CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA STN PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS

Prova Comentada
Prezados, alunos! Seguem abaixo os comentrios da prova de Administrao Pblica da STN, que ocorreu neste Domingo. Vejo possibilidade de recurso em uma questo. Abrao, Rafael Encinas.

1. (ESAF/STN/2013) Pode-se afirmar que foram aspectos negativos da reforma administrativa da dcada de trinta, exceto: a) tentou ser, ao mesmo tempo, global e imediata. b) dava nfase ao controle. c) gradualismo e seletividade eram seus princpios. d) centralizao no DASP. e) pautava-se por normas gerais e inflexveis.

Segundo Beatriz Wahrlich:

A reforma escreve uma acurada analista do perodo pretendia realizar demasiado em pouco tempo; tentou ser, ao mesmo tempo, global e imediata, em vez de preferir gradualismo e seletividade. Alm do mais, deu mais nfase a controles, no a orientao e assistncia. Foi altamente centralizada no Dasp e pelo Dasp. Do mesmo modo, a estrita observncia de normas gerais e inflexveis desencorajava quaisquer tentativas de ateno a diferenas individuais e a complexas relaes humanas. Em suma, o estilo da reforma administrativa foi ao mesmo tempo prescritivo (no que se harmonizava com a teoria administrativa corrente) e coercitivo (no que se harmonizava com o carter poltico do regime Vargas).

Gabarito: C.

2. (ESAF/STN/2013) A respeito do processo evolutivo da Administrao Pblica brasileira, incluindo as reformas administrativas, seus princpios, objetivos e resultados, analise as assertivas a seguir, classificando-as em verdadeiras (V) ou falsas(F). Ao final, assinale a opo que contenha a sequncia correta. ( ) No plano organizacional das estruturas internas s suas unidades administrativas e de produo, a burocracia brasileira foi sempre centralista e
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CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA STN PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS uniformizadora, desde a sua configurao moderna estabelecida no final dos anos trinta. ( ) A fragmentao da Administrao Pblica brasileira foi reflexo do poder local exercido outrora por representantes da economia agrria. ( ) O DASP foi criado na dcada de trinta com diversas funes exceo da colaborao e controle do oramento. ( ) O estilo da reforma administrativa da dcada de trinta foi, ao mesmo tempo, prescritivo e coercitivo. a) V, V, F, V b) F, F, V, F c) F, F, V, V d) V, V, V, V e) V, V, V, F

Questo copiada do livro O Gerente Equalizador: Estratgias de Gesto No Setor Pblico, de Bianor Scelza Cavalcanti. A autora aborda o papel do Estado nos processos de urbanizao e industrializao. Para ela, o Estado brasileiro, atravs de sua burocracia, est presente em todos os setores da ao social e econmica, no apenas formulando e implementando polticas, promovendo, regulamentando e fiscalizando, mas em muitos deles tambm produzindo. Porm, algumas atitudes reticentes e incoerentes fizeram das sucessivas reformas uma histria de avanos e recursos. Segundo a autora:
No plano organizacional das estruturas internas s suas unidades administrativas e de produo ministrios e rgos ministeriais, autarquias, fundaes e empresas estatais , a burocracia brasileira foi sempre centralista e uniformizadora, desde sua configurao moderna estabelecida no final dos anos 1930. [Primeira afirmao verdadeira]. (...) No plano da gesto do Estado, at 1930 a administrao pblica brasileira estava vinculada ao poder dos coronis e das oligarquias agrrias, orientadas para a exportao de commodities. A elite rural caracterizava-se pelo seu carter local, privilegiando este nvel de poder, em detrimento do poder central do pas. A fragmentao da administrao pblica brasileira foi reflexo, portanto, desse poder local exercido pelos representantes da economia agrria [Segunda afirmao verdadeira].

