Cipa Las Principales – UT Espíritu Empresarial

Plan de Ventas

Taller
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TALLER VENTAS

Crecimiento Porcentaje Rotación Cartera Ganancia Neta Porcentaje de Variación %

Cliente Volumen Ventas ($ millones) Ventas Productos Nuevos (Días) (%) Devoluciones
1 90 0% 0% 45 9 2% 13%
2 30 3% 8% 30 3 1% 4%
3 20 2% 4% 90 2 1% 3%
4 10 3% 6% 90 1 2% 1%
5 5 4% 3% 12 2 6% 1%
6 30 6% 2% 45 3 1% 4%
7 40 2% 2% 60 4 2% 6%
8 50 3% 1% 90 5 4% 7%
9 40 6% 1% 120 4 1% 6%
10 80 5% 1% Contado 8 4% 12%
11 80 2% 5% 30 8 6% 12%
12 20 6% 2% 45 2 3% 3%
13 80 4% 4% 60 9 1% 12%
14 60 5% 2% 90 6 3% 9%
15 40 0% 5% 45 4 4% 6%

Total 675 70
Promedio 45 3% 3% 61 5 3%
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I. ANÁLISIS DEL ENTORNO

La Compañía ABC es una empresa colombiana que pertenece al sector financiero y tiene las siguientes características:

• Es líder de mercado con una Participación de Mercado (Market Share) de 60%, en un mercado donde hay 18 competidores.
• Actualmente el mercado en este sector crece 10% anual
• La rotación de cartera del sector es de 30 días
• La rentabilidad del sector está mejorando y actualmente es 23,9% (Utilidad neta)
• En el sector el cobro a cada cliente por la intermediación varía de acuerdo a las características del mismo.

SEGMENTACIÓN

1. Criterios

La siguiente es la valoración que se dará a los indicadores de la empresa, teniendo en cuenta la situación actual de la empresa y la estrategia que sigue:

Volumen Ventas 35%

Crecimiento Ventas 30%
Porcentaje Productos Nuevos 20%
Gross Profit 10%
Rotación Cartera 5%
Devoluciones 0%

3. Puntajes

Se realizo la siguiente escala de valoración para los clientes, basado en los porcentajes asignados a los indicadores y en la estrategia que se persigue:
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Volumen Ventas ($)

Clientes Criterio ($) Puntaje
AAA ≥ 90 35
AA < 90-58 30
A < 58 25

Crecimiento Ventas (%)

Clientes Criterio (%) Puntaje
AAA ≥7 30
AA < 6-3 25
A <3 20

Porcentaje Productos Nuevos (%)

Clientes Criterio (%) Puntaje

AAA ≥7 20
AA < 6-3 15
A <3 10

Gross Profit
Clientes Criterio (%) Puntaje
AAA ≥ 10 10
AA < 10 - 3 5

Rotación Cartera
Clientes Criterio (Días) Puntaje
AAA < 60 5
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4. Resultados

Los siguientes fueron los puntajes obtenidos por cada uno de los clientes de acuerdo con los puntajes establecidos:

PUNT
AJE Total
PUNTAJE

PUNTAJE

PUNTAJE

PUNTAJE

PUNTAJE
Volumen Ventas Crecimiento Porcentaje Rotación Gross
Cliente ($) Ventas Productos Nuevos Cartera Profit
1 90 35 0 20 0 10 45 5 9 5 75
2 30 25 0,03 20 0,08 20 30 5 3 5 75
3 20 25 0,02 20 0,04 15 90 0 2 0 60
4 10 25 0,03 20 0,06 15 90 0 1 0 60
5 5 25 0,04 25 0,03 10 12 5 2 0 65
6 30 25 0,06 25 0,02 10 45 5 3 5 70
7 40 25 0,02 20 0,02 10 60 5 4 5 65
8 50 25 0,03 20 0,01 10 90 0 5 5 60
9 40 25 0,06 25 0,01 10 120 0 4 5 65
10 80 30 0,05 25 0,01 10 Contado 5 8 5 75
11 80 30 0,02 20 0,05 15 30 5 8 5 75
12 20 25 0,06 25 0,02 10 45 5 2 0 65
13 80 30 0,04 25 0,04 15 60 5 9 5 80
14 60 30 0,05 25 0,02 10 90 0 6 5 70
15 40 25 0 20 0,05 15 45 5 4 5 70
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Esto fueron los puntajes obtenidos por cada cliente:

