BTS Assistant de Manager Sminaire acadmique Saint Cloud

Mars 2008

LA COMMUNICATION INTERCULTURELLE, UNE NCESSIT POUR LASSISTANT DE MANAGER

PREMIERE PARTIE : DFINITION et PRINCIPES INTERCULTUREL : Le prfixe INTER indique une mise en relation et une prise en considration des interactions entre des groupes, des individus, des identits. Lindividu est avant tout un lment du groupe et son comportement est dfini est dtermin par cette appartenance. (cf. lducation interculturelle Martine Abdallah-Pretceille, 2004, PUF).
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La communication interculturelle peut donc se dfinir comme une situation de rencontre entre des personnes appartenant des cultures diffrentes. Mais la nationalit nest quun des facteurs de cette diffrence ; le code linguistique nest quune barrire parmi dautres.

Le milieu social, Lge et le sexe, Lorigine ethnique, Le lieu dhabitation, Lappartenance religieuse ou politique, Le statut professionnel.

Sont autant de facteurs dterminants dans la diffrence de cultures. Le mode de vie, le systme de valeurs sont les lments qui constituent lidentit culturelle de lindividu et qui influent sur ses comportements de communication. 1) Selon John GUMPERZ (cf. sociolinguistique interactionnelle), il existe dautres codes dont la mconnaissance peut entraner des malentendus et de lincomprhension entre les interlocuteurs. Ceci
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entrane souvent un jugement ngatif et renforce les strotypes et les prjugs. Il sagit : Des codes intonatifs et rythmiques, Des codes non verbaux, Des codes narratifs, Des codes rituels. EXEMPLE : Serveuses dorigine indienne dans des restaurants britanniques. Il a analys les difficults de communication entre les serveuses indiennes et les clients dans un restaurant britannique. Les serveuses taient perues comme revches et peu aimables par les clients. Ce malentendu provenait des habitudes narratives diffrentes entre les interlocuteurs ; les serveuses indiennes utilisent une intonation descendante pour traduire linterrogation, alors quen anglais, cette intonation a une signification affirmative. Les serveuses indiennes traduisaient le mcontentement de la clientle par une attitude de discrimination raciale. Bonsoir, deux couverts? Par ici, s il vous plat. Vous avez choisi? Et comme boisson? Votre vin, Monsieur. Ceci vous convient? Bon apptit Hi, my name s Bob and its my pleasure to be your waiter tonight. We have some really great specials, Id like to tell you about. Theyre all delicious but my personal favorite is the shrimp fajitas. They are just fabulous.

2) Le psychosociologue, E.T. HALL, ( la dimension cache , 1971), considrait les cultures globalement, au plan mondial, et il a essentiellement mis en vidence les 3 dimensions ci-dessous : La distance interpersonnelle EXEMPLE : les japonais, mais aussi les allemands, maintiennent une distance physique publique plus grande que celle des franais.

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les codes conversationnels EXEMPLE : Les allemands sont plus centrs sur le contenu de lchange alors que les franais sont plus attentifs la dimension relationnelle Les rituels dinteraction EXEMPLE : Les franais tolrent assez bien, dans une discussion anime, que plusieurs personnes parlent la fois et sinterrompent mutuellement, alors que ce comportement sera jug tout fait impoli en Allemagne. Les franais trouvent donc que les allemands sont trop directs, trop rudes en affaires , alors que les allemands pensent que les franais sont sducteurs et manipulateurs. Selon Montaigne, chacun appelle barbarie ce qui nest pas de son usage . En conclusion, nous pouvons reprendre ce que M. ABDALLAHPRETCEILLE nonce la comptence interculturelle nest pas une comptence qui permet de dialoguer avec un tranger, mais avec autrui. Lobjectif dapprendre la rencontrer et non pas dapprendre la culture de lautre.

