar existen industrias dnde las tasas de rentabilidad son muy elevadas en comparacin a otras, existen industrias dnde la rivalidad y el tipo de mercado afectan el nivel de rentabilidad obligando a las empresas a competir por niveles bajos de sta.La posicin puede disuadir a competidores potenciales a no ingresar a la industria pues la inversin para alcanzar una posicin no va a conseguir que la compaa rendimientos superiores a los de la competencia. El anlisis estructural permite identificar la forma en que las fuerzas del mercado interactan, y as la formulacin de estrategias competitivas. La estrategia competitiva es el conjunto de acciones ofensivas y defensivas que ejecuta una empresa con el fin de alcanzar una posicin competitiva sostenida en la industria, afrontar eficazmente las cinco fuerzas y obtener un excelente rendimiento sobre la inversin. El diseo de la estrategia competitiva se origina en un anlisis de las siguientes fuerzas:

Competidores potenciales

Proveedores

Rivalidad entre las empresas actuales

Clientes

Amenzas de sustitutos

1. Determinantes de la intensidad de la competencia en la industria de las colas La definicin de industria adoptada en el trabajo es como el conjunto de empresas que crean productos o servicios que son sustitutos cercanos entre s. Existe debate sobre la delimitacin del concepto, debido al grado de sustitucin entre los productos, los procesos o las fronteras demogrficas. Por ejemplo, Coca-Cola, Pepsi Cola y Big cola conforman la industria de bebidas de cola y forman parte de la industria de bebidas carbonatadas; simultneamente dichas compaas podran abarcar una industria an mayor puesto que las bebidas carbonatadas, los jugos de fruta y el agua embotellada pueden considerarse sustitutos cercanos unos de otros, pues atienden las mismas necesidades bsicas que tienen los clientes de bebidas refrescantes, cuyos principales participantes son Coca-Cola, PepsiCo y Cadbury-Schweppes. La fortaleza de las

fuerzas competitivas en una industria determina el nivel de la inversin e impulsa el rendimiento al nivel del libre mercado, y a crear un rendimiento superior al promedio de la industria. Por lo tanto es necesario distinguir la estructura de una industria, lo cual tambin permite determinar las necesidades bsicas de los clientes. Por ejemplo, coca-Coola por mucho tiempo se consider a s misma parte de la industria de bebidas carbonatadas, pero en realidad era integrante de la industria de las bebidas refrescantes, lo cual incluye bebidas no carbonatadas. A mediados de la dcada de los noventa, el surgimiento de la demanda de los clientes de agua envasada y bebidas de fruta tom por sorpresa a Coca-Cola, que comenz a percibir el decremento en la demanda de bebidas carbonatadas. Coca-Cola actu con rapidez para responder a estas amenazas y para ello lanz su propia marca de agua, Dasani. Las cinco fuerzas combinadas rigen la intensidad de la rivalidad de la industria; en algunas industrias las fuerzas son ms determinantes que otras, el grado de predominio que poseen repercute en la formulacin de la estrategia 1.1 Estructura del Mercado de las colas En la industria en que compiten estas compaas las acciones de una afectan a cierto grado a las dems. Esta situacin se le denomina oligopolio, y se define como la estructura en la cual slo unos vendedores ofrecen productos similares o idnticos. Las acciones tcticas de alguna dependern de las respuestas de los rivales. Coca-Cola, Pepsi y Big Cola deben formular sus acciones bajo dos principios, el primero consiste en que pueden crear estrategias anteponiendo los intereses de la industria en general o un subgrupo de empresas, decisin que no provocar reaccin de la competencia, el segundo es realizar estrategias que incrementen las rentabilidad de la compaa afectando a los rivales arriesgndose a represalias e intensificar la competencia.

2. Riesgo de entrada de competidores potenciales El ingreso de nuevos competidores incrementara la capacidad en la industria en general, disminuir la utilidad percibida por los consumidores hacia el producto, y disminuye los mrgenes de utilidad del precio. Competidores potenciales de las colas son Cadbury-Schweppes, Dr. Pepper. La primera surge de una fusin entre la compaa Cadbury y la compaa de Jacob Schweppes, ambas de origen ingls. El riesgo de que ingresen ms competidores depende de las barreras actuales de entrada y de la reaccin de las empresas ya establecidas.

2.1 Barreras de entrada de Coca-Cola y PepsiCo.

Economas de escala. Es la propiedad que consiste en la reduccin en los costos


unitarios del producto conforme aumenta el volumen de produccin. Ambas compaas disponen de instalaciones de escala eficiente, enfoque en el desarrollo de la curva de aprendizaje, riguroso control de costes, y tecnologa patentada; dichos factores desalientan a empresas de bebidas naturales de gran participacin en el mercado o a sus competidores potenciales de ingresar a la industria de las colas pues constituyen una slida barrera de entrada.