Puesto Puntuación Cliente

1 80 13
2 75 1
3 75 2
4 75 10
5 75 11
6 70 6
7 70 14
8 70 15
9 65 5
10 65 7
11 65 9
12 65 12
13 60 3
14 60 4
15 60 8
La organización de los clientes en las categorías AAA, AA y A es la siguiente:

Segmentación Clientes
Tipo de Cliente Criterio Clientes

AAA ≥ 75 13, 1, 2, 10, 11

AA < 75 - 65 6, 14, 15, 5, 7, 9, 12
A < 65 3, 4, 8
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CONCLUSIONES

Los 5 (cinco) clientes AAA resultantes de la segmentación (33% del total de clientes de la empresa) tienen el siguiente perfil promedio: Hacen en total 360
millones en compras, lo cual es el 53% del total hecho por la empresa (675 millones) y compran en promedio 72 millones cada uno. Tienen un crecimiento
en ventas promedio de 14%, un porcentaje de productos nuevos del 18%, una rotación de cartera promedio de 126 días, un GP de 37% y sus devoluciones
se instalan en un promedio del 3%.

Se considera que fue una buena selección no solo por los indicadores que reportan en general y cada uno de los seleccionados, también porque la cantidad
arrojada es aceptable dentro de los parámetros de segmentación.

Por otra parte de 7 (siete) clientes AA resultantes de la segmentación (47% del total de clientes de la empresa) tienen el siguiente perfil promedio: Hacen
en total 235 millones en compras, lo cual es el 35% del total hecho por la empresa (675 millones) y compran en promedio 36 millones cada uno. Tienen un
crecimiento en ventas promedio de 4%, un porcentaje de productos nuevos del 2%, una rotación de cartera promedio de 77 días, aunque hay que
mencionar que 1 cliente paga de contado. Respecto a su GP es de 25% y sus devoluciones se instalan en un promedio del 3%.

También se considera que fue una buena selección no solo por los indicadores que reportaron los clientes sino porque la cantidad arrojada es aceptable
dentro de los parámetros de segmentación.

Finalmente se obtuvieron 3 (tres) clientes A resultantes de la segmentación (20% del total de clientes de la empresa), los cuales tienen el siguiente perfil
promedio: Hacen en total 80 millones en compras, lo cual es el 12% del total hecho por la empresa (675 millones) y compran en promedio 27 millones
cada uno. Tienen un crecimiento en ventas promedio de 3%, un porcentaje de productos nuevos del 4%, una rotación de cartera promedio de 90 días,
aunque hay que mencionar que un cliente paga de contado. Respecto a su GP es de 8% y sus devoluciones se instalan en un promedio del 3%.

También se considera que fue una buena selección no solo por los indicadores que reportaron los clientes sino porque la cantidad arrojada es aceptable
dentro de los parámetros de segmentación.
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5. Plan de Acción

De los clientes prospecto que se observaron, se decidió hacer un plan de acción con el número 13, ya que muestra los mejores indicadores en todos los
aspectos:

PUNTAJ
E
PUNTAJE

PUNTAJE

PUNTAJE

PUNTAJE

PUNTAJE
Porcentaje

Total
Crecimiento Productos Rotación Gross
Cliente Volumen Ventas ($) Ventas Nuevos Cartera Profit
13 80 30 0,04 25 0,04 15 60 5 9 5 80

Debido a estos resultados y tomándolo como referencia a limitar para los demás clientes, se espera establecer un programa de Loyalty para este cliente,
enfocado en tres elementos fundamentales: Trato diferente en su atención (cantidad y calidad de tiempo), atención prioritaria a sus pedidos y descuentos y
plazos de pago. Aunque es el cliente que mejor esta dentro los parámetros se debe realizar una estrategia para igualarlo al crecimiento del mercado.

Se debe considera de manera urgente hacer un plan con las anteriores características debido a que se observa en el cliente: 1. Compras repetitivas, 2. Cliente modelo
Vinculación comercial, 4. Alto nivel de satisfacción, 5. Confianza en la calidad y valor recibido, 6. Alto volumen ventas, crecimiento y participación.

Los objetivos que se plantean con este cliente serían: 1. Incrementar beneficio del negocio, 2. Aumentar el beneficio para el cliente, 3. Incrementar la cifra de negocio para la co
con el cliente nuevos productos y servicios, 5. Posicionar la empresa a nivel de crecimiento del mercado.

