DOMIN G O / C L AS E 1 DE 10

15 DE MAYO DE 2012

EVALUACIN DE PROYECTOS:

DECIDIR ES ELEGIR ENTRE ALTERNATIVAS

DEM ASIADAS VECES NO SE LOG RA SUPERAR LA TAREA B SICA DE IDENTIF ICAR LOS IM PACTOS RELEVANTES DEL PROYECTO.
lativamente fcil identificar los flujos positivos por mayor ingreso debido al proyecto y los flujos negativos por mayor costo generado por este, que son flujos de ingresos y costos que no ocurren en la alternativa sin proyecto pero s en la con. Y quizs tambin es fcil recordar incluir los flujos positivos por ahorros de costo debido al proyecto, que son costos en la alternativa sin proyecto que desaparecen en la con. La tarea de listar los flujos pertinentes resumida en la figura 1 puede parece trivial, pero no lo es. He visto demasiados anlisis de evaluacin de proyectos que no logran superar la tarea bsica de identificar los impactos relevantes del proyecto en estudio.
LA SIN PROYECTO NO ES STATU QUO

INGRESOS Y COSTOS PERTINENTES SON LOS QUE APARECEN O DESAPARECEN AL CAMBIAR DE ALTERNATIVA

Sensor slo poda ser correctamente estimada comparando los flujos de ingresos y costos de Gillette en la alternativa con proyecto con una proyeccin de los flujos en la alternativa sin proyecto con mrgenes cada vez peores debido a la creciente participacin de mercado de las desechables.
NO OLVIDE LA CANIBALIZACIN

Texto gua del curso sin costo para los matriculados. no poder ganar un sueldo. 2) El costo de oportunidad del capital propio utilizado en un proyecto corresponde a los intereses ganados en la alternativa sin proyecto, los que dejan de percibirse si este se realiza. 3) El costo de oportunidad por concepto del trabajo del propietario es el ingreso recibido por l en la alternativa sin proyecto, ingreso no percibido en la alternativa con proyecto.
OLVIDE LOS COSTOS HUNDIDOS

l principio bsico es muy sencillo: el proyecto debe ser emprendido si el resultado de la suma y resta de su impacto neto en los flujos de ingresos y costos de la empresa es positivo. Las dificultades comienzan al tratar de identificar el impacto del proyecto en los flujos de la empresa para determinar los flujos realmente asociados al proyecto. Lo primero es proyectar explcita y detalladamente qu ocurrir, no slo en la alternativa con proyecto, sino que tambin en la sin proyecto. Decidir es elegir entre alternativas. Para tomar buenas decisiones, preguntas como es la alternativa A conveniente? deben transformarse en es la alternativa A ms conveniente que la alternativa B? No pregunte es la alternativa con proyecto conveniente? sino que es la alternativa con proyecto ms conveniente que la sin proyecto? La idea es convertir debo ir a Via? en preguntas del tipo debo ir a Via o quedarme en Santiago? Para que sean pertinentes a la decisin de hacer el proyecto respecto a no hacerlo, los flujos positivos y negativos contabilizados deben ser ingresos y costos de la empresa, que cambian al pasar de la alternativa sin a la con proyecto. En la figura 1 vemos con azul los flujos pertinentes y con rojo los no pertinentes. En la evaluacin deben incluirse todos los flujos positivos y negativos pertinentes, y slo estos. Por lo general resulta re-

Adems del flujo positivo de Sensor por detener a las desechables, al evaluar este proyecto Gillette no poda olvidar el flujo negativo por canibalizacin, porque Sensor competa con los productos de Gillette (Atra, Trac II y Good News). La proyeccin de las ventas de estos tres productos era menor en la alternativa con proyecto que en la sin.
NO OLVIDE LOS COSTOS DE OPORTUNIDAD

Cuando existe competencia se debe tener especial cuidado de no creer que la alternativa sin proyecto es el statu quo, una alternativa en la cual la participacin de mercado, los precios y los costos permanecen constantes en el tiempo. La mayora de las veces la alternativa de no invertir significa una prdida progresiva de ventaja competitiva para la empresa, como hubiese ocurrido con Gillette si no hubiera invertido US$150 millones para introducir Gillette Sensor en 1989.