Las economas de escala se relacionan con un rea funcional de la empresa, como en el caso de fuerza de ventas, en reas operacionales o en marketing. Cuando Coca-Cola o PepsiCo. Invierten en anuncios de televisin, la rentabilidad de su inversin va a ser superior a la de una empresa de escala nacional o regional; Coca-Cola y PepsiCo. abarcan el mercado global, por lo tanto el costo promedio de cada anuncio es menor. Las dos Colas poseen unidades de negocio que proporcionan economas de escala a travs de diversificacin relacionada, crean disminucin en sus costos de investigacin, y en etapas de la cadena de valor por las compaas adquiridas puesto que pueden compartir recursos y capacidades. Por ejemplo, Coca-Cola realiza inversiones en maquinaria en embotellamiento de su bebida principal, sin embargo utiliza el mismo capital humano y la misma planta de embotellamiento para otras bebidas de sus unidades de negocio. Diferenciacin de productos. Significa que las empresas ya establecidas gozan de identificacin de marca y lealtad de los consumidores, obtenidas por medio de la publicidad, el servicio al cliente, las diferencias entre productos. La diferenciacin levanta una barrera contra la entrada de posibles competidores pues las obliga a efectuar grandes inversiones para ganarse la lealtad de los clientes de la competencia. Necesidades de capital. La necesidad de invertir grandes recursos financieros para competir crea una barrera de entrada, el ingreso a esta industria requiere capital para publicidad, investigacin y desarrollo anticipados que entraan riesgo y pueden llegar a ser irrecuperables. Para establecer una posicin competitiva sostenida en la industria de las colas se de invertir enormes cantidades en publicidad para lograr ingresar a la industria en una alta escala. En el 2010 Coca Cola invirti 2.9 billones de dlares en publicidad, PepsiCo. en ese mismo ao invirti un total de 3.8 billones de dlares en actividades publicitarias y de marketing, por lo tanto el ingreso a esta industria requiere de altos niveles de capital de riesgo.

Acceso a los canales de distribucin.Las nuevas empresas necesitan garantizar la distribucin del producto. Los canales de distribucin de Amrica Latina son encabezados por Walmart y sus subsidiarias. El acceso exigira negociaciones para convencer a los supermercados a cambio de ofertas que crearan disminuciones en las ganancias a los competidores potenciales.

2.1. Intensidad de la rivalidad entre competidores actuales La intensidad de la rivalidad en la industria en anlisis se debe a que las estrategias competitivas de una influyen profundamente en las otras y, por

tanto, provocan represalias o esfuerzos por contrarrestarlas; las acciones de Coca-Cola y Pepsi son mutuamente dependientes. 3.1. Presin proveniente de los productos sustitutivos El ingreso de Coca-Cola y Pepsi a los mercados extranjeros ha apropindose del capital accionario de embotelladoras extranjeras y ejercen un control estratgico sobre ellas. Esto permiti estandandarizacin y economas de escala, sin embargo la uniformidad perdi eficacia cuando los competidores locales comercializaban las bebidas propiedad de estos ltimos. En el ao 2000 Coca-Cola descentraliz sus funciones con el fin de pon ms poder en manos de los directivos nacionales, con el fin de que el desarrollo de productos y el marketing deban adpatarse a las necesidades locales. Asimismo estas marcas han formulado diversificacin relacionada a travs de bebidas dietticas. El primero en la introduccin de bebidas de este tipo fue Pepsi mediante Diet Pepsi, Coca-Cola imit con rapidez a Pepsi con la introduccin de su marca propia DietCoke. 3.1. Poder de negociacin de los clientes. Los clientes compiten con la industria cuando obligan a reducir los precios, cuando negocian una mejor calidad o ms servicios y cuando enfrentan a los competidores entre s. La confiabilidad, la calidad, y las campaas publicitarias han convertido a los productos de ambas compaas en bienes altamente diferenciados por lo tanto ambas compaas obtienen altos mrgenes de beneficio por lo tanto podran prescindir de posicionamiento de costes bajos; adems ambas marcas poseen proteccin contra el poder de los clientes por su amplio portafolio de productos que impiden que los clientes dispongan de otras opciones de compra. 4.1. Poder de negociacin de los proveedores Los proveedores pueden ejercer poder de negociacin sobre los participantes de una industria, si amenazan con elevar los precios o disminuir la calidad de los bienes y servicios que ofrecen. La capacidad de negociacin de FEMSA representa una amenaza potencial hacia Coca-Cola que los proveedores de PepsiCo, las siguientes condiciones influyen en el poder de negociacin que poseen los proveedores sobre estas compaas: El grupo proveedor est dominado por pocas empresas y muestra mayor concentracin que la industria a que le vende. Coca-Cola. FEMSA distribuye y embotella el producto en Amrica Latina con exclusividad, este factor puede influir en los precios y condiciones; sin embargo la distribucin de productos se compone principalmente por productos propiedad de Coca-Cola Company as que Coca-Cola puede amenazar con

