DIRECCIN GENERAL

UNIDAD V

Profesor: Ing. Ral Barroso rbarroso@uesiglo21.edu.ar

Ao 2009
1

GERENCIA DE PROCESOS

Administracin Cientfica

Federick Taylor (1856- 1915) Sistema pionero en el mejoramiento de la productividad Desventaja: prdida de poder y autonoma de los trabajadores en su lugar de trabajo y la cada en la calidad del producto

Control de los procesos

Walter Shewart (1891 1967) Fuentes de Variabilidad Control Estadstico de la Calidad El Ciclo Shewhart o Grfico de Control: Planificar Hacer Verificar Actuar

Calidad Total

Edward Deming(1900 1993)

Representante de la teora y los mtodos de Shewhart Desarroll el concepto de TQM Los 14 puntos, las enfermedades mortales

Calidad Total

Joseph Juran (1904 2008)

Conceptualiza el principio de Pareto Los 14 puntos, las enfermedades mortales Triloga de la Calidad: - Planeacin de la Calidad - Control de la Calidad - Mejoramiento de la Calidad

Control Total de la Calidad

Kaoru Ishikawa (1915 1989)

Padre del anlisis cientfico de las causas de problemas en procesos industriales Las 7 herramientas bsicas de la Administracin de la Calidad

KAIZEN Mejora Continua

Masaaki Imai (1930 - )

Formado por la unin de los vocablos japoneses KAI (cambio) y ZEN (para mejorar), esta herramienta es una estrategia de cambio, de mejora continua de los procesos.

KAYRO Mejora drstica

Dr. Michel Hammer

Propuesta por Juran como cambio de mentalidad o breakthrough No fue entendido por algunos gurs de la administracin y propusieron el concepto de Reingeniera.

GERENCIA DE PROCESOS

Las firmas japonesas asignan dos tercios de sus presupuestos de investigacin y desarrollo a nuevos procesos y solamente un tercio a nuevos productos, que son las proporciones inversas que se encuentra en las empresas norteamericanas. Lester Thurow (MIT)

GERENCIA DE PROCESOS

La confusin comn entre unidades organizacionales y procesos surge porque el paradigma predominante en las organizaciones es el del organigrama, donde no estn los procesos. Las unidades organizacionales tienen nombres definidos pero los procesos no. Los procesos tienden a no tener gerencia. Nadie es responsable del proceso completo, pues hay muchos responsables por partes del mismo. La preocupacin de las organizaciones ha sido por los canales de autoridad, informacin y control y no por lo que se hace y cmo se hace en toda la empresa.

GERENCIA DE PROCESOS

Esto condujo a un nfasis y orientacin creciente hacia la importancia de los procesos como responsabilidad esencial de la gerencia. Nace la concepcin de la organizacin como conjunto de procesos que generan un bien o servicio de valor para el cliente. El siguiente proceso es su cliente Los procesos son la arquitectura en la que est soportada una organizacin para entregar valor a sus clientes. Escuchar la voz del cliente. Si un proceso no tiene usuarios, consumidores, clientes es un proceso sin sentido y debe desaparecer.

La norma ISO-9000:2000, se basa en 8 principios:

1 Organizacin enfocada hacia el cliente
2 Liderazgo 3 Participacin de las personas 4 Orientacin hacia los procesos 5 Enfoque de Sistema para la Gestin 6 Mejora Continua 7 Toma de decisiones basada en hechos

8 Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor

Qu es un proceso?

Secuencia de acciones o conjunto de actividades encadenadas que transforman en productos o resultados con caractersticas definidas insumos o recursos variables, agregndoles valor con un sentido especfico para el cliente.

Qu es un proceso?

Sistema de actividades que utiliza recursos para transformar entradas en salidas. Una o ms actividades, sujetas a control, que usan recursos para transformar entradas en salidas

Qu es un proceso?
Definicin sugerida: Sistemas interrelacionado de causas que entregan salidas, resultados, bienes o servicios a clientes que los demandan, transformando entradas o insumos suministrados por proveedores y agregando valor a la transformacin

Entonces, Qu es un proceso?

