CARRERA: AO

RESUMEN MATERIA:

MARKETING ESTRATGICO

DOCENTE: ING. ADRIANO BRIVIO BORJA

Quito, JUNIO 2013

MATERIA: MARKETING I OBJETIVO GENERAL DE LA ASIGNATURA Al trmino de la asignatura el (la) estudiante estar en capacidad de: Dotar al estudiante de conocimientos fundamentales para fortalecer las habilidades de anlisis, formulacin, desarrollo e implementacin de la estrategia dentro del marketing TEMAS UNIDAD 1: GESTIN DEL MARKETING

UNIDAD 2: EL MARKETING ESTRATGICO APLICADO UNIDAD 3: MARKETING OPERACIONAL

METODOLOGA Est enfocada a los principios filosficos de la educacin no formal de adultos y desarrolla los conceptos claves de la metodologa experiencial participativa. Caracteriza la forma como aprenden los adultos y utilizan actividades y vivencias que son la base para llegar a conceptualizaciones aplicables a la facilitacin de grupos Las relaciones personales y amistosas entre los alumnos ayudan a la integracin, mediante los intercambios sociales, profesionales y culturales. Todo esto mejora el aprendizaje, lo hace ms agradable y favorece la reflexin personal. CARACTERSTICAS DE LA METODOLOGA Invita a la reflexin por parte del estudiante Igual relacin para dar y recibir ideas Ambiente agradable (confianza) Comunicacin de doble va Evaluacin mutua (facilitador-participantes) Flexibilidad Se toma en cuenta las necesidades y expectativas de los participantes Capacitacin centrada en los participantes Es creativa Invita a tomar responsabilidad Crea nuevas expectativas

EVALUACIN MENSUAL SOBRE 10 PUNTOS: Tres Exmenes Parciales c/u 7 puntos 3 Trabajos Autnomos individuales y en 3 en grupo 2 puntos Pruebas Cortas y Presentaciones individuales y en grupo 1 punto Un examen final de fin de modulo 10 puntos

UNIDAD 1: GESTIN DEL MARKETING La planificacin estratgica requiere su puesta en prctica mediante acciones activas de la gestin de marketing. La gestin operativa del marketing se plantea en un horizonte temporal del medio y corto plazo y supone una actividad eminentemente tctica. Tal como manifiesta Luque (1997, pg. 10): El marketing operativo se refiere a las actividades de organizacin de estrategias de venta y de comunicacin para dar a conocer a los posibles compradores las particulares caractersticas de los productos ofrecidos. Se trata de una gestin voluntarista de conquista de mercados a corto y medio plazo, ms parecida a la clsica gestin comercial sobre la base de las cuatro. El marketing operativo gestiona las decisiones y puesta en prctica del programa de marketing-mix y se concreta en decisiones relativas al producto, precio, distribucin y comunicacin. El mejor plan de marketing estratgico no puede tener xito sin una gestin comercial activa de la empresa para conquistar los mercados. Las funciones bsicas del marketing operativo se centran en las actividades: 1) Elaboracin de las polticas comerciales. Partiendo de los objetivos estratgicos formulados se establecen los objetivos comerciales especficos que sirven de gua al marketing operativo. Los diferentes objetivos empresariales se encuentran ntimamente relacionados y jerrquicamente ordenados. El establecimiento de los objetivos comerciales que se pretenden alcanzar con las operaciones comerciales de la empresa deben estar claramente definidos y poseer las siguientes cualidades, Serrano (1994, pg. 54) : A) Coordinados. Los objetivos comerciales deben estar formulados para que contribuyan al logro de los objetivos de nivel superior. B) Definidos en el tiempo. Precisar el horizonte temporal de los objetivos es esencial. C) Cuantitativos. Los objetivos comerciales deben poder medirse para facilitar su gestin y control. D) Posibles. Los objetivos deben ser compatibles con el entorno y ser alcanzables para que motiven al personal en su consecucin. El establecimiento de objetivos es vital para la planificacin y la gestin de las operaciones comerciales y son un elemento esencial para establecer un sistema de control. Partiendo de los objetivos comerciales especficos la direccin de marketing 4

elabora las ofertas comerciales que la empresa ofrece al mercado. Con la ayuda del sistema de informacin comercial, la direccin de marketing elabora una oferta comercial que supone definir las caractersticas especficas del producto o servicio, fijar el precio, la distribucin y el modo de comunicacin con el mercado. El producto desde el punto de vista del marketing es mucho ms que el producto fsico. El producto desde la perspectiva del consumidor incorpora atributos no slo fsicos sino tambin psicolgicos y sociolgicos. Los consumidores suelen atribuir personalidades a los productos. Por tanto, la gestin del producto implica decisiones respecto a la imagen y posicionamiento del mismo. Corresponde al marketing operativo la gestin de la gama de productos y el mantenimiento modificacin, abandono o lanzamiento de nuevos productos. Los rpidos cambios de entorno y de los hbitos y demandas de los consumidores demandan una gestin de la cartera de productos y un nfasis en la investigacin y desarrollo de nuevos productos. En una economa moderna el producto incorpora distintos servicios complementarios que tienen que ser gestionados y los servicios tienden a tangibilizarse incorporando elementos fsicos. Por otra parte, lo que verdaderamente interesa al consumidor no es el producto en s, sino el beneficio que le reporta y los problemas que le resuelve. La gestin de las marcas, los envases, las etiquetas y los embalajes son aspectos relevantes de la gestin del producto. Una adecuada estrategia de marcas es esencial para posicionar el producto y crear una imagen que facilite la lealtad de los consumidores. La gestin de la cartera de marcas y de las distintas estrategias de marcas es otra responsabilidad de la direccin comercial. Unas marcas fciles de recordar, fciles de pronunciar, con evocaciones positivas y registradas facilitan la gestin comercial. Las marcas constituyen activos empresariales valiosos que deben ser gestionados y un instrumento imprescindible para el establecimiento de relaciones a largo plazo con los consumidores y el mantenimiento de la fidelidad. La gestin de los precios parte del conocimiento de los costes del producto, la sensibilidad de la demanda respecto a variaciones de los precios, la estrategia global y comercial de la empresa y los precios de los competidores. Las decisiones con respecto al precio precisan un conocimiento profundo de los distintos grupos poblacionales y su sensibilidad al precio. 5

La existencia de grupos poblacionales con diferentes sensibilidades al precio posibilita la utilizacin de precios diferenciados. La gestin de los precios puede suponer distintos precios en funcin de: A) La zona geogrfica. Distintas zonas geogrficas en las que opera la empresa pueden tener distintos grados de competencia y diferentes grupos poblacionales por lo que puede ser aconsejable la utilizacin de distintos precios en distintas zonas. B) El tiempo. La gestin de la demanda especialmente en los servicios puede aconsejar la implantacin de diferentes precios en funcin de la temporada del ao, el da de la semana o la hora. C) La demanda. Diferentes grupos poblacionales pueden aceptar distintos precios. Las estrategias de determinacin de precios pueden basarse en la satisfaccin de los clientes, reduciendo sus percepciones de incertidumbre y considerando el establecimiento de relaciones a largo plazo . La competencia, la etapa en la que se encuentra el producto dentro de su ciclo de vida, la imagen que se quiere transmitir y los objetivos comerciales van a condicionar la poltica de precios. La direccin comercial tomar decisiones con respecto a los mrgenes y las polticas de descuento, rebajas, bonificaciones y crdito a los compradores. La disponibilidad del producto para el consumidor requiere el desarrollo de un amplio conjunto de actividades de distribucin. La gestin de las polticas de distribucin trata de situar los productos y servicios ofrecidos en el lugar, tiempo y forma deseada por los consumidores. Las estrategias de cobertura de los mercados, la seleccin de los canales, la seleccin de intermediarios, la localizacin de los almacenes y la logstica constituyen aspectos de la gestin de la poltica de distribucin. Las principales decisiones en el proceso de diseo y seleccin del canal de distribucin se relacionan con la longitud del canal, el nmero de intermediarios a utilizar, el tipo especfico de intermediario y las responsabilidades de cada integrante del canal. Partiendo de los objetivos fijados y en funcin de las caractersticas del entorno la direccin comercial selecciona el canal de distribucin y los intermediarios concretos de los distintos escalones de la red de distribucin. El importante coste que representa para muchas empresas y la necesidad de acceder a los mercados en el momento del tiempo y en las condiciones que los clientes demandan, hacen de la distribucin fsica una actividad esencial. La distribucin fsica requiere la toma de decisiones y la gestin de los pedidos, la organizacin y localizacin de almacenes, la gestin de existencias y de medios de transporte. Las decisiones en este rea toman en consideracin los costes, el tiempo de entrega, la capacidad, la disponibilidad y la estrategia de servicio a los clientes establecida. 6

De especial importancia es la gestin de las relaciones con la distribucin. El establecimiento de canales de informacin y la colaboracin de los distintos niveles de la cadena de generacin de valor del producto son esenciales para responder de forma flexible y rpida a las cambiantes demandas de los consumidores finales. Igualmente la cooperacin entre los distintos niveles de la cadena productiva es un factor esencial en la reduccin de costes y en la disminucin de los tiempos de entrega. Por ltimo la cuarta rea de decisin a la que denominamos refuerzo de la oferta se centra en dar a conocer, informar y convencer al mercado de las caractersticas de la oferta. Para vender, no es suficiente ofrecer un producto a un precio atractivo a travs de un canal de distribucin bien estructurado, adems, es preciso dar a conocer la oferta, poner de manifiesto sus cualidades distintivas frente al grupo de compradores al que se dirige y estimular la demanda a travs de acciones promocionales adecuadas. Las principales actividades incluidas en esta poltica de promocin son la publicidad, la promocin de ventas, las relaciones pblicas y la venta personal. La publicidad es una comunicacin pagada por la empresa que se presenta como informacin emanada de un anunciador y concebida para apoyar directa o indirectamente las actividades de la empresa. La publicidad informa y persuade al mercado potencial sobre las bondades del producto, la marca o la empresa mediante la insercin de mensajes comerciales controlados por la propia empresa, en medios de comunicacin a los que se remunera. Tal como manifiesta el maestro Ogilvy (1989, pg. 7) : No considero que la publicidad sea una forma de arte o de diversin, sino un medio de comunicacin. Cuando redacto un anuncio, no quiero que se me diga que es creativo. Quiero que resulte tan interesante que obligue a comprar el producto. La direccin de marketing tiene que tomar decisiones en relacin al presupuesto publicitario, tipo de publicidad e imagen que se quiere transmitir. Cuando la empresa decide utilizar una agencia de publicidad para la realizacin de los anuncios se precisa una seleccin de la agencia de publicidad y un contacto estrecho para la correcta seleccin de ejes de comunicacin, realizacin de las piezas publicitarias, planificacin de medios y planificacin de las campaas publicitarias. La promocin de ventas la constituyen actividades que tratan de proporcionar incentivos para la venta e incrementar el valor ofrecido al consumidor. La promocin de ventas suele constituir una accin limitada en el tiempo y que generalmente pretende incrementar las ventas a corto plazo. 7

Representa una parte significativa del presupuesto de las actividades reforzadoras de la oferta. La utilizacin de los instrumentos promocionales precisa creatividad junto con una cuidadosa gestin y planificacin. Los sorteos, regalos y cupones de descuento constituyen promociones que pueden dirigirse a los consumidores, los intermediarios, la fuerza de ventas y los prescriptores. Las relaciones pblicas se dirigen a mltiples pblicos potenciales de la empresa, para conseguir la valoracin de una imagen pblica para la empresa. La gestin de la comunicacin con los diferentes sectores de la opinin pblica y la creacin de un clima de confianza dentro y fuera de la empresa constituyen reas de gestin de las relaciones pblicas. Por ltimo la venta personal permite una comunicacin adaptada al interlocutor, pudiendo ser la persuasin ms efectiva puesto que se realiza personalmente. La decisiones relativas a la fuerza de ventas incluyen el reclutamiento y la seleccin de vendedores, su formacin, el sistema de venta, la gestin de grupos de vendedores, asignacin de territorios, rutas, plan de visitas, la retribucin, motivacin y control. Las decisiones de marketing-mix para que sean eficientes precisan de un sistema adecuado de informacin comercial y de la necesaria coordinacin entre las variables. Las variables comerciales no son independientes sino que interactan por lo que se precisa una gestin conjunta que potencie sus resultados y favorezca las sinergias. La posibilidad de conseguir economas de alcance entre los componentes del marketing mix es un aspecto relevante que la direccin de marketing tiene que analizar cuidadosamente para obtener ventajas competitivas sostenibles.

DEFINICIN DE MARKETING

EL MARKETING ESTRATGICO La introduccin en el lenguaje cotidiano del trmino marketing no supone que su significado sea uniforme, ms bien es una palabra deteriorada y a menudo mal entendida, no slo por sus det4ractores sino tambin por algunos de sus adeptos. 9

En pocas palabras, el marketing investiga, estudia y analiza el mercado, para poder diagnosticar y definir cul es el mejor modo de atender, complacer y satisfacer los deseos y necesidades de los consumidores. El consumidor dispone, habitualmente, de diferentes posibilidades y distintas opciones de productos y/o servicios para tratar de satisfacer de igual forma una misma necesidad percibida, por lo que, las empresa deben tratar de proporcionar a sus productos determinados atributos, servicios, prestaciones, utilidades, etc. que los doten de ventajas diferenciales, perceptibles y valoradas pro los consumidores, sobre el resto de productos concurrentes, todo ello para conseguir que el potencial consumidor se decida por la compra del producto de la empresa frente al de la competencia. El marketing debe elegir y seleccionar las necesidades que pretende atender, cmo las satisfar de modo diferente y ventajoso, cual ser el grupo de consumidores que ms le valorizarn y hacia los cuales dirigir su oferta, es decir, el marketing a lo que selecciona son binomios de productos/mercados en los que debe concentrar los esfuerzos la empresa para conseguir maximizar su rentabilidad con los recursos disponibles. DEFINICIN
El marketing estratgico busca conocer las necesidades actuales y futuras de nuestros clientes, localizar nuevos nichos de mercado, identificar segmentos de mercado potenciales, valorar el potencial e inters de esos mercados, orientar a la empresa en busca de esas oportunidades y disear un plan de actuacin que consiga los objetivos buscados.

FUNDAMENTOS IDEOLGICOS DEL MARKETING Como afirma Lambin tres deben ser las dimensiones del marketing: Una dimensin de anlisis que identifica necesidades y trata de cuantificar su valor en el mercado. Una dimensin de accin que permite penetrar rentablemente en mercado objetivo. Y por ltimo, una dimensin de sistema de pensamiento, por desgracia, no demasiado explicitada en la actualidad. Las tres dimensiones del marketing deben complementarse, aunque con demasiada frecuencia el marketing se reduce a su dimensin accin (operacional) con horizontes en el corto y medio plazo, olvidando su dimensin anlisis (estratgico) que es la que debe orientar a la empresa hacia oportunidade4s atractivas para ella, de acuerdo con los recursos disponibles, y que le ofrezcan rentabilidad definiendo y asegurando el futuro de la empresa en el horizonte del medio y largo plazo. La funcin del marketing estratgico ser pues, estudiar y analizar la evolucin del mercado identificando los binomios producto mercado actual y/o 10

potencial, determinando las tecnologas para dar respuesta a cada binomio, identificando y midiendo cuantitativamente su atractivo a travs de su potencialidad y duracin. El objetivo del marketing operacional es la conquista de los mercado existente, objetivo que se suele medir por la cuota de mercado, que no es otra cosa que la participacin que pretende conseguir la empresa en el mercado, y todo ello debe concretarse en los presupuestos de marketing necesarios para la consecucin de los citados objetivos. Corresponde a la dimensin operativa, por tanto, dar una contestacin a las siguientes preguntas: 1. Cmo traducir el objetivo estratgico en una serie de decisiones tcticas relativas al nivel de intervencin de cada uno de los medio de actuacin del marketing operativo: precio, producto, comunicacin y distribucin? 2. Cmo coordinar la estructura organizativa, la cultura de empresa, los procesos y el elemento humano para dar cumplimiento efectivo a la estrategia formulada? 3. Cmo controlar el ejercicio de la puesta en marcha de la estrategia? Las principales funciones del marketing en cada una de sus caras vienen recogidas en el siguiente cuadro: Variables
Grado de importancia para el futuro de la empresa Personal implicado

Marketing Estratgico
Muy importante

Marketing Operativo
Poco importante

Direccin del departamento de Marketing Producto mercado Largo plazo Decisiones irregulares Grande Alta Ms subjetiva y de forma continua No estructurado Difcil Consumidor competencia Auditora marketing, y de -

Nivel organizativo de trabajo Horizonte temporal Regularidad Riesgo de las alternativas Incertidumbre Informacin utilizada Naturaleza del problema Facilidad de la evaluacin nfasis Modelos, medios y tareas

Mandos intermedios del departamento de Marketing Funcional Corto plazo Decisiones regulares Pequeo Baja Ms objetiva y para problemas concretos Estructurado Ms fcil Consumidor Plan de marketing, sistema de

