UNIVERSIDAD DE SANTIAGO DE CHILE

FACULTAD DE HUMANIDADES
DEPARTAMENTO DE EDUCACIÓN
(Prof: Juan Pablo Wieschollek Acosta)

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

SANTIAGO JUNIO DE 2009

 EL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉICA
La administración estratégica es un proceso o sucesión de etapas. Las etapas básicas de
este proceso son las siguientes: 1) elaborar un análisis ambiental; 2) fijar una dirección
organizativa; 3) formular una estrategia organizativa; 4) ejecutar la estrategia de la
organización, y 5) ejercer el control.
De estas cinco etapas las tres primeras corresponden a lo que denominamos como
planificación estrategia las cuales desarrollaremos en profundidad en este material.

1ª ETAPA ELABORAR UN ANÁLISIS AMBIENTAL

Análisis Ambiental: Definición y Fundamento

El análisis ambiental es el proceso de seguimiento de los ambientes de una
organización con el fin de efectuar una valoración crítica de las fortalezas y debilidades,
e identificar oportunidades y amenazas presentes y futuras que pueden influir en la
capacidad de la organización para lograr sus objetivos. Definiremos ambiente
organizativo como un conjunto de fuerzas, tanto externas como internas a la
organización, capaces de influir en su rendimiento.
El éxito o fracaso de una organización depende del grado de exactitud con que
su alta dirección lea e interprete el ambiente y de la eficacia con que responda a esa
lectura.
Estructura Básica de los Ambientes:
1. Ambiente General: es el nivel del ambiente externo de la organización cuyos
componentes son de largo alcance y tienen consecuencias a largo plazo para las
organizaciones y las estrategias.
•El componente económico: señala la distribución y el uso que se hace de los
recursos en el conjunto de la sociedad. Ejemplo: tasa de inflación, incremento de la
productividad, tipos de interés, etc.
•El componente social: describe las características de la sociedad en la que opera la
organización. Ejemplo niveles educacionales, las costumbres, movilidad de la
población, etc.
•El componente político: está relacionado con las actitudes del gobierno respecto a
las diversas empresas, a los programas de los partidos políticos, al clima regulador,
etc.
•El componente tecnológico: incluye las nuevas maneras de abordar la producción
de bienes y servicios. Ejemplo nuevos equipos, nuevos procedimientos de
producción nuevas técnicas de administración, etc.
•Las normas éticas de una sociedad: son los elementos que forman parte de su
cultura y concretan, en términos generales, el tipo de conducta que los individuos y
las organizaciones esperan unos de otros aunque la ley no prescriba nada al respecto.

2. Ambiente Operativo: es conocido también como ambiente competitivo, es e4l

nivel del ambiente externo de la organización que consta de componentes que
tienen consecuencias más o menos concretas e inmediatas para la organización y
la estrategia.
•El cliente: refleja las características y las conductas de los que adquieren los bienes
y servicios de l organización.
•El competidor: engloba al total de los rivales que una organización debe superar
para lograr sus objetivos.
 •El componente laboral: constituye las influencias que experimenta la oferta de
trabajo disponible para la realización de las tareas organizativas.
•Los proveedores: incluye la influencia de los proveedores de recursos no laborales
y también de insumos que le permiten a la organización producir sus bienes y
servicios.
•El componente global/internacional: abarca todos los factores relacionados con
problemas globales. Si bien es cierto que no todas las organizaciones se ven
directamente involucradas en asuntos de alcance internacional, es cada vez mayor el
número de las que se ven encuadradas en dicho ámbito.

3.- Ambiente Interno: comprende todas las fuerzas que actúan dentro de la
organización con implicaciones específicas para la dirección del desempeño
de la misma. A diferencia de los componentes de los ambientes general y
operativo, que actúan desde fuera de la organización, los componentes del
ambiente interno se originan en la propia organización.
Estos aspectos del ambiente interno de la organización definen en su
conjunto tanto los puntos sensibles que hay que fortalecer como las
competencias esenciales que la empresa puede potenciar y crear. Examinando
de forma sistemática sus actividades internas la empresa puede apreciar la
medida en que cada actividad puede añadir valor y contribuir
significativamente en la formulación de una estrategia eficaz. Los componentes
del ambiente interno son:
•Componente organizativo.
•Componente comercialización.
•Componente financiero.
•Componente personal.
•Componente producción.

EL ANÁLISIS F O D A
La recopilación de datos relativos a los ambientes general, operativo e interno
proporciona información tal que permite trazar un cuadro del ambiente de la organización. El
análisis FODA perfecciona esta masa de información aplicando un marco general para un mejor
entendimiento y manejo del ambiente en el que se desempeña la organización, en otras palabras
el FODA es una técnica que permite hacer un análisis del ambiente en forma clara, precisa y
rápida. Esta técnica pretende evaluar las Fortalezas y Debilidades internas de una organización,
así como las Oportunidades y Amenazas presentes en el ambiente (tanto operativo como
general) externo a la organización. El FODA pretende aislar los principales problemas que una
organización debe afrontar mediante un análisis en profundidad de cada uno de esos cuatro
elementos.
El FODA y el Problema de la Interpretación
La aparente simplicidad del análisis FODA oculta una gran complejidad individual y
organizativa. Las principales preocupaciones del administrador individual que tiene que
completar un análisis ambiental se cifran en reunir e interpretar cantidades masivas de datos
referentes a las fuerzas ambientales más significativas para decidir después qué acciones hay
que emprender para darles respuesta. A este tipo de interpretación se le conoce como “dar
sentido”.
 El Objetivo del FODA: Identificar y Tratar Asuntos de Interés Estratégico
El análisis FODA obliga a los administradores a entender mejor y dar respuesta a los
factores que son de mayor importancia parea el desempeño de la empresa. A estos factores se les
llama asuntos de interés estratégico, por tanto un asunto de interés estratégico es un factor
ambiental, dentro o fuera de la organización, que influirá probablemente en la capacidad de la
empresa para lograr sus objetivos.

Fuente de Datos para el Análisis FODA

El concepto de dar sentido estratégico incluye un conjunto de actividades de
administración que son fundamentales para la tarea del análisis ambiental. Estas son, entre otras:
exploración e interpretación.
Exploración: es una técnica en la que el administrador revisa los datos procedentes de los
diversos niveles del ambiente de la organización con la finalidad de ponerse al tanto de los
problemas y acontecimientos actuales que afectan a ésta.
Previsión: es una técnica por la que el administrador intenta predecir las características del
ambiente organizacional en el futuro que le permitan tomar ahora decisiones que más adelante
puedan ayudar a la empresa a hacer frente al ambiente por entonces vigente.

Evaluación del Proceso de Análisis Ambiental

Una vez realizado el proceso de análisis ambiental, la alta dirección debería evaluar
dicho proceso y mejorarlo permanentemente, puesto que las empresas llevan a cabo el análisis
ambiental para lograr sus objetivos con eficiencia y eficacia. Es evidente que el grado de
eficacia y eficiencia no puede ser el mismo para todos los análisis ambientales que se efectúan.
Las siguientes son características propias de un análisis ambiental apropiado:
 Un análisis ambiental satisfactorio está conceptual y prácticamente relacionado con las
operaciones de planeamiento en curso.
 Un análisis ambiental satisfactorio es sensible a las necesidades de información de la
alta dirección.
 Un análisis ambiental satisfactorio cuenta con el apoyo sostenido de la alta dirección.
 Un análisis ambiental satisfactorio ha de estar a cargo de analistas que entiendan las
habilidades que el estratega necesita.