A autora fala ento da importncia da centralizao promovida pelo DASP e cita uma srie de funes desempenhadas por ele, como estruturar o acesso ao servio pblico, atravs da racionalizao e controle das carreiras do funciProf. Rafael Encinas www.pontodosconcursos.com.br 2

CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA STN PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS onalismo, introduziu o sistema de mrito de promoes por merecimento, de programas de treinamento de funcionrios e candidatos a cargos pblicos; organizava a estrutura da administrao pblica brasileira. Finalmente, o DASP deveria elaborar e controlar o oramento. Podemos ver que a terceira afirmao errada. A quarta afirmao verdadeira, vimos na questo anterior. Gabarito: A.

3. (ESAF/STN/2013) A respeito da chamada administrao pblica gerencial, analise as assertivas abaixo, classificando-as como verdadeiras(V) ou falsas(F). Ao final, assinale a opo que contenha a sequncia correta. ( ) A administrao gerencial era considerada, quando da sua implementao, uma forma de trazer as mais recentes conquistas da administrao de empresas para a administrao pblica. ( ) O paradigma gerencial contemporneo, que se dizia fundamentado nos princpios da confiana e da descentralizao da deciso, exigia formas flexveis de gesto, conforme se depreende do Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado. ( ) A administrao gerencial visava transferir atividades de setor de servios competitivos ou no exclusivos mediante o processo de publicizao, ou seja, adoo pela sociedade, de formas de produo no lucrativas de bens e servios pblicos. ( ) As agncias executivas tambm surgem como uma proposta inovadora da reforma administrativa gerencial no setor de atividades no exclusivas do Estado. a) F, F, V, F b) V, V, V, F c) F, F, V, V d) V, V, F, F e) V, F, V, F

A primeira afirmao verdadeira, o gerencialismo representou a adoo de tcnicas de gesto da iniciativa privada no setor pblico, buscando modernizlo. Gesto por resultados,

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CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA STN PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS A segunda afirmao verdadeira, a administrao gerencial prega a confiana limitada, no lugar da desconfiana total da administrao burocrtica, e defende a flexibilidade. A terceira afirmao certa, o Plano diretor diferenciou quatro setores de atuao do Estado, para os servios no-exclusivos previa a publicizao, ou seja, sua transferncia para entidades sem fins lucrativos qualificadas como organizaes sociais. A quarta afirmao falsa, as agncias executivas seria adotadas no setor de atividades exclusivas. Gabarito: B.

4. (ESAF/STN/2013) A respeito das caractersticas da administrao burocrtica e da administrao gerencial, atribua B assertiva que descreva aspectos da administrao burocrtica e G assertiva que descreva aspectos da administrao gerencial. Ao final, assinale a opo que contenha a sequncia correta. ( ) O modo mais seguro de evitar o nepotismo e a corrupo pelo controle rgido dos processos, com o controle dos procedimentos. ( ) Pensa na sociedade como campo de conflito, cooperao e incerteza no qual os cidados defendem seus interesses e afirmam suas posies ideolgicas. ( ) Preocupa-se em oferecer servios e no em gerir programas, visa atender aos cidados. ( ) autorreferente e se concentra no processo, em suas prprias necessidades e perspectivas. a) G, G, B, G b) B, G, B, B c) B, B, G, G d) B, G, G, B e) G, B, B, G

Questo copiada de Jos Matias Pereira, segundo o qual, Dentre as diferenas entre os dois modelos, elas podem ser resumidas da seguinte forma:

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CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA STN PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS Enquanto a administrao pblica burocrtica auto-referente, a administrao pblica gerencial orientada para o cidado. A administrao burocrtica concentra-se no processo, em suas prprias necessidades e perspectivas, sem considerar a alta ineficincia envolvida [4]. Administrao gerencial, voltada para o consumidor, concentra-se nas necessidades e perspectivas desse consumidor, o cliente-cidado. No gerencialismo, o administrador pblico preocupa-se em oferecer servios, e no em gerir programas; preocupa-se em atender aos cidados e no s necessidades da burocracia [3]. Enquanto a administrao pblica burocrtica acredita em uma racionalidade absoluta, que a burocracia est encarregada de garantir, a administrao pblica gerencial pensa na sociedade como um campo de conflito, cooperao e incerteza, na qual os cidados defendem seus interesses e afirmam suas posies ideolgicas [2]. A administrao pblica burocrtica acredita que o modo mais seguro de evitar o nepotismo e a corrupo seja pelo controle rgido dos processos, com o controle de procedimentos [1]. A administrao pblica gerencial parte do princpio de que preciso combater o nepotismo e a corrupo, mas que, para isso, no so necessrios procedimentos rgidos, e sim por outros meios: indicadores de desempenho, controle de resultados etc. Na administrao gerencial, a confiana limitada, permanentemente controlada por resultados, mas ainda assim suficiente para permitir a delegao, para que o gestor pblico possa ter liberdade de escolher os meios mais apropriados ao cumprimento das metas prefixadas. Na administrao burocrtica essa confiana no existe. A administrao burocrtica centralizadora, autoritria. A administrao gerencial prega a descentralizao, com delegao de poderes, atribuies e responsabilidades para os escales inferiores; Enfim, a administrao gerencial preza pelos princpios de confiana e descentralizao da deciso, exige formas flexveis de gesto, horizontalizao de estruturas, descentralizao de funes e incentivos criatividade e inovao. Em contraposio, a administrao burocrtica prega o formalismo, rigidez e o rigor tcnico. Gabarito: D.

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5. (ESAF/STN/2013) Considerando que o termo governana em sentido amplo pode ser definido como um processo complexo de tomada de deciso que antecipa e ultrapassa o governo, os aspectos comumente relacionados a este termo so os seguintes, exceto: a) legitimidade do espao pblico em constituio. b) estabelecimento de redes e mecanismos de coordenao. c) gesto das interaes e das interdependncias que sempre produzem sistemas alternativos de regulao. d) repartio do poder entre aqueles que governam e os que so governados. e) descentralizao da autoridade e das funes ligadas ao ato de governar.

Segundo Milani Solins:

J a literatura acadmica sobre a governana define-a grosso modo como um processo complexo de tomada de deciso que antecipa e ultrapassa o governo. Os aspectos freqentemente evidenciados nessa literatura sobre a governana (ver quadro) esto relacionados: legitimidade do espao pblico em constituio [a]; repartio do poder entre aqueles que governam e aqueles que so governados [d]; aos processos de negociao entre os atores sociais (os procedimentos e as prticas, a gesto das interaes e das interdependncias que desembocam ou no em sistemas alternativos de regulao [c], o estabelecimento de redes e os mecanismos de coordenao [b]); e descentralizao da autoridade e das funes ligadas ao ato de governar [e].

Gabarito: C.

6. (ESAF/STN/2013) Ao levar em conta o processo decisrio, sabemos que todo gestor pode incorrer em determinadas armadilhas ocultas na tomada de deciso. A Coluna I descreve algumas dessas armadilhas, enquanto a Coluna II traz algumas situaes concretas envolvendo tais armadilhas. Correlacione as Colunas I e II e assinale a opo que expresse a sequncia correta para a Coluna II. COLUNA I (1) Armadilha da ncora (2) Armadilha do custo irrecupervel (3) Armadilha da evidncia conrmadora

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COLUNA II ( ) Voc o dirigente de uma prspera empresa de mdio porte que tenta decidir se suspende ou no a to planejada ampliao da fbrica. H tempos voc receia que a empresa no seja capaz de sustentar o rpido ritmo de crescimento das exportaes. Mas antes de engavetar o projeto, voc resolve ligar para outro presidente de uma empresa similar, que recentemente cancelou a construo de uma nova fbrica, para saber os seus motivos. O executivo faz uma bela defesa da tese de que a cotao do dlar est prestes a cair consideravelmente em relao a outras moedas. Diante disso voc toma tal conversa como fator decisivo e arquiva o projeto de expanso. ( ) O marketing, ao tentar projetar as vendas de um produto para o ano seguinte, muitas vezes parte do exame do volume de vendas registradas nos anos anteriores. ( ) No passado, voc entrevistou e contratou um empregado para a sua empresa contrariamente orientao do seu departamento de gesto de pessoas. Com o passar do tempo, ele demonstra no possuir as competncias comportamentais necessrias para o exerccio do cargo. A despeito disso, voc teima em no demiti-lo em funo das crticas que receberia pela contratao ocorrida outrora. a) 1, 3, 2 b) 3, 2, 1 c) 2, 1, 3 d) 1, 2, 3 e) 2, 3, 1