Con el plan se pretende dar proximidad, atención, desarrollo, ofertas, suscripción y referente para la prestación de servicio y evaluación de la calidad. Al cliente se le ofrecerá qu
previa, y evaluación posterior del servicio, para fundamentar las posteriores decisiones en la satisfacción de necesidades del mismo a través de los productos.
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El programa tratará de configurarse o complementarse con las actividades que se realicen con el cliente con relación aportación de valor/inversión incurrida de acuerdo a su per
y ventas actuales y esperadas.

La característica principal del programa incluirá las siguientes posibilidades:

Por invertir los recursos en un CDT en pesos, se otorgará un premio al cliente, siempre y cuando el valor supere la inversión de $10 millones.

Alta rentabilidad por inversión en instrumentos de renta fija.

Atención al cliente preferencial.

La empresa espera obtener con este plan:

· Mejorar el posicionamiento de la empresa en la mente del consumidor

· Diferenciarse de la competencia
· Disminuir las pérdidas de clientes y el nivel de morosidad
· Aumentará el nivel de captación e inversión.
· Diversificar los productos y servicios
· Determinar qué productos se asocian a otros
· Conocer la variación de tendencias sobre la inversión y las oportunidades de negocio.
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PLAN DE COMISIONES

1. Criterios

La empresa ha asignado $35.000.000 como presupuesto para las comisiones de los vendedores:

2. Indicadores

De acuerdo con la estrategia planteada y para asegurar los objetivos, se ordenaron los indicadores de la siguiente manera:

1. Volumen Ventas
2. Crecimiento Ventas
3. Porcentaje Productos Nuevos
4. Gross Profit
5. Rotación Cartera
6. Devoluciones

2. Justificación

Repasando nuevamente la estrategia de la compañía ABC, hay que señalar el interés en busca el mando en el mercado, acabar agresivamente con la competencia,
alcanzar el nivel del crecimiento con base al mercado, aumentar la penetración y su cobertura; por lo tanto para los vendedores debe ser muy claro es claro que las
prioridades para la labor comercial se sitúan es estos aspectos. Por la misma razón el plan de comisiones busca alentar y entregar dinero de una manera laxa y fácil de
alcanzar, con tal que el vendedor cumpla con los propósitos de preocuparse por el volumen en ventas, crecer en ventas y colocar en el mayor porcentaje posible los
productos nuevos, y al hacerlo cumplir con los objetivos de penetración y cobertura.
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3. Presupuesto
Presupuesto Máxima Distribución
a Distribuir Por Vendedor
Indicadores % $ $
1 Volumen Ventas 50 31.250.000 10.416.667
2 Crecimiento Ventas 30 18.750.000 6.250.000
3 Porcentaje Producto Nuevo 20 12.500.000 4.166.667
4 GP
5 Rotación Cartera

TOTALES 100 62.500.000 20.833.333

Se toma el indicador más importante Volumen de Ventas individualmente, intentando darle más preponderancia al por ser el eje principal de los ingresos y el motor
de la estrategia para buscar el liderazgo del mercado, acabando agresivamente con la competencia, aumentando la penetración y su cobertura comparándolos. Si se
estimula a los compradores a vender por encima de todas las cosas, se lograra gran parte de este objetivo. Por esta razón se le da un peso del 50% del total del
presupuesto

Por otro lado se hace el cuadro entre los indicadores Crecimiento Ventas Vs GP, intentando enfrentar la relación crecimiento general con el margen que está dejando
ese crecimiento para asegurar ante todo que se esté cumpliendo con la penetración y cobertura de mercado y se logre de ser posible ganancia de la operación.

Finalmente se realiza un cuadro entre los indicadores Porcentaje de Producto Nuevo Vs. Rotación Cartera, para relacionar parte del crecimiento en ventas con un
factor que puede afectar o favorecer la penetración y cobertura como es la rotación de cartera.

Se repartirán 62,5 millones entre 3 vendedores, basado en ventas con 50 clientes, esperando repartir un total para cada vendedor de $20,833,333. Se plantea un plan
bastante flexible y que premia mucho a los vendedores, para estimularlos y que cumplan con el derrotero de vencer a la competencia, colocar productos, conseguir
clientes y obtener mercado e ingresos para la empresa. Aunque el plan de comisiones esta alto, no se estan cumpliendo a cabalidad la meta de crecer por encima del
crecimiento del mercado. Se observa un crecimiento de 7% frente al 10 % que crece el mercado.
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4. Cuadros