2ª ETAPA ESTABLECER UNA DIRECCIÓN ORGANIZATIVA

Dos pasos son decisivos para establecer y mantener una dirección en una organización: 1)
concretar una visión de futuro de la organización y 2) convertir esta visión en una misión que defina la
finalidad o razón de ser de la organización.
VISIÓN ORGANIZATIVA
Desarrollar una visión estratégica de lo que será la configuración de la empresa y de hacia dónde
se dirige la organización, con el fin de proporcionar una dirección a largo plazo, delinear en qué clase de
empresa está tratando de convertirse la empresa e infundir en la organización el sentido de una acción con
un propósito determinado, por tanto una visión estratégica y emprendedora es un requisito previo para el
liderazgo estratégico efectivo.
Las visiones estratégicas trazan el futuro de una empresa. El término de visión estratégica está
inherentemente más orientado hacia el futuro que los términos que se utilizan a menudo, tales como
propósito del negocio o declaración de misión, en otras palabras las visiones estratégicas abordan las
aspiraciones a largo plazo de la organización, aspiraciones tales como: hacia dónde nos dirigimos, qué
cosas nuevas pretendemos buscar, cuál queremos que sea nuestra configuración de negocios dentro de 5 o
10 años, en que clase de empresa estamos tratando de convertirnos y que clase de posición de mercado a
largo plazo pretendemos lograr.
Las visiones estratégicas son propias de la empresa que la crea, es decir, la visión de la empresa
debe ser altamente personalizada, única para la organización a la que va dirigida. En general toda la idea
detrás del desarrollo de una visión organizativa es distinguir a una organización de otras en su industria y
proporcionarle una identidad, un énfasis de negocios y una trayectoria para el desarrollo que sean propios
y especiales, en definitiva las mejores exposiciones de la visión se formulan de tal manera que aclare la
dirección en la cual debe avanzar una organización.
La visión no es obtener utilidades, es decir, las visiones basadas en la obtención de utilidades
no pueden distinguir un tipo de empresa que busca utilidades de otro.

¿Qué es la visión organizativa?

La visión de la organización resume los valores y aspiraciones de la misma en términos muy
genéricos, sin hacer planteamientos específicos sobre las estrategias utilizadas para que se hagan
realidad, la visión organizativa es la respuesta a la pregunta “¿qué es lo que queremos crear?”

Decisión de la visión estratégica a largo plazo para la empresa

La tarea de abordar lo que puede y debe ser el negocio de una empresa en los próximo 5 0 10
años requiere un análisis racional de lo que debería estar haciendo la empresa con el fin de prepararse
para los cambios por venir en su negocio actual, y de aprovechar las nuevas oportunidades de mercado
recién desarrolladas. También requiere buenos instintos emprendedores, creatividad y un sentido intuitivo
de lo que es capaz la empresa cuando se enfrenta a presiones y retos. La visión estratégica de la
administración debe ser realista acerca de las condiciones de mercado, competitivas, tecnológicas,
económicas, reguladoras y sociales a las cuales es probable que se enfrente, y también ser realista acerca
de los recursos y capacidades de la empresa, en otras palabras la visión estratégica no debe ser una ilusión
o una fantasía.

Comunicación de la visión estratégica

La forma de comunicar la visión estratégica a los administradores y empleados de nivel inferior
es casi tan importante como la solidez estratégica del concepto de negocios y la dirección a largo plazo de
la organización. La comunicación en un solo sentido pocas veces es adecuada; sin embargo, el diálogo
con los empleados, que permite dar y recibir, funciona mejor. Las personas necesitan creer que la
administración sabe hacia dónde está intentando llevar a la empresa, hacia dónde se dirigen sus mercados
y qué cambios se esperan en el futuro. Cuando la administración puede describir una imagen de la
trayectoria futura de la empresa en palabras que inspiren a los empleados e incentiven u originen un
esfuerzo organizacional dedicado, entonces la visión estratégica sirve como un poderoso instrumento
motivacional.

Características de las visiones estratégicas

Para poder transformar el poder potencial de una visión en poder real es preciso que los líderes
de la organización reconozcan ciertas características de las visiones y de su funcionamiento, las cuales
son:
1. El desarrollo de la visión debe ser realmente compartido por toda la organización, que
suscite el entusiasmo y el compromiso, no debe representar las ideas de una o de muy pocas
personas en la cúspide de la pirámide organizativa, ya que con esto se logrará mayoritariamente
la obediencia y no el compromiso.
2. En segundo lugar, los métodos que utiliza un líder para “vender” una visión a otros
miembros de la organización tienen una importancia fundamental. Ya que ser un líder visionario
no consiste en lanzar arengas para motivar a los colaboradores, sino consiste en resolver los
problemas de cada día teniendo en mente una visión.
3. En tercer lugar, los líderes han de reconocer la complejidad que implica cambiar una visión
anticuada para que pueda reflejar nuevas realidades, probablemente las que se han puesto de
manifiesto en el análisis ambiental.

Causas de rechazo a la importancia de una visión empresarial

Algunos ejecutivos rechazan la idea de que una visión empresarial tenga importancia debido:
1)las empresas que experimentan graves problemas financieros, han de preocuparse de su supervivencia a
corto plazo antes de poder fijar su atención a más largo plazo relacionados con la visión, 2) la incapacidad
financiera de invertir en una visión que le retornara al largo plazo y 3) desconocimiento por parte de los
ejecutivos de lo beneficioso que significa para la empresa la administración estratégica
 MISIÓN ORGANIZATIVA

Lo que una empresa trata de hacer en la actualidad por sus clientes a menudo se califica como la
misión de la esta. Una declaración de misión a menudo es útil para ponderar el negocio en el cual se
encuentra la empresa y las necesidades de los clientes a quienes trata de servir, por tanto plantearse la
pregunta “¿cuál es nuestro negocio?”, es sinónimo de “¿cuál es nuestra misión?” La declaración de la
misión, una declaración duradera sobre el propósito que distingue a una empresa de otra similar, es la
declaración de la “razón de ser” de una empresa. Responde a la pregunta clave “¿cuál es nuestro
negocio?” Una declaración de la misión definida es esencial para establecer objetivos y formular
estrategias con eficacia.
Una declaración de la misión, denominada en ocasiones una declaración del credo, una
declaración del propósito, una declaración de la filosofía, una declaración de creencias, una declaración
de principios de negocios o una declaración que “define nuestro negocio” revela lo que una empresa
desea ser y a quién quiere servir en la actualidad.
La misión de una empresa es el fundamento de prioridades, estrategias, planes y tareas; es el
punto de partida para el diseño de trabajos de gerencia y, sobre todo, para el diseño de estructuras de
dirección.
Algunas empresas elaboran declaraciones de misión sólo porque consideran que están de moda y
no porque representen un compromiso real; sin embargo, las empresas que elaboran y revisan en forma
sistemática sus declaraciones de la visión y la misión, las tratan como documentos vivos y las consideran
como parte integral de la cultura de la empresa que obtiene grandes beneficios.