Modelo de Proceso
9000:2000

segn ISO

Concepto de proceso
Sistema de Medicin

Proveedores

entradas

8 Ms
Management Mquinas y equipos Mtodos Mano de Obra Dinero (Money) Mediciones Materiales Medio Ambiente

salidas

Cliente

Transformacin

Hoshin - Kanri

El modelo Hoshin Kanri (HK), es un concepto de gerencia que funciona mediante la planificacin cclica (Plan, Do, Check, Act). Se centra en los resultados deseados para el ao, los medios que se usan para lograrlos y la medicin de los logros que se alcancen.

Hoshin - Kanri

Se basa en la Administracin por polticas, que busca mediante un proceso participativo, establecer, implementar y posteriormente autocontrolar los objetivos fundamentales de la organizacin originados desde la alta gerencia. Est destinado a asegurar el xito de un negocio a partir de la integracin administrativa de los procesos fundamentales del mismo.

Hoshin - Kanri

En japons, hoshin significa brjula y, como segunda acepcin, poltica (en un sentido muy general). Cada uno de los objetivos de la alta direccin, as como los objetivos menores que se van generando en cascada hacia los niveles inferiores, se denomina hoshin. Los hoshin son generalmente cualitativos.

Hoshin - Kanri

El mtodo se ha utilizado tanto en empresas japonesas, como en empresas como Hewlett-Packard, Procter & Gamble, Intel, Florida Power & Ligth, Texas Instruments, AT&T, Dow Chemical y Xerox.

Despliegue de polticas y los procesos

Rumbo Estratgico
Misin

Principios y Valores

Visin

Despliegue de polticas y los procesos

VALORES

PROCESOS

Metodologa del Despliegue de polticas - Dimensiones

El planteamiento Hoshin cuenta de 5 fases que se dividen en:

1. Planificacin estratgica: Se fija la visin considerando los obstculos y oportunidades. 2. Despliegue de la poltica: En esta fase es importante "preparar el rbol para transportarlo", es decir realizar consultas -sobre todo a los stakeholders- con el fin de llevar el Hoshin a todos los niveles. 3 Monitorear el Hoshin: Se realiza a travs de mtricas de comparacin mensual. 4. Chequear y actuar: Recomendar mejoras basadas en experiencias y cortocircuitos. 5. Diagnstico del CEO: A partir de la consulta a las unidades o divisiones.

Metodologa del Despliegue de polticas rea estratgica

Son aspectos fundamentales sobre los que la organizacin debe concentrar sus recursos para alcanzar su visin de futuro y cumplir su visin. Las reas estratgicas se definen como factores clave de xito, competencias crticas por desarrollar o necesidades de mejoramiento.

Metodologa del Despliegue de polticas Poltica estratgica

En el lenguaje del despliegue de polticas, se entiende por poltica el objetivo que se desea alcanzar y los medios que se van a utilizar para logarlo. Para cada rea estratgica se pueden definir una o ms polticas estratgicas. El conjunto de polticas estratgicas se denomina Plan Estratgico de Mejoramiento.

Metodologa del Despliegue de polticas

Grandes Qu Misin, Visin. Principios y Valores Institucionales 6 Voces

reas estratgicas Grandes Cmo Plan Estratgico de Mejoramiento

Metodologa del Despliegue de polticas Poltica estratgica

Proceso: diseo del sistema Tener en operacin un sistema de medicin de la satisfaccin del cliente

Proceso: escuchar la voz de los mejores

Proceso: capacitacin
Objetivo vital Estrategias

Metodologa del Despliegue de polticas Plan de accin

Identificar criterios claves de compra de los clientes Proceso: diseo del sistema Estudiar formas de escuchar la voz del cliente Or propuestas de expertos en el tema
El plan debe dar respuesta a: Meta: 5W y 1H

Indicadores Criterios para calificar el nivel de logro de los resultados

Seleccionar el mtodo aprobado

Objetivo a corto plazo

Los medios o acciones

Metodologa del Despliegue de polticas - Dimensiones

Alineamiento horizontal: requerida para el trabajo en equipo interdepartamental. Identificar y acordar en el consejo de calidad los procesos organizacionales. Alineamiento vertical: requerida para el trabajo en equipo intradepartamental. El despliegue de poltica se concentra en los procesos funcionales. Tiempo: comparar resultados con un anlisis de la tendencia del progreso

Metodologa del Despliegue de polticas Revisiones

Los equipos de trabajo realizan seguimiento continuo a su progreso. La revisin presidencial es el seguimiento que debe realizar la cabeza de la organizacin. El consejo de calidad debe hacer una evaluacin anual del proceso global de planeacin estratgica de la calidad total.

