Dirigeant - Pilotage

Fiche outil n 3

Rduire le multitche pour gagner du temps

Cible : PME
Que faire lorsque deux tches sont programmes en mme temps ?

Lancez moins de projets pour en clturer plus

Trop souvent, les portefeuilles de projets ressemblent une autoroute surcharge. Nous avons limpression que lancer un maximum de projets le plus tt possible augmentera le nombre de projets raliss, et par consquent, le rsultat final de lentreprise. Or, cest le contraire qui se produit. En lanant les projets de faon incontrle, nous surchargeons le systme et crons un ralentissement de lensemble du flux, qui diminue le nombre de projets raliss et cre des retards consquents.

Les rsultats escompts

Elimination du multitche; Acclration des temps de cycle; Augmentation de la capacit.

Lobjectif de loutil est dliminer le multitche, qui mne aux conflits entre projets, et la perte de temps et de capacit. Lexemple ci-dessous reprend trois tches identiques mais issues de projets diffrents (A, B, C) qui doivent tre effectues au mme moment par la mme ressource. Le multitche consiste sauter dune tche lautre sans cesse, repoussant ainsi la date de fin de chacune delles. Dans cette optique, la premire ligne du schma ci-dessous reprsente la ralisation des tches A, B et C en multitche tout le monde souffre, personne ne gagne. La deuxime partie du schma montre les mmes tches ralises sans multitches, cest--dire lune aprs lautre, sans passer la tche T+1 tant que la tche en cours nest pas termine. A B C A B C A B C A
Fin de A sans multitche Gain de temps obtenu par llimination du multitche Fin de A avec multitche

Centre de Recherche Public Henri Tudor Laboratoire de Technologie Industrielle Unit Stratgie & Management

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Fiche outil n 3
Le multitche consomme plus de capacit que le travail proprement parler
Limportant nest pas de lancer un maximum de projets, mais de les excuter de plus en plus rapidement.
1- Slectionner la ressource-cl La ressource-cl (= Drum, voir fiche Loutil DBR (Drum Buffer Rope) ) est celle qui donne le rythme de lancement des projets dun portefeuille. En effet, la capacit maximum dun systme est dtermine par la capacit de son maillon le plus faible. La ressource-cl peut tre: La ressource la plus charge (le plus souvent); Une ressource partage; Une ressource stratgique; Une ressource considre comme critique par le management, sur base de lintuition.

Notons quil est dangereux de slectionner comme ressource-cl une ressource dont la capacit peut tre facilement augmente par externalisation. Une fois la ressource-cl slectionne, il faut dterminer les priorits entre projets ou types de projets. La charge de la ressource-cl et la squence des priorits sont les deux inputs ncessaires lordonnancement des projets sur un plan oprationnel. 2- Dfinir les priorits La dtermination des priorits entre projets est une dcision stratgique, prise par le Top Management. Les principes de base sont les suivants: Donner tous les projets la priorit numro 1 ne veut strictement rien dire; Une fois dfinies, les priorits sont figes; Limportant est damener tous les projets dans les temps, et non 50% en avance et 50% en retard; Des rgles de priorits sont tablies par dfaut; Lorsque ces rgles ne peuvent tre suivies, le Top Management doit se runir et trancher. 3- Raliser lordonnancement Une fois le Drum slectionn et les priorits dfinies, il ne reste plus qu raliser lordonnancement des projets. Pour ce faire, le responsable de lordonnancement doit dterminer la date de lancement des projets en fonction de la squence des priorits et des dates de passage attendues des diffrents projets sur la ressource-cl.

Les conditions de succs

Le processus de Buffering a t ralis au pralable; Les objectifs stratgiques sont clairs.