Visión contra misión

Muchas empresas elaboran una declaración tanto de la misión como de la visión. Mientras que la
declaración de la misión responde a la pregunta “¿cuál es nuestro negocio?” en la actualidad, la
declaración de la visión lo hace a “¿qué queremos llegar a ser?” en el futuro.
Cuando los empleados y los gerentes definen o crean juntos las declaraciones de la visión y la
misión de una empresa, los documentos finales reflejan las visiones personales que los gerentes y los
empleados llevan en sus corazones y mentes sobre su propio futuro. La visión compartida crea una
comunidad de intereses que impulsa a los trabajadores fuera de la monotonía del trabajo diario y los
coloca en un mundo nuevo de oportunidades y retos.

Importancia de las declaraciones de la visión y la misión

La importancia de las declaraciones de la visión y la misión en la dirección estratégica eficaz
esta bien documentada. Rarick y Vitton descubrieron que las empresas con una declaración de la misión
formal poseen el doble del rendimiento promedio sobre el capital contable de los accionistas que las
empresas sin una declaración de la misión formal; Bart y Baetz encontraron una relación positiva entre las
declaraciones de la misión y el rendimiento de las empresas; Business Week informa que las empresas que
usan declaraciones de la misión muestran un rendimiento 30% más alto sobre ciertos índices financieros
que las empresas que no utilizan dichas declaraciones.

Características de una declaración de misión

Una declaración de la misión es más que una declaración de detalles específicos; es una
declaración de actitudes y puntos de vista. Por lo general, su alcance es amplio al menos por dos motivos.
1. Una buena declaración de misión permite la creación y la consideración de una variedad de
objetivos y posibles alternativas de estrategias sin reprimir en forma excesiva la creatividad de la
gerencia, ya que el exceso de especificidad limitaría el potencial de crecimiento creativo de la
empresa. Por otro lado, una declaración demasiado general que no excluya a ninguna de las
alternativas estratégicas podría ser disfuncional.
2. Una declaración de la misión necesita ser amplia para reconciliar con eficacia las diferencias
entre los diversos grupos de interés de una empresa y atraerlos. Estos grupos de interés están
constituidos por los individuos y grupos de individuos que poseen un interés o derecho especial
sobre la empresa. Los grupos de interés incluyen a empleados, gerentes, accionistas, consejos
directivos, clientes, proveedores, distribuidores, acreedores, gobiernos (locales, regionales,
estatales y extranjeros), sindicatos, competidores, grupos ambientales y público en general.
 Componentes de una declaración de la misión
Por lo general, la declaración de misión de una organización contiene información que se resume
en tres aspectos genéricos: 1) qué tipo de productos o servicios produce la organización, 2) quienes son
por lo general sus clientes y 3) cuáles son sus valores esenciales. Los valores esenciales son los que
responden a la pregunta “¿cómo queremos obrar, consecuentemente con nuestra misión, en el camino
hacia el logro de nuestra visión?”
Por otra parte las declaraciones de la misión varían en extensión, contenido, formato y
especificidad, pero la mayoría de los ejecutivos y académicos de administración estratégica consideran
que específicamente una declaración eficaz presenta nueve componentes. Puesto que una declaración de
la misión es con frecuencia la parte más visible y pública del proceso de administración estratégica, es
importante que ésta incluya estos nueve componentes que se presentan a continuación:

1. Clientes: ¿quiénes son los clientes de la empresa? Quiénes son estos clientes y dónde están
localizados.

2. Productos o servicios de la Empresa: ¿cuáles son los principales productos o servicios? Esta
información identifica los bienes y/o servicios que produce la organización, es decir, lo que la
empresa ofrece a sus clientes.

3. Mercados: geográficamente, ¿dónde compite la empresa? Esta información describe los

mercados a los que la organización desea servir.

4. Tecnología: ¿está la empresa actualizada en el aspecto tecnológico? Esta información suele

incluir temas tales como las técnicas y procesos mediante los cuales la organización produce
bienes y/o servicios. Esta exposición puede consistir esencialmente en una descripción general
de las técnicas de producción y en los métodos para mejorar la calidad en la organización.

5. Interés en la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad: ¿está la empresa comprometida

con el crecimiento y la solidez financiera?

6. Filosofía o valores esenciales de la empresa: ¿cuáles son las creencias, los valores, las
aspiraciones y las prioridades éticas de la empresa? Una exposición de la filosofía de la empresa
aparece generalmente como parte de la declaración de misión. La exposición de la filosofía de
la empresa es un reflejo de las creencias y valores fundamentales por los que deberían guiarse
los miembros de la organización en la realización de los negocios propios de la misma.

7. Concepto que la empresa tiene de sí misma: ¿cuál es la capacidad distintiva o la mayor

ventaja competitiva de la empresa? Las declaraciones de misión contienen o van
inevitablemente acompañadas de información sobre el concepto que de sí misma tiene la
empresa. El concepto de sí misma de la empresa es la percepción o impresión que de sí misma
tiene una empresa. En resumen, la empresa llega a este concepto de sí misma evaluando sus
fortalezas, debilidades, competencia y capacidad de supervivencia en el mercado.

8. Preocupación por la imagen pública: ¿es la empresa sensible a las inquietudes sociales,
comunitarias y ambientales Las declaraciones de misión contienen, por regla general, alguna
referencia directa o indirecta al tipo de impresión que la organización quiere dejar en su
público. Al final, por su puesto, no es la imagen que los altos ejecutivos quieren proyectar, sino
la imagen que en realidad se forma el público.

9. Interés en los empleados: ¿son los empleados un activo valioso de la empresa?

 EJEMPLOS DE DECLARACIÓN DE VISIÓN Y MISIÓN DE DIFERENTES
ORGANIZACIONES

GELYMAR
VISIÓN: Ser líder mundial en carrageninas basados en un manejo renovable de las algas, con un equipo
profesional especializado y prioridad en el servicio a nuestros clientes.
MISIÓN: Elaborar y comercializar activamente y efectivamente carrageninas para uso alimenticio y
cosmético en todo el mundo, para satisfacer las necesidades de nuestros clientes.

EMPRESAS EMEL S.A.

VISIÓN: Ser líder en la comercialización de servicios públicos en chile.
MISIÓN: Ser reconocido en el mercado como la mejor compañía de servicios de energía eléctrica de
chile, con sistemas y procesos de negocios de clase mundial. A través del establecimiento de
relaciones mutuamente beneficiosas con sus clientes y de la expansión agresiva de su actual
base de negocios, EMEL se posicionará en el mercado de servicios públicos de chile como
número uno o dos en cada una de las siguientes áreas claves: valor para los accionistas,
fortaleza financiera, servicio al cliente, relación con la comunidad, relación con la autoridad,
desempeño organizacional y compromiso de los empleados.

AGUASIN
VISIÓN: Ser la empresa que genera las mejores soluciones en el área de purificación y el tratamiento de
aguas mediante productos, tecnología y servicios que entregan valor agregado al negocio de
nuestros clientes.
MISIÓN: AGUASIN se especializa en el desarrollo, producción y comercialización de soluciones de
tratamiento de aguas para clientes industriales, municipales, servicio y particulares.
Las soluciones que AGUASIN diseña y fabrica generan un valor agregado a nuestros clientes
al simplificar sus procesos, mejorar la calidad de sus productos finales y al trabajar de acuerdo
a las políticas vigentes de protección del medio ambiente.
Acompañamos los cambios y adelantos tecnológicos que se desarrollan en la industria
ofreciendo con ello productos y servicios que superan las expectativas de los clientes.
Trabajamos de acuerdo a nuestros valores y cumplimos con nuestros clientes y proveedores,
procurando un crecimiento de nuestro personal y una rentabilidad adecuada a los accionistas.