integrarse verticalmente ante modificaciones que pongan en riesgo la estrategia global o las competencias distintivas de Coca-Cola.

PepsiCo.
CadburySchweppes, Dr.Pepper

Pepsi Bottling Group Pepsi Americas Coca-Cola Enterprises Coca-Cola Femsa

Pepsi Coca-Cola

Supermercados, Tiendas de conveniencia, Restaurantes, Bares

T, Agua embotellada, Caf

Estrategias Corporativas de las Colas y rentabilidad superior Las estrategias corporativas son aquella es que la compaa identifica en qu industrias debe competir para incrementar la rentabilidad a largo plazo, el valor de los productos y la consolidacin de la cadena de valor, puede ser tanto en las actividades primarias como secundarias debido a que permite crear producto a un costo ms bajo o de una forma que permita una diferenciacin superior. Adicionalmente, la estrategia corporativa puede aumentar la rentabilidad si ayuda a una empresa a reducir la rivalidad en la industria al reducir la posibilidad de guerras de precios y exceso de capacidad. El ingreso a sectores o industrias permite fortalecer el modelo de negocios de la compaa y fortalece la ventaja competitiva de la compaa siempre que el modelo multinegocios justifique porqu el ingreso de la compaa a diferentes negocios o industrias permitir a la empresa usar sus competencias funcionales y estrategias existentes.

Integracin Horizontal de The Coca-Cola Company y PepsiCo.


Integracin Horizontal de The Coca-Cola Company Coca-Cola ha incursionado en estas estrategias como respuesta ante los cambios en la preferencia de los consumidores de bebidas. Los cambios de las preferencias de los consumidores pueden transformar la posicin competitiva en la industria, consecuentemente las estrategias de las compaas; el consumo de bebidas naturales bajo las ventas de Coca-Cola, respondi

ingresando a esta industria a travs de la marca Minute Maid. Esto refleja el enfoque de Coca-Cola hacia acciones que permitan aplicar su estrategia a otros negocios; sin embargo en 1982 Coca-Cola haba decidido expandirse al negocio cinematogrfico con la adquisicin de Columbia Pictures, Coca-Cola se dio cuenta de que no tena las competencias distintivas para competir en esta industria, en 1989 Coca-Cola vendi Columbia Pictures a Sony. La integracin vertical puede diferenciar los productos al ofrecer una lnea de productos ms amplia, vendindola de manera conjunta, se logra disminuir el poder de negociacin de los clientes. Otras adquisiciones que ha realizado Coca-Cola han sido: Caf Illy (marca de caf de origen italiana comercializada en Japn) Odwalla (marca de origen Estadounidense, bebidas naturales y barras energticas) Thumps Up (bebida carbonatada, posicionada en India como una de las principales) Fuze Beverage (adquirida en 2007, bebidas bajas en fructosa)

Integracin Horizontal de PepsiCo. Pepsi se ha consolidado en la industria de bebidas debido a que ha enfocado sus recursos y capacidades (tanto tecnolgicas como operativas) a competencias distintivas de capacidad de respuesta al cliente y eficiencia; el lanzamiento de su botella de 12 onzas en 1932 demuestra su nivel de eficiencia frente a Coca-Cola; en aquel contexto, PepsiCo. lanz su mencionada botella durante la comercializacin de la botella de Coca-Cola, la botella de Coca-Cola contena 6.5 onzas mientras que la de Pepsi contena aproximadamente el doble esta ltima fue vendida a la mitad de precio que la de Coca-Cola. Pepsi ha aprovechado los cambios de la naturaleza de la industria y ha transferido capacidades a los productos que han surgido como una oportunidad para adaptarse a la evolucin de la industria; el ingreso a otras industrias le ha permitido fortalecer su modelo de negocios y posicionar mejor sus marcas; Coca-Cola lo intento por liquid todos esos negocios diferentes a su negocio centro. Al adquirir Quaker Oats y Gatorad, Pepsi increment la eficiencia de la cadena de suministro debido a las interrelaciones en distribucin de la bebida hidratante e aprovecha el poder de negociacin que posee sobre los canales de distribucin para aprovechar los activos de Quaker. Fusiones y Adquisiciones de Pepsi: En 1965 Pepsi Cola Company se fusiona con la compaa Frito-Lay Inc. para formar PepsiCo Inc. En 2001 Pepsi Adquiere la compaa Quaker Oats, de este modo amplia su portafolio creando un grupo de productos orientados hacia la salud