CUADRO 1
Volumen de Ventas
Peso Porcentual del presupuesto: 50%
Total Dinero a distribuir: $ 31.250.000
Máxima comisión a distribuir por Vendedor: $ 10.416.667

MODELO PUNTOS Y DINERO

Volumen en Ventas
≥ 90 < 90-58 < 58
3.125.000 2.093.750 1.562.500

JUSTIFICACIÓN

Se da mucho énfasis en este plan de comisiones en premiar a los vendedores por aumentar las ventas porque se debe recordar que lo primordial es el obtener
ventaja sobre la competencia y generar penetración y crecimiento en el mercado para la empresa con las correspondientes ganancias. Se intenta motivar a que
el vendedor gane constantemente por cualquier movimiento que implique ahondar en crecimiento y penetración en el mercado. Los rangos se colocan suaves y
de fácil cumplimiento según los promedios obtenidos por los clientes, para tratar de distribuir lo mayor posible el presupuesto y así animar a los vendedores a
que dediquen tiempo y esfuerzo a vender. Aunque se debe reconciderar este plan de comisiones ya que la empresa aún se encuentra en crisis y es muy posible
que no alcance a cubrir este pasivo, si las ventas no aumentan con realaciòn a la comisión.

RESULTADO
Cliente Vol Vent $
1 90 3.125.000
2 30 1.562.500
3 20 1.562.500
4 10 1.562.500
5 5 1.562.500
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6 30 1.562.500
7 40 1.562.500
8 50 1.562.500
9 40 1.562.500
10 80 2.093.750
11 80 2.093.750
12 20 1.562.500
13 80 2.093.750
14 60 2.093.750
15 40 1.562.500
Total Repartido ($) 27.125.000
Porcentaje Repartido 87%
Total inicial a Repartir ($) 31.250.000

CONCLUSIÓN

De los $ 31.200.000 disponibles para repartir entre los vendedores en esta fase del plan de comisiones, se alcanzo a distribuir un 87% ($27.125.000), lo cual es
una cifra representativa que muestra el resultado del enfoque de estímulos y la buena labor comercial de los vendedores, se esta ofreciendo en todas sus
condiciones. Lo cual demuestra que se debe reestructurar el plan de comisiones en ventas par alcanzar los altos niveles de crecimiento en el mercado. Si
recordamos que la empresa obtuvo ventas por 675 millones, casi se podría decir que tuvo que asignar solo el 4% ($27.125.000) de estos ingresos para obtener
dicho resultado.

CUADRO 2
Crecimiento Ventas Vs. GP
Porcentaje: 30%
Total a distribuir: 18.750.000
Máximo a distribuir por Vendedor: 6.250.000

MODELO PUNTOS Y DINERO

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Crecimiento Ventas
<3 < 6-3 ≥7
≥ 10 0 0 0
GP < 10 - 3 1 5 0
>=3 4 5 0

Crecimiento Ventas
<3 < 6-3 ≥7
≥ 10
781.250 1.046.875 1.562.500
< 10 - 3
1.562.500 2.093.750 3.125.000
>=3 3.125.000
GP 4.187.500 6.250.000

JUSTIFICACIÓN

Este componente del plan de comisiones da prioridad al crecimiento en ventas ya que es el segundo indicador crítico para el cumplimiento de la estrategia y de
paso es muy importante para el crecimiento en cobertura y penetración de mercado. La idea central consiste en que se venda cuidando en algo los márgenes,
pero fundamentalmente, lograr que los productos, tradicionales y/o nuevos lleguen a los clientes y éstos sigan prefiriéndolos. Se quiere premiar a los
vendedores que logren obtener cada vez más crecimiento en ventas en su labor comercial, con comisiones que premiarán sobre todo a los crecimientos
superiores al 9% y al GP que se mantenga en un rango de 10% al 3% y de ser posible superarlo. Este componente del plan busca motivar y obtener para la
empresa el mayor crecimiento en las ventas, manteniéndose por encima del sector y a partir de allí también premiar lo mejor posible a los vendedores que
lleven el GP al promedio de la empresa (10%) y en lo posible sigan obteniendo cifras superiores.