GMAC
VISIÓN: Contribuir significativamente a mejorar la calidad de vida de los países en los que estamos
presentes
MISIÓN: Entregar productos y servicios de la más alta calidad, que nos permita convertirnos en el
principal proveedor de servicios de financiamiento y seguros de la industria automotriz.

ALMACENES PARÍS
VISIÓN: Ser líder de la industria retail en chile. Área comercial dinámica, eficiente y eficaz. Equipo de
profesionales de primera categoría en: actitudes, habilidades y conocimientos. Basados para
ello en resultados objetivos deseados: ventas, margen, inventarios, cantidad y profundidad de
productos.
MISIÓN: Ser la mejor alternativa para que los clientes y sus familias tengan, a través de los productos y
servicios que ofrecemos y de la excelencia en la atención de nuestro personal, una buena
calidad de vida.

ADT
VISIÓN: Desarrollar el mejor conocimiento y pasión por el servicio en nuestro personal, consolidándonos
diariamente como una organización líder, sustentada en valores y de alto desempeño.
MISIÓN: Mantener y fortalecer nuestro liderazgo en servicios de seguridad y contra incendio para
residencias, comercios e industrias, proporcionando tranquilidad y confianza en nuestros
clientes, apoyados en la más avanzada tecnología y recurso humano talentoso, capacitado y
satisfecho, para lograr una mayor rentabilidad y satisfacción total de nuestros clientes.

HENKEL
VISIÓN: Hacer la vida de las personas más fácil, mejor y más bellas, y ocupar posiciones de liderazgo en
marcas y tecnología en todo el mundo.
MISIÓN: Estamos orientados al servicio de nuestros clientes. Desarrollamos marcas y tecnologías
superiores. Perseguimos la innovación. Apostamos por los cambios. Nuestro éxito se basa en
nuestra gente. Nos esforzamos por ofrecer valor a nuestros accionistas. Cuidamos del medio
ambiente. Somos un miembro activo de nuestras comunidades. Nos comunicamos abierta y
activamente. Preservamos la tradición de una empresa familiar abierta.

COLEGIO ALEMÁN DE PUNTA ARENAS

VISIÓN: Ser reconocidos como uno de los mejores colegios de la región y del país, que no solo forma
alumnos con gran capacidad académica, sino que entrega ciudadanos dotados con sólidas
virtudes y capacidades sociales que les garantiza su éxito como persona.
MISIÓN: Formar jóvenes con un buen nivel académico, identificando y potenciando sus aptitudes
personales, enfatizando la formación de virtudes y del crecimiento y autoafirmación personal,
con un gran dominio en sus relaciones con el entorno y respeto por el medio ambiente.

METRO DE SANTIAGO
MISIÓN: Transportar a la mayor cantidad de personas posibles en forma grata, eficiente segura y no
contaminante.

HOSPITAL CLÍNICO UNIVERSIDAD DE CHILE

MISIÓN: Nuestra misión, es ser el principal campo clínico para la formación y perfeccionamiento de
profesionales de la salud, a través de la excelencia académica y clínica, fomentando el
desarrollo de la investigación, el uso de tecnología de vanguardia y la optimización de los
recursos otorgando una atención de calidad en beneficio de la sociedad.

B.BOSCH
MISIÓN: Hacia el mercado: Ser una empresa productora de bienes y servicios para las industrias
relacionadas con la creación de infraestructura en chile y Latinoamérica, con énfasis en la
industria de transmisión eléctrica. Hacia los empleados: Ser un equipo de trabajo que favorece
el desarrollo profesional de las personas en un ambiente de solidaridad, equidad, superación y
reconocimiento, cuidando la calidad de vida familiar de sus miembros. Hacia sus accionistas:
Ser una inversión rentable de acuerdo al nivel de riesgo de las actividades que emprenda, con
una proyección en el tiempo, que asegure el crecimiento sostenido y mantenga el prestigio
heredado con el nombre de su fundador. Hacia la sociedad: Ser una empresa modelo en la
utilización de recursos y cuidado del medio ambiente, creando valor y aportando al desarrollo
de la Sociedad a través de los canales que fomenten la libertad de emprender.

UNESCO
MISIÓN: La Misión de la UNESCO es contribuir a la paz y a la seguridad, estrechando la colaboración
entre las naciones mediante la educación, la ciencia y la cultura, a fin de asegurar el respeto
universal a la justicia, la ley, los derechos humanos y las libertades fundamentales, que sin
distinción de raza, sexo, idioma o religión, la Carta de las Naciones Unidas reconoce a todos
los pueblos del mundo.
La UNESCO busca reemplazar la cultura de la violencia por una Cultura de Paz.
Su Misión es tanto intelectual como ética y necesita del apoyo de todas las naciones e
individuos de la comunidad internacional.
 LEVI STRAUSS & COMPANY
MISIÓN: La misión de Levi straus & Company es mantener un éxito comercial rentable
y responsable comercializando pantalones vaqueros e indumentaria informal selecta con
la marca Levi’s.
Hemos de equilibrar los objetivos de rentabilidad y rendimiento superior
de la inversión, de posiciones de liderazgo en el mercado y de elaborar productos y
servicios de calidad superior. Llevaremos éticamente nuestro negocio y daremos prueba
de liderazgo en el cumplimiento de nuestras responsabilidades para con nuestras
comunidades y la sociedad en general. Nuestro ambiente de trabajo será seguro y
productivo y se caracterizará por un tratamiento justo, por el trabajo en equipo, por
comunicaciones abiertas, por la responsabilidad personal y por las oportunidades de
crecimiento y de desarrollo.

ESCUELA CRUMMER
MISIÓN: La misión de la escuela Crummer es mejorar la administración
mediante programas de educación que hagan hincapié en el punto de vista
administrativo, en la investigación y en publicaciones que impliquen nuevos
conocimientos y materiales de enseñanza, así como en las relaciones con las empresas
y con la comunidad. En el cumplimiento de su misión, la escuela está comprometida en
programas que ponen énfasis en la calidad superior, en la innovación, en la solución de
problemas y en la aplicación de la teoría de la administración. La Escuela Crummer
tiene especial interés en el programa a tiempo completo para el grado de MBA. El
mercado, que es el objetivo primario de este programa esencial, es el conjunto nacional
de candidatos, con o sin antecedentes académicos en administración de negocios, pero
incluyendo a los que cuentan con experiencia empresarial.

ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS: LA SEGUNDA TAREA EN LA

DETERMINACIÓN DE LA DIRECCIÓN
La determinación de objetivos convierte a la visión estratégica y al curso direccional en
indicadores de desempeño específicos. Los objetivos representan un compromiso administrativo para
lograr efectos y resultados específicos. Son un llamado a la acción y a los resultados, por tanto la
dirección organizativa se puede establecer de manera más específica a través de los objetivos, los cuales
los podemos definir como “El blanco hacia el que se orientan los esfuerzos que lleva a cabo una
organización”. Unos objetivos claros aportan fundamentos sólidos para la formulación de una estrategia,
para la ejecución de la misma y para el control de ésta.