ANNEXE 1 : BIBLIOGRAPHIE

M. ABDALLAH-PRETCEILLE, lducation interculturelle , PUF, 2004 J.R. LADMIRAL & E.M. LIPIANSKY, la communication interculturelle , Armand Colin, 1989 J. GUMPERZ, sociolinguistique interactionnelle , lHarmattan, 1989 J. DEMORGON, lexploration interculturelle , Armand Colin, 1989 E.T. HALL, la dimension cache , Seuil,1971

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DEUXIEME PARTIE : INTERCULTURALIT ET RFERENTIEL DU BTS ASSISTANT DE MANAGER :

I - INTRODUCTION LA.M. est au cur de relations internes et externes de lorganisation : Situations dCHANGE et de COMMUNICATION. LAssistant de Manager exerce une activit dINTERFACE : o Essentiellement de nature RELATIONNELLE, o Fortement marque par le contexte INTERNATIONAL : Relations frquentes avec des partenaires trangers non francophones, o Avec de fortes exigences COMPORTEMENTALES. II Le R.A.P. A) Interculturalit et Finalit F1 F1 / Lassistant facilite la communication tous les niveaux (interpersonnel, au sein des groupes de projets) et assurer un rle dinterface pour le(s) manager(s) pour le(s) quel(s) il travaille, dans des contextes multiculturels. Point 1.1 : Collaborer avec le(s) manager(s) Instaurer et entretenir la relation avec le(s) manager(s) Point 1.2 : contribuer la cohsion des groupes Installer les conditions dun climat favorable Animer un travail collaboratif Grer une runion Dans lexercice de ses fonctions, lAssistant est au cur des relations internes et externes de lorganisation : Relations internes avec : le ou les managers, le rseau relationnel interne du manager, son propre rseau relationnel interne.

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Relations externes, dans un contexte local, national et international) avec : les clients, usagers et visiteurs, les fournisseurs, prestataires de services et sous traitants, les organismes sociaux, administrations et organisations professionnelles.

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B) FINALITE 4 et MANAGEMENT INTERCULTUREL Lassistant de manager est linterface entre le(s) manager(s) et les diffrents partenaires externes et/ou internes. Do la ncessit pour lA.M. de comprendre le fonctionnement du (des) managers afin dtre efficace dans la prparation et le suivi de son action. Lassistant de manager participe alors au processus dcisionnel. Des facteurs de contingence comme les styles de direction ou les cultures dentreprises influencent la prise de dcision et dterminent sensiblement le choix des solutions adoptes. Lefficacit de lA.M. dpendra, entre autres, de sa capacit apprhender les diffrents fonctionnements culturels de lensemble des parties prenantes. La croissance des changes internationaux et le dveloppement des firmes multinationales ont suscit lintrt de plusieurs chercheurs, tel que SCHREYOGG, qui en 1991, distingue les cultures dentreprises polycentriques des cultures dentreprises globales : Cultures dentreprises polycentriques : les formes dimplantation des filiales sont diffrentes en fonction du pays de destination indigenous constructs concepts locaux EXEMPLE : Les cadres sont dtachs dans les diffrentes filiales trangres et doivent faire preuve dune grande capacit dadaptation aux cultures nationales des filiales. Ils doivent galement tre capables de passer dune filiale lautre. Cultures dentreprises globales : la firme multinationale prserve son image de marque, celle de la maison mre, quelque soit le pays de destination universal constructs concepts universels EXEMPLE : le management interculturel consiste ici faire sjourner les cadres trangers recruts dans la socit mre afin de les familiariser avec la philosophie de lentreprise. Les managers en question sidentifient alors lunit centrale de lorganisation et ralisent avec loyaut les objectifs. Mais dans la mesure o les cultures dentreprises sont aussi produites par les salaris et que ceux-ci introduisent des lments de leur culture
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dorigine, il ne peut pas y avoir de cultures dentreprise totalement polycentrique ou globale. Selon SCHREYOGG, les entreprises tendent alors vers une forme ideal-typique qui combine les deux aspects. En fait, il y a interdpendance entre les cultures nationales et les cultures de lentreprise.

En conclusion, au niveau du management interculturel, il ne faut pas non plus se limiter lapprentissage de langues trangres et linitiation de cultures trangres.