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Resultado Estilo de direccin

sistemas de inteligencia, mapas de posicionamiento, modelos de difusin, modelos de cartera, etc. Eficiencia Proactivo

informacin, anlisis presupuestario, mtodos para la optimizacin de las decisiones Eficacia Reactivo

LA GESTIN ESTRATGICA DEL MERCADO La gestin estratgica est motivada en la suposicin de que el ciclo de planificacin resulta inadecuado para enfrentarse al ritmo rpidamente cambiante del entorno que se le plantea a la empresa. El hecho saber sobreponerse a sorpresas estratgicas y a las amenazas y oportunidades de rpido desenlace, requiere precipitar decisiones estratgicas extrnsecas al ciclo de planificacin. El reconocimiento de lo que exige un entorno rpidamente cambiante sugiere la necesidad de contar con sistemas de informacin actualizados y anlisis continuados en lugar del anlisis peridico o adems de l. La flexibilidad estratgica implica opciones estratgicas que permitan responder rpida y adecuadamente a los cambios repentinos del entorno. Otra caracterstica de la gestin estratgica es que no acepta necesariamente el entorno dado, confiando al papel estratgico la adaptacin y la reaccin. Adems existe la posibilidad de que la estrategia sea proactiva y que pueda afectar a los cambios del entorno. As pues, una estrategia activa y creativa puede influenciar y quizs controlar las polticas gubernamentales, las necesidades del consumidor y los desarrollos tecnolgicos. Es importante conseguir que la gestin estratgica sea un proceso proactivo en lugar de reactivo, tratando de influenciar al entorno, en lugar de responder a l. En ocasiones, la gestin estratgica de mercado resulta muy compleja, debido a que su entorno es difcil de comprender y de pronosticar. Se requiere en la organizacin la posicin de una comunicacin y la toma de decisiones, que, en ocasiones provocan tensiones y resistencia internas. Sin embargo a pesar de los costes y problemas que origina, la gestin estratgica del mercado ofrece beneficios convincentes, ya que: Precipita la consideracin de elecciones estratgicas futuras mediante el cuestionario de estrategias actuales. Qu es lo que ocurre externamente y que est generando amenazas y oportunidades para las cuales habr que propiciar reacciones adecuadas y a tiempo?. Fuerza a los responsables de la toma de decisin a generar una visin a largo plazo de su negocio. 12

 Suscita la decisin acerca de la asignacin de recursos. Facilita la visin para enfrentarse a cambios bruscos del entorno. Si un entorno resulta excesivamente estable y la necesidad de realizar cambios estratgicos es escasa, la gestin estratgica ser menos relevante. Provee de una comunicacin, una coordinacin y un mecanismo de control. Es la funcin cuya finalidad es orientar la empresa hacia las oportunidades econmicas atractivas para ella, es decir, completamente adaptadas a sus cursos y a su saber-hacer, y que ofrecen un potencial de crecimiento y rentabilidad. El mercadeo estratgico trata de escoger el mercado, la meta y la creacin y mantenimiento de la mezcla de mercadeo que satisfaga las necesidades del consumidor con un producto o servicio especfico. Busca conocer las necesidades actuales y futuras de nuestros clientes, localizar nuevos nichos de mercado, identificar segmentos de mercado potenciales, valorar el potencial e inters de esos mercados, orientar a la empresa en busca de esas oportunidades y disear un plan de actuacin que consiga los objetivos buscados. En este sentido y motivado porque las compaas actualmente se mueven en un mercado altamente competitivo se requiere, por tanto, del anlisis continuo de las diferentes variables del DAFO, no slo de nuestra empresa sino tambin de la competencia en el mercado. En este contexto las empresas en funcin de sus recursos y capacidades debern formular las correspondientes estrategias de marketing que les permitan adaptarse a dicho entorno y adquirir ventaja a la competencia. As pues, el marketing estratgico es indispensable para que la empresa pueda, no slo sobrevivir, sino posicionarse en un lugar destacado en el futuro. Pero la realidad creemos que nos indica lo contrario, ya que el sentido comn parece no abundar en grandes dosis en el mundo de los negocios, por ello no nos debe extraar que tan slo el 25 por 100 de los planes estratgicos aportados por las empresas son los que se llevan a buen trmino. INVESTIGACIN DE MERCADOS, SEGMENTACIN, POSICIONAMIENTO, MERCADO OBJETIVO INVESTIGACIN DE MERCADOS

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PLANIFICACIN DE LA INVESTIGACIN DE MERCADOS El plan de trabajo para elaborar una investigacin de mercado debe contener: TITULO DE LA INVESTIGACIN: I. DATOS DE IDENTIFICACIN DE LA EMPRESA U ORGANIZACIN CLIENTE 15

a. b. c. d. e.

Nombre de la empresa u organizacin Direccin rea de investigacin Periodo de la investigacin mbito geogrfico de la investigacin REALIZA LA

II. DATOS DE LA EMPRESA O PROFESIONAL QUE INVESTIGACIN a. Nombre b. Direccin c. Recurso humano que participa en la investigacin d. Hoja de vida de la empresa investigadora III. FORMULACIN DEL PROBLEMA DE INVESTIGACIN a. Descripcin emprica del problema de investigacin b. Definicin del problema c. Justificacin del estudio d. Objetivos de la investigacin e. Limitaciones de la investigacin IV. BASES TERICAS a. Antecedentes del estudio b. Definicin de trminos bsicos V. SUPUESTOS, HIPTESIS Y VARIABLES a. Supuestos de la investigacin b. Hiptesis de trabajo c. Variables a utilizar VI. METODOLOGA a. Eleccin del mtodo o mtodos de investigacin b. Determinacin del diseo de investigacin c. Poblacin y muestra d. Tcnicas de recoleccin de datos e. Forma de anlisis de datos f. Diseo del informe final VII. ADMINISTRACIN DEL TRABAJO DE INVESTIGACIN a. Cronograma de ejecucin de la investigacin b. Recursos necesarios c. Presupuesto LA SEGMENTACIN

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MERCADO OBJETIVO

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POSICIONAMIENTO

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UNIDAD 2: MARKETING ESTRATGICO APLICADO COMO LAS CINCO FUERZAS LE DAN FORMA A LA ESTRATEGIA DE MICHAEL PORTER ESTRUCTURA AMPLIADA DE LA INDUSTRIA O NOCIN DE COMPETENCIA

La nocin de rivalidad ampliada (Porter 1982), se apoya en la idea de que la capacidad de una empresa para explotar una ventaja competitiva en su mercado de referencia depende no solamente de la competencia directa que ah encuentre, sino tambin de las fuerzas rivales como los competidores potenciales, los productos sustitutivos, los clientes y los proveedores. Este enfoque nos proporciona una estructura de la industria que se refleja en la siguiente figura:

Vamos a ver detenidamente cada uno de los siguientes puntos: AMENAZA DE LOS COMPETIDORES POTENCIALES: Estos constituyen una amenaza que la empresa debe reducir y contra la cual debe protegerse creando barreras de entrada. Entre las fuentes de competidores potenciales podemos hallar las empresas comprometidas en: Expansin del mercado. Expansin del producto. Integracin hacia atrs. Integracin hacia delante. Explotacin de activos o competencias. La importancia de esta amenaza depende de la altura de las barreras de entrada y del vigor de las relaciones que espera encontrar el competidor. Las posibles barreras de entrada son las siguientes: Las economas de escala que obligan al nuevo competidor a arrancar en gran escala. Las diferencias de productos bien protegidos por patentes. La fuerza de una imagen de marca. 23

Necesidades de capital para financiar instalaciones, stocks, crditos a clientes, campaas de publicidad, etc. Coste de posicionamiento. Acceso a los canales de distribucin. El efecto de experiencia y la ventaja de costes del producto establecido.

Entre las razones que puede tener una empresa para meterse en un nuevo mercado pueden estar las siguientes: Que se trate de un mercado con unas elevadas tasas de crecimiento y de rentabilidad actual o futura. Que se est viviendo un proceso de liberalizacin econmica o desregulacin del mercado y existan barreras de entrada bajas. Que empresas se embarguen en un proceso de diversificacin. AMENAZA DE LOS PRODUCTOS SUSTITUTIVOS: Raras veces los productos se venden solos. La mayora de las ocasiones deben competir con sustitutos. Estos productos constituyen una amenaza permanente en la medida en que la sustitucin pueda hacerse siempre. Esta amenaza se agrava cuando, bajo el impacto de un cambio tecnolgico, por ejemplo, la relacin calidad/precio del producto sustitutivo se modifica en relacin a la del producto original. La identificacin de los productos sustitutivos no es siempre evidente. El objetivo es buscar sistemticamente los productos que responden a la misma necesidad genrica o desempean la misma funcin. Esta bsqueda puede a veces conducir a industrias muy alejadas de la industria de partida. EL PODER DE NEGOCIACIN DE LOS CLIENTES: ste puede influir en la rentabilidad potencial de una actividad obligando a la empresa a realizar bajadas de precios, exigiendo servicios ms amplios, condiciones de pago ms favorables o tambin enfrentando un competidor contra otro. Este poder de negociacin ser mayor en la medida en que se cumplan las siguientes condiciones: El grupo de clientes compra cantidades importantes en relacin a la cifra de ventas del vendedor o tambin si el grupo de clientes est concentrado. Los productos comprados por el cliente representarn parte importante de su propio coste. Los productos comprados estn poco diferenciados. Los costes de cambiar el proveedor son reducidos para el cliente. Los clientes representan una amenaza real de integracin. El cliente dispone de informacin completa sobre el proveedor.

EL PODER DE NEGOCIACIN DE LOS PROVEEDORES: ste puede manifestarse mediante aumentos de precio de sus entregas, reduccin de la calidad de los productos o limitar las cantidades vendidas a un cliente concreto. Las condiciones que aseguran un poder elevado de negociacin a un proveedor son: El grupo de proveedores est ms concentrado que el de clientes al cual vende. 24

El proveedor no se enfrenta a una amenaza de productos sustitutivos. La empresa no es cliente importante para el proveedor. El grupo de proveedores tiene diferenciados sus productos o ha creado unos costes de transferencia que convierten al cliente en cautivo. El producto es un medio de produccin importante para el cliente. El grupo de proveedores constituye una amenaza real de integracin hacia el consumidor. EL NIVEL DE RIVALIDAD ENTRE LAS EMPRESAS EXISTENTES: Para determinar la intensidad de la rivalidad nos fijamos en los siguientes aspectos: Intensidad actual de la rivalidad. La presencia de una empresa que est dispuesta a avanzar en su participacin de mercado. La presencia de un lder de mercado benvolo provoca que los competidores ms pequeos sigan al lder y mantengan estables las condiciones existentes. La guerra de precios constituye el tipo de competencia ms destructivo. La rivalidad es ms intensa cuando los competidores tienen capacidad de produccin en exceso. Mayor intensidad en mercados en los que los competidores saben que la recompensa final que recibirn, en caso de tener xito, ser muy alta.

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Las 5 Fuerzas de Porter es un modelo holstico desarrollado por Michael Porter, para analizar cualquier industria en trminos de rentabilidad. Segn Porter indic en 1979, la rivalidad con los competidores viene dada por cuatro elementos o fuerzas que combinadas crean una quinta fuerza: la rivalidad entre los competidores. Las cinco fuerzas quedaran configuradas como sigue: 1. 2. 3. 4. 5. (F1) (F2) (F3) (F4) (F5) Poder de negociacin de los clientes. Poder de negociacin de los proveedores. Amenaza de nuevos entrantes. Amenaza de productos sustitutivos. Rivalidad entre los competidores.

Las 5 fuerzas de Michael Porter. Cada industria tiene unos anlisis fundamentales diferentes pero las 5 fuerzas ayudan a determinar qu elementos impactan en la rentabilidad en cada industria, cuales son las tendencias y las reglas del juego en la industria, y cules son las restricciones de acceso. Las aerolneas, por ejemplo han estado en la zona de menor rentabilidad durante dcadas. Dichas empresas luchan en un entorno extremadamente competido (F5), indiferenciado y muy disputado en cuanto a precios (F1). Pese a ser un sector tan competido, cualquiera que alquile un avin puede entrar al mercado, y hay nuevas aerolneas constantemente (F3). 26

Mientras que otros negocios paralelos como la fabricacin de aviones (Boeing, Airbus, Rolls Royce, General Electric) o incluso la explotacin aeroportuaria son muy rentables, las aerolneas no lo son por los factores anteriormente mencionados. Adems es fcil encontrar sustitutivos a las aerolneas (F4): viajar en tren, bus o automvil, o enviar las mercancas por mar. Otro factor es el gran poder de negociacin de los proveedores (F2), pilotos y personal de vuelo muy sindicalizado, capaz de paralizar toda la actividad durante semanas con una huelga. Otras industrias como el software pueden ser muy rentables. Por ello el modelo de las 5 fuerzas de Porter ayuda a identificar qu sectores son atractivos y cuales no lo son. Sin embargo, el marco de rentabilidad de un negocio cambia, y cada vez ms deprisa. Algunos factores tecnolgicos como Internet por ejemplo han reconfigurado las cinco fuerzas en muchas industrias (turismo, medios de comunicacin, etc.) extinguiendo a muchas empresas y dando lugar a otras nuevas. El modelo de las 5 fuerzas de Porter no aporta una mera fotografa esttica de un sector, sino que trata de desentraar la dinmica de dicho sector, identificando los factores clave para la rentabilidad de la misma. Las fuerzas competitivas de Porter en detalle. Podemos disgregar cada fuerza en varios factores: 1. PODER DE NEGOCIACIN DE LOS CLIENTES. Concentracin de compradores respecto a la concentracin de compaas. Grado de dependencia de los canales de distribucin. Posibilidad de negociacin, especialmente en industrias con muchos costes fijos. Volumen comprador. Costes o facilidades del cliente de cambiar de empresa. Disponibilidad de informacin para el comprador. Capacidad de integrarse hacia atrs. Existencia de sustitutivos. Sensibilidad del comprador al precio. Ventaja diferencial (exclusividad) del producto. Anlisis del cliente (Compra Recientemente, Frecuentemente, Margen de Ingresos que deja). 27

2. PODER DE NEGOCIACIN DE LOS PROVEEDORES. Facilidades o costes para el cambio de proveedor. Grado de diferenciacin de los productos del proveedor. Presencia de productos sustitutivos. Concentracin de los proveedores. Solidaridad de los empleados (ejemplo: sindicatos). Amenaza de integracin vertical hacia adelante de los proveedores. Amenaza de integracin vertical hacia atrs de los competidores. Coste de los productos del proveedor en relacin con el coste del producto final. 3. AMENAZA DE NUEVOS ENTRANTES. Existencia de barreras de entrada. Economas de escala. Diferencias de producto en propiedad. Valor de la marca. Costes de cambio. Requerimientos de capital. Acceso a la distribucin. Ventajas absolutas en coste. Ventajas en la curva de aprendizaje. Represalias esperadas. Acceso a canales de distribucin. Mejoras en la tecnologa. 4. AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTIVOS. Propensin del comprador a sustituir. Precios relativos de los productos sustitutos. Coste o facilidad de cambio del comprador. Nivel percibido de diferenciacin de producto. 28

 Disponibilidad de sustitutos cercanos. 5. RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES. Poder de los compradores. Poder de los proveedores. Amenaza de nuevos competidores. Amenaza de productos sustitutivos. Crecimiento industrial. Sobrecapacidad industrial. Barreras de salida. Diversidad de competidores. Complejidad informacional y asimetra. Valor de la marca. Cuota de coste fijo por valor aadido. Estudie el ambiente externo en especial el ambiente industrial. Detecte una industria con alto potencial para los rendimientos superiores al promedio. Identifique la estrategia que requiere la industria atractiva para obtener RSP (rendimientos superiores al promedio). Desarrolle o adquiera los activos y habilidades necesarios para poner en prctica la estrategia.