ISO 9001: 2000

Procesos de la Alta Direccin

Cliente
entradas

Procesos de Realizacin

Cliente
salidas

Procesos de Apoyo
Procesos de Alta Direccin: p.e. revisin por la direccin; suministro de recursos, Procesos de Realizacin: p.e. realizacin del producto, planificacin, desarrollo, Procesos de Apoyo: p.e. formacin, mantenimiento, ...

Por qu por procesos?

Porque las empresas y/o organizaciones son tan eficientes como lo son sus procesos. La mayora de organizaciones que han tomado conciencia de esto han reaccionado ante la ineficiencia.

Estructura organizacional por procesos

ORGANIZACIONES TRADICIONALES

ORGANIZACIONES POR PROCESOS

PROCESOS

Identificacin de Procesos
Controles

Cliente Inicial
Insumos
P roces s P roces s P roces s

Cliente Final Salidas/ Productos

Mecanismos

Elementos a Identificar

Cliente Inicial: Son aquellos que solicitan el producto/servicio final.

Cliente Final: Son aquellos que reciben el producto/servicio final.

Fronteras o Lmites: Definen los siguientes aspectos: Que incluye el proceso y que no incluye, los insumos y salidas del proceso, los departamentos involucrados etc.

Elementos a Identificar
INTERACCIN CON OTROS PROCESOS
Los procesos raramente ocurren en forma aislada. La salida de un proceso normalmente forma parte de las entradas de los procesos subsecuentes, como se muestra en la figura.
Entrada al Proceso A Entrada al Proceso B Salida del Proceso A Entrada al Proceso C Salida del Proceso B

PROCESO A

PROCESO B

PROCESO C
Salida del Proceso C

Las interacciones entre los procesos de una organizacin, dan como resultado una red de procesos interdependientes. La entrada y salida de estos de estos procesos frecuentemente pueden estar relacionados tanto con los clientes externos como con los internos. En la figura siguiente se muestra un ejemplo de red de procesos que interactan.

Elementos a Identificar
MAPA DE PROCESOS DE UNA ORGANIZACIN
CLIENTES EXTERNOS
ENTRADA A Proceso A Salida A

ENTRADA E

Proceso E

Salida E

CLIENTES EXTERNOS

ENTRADA C

Proceso C

ENTRADA D

Proceso D

Salida D

ENTRADA B

Proceso B

Salida B

FRONTERA DE COMIENZO

FRONTERA INFERIOR

FRONTERA DE FINALIZACIN

Clasificacin de Procesos

Procesos organizacionales: Procesos funcionales:

actividades requeridas por un cliente interno de la organizacin y ejecutadas en el interior de una misma rea funcional. Son de carcter horizontal o transversal. se desarrollan al interior de un mismo departamento y con valor agregado a los ojos de un cliente interno. Son de carcter vertical.

Clasificacin de Procesos

Procesos estratgicos o gerenciales:

proporcionan directrices, lineamientos a los procesos claves.

Procesos claves u operativos: Procesos de soporte:

son la razn de ser en una organizacin, generan un impacto al cliente creando valor para ste. son aquellos que dan apoyo a los procesos fundamentales para que puedan ejecutarse

Actividades dentro del proceso

Hay que entender los procesos

Macroproceso

Procesos Actividades

Tareas

Clasificacin de Procesos
Macroprocesos

Procesos estratgicos o gerenciales:

Estrategia corporativa Manejo de relaciones externas Transformacin de la cultura organizacional

Clasificacin de Procesos
Macroprocesos

Procesos claves u operativos:

Entender los mercados y clientes Disear el portafolio de productos Comercializar y vender Manufacturar y entregar (industrias) Operar y prestar servicios (empresas de servicio)

Clasificacin de Procesos
Macroprocesos

Procesos de soporte:
Desarrollo del talento humano Sistemas de informacin Gestin ambiental Sistema financiero y recursos fsicos