En 1977 Pepsi adquiri Pizza Hut, Taco Bell y KFC posteriormente fueron cedidas a Yum! Brands una unidad de negocios de PepsiCo.

Integracin Vertical de las The Coca-Cola Company y PepsiCo.


Las estrategias de integracin vertical tienen como fin apoyar el modelo de negocios de la industria central. El negocio central de Ambas marcas es la produccin del jarabe de las Colas (light, coca cola zero, cherry Coke en el caso de Cola-Cola Company y Pepsi Max, Diet Pepsi, Pepsi, Sierra Mist, Lipton por PepsiCo.). Una empresa que adopta una integracin vertical expande sus operaciones para generar sus insumos o procesarlos (integracin vertical hacia atrs); o puede realizar la distribucin, venta y entrega del producto (integracin hacia adelante). Etapas en la cadena de valor agregado de materias prima al cliente
Materias primas Fabricacin Ensamble Final Venta Minorista Cliente

Integracin Vertical hacia atrs cerca de las industrias de flujo ascendente

Integracin Vertical hacia delante cerca de las industrias de flujo descendente

Integracin Vertical de PepsiCo.


PepsiCo. permaneci en las etapas de fabricacin y materias primas. Sus jarabes eran procesados en fbricas embotelladoras; estas compaas compraban licencias para el embotellamiento y carbonatar la bebida. Posteriormente adquiri las dos fbricas embotelladoras de sus productos, Pepsi Bottling Group y Pepsi Americas para extender su integracin vertical hacia adelante. Cuando un producto o uno de sus componentes pasan a la siguiente etapa consigue tener atributos, los atributos adquiridos en esta etapa hacen que el producto sea ms valioso para el cliente. Ventajas obtenidas por la integracin vertical Planeacin La demanda de PepsiCo. vara segn el producto, la integracin mejora la planeacin de la distribucin hacia sus clientes retail mediante pronsticos de demanda local diarios, semanales y mensuales con base a los pedidos asimismo la integracin ha permitido un mejor control sobre el nivel de

capacidad local en vehculos e informacin ms exacta para decidir los niveles ptimos de produccin segn el ciclo de la demanda. La incertidumbre respecto a la cantidad demandada ha disminuido considerablemente a travs del proceso de planeacin. Calidad La coordinacin entre etapas de la cadena de valor le permite a Pepsi realizar inversiones en plantas especializadas, compartir conocimientos que logren ventajas absolutas en costos.

Integracin Vertical de Coca-Cola


El sistema de integracin vertical es uno de los recursos ms importantes para que Coca-Cola incremente sus economas de escala. The Coca-Cola Company utiliza tanto integracin vertical hacia atrs como hacia adelante. Se integran hacia atrs con fbricas de soda y filtracin de agua, se integran hacia adelante con embotelladoras y distribuidores. Ventajas obtenidas por la integracin vertical Estandarizacin Los ingredientes de la Coca-Cola han permanecido constantes esto permite un produccin homognea adems The Coca-Cola Company ha comprado plantas embotelladoras y adquiri Coca-Cola Enterprise. Estos elementos en conjunto su volumen de produccin y su participacin en el mercado global aceleran la curva de aprendizaje; lo que se traduce como una disminucin en los costos de produccin. El conocimiento y las tcnicas de los trabajadores aumentan conforme acumulan experiencia esto permite disminuir considerablemente los costos y maximizar la eficiencia.