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III PDAGOGIE ET INTERCULTURALIT A) les ateliers mtier Avec le cours et le TD de la finalit 1, les Ateliers Mtier constituent un moment privilgi pour prparer les tudiants au dveloppement de leurs comptences professionnelles de nature communicationnelle et relationnelle. Comptences de nature communicationnelle : Communication orale et crite, Communication en franais et en langues trangres, Do la ncessit de co-animer avec les professeurs de franais et de langues vivantes. Comptences de nature relationnelle : Identifier et prendre en compte les diffrences culturelles. Adapter sa communication linterlocuteur dun autre niveau hirarchique, dun autre milieu social, dune autre gnration, dune autre culture professionnelle, dun autre pays. Dans sa dimension relationnelle, le futur Assistant de Manager doit savoir NEGOCIER et ARGUMENTER face de(s) interlocuteur(s) de toute(s) origine(s) culturelle(s). Application pdagogique : Classe 3 de situation professionnelle : communication dans un contexte de diffrences culturelles. Les mises en situation constituent la matire duvre des ateliers. Avant les stages, ces situations peuvent tre bases sur lobservation et lanalyse partir de vidos, de tmoignages, de jeux de rles, de cas professionnels issus darticles de presse . Aprs les stages, elles seront bases sur le rcit des situations vcues et observes en entreprise.

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B) Complmentarit avec le(s) professeur(s) de langue(s) trangre(s) Le rfrentiel de certification, UNIT 2 Communication en langue vivante trangre , nonce (niveau B2 de LVA): il(ltudiant) peut communiquer avec un degr de spontanit et daisance tel quune conversation avec un locuteur ne comporte ni tension ni pour lun ni pour lautre. LES CONTENUS / Point 2.3 Elments culturels : Outre les particularits culturelles lies au domaine professionnel dans les diffrentes langues tudies (), on sattachera dvelopper chez le futur technicien suprieur la connaissance des pays dont il tudie la langue (contexte socioculturel, normes de courtoisie, us et coutumes, comportement dans le monde des affaires, vie des entreprises, situation conomique etc. , connaissance indispensable une communication efficace, quelle soit limite ou non au domaine professionnel . Ltudiant en BTS AM doit pouvoir participer une discussion, une runion, prendre part des ngociations, etc. en langue trangre. Pour cela, il doit avoir pris lhabitude de reprer et dinterprter les donnes relavant du domaine culturel pour mettre la situation en perspective .

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ANNEXE 2 : FINALITE 4 et MANAGEMENT INTERCULTUREL F4 / Point 4.1 : seconder le(s) manager(s) dans leur(s) activit(s) : Transversalit avec le rfrentiel de management des entreprises. ACTIVITS PROFESSIONNELLES F4 Organisation de laction Point 4.1. Seconder le(s) manager(s) dans leur(s) activit(s) MANAGEMENT DES ENTREPRISES Partie 1 : FINALISER ET DCIDER Point 1.3. Diriger et dcider

Prparer et suivre laction du manager

Styles de direction Dcisions et processus de dcision Parties prenantes et contrepouvoirs Sens et porte de ltude/ COMPTENCES Caractriser les styles de direction Apprcier linfluence des parties prenantes sur le processus de dcision

Comptences Identifier le mode de management

Connaissances associes

Mode de management Dcisions stratgiques/opration nelles Statut et rles des acteurs

Apprcier les enjeux, les contraintes et les priorits

Commentaire : Rappel que lassistant de manager est linterface entre le(s) manager(s) et les diffrents partenaires externes et/ou internes. Par consquent, ncessit de mieux comprendre son (ses) manager(s) et le contexte dans lequel ils voluent pour l (les) aider dans leur prise de dcision.

Evaluer les enjeux lis aux intrts des parties prenantes Analyser le mode de gouvernance de lentreprise Indications complmentaires : La nature des relations qui se nouent entre les acteurs au sein de lorganisation et avec les partenaires extrieurs influence de faon dterminante le mode de gouvernance dans lentreprise. Le dirigeant doit en permanence abriter entre les attentes des diffrentes parties prenantes qui peuvent constituer autant de contrepouvoirs.

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