10. Causas? 11. Accin Inmediata 12. Prever Recurrencia

1. Objetivo 2. Meta 3. Mtodo

7. Ev. en Piso 8. Ev. Mtodo 9. Ev. Resultados

4. Capacitar 5. Realizar 6. Recolectar Datos

Kaizen

Creador: Masaaki Imai (1986) Proviene de dos vocablos japoneses: Kai: Cambio Zen:para mejorar

Filosofa utilizada para lograr el crecimiento

sostenido de la organizacin, institucin o persona, mediante la mejora permanente y sistemtica de los resultados de un proceso. La mejora continua es el motor del T.Q.M.
Trabajo en equipo. Herramientas de solucin de problemas, entre otros

Pilares:

Relacin entre Gerenciamiento de Rutina y de Mejora

Adm. por Polticas

Kaizen para items prioritarios

A P

Adm. de la Rutina

Priorizacin para items crticos

Problemas Crnicos

C D Standarizacin (Std)

A S
C D

Standarizacin items especificos

Lewis Charles Quintero Beltrn Ingeniero de Productividad y Calidad

Las tres fases del modelo

Fases
1. Objetivo. Qu queremos alcanzar 2. Catlogo de conocimientos 3. Estrategia de aprendizaje

Cmo
Despliegue de polticas Documentar nuestros conocimientos actuales Aprender mediante el estudio permanente de nuestros sistemas y procesos

Actividades y estrategias del modelo 1. Identificar oportunidades de mejora 2. Describir y analizar el modelo actual 3. Escuchar la voz del cliente 4. Catalogar los conocimientos 5. Desarrollar una estrategia de aprendizaje 6. Desarrollar y ejecutar soluciones 7. Medir y monitorear los cambios 8. Mejoramiento suficiente?

Principios de la gerencia de procesos 1. Establecer la propiedad 2. Verificar y describir el propsito del proceso 3. Definir el proceso, sus lmites e interfases 4. Organizar y capacitar al equipo de mejoramiento del proceso 5. Documentar el proceso 6. Establezca puntos de control 7. Defina los indicadores 8. Mejore el proceso

E.M.C. Intradepartamental
Procesos Organizacionales

Procesos Funcionales

Consejo de calidad Procesos gerenciales

Procesos Personales

E.M.C. Intradepartamental

Calidad individual en el trabajo diario

CONSEJO DE CALIDAD
GERENCIA FINANCIERA GERENCIA COMERCIAL GERENCIA RR.HH. GERENCIA OPERACIONES

PROCESOS FUNCIONALES PROCESOS ORGANIZACIONALES

EQUIPOS DE MEJORAMIENTO INTRADEPARTAMENTALES

E. DE M. INTRADEPARTAMENTALES

Indicadores del proceso

LOS INDICADORES PARA MEDIR EL RENDIMIENTO DE UN PROCESO SON: - CALIDAD, - TIEMPO TOTAL DEL PROCESO, - COSTO Y - SERVICIO.

Indicadores del proceso

Lo que no se puede medir, no se puede controlar; lo que no se puede controlar, no se puede administrar; lo que no se puede administrar es un caos

Caractersticas de los buenos indicadores

Poderse medir Tener significado Poderse controlar

Tipos de indicadores
Indicadores de resultado: Miden la conformidad o no conformidad de la salida de u proceso, con los requerimientos del cliente. Indicadores de proceso: Miden la variacin existente en el proceso, midiendo las actividades del proceso, o sea cmo se hace el mismo.

Elaboracin de indicadores
Paso 1: Definicin de los atributos importantes Paso 2: Evaluacin de los indicadores propuestos Paso 3: Comparacin contra el conjunto de indicadores actuales para evitar redundancia o duplicidad

Herramientas De Control Del Proceso

Las siete tcnicas bsicas
1. Grfico de Pareto: Separa lo poco vital de lo muy trivial. Seala que el 80% de los problemas proviene del 20% de las causas

2. Diagramas de causa-efecto: Ayuda a determinar las causas de los problemas detectados en las grficas de control.
3. Hoja o lista de verificacin: Permite recolectar datos, verificando de una manera estructurada el cumplimiento de ciertos requisitos establecidos. 4. Diagramas de Flujo: Describe la secuencia de actividades de un proceso. Son como radiografas del proceso

Herramientas De Control Del Proceso

Las siete tcnicas bsicas (cont.)