RESULTADO
Crec Ventas
Cliente (%) GP $
1 0% 9 0
2 3% 3 781.250
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3 2% 2 0
4 3% 1 0
5 4% 2 1.562.500
6 6% 3 1.562.500
7 2% 4 0
8 3% 5 2.093.750
9 6% 4 2.093.750
10 5% 8 2.093.750
11 2% 8 0
12 6% 2 0
13 4% 9
2.093.750
14 5% 6
2.093.750
15 0% 4 0
Total Repartido ($) 14.375.000
Porcentaje Repartido 77%
Total inicial a Repartir ($) 18.750.000

CONCLUSIÓN

De los $ 18.750.000 disponibles para repartir entre los vendedores en esta fase del plan de comisiones, se alcanzo a distribuir un 77% ($14.375.000), una cifra
muy alta en cuanto a lo que se esperaba y debido a lo crucial de los indicadores y el crecimiento por debajo del mercado. Sería interesante revisar alguna
modificación en los intervalos para tratar de intensificar el premio a los vendedores, sobre todo los que obtuvieron mayores resultados (Crecimiento>5% y
GP>8%). De lo que obtuvo en ventas la empresa (675 millones), se asigno el 2% ($14.375.000) de estos ingresos para obtener los resultados arrojados por estos
indicadores.
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CUADRO 3
Porcentaje Productos Nuevos Vs. Cartera
Porcentaje: 20%
Total a distribuir: 12.500.000
Máximo a distribuir por Vendedor: 4.166.667

MODELO PUNTOS Y DINERO

%Productos Nuevos
1a4 4a8 >=8
>60 1 2 3
Cartera <=60 2 3 4

%Productos Nuevos
1a4 4a8 >=8
>60 1.583.333 2.121.667 3.166.667
Cartera <=60 2.083.333 2.791.667 4.166.667

5. Resultados Plan de Comisiones Compañía ABC

JUSTIFICACIÓN
Dentro del esquema de plan de comisiones se dio una asignación final a la mezcla de los indicadores Porcentaje de Productos Nuevos y Cartera. Para el
cumplimiento es crítico el factor de % de Productos Nuevos, ya que este crecimiento se encuentra dentro del universo de crecimiento de ventas. Es urgente
fijarse en el cobro de cuentas y será tal vez una forma de animar a los clientes a que compren y se queden con los productos de la compañía. Entre mayor
volumen de productos nuevos colocados en el público, mejor será la ayuda a la estrategia y así asegurar mejores resultados. El plan da buenas posibilidades,
con blandos requerimientos, para premiar a los vendedores que logren mejorar el porcentaje de productos nuevos. El plan busca motivar y obtener para la
empresa mayores pedidos y volúmenes con los cuales pueda obtener el mercado de la competencia.

RESULTADO
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Cliente % PROD. NVOS Cartera $

1 0% 45 0
2 8% 30 2.791.667
3 4% 90 0
4 6% 90 0
5 3% 12 1.583.333
6 2% 45 2.083.333
7 2% 60 1.583.333
8 1% 90 0
9 1% 120 0
10 1% Contado 2.083.333
11 5% 30 2.791.667
12 2% 45 1.583.333
13 4% 60 2.083.333
14 2% 90 0
15 5% 45 2.791.667
Total Repartido ($) 19.375.000
Porcentaje Repartido 155%
Total inicial a Repartir ($) 12.500.000

CONCLUSIÓN

De los $ 12.500.000 disponibles para repartir entre los vendedores en esta fase del plan de comisiones, hubo un sobrecosto de $7.000.000 ($19.375.000), una
cifra no muy alentadora ya que el plan de comisiones esta planteado para beneficiar de manera significativa al vendedor, pero no se estan cumpliendo las
metas de alcanzar un mayor ingreso y crecimiento en el mercado. No se cumplió con los objetivos de beneficiar a quienes se preocuparon por incrementar la
colocación de productos nuevos en manos de la clientela con alguna consideración por el tiempo o negociándolo como factor clave para que el cliente se
quedara con productos. De lo que obtuvo en ventas la empresa (675 millones), se asigno el 3% ($19.375.000) de estos ingresos para obtener los resultados
arrojados por estos indicadores.
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% PROD.
Cliente Vol Vent $ CREC V GP $ NVOS Cartera $ TOTAL
1 90 3.125.000 0 9 0 0 45 0 3.125.000
2 30 1.562.500 0,03 3 781.250 0,08 30 2.791.667 5.135.417
3 20 1.562.500 0,02 2 0 0,04 90 0 1.562.500
4 10 1.562.500 0,03 1 0 0,06 90 0 1.562.500
5 5 1.562.500 0,04 2 1.562.500 0,03 12 1.583.333 4.708.333
6 30 1.562.500 0,06 3 1.562.500 0,02 45 2.083.333 5.208.333
7 40 1.562.500 0,02 4 0 0,02 60 1.583.333 3.145.833
8 50 1.562.500 0,03 5 2.093.750 0,01 90 0 3.656.250
9 40 1.562.500 0,06 4 2.093.750 0,01 120 0 3.656.250
10 80 2.093.750 0,05 8 2.093.750 0,01 Contado 2.083.333 6.270.833
11 80 2.093.750 0,02 8 0 0,05 30 2.791.667 4.885.417
12 20 1.562.500 0,06 2 0 0,02 45 1.583.333 3.145.833
13 80 2.093.750 0,04 9 2093749,967 0,04 60 2.083.333 6.270.833
14 60 2.093.750 0,05 6 2093749,967 0,02 90 0 4.187.500
15 40 1.562.500 0 4 0 0,05 45 2.791.667 4.354.167
Total Repartido ($) 27.125.000 14.375.000 19.375.000 60.874.999
Porcentaje Repartido 87% 77% 155% 97%
Total inicial a Repartir ($) 31.250.000 18.750.000 12.500.000 62.500.000