LA IDEA EN U NA EVALU ACI N DE P RO Y ECTO S ES CO NVERTIR LA P REGU NTA DEB O IR A VI A? EN O TRA DEL TIP O DEB O IR A VI A O Q U EDARM E EN SANTIAGO ? Sensor fue la mquina de afeitar introducida con ms xito en la historia y Business Week y Fortune la eligieron, en 1990, el producto del ao. Sensor, que sintetizaba el mayor nmero de avances tecnolgicos que se haban combinado nunca en un sistema de afeitado, era la anttesis de las mquinas desechables, hechas para tirarse a la basura cuando se gastan. Su lanzamiento tuvo un impacto muy positivo en el valor de las acciones de Gillette porque logr revertir la tendencia de sustitucin de las desechables. La rentabilidad del proyecto

Es fcil olvidar los costos de oportunidad, que son flujos negativos por menor ingreso debido al proyecto. Son ingresos obtenidos en la alternativa sin proyecto, que se pierden en la con proyecto. Veamos tres ejemplos. 1) Como la alternativa sin proyecto de estudiar en la universidad es trabajar y obtener un salario, entonces estudiar no slo implica los costos directos de matrcula y materiales, sino tambin el costo de oportunidad de

Tambin es fcil pasar por alto que los ingresos y costos que ocurren en ambas alternativas, la sin y con proyecto, no son pertinentes, por tanto no deben considerarse a la hora de decidir si realizarlo o no. Es fcil, por ejemplo, incluir por error los costos irrecuperables ya incurridos; los costos hundidos. Los gastos de publicidad ya incurridos para introducir un producto en el mercado son costos irrecuperables, pues si este fracasa el gasto igual se pierde. En contraste, los recursos utilizados para comprar un terreno, en un lugar donde la tierra es transada con regularidad, no es un costo irrecuperable, porque la inversin puede ser recuperada al vender. Los costos hundidos no son pertinentes, no deben ser considerados al analizar un proyecto, porque estos ocurren tanto en la alternativa con proyecto como en la sin.

ntusiasmados con un proyecto, es fcil concederle equivocadamente ingresos (no pertinentes) que igual se obtendran en la alternativa sin proyecto. Considere el caso del Plan Copiap. En 1989, la Divisin Salvador de Codelco Chile evalu el Plan Copiap. Este plan implicaba trasladar a todas las familias que habitaban los campamentos mineros de El Salvador y Potrerillos hasta la ciudad de Copiap, a 200 kilmetros de distancia; cambiar a Copiap todas las funciones de la divisin que no requeran ser realizadas en el lugar, y subcontratar todas las actividades que la Divisin no necesitara efectuar directa-

NO INCL U YA INGRESOS L OGRA B L ES SIN PROYECTO

mente despus del traslado. Uno de los flujos positivos cuantificados del Plan Copiap era el incremento en la productividad fruto de un cambio en el sistema de turnos.
TURNO 6X 1 O 4X 4?

La Divisin operaba segn un esquema de turnos de 6x1; los trabajadores laboran 6 das, 8 horas diarias, y descansan 1 da. La administracin estim que el Plan Copiap implicaba cambiar a un esquema de 4x4, en el que los trabajadores laboran 4 das, 12 horas diarias, y descansan 4 das (tambin empleado por La Escondida y La Coipa). Coaching Liderazgo Recursos Humanos Habilidades para la Venta

El aumento de productividad al cambiar de 8 a 12 horas diarias la jornada provena de una reduccin en el tiempo perdido durante los cambios de turno. Cada cambio de turno implica un perodo fijo perdido en la organizacin, en charlas de seguridad, en cambio y reposicin de equipos y, ms importante, en el transporte hacia el lugar de trabajo. Esta cantidad fija de tiempo perdido es de 2 horas promedio oscilando entre 1 y 3 , dependiendo de la distancia entre el lugar de trabajo y la entrada de la mina. Como la mina funciona las 24 horas, el sistema de 12 horas tiene slo dos cambios de turno al da, mientras que el de ocho horas, tres. As, la modificaI nnovacin Finanzas Econom a Gestin en la Miner a Log stica

cin de los turnos permite ahorrar 2xT horas-hombre por da, donde T es el nmero de trabajadores en cada turno. El clculo del aumento de productividad obtenido al modificar el sistema de turnos es relativamente simple. Lo difcil es responder a la siguiente pregunta fundamental, la que debe ser formulada antes de hacer cualquier clculo: Es posible emprender la modificacin en los turnos sin implementar el Plan Copiap? Si lo fuera, su beneficio no sera pertinente al proyecto, porque podra ser obtenido tanto en la alternativa con como en la sin proyecto. Es un punto que exige gran rigor, pues la idea no era asignar

todo lo que pueda mejorarse en Codelco-El Salvador como beneficio del Plan Copiap. Pero en este caso, el cambio en el sistema de turnos no era posible sin dicho plan. Los trabajadores no iban a trabajar durante 4 das, 12 horas diarias, para luego descansar durante 4 das, con sus familias viviendo en El Salvador y en Potrerillos. Esta alternativa tena sentido slo si vivan lejos del lugar de trabajo, en ciudades ms grandes; por ejemplo, en Copiap. Este curso se dicta con la colaboracin del profesor Pedro Silva, director de la carrera de Ingeniera Civil Industrial de la Universidad del Desarrollo.

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