Tipos de objetivos en las organizaciones:

 Objetivos a corto plazo: identifican blancos que la organización desea alcanzar en un plazo de uno a
dos años, además estos suelen ofrecer más pormenores sobre puntos tales como: quién realizará qué
tareas, cuándo se llevarán a cabo dichas tareas y a qué áreas de la organización se refieren.
 Objetivos a largo plazo: son los blancos a los que apunta la organización para un plazo de tres a
cinco años, además no ofrecen tantos pormenores como los objetivos a corto plazo.
 Áreas para los objetivos de la organización:
Desde los albores de la historia de las empresas, muchas de éstas han fijado su atención en un
objetivo primario: obtener beneficios. Peter Drucker, uno de los escritores más influyentes en el ámbito
empresarial en los últimos tiempos, ha señalado los errores en que se incurre al dirigir una organización
con la atención fija en un solo objetivo. Según Drucker, las organizaciones deberían aspirar a conseguir
varios objetivos dependiendo de las áreas que se consideren importantes para la operatividad de la
empresa. Drucker ha señalado ocho áreas claves en las que deberían centrarse los objetivos organizativos
a corto y a largo plazo:
 Situación en el mercado: Uno de los objetivos de la organización debería señalar la posición que
quiere ocupar respecto a sus competidores.
 Innovación: Los objetivos organizativos deberían señalar las innovaciones, es decir, todo cambio
que se realice con el fin de mejorar los métodos de operación de la organización.
 Productividad: Los objetivos deberían fijar metas de producción, es decir, la cantidad de bienes y
servicios producidos por una empresa respecto a los recursos utilizados en el proceso productivo.
 Niveles de recursos: Las empresas deberían, por lo general, establecer objetivos que indiquen las
cantidades relativas de los diversos recursos de los que dispone la organización (existencias, equipo
y efectivo) que desean mantener.
 Rentabilidad: Los objetivos de la empresa suelen indicar los niveles de rentabilidad a los que ésta
aspira, es decir, la capacidad de una organización para obtener ganancias en efectivo superiores a los
gastos necesarios para generarlas.
 Rendimiento y desarrollo de los administradores: La empresa debe establecer objetivos
organizativos dirigidos a la calidad de la administración y al ritmo de desarrollo personal de los
administradores. Dado que estas dos áreas son esenciales para el éxito de la organización en el largo
plazo.
 Rendimiento y actitud del trabajador: La empresa debería establecer objetivos orientados hacia la
calidad del rendimiento del personal trabajador y el sentir de este personal respecto a su trabajo, ya
que estas áreas son también cruciales para el éxito de la organización en el largo plazo.
 Responsabilidad social: La obligación de la empresa de contribuir a mejorar el bienestar de la
sociedad al mismo tiempo que busca alcanzar los objetivos propios de la organización la impulsa a
plantearse objetivos orientados a beneficiar la comunidad social en la cual está inserta.

Características de los objetivos de alta calidad de las organizaciones

La calidad de los objetivos determina en gran medida su grado de utilidad. A lo largo del tiempo
se han ido desarrollando diversas directrices para ayudar a desarrollar objetivos organizativos de alta
calidad.
 Objetivos específicos: Éstos designan exactamente lo que debería lograrse, así como quién debería
lograrlo y en qué plazo. Los detalles concretos eliminan cualquier confusión en torno a los objetivos
y aseguran que todos los miembros de la organización sepan y entiendan lo que de ellos se espera.
 Niveles de esfuerzo: Los objetivos deberían ser suficientemente elevados para que los empleados
tengan que exigirse más a sí mismos para poderlos alcanzar. Por otra parte, no deberían establecerse
objetivos tan altos que los empleados se sientan frustrados y desistan en su empeño, en otras
palabras los administradores deberían establecer objetivos organizativos alcanzables y todos los
componentes de la empresa deberían compartir este parecer.
 Objetivos cambiantes: Los administradores deben observar permanentemente el ambiente
organizativo con el fin de reconocer cuándo existe la necesidad de introducir cambios en los
objetivos de la organización y estimular a todos los miembros de ésta a identificar qué tipo de
cambios debe realizar la empresa.
 Objetivos mensurables: Son llamados en ocasiones “objetivos operativos”, y son aquellos
formulados de tal manera que cualquier esfuerzo por alcanzarlos puede compararse con el objetivo
mismo, para así poder determinar si en realidad ha sido alcanzado
 Objetivos coherentes a corto y a largo plazo: Los objetivos a largo plazo han de ser coherentes con
la visión y misión organizativa, fijando metas que puedan alcanzarse en un plazo de tres a cinco años.
Los objetivos a corto plazo han de ser coherentes con los de a largo plazo, fijando metas a alcanzar
dentro de un plazo de uno o dos años. Por regla general, los objetivos a plazo más breve deberían
derivarse de los de a más largo plazo y conducir al logro de estos últimos.

El proceso de fijación de una dirección organizativa

Este proceso consta de tres etapas principales:

 Reflexionar sobre los resultados del análisis ambiental: El análisis de la información recogida de
todos los niveles del ambiente organizativo (general, operativo e interno), a menudo llevado a cabo
por un equipo transfuncional, debería determinar la relevancia de estos datos.
 Desarrollar una visión y una misión apropiadas: Una vez que los directivos han entendido el
ambiente tanto interno como externo de la organización, están en mejores condiciones para
desarrollar una visión y una misión apropiadas para la organización. Estas declaraciones de visión y
misión son un reflejo de las relaciones de la organización con su ambiente, aumentando por ello la
probabilidad de la supervivencia de la organización al largo plazo.
 Establecer los objetivos apropiados para la organización: Una vez desarrolladas las declaraciones
de visión y de misión, la organización ha de establecer objetivos coherentes con éstas.

EJEMPLOS DE OBJETIVOS CORPORATIVOS

McDonald’s
•Lograr el 100% de la satisfacción total del cliente… todos los días… en cada
restaurante y para cada cliente.

3M Corporation
•El 30% de las ventas anuales de la compañía debe provenir de productos con
menos de cuatro años de antigüedad.

Anheuser-Busch
•Convertir a todas nuestras compañías en líderes de la calidad en sus industrias, al
mismo tiempo que superamos las expectativas del cliente.
•Lograr una participación del 50% en el mercado de cervezas de Estados Unidos.
•Establecer y mantener una posición de liderazgo en el mercado internacional de
cerveza.
•Proporcionar a todos nuestros empleados un trabajo satisfactorio que ofrezca un
reto, que cumpla con las condiciones laborales y que ofrezca oportunidades para el
desarrollo personal, el progreso y una compensación competitiva.
•Proporcionar a nuestros accionistas utilidades superiores, logrando ganancias
anuales de dos dígitos por crecimiento de la acción, incrementando los dividendos
conforme al crecimiento de las ganancias, comprando acciones cuando hay una
buena oportunidad, buscando expansiones lucrativas de la cerveza a nivel
internacional y generando ganancias de calidad y utilidades del flujo de efectivo.
McCormick & Company
•Lograr un 20% de utilidades sobre el capital.
•Lograr un índice neto de crecimiento de ventas del 10% anual.
•Mantener un índice promedio de ganancias por acción de 15% anual.
•Mantener la deuda con capital total en el 40% menos.
•Pagar entre 25 y 35 por ciento del ingreso neto en dividendos.
•Hacer adquisiciones selectivas que complementen nuestros negocios actuales y
que puedan mejorar nuestras utilidades totales.
•Eliminar aquellas partes de nuestro negocio que no generen o no puedan
generar utilidades adecuadas, o que no se ajusten a nuestra estrategia de
negocios.

FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA

Para una organización formular una estrategia implica desarrollar un plan

coherente para el logro de los objetivos mediante el ajuste más apropiado de la
organización con su ambiente. La estrategia representa los esfuerzos que realiza la
organización para materializar sus sueños respecto al futuro, como por ejemplo: cómo
posicionar sus bienes o servicios frente a los de sus competidores, cómo estrechar sus
vínculos con la clientela, cómo construir sobre sus competencias internas o cómo
desarrollarlas, cómo prepararse para los cambios ambientales, cómo diversificar su
oferta de bienes o servicios de tal manera que genere sinergia para su potencialidad
competitiva en el futuro.
La formulación de la estrategia es, ante todo, un esfuerzo analítico que se apoya
sólidamente en las apreciaciones y en la creatividad de los ejecutivos. Obtiene insumos
esenciales de las técnicas de análisis ambiental, en su enfoque hacia el logro de un
ajuste adaptativo de la empresa con su ambiente. La estrategia, por tanto, puede
considerarse como un plan integrador que aporta detalles más específicos que las
declaraciones de visión o de misión. La estrategia afina las nociones generales de lo que
la organización desea crear o de lo que son sus propósitos globales.
En la presente unidad nuestro análisis de la formulación de la estrategia se
realiza en torno a los tres niveles en los que las organizaciones formulan sus estrategias.
1- Estrategias a nivel Empresarial
2- Estrategias a nivel Funcional
3- Estrategias corporativas o de múltiples unidades de negocios

FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA A NIVEL EMPRESARIAL

La elaboración de una estrategia en el ámbito empresarial implica tomar

decisiones para una organización que opera en una sola actividad industrial. Este nivel
de estrategia se centra, por tanto, en una sola rama industrial y en alguna otra actividad
industrial estrechamente relacionada con la misma y que puede afectarla. Modelar una
estrategia a nivel empresarial equivale a responder a la pregunta: ¿cómo vamos a
competir en esta rama industrial de tal manera que consigamos una ventaja competitiva
sostenible y, por consiguiente, una rentabilidad superior a la media?

ANÁLISIS DE LA ESTRUCTURA DE LA INDUSTRA

(OPORTUNIDADES Y AMENAZAS)
 El marco de referencia de Michael Porter para el análisis de la industria
proporciona un poderoso mecanismo analítico para el estratega empresarial. Evaluando,
tanto de forma separada como colectiva, el vigor de cinco fuerzas competitivas que dan
forma al ambiente de la industria. Estas cinco fuerzas son:

1- La amenaza del ingreso de nuevas empresas al mercado

2- La capacidad de negociación de los proveedores
3- La capacidad de negociación de los compradores
4- La posibilidad de utilizar productos sustitutos
5- La rivalidad entre los competidores actuales

AMENAZA DEL INGRESO DE NUEVAS EMPRESAS

Las empresas que planean entrar en una actividad industrial determinada traen
consigo más capacidad y el deseo de ganarse una participación en el mercado y los
beneficios correspondientes; sin embargo, su ingreso en la actividad industrial estará en
función de la existencia o no de barreras para la entrada. Las empresas ya establecidas
en una industria determinada pueden erigir barreras para la entrada a través de los
efectos de la curva de la experiencia acumulada en la producción y comercialización de
un producto, la cual suele redundar en la rebaja de sus costos unitarios por debajo de los
de otras empresas sin experiencia. Por regla general, las barreras más altas para la
entrada reducen la probabilidad de que otras empresas externas entren en el mercado.
Por tanto, aparece un cuadro de empresas que ya compiten en el mercado y que intentan
crear y defender barreras que otras empresas habrán de superar si quieren entrar en
competencia.
Es evidente que algunas veces las barreras son superables. Una innovación de un
producto de marca desarrollada por un nuevo competidor, o un nuevo producto que
llene un nicho descuidado en el mercado, puede saltar por encima de competidores ya
establecidos, superando así las barreras interpuestas para su entrada en el mercado.

CAPACIDAD DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES

Los proveedores pueden llegar a ser una fuerza poderosa en una rama industrial
al tener poder para aumentar los precios de las materias primas o para disminuir su
calidad. Por lo general, si los proveedores son pocos, si los productos de los mismos son
esenciales, o si el cambio de proveedor tiene un alto costo, la capacidad de éstos para
negociar será alta, y viceversa.

CAPACIDAD DE NEGOCIACIÓN DEL COMPRADOR

En el análisis de la estructura de la industria figuran como compradores tanto los

consumidores finales como los consumidores intermedios. El poder de los compradores
puede provocar el descenso de los precios de la industria, negociar una mejor calidad o
más servicios, provocar enfrentamientos entre los que compiten en la industria y
amenazar con integrarse hacia atrás (hacer ellos mismos lo que necesitan en lugar de
adquirirlo de otra industria).

POSIBILIDAD DE UTILIZAR PRODUCTOS SUSTITUTOS

En un sentido amplio puede decirse que las empresas de una rama industrial compiten
con empresas de otras ramas que producen bienes sustitutos. Las amenazas de
sustitución limitan el rendimiento potencial de una rama industrial al poner techo a los
precios que las empresas de esa rama industrial pueden cargar rentablemente, es decir
otras alternativas más atractivas en precio-rendimiento que ofrezcan los sustitutos ponen
límites a las ganancias de las empresas de una determinada industria. Por ejemplo, los
precios que cobra una sala de cine se verán afectados por los valores de otros
espectáculos alternativos, televisión por cable.

RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES

El concepto de Porter de la rivalidad entre competidores se encuentra más

cercano a lo que es la competencia en un ambiente comercial. La rivalidad es el campo
en el que se desarrolla el juego competitivo, es decir, en el que se emprenden acciones
que se oponen directa o indirectamente a las de la competencia para lograr una posición
más defendible, en otras palabras, la rivalidad industrial puede describirse en términos
tales como: precios competitivos, intensidad publicitaria, basada en la tecnología o
centrada en el servicio.

En el marco de referencia de Porter, el análisis de estas cinco fuerzas se

convierte en la base para el desarrollo de la estrategia empresarial. Sin embargo,
generalmente el análisis competitivo se centra en la rivalidad entre competidores
existentes y a la formulación de estrategias para superar a otras empresas. Para esto
Porter sugiere que las empresas pueden elegir entre tres estrategias genéricas, las cuales
son:
1- Estrategia global de liderazgo en costos
2- Estrategia de diferenciación
3- Estrategia de enfoque

ESTRATEGIA GLOBAL DE LIDERAZGO EN COSTOS

La empresa que adopta una estrategia global de liderazgo en costos, trata de
obtener beneficios superiores a la media, a pesar de la presencia de poderosas fuerzas
competitivas. El liderazgo en costos se logra prestando la mayor atención en la
producción eficiente de un bien o servicio. Esta opción estratégica tiene buena acogida
entre empresas con instalaciones aptas para grandes volúmenes de producción y con
cuotas de mercado relativamente altas en sus respectivas industrias. Este tipo de
estrategia muchas veces depende de la facilidad de acceso a las materias primas y de la
necesidad de contar con considerables recursos financieros para adelantarse a sus
competidores en la adquisición del equipo de fabricación más eficiente. Esto no
significa, que los líderes en costos serán siempre los productores más grandes de su
rama industrial respectiva.

ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIÓN
Implica la fabricación y comercialización de productos únicos para un mercado
masivo que impone precios altos. Los diferenciadores llevan a las empresas a trabajar
en el desarrollo de imágenes de marcas exclusivas, tecnologías exclusivas,
características únicas, canales de distribución exclusivos, servicio exclusivo al cliente,
etc. La diferenciación es una estrategia viable para obtener beneficios superiores a la
media en industrias en las que los clientes perciben que dichos precios pueden
proporcionarles bienes y servicios claramente superiores a las versiones de bajo costo.

ESTRATEGIA DE ENFOQUE
Esta estrategia busca segmentar los mercados y atraer solamente a uno o a unos
pocos grupos de consumidores o compradores de organizaciones. Una empresa que
limita su atención a uno o a pocos nichos de mercado espera atender a esos nichos
mejor que las empresas que se esfuerzan por extender su influencia a todo el mercado.

LA EVOLUCIÓN DE LA VENTAJA COMPETITIVA (SOSTENIBILIDAD)

En un mundo competitivo es difícil mantener las ventajas adquiridas. Una
estrategia puede producir una ventaja temporal, pero no una que pueda sostenerse frente
a los movimientos competitivos de sus rivales. Existen medios para lograr superar la
barrera de la sostenibilidad, entre otros podemos mencionar los siguientes:
1- El compromiso de la organización para lograr ventajas en un mercado
enfocado como blanco
2- Conseguir el acceso a recursos o clientes claves
3- Sacar provecho de restricciones en las opciones de los competidores
4- Organizar y liderar una empresa de tal manera que esta evacue una respuesta
rápida al mercado

COMPETENCIAS ESENCIALES
Consideraremos a continuación las fortalezas y debilidades de la organización,
así como sus esfuerzos por adecuar sus competencias básicas a los ambientes
competitivos.
Una competencia esencial puede definirse como “el aprendizaje colectivo en la
organización”. Este aprendizaje se centra, por lo general, en la producción y en las
habilidades relacionadas con la tecnología, se trata de diseñar una arquitectura en la que
las competencias puedan circular con fluidez y eficacia a través de las distintas unidades
de la empresa. Michael Porter proporciona un adecuado marco conceptual para la
evaluación sistemática de las actividades internas de la empresa a través de la cadena de
valor de las organizaciones.
El análisis de cadena de valor empieza con el reconocimiento de que cada
empresa es, según Porter, “una serie de actividades que se llevan a cabo para diseñar,
producir, comercializar, entregar y apoyar su producto”. Al analizar cada actividad de
valor separadamente, los administradores pueden juzgar el valor que tiene cada
actividad con el fin de hallar una ventaja competitiva sostenible para la empresa. Porter
divide las actividades de valor en dos categorías generales:
1- Actividades primarias: las cuales incluyen: logística entrante, operaciones,
logística saliente, comercialización / ventas y servicio.
2- Actividades de apoyo: las cuales prestan un respaldo general y especializado
a las actividades primarias e incluyen la administración de compras, el
desarrollo tecnológico, la administración de recursos humanos y la
infraestructura de la empresa.
 FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS A NIVEL FUNCIONAL
Tradicionalmente se ha considerado que las estrategias a nivel funcional fluyen
armónicamente a partir de las estrategias a nivel empresarial. Según se dice, una vez
tomada la decisión sobre una estrategia a nivel empresarial, los administradores
funcionales elaboran estrategias que son coherentes con estas y la respaldan plenamente.
Un número cada vez mayor de empresas aplican actualmente la técnica del
establecimiento de puntos de referencia para comparar sus funciones con las de sus
competidores. También son muchas las que utilizan la subcontratación, al decidir que un
proveedor externo puede realizar una función interna con mayor eficiencia. Estas
tendencias dan testimonio de las nuevas maneras de pensar de las empresas acerca de
sus funciones y de sus estrategias a nivel funcional. El siguiente tópico considera las
estrategias a nivel funcional que son apropiadas.
ESTRATEGIAS DE TECNOLOGÍA Y DE INDESTIGACIÓN Y DESARROLLO

Las empresas invierten en investigación y desarrollo (IyD) porque creen que

dicha inversión producirá productos o servicios mejores y esto les dará una ventaja
competitiva. Los gastos en IyD se orientan hacia el desarrollo de nuevos productos
antes de que los competidores mejoren la calidad de sus productos o sus procesos de
manufactura para reducir costos, más aún en muchas actividades industriales una
empresa no puede desarrollarse, y ni siquiera sobrevivir, si no genera una corriente
constante de nuevos productos, por tanto los especialistas en IyD trabajan en el diseño
de nuevos productos en apoyo de la estrategia a nivel empresarial.
Algunas empresas dan a la IyD un carácter crítico, ya que los nuevos productos
pueden ser altamente rentables; sin embargo, la IyD puede ser costosa en términos de
tiempo y dinero, además de arriesgada. Es por ello que muchas organizaciones recurren
a la imitación, copiando rápidamente los nuevos productos competitivos que ofrezcan
buenos resultados.

ESTRATEGIAS OPERATIVAS
Los especialistas en ésta área toman decisiones referentes a las necesidades de
capacidad de la planta, a la inversión en plantas productivas, a los procesos de
fabricación y producción y a los requerimientos de existencias. Dos aspectos
importantes de la estrategia operativa son el control de costos y la mejora de la
eficiencia de las operaciones en la planta productiva. La fabricación de productos ha
sido objeto de atención a raíz del movimiento de la calidad total y de las herramientas y
técnicas que apoyan a este movimiento.
Las estrategias a nivel funcional para las operaciones utilizan, en general, los
enfoques de control estadístico del proceso, de métodos de justo a tiempo para la
existencias, sistemas de mejora continua, sistemas de fabricación flexible y la
administración de recursos humanos que prestan apoyo a esas técnicas de mejoramiento
de la calidad.

ESTRATEGIAS FINANCIERAS
Los especialistas en finanzas son los responsables de la previsión y del
planeamiento financiero, de evaluar las propuestas de inversión, de asegurar el
financiamiento de diversas inversiones y del control de los recursos financieros. Los
especialistas en finanzas contribuyen a la formulación de una estrategia al valorar el
impacto potencial sobre el beneficio de diversas estrategias alternativas, al utilizar
técnicas tales como el análisis del valor actual y al evaluar la situación financiera del
negocio. El análisis financiero da respuesta a algunas de las preguntas fundamentales
que impulsan la elaboración de la estrategia de la empresa. ¿Cuál será el costo de una
nueva iniciativa estratégica? ¿Qué riesgos financieros presenta una nueva estrategia,
frente a una estrategia ya probada? ¿Cuál es el método de menor costo para financiar
una nueva iniciativa?

ESTRATEGIAS DE COMERCIALIZACIÓN
El desarrollo de estrategias de comercialización o marketing involucra funciones
de administración estratégica como la planeación, el análisis, la ejecución y el control.
Si bien no existe una clara distinción entre algunos aspectos de la administración
estratégica y la estrategia de comercialización, esta última se centra esencialmente en
conocer a los consumidores, en adaptarse a ellos y en influir en los mismos en un
esfuerzo por lograr los objetivos organizativos. Cuando se diseñan las estrategias de
comercialización suele tenerse en mente el propósito de incrementar las ventas y
aumentar la cuota de mercado para acrecentar las ganancias en el largo plazo. Por tanto,
los especialistas en comercialización determinan los mercados apropiados en los que
pueden ofrecerse los productos y desarrollan combinaciones eficaces de marketing.
Tales combinaciones incluyen cuatro elementos estratégicos: precio, producto,
promoción y canales de distribución.