Conclusiones
El plan de comisiones de la Compaía ABC repartió $60.874.999 de los $62.500.000 asignados, lo cual representa un 97% de utilización del presupuesto inicial. Se
considera que la asignación cumplió su objetivo, ya que se logró entregar comisiones a los vendedores que aportaron a la estrategia de ganarle a la
competencia, penetrar y aumentar en cobertura de mercado. Los resultados de los clientes demuestran en buen comportamiento comercial de los vendedores
y el mismo plan buscaba ser bastante flexible y generoso ya que esta situación se observaba desde los análisis iniciales. Cabe recalcar la repartición hecha a los
vendedores que manejaban los clientes AAA. Al igual la compañía entra en un proceso de reestructuración en sus tacticas comerciales ya que en el proceso de
segmentación se evidencia que solo cuenta con un cliente AAA el cual compra $90 millones en promedio, pero sin crecimiento en ventas ni adquisicion de
productos nuevos. En total a éstos se les entrega $60.875.000, en promedio $4.058.000 por cliente. Individualmente se pudo ver que se asignaron 27.125.000
en comisiones por el indicador ventas (43% del total del presupuesto), $1.808.333 en promedio para cada cliente. También se entrega $14.375.000 de la mezcla
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Crecimiento en Ventas Vs GP (23% del total de presupuesto), $958.000 en promedio para cada cliente. Finalmente se da $19.375.000 en comisiones por la
mezcla % de productos nuevos Vs. Cartera (31% del total del presupuesto), $1.290.000 en promedio para cada cliente.

ZONAS
Actualmente la empresa tiene distribuida su fuerza de ventas de la siguiente manera:

Norte Centro Sur

Mateo
Joshua
Azul
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Análisis Zonas

Haciendo un análisis de cada una de las zonas tenemos los siguientes resultados:

Zona 1
Vendedor: MATEO
Clientes: 1a5
Ubicación Vivienda Vendedor: CENTRO
Descripción Zona: Está conformada por dos clientes tipo A (3, 4), un cliente tipo AA (5) y dos clientes tipo AAA(1, 2), las ventas de la zona 1 son a igual a 155
MM, que corresponden al 13,96% del total de las ventas.
PUNTAJE

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PUNTAJE

PUNTAJE

PUNTAJE
TOTAL
Porcentaje
Volumen Ventas Crecimiento Productos Rotación Gross
Cliente ($) Ventas Nuevos Cartera Profit
1 90 35 0 20 0 10 45 5 9 5 75
2 30 25 0,03 20 0,08 20 30 5 3 5 75
3 20 25 0,02 20 0,04 15 90 0 2 0 60
4 10 25 0,03 20 0,06 15 90 0 1 0 60
5 5 25 0,04 25 0,03 10 12 5 2 0 65
Promedio 31 0,024 0,042 53,4 3,4 67

Zona 2
Vendedor: JOSHUA
Clientes: 6 a 10
Ubicación Vivienda Vendedor: SUR
Descripción Zona: Está conformada por un cliente tipo A (8), tres clientes tipo AA (6, 7, 9) y un cliente AAA (11), las ventas de la zona 1 son
a igual a 240 MM, que corresponden al 36% del total de las ventas
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TOTAL
Porcentaje
Volumen Ventas Crecimiento Productos Rotación Gross
Cliente ($) Ventas Nuevos Cartera Profit
6 30 25 0,06 25 0,02 10 45 5 3 5 70
7 40 25 0,02 20 0,02 10 60 5 4 5 65
8 50 25 0,03 20 0,01 10 90 0 5 5 60
9 40 25 0,06 25 0,01 10 120 0 4 5 65
10 80 30 0,05 25 0,01 10 Contado 5 8 5 75
Promedio 48 0,044 0,014 78,75 4,8 67