ESTRATEGIA

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 Como debe conformarse la estrategia Como y cul debe ser el comportamiento del gerente al momento de definir una estrategia Los administradores, gerentes imponen la visin desde arriba hacia abajo o son creativos contando con el personal para hacerlos de abajo hacia arriba Esta parte se denominada Desarrollo de la Estrategia para enfatizar el concepto de estrategia, hacer hincapi en que las estrategias pueden conformarse de manera implcita(sobreentendido) as como formularse de modo explicito(claro) Las herramientas de anlisis, formulacin nos hace pensar de manera inteligente sobre la estrategia debindose comprender la realidad de cada una de las organizaciones. Las organizaciones deben enfrentar el difcil proceso de intentar fijar un curso bsico en un mundo globalizado. La formulacin de estrategias juega un papel clave en las labores diarias de las organizaciones Las estrategias deben modelarse y tener un proceso de aprendizaje. Organizacin bien administrado hace cambios significativos Las organizaciones siguen estrategias para fijar rumbos, para establecer patrones de accin y para estimular la cooperacin de sus miembros alrededor de criterios comunes ya establecidos 30

 Se concibe que elaborar una estrategia es para toda la organizacin La estrategia impone estabilidad en una organizacin Hay veces que no existe dicha estrategia Hay organizaciones que realizan cambios en sus estrategias Esta casi nunca est registrada en un papel Para llegar a una estrategia los procesos son fragmentarios, evolutivos e intuitivos La estrategia es tan poderosa que puede proporcionar un modelo normativo para la toma de decisiones estratgicas Estudios realizados en varias organizaciones que difieren de productos, mercados, horizontes de tiempo, tecnologa y dimensiones nacionales e internacionales dan hallazgos de importancia como: o Ni los paradigmas poder y comportamiento y sistemas formales de planeacin caracterizan una adecuada manera que como funcionan los procesos estratgicos exitosos. o Las estrategias eficaces tienden a surgir de una serie de subsistemas estratgicos, donde cada uno aborda problemas especficos de manera disciplinada que al unirse se transforman en estrategia de la organizacin El cambio genera resistencia Cmo y cundo promover el cambio El desarrollo de estrategias se ubica en la necesidad de conciliar fuerzas de estabilidad y cambio, enfoques de esfuerzos as como ofrece eficiencia operativa KIERKEGAARD observa: La vida se vive hacia delante, pero se comprende hacia atrs. Los administradores pueden vivir una estrategia en el futuro, pero tendrn que entenderlo por medio del pasado. FORMULACIN DE LA ESTRATEGIA DE NEGOCIO ALTERNATIVAS. Habiendo sido cumplimentado el anlisis externo y realizado el diagnstico interno de la situacin, se precisa de la definicin y eleccin de la estrategia de marketing que mejor se adecue a los recursos, capacidades y objetivos de la empresa. ESTRATEGIAS BSICAS DE DESARROLLO. Una empresa posee una ventaja competitiva cuando muestra una cierta superioridad frente a sus competidores inmediatos que se traduce en el disfrute de una rentabilidad mayor que la media de su industria. Para poder elaborar una estrategia bsica de desarrollo, el primer paso ser 31

determinar la naturaleza de la Ventaja Comparativa Defendible (V.C.D.) y para identificar la VCD deberamos conocer: 1. Los factores clave del xito en el producto mercado objetivo. 2. Puntos fuertes y dbiles de la empresa respecto a los anteriores factores clave. 3. Puntos fuertes y dbiles de los competidores ms peligrosos, respecto de los mismos factores clave. Con la informacin procedente del anlisis anterior a la empresa puede: Evaluar la naturaleza de la ventaja en relacin a la que est mejor situada. Crearse una ventaja competitiva en un rea especfica. Intentar neutralizar las ventajas competitivas de la competencia. Por los tanto, para que una empresa alcance una ventaja competitiva debe tener costes menores que los de sus competidores, diferenciar su producto de tal forma que pueda cobrar un precio mayor que el de sus rivales o llevar a cabo las dos opciones de forma simultnea. Porter considera tres grandes estrategias bsicas posibles frente a la competencia, segn que el objetivo de la empresa sea todo el mercado o un segmento especfico, y segn cul sea la naturaleza de la ventaja competitiva.

ESTRATEGIA DE LIDERAZGO EN COSTES. Hay varias formas de obtener una ventaja competitiva en costes; las ms determinantes y visibles son las relacionadas con la curva de 32

experiencia, la organizacin interna y las economas de escala. Al margen de los ms puros aspectos organizativos y de fabricacin destacamos otras posibles formas de logro de una ventaja competitiva en costes (David A. Aaker): Productos sin adornos. Consiste en la supresin de todos los adornos, extras y complementos de un producto o servicio. Diseo o composicin del producto. Elegir los componentes esenciales de un artculo puede crear ventajas en los costes. Control de las fuentes de materias primas. El acceso a fuentes exclusivas de materias primas, utilizacin de mano de obra barata en industrias intensivas en capital humano, bajan los costes. Subsidios del gobierno. Algunas empresas reciben subvenciones u otros tratamientos privilegiados por parte de la Administracin que efectivamente ocasionan una ventaja en costes. Localizacin privilegiada. La mejor localizacin se obtiene generalmente entrando pronto en el mercado. Innovacin y automatizacin de la produccin que concedan una ventaja en costes. Compra de competidores esencialmente en mercados en declive o en madurez. Reduccin de estructura. Una empresa esencialmente en un sector maduro y estabilizado, puede encontrarse con una fuerza de trabajo hinchado y con una excesiva estructura creada anteriormente, quiz durante periodos de crecimiento o de mayor demanda. VENTAJAS: Asumiendo que la reduccin del precio ha de ser proporcionalmente menor a la reduccin del coste, la empresa puede obtener mayor rentabilidad cobrando un precio menor que el de sus rivales. Las empresa pueden resistir mejor una competencia en precios y obtener un beneficio descendiendo el nivel del precio mnimo para la competencia. Los clientes fuertes no pueden hacer bajar los precios ms que hasta el nivel del competidor directo mejor situado. Un precio de coste bajo protege a la empresa de los aumentos de coste impuestos por los proveedores fuertes. 33

 Puesto que el lder en costes puede disfrutar de una gran participacin en el mercado, puede comprar cantidades relativamente elevados a sus proveedores, lo que aumentar su poder de negociacin. Esta ventaja competitiva constituye una barrera de entrada. RIESGOS: Cambios tecnolgicos que anulen las inversiones para las economas de escala y el efecto experiencia. Difusin de la tecnologa a bajo coste para los recin llegados y los imitadores. Incapacidad de detectara tiempo los cambios necesarios a efectuar en los productos por tener enfoque exclusivo en los costes. Inflacin en los costes que reduce el diferencial de precios necesario para imponerse a la competencia. LAS ESTRATEGIAS DE DIFERENCIACIN. El objetivo de estas estrategias es dotar al producto de cualidades distintivas importantes para el comprador y que le diferencian de los productos de la competencia. Una diferenciacin acertada permite la obtencin de beneficios superiores a la competencia debido al precio ms elevado que el mercado est dispuesto a aceptar, aun a pesar de los costes generalmente ms elevados que son necesarios para asegurar las cualidades distintivas. Esta estrategia no suele ser compatible con un objetivo de cuota de mercado elevada, ya que la mayora de los compradores no estarn necesariamente dispuestos a pagar un precio ms elevado, aunque reconozcan la superioridad del producto. Para alternativas: Para alternativas: PRODUCTO Versiones distintas. 34 conseguir la diferenciacin del producto frente a los competidores, la empresa puede elegir entre el siguiente conjunto de conseguir la diferenciacin del producto frente a los competidores, la empresa puede elegir entre el siguiente conjunto de

 Nivel de calidad al que operan las caractersticas primarias del producto. El Instituto de Planificacin Estratgica concluy, tras un estudio emprico, que entre la calidad y la rentabilidad existe una correlacin positiva, es decir, el fin ltimo de aumentar la calidad en los productos debe ser vender a preicos ms altos, y con ello conseguir una mayor rentabilidad (Davidoff, Montblanc, etc.). Por supuesto, rebasados ciertos umbrales, el rendimiento diminuye ante nuevos incrementos en el nivel de calidad. Uniformidad. Los consumidores desean que un producto tenga una alta uniformidad o grado en el cual todas las unidades de un mismo producto son idnticas y cumplen con las especificaciones prometidas. Duracin. Es la medida de la vida media esperada de un producto bajo condiciones normales. Fiabilidad. Es la medida de la probabilidad de que un producto no se estropee o falle dentro de un periodo especfico de tiempo. Confianza en el producto. Se trata de fortalecer la confianza y seguridad que los consumidores tienen en los productos de esa empresa. Es, a menudo, un factor clave en operaciones de servicio intensivas en mano de obra. Reparabilidad. Es la facilidad con la que se puede volver a poner en funcionamiento un producto averiado. La Reparabilidad ideal existira si los propios usuarios pudieran reparar ellos mismos sus productos, sin costes, ni prdida de tiempo. Estilo. Es el nivel en que un producto se adapta al gusto y esttica del consumidor. Normalmente es muy difcil de copiar. Una de las herramientas ms importantes de la diferenciacin mediante el estilo es el envase. Innovacin de productos. La tecnologa puede ser un elemento de diferenciacin, especialmente cuando se opera en mercados en permanente cambio. Marca. El nombre o logotipo pueden ser tan importantes en determinados contextos que lleguen a constituir el punto ms

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fuerte de una empresa y se configuren como fuente en s mismos de una ventaja competitiva sostenida. SERVICIOS Servicios perifricos. La diferenciacin no tiene por que

circunscribirse al conjunto de caractersticas que el consumidor espera de un producto; pago aplazado o con tarjeta de crdito, disponibilidad de aparcamiento, reparto a domicilio, asesoramiento especializado, entregas fiables, instalacin, reparacin, mantenimiento, etc. Son servicios que pueden incrementar el valor del producto considerablemente. PERSONAL El personal ms cualificado es aquel que posee las seis siguientes caractersticas: IMAGEN Smbolos. Una imagen se amplifica mediante smbolos poderosos. Un objeto: Manzana (Apple). Persona famosa: Ral (Adidas), Banesto (Indurin). Color: azul (IBM Deep Blue). Determinadas piezas especficas de sonido o msica: turrones El Almendro. Medios escogidos para introducirse en la Publicidad. Acontecimientos. VENTAJAS: Frente a los competidores directos, la diferenciacin reduce el carcter sustituible del producto, aumenta la fidelidad de los clientes y en consecuencia lo hace menos sensible al precio aumentado con ello la rentabilidad. La alta rentabilidad permite resistir los aumentos de coste de los proveedores. 36 competencia, cortesa, credibilidad, fiabilidad, capacidad de respuesta y comunicacin.

 Las cualidades distintivas, junto con la fidelidad de los clientes, son una proteccin frente a los productos sustitutivos. RIESGOS: El diferencial competidores. Las diferencias entre los segmentos y el mercado global pueden disiparse. El segmento objetivo cubierto puede subdividirse en otros segmentos ms especializados. Mantener la exclusividad puesto que los competidores suelen imitar con bastante facilidad. CONCENTRACIN O ESPECIALIZACIN. El objetivo de esta estrategia es asignarse un segmento objetivo restringido y tratar de satisfacer las necesidades propias de este segmento mejor que los competidores que atienden la totalidad del mercado. Esta estrategia implica bien diferenciacin, bien liderazgo en costes (ms difcil ya que el volumen de ventas suele ser menor) o bien las dos a la vez, pero nicamente respectos al segmento objetivo elegido. Una estrategia de especializacin/concentracin permite obtener cuotas de mercado altas dentro del segmento objetivo, pero que son necesariamente dbiles en relacin al mercado global. El objetivo es el de ser cabeza de ratn en vez de cola de len, especializndose en uno o varios segmentos y no en todo el mercado. Consiste en convertirse en lder de una pequea parte del mercado o nicho. El especialista en nichos acaba conociendo tan bien a su pblico objetivo, que es capaz de satisfacer las necesidades del mismo mejor que las empresas que atienden a este nicho por casualidad. El especialista puede establecer un elevado margen, debido al gran valor de sus productos. Para que estos pequeos segmentos de mercado o nichos sean rentables y duraderos, deben poseer estas 5 caractersticas: 1. Representar un potencial de beneficio suficiente. 2. Tener potencial de crecimiento. 3. Ser poco atractivo para la competencia. 37 de precios necesario para mantener el elemento

diferenciador puede hacerse demasiado elevado frente a los precios de los

4. Corresponder a las capacidades distintivas de la empresa. 5. Poseer una barrera de entrada defendible. El factor clave en una estrategia de nichos es la especializacin, y sobre este aspecto, los especialistas en nichos pueden asumir varios roles: Especialista en un determinado tipo de consumidores finales. Especialista en algunos de los niveles del ciclo de produccin distribucin. Especialista en consumidores en funcin de su tamao. Especialista en una zona geogrfica concreta. Especialista en un producto o lnea de productos. Especialista en un solo atributo del producto. Especialista en productos a medida. Especialista en un servicio no ofrecido por otras empresas. Especialista en un canal de distribucin.

En cualquier caso, la estrategia de especializacin cuenta con una serie de ventajas e inconvenientes: VENTAJA: Un conocimiento ms preciso de las necesidades del segmento del mercado elegido. RIESGOS: El diferencial de precios en relacin a los productos competidores no especializados puede llegar a ser demasiado importante. Las diferencias entre segmentos y el mercado global pueden disiparse. El segmento objetivo cubierto puede subdividirse en otros segmentos ms especializados. ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO. El objetivo de crecimiento lo encontramos en casi todas las empresas ya que es un elemento de vitalidad para la empresa, y adems en ocasiones el crecimiento es necesario para sobrevivir a los ataques de la competencia. 38

Adems, existe una serie de ventajas derivadas del aumento de las ventas y de la dimensin empresarial: Cuando los beneficios y ventas aumentan, las empresas pueden invertir sin tener que recurrir al endeudamiento. Los clientes se sienten atrados por la imagen de una empresa que se agranda. Tanto los proveedores como los distribuidores estn satisfechos de trabajar para empresas que cada vez obtienen mayores ventas. Los empleados y directivos se sienten orgullosos. Los agentes sociales, gobierno, sindicatos y otros, se benefician de la recaudacin fiscal, del aumento de la actividad econmica y de la creacin de nuevos puestos de trabajo. ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO INTENSIVO. Cuando una empresa no ha explotado completamente las oportunidades ofrecidas por los productos de que dispone y los mercados existentes, es justificable la estrategia de crecimiento intensivo. Matriz de Crecimiento Intensivo (Matriz de Ansoff). Producto Mercado Actual Nuevo Actual PENETRACIN DESARROLLO MERCADOS A) ESTRATEGIA DE PENETRACIN. Consiste en aumentar las ventas de los productos actuales en los mercado existentes, para ello podemos utilizar 3 vas: Aumentar la cuota de mercado atrayendo a los compradores de la competencia incrementando los esfuerzos promocionales y la reduccin de precios de forma transitoria. Desarrollar la demanda global, con el fin de aumentar el tamao del mercado, incidiendo sobre la frecuencia de uso, las cantidades Nuevo DESARROLLO PRODUCTOS DE DIVERSIFICACIN DE

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utilizadas por el consumidor, la rpida obsolescencia o la publicacin de nuevos usos o aplicaciones. Atraccin de los no usuarios hacia la adquisicin del producto. B) ESTRATEGIA DE DESARROLLO DE PRODUCTOS. Consiste en aumentar las ventas en los mercados actuales gracias a productos mejorados o nuevos. Los medios a utilizar son: Aadir funciones o caractersticas al producto. Ampliar la gama de productos, con nuevos tamaos, nuevos modelos, nuevas versiones, color, diseo, forma, olor, sonido, aumento de la solidez, la sustitucin de componentes o procesos, etc. Nueva generacin de productos que cubran necesidades de los mercados existentes. C) ESTRATEGIA DE DESARROLLO DE MERCADO. Desarrollar las ventas introduciendo los productos actuales de la empresa en nuevos mercados. Expansin geogrfica. Nuevos canales de distribucin. Nuevos segmentos de usuarios posicionando el producto diferentemente. D) ESTRATEGIAS DE DIVERSIFICACIN. Su objetivo es colocar productos nuevos en mercados tambin nuevos, por lo que esta alternativa adems de atractiva puede ser peligrosa. ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO POR INTEGRACIN. Se justifica si la empresa puede mejorar su rentabilidad a travs del control de diferentes actividades de importancia estratgica para ella, situadas en el sector en el que est inmersa. A) ESTRATEGIA DE INTEGRACIN VERTICAL HACIA ATRS. Mediante la adquisicin o control de las fuentes de aprovisionamiento. A menudo es necesaria porque los proveedores no disponen de recursos o conocimientos cientficos tecnolgicos para fabricar componentes indispensables para la actividad de la empresa.

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B) ESTRATEGIA DE INTEGRACIN VERTICAL HACIA DELANTE. Mediante la adquisicin control de los canales de distribucin. En los mercados industriales el objetivo principal es cuidar el desarrollo de las actividades de transformacin o incorporacin hacia abajo. Este tipo de integracin permite un mayor conocimiento y comprensin de las necesidades del cliente. Ventajas e inconvenientes de la integracin vertical: Ventajas Obtencin escala. Acceso y control de de economas Inconvenientes de Incremento de coordinacin). los Incremento de los costes

operativos (de planificacin y de los costes de

suministros y de la demanda, lo direccin. que comporta un incremento de las barreras de entrada. Incremento del poder empresa incremento frente Se del a la poder distribucin. de la Se leva el riesgo, ya que aumenta un actividad. de

gran la concentracin en una nica

produce

negociacin frente a terceros. Mayor acceso a la informacin del Reduccin de la flexibilidad en la mercado. Se incrementan la posibilidades de diferenciacin. Permite la entrada en un negocio rentable C) ESTRATEGIA DE INTEGRACIN HORIZONTAL. Mediante la adquisicin o control de algn competidor. El objetivo es reforzar la posicin competitiva absorbiendo o controlando a algunos competidores. Los argumentos pueden ser de naturaleza muy variada: neutralizar a un competidor que estorbe, alcanzar el punto crtico para obtener beneficios de escala, beneficiarse de la complementariedad de las gamas de producto. 41 disposicin de suministradores o clientes, segn el caso.

ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO POR DIVERSIFICACIN. Cuando el sector en que est inmerso la empresa no presenta ninguna o muy pocas posibilidades de crecimiento o de rentabilidad, ya sea por el declive del mercado objetivo o por el posicionamiento fuerte de la competencia, es justificable esta estrategia. El criterio general a seguir debera se el de agotar todas las posibilidades de crecimiento antes de abordar una estrategia de diversificacin, puesto que la experiencia ha demostrado que la probabilidad de xito en la eleccin de na estrategia de inversin es mayor cuando se aprovechan las oportunidades que ofrecen los conocimientos sobre los productos y los mercado de la empresa. Tenemos dos posibilidades. A) ESTRATEGIA DE DIVERSIFICACIN CONCNTRICA. En esta estrategia la empresa sale de su sector industrial y comercial y busca aadir actividades nuevas, complementarias de las actividades existentes en el plano tecnolgico y/o comercial. El objetivo es pues beneficiarse de los efectos sinergia y extender as el mercado potencial de la empresa. Tiene el riesgo de des posicionar el producto. B) ESTRATEGIA DE DIVERSIFICACIN PURA. Cuando la empresa entra en actividades sin relacin con sus actividades tradicionales, tanto en el plano tecnolgico como en el comercial. El objetivo es orientarse hacia campos completamente nuevos a fin de rejuvenecer la cartera de actividades. Las estrategias de diversificacin son indudablemente la estrategias ms arriesgadas y las ms complejas, ya que conducen a la empresa a terreno completamente nuevos para ella. Druker considera que una condicin del xito de una diversificacin es la existencia, al menos, de un punto en comn entre la actividad nueva y la actividad base (tecnologa, procesos de produccin,...). ESTRATEGIAS COMPETITIVAS.

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Los anlisis de competencia (Tema 2) han permitido evaluar la importancia de la ventaja competitiva detentada en relacin a los competidores ms directos e identificar sus comportamientos competitivos. Ahora se trata de desarrollar una estrategia fundada en evaluaciones realistas de la relacin de fuerzas existentes y de definir los medios a poner en marcha para alcanzar los objetivos existentes. Kotler establece 4 tipos de estrategias competitivas. ESTRATEGIA DEL LDER. Es quien, generalmente, contribuye ms directamente al desarrollo del mercado y los competidores se esfuerzan en imitar, atacar o evitar. El lder puede perder su puesto de privilegio y quedarse en una segunda o tercera posicin. El boom de los gimnasios, el footing y la mountain bike hizo que en 1988 el grupo farmacutico Sandoz introdujera su bebida deportiva Isostar en Espaa. Su reinado fue corto porque en 1990 apareci Gatorade que a su vez ha sido superada por Acuarius. El lder puede desarrollar 4 tipos de estrategias: A) DESARROLLO DE LA DEMANDA GLOBAL DEL MERCADO. Correspondiente a la estrategia de crecimiento intensivo expuesta anteriormente. En general el lder debe buscar nuevos usuarios, nuevos usos y ms uso de sus productos. El lder es la empresa que ms se beneficia de una expansin de la demanda global del mercado. Si los espaoles aumentan el hbito de fotografiar, Kodak seria la primera en beneficiarse, ya que es el lder indiscutible en Espaa en el sector de pelculas fotogrficas, qumica y papel de revelado. En general, el lder debe buscar nuevos usuarios, nuevos usos y ms uso de sus productos (correspondiente a la estrategia de crecimiento intensivo expuesta anteriormente). Nuevos usuarios. Todo producto tiene un potencial para atraer a consumidores que no lo conocen o que se resisten a adquirirlo por su precio o porque carece de algn atributo. Nuevos usos. Los mercados se pueden expandir a travs del descubrimiento y promocin de nuevos usos del producto. 43

Ms uso. La tercera estrategia de expansin del mercado es al de convencer a la gente para que use ms cantidad de producto en cada ocasin. Una estrategia muy comn para conseguir que los consumidores renueven sus productos es la llamada obsolescencia programada, basada en fabricar bienes que se rompen o se desgastan. Ahora este concepto se ha desarrollado fabricando productos que avisan al consumidor cuando estan cerca de romperse o gastarse.

B) ESTRATEGIA DEFENSIVA. A travs de la cual protege su cuota de mercado por medio de acciones tendentes a defenderse de los competidores ms peligrosos. El lder no se debe conformar con su estado actual, sino que debe encabezar el sector en el desarrollo de ideas sobre nuevos productos, en el servicio a los consumidores, en la efectividad en la distribucin y en la reduccin de costes. El lder del mercado debe considerar qu territorios defender a pesar de que suponga una prdida, y cuales abandonar. El lder no puede defender todas sus posiciones en el mercado, debe concentrar sus recursos donde ms lo necesite. C) ESTRATEGIA OFENSIVA. Trata de aumentar la rentabilidad de la empresa mediante el incremento de su cuota de mercado gracias al efecto experiencia. Esta estrategia se apoya en la hiptesis de la existencia de una relacin entre participacin en el mercado y rentabilidad. La existencia de esta relacin ha sido establecida empricamente por los trabajos del Instituto de Planificacin Estratgica (PIMS) y cuyo estudio puso de manifiesto que la rentabilidad de una empresa aumentada al incrementarse su cuota relativa de mercado. Las empresas no deben pensar, sin embargo, que incrementando su cuota de mercado mejorarn su rentabilidad automticamente, porque ello depende en gran medida de la estrategia que se siga para incrementarla. La empresa debe tener en cuetna, antes de incrementar la cuota, tres factores: 1. Probabilidad de provocar una reaccin antimonopolio. 2. El coste econmico, ya que superada una cuota de mercado (50%), la rentabilidad empieza a descender. 44

3. Diseo de una estrategia de marketing mix equivocada y no incrementaran sus beneficios. D) ESTRATEGIAS DE REDUCCIN DE LA CUOTA DE MERCADO. Se tratan de evitar acusaciones de actuaciones monopolsticas y sus reacciones correspondientes, desmarketing Accin opuesta al marketing, en la que se intenta desanimar la demanda de productos por razones de escasez de estos) y marketing circular. ESTRATEGIAS DEL RETADOR. Adoptadas por aquellas empresas que sin dominar el mercado atacan al lder agresivamente con el objetivo de ocupar su lugar. El objetivo estratgico de la mayora de los retadores es el de incrementar su cuota de mercado, creyendo que as conseguirn una mayor rentabilidad. Con una probabilidad muy alta el objetivo estratgico principal de un retador suele ser el incremento de su cuota de mercado. As pues, el retador deber decidir en primera instancia a quin atacar: Puede atacar al lder del mercado. Esta estrategia es enormemente peligrosa, pero tambin es la ms rentable, y puede ser una buena eleccin si la empresa lder no est atendiendo bien al mercado. Puede atacar a otras empresas de su mismo tamao que no atienden bien al mercado y tiene problemas de financiacin. Puede atacar a pequeas empresas locales y regionales. La empresa retadora puede optar por cinco estrategias de ataque distintas: A) ATAQUE FRONTAL. Oposicin directa al lder y utilizando sus mismas armas, atacando los puntos fuertes en lugar de los dbiles. El resultado depende de la relacin de fuerzas (recursos) entre ambos. Para que tenga xito, el atacante debe ser ms poderoso. B) ATAQUE DE FLANCOS. Identifica los cambios en los segmentos de mercado (que ponen de manifiesto los gaps no atendidos por la oferta actual del mercado) y aprovechndose de ellos, satisfaciendo sus nuevas necesidades y convirtindolos en segmentos relevantes. En vez de guerra abierta entre dos o ms empresas que sirvan al mismo mercado, la estrategia de flancos plantea una cobertura ms amplia de las diversa necesidades dl mercado. El agresor puede atacar los puntos fuertes de la competencia para desorientarla, pero el 45

ataque real debe dirigirlo a sus puntos dbiles. Esta estrategia tiene sentido cuando el atacante cuenta con menores recursos que el oponente. C) ATAQUE BY PASS. Es el ms indirecto de todas las estrategias de ataque y supone huir de planteamientos en el territorio actual del oponente. Implica olvidar inicialmente al enemigo, atacando otros mercado sencillos a fin de ampliar la base inicial. Esta estrategia presenta 3 lneas bsicas de actuacin: diversificacin hacia mercados no relacionados, diversificacin hacia nuevos mercados geogrficos y adopcin de nuevas tecnologas, a fin de renovar los puntos actuales. D) ATAQUE DE GUERRILLAS. Sobre todo cuando el agresor tiene problemas de financiacin. Consiste en lanzar pequeos e intermitentes ataques a diferentes partes del territorio del oponente, con el fin de conseguir pequeos pero seguros adelantos. La clave es lanzar el ataque a una zona concreta y determinada, no demasiado amplia (reduccin selectiva de precios, estrategias promocionales intensas,...). Normalmente suele ser practicada por pequeas empresas contra empresa superiores. E) ATAQUE POR RODEO. Es un ataque relmpago a la competencia. Implica lanzar una gran ofensiva a varios frentes a la vez de forma que el enemigo deba proteger su frente, partes laterales y zonas ms dbiles al mismo tiempo. El agresor debe ofrecer al mercado ms de lo que ofrezca su oponente de forma que su oferta sea indeclinable. Resulta apropiada cuando el agresor cuenta con recursos superiores a los del oponente y adems cree que el ataque veloz por rodeo le desanimar. ESTRATEGIA DEL SEGUIDOR. La idea que prevalece de forma general es que las empresas que primero entran en un determinado sector disfrutan de ventajas duraderas sobre empresa que entran ms tarde. Las razones que justifican este tipo de ventajas aparecen consecuencia de cuatro factores principales: factores econmicos, de entrada temprana, tecnolgicos y de comportamiento del consumidor. Las empresas que primero se arriesgan se benefician de asimetras en trminos de costes de iniciacin, reputacin, informacin y experiencia comercial. Las ventajas de las empresas pioneras han sido demostradas empricamente de manera robusta, sin embargo se dan ciertas circunstancias bajo las cuales los ltimos en entrar pueden sobrepasar estas supuestas desventajas. Estas circunstancias incluyen la mayor libertad de actuacin que disfrutan, los bajos costes de imitacin, las mejoras en la tecnologa, la preferencia del consumidor por los nuevos productos y las oportunidades de mercado, o simplemente la excesiva confianza en los que primero entraron. 46

La estrategia del seguidor es adoptada por aquellas empresas que disponiendo de una cuota de mercado reducida alinea su comportamiento con las decisiones de la competencia. Segn Levitt, una estrategia de imitacin de productos suele ser tan rentable como una estrategia de innovacin. Es corriente que una empresa copie el producto o incluso lo mejor y lo lance al mercado, y a pesar de que probablemente no superar al lder, es posible que consiga altos beneficios al no haber incurrido en los gastos derivados de una actividad innovadora. Los modelos de comportamiento de imitacin al lder son corrientes e industrias en las que se requieren grandes inversiones y existe escasa diferenciacin entre los productos. Pueden existir cuatro tipos de estrategias para imitadores: A) FALSIFICADOR. Duplica el producto y envasado del lder y lo vende a travs del mercado negro o de distribuidores de muy dudosa reputacin. B) CLNICO. Reproduce los productos, el nombre y envasado del lder con ligeros matices. C) IMITADOR. Copia algunos aspectos del producto del lder, pero se diferencia de l en trminos de envasado, publicidad,... El lder no suele preocuparse mucho pro el imitador, siempre y cuando no ataque agresivamente. D) IMITADOR POR ADAPTACIN. Se basa en los productos del lder, los adapta e incluso los mejora. Muy a menudo este tipo de imitador acaba convirtindose en retador, como han hecho muchas empresas japonesas despus de adaptar y mejorar productos desarrollados en otros lugares. Las caractersticas principales de estas estrategias son: 1. Segmentacin del mercado de manera creativa para conseguir segmentos donde la empresa es mejor valorada y no coincide con los competidores relevantes. 2. Utilizacin eficaz de I+D en la mejora de productos. 3. Aumento en el beneficio en vez de en el crecimiento de las ventas o de la cuota de mercado. DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA

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Para poder desarrollar una estrategia acorde a las necesidades de una organizacin, es fundamental tomar en cuenta algunas variables y factores que determinan la funcionalidad y la eficiencia de dichas estrategias con base en la estructura de la compaa. Se deben tomar en cuenta los factores cuantitativos, cualitativos, organizacionales y los relativos al poder y al comportamiento, que son los que a menudo determinan el xito de una estrategia en una situacin especfica. Estos elementos han mejorado la comprensin de lo que son las mltiples estructuras de metas organizacionales, la poltica de las decisiones estratgicas, los procesos de negociacin y los compromisos ejecutivos, la satisfaccin en la toma de decisiones, el papel de las coaliciones en la administracin estratgica y la prctica de "confundir" en la esfera pblica. En ste sentido, existen hallazgos importantes: * Ni el paradigma de "poder y comportamiento" ni el de los "sistemas formales" de planeacin caracterizan en forma adecuada la manera en que funcionan los procesos estratgicos exitosos. * Las estrategias eficaces tienden a surgir de una serie de "subsistemas estratgicos", cada uno de los cuales aborda una clase especfica de problemas estratgicos, de manera disciplinada, pero que se condensan e incrementan oportunamente en un patrn coherente que se transforma en la estrategia de la compaa. * La lgica que sustenta a cada "subsistema" es tan fuerte que, en alguna medida, puede servir como enfoque normativo para la formulacin de elementos claves de la estrategia en grandes compaas. * Debido a lmites cognitivos y procesales han de ser dirigidos y relacionados entre s por un enfoque designado "incrementalismo lgico". * Dicho incrementalismo no es "confusin". Es un enfoque administrativo propositivo, eficaz y proactivo que tiende al mejoramiento y a la integracin tanto de los aspectos analticos como conductuales de la formulacin de las estrategias. Los aspectos estratgicos crticos a considerar son los siguientes: * Estructura organizacional global o su estilo administrativo bsico * Relaciones con el gobierno o con otros grupos de inters externo * Prcticas de adquisicin, desincorporacin o de control divisional * Relaciones y posturas internacionales * Capacidades de innovacin o motivaciones personales afectadas por el crecimiento * Relaciones de trabajadores y profesionales reflejando expectativas y valores sociales cambiantes * Medios ambientes tecnolgicos del pasado o anticipados. A menudo sucesos externos o internos, sobre los que la administracin esencialmente no tiene control alguno, precipitan decisiones urgentes, 48

fragmentadas e interinas que sin remedio, conforman la futura posicin estratgica de la compaa. Las empresas requieren un proceso incremental para manejar los cruciales cambios psicolgicos y de poder que determinan la direccin global del programa y sus consecuencias. Estos procesos contribuyen a unificar los aspectos analticos y conductuales de las decisiones de diversificacin. Generan el amplio consenso conceptual, las actitudes de aceptacin de riesgos, la flexibilidad de la organizacin y de los recursos, y el dinamismo adaptativo que determinan, tanto la secuencia como la direccin de las estrategias de diversificacin. Los ms importantes de estos procesos son: * La generacin de un genuino compromiso psicolgico y del ms alto nivel con la diversificacin. * La preparacin consciente para actuar conforme a la oportunidad. * Establecer un factor de comodidad al asumir riesgos. * Desarrollar nuevas costumbres. Cada uno de los procesos interactan entre s, y entre ellos afectan las secuencias de accin, el tiempo transcurrido, y los resultados finales, siempre de manera inesperada. En cuanto al sistema de reorganizacin a gran escala, los grandes cambios organizacionales son parte integral de la estrategia. En ocasiones, esos cambios constituyen una estrategia en s mismos; en otras, preceden o precipitan el surgimiento de una estrategia, y otras veces permiten implantar una estrategia. Sin embargo, al igual que ocurre con muchas otras decisiones estratgicas, los cambios macroorganizacionales ocurren en forma incremental y fuera de un proceso formal de planeacin. La planeacin formal en toda estrategia corporativa debe proporcionar una disciplina que obligue a los administradores a visualizar peridica y cuidadosamente hacia delante, exigir comunicaciones rigurosas acerca de las metas, aspectos estratgicos y asignaciones de recursos, estimular anlisis de plazos mayores de los que se realizaran en otras circunstancias, producir bases para evaluar e integrar los planes a corto plazo, ampliar los horizontes de tiempo y proteger las inversiones a largo plazo, tales como la investigacin y el desarrollo, as como generar un acervo psicolgico y un marco de referencia informativo acerca del futuro con el cual los gerentes pueden decidir a corto plazo. En cuanto a la toma de decisiones, se deben afinar los compromisos anuales, formalizar programas de reduccin de costos y ayudar a implantar cambios estratgicos, ya que la planeacin se da a partir de la postura general de la organizacin. La estrategia tiene que ver con lo desconocido, ms no con lo incierto. Implica fuerzas tan numerosas y fortalezas que no se pueden predecir los sucesos. La lgica impone el proceder de manera flexible y experimentalmente, los conceptos generales hacia los compromisos 49