Entre os erros nas decises, Stephen Robbins aponta: Vis de ancoragem: a tendncia de nos fixarmos em uma informao como ponto de partida. Uma vez fixado esse ponto, temos dificuldade de ajuste diante de informaes posteriores. Isso ocorre porque nossa mente tende a dar uma nfase desproporcional primeira informao que recebemos. Assim, as primeiras impresses, ideias, estimativas ou preos tm um peso descomunal em relao s informaes que so obtidas depois. Escalada do comprometimento: a tendncia de aumentar o comprometimento quando um curso decisrio representa uma srie de decises, o apego a uma deciso anterior, mesmo quando fica claro que ela foi um erro. Um exemplo quando uma pessoa est num namoro que no est dando muito certo, mas continua porque entende que j investiu muito

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CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA STN PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS no relacionamento. Muitas organizaes j perderam dinheiro porque um executivo se determinou a provar que sua deciso original estava certa e continuou colocando dinheiro em uma causa perdida desde o incio. Muitos terminam nessa escalada do comprometimento porque querem mostrar coerncia nas decises. Vis de confirmao: pelo modelo racional, deveramos levantar informaes de forma objetiva. Porm, na prtica, levantamos as informaes seletivamente. O vis de confirmao representa um tipo especfico de percepo seletiva. Buscamos informaes que corroboram nossas escolhas anteriores e desprezamos aquelas que as contestam. Tambm tendemos a aceitar prontamente informaes que confirmam nossos pontos de vista pr-concebidos e somos crticos ou cticos com aquelas que contrariam esses pontos de vista. Portanto, as informaes que levantamos possuem um vis de confirmao das opinies que j tnhamos anteriormente. A primeira afirmao traz o vis da confirmao, ou armadilha da evidncia confirmadora. A segunda afirmao traz o vis de ancoragem armadilha da ncora. A terceira afirmao traz a escalada do comprometimento, ou armadilha do custo irrecupervel. A resposta correta seria 3, 1 e 2, mas no h alternativa com esta opo, por isso a questo deve ser anulada. Referncia: ROBBINS, Stephen P. Comportamento Organizacional. So Paulo: Pearson Hall, 2005. Gabarito: B.

7. (ESAF/STN/2013) A respeito dos sistemas de informao no governo, analise as assertivas abaixo e classifique-as em verdadeiras (V) ou falsas (F). Ao final, assinale a opo que contenha a sequncia correta. ( ) A automao de processos para a prestao de servios on-line ao cidado deve ocorrer independentemente do nvel tecnolgico da organizao e do processo de maturidade dos sistemas corporativos. ( ) Na era do conhecimento e da informao, a sociedade e as organizaes precisam se ajustar s rpidas mudanas tecnolgicas e compartilhar o conhecimento por meio da tecnologia.

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( ) O processo de dimensionamento dos sistemas de informao deve procurar desprender-se das caractersticas sociais e culturais das organizaes a que iro servir. ( ) As organizaes pblicas precisam projetar sistemas que possam prover servios sociedade e no ambiente interno proporcionar aos gestores pblicos informaes necessrias para a gesto dos processos e tomada de deciso baseadas em anlises e fatos. a) F, F, V, F b) V, F, F, F c) V, V, F, F d) F, F, V, V e) F, V, F, V

A primeira afirmao falsa, a automao depende do nvel tecnolgico e da maturidade dos sistemas corporativos. Primeiro, preciso conferir organizao os meios necessrios para o desempenho dos servios automatizados. A segunda afirmao verdadeira, bem bsica, as organizaes precisam utilizar a tecnologia para compartilhar o conhecimento e devem se adaptar s rpidas mudanas. A terceira afirmao falsa, no h como no considerar as caractersticas sociais e culturais. Por exemplo, organizaes podem ter culturas mais fechadas em relao ao compartilhamento da informao, cada departamento trata como um bem pessoal. A quarta afirmao verdadeira, os sistemas de informao devem servir tanto a pblico externo quanto ao interno. Gabarito: E.