Zona 3
Vendedor: AZUL
Clientes: 11 a 15
Ubicación Vivienda Vendedor: NORTE
Descripción Zona: Está conformada por tres clientes tipo AA (12, 14, 15) y dos clientes tipo AAA (10, 13), las ventas de la zona 1 son a igual
a 280 MM, que corresponden al 41% del total de las ventas
PUNTAJE

PUNTAJE

PUNTAJE

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PUNTAJE

PUNTAJE
TOTAL
Porcentaje
Volumen Ventas Crecimiento Productos Rotación Gross
Cliente ($) Ventas Nuevos Cartera Profit
11 80 30 0,02 20 0,05 15 30 5 8 5 75
12 20 25 0,06 25 0,02 10 45 5 2 0 65
13 80 30 0,04 25 0,04 15 60 5 9 5 80
14 60 30 0,05 25 0,02 10 90 0 6 5 70
15 40 25 0 20 0,05 15 45 5 4 5 70
Promedio 56 0,034 0,036 54 5,8 72
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De lo anterior podemos hacer el siguiente análisis:

ANÁLISIS TERRITORIO NORTE CENTRO SUR

No DE CLIENTES
CLIENTES AAA 2 2 1
CLIENTES AA 3 1 3
CLIENTES A 0 2 1
Total Clientes 5 5 5

VENTAS
CLIENTES AAA 160 120 80
CLIENTES AA 120 5 110
CLIENTES A 0 30 50
TOTAL VENTAS 280 155 240
PARTICIPACIÓN 41,48% 22,96% 35,56%

Análisis por Zonas Geográficas

ZONA NORTE: Esta zona vende el 41,48% de las tres zonas, la mayoría de sus ventas están reflejadas en los clientes AAA que compran $160,
seguido de los clientes AA que compran $120, el 57% de estas ventas del sector son realizadas por los clientes AAA. Los clientes de la zona norte
compran en promedio $56.

ZONA CENTRO: Esta zona representa el 22,96% del total de las ventas, los clientes AAA compran el 77% de las ventas de este sector, los clientes
AA compran el 3%, y los clientes A representan el 19% de las ventas. En promedio los clientes de esta zona compran $31.
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ZONA SUR: Esta zona representa el 35,56% de total de las ventas, su mayor participación está reflejada en los clientes AA con el 46%, su menor
participación en ventas esta en los clientes A con el 21%, los clientes AAA representan el 33%de esta zona. En promedio estos clientes compran
$486, en promedio en la zona que mas compran es en la zona sur con 7 clientes.

Distribución de Tiempo

Actualmente cada vendedor usa el tiempo de la siguiente manera:

Distribución Actual Tiempo

Frente al cliente 25%
Desplazamiento 35%
Reuniones 20%
Almuerzo 10%
Otros 10%

Se recomienda se usen los tiempos de la siguiente forma:

DISTRIBUCIÓN IDEAL DEL TIEMPO

VISITA A LOS CLIENTES 55%
DESPLAZAMIENTO 15%
REUNIONES Y ALMUERZO 15%
OTROS 15%
100%

Como todos los días se reúnen almorzar, lo ideal es aprovechar estos almuerzos para realizar las reuniones, las cuales son dos veces a la semana.
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De acuerdo con el tiempo total de trabajo (48 horas/semana) y el trabajo anual, la distribución de tiempo quedaría de la siguiente forma:

TIEMPO REAL TIEMPO IDEAL TIEMPO TOTAL

VISITA A LOS CLIENTES 25% 55% 26.95 H/SEMANA
DESPLAZAMIENTO 30% 15% 7.35 H/SEMANA
REUNIONES Y ALMUERZO 35% 15% 7.35 H/SEMANA
OTROS 10% 15% 7.35 H/SEMANA

El tiempo con cada cliente se manejaría de la siguiente forma:

Para los clientes AAA el indicador ideal es 24 horas:

Cantidad Clientes Horas dedicadas por

Cliente
Cliente Horas
AAA 5 2 a 4 Horas/Semana 2 3 4
REGULAR BIEN EXCELENTE
17 HORAS 24 HORAS 31 HORAS