especficos, concretndolos lo ms pronto posible con el fin de disminuir el margen de incertidumbre, as como beneficiarnos de la mejor informacin que se pueda obtener. Este proceso se llama "incrementalismo lgico". El incrementalismo es una forma consciente, propositiva y proactiva de la buena gerencia. Dirigido en forma correcta, le permite al ejecutivo conjuntar las aportaciones de los anlisis racionales y sistemticos, de teoras polticas y de poder, y de conceptos sobre el comportamiento organizacional. Le permite al ejecutivo lograr conexin e identidad con nuevos rumbos. Le permite lidiar con relaciones de poder y con necesidades conductuales individuales, y emplear los mejores datos, informativos y analticos, y as elegir sus principales lneas de accin. Para poder conocer a una organizacin debemos conocer sus sistemas y las conexiones que existen entre el pensamiento y la accin, para moldear con destreza, una buena estrategia. La nocin de que la estrategia es algo que debe ocurrir en altos niveles, muy lejos de los detalles de la actividad diaria de una organizacin, es una de las ms grandes falacias de la administracin estratgica convencional. Eso explica gran parte de los fracasos en los negocios y en la poltica actual. Una estrategia exclusivamente deliberada impide el aprendizaje una vez que ha sido formulada; la estrategia emergente lo promueve y lo estimula. La gente realiza acciones de una en una y as responde ante ellas, de manera que, en algn momento, se conforman patrones. En ste sentido, las estrategias eficaces pueden surgir en los lugares ms extraos y desarrollarse por los medios ms imprevistos. No existe un mtodo ptimo para desarrollar una estrategia. Algunas estrategias sientan races en varios lugares o en cualquier sitio en donde la gente sea capaz de aprender. Estas estrategias devienen organizacionales cuando se tornan colectivas, cuando su proliferacin se traduce en gua del comportamiento de la organizacin en su conjunto. En una empresa, debe haber cambio. El cambio debe ser continuo y la organizacin debe estar en constante adaptacin. Esto se debe no a que no exista formalidad en el momento de implementar una estrategia, sino a que el mercado y la industria cambian constantemente y como empresa, nos tenemos que adecuar a los cambios que ellas nos indiquen, ya sea de manera nacional o internacional. Lo que no logra abarcar la visin convencional es el saber cmo y cundo promover el cambio. Un dilema fundamental del desarrollo de las estrategias se ubica en la necesidad de conciliar las fuerzas de estabilidad y de cambio, de enfocar los esfuerzos y acrecentar la eficiencia operativa por una parte, y al mismo tiempo adaptarse, y mantenerse al tanto de un ambiente externo y cambiante. Lo que la teora cuantitativa sugiere es que las estrategias nuevas, se conservan en revisin en algn rincn de la organizacin hasta que una 50

revolucin estratgica se hace necesaria. A medida que se desintegra la antigua estrategia establecida, comienzan a abrirse las semillas de la nueva. En organizaciones ms creativas vemos un patrn un tanto distinto de cambio y estabilidad, un patrn ms equilibrado. Ya sea mediante revoluciones cuantitativas o por ciclos de convergencia y divergencia, las organizaciones parecen tener que separaren el tiempo las fuerzas bsicas del cambio y de la estabilidad, concilindolas mediante una atencin subsecuente a cada una de ellas. Mltiples fracasos estratgicos son atribuibles ya sea a la mezcla de estas fuerzas, o a la obsesin por una de estas fuerzas a expensas de la otra. Gobernar una estrategia es entonces conformar un patrn de pensamiento y accin, control y aprendizaje, as como estabilidad y cambio. Los administradores deben ser dedicados, contar con experiencia, compenetracin con el material, tener un toque personal, dominio de detalles y un sentido de armona e integracin grupal. Deben ser sensibles a su entorno y reconocer otros factores que le ayuden en la elaboracin de nuevas estrategias. La planeacin estratgica ha de ser reconocida por lo que es: un medio, no para generar estrategias, sino para programar una estrategia creada con anterioridad, para determinar sus implicaciones de manera formal. En esencia, es de naturaleza analtica, se base en la descomposicin: en tanto que la creacin de estrategia es, en esencia un proceso de sntesis. Por ello es que el intento de generar estrategias mediante la planeacin formal casi siempre lleva a la extrapolacin de las estrategias existentes o a la copia de las de la competencia. El desafo real cuando se modela una estrategia radica en detectar las discontinuidades que minen a la empresa a futuro. Para ello no existe tcnica alguna, ni programa, tan slo agilidad mental y resolucin de problemas, mediante el conocimiento del negocio y la administracin de los patrones. La administracin en este contexto implica la creacin de un clima en el cul crezcan las estrategias. En organizaciones ms complejas, esto significa la construccin de estructuras flexibles, la contratacin de personal creativo, la definicin de amplias estrategias y la observacin de patrones emergentes. La lgica esencial de la administracin integral consiste en que la administracin de alto nivel crea una visin o un sueo, y la administracin del nivel medio crea e implanta conceptos concretos para resolver y superar las contradicciones que emanan de vacos entre lo que existe en el momento y lo que la administracin espera generar. La administracin de alto nivel crea una teora global, mientras que la administracin de nivel medio crea una teora a mediano plazo y la somete a prueba de forma emprica en toda la estructura organizacional. La administracin del centro hacia arriba y hacia abajo, es un tipo de generacin de informacin que atae a la totalidad de la organizacin. Es capaz de dar cuerpo a la esencia de una organizacin, la cual sobrevive, de 51

manera espontnea, en la incesante generacin de cambios que tienen lugar en el mbito de los negocios. En el desarrollo de una estrategia intervienen distintas variables que no deben seguirse como una regla general ya que cada organizacin cuenta con una estructura y un sistema distinto a otras. Todos los elementos que conforman a una empresa se manejan de diferente manera en sus respectivos crculos, desde su cultura organizacional, el comportamiento de los empleados, los sistemas que utilizan, etc. Es por ello que antes de desarrollar una estrategia debemos conocer bien nuestra organizacin desde las races y partir de ah para proponer estrategias, plantear objetivos, y hacer que sea realmente exitosa. IMPLEMENTACIN DE LA ESTRATEGIA

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UNIDAD 3: MARKETING OPERACIONAL El marketing operativo es una gestin voluntarista de conquista de los mercados existentes, cuyo horizonte de accin se sita en el corto y medio plazo. Es la clsica gestin comercial, centrada en la realizacin de un objetivo de cifra de ventas y que se apoya en los medios tcticos basados en la poltica de productos, de distribucin, de precio y de comunicacin. La accin del marketing operativo se concreta en objetivos de cuotas de mercado a alcanzar y en presupuestos de marketing autorizados para realizar dichos objetivos. Por definicin podemos expresar que el marketing operacional, es el estremecimiento de privacin de algunos de los satisfactores primordiales. El marketing operacional, se especifica en aparentes, indiscutibles, arbitrarias, referentes, genricas, descendidas, efectivas y negativas. El marketing operacional: reside en ambicionar un satisfactor determinado para una necesidad. En cuanto a su demanda, expresamos, que la misma se haya respaldada por el poder comprable y por el atrevimiento de adquirir. El marketing operacional, desde este punto de vista, no establece una necesidad ya que estos asuntos no son controlables, sino que el mensaje interviene en las ambiciones que el mismo intenta plasmar. La idea del marketing operacional, consiste en que los interesados no adquieren atenciones por el bien mismo, sino por la prestacin que le consigue ese bien. Por lo tanto los tericos definen el marketing operacional, de la siguiente manera: 1) las deliberaciones de los interesados se concentra en el servicio que obtiene un establecido bien 2) beneficios diferentes consiguen resguardar una misma penuria: por ejemplo: motocicleta, autobs, etc., para resguardar la necesidad de transferencia. 3) Todo producto es un ligado de representaciones y particularidades 4) Un mismo beneficio logra envolver necesidades dismiles, por ejemplo: computadora, puede manipulase como instrumento de clculo, recreacin, proceso de texto, etc. La sistematizacin del marketing operacional, como producto de servicio se clasifican en: Beneficios genricos: son las superioridades bsicas del beneficio, Beneficio esperado: es todo lo que acompaa al beneficio genrico, Beneficio aumentado: es lo que lo se convida para diversificarlo de la idoneidad, Beneficio potencial: se ajusta de todo lo operable para absorber y conservar a los compradores. En cuanto a las manifestaciones que existen en relacin al marketing operacional, podemos expresar que muchas son las definiciones existentes. Al mismo, se lo define como el lugar o el mbito donde se efectan actividades comerciales de beneficios y servicios, y se hallan interesados y proveedores. Es el segmento de consumidores viables para establecido bien, o sea, la instancia hecha por un fijado grupo de consumidores de un establecido beneficio o prestacin. El marketing operacional, est en manos de personas capacitadas en este tipo de actividades. El rea de marketing es uno de los sectores con mayor compromiso y responsabilidad. El marketing que se confeccione debe ser altamente competente, para poder suministrarle a nuestra agencia determinadas ganancias y beneficios. La funcin del marketing operacional, es la de establecer el intercambio entre los fabricantes y consumidores. 55

De qu se trata el marketing operacional? En esta dilucidacin se emplea tanto a la organizaciones lucrativos como a las sin fines de lucro. Entonces denominamos marketing operacional a todo compromiso destinado a delegar y determinar a todos los unidades de una distribucin. Llamamos marketing operacional a todo lo concerniente con la elaboracin, retribucin de precios, comercializacin, desarrollo, etc., de un beneficio o servicio ante los usuarios. La definicin de marketing operacional, se considera como ideologa de gestin de las reciprocidades, como cognicin para negociar nuevos y ms inestimables compensaciones en el mediano y largo plazo, el estudio de sus principios, componentes y consecuencias le graban ineludiblemente una disposicin en el mercado. Esto no simboliza que debamos detenernos en un procedimiento terico sino en la extensin del anlisis, nos comprometemos necesariamente relacionar la dimensin de accin. En cuanto a los fundamentos ideolgicos del marketing operacional, expresamos que la palabra marketing no presume un considerado semejante. Tres aprobaciones populares habituales son las siguientes: El marketing es el impulso, la difusin, la comercializacin a presin. El marketing es un ligado de instrumentos para la disertacin de mercado. El marketing es el gran corrompido, o sea, un procedimiento de mercado para el aprovechamiento de los interesados. En estas tres perspectivas se localizan tres superficies particulares del concepto de marketing operacional: por un lado la superficie accin (ocupacin de mercados), por otro lado la superficie del anlisis (comprensin de mercado) y por ltimo, y no por esto menos importante la superficie ideolgica (actitud). La gestin del marketing operacional tiene dos formas de mandato: 1. Un estudio invariable y durable de las necesidades del mercado y el perfeccionamiento de beneficios prcticos. 2. Distribucin de destreza de comercializacin y de notificacin, cuyo fin, es dar a conocer las condiciones de los productos prestados a los usuarios potenciales. Estas dos gestiones son incrementadas y se reducen en la compaa a travs de la confeccin de polticas de sellos, que son a su vez la herramienta de diligencia operativa del conocimiento de Marketing. El perfeccionamiento de la funcin del marketing operacional, ha tomado notabilidad en los ltimos tiempos. Es un dinamismo que se ha efectuado desde siempre. Desde que el conjunto de tcnicas, el patrimonio y la competencia se ha desplegado, el marketing operacional ha adquirido un papel fundamental en la empresa. Para finalizar el tema que hoy nos concierne, expresamos que el marketing operacional es aquel cuya la funcin es optar el segmento de mercado al cual se brindar el producto. Tiene en cuenta, a que costos y cmo llegara el beneficio a los interesados. La propagacin y la organizacin conquistan un territorio significativo. Detrs del concepto de Marketing se encuentran dos dimensiones: una dimensin "accin" sobre el mercado (Marketing Operacional) y una dimensin "anlisis o pensamiento" de los mercados (Marketing Estratgico). Estas dos facetas del marketing son complementarias. 56

Marketing como funcin generadora de satisfaccin de necesidades divide su estudio (trabajo) en la funcin de Marketing estratgico y Marketing operativo. Con esto las instituciones logran equilibrar la bsqueda constante y conquista de mercados que posean un mejor nivel de atractividad. El Marketing Operativo es una gestin voluntarista que procura la conquista de los mercados existentes, situndose en el corto y mediano plazo. Es la gestin comercial clsica, basada en el establecimiento de polticas de producto, precio, plaza y promocin. Determina el rendimiento de una empresa en trminos de un objetivo de cuotas de mercado y enmarcado por un presupuesto de marketing para alcanzar ese objetivo. Se encarga de aplicar lo planificado por el Marketing estratgico, para lo cual utiliza las variables controlables del Marketing, conocidas con el nombre de las 5P, Mix Comercial, Marketing Mix, etc., las cuales son precio, plaza, promocin y producto.

POLTICA DE PRODUCTO PRODUCTO El conjunto de atributos fsicos o psicolgicos que el consumidor considera que tiene un determinado bien o servicio para satisfacer sus deseos o necesidades. Segn esto, cualquier cambio en la apariencia fsica (diseo, color, tamao...) por pequeo que sea crea un nuevo producto. Por lo tanto, dos productos sern iguales cuando lo sean sus atributos, y desiguales en caso contrario. En un sentido amplio, el producto puede ser identificado como un paquete de satisfacciones. Este comprende tanto como los bienes fsicos como los servicios. El desarrollo de producto ha pasado a ser una actividad fundamental en las organizaciones como consecuencia de los acelerados procesos de cambio operados en los mercados en estos ltimos 50 aos. Estos procesos inciden a travs de distintos factores: Consumidores que exigen nuevos productos mejores y ms variados Mercados cada vez ms complejos e incentivadores de los nuevos requerimientos. Agudizacin de este problema en el caso de productos de avanzada tecnologa. Imperiosa necesidad de innovar, consecuencia de una actitud estratgica cada vez ms generalizada. Globalizacin de los mercados, con todas sus implicancias. GAMA Y LNEA DE PRODUCTOS

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La gama de productos fabricados o vendidos por una empresa est formado por el conjunto de productos o referencias que fabrica o vende. Esto es lo que se denomina SURTIDO en el comercio minorista. La lnea de productos fabricados o vendidos por una empresa est formada por un conjunto de productos que tienen una seria de caractersticas afines por su produccin, por los servicios que proporcionen. por sus caractersticas fsicas, etc. Las distintas lneas de productos constituyen la gana de producto de la empresa. La gama de productos tiene tres dimensiones: a) Amplitud: Nmero de lneas de producto que existen dentro de la gama. b) Profundidad: Nmero de productos o referencias que tiene cada lnea de producto. c) Longitud: Representa el nmero total de producto o referencias fabricados o vendidos por la empresa, es decir la suma de los productos de cada lnea y de todas las lneas existentes. EJEMPLO: Conjunto de productos de una empresa de alimentacin. Amplitud de la gama a) Productos lcteos. queso b) Conservas Vegetales puerros c) Embutidos Serrano 2 Longitud de la gama = 9 CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO Ventas El ciclo de vida de un producto representa las distintas fases en las que se producen diferentes tasas de crecimiento de la demanda global del mismo. Hay fundamentalmente 4 etapas: a) Introduccin. b) Crecimiento o desarrollo. c) Madurez. d) Declive. La duracin del ciclo de vida de un producto puede ser muy diferente de una producto a otros. Puede oscilar desde unas pocas semanas, como ocurre con 58 Profundidad de lneas yogur, 4 b) Esprragos, alcachofas, 3 c) Jamn York, Jamn a) Flan, crema,

los productos de moda o estacionales, hasta varios aos como ocurre con los bienes de consumo duradero. Tambin vara de unos productos a otros la duracin de cada una de las etapas del ciclo de vida. Algunos productos tienen una introduccin muy larga en el tiempo, mientras que otros son aceptados en poco tiempo. ANLISIS DE LAS ETAPAS DEL CICLO DE VIDA DE UN PRODUCTO Es muy importante el conocimiento de las etapas del ciclo de vida de un producto para establecer las estrategias de la empresa cara a la competencia o ante la satisfaccin del consumidor. Las etapas son las siguientes: INTRODUCCIN: Se caracteriza por un lento crecimiento de la demanda. Si el producto es indito en el mercado, el crecimiento de las ventas es muy lento ya que hay que darlo a conocer a los consumidores y fomentar el deseo de poseerlo o consumirlo. Cuando se trata de un producto destinado a remplazar a otro ya existente o del cual existen diferentes marcas en el mercado, la fase de introduccin es mucho ms corta. En el caso de productos inditos en el mercado los precios suelen ser ms altos que en momentos posteriores. Esto es debido a los elevados costes por pequea producciones y a las grandes inversiones en promocin y publicidad en otras. En esta etapa se incrementa tambin por los siguientes aspectos: Distribucin reducida. Gama de fabricacin limitada. El papel de la publicidad es informativo, teniendo como objetivo estimular la demanda genrica del producto. CRECIMIENTO O DESARROLLO: Se caracteriza por: Crecimiento acelerado de la Demanda. Comienzan a aparecer competidores o imitadores. Los gastos en publicidad y promocin siguen siendo importantes, aunque en relacin con las ventas son inferiores a los de la fase de introduccin. Se aumenta la distribucin, el producto se pone a la venta en un mayor nmero de establecimientos. Se tiende a reducir los precios porque al aumentar el volumen de produccin los costes de produccin desciende; adems esta disminucin de costes es debida tambin a mejoras tecnolgicas que se introducen en los procesos productivos y ala aparicin de competidores. 59

 Se aumenta la gama de producto. Cambia el carcter de la publicidad informativa una publicidad persuasiva, fomentndose la demanda especfica de la marca. MADUREZ: Se caracteriza por: Un crecimiento atenuado de la demanda para llegar finalmente a establecerse al ritmo de crecimiento de la economa. Existe un gran nmero de competidores. Los precios siguen descendiendo debido a la gran competencia y a las mejoras en la produccin. Se tiende a reducir beneficios. Existe una gran diferenciacin de los productos. Se estabilizan los gastos de publicidad y aumentan los gastos en promociones. Se extiende el producto a nuevos segmentos del mercado. Se buscan nuevos usos al producto. DECLIVE: Se caracteriza por: Descenso de la demanda o de las ventas del producto, debido a esto se produce un abandono del mercado de este producto por parte de algunas empresas. Se reduce el nmero de los competidores. Se tiende a reducir la gama de productos, bien ciertos productos de alguna lnea o bien lneas completas de productos. Se reducen considerablemente las inversiones en publicidad y aumentan los gastos en promociones, fundamentalmente para dar salida a los stoks de producto. Existe la posibilidad de que aumenten los precios si muchas empresas abandonan el mercado de este producto. FORMAS QUE PUEDE ADOPTAR EL C.V.P. 1. Introduccin Lenta: Corresponde a productos que tienen una fase de introduccin muy lenta debido a la resistencia que encuentran en los consumidores. Esto suele ocurrir con productos que cambia de forma importante las costumbres de los consumidores o que tienen un precio muy elevado.