8. (ESAF/STN/2013) A seguir encontra-se descrito um conjunto de prticas para construir a capacidade de aprendizagem nas organizaes. A aprendizagem organizacional feita a partir das cinco disciplinas capazes de fazer com que pessoas e grupos possam conduzir as organizaes para a mudana e a renovao contnuas. As disciplinas para a organizao de aprendizagem so as seguintes, exceto: a) Domnio pessoal b) Modelos mentais
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c) Viso compartilhada d) Aprendizagem individual e) Pensamento sistmico

Para Peter Senge, a organizao que aprende no se limita aos processos de adaptao ao meio, uma vez que a aprendizagem envolve a criatividade e a inovao. Na viso de Senge, cinco disciplinas vm concorrendo para inovar as organizaes de aprendizagem. So elas: Domnio pessoal: compreende um processo no qual os indivduos, por meio do autoconhecimento, aprendem a clarificar e aprofundar seus prprios objetivos, a concentrar esforos e a ver a realidade de uma forma objetiva. o autocontrole, que significa a capacidade de as pessoas entenderem a si prprias e terem a clareza quanto a seus objetivos. A aprendizagem pessoal a base da aprendizagem organizacional; Elaborao de modelos mentais: na forma de ideias enraizadas, generalizaes e mesmo imagens que influenciam o modo como os indivduos veem o mundo e suas atitudes. So crenas, atitudes e percepes a respeito de clientes, produtos, ambiente, funcionrios e outros aspectos da organizao. Atravs deles que se transformam em hbitos que dificilmente so questionados. O sucesso da organizao depende de sua capacidade de enxergar de maneira diferente e mudar costumes e procedimentos arraigados em sua cultura; Formao de vises partilhadas: entendimento comum a respeito do futuro da organizao. Segundo Senge, uma viso genuna e aceita por todos os membros uma das chaves para o sucesso da organizao Quando um objetivo percebido como concreto e legtimo, os indivduos dedicam-se e aprendem no como uma obrigao, mas por vontade prpria, construindo vises compartilhadas; Aprendizagem em grupo: comea com o dilogo, isso , com a capacidade dos membros do grupo em propor suas ideias e participar da elaborao de uma lgica comum. Num ambiente cooperativo, o grupo de trabalho consegue ser mais do que simples agrupamento de indivduos. O potencial de sinergia se desenvolve, possibilitando uma maior inteligncia grupal. Para que isso se materializa, a cooperao deve substituir as guerras entre feudos organizacionais. As competncias coletivas so maiores do que as individuais, desenvolvendo a capacidade para a ao coordenada.

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CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA STN PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS Pensamento sistmico: modelo conceitual, composto de conhecimentos e instrumentos, que visam melhorar o processo de aprendizagem como um todo e apontar futuras predies para aperfeioamento, permite integrar e compreender as demais disciplinas propostas. a arte de se enxergar ao mesmo tempo a floresta e as rvores, e no apenas conjuntos das rvores, o que comum quando se tem viso imediatista. O indivduo que, na organizao, age de forma sistmica, tem condies de perceber as relaes entre as partes e a importncia de cada uma das partes em relao ao todo. Gabarito: D.