Para los clientes AA el ideal serian 48 horas:

Cliente Cantidad Clientes Horas dedicadas por Horas

Cliente
AA 7 0 a 2 Horas/Semana 1 1.5 2
REGULAR BIEN EXCELENTE
34 HORAS 48 HORAS 62 HORAS
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Para los clientes AA el ideal serian 3,75 horas:

Cliente Cantidad Clientes Horas dedicadas por Horas

Cliente
A 3 2 0,25 0,25
Horas/Mes
BIEN EXCELENTE
3,75 HORAS 3,75 HORAS

Resultados:

Cliente MANEJO TIEMPO CON CLIENTES

REGULAR BIEN EXCELENTE
AAA 17 24 31
AA 34 48 62
A 0 3,75 3,75
TOTAL 51 75,75 96,75

El indicador del tiempo ideal sería 66.75 horas/semana.

Si un vendedor trabaja 23 H/semana y el ideal es 75,75 H/Semana, y actualmente la empresa cuenta con tres vendedores que cumplen 138H/semana visitando
clientes; como el ideal de la empresa es 66.75H/semana, tendríamos un sobrante de 80,85h/semana, de lo que se puede suponer que se deben contemplar la
opción de reforzar una estrategia comercial mas agresiva. Sin embargo como la compañía quiere aumentar MS solo prescindiríamos de dos vendedores y
dejaríamos cinco, que harían 92H/semana visitando clientes, en consecuencia se aprovecha todas las horas laborales semanales las cuales son 48, lo que nos
daría un total de visitas de clientes de 88 horas, utilizando el 55% de las 48 horas.
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Debido a que los tres vendedores no están distribuidos geográficamente, sino por orden numérico ascendente de clientes se considera se está perdiendo
mucho tiempo en desplazamiento, y eso se ve reflejado en la disminución del tiempo frente al cliente y en consecuencia se podría ver afectado las ventas de la
compañía. La nueva distribución por vendedor será la siguiente:

PROMEDIO ZONAS
675 Total ventas
168,75 Promedio de Zonas

Para que las zonas queden equitativas deben oscilar en un 20%, es decir el rango debería estar entre $135_$120,28.

Propuesta Fuerza de Ventas

De acuerdo a los datos obtenidos anteriormente, se realiza la siguiente propuesta para la fuerza de ventas de la compañía ABC:

ZONA VENDEDOR X TOTAL

CLIENTES 14 4 11 6 1
TIPO DE CLIENTE AA A AAA AA AAA
VENTAS 60 10 80 30 90 $ 270
HORAS 1_2 1_2 1_2 1_2 1_2
2 2 2 2 2 24 H

ZONA VENDEDOR Y TOTAL

CLIENTES 8 3 9 13 12
TIPO DE CLIENTE A A AA AAA AA
VENTAS 50 20 40 80 20 $ 210
HORAS 0,25 0,25 1_2 1_2 1_2
0,25 0,25 2 2 2 22,25 H
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ZONA VENDEDOR Z TOTAL

CLIENTES 5 15 10 2 7
TIPO DE CLIENTE AA AA AAA AAA AA
VENTAS 5 40 80 30 40 $ 195
HORAS 1_2 1_2 0,25 0,25 0,25
2 2 0,25 0,25 0,25 21 H

CONCLUSIÓN
Con la propuesta de atención a los clientes por parte de los tres vendedores, se pretende equilibrar las cargas laborales para atender a los clientes, teniendo un
tiempo de respuesta mayor y servicio mejorado. Se debe planear y ejecutar una campaña de mercadeo realmente agresiva para crecer al igual o por encima
del crecimiento del mercado.

Vemos que con esta nueva distribución se mejorar los tiempos de atención, los resultados en el manejo de los clientes de acuerdo a su perfil, volumen de venta
y tipo. Igualmente la empresa logra maximizar de acuerdo a su estrategia a los vendedores actuales y la atención de sus clientes, dejando recursos y personal
para la posible atención de una mayor cantidad de clientes.

No se desechan ni desestiman clientes, debido a la misma estrategia de la empresa por obtener MS y acabar con su competencia. La idea es que cualquier
cliente cuenta a la hora de ganar penetración y participación de mercado.

La nueva zonificación también permite que la atención sea más rápida y que el vendedor esté más cerca de los requerimientos de los clientes AAA y los AA,
teniendo tiempo para tratar de convertir a estos últimos en AAA.