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2. Introduccin Rpida: el producto se introduce rpidamente en el mercado por lo que pasa enseguida de la fase inicial. Suelen ser productos que no son inditos en el mercado (radios porttiles). 3. Introduccin y Desaparicin rpida: son productos que tienen una rpida introduccin y crecimiento. No existe la etapa de madurez y desaparece rpidamente (juguetes). 4. Introduccin rpida con demanda residual : es similar al caso anterior pero existe una etapa de madurez aunque con un nivel de demanda muy inferior al que tena en la etapa de crecimiento. 5. Producto fracasado: son producto que no llegan a pasar la etapa de introduccin. 6. Producto de gran madurez: se caracteriza por ser un producto con una etapa de madurez muy larga (Coca-Cola). 7. Relanzamiento sucesivo: Son productos que representan un crecimiento casi continuo como consecuencia de mejoras e innovaciones (ordenadores). 8. Relanzamiento posterior: Corresponde a un ciclo normal en el que llegado a una fase de declive vuelve a iniciarse la demanda del mismo. Suele darse en producto o servicios que se ven afectados por razones tecnolgicas o poltico - econmicas (gasoil). 9. Introduccin fracasada: Se da cuando el producto no alcanza las ventas adecuadas en su introduccin pero con el paso del tiempo o ciertas modificaciones se recupera y adopta un ciclo normal. 10. Moda: El ciclo de vida del producto se repite de tiempo en tiempo de acuerdo con la moda existente. LA ELIMINACIN DE PRODUCTOS Hay determinados productos que producen escasos bienes por lo que la empresa perdiendo con ellos la oportunidad de invertir en otros productos que pudieran ser ms rentables. Las principales seales que aconsejan la eliminacin de un producto son las siguientes: 1. Volumen de ventas inferior a un mnimo. 2. Reduccin de la demanda global y de las ventas de la empresa (etapa de declive). 3. Participacin en el mercado inferior a la de aos anteriores. 4. Rentabilidad inferior a un mnimo establecido. 61

5. Oportunidades para la empresa de invertir en nuevos productos. Una vez que la empresa ha decidido eliminar un producto del mercado puede hacerlo mediante 2 estrategias. (1)Eliminacin Rpida: cuando la empresa est perdiendo dinero o est obteniendo una rentabilidad muy inferior a la que pudiera conseguir con otros productos debe eliminarse de forma rpida. Esta estrategia tiene un inconveniente y es que si los intermediarios tienen en stock grandes cantidades del producto a eliminar la venta de estos productos puede resultar muy difcil. (2)Eliminacin Lenta: cuando la rentabilidad que producen esos productos no est muy lejos de la deseada por la empresa o cuando existe gran cantidad de stock de producto o cuando estos productos ayudan a vender otros complementarios que proporcionan una elevada rentabilidad se aconseja una eliminacin lente de los productos. CREACIN O DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS El concepto de nuevos productos puede tener 3 significados: (1)Que los productos sean nuevos para todo el mercado. (2)Que los productos sean nuevos para la empresa. (3)Que los productos sean nuevos para determinados clientes. (1)Que los productos sean nuevos para todo el mercado: La empresa que los va a crear se encuentra con la mayor incertidumbre sobre todo en el plano comercial, ya que no conoce cul puede ser su demanda ni las caractersticas que ms agradan a los consumidores, ni las formas de uso de los mismos, ni los precios de venta ms convenientes, ni los intermediarios que estn dispuestos a distribuirlos La empresa puede reducir esta incertidumbre mediante la realizacin de investigaciones comerciales. (2)Que los productos sean nuevos para la empresa: La incertidumbre ante la que se encuentra la empresa es ms reducida que en el caso anterior y a travs de investigaciones comerciales pueden conocer aspectos tales como: Nivel de demanda, la participacin de las diferentes marcas en el mercado, el grado de satisfaccin del consumidor, los puntos dbiles o inconvenientes que presentan los productos en el mercado, los precios de venta, la forma de empleo, la frecuencia de compra, lugares de venta, etc. Los cuales ayudarn a tomar la decisin sobre si fabricar o comercializar ese producto. (3)Que los productos sean nuevos para determinados clientes: Cuando se trata de productos que son nuevos para determinados clientes la incertidumbre de la empresa es mucho ms reducida que en los casos anteriores ya que se puede aprovechar la actuacin de la competencia ante 62

estos clientes as como la experiencia propia de la empresa con los dems clientes a los que se vende el producto. RAZONES PARA CREAR NUEVOS PRODUCTOS La introduccin en el mercado de nuevos productos es fundamental para la supervivencia y crecimiento de la empresa. Hay 4 razones fundamentales que justifican la creacin de nuevos productos. (1)Razones de mercado: Es decir razones que obligan a la empresa a defenderse de la competencia basndose en que la mejor forma de defenderse es atacar lanzando nuevos productos al mercado. (2)Razones tecnolgicas: Los avances tecnolgicos y el descubrimiento de nuevos materiales dan lugar a grandes posibilidades en el campo de nuevos producto o sea facilitan que se lancen nuevos productos al mercado. (3)Razones de rentabilidad: teniendo en cuenta que este es la razn de la existencia d la mayora de las empresas y para lograrla tienen que adoptar sus disponibilidades y estructura productiva a los mercados y productos que mejor le permitan conseguir los objetivos de rentabilidad. ETAPAS PARA LA CREACIN DE NUEVOS PRODUCTOS (1)Bsqueda de ideas. (2)Filtraje de ideas. (3) Filtraje de ideas. (4)Fase del desarrollo del producto. (5)Fase de los test. (1) Bsqueda de ideas: Consiste en buscar ideas de nuevos producto que se correspondan con los objetivos de la empresa. La gran mayora de las ideas que surgen en esta etapa nunca llegan a materializarse en productos, sino que van siendo paulatinamente eliminadas a lo largo de las fases. Existen una serie de fuentes de creacin de ideas que pueden ser tanto internas como externas: -Fuentes internas: Los laboratorios de la empresa, sugerencias del personal de la empresa, sugerencias de la red de ventas y lo departamento de investigacin comercial de la empresa si los hubiese. -Fuentes externas: son las quejas o reclamaciones de los clientes, los productos de la competencia, productos que se fabrican fuer de nuestro pas, institutos de investigacin, ferias y exposiciones comerciales, etc.

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(2)Filtraje de ideas: En esta etapa se realiza un breve anlisis de las ideas recogidas eliminando aquellas que no responden a los objetivos y caractersticas de la empresa. (3)Anlisis de la viabilidad: Consiste en analizar en mayor profundidad las ideas seleccionadas en fases anteriores. Este anlisis se realiza en tres campos distintos: comercial, tcnico y financiero: -Anlisis de la viabilidad comercial: consiste en evaluar loas posibilidades de venta del posible producto de acuerdo con los clientes y la estructura comercial actual. -Anlisis de la viabilidad tcnica: trata de determinar si la empresa tiene capacidad productiva para este posible producto: si tiene tecnologa suficiente, cunto costara producirlo y si es factible la obtencin de materiales para su fabricacin. -Anlisis de la viabilidad financiera: consiste en calcular si la empresa puede financiar con sus propios recursos la fabricacin de este producto o si por el contrario tiene que acudir a financiacin externa valorando el coste de estos recursos externos y la rentabilidad mnima que sera necesaria. Mediante este anlisis se seleccionan nuevamente aquellas ideas que se consideran ms aptas. Estas se trasforman en conceptos de productos que se someten a los consumidores a travs de un test de concepto. A travs de este test de concepto se puede obtener informacin sobre la percepcin del producto por el consumidor (si considera que el producto es necesario) los usos que pudiera hacer del producto, las personas que podran est ms interesadas por el producto, el precio que estaran dispuestos a pagar por l, los establecimientos en los que se podra vender el producto, etc. Este test de concepto tiene muchas limitaciones ya que se trata de obtener informacin de algo inexistente de lo que slo se tiene una pequea descripcin pero es muy til ya que por un coste muy bajo puede decidirse si vale la pena continuar con la creacin de ese producto o no. (4)Fase del desarrollo del producto: Los conceptos aceptados por el consumidor en a fase anterior se convierten en prototipos de productos con los cuales se realizan test de laboratorio a travs de este test se obtiene informacin sobre los costes, las dificultades de produccin, los mtodos ms aptos de produccin... ya en esta fase la empresa empieza a estudiar el posicionamiento del producto en el mercado y las posibles estrategias de marketing. (5)Fase de los test: En esta fase se realizan pruebas de los productos ante los consumidores a fin de decidir el lanzamiento o no del producto. en el caso de productos de consumo pueden llegar a realizarse 3 test distintos son: a) Test de producto. b) Test de producto en establecimientos controlados. 64

c) Test de mercado. a) Test de producto: A travs de este test se puede obtener informacin de las relaciones del consumidor ante el producto, de las ventajas e inconvenientes que le ven al producto, de las formas de uso, de las preferencias por segmentos de mercado, la eleccin del mejor envase, del mejor nombre o marca del producto, informacin y preferencias en cuanto a sabores y olores, precio que se est dispuesto a pagar, lugares preferidos de compra, etc. b) Test de producto en establecimientos controlados: Lo que se pretende es determinar el comportamiento del consumidor mediante el acto real de compra. c) Test de mercado: Para l se seleccionan una o varias zonas de capacidad de compra intermedia entre las que se desea comercializar el producto y se pone a la venta en un gran nmero de establecimientos. Este test tiene por objeto reducir la incertidumbre que entraa el lanzamiento de un nuevo producto al mercado, as como evaluar el riesgo financiero y la estrategia de marketing que permita obtener a la empresa una alta participacin en el mercado. Una vez realizado este test, la empresa decide si le conviene o no lanzar el nuevo producto a escala nacional (sera pasar a la fase de comercializacin del producto.). ESTRATEGIAS DE PRODUCTO PRODUCTO MERCADO ACTUAL (SIN MODIFICAR) NUEVO (MODIFICADO) ACTUAL PENETRACIN EN EL MERCADO DESARROLLO DEL PRODUCTO NUEVO DESARROLLO DEL MERCADO DIVERSIFICACIN La poltica del producto de la empresa debe orientarse hacia el ajuste dinmico de sus recursos con las cambiantes condiciones coyunturales de los mercados. Si se consideran como ejes bsicos de actuacin de la poltica de productos a los mercados y las caractersticas de los productos, la empresa tiene 4 estrategias principales: 1) Penetracin en el mercado: Con esta estrategia la empresa vende el producto existente dentro del mercado actual de la misma. La lnea de actuacin se centra en intensificar y mejorar la eficacia de las acciones de marketing, para conseguir una mayor participacin en el mercado, principalmente, incrementando el consumo de sus clientes actuales. 2) Desarrollo del mercado: esta estrategia consiste en vender el producto actual de la empresa en nuevos mercados ya sea mediante la bsqueda de nuevos usos del producto o la venta del mismo a nuevos clientes. EJEMPLO: COLACAO. 3) Desarrollo del producto: consiste en modificar algunas caracterstica del producto o crear uno nuevo para venderlo en el mercado actual de la empresa. EJEMPLO: ORDENADORES. 65

4) Diversificacin: consiste en la modificacin de los productos existentes o la creacin de otros nuevos que se van a vender en nuevos mercados. Tiene 3 objetivos principales: -Mejorar los resultados con relacin a la tasa de crecimiento. -Asegurar la estabilidad de la empresa frente a los riesgos previsibles que pueden perjudicar su crecimiento. -Reforzar la posicin de la empresa frente a situaciones imprevisibles. Tradicionalmente, las obras que se han ocupado de la estrategia de producto lo han hecho, valga la paradoja, con un enfoque tctico, enumerando las acciones posibles que se pueden adoptar al respecto y puntualizando las circunstancias en que ellas son viables o convenientes. Acciones tales como: expandir o contraer la lnea de productos, alterar los productos existentes, introducir nuevos productos, variar la mezcla (es decir, la composicin y/o el peso relativo de la variedad de productos que se ofrece al mercado), desarrollar nuevas aplicaciones para productos existentes, planificar o no la obsolescencia, reemplazar o eliminar productos, etc. Todos estos cursos de accin tienen sin duda significativos efectos en la estrategia empresarial, pero no pasan de ser meras medidas tcticas si se las asla de una concepcin de conjunto. No se trata de acciones astutas o caprichosas del empresario. Tienen que definirse en funcin de la misin y los objetivos de la organizacin, en el marco de una estrategia empresarial y competitiva de alcances integrales, que adems prevea la necesidad de cambio que puede sobrevenir en cualquier momento. En caso contrario podr ocurrir, por ejemplo que se construyan grandes estructuras fabriles para responder a ellas con el alto riesgo de que queden obsoletas de la noche a la maana y lleven a la empresa a la bancarrota. El comportamiento estratgico de la organizacin en cuanto al desarrollo de productos puede ser innovador, anticipativo o adaptativo. Segn Urban y Hauser, autores por excelencia en este tema, una estrategia adaptativa o reactiva en materia de desarrollo de productos puede enfocarse de cuatro maneras distintas: Defensiva Imitativa Segundo pero mejor De respuesta Las dos primeras se definen por s mismas. La estrategia denominada "Segundo pero mejor" es la de la empresa que aguarda hasta que el competidor da a conocer su producto y entonces no slo lo copia, sino tambin que lo mejora. La estrategia "De respuesta" es la basada en el propsito de reaccionar a los requerimientos del consumidor. Estrategia Proactiva 66

Identificacin de Diseo Prueba Introduccin Manejo de Oportunidades Resultados Estrategias Adaptativas De Respuesta PRODUCTOR Segundo pero Mejor PRODUCTOR Imitativa PRODUCTOR Defensiva PRODUCTOR El cuadro de la ilustracin pone de manifiesto el alcance secuencial de cada uno de estos enfoques estratgicos en el proceso de desarrollo de nuevos productos, a cuyo efecto muestra en la parte superior las sucesivas instancias de una estrategia proactiva (concepto que combina los comportamientos innovador y anticipativo) y en la inferior, cada uno de los cuatro enfoques adaptativos citados. Con respecto a la conveniencia y oportunidad del comportamiento estratgico a adoptar, Urban y Hauser sealan que una estrategia proactiva es apropiada cuando la empresa: Tiene la poltica agresiva de crecimiento . Es propensa a introducir nuevos productos y penetrar en nuevos mercados. Apunta a grandes volmenes o mercados de alto margen de contribucin. Tiene los recursos financieros, humanos y de tiempo requeridos. Puede prevenir que su innovacin no sea anticipada por competencia. Cuando la organizacin enfrenta una situacin diferente, entonces la mejor estrategia puede ser la adaptativa o reactiva, que responde a las presiones de la competencia o a los requerimientos del consumidor. La seleccin de un determinado enfoque de estrategia adaptativa depende de muchos factores, pero en general es conveniente cuando: La organizacin est fuerte con sus productos actuales. Los mercados son pequeos para recuperar los costos de desarrollo. No hay forma de proteger la innovacin en esos mercados La organizacin no cuenta con recursos suficientes para desarrollar nuevos productos.