9. (ESAF/STN/2013) A Coluna I traz a nomenclatura das diversas formas de analisar o retorno financeiro dos projetos. A Coluna II traz o conceito de cada uma dessas formas. Correlacione as Colunas I e II e, ao final, selecione a opo que expressa a sequncia correta para a Coluna II. COLUNA I (1) Valor presente lquido (2) Payback (3) Taxa interna de retorno COLUNA II ( ) Consiste em selecionar os projetos que retornem o capital investido no tempo mais curto. ( ) A partir do conhecimento do fluxo de caixa dos projetos em anlise, convertem-se todos os valores futuros para o presente, baseando-se em uma determinada taxa. Os projetos de maior interesse sero aqueles que possurem saldos positivos mais elevados. ( ) a taxa de juros correspondente a um valor nulo para o valor presente lquido. Para serem financeiramente interessantes, os projetos devem possuir taxas de rendimento superiores taxa de retorno intrnseca. a) 1, 2, 3 b) 3, 2, 1 c) 2, 1, 3 d) 3, 1, 2 e) 2, 3, 1

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CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA STN PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS Questo copiada do livro Gerenciamento de Projetos: Net Present Value (NPV) ou valor atual ou Valor Presente Lquido (VPL): a partir do conhecimento do fluxo de caixa (despesas e receitas) dos projetos em anlise, convertem-se todos os valores futuros para o presente, baseando-se em determinada taxa. Os projetos de maior interesse sero aqueles que possurem os saldos positivos mais elevados; Internal Return Rate (IRR) ou taxa de retorno intrnseca ou Taxa Interna de Retorno (TIR): a taxa de juros correspondente a um valor nulo para o NPV; Para serem financeiramente interessantes, os projetos devem possuir taxas de rendimento superiores IRR; Anlise de Custo-Benefcio (B/C): consiste em calcular, para um mesmo perodo de tempo, os benefcios e os custos e obter o quociente da diviso B/C. Caso seja superior a 1, tem-se a aceitao do projeto, o que indica a superioridade dos benefcios sobre os custos; Payback: consiste em selecionar os projetos que retornem o capital investido no tempo mais curto; Return on Investment (ROI): representa a porcentagem de retorno sobre o investimento. Tem sido o instrumento usual de anlise nos processos de deciso de investimentos, pois permite, de forma estruturada, demonstrar e justificar as melhores relaes de valor para o negcio. Gabarito: C.

10. (ESAF/STN/2013) A respeito do papel das instituies de controle externo da Administrao Pblica, assinale 1 para as funes exercidas isoladamente pelo Congresso Nacional, 2 para as funes exercidas isoladamente pelo TCU e 3 para as funes exercidas em conjunto pelo Congresso Nacional e pelo TCU e marque a opo correta. ( ) Julgamento anual das contas prestadas pelo Presidente da Repblica. ( ) Sustao de despesas no autorizadas. ( ) Apreciao, mediante parecer prvio, das contas do Presidente da Repblica. a) 3, 1, 2 b) 2, 1, 3 c) 1, 2, 3 d) 2, 3, 1

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e) 1, 3, 2

O TCU emite parecer prvia sobre as contas do Presidentes, que so julgadas pelo Congresso, ou seja, o julgamento feito apenas pelo Congresso, enquato o parecer prvio feito apenas pelo TCU. Segundo a CF88, cabe ao TCU sustar, se no atendido, a execuo do ato impugnado, comunicando a deciso Cmara dos Deputados e ao Senado Federal. J no caso de contrato, o ato de sustao ser adotado diretamente pelo Congresso Nacional, que solicitar, de imediato, ao Poder Executivo as medidas cabveis. Ainda segundo a CF88:
Art. 72. A Comisso mista permanente a que se refere o art. 166, 1, diante de indcios de despesas no autorizadas, ainda que sob a forma de investimentos no programados ou de subsdios no aprovados, poder solicitar autoridade governamental responsvel que, no prazo de cinco dias, preste os esclarecimentos necessrios. 1 - No prestados os esclarecimentos, ou considerados estes insuficientes, a Comisso solicitar ao Tribunal pronunciamento conclusivo sobre a matria, no prazo de trinta dias. 2 - Entendendo o Tribunal irregular a despesa, a Comisso, se julgar que o gasto possa causar dano irreparvel ou grave leso economia pblica, propor ao Congresso Nacional sua sustao.

Portanto, tanto o TCU quanto o Congresso podem sustar despesas no autorizadas. Gabarito: E.

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