5. Histogramas: Presenta las veces que se repite un evento. Permite visualizar el patrn de comportamiento de los datos 6. Diagrama de dispersin: Muestra la relacin entre dos variables

7. Grficos de control: Sirve para evaluar y visualizar la calidad de un proceso y su comportamiento en funcin del tiempo.

Herramientas De Control Del Proceso

Las siete tcnicas de planeacin y gerencia
1. Diagrama de afinidad: Rene grandes cantidades de datos y los organiza en grupos afines, basados en su relacin natural.

2. Diagrama de rbol: Se proyecta sistemticamente las maneras o los medios ms apropiados para alcanzar un objetivo primario y cada objetivo secundario relacionado.
3. Matrices de prioridad: Establecen la prioridad a los medios u opciones para alcanzar un objetivo. 4. Diagrama matriz: Se organiza la informacin en conjuntos de elementos para ser comparados.

Herramientas De Control Del Proceso

Las siete tcnicas de planeacin y gerencia

5. Diagrama de interrelaciones: Permite conectar una idea con varias otras a la vez. 6. Grfica del programa de decisin del proceso: Muestra los eventos y contingencias factibles que pueden ocurrir en la implantacin de un plan. 7. Diagrama red de actividad: Es una combinacin del PERT y CPM. Se usa para planear el programa ms apropiado para completar un plan de accin.

PRODUCTOS

Proceso 1 INPUT

Proceso 2

Proceso 3

Proceso 4 OUTPUT

RECURSOS

MACROPROCESO

Mapear y entender el macroproceso

Dividir el macroproceso en procesos Definir el inicio y fin de cada proceso

Identificar los recursos y los productos que requiere cada proceso

Ejemplos de macroprocesos
MACROPROCESO PRODUCTIVO DE AVES
Despresado

Pollo Vivo

Recepcin

Faenamiento

Empaque

Despacho

Productos

Macroproceso de comercializacin elctrica

Pedido del Servicio

Proceso de Conexin

Facturacin

Recaudaciones

COMUNICACIONES

DIRECCIONAMIENTO ESTRATGICO

COMUNICACIONES

Planeacin Estratgica Planificacin del S. G. C Revisin por la Direccin

P-H-V-A

P-H-V-A Procesos Operativos

S A T

C
L I E N T E

N E C E S
GESTIN COMERCIAL

C L

GESTION PLANEACIN DEL PRODUCTO

BODEGA PRODUCTO TERMINADO

DISTRIBUCIN

I S F A C C I

I
D A D E S

Ventas Servicio al Cliente Cotizaciones Pedidos Facturacin

Programacin Cocina

I
E N T E

GESTION FINANCIERA Cartera Contabilidad Facturacin Costos

GESTION HUMANA Seleccin del Personal Capacitacin Evaluacin de Gestin de desempeo. Competencias

GESTIN DE MEJORAMIENTO GESTION LOGISTICA Compras Seleccin y evaluacin de proveedores. Almacenamiento Mantenimiento Transporte Control de Documentos. Control de los Registros Audiotorias Internas Control del Producto No Conforme . Acciones Correctiva y Prentivas

O N

Esta Gestin no es Auditable

P-H-V-A

Procesos de Apoyo P-H-V-A

Anlisis del valor agregado

Actividad Si Necesaria para generar el output? No Contribuye a los requerimientos del cliente?
Actividades discrecionale s

No

Si

Contribuye a las funciones de la empresa?

Si
Valor Agregado real

No
Sin valor agregado
Revisin y aprobacin Transporte y movimiento Archivo y almacenamiento Repeticin de trabajo Demoras

Valor agregado para la empresa

Registrar la fecha de recibo Formato de pedidos Preparar informes financieros

Registrar la orden Completar la pliza Investigar los datos

Actividades que se deben realizar para satisfacer los requerimientos del cliente

Actividades que no contribuyen a satisfacer los requerimientos del cliente. Estas actividades se podran Lewis sin Charles Quintero Beltrn eliminar afectar la funcionalidad del producto/servicio
Ingeniero de Productividad y Calidad