Todas estas orientaciones hacia el tipo de enfoque presentadas pos Urban y Hauser, si bien estn explayadas en un sentido amplio, asumen el principio de la economa a gran escala y no tienen en cuenta que no siempre se 67

requieren grandes volmenes o recursos para vencer la inercia y producir la innovacin, pero de todos modos, resultan de gran utilidad para un mejor entendimiento de los comportamientos estratgicos. Los Servicios Como Productos Las organizaciones dedicadas a la prestacin de servicios transforman al igual que una que produce bienes fsicos, insumos en productos que son en este caso intangibles. Los servicios se concentran por un paquete constituido por servicios explcitos, servicios implcitos, bienes coadyuvantes e instalaciones de apoyo. Los servicios explcitos son los beneficios relacionados directamente con la esencia de la actividad. Los servicios implcitos son los beneficios psicolgicos indirectos que hacen que se valore ms el servicio aunque no vare la esencia de su prestacin. Los bienes coadyuvantes son materiales comprados o consumidos por el cliente que se requieren para que el servicio pueda llevarse a cabo. Las instalaciones de apoyo son los recursos fsicos que deben hallarse emplazados antes que el servicio pueda ser ofrecido. Si bien la produccin y comercializacin de servicios guarda una considerable analoga con la de bienes fsicos existen entre ambos diferencias a tener en cuenta. En efecto los servicios presentan las siguientes caractersticas: Imposibilidad de almacenamiento. Consecuentemente, su problemtica logstica se centra la distribucin. Por consiguiente extremadamente sensibles a las fluctuaciones de la demanda. Atencin personal intensiva. Dificultad de estandarizacin. Papel activo del consumidor en el proceso de prestacin. Necesidad de suministrarlo en el lugar fsico del consumidor. Problemas derivados de la antingibilidad dado que los seres humanos somos ms proclives a valorar ms los bienes fsicos que aquello que no podemos tocar o guardar. EL ENVASE El envase de un producto es el recipiente, caja o envoltura que por diversas razones acompaa al producto en su presentacin y venta. La compra del envase principalmente en los productos de consumo resulta para algunas empresas casi tan importante como el mismo producto. Puede cumplir 4 funciones principales: 68

1) Proteccin: Sirve para garantizar que el producto llegue sin deterioro ni cambio de sus propiedades al consumidor. 2) Preservacin: En este sentido el envase debe garantizar no slo la proteccin del producto durante el transporte y almacenaje, sino que una vez comprado por el consumidor debe facilitar la conservacin del mismo durante cierto tiempo. 3) Promocin: Utilizar el envase para favorecer la venta de los productos y facilitar la diferenciacin entre ellos.

4) Presentacin: la presentacin del envase ha tenido en los ltimos aos un gran inters por parte de muchas empresas, ya que para muchos productos (perfumes o cosmticos) el envase juega un papel tan importante o ms que el propio producto. Debido a esto el envase debe tener unas lneas: armoniosas, elegantes y sencillos que al mismo tiempo sirvan para identificar el producto y diferenciado de los productos anlogos de la competencia. ESTRATEGIAS DE ENVASES Antes de disear un envase la empresa tiene que tener en cuenta la estrategia que desea seguir con el mismo; es decir, si es un envase para: una lnea de productos, un envase de uso posterior o un envase mltiple. Cuando una empresa desea que una determinada lnea de productos fabricados por ella se asocien fcilmente por el consumidor su envase debe ser idntico o por los menos tener algunas caractersticas comunes. Esto facilita la promocin de nuevos productos de esa lnea. Para utilizar esta estrategia la calidad de los productos debe ser similar y debe tener una buena aceptacin en el mercado. La empresa puede ofrecer al consumidor un envase que pueda tener una utilidad posterior, una vez que su contenido sea consumido con el objeto de estimular las compras de ese producto. Es decir, que el consumidor sienta que el producto de esta empresa ofrece algo ms que los dems por lo que puede sentirse atrado a la compra de ese producto. El envase mltiple consiste en suministrar un producto en varias unidades a un precio medio unitario inferior al que tiene el mismo producto en una sola unidad. EJEMPLO: LATAS DE PAT 2X1 Este tipo de envase hace generar las ventas y suele utilizarse para ventas especiales. LA MARCA

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Es un nombre, trmino, smbolo o diseo o una combinacin de ellos que trata de identificar los productos o servicios de un vendedor, grupo de vendedores o fabricante y diferenciarlos de los competidores. Dentro de la marca pueden distinguirse generalmente dos elementos: a) Nombre de la marca: el nombre de la marca est formado por la parte fontica de la misma, es decir, por las letras y nmeros que contenga. b) Logotipo: El logotipo est formado por aquellos dibujos, colores o representaciones que no tienen pronunciacin. CLASIFICACIN DE LAS MARCAS Las marcas pueden clasificarse basndose en varios criterios como son: 1) Estructura. 2) Alcance de su uso. 3) Actividad en la que se aplica. 1) Estructura. a) Marca denominativa: es aquella que est constituida solamente por un nombre o sigla numrica. b) Marca grfica: es aquella que est formada por un dibujo determinado. Rara vez suele esta sola ya que se suele aparecer con el nombre de alguna organizacin. (Nike). c) Marca combinada: est formada por nombre o sigla numrica y dibujo, como por ejemplo: Tele 5, El Corte Ingls. d) Marca envase: comprende la forma caracterstica de un determinado recipiente u objeto, como el mueco de micheln. e) Marca eslogan: est formado por una frase o eslogan publicitario y normalmente se utiliza en combinacin con la marca de la empresa, como Dick, gente sin complejos f) Marca derivada: Se obtiene utilizando el nombre o distintivo de esta variando algunos de los restantes elementos de la marca inicial, es decir, esta marca solo puede ser utilizada por el poseedor de la marca inicial 2) Alcance de su uso. a) Marca individual: Solo puede ser utilizada por una determinada persona o identidad (Coca-cola) 70

b) Marca colectiva: Puede ser utilizada por diferentes personas o entidades cuando sus actividades o productos tienen unas caractersticas comunes (franquicias) a) Actividad en la que se aplica. a) Marca fabricante (zanussi). b) Marca comercial (salsas). c) Marca de servicios (seresco). La utilizacin de la marca en productos servicios es de gran inters tanto para el fabricante o vendedor como para el propio comprador. A travs de la marca el fabricante o vendedor tiene las siguientes ventajas: -Distingue su producto de la competencia. -Facilita la compra del producto de la empresa. -Facilita la compra repetitiva del producto. -Facilita la publicidad y promocin del producto. -Facilita la introduccin de nuevos productos. Por su parte el comprador de un producto encuentra en la marca las siguientes ventajas -Facilidades para identificar el producto determinadas caractersticas y prestaciones ESTRATEGIA DE MARCA Cuando la empresa lanza un nuevo producto al mercado tiene que decidir previamente la estrategia de marca que ms le conviene. Las principales estrategias que la empresa puede adoptar son las siguientes: 1-Estrategia de marca nica: Consiste en vender los diferentes productos de la empresa con la misma marca. Esta estrategia facilita la introduccin de nuevos productos y permite reducir los costes de publicidad y promociones Se aconseja su uso cuando los productos de la empresa son del mismo tipo, cuando el mercado es el mismo para todos los productos, cuando el nivel de calidad-precio es similar en todos y cuando se utiliza los mismos canales de distribucin (Electrodomsticos) 2-Estrategia de marcas individuales: Consiste en distinguir cada uno de los productos de la empresa con una marca distinta. La principal ventaja que se 71 o servicio y garanta de

presenta de la estrategia es que la empresa no se ve afectada de forma importante por los resultados que pueda tener un determinado producto. Se aconseja utilizar esta estrategia cuando los productos que fabrique la empresa sean muy distintos, cuando la calidad de los mismos sea muy diferente y cuando los mercados a los que se vende el canal de distribucin tambin sean los mismos (Pepsi, Lays) 3-Estrategia de marcas por lneas de productos: Consiste en utilizar la misma marca para una lnea de productos junto con una descripcin especifica de cada producto en particular. Es una combinacin de las dos estrategias anteriores Esta estrategia suele utilizarse mucho en productos de alimentacin, perfumera y droguera 4-Estrategia de marcas individuales o por lneas de productos con apoyo del nombre de la empresa: Se trata de cambiar una marca individual o utilizada para una lnea de productos con apoyo del nombre de la empresa mediante su inscripcin en el envase o mediante la inscripcin de la frase: "Con garanta de..." La eleccin de la marca, principalmente del nombre, tiene mucha importancia en los productos destinados a los mercados de consumo, que para aquellos que tiene por destino los mercados industriales El nombre de la marca, sobre todo si se trata de la marca de un producto de consumo, debe reunir las siguientes caractersticas -Que sea de fcil pronunciacin, ya que la facilidad de pronunciacin predispone favorablemente a los consumidores para que soliciten la marca. Los nombres de difcil pronunciacin suelen implicar inhibicin de los compradores hacia ellos y traducirse en la compra de otras marcas. Para facilitar la pronunciacin, el nombre debe ser corto y estar formado por slabas que alternen las vocales con las consonantes. -Que sea fcil de recordar ya que la facilidad de recuerdo predispone favorablemente a la compra y adems est en concordancia con la proximidad que tenga la marca con el producto al que se aplica. -Que sea evocador, que cumpla los requisitos exigidos por el registro de marcas, teniendo en cuenta que los nombre genricos no pueden ser objetos de registro ni de uso exclusivo. Lo que s puede ocurrir es que el prestigio y la popularidad alcanzados por determinadas marcas es tan grande que los consumidores se refieren a ese producto con el nombre de una marca particular. -Que pueda aplicarse a nivel internacional, que desde el punto de vista de su pronunciacin, recuerdo y evocacin sea vlidos para los diferentes pases en los que este producto pueda ser vendido

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-Que sea registrable que cumpla con los requisitos exigidos por el registro de marcas teniendo en cuenta que los nombres genricos no pueden ser objeto de registro y de uso exclusivo. Puede ocurrir en algunas ocasiones que el prestigio y la popularidad que sea alcanzado por una marca sea tan grande que los consumidores se refieren al producto con el nombre en particular. POLTICA DE PRECIOS El precio es una de las variables claves de la comercializacin. Se lo caracteriza como una variable controlable pero en la prctica no es as ya que, si bien es el gerente comercial el que fija el precio, en la mayora de los casos tiene que sujetarse a condiciones que escapan totalmente a su control. El ejecutivo puede mejorar la calidad de sus decisiones de fijacin de precios mediante una comprensin ms integral de las fuerzas econmicas, psicolgicas y legales que actan sobre la administracin y determinacin de los precios. Utilidad es la capacidad de satisfacer una necesidad o un deseo; valor es la medida cuantitativa del intercambio de un productos con otros y precio es ese valor expresado en unidades monetarias. El Precio En La Teora Econmica: La ciencia econmica identifica cuatro tipos bsicos de mercados, para cada uno de los cuales se dan distintos procesos de informacin de precios: Competencia perfecta Monopolio. Competencia monopolstica. Oligopolio. La competencia perfecta rene las siguientes caractersticas: Homogeneidad del producto, es decir que el producto ofrecido por cualquier vendedor es igual al que ofrecen todos los restantes. Ningn participante en el mercado ya sea comprador o vendedor puede influir por s solo en el precio, dado que cada uno individualmente es tan pequeo con relacin al mercado en su conjunto que su accionar no puede afectar a ste. Movilidad de los recursos, lo que implica, por ejemplo, que los trabajadores pueden mudarse de una regin a otra, las materias primas estn accesibles a todos en igualdad de condiciones, las empresas pueden entrar al mercado o salir de l, etc. Transparencia de la informacin de los mercados, tal que los consumidores, las empresas y los propietarios de los recursos tengan un perfecto conocimiento de los datos econmicos y tecnolgicos relevantes para su actividad.

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Dado que la exigencia de todos los requisitos resulta difcil de imaginar a un sector de la actividad econmica que se desenvuelva en un mercado de competencia perfecta. En competencia perfecta hay un precio normal bsico o de equilibrio que es el que corresponde a la igualacin de la cantidad ofrecida y la demanda, un precio alto fomentar la produccin y desalentar el consumo, mientras que un precio bajo que desalentar la produccin y fomentar el consumo, por lo tanto debe haber para cada mercanca un precio que haga que el ritmo de produccin y el de consumo sean iguales. Este precio se denomina precio normal, y no tiene que estar necesariamente en ningn intercambio, es decir que no tiene que coincidir con el precio del mercado. Sin embargo, si el precio del mercado es tal que, en igualdad de las restantes condiciones, el ritmo de produccin de una mercanca es persistentemente inferior al de consumo, entonces el precio de mercado es menor que el normal. A tal precio, la produccin se desalienta con exceso mientras que el consumo se fomenta demasiado, y las existencias de mercancas muestran una persistente tendencia a disminuir. Por ltimo, si el precio del mercado fuese igual al normal y todas las dems condiciones permanecieran iguales, no habra tendencia durante un perodo de aos a que las existencias de la mercadera aumentasen o disminuyesen aunque, desde luego, pudiera haber variaciones estacionales y de otras clases de corta duracin. En el largo plazo, las cosas pueden cambiar, pues ms all de la interaccin descripta entre la oferta y la demanda existe la posibilidad de que se produzcan alteraciones estructurales, como que las empresas cambien el tamao de sus plantas, o decidan abandonar el mercado o entrar en l. Si los vendedores no pueden establecer caractersticas diferenciales en su oferta, no pueden vender sus bienes por nada ms que el precio de mercado. Los vendedores en estos mercados no dedican mucho tiempo a la estrategia de marketing, ya que el papel de la investigacin de mercados, desarrollo de producto, fijacin de precios, publicidad y promocin de ventas es mnimo. El monopolio es el modelo opuesto a la competencia perfecta, o sea cuando la empresa sea el nico vendedor del mercado por encontrarse en situaciones como las siguientes: Control total de la oferta de un producto. Posibilidad de producir a un costo muy bajo el volumen suficiente para abastecer a todo el mercado a un precio rentable e inferior al de cualquier competidor. Disposicin exclusiva de patentes inherentes al producto. Exclusividad otorgada por el gobierno para elaborar un producto o prestar un servicio, o bien, ejercicio del monopolio directamente por una empresa del estado. La lgica del razonamiento econmico indica que, en estos casos, le oferente monopolista, cuando es una empresa privada, tratar de mantenerse en el nivel de actividad que optimice su relacin costo volumen utilidades. En cambio si se trata del estado puede perseguir distintos objetivos polticos, sociales y/o econmicos. 74

Competencia monopolista o competencia imperfecta es un modelo intermedio entre la competencia perfecta y el monopolio . Es el caso en que la mayora de las empresas enfrentan a competidores que comercializan sustitutos similares a sus productos, pero diferenciales, debido a la cual no existe homogeneidad entre los productos de los distintos oferentes. "Cada empresa tiene un monopolio sobre la venta de un solo producto, pero las diversas marcas son sustitutos cercanos". Este modelo tiene caractersticas concurrentes: Productos diferenciados que compiten en el mercado constituyndose sustitutos similares entre s. Gran nmero de oferentes, sin que ninguno sea tan importante como para que sus acciones produzcan reacciones contrapuestas a sus rivales. Reaccin de la demanda frente a modificaciones del precio y estructura de costo idnticas para todas las empresas oferentes. El oligopolio es un mercado en el que acta un reducido nmero de oferentes que tienen una gran dependencia entre s. El motivo de que sean pocos radica en las barreras de entrada (fuerte inversin, patentes, etc.). Sus decisiones de precios pueden ser tomadas independientemente o realizando acuerdos entre ellos. En la realidad existe una gran tendencia a promover acuerdos dando lugar a los llamados clubes de tal o cual ramo con vistas a obtener mayores utilidades, a asegurar la posicin de cada uno, disminuir la incertidumbre, a controlar la entrada de nuevos oferentes al mercado, etc. Estos acuerdos tienen dos caractersticas que es menester resaltar: Son bsicamente ilegales. Generan una fuerte tendencia a no respetarlos (a la traicin), cuando as conviene a uno u otro participante. Tambin suele suceder en el oligopolio que una empresa sea lder en precios y los dems se vean precisados a seguirlo. O bien que se concreten acuerdos parciales entre slo algunos de los oferentes. La Decisin De Fijacin Del Precio En La Prctica: Todos los aspectos que hemos mencionado anteriormente incluyen en la determinacin de los precios que se efecta en el mundo empresario. No obstante existen otras cuestiones que merecen ser tenidas en cuenta: Debe guardar coherencia interna en la organizacin, considerando la estructura y costos del producto y las utilidades esperadas. Debe guardar coherencia externa, observando la realidad del mercado en cuanto a la capacidad de compra de los clientes y precios de la competencia. Constituye un proceso esencialmente dinmico, pues tiene que ajustarse permanentemente a las nuevas circunstancias que se vayan presentando en ambos contextos (el interno y el externo). Depende en gran medida del poder de que disponga la empresa para establecerlo, el cual es una funcin de una serie de factores tales como su posicin en el mercado, el ciclo de vida del producto, la durabilidad del 75

producto (si es perecedero, por ej. si se ve urgida a venderlo), su ubicacin en el canal de distribucin, etc. Existen mtodos para fijar el precio, los cuales por lo comn no son utilizados aisladamente sino combinando ms de uno de ellos de algn modo. Mtodo de costo ms un plus, que es el ms tradicional, pero tambin el ms obsoleto por su insensibilidad a la realidad del mercado. Margen flexible, anlogo al anterior, pero adecundose a las cambiantes circunstancias del mercado y la empresa. Precios imitativos o segn la competencia Precios experimentales, que se utilizan especialmente en el lanzamiento de nuevos productos. Precios de mercado, que se basan, principalmente., en lo que los consumidores estn dispuestos a abonar el producto. Precios segn el ciclo de vida del producto. Finalmente en los negocios son habituales las prcticas de diferenciacin especfica de los precios a travs de la aplicacin de descuentos y bonificaciones basados en distintos puntos de referencia:

Descuentos comerciales a mayoristas o distribuidores. Descuentos por cantidad o volumen de compra. Descuentos por pronto pago. Descuentos por temporada baja (tpico del turismo) o cambio de temporada (vestimenta). Descuentos por liquidacin de stock. Diferenciales geogrficos. Bonificacin por promocin de un producto.