Estrategia y Anlisis de la Ventaja competitiva Global


Las acciones competitivas de las tres empresas han abarcado tanto las estrategias cooperativas, como las estrategias no amenazadoras y las estrategias ofensivas. En el mercado global, Coca-Cola ha orientado el lanzamiento de sus productos a mercados que no representan una amenaza para sus rivales; estas tcticas mejoran la posicin de Coca-Cola por la demanda regional del producto lanzado y por qu los competidores no imitarn su estrategia. El lanzamiento de algunas de sus marcas ha sido una forma de penetrar el mercado extranjero asi como para satisfacer las necesidades cambiantes de los consumidores. La innovacin le ha permitido a Pepsi y a Coca-Cola obtener tasas de lealtad superiores. El conjunto de factores regionales que consolidan las capacidades de las colas se originan por oportunidades por las diferencias en las preferencias entre los consumidores, otros factores como las polticas de cada pas han obligado a las Colas a formular estrategias novedosas, el modelo de la ventaja competitiva nacional de Michael E. Porter dnde ubicar ciertas actividades productivas, evaluar las barreras de entrada a ciertos mercados nacionales. Michael Porter establece que los factores del modelo se apoyan mutuamente; y cada uno favorece la posicin competitiva en el mercado. Diamante de Porter
Intensidad de la rivalidad

Dotacin de Factores

Condiciones de la demanda local

Competitividad de las industrias conexas

Gobierno

Condiciones de la Demanda. Local. Coca-Cola Company hizo su primera incursin fuera de Estados Unidos en 1902 cuando ingres a Cuba. Durante la Segunda Guerra Mundial Coca-Cola construy 63 plantas envasadoras en todo el mundo, su impulso global se origin por la creencia de que el mercado estadounidense alcanzara la madurez y por las enormes oportunidades de crecer en el extranjero. Para 2008, ms de 59 000 empleados de los 71 000 de la empresa estaban ubicados en 200 pases y 73% del volumen de cajas perteneca los mercados internacionales. La estrategia de Coca-Cola consisti, durante muchos aos, en adaptacin local para que las empresas locales adaptaran el producto y las operaciones segn lo consideraran conveniente. Cuando Roberto Goizueta asumi la direccin de Coca-Cola centraliz las funciones debido al bajo nivel de penetracin del mercado extranjero donde el consumo era de un 10% a un 15% del total en Estados Unidos. En el 2000, Richard Daft, presidente de la compaa promovi la descentralizacin para que los directivos nacionales desarrollaran la estrategia, el marketing y el desarrollo de productos con base a las necesidades locales. Daft concedi mayor autoridad a las empresas locales por la experiencia de Coca-Cola en Japn, el segundo mercado ms rentable de la empresa, donde el producto mejor vendido de The Coca-Cola Company es una bebida a base de caf fro. Pepsi aventaja a Coca-Cola en los dos mercados con el potencial de crecimiento ms rpido, China e India. No slo son los dos pases ms poblados del mundo, sino que tambin su consumo per cpita anual de anual de refrescos es bajo; por consiguiente parece haber gran potencial de crecimiento en esos mercados conforme mejore la economa. Pepsi Co. Se ha agrupado en tres unidades de negocio: PepsiCo, North american Beverages (PNAB), PepsiCo Americas Foods, y PspsiCo International. PepsiCo. International abarca Europa, Asia, frica y Australia. Inicialmente, este segmento se enfocaba en la distribucin de bebidas, pero en 2003 tambin alimentos. Con base a las compaas PepsiCo. sta ha implementado un estrategia multidomstica con un enfoque regional, usando una estructura geogrfica mundial para crear un marketing adaptado al lenguaje, cultura y estilos de vida. Gobierno. La entrada de competidores a la industria de una nacin puede afectar el potencial de utilidades de los nuevos competidores extranjeros cuando restringe que la empresa extranjera comercialice alguna de sus marcas. El gobierno puede perjudicar o favorecer, puede favorecer cuando realiza desembolsos para que las compaas realicen investigacin para el desarrollo de productos tambin cuando reducen las barreras comerciales.

Fanta, la segunda marca ms antigua de The Coca-Cola Company surgi como una iniciativa en Alemania durante la Segunda Guerra Mundial. Las restricciones comerciales impidieron transportar el jarabe de cola a las plantas embotelladoras de Alemania; ante esta amenaza el director de planta cre con ingredientes disponibles en el territorio local la bebida Fanta. PepsiCo. ingres al mercado de la Unin Sovitica a travs de un intercambio de marcas con el acuerdo de trueque con la compaa Stolichnaya. El acuerdo consisti en que PepsiCo. tena derechos exclusivos sobre la marca rusa para venderla en Estados Unidos adems de poder ingresar al mercado en el territorio ruso. Por un lado Pepsi goz de la venta de su producto individualmente, es decir, sin competir con las dems colas y Stolichnaya gozaba de ventas en territorios extranjeros. Despus de la disolucin de la Unin Sovietica PepsiCo. se le atribuyeron los derecho de marca en Estados Unidos sin embargo su participacin en el mercado ruso disminuy por la entrada de Coca-Cola al territorio ruso.