ESTRATEGIA DE PRECIOS La fijacin del precio constituye una decisin estratgica en tanto: Estimula o desanima la demanda, por lo que habr que tener en cuenta el valor del consumidor y/o comprador asigna al producto y lo que est dispuesto a pagar por l. Influye en el posicionamiento del producto y marca, determinando junto con otras variables cmo es percibido por el mercado, por cunto connota atributos como accesibilidad, prestigio, etc. 76

Es un arma competitiva en cualquier tipo de mercado. Incide relevantemente en la rentabilidad como una variable clave. Algunos aspectos inherentes a la estrategia de precios requieren ser tenidos especialmente en cuenta: No hay reglas generalizables para elegir una determinada estrategia de precios, dado que sta vara en funcin de un cmulo de factores, tales como el tipo de mercado la etapa del ciclo de vida en que se halle el producto, las caractersticas de los segmentos a los que se pretenda acceder, la estrategia de la empresa, etc. Debe distinguirse si el comprador decide slo por precio (optando por el producto ms barato) o si lo hace tomando otros atributos del producto (calidad, plazo de entrega, confiabilidad del proveedor, financiacin, recepcin en su domicilio, servicio post venta, etc.). En ciertos casos, la decisin reviste particular relevancia: como por ejemplo fijacin del precio, variacin del precio de un producto existente, fijacin del precio de un producto que se incorpora a una lnea de productos. En conclusin, los precios deben examinarse dentro de un contexto estratgico. Los diferenciales sostenibles entre los desempeos son resultados de una ventaja competitiva que el lder ha establecido sobre el resto de la industria. Para un mismo negocio, esto puede variar de una empresa a otra y en el transcurso del tiempo. ESTRATEGIA DE PROMOCIN

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ESTRATEGIA DE PUBLICIDAD

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ESTRATEGIA DE DISTRIBUCIN Entre el consumidor o usuario final y el fabricante o prestador de servicios normalmente hay uno o ms intermediarios que le agregan valor a la transaccin de intercambio. Existen dos formas de analizar las actividades mediante las cuales se hacen llegar bienes y servicios al mercado. La primera toma el enfoque de empuje y atraccin como base para entender las relaciones verticales entre los miembros del canal de distribucin. La segunda, toma el enfoque de procesos como base para entender las relaciones horizontales entre ellos. Conceptualmente, se puede definir un canal de distribucin como el conjunto de intermediarios relacionados entre s que cubren la distancia entre proveedor y cliente, aadiendo valor a la transaccin en trminos de lugar, tiempo y posesin. Esta visin tradicional encaja perfectamente en el enfoque de 'empuje' que visualiza la distribucin como una manera de llevar productos y servicios desde el lugar donde se generan hasta el lugar donde el cliente o usuario 82

final puede adquirirlos. El enfoque se centra en estas actividades pero sin perder de vista aquellas que sirven de 'atraccin' de clientes, como la publicidad o la promocin de ventas. La idea bsica es que la participacin de mercado de una empresa resulta del balance que logre para hacer coincidir clientes y satisfactores en el punto de venta. La importancia de usar el trmino tradicional Canal de Distribucin radica en que permite darnos cuenta de que a travs de ese canal sucede un flujo en dos sentidos de bienes fsicos, servicios, dinero, ttulos de propiedad, informacin, promocin y riesgo. Por otro lado, al principio de la dcada de los 90's se desarroll la sencilla pero poderosa idea de que las empresas no deben ser vistas en trminos funcionales, divisionales o de productos y mercados, sino en trminos de procesos. Hoy da el trmino Cadena de Valor parece sustituir a la tradicional expresin Canal de Distribucin, del mismo modo que se favorece el uso de trminos como logstica de distribucin y otros que hacen referencia a algn aspecto en particular de dicha cadena. La complejidad de una economa global, la velocidad del cambio tecnolgico, los riesgos de un mercado abierto y los recursos limitados de una empresa llevan a buscar alianzas que se traduzcan en Ventajas Competitivas. Entonces, los elementos de la Cadena de Valor son aquellos relacionados con el proceso de efectividad operacional. A diferencia de lo que normalmente se da entre los miembros de un Canal de Distribucin, que es una relacin que casi se limita a lo transaccional, la visin horizontal de la cadena de valor lleva a identificar esquemas de colaboracin, principalmente entre los miembros de una misma etapa, aunque a final de cuentas encontramos alianzas entre proveedores, distribuidores y clientes finales. Los objetivos que se buscan lograr al establecer alianzas colaborativas tpicamente estn relacionados con ofrecer un mayor valor agregado a los clientes, responder gilmente a la diversidad, a la turbulencia del cambio tecnolgico y a los riesgos derivados de participar en una economa global. Tambin, a cubrir deficiencias en recursos productivos, de costos o eficiencia; financieros o de tecnologa de informacin. Pero tal vez el objetivo ms importante de algunas alianzas sea el de ganar acceso al mercado. 83

Tpicamente, las alianzas colaborativas se dan entre compaas al mismo nivel dentro de la Cadena de Valor y resultan en una combinacin complementaria de los recursos y habilidades de cada compaa. Estn fundamentadas en contratos celebrados entre ellas, buscando una relacin ganar - ganar y buscan lograr una integracin de sistemas de trabajo (tecnologa, operacin, distribucin, servicio, administracin) para el logro de objetivos comunes. Y visualizan una relacin de largo plazo que no se limita al aspecto de negocio, sino que se extiende a lo cultural y personal. Hay algunas preguntas crticas que es necesario responder al momento de evaluar al candidato para formar una alianza. - Cul es la razn estratgica de cada una de las dos partes para colaborar?

- Cul es la relacin costo / beneficio de la relacin colaborativa?

- Hasta qu punto es indispensable tener esa relacin?

- Hasta qu punto es equitativa para ambas partes?

- Son conciliables las culturas organizacionales?

- Existen mejores candidatos que el que se est evaluando?

La verdad es que las alianzas colaborativas pueden darse entre miembros de cualquier nivel y de diferentes niveles de la cadena de valor. Por ejemplo, vemos que: - La Industria Automotriz establece alianzas con sus Proveedores, a los que llama OEM's (original equipment manufacturers). Un ejemplo seguido por otras industrias. - En nuestro pas, Mxico, algunas empresas de los Estados Unidos y Canad buscan a quien sera un competidor de ellos, pero para aliarse con l y facilitar su entrada a este mercado. - Tambin en Mxico, las cerveceras tienen establecidas alianzas con detallistas a quienes denominan Clientes Controlados, asegurando as la salida al mercado de sus cervezas en forma preferencial. - Los Programas de Viajero Frecuente de cualquier lnea area empezaron como una alianza 84

entre la compaa y sus clientes y se han extendido a programas muy completos que incluyen a otras compaas areas (competidores), hoteles, tiendas, restaurantes, tarjetas de crdito, etc.

La respuesta es que una empresa puede aliarse con cualquiera otra, o con todas las otras empresas, en busca de ventajas competitivas para todas, dentro de una relacin ganar ganar. Mientras que la visin vertical de un Canal de Distribucin corresponde a decisiones tcticas u operativas (transaccionales), la visin horizontal de la Cadena de Valor corresponde a decisiones estratgicas (colaborativas).

As como el diseo de un canal de distribucin, o la configuracin de una alianza estratgica empiezan por considerar las caractersticas y necesidades de los clientes, para atenderles mejor y mejor que la competencia, el resultado final de las decisiones de distribucin y logstica debe ser evaluado en trminos de la Satisfaccin del cliente

PLAN MARKETING ESTRATGICO COMPETITIVO

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NEUROMARKETING Hasta hace poco tiempo, era muy difcil examinar los mecanismos cerebrales que ponen en funcionamiento los recuerdos, sentimientos, emociones, aprendizaje y las percepciones que determinan el comportamiento del consumidor. En la actualidad, las investigaciones procedentes de las neurociencias estn registrando un gran avance para ayudarnos a comprender y mejorar los procesos de toma de decisiones, como as tambin la conducta de las personas frente al consumo de bienes y servicios. Lo que se busca es comprender cmo los sistemas sensoriales del cerebro codifican la informacin procedente del mundo exterior, es decir, cmo hace el sistema nervioso para traducir la enorme cantidad de estmulos a los que est expuesto un individuo al lenguaje del cerebro: activacin y desactivacin de neuronas, comunicacin entre neuronas, transmisin de informacin y fenmenos de neuroplasticidad. Se trata, sin duda, de un salto cuntico que comenz a gestarse durante los aos noventa y trajo aparejado el desarrollo de tcnicas de anlisis de imgenes (que evolucionan, tambin, a un ritmo sorprendente). Esta evolucin est permitiendo no slo confirmar empricamente un conjunto de supuestos del marketing tradicional, sino tambin acceder a un campo de conocimientos de enormes posibilidades de aplicacin en la gestin organizacional. Del marketing al neuromarketing Desde sus comienzos, la actividad de marketing se sustent en conocimientos procedentes de otras disciplinas, como la psicologa, la sociologa, la economa, las ciencias exactas y la antropologa. Al incorporarse los avances de las neurociencias y la neuropsicologa, se produjo una evolucin de tal magnitud que dio lugar a la creacin de una nueva disciplina, que conocemos con el nombre de neuromarketing. Esta evolucin trajo consigo el desarrollo de un conjunto de metodologas cuya aplicacin arroj luz sobre temas antes los cuales hemos estado a oscuras durante aos, y se calcula que en el Siglo XXI se producirn enormes avances en el conocimiento sobre el funcionamiento del cerebro, lo cual traer aparejado, a su vez, el desarrollo de novedosas metodologas para investigar y explicar los procesos clave de toma de decisiones frente al consumo de productos y servicios y, al mismo tiempo, crear e implementar planes estratgicos que conduzcan exitosamente a las organizaciones hacia sus metas. Sin duda, el neuromarketing trae consigo un conjunto de recursos de enorme valor para investigar el mercado, segmentarlo y desarrollar estrategias exitosas en materia de productos (diseo, marca, packaging), posicionamiento, precios, comunicaciones y canales. 87

Neuromarketing en la prctica Las metodologas que utiliza el neuromarketing son variadas y proceden, en su mayora, del mbito de las neurociencias.

Las neuroimgenes permiten indagar qu est pasando en el cerebro de un cliente ante los diferentes estmulos que recibe, lo cual brinda un campo de estudios mucho ms potente que el que suministr el marketing tradicional debido a sus limitaciones para explorar los mecanismos metaconcientes, que son los que determinan ms del 90% de las decisiones de los clientes. Por ejemplo: Cuando se utiliza la resonancia magntica funcional por imgenes (fMRI), cada exploracin permite ver cmo y dnde se activa el cerebro ante cada estmulo mientras ste trabaja. Imagine el lector el alcance de esta metodologa ya que, segn las zonas cerebrales que se activen, podemos indagar (entre muchos otros aspectos): Cules son los atributos de un producto o servicio que generan aceptacin, rechazo o indiferencia. Esto puede hacerse con conocimiento de marca y en test a ciegas, tal como lo hizo Read Montagne en Estados Unidos con Coca Cola y Pepsi1. El nivel de aceptacin (pre test) y recordacin (pos test) de un comercial, en cualquiera de sus formatos: televisin, radio, grfica, va pblica, etc., y el grado de impacto de cada una de sus partes, tanto en los aspectos neurosensoriales como en los relativos a los mecanismos de atencin, emocin y memoria. La fuerza de los apegos emocionales a una marca en particular. Los estmulos que deben implementarse en un punto de ventas para incentivar las compras. Esta lista puede ser tan extensa como lo exija la gestin de marketing. En la actualidad, la mayor parte de los estudios con neuroimgenes se realizan en institutos especializados (los pases ms avanzados son Estados Unidos y Alemania) y sus resultados son de enorme utilidad para las empresas que quieran aprovecharlos. Sin duda, el creciente desarrollo de los aparatos que exploran y, sobre todo, localizan las activaciones cerebrales ha abierto un campo de estudios verdaderamente apasionante, con resultados que dejan atrs muchos supuestos del pasado. El aporte de la neuroeconoma a la actividad de marketing El modelo planteado por la economa tradicional configura un individuo de comportamiento totalmente racional, basado en una medida subjetiva 88

denominada utilidad. Desde esta perspectiva, la demanda de cualquier producto depende exclusivamente del precio. Sin embargo, ha sido comprobado por varias investigaciones procedentes del campo de las neurociencias que la mayora de las organizaciones compiten por establecer un vnculo emocional entre su producto y el cliente, y este vnculo siempre disminuye el efecto del precio. Daniel Kahneman1, que obtuvo el Premio Nobel por haber integrado los avances de la investigacin psicolgica a la ciencia econmica, analiz la complejidad del razonamiento de las personas en el momento de tomar decisiones econmicas y demostr, con sus estudios focalizados particularmente en la bolsa de valores, que en la decisin de los compradores influye ms, condiciona ms, una perspectiva de prdidas que una proporcin similar de perspectivas de ganancias. Afirm que, cuando elegimos, no siempre lo hacemos objetivamente. Esta falta de objetividad tiende a seguir patrones regulares que admiten una descripcin matemtica. Segn Kahneman, los individuos subestiman los resultados que son solo probables en comparacin con los resultados que son obtenidos con seguridad. La principal contribucin de Kahneman a la ciencia econmica consiste en el desarrollo, junto a Amos Tversky, de una teora segn la cual los individuos toman decisiones en entornos de incertidumbre que se apartan de los principios bsicos de la probabilidad. A este tipo de decisiones lo denominaron atajos heursticos. Una de las manifestaciones de los atajos heursticos es la aversin a la prdida. De este modo, un individuo prefiere no perder 100 dlares antes que ganar 100 dlares, lo cual supone una asimetra en la toma de decisiones. En otros trminos, es ms fcil pagar 1.500 euros por algo que se esperaba que costara 1.400, que pagar 100 por algo que se crea gratuito, aunque el monto de la prdida en ambos casos es el mismo. Estas investigaciones demostraron que los humanos no somos totalmente racionales en la toma de decisiones. Nuestro cerebro busca continuamente patrones con significado, incluso donde no los hay. La importancia de estas investigaciones radica en su utilidad para modelizar comportamientos no racionales, que se apartan de la concepcin del homo economicus que sostiene la teora econmica clsica. Neuromarketing sensorial: cuando todos compiten para llegar a los sentidos Uno de los grandes temas de inters del neuromarketing tiene que ver con la percepcin, caracterizada como un fenmeno extraordinariamente complejo porque depende tanto de los acontecimientos externos como de las experiencias de quien percibe. 89

Este concepto es de fundamental importancia en la gestin de empresas, no slo para desarrollar capacidades propias, sino tambin para lograr una mejor comprensin de los mecanismos que subyacen a todos los procesos de toma de decisiones de los clientes. Cuando recibimos estmulos externos mediante los sistemas sensoriales, el cerebro no slo registra esa informacin, sino que, adems, la procesa e interpreta. De este modo, cada individuo construye la realidad a partir de esos estmulos. Este hecho explica por qu un mismo fenmeno puede ser percibido de forma distinta por cada persona. En otros trminos, todos podemos poner en funcionamiento nuestros sentidos a partir de una representacin que formamos en nuestra mente.

Esto ocurre porque aplicamos filtros a esos estmulos que dependen de muchos factores: algunos externos, como la intensidad, tamao o contraste del estmulo, y otros internos, como nuestros intereses, necesidades o recuerdos. En un contexto de neuromarketing, esto significa lo siguiente: Las percepciones de los clientes no son reflejo directo de lo que existe a su alrededor, es decir, de la realidad objetiva, sino interpretaciones que realiza su cerebro sobre sta. Por lo tanto: El verdadero desafo pasa por utilizar las herramientas que suministran las neurociencias para descubrir cules son estas percepciones y, a partir de all, definir las mejores estrategias para llegar hasta ellos, seducirlos y fidelizarlos. Ello exige una visin interdisciplinaria para poder estudiar y explicar los procesos clave de toma de decisiones y, al mismo tiempo, crear e implementar planes estratgicos que conduzcan exitosamente a las organizaciones hacia sus metas. En este camino, el neuromarketing es la promesa del futuro y del presente.

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BIBLIOGRAFA Lambin Jean Jacques. Marketing Estratgico. McGraw-Hill. 3era edicin. Colombia 2003 Garca Hugo. Marketing principios y metas. Ediciones Holgun 1era edicin Ecuador 2008 Braidot, Nstor. NeuroMarketing. Gestin 2000. 1era edicin. Barcelona 2009

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