ESTRATEGIAS DE RECURSOS HUMANOS

En términos generales, la función de recursos humanos está relacionada con
atraer, evaluar, motivar y retener a los empleados que la empresa necesita para operar
con eficacia. Esta función se responsabiliza también del planeamiento en lo
concerniente al desarrollo del recurso humano y de la evaluación de la seguridad en el
ámbito del trabajo.
Como en los demás casos, las estrategias de recursos humanos se basan en el
análisis tanto externo como interno. El análisis externo incluye el seguimiento de la
evolución de las leyes y normativas que afectan al empleo, el estudio de cambios en los
sindicatos de trabajadores y en los convenios laborales, así como el análisis de la
situación en el mercado laboral. El análisis interno incluye la investigación de áreas
problemáticas específicas, como la baja productividad, la rotación excesiva de personal,
las altas tasas de accidentes laborales, etc. Además, estas estrategias pueden involucrar
el análisis y la propuesta de cambios en la estructura y en el clima organizacional.

FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS A NIVEL CORPORATIVO

La alta dirección tiene a su cargo la formulación de este tipo de estrategias,
llamadas también estrategias de múltiples negocios, desarrollándolas para lograr una
sinergia sostenible en la organización, reuniendo una cartera de negocios o unidades de
negocios que puede ampliarse a través de un conjunto diversificado de industrias.
Una estrategia a nivel corporativo bien concebida guía los esfuerzos de los
ejecutivos corporativos para que gestionen sus carteras de negocios enfocadas hacia en
cuales de estos incursionar, cuáles mantener y cuáles desechar. Una estrategia
corporativa guía también las decisiones de los altos ejecutivos respecto a los roles que
los diversos negocios desempeñarán en la cartera y, consecuencia, respecto a qué
transferencias de fondos deberían efectuarse de un negocio a otro.

FACTORES QUE EXPLICAN EL REUNIR UNA CARTERA DE NEGOCIOS

1- OBJETIVOS DE CRECIMIENTO
Los líderes de la organización si no se sienten satisfechos ante el cuadro de
crecimiento de su rama industrial y quieren conseguir mejores resultados para sus
accionistas, pueden explorar caminos alternativos para abandonar la estrategia de
negocio.
Una vez decidida la constitución de una cartera corporativa de múltiples
negocios para mejorar el crecimiento de su empresa, los administradores pueden
lograr sus objetivos de múltiples maneras, entre otras las más comunes son:
 INTEGRACIÓN HORIZONTAL: Se refiere a una estrategia que busca la
propiedad o el aumento del control sobre los competidores de una empresa, en
otras palabras, en esta estrategia la empresa procura crecer adquiriendo empresas
competitivas en una misma línea de negocio. Una de las tendencias más
significativas en la dirección estratégica actual es el aumento del uso de la
integración horizontal como una estrategia de crecimiento. Las fusiones, las
adquisiciones y la toma de control entre competidores permiten el incremento de
las economías de escala y el mejoramiento de la transferencia de recursos y
capacidades. Este movimiento puede hacer aumentar rápidamente el tamaño, las
ventas, los beneficios y la cuota potencial de mercado de una empresa. La
integración horizontal representa la alternativa estratégica que más se acerca a la
estrategia anterior de un negocio único.
 INTEGRACIÓN HACIA DELANTE: implica la obtención de la propiedad o
aumento del control sobre distribuidores o vendedores a minoristas. Gran
cantidad de empresas de manufacturas (proveedores) sigue hoy día una
estrategia de integración hacia delante por medio del establecimiento de sitios
web para vender en forma directa productos a consumidores.

INDICADORES QUE DETERMINAN LA INTEGRACIÓN HACIA DELANTE

• Cuando los distribuidores actuales de una empresa son muy costosos, poco
confiables o incapaces de satisfacer las necesidades de distribución de la
empresa.
• Cuando la disponibilidad de distribuidores de calidad está muy limitada en
cuanto a ofrecer una ventaja competitiva a las empresas que siguen una
integración hacia delante.
• Cuando una empresa compite en una industria en crecimiento y se espera que
ésta siga creciendo con rapidez; éste es un factor a considerar porque la
integración hacia delante reduce la capacidad de una empresa para diversificarse
si su industria básica se tambalea.
• Cuando una empresa cuenta con el capital y los recursos humanos necesarios
para dirigir la nueva empresa de distribución de sus propios productos.
• Cuando las ventajas de la producción estable son en particular altas, ya que la
empresa aumenta la capacidad de predicción de la demanda de su producto.
• Cuando los distribuidores o vendedores a minoristas actuales poseen altos
márgenes de rendimiento, puesto que esta situación sugiere que la misma
empresa podría distribuir de manera rentable sus propios productos.
 INTEGRACIÓN HACIA ATRÁS: es una estrategia que busca la obtención de la
propiedad o el aumento del control sobre los proveedores de una empresa. Esta
estrategia es apropiada cuando los proveedores actuales de una empresa son
poco confiables, demasiado costosos o no satisfacen las necesidades de la
empresa.

INDICADORES QUE DETERMINAN LA INTEGRACIÓN HACIA ATRÁS

 • Cuando los proveedores actuales de una empresa son muy costosos, poco
confiables o incapaces de satisfacer las necesidades de la empresa, en cuanto a
refacciones, componentes, partes de ensamblaje o materias primas.
• Cuando el número de proveedores es escaso y el del competidor es grande.
• Cuando una empresa compite en una industria que crece con rapidez; éste es un
factor a considerar ya que este tipo de estrategia disminuye la capacidad de una
empresa para diversificarse en una industria en declinación.
• Cuando una empresa cuenta con capital y recursos humanos para dirigir la nueva
empresa proveedora de sus propias materias primas.
• Cuando el mantener precios estables proporciona ventajas muy importantes, ya
que una empresa puede estabilizar el costo de sus materias primas y el precio
relacionado a sus productos.
• Cuando las provisiones actuales obtienen márgenes de rendimientos elevados,
puesto que esta situación sugiere que la misma empresa podría proveer de
manera más rentable sus materias primas y/o insumos.
• Cuando una empresa necesita adquirir un recurso indispensable con rapidez.
 DIVERSIFICACIÓN: En esta estrategia, una empresa intenta crecer adquiriendo
empresa en ramas industriales que son nuevas para ésta. Si la empresa adquirida
dispone de tecnología de producción, productos, canales de distribución y/o
mercados similares a los de la empresa compradora, la estrategia se denomina
diversificación relacionada o concéntrica. Esta estrategia es útil cuando los
recursos que se comparten pueden mejorar la eficiencia de la organización o su
impacto en el mercado. Cuando la empresa adquirida se encuentra en una línea
de negocio totalmente diferente, se conoce como diversificación no relacionada
o de conglomerado.

2- EVALUACIÓN DE RIESGO
El impulso para expandirse más allá de un único negocio y, por consiguiente, la
necesidad de una estrategia de múltiples negocios, suele tener por resultado el deseo
de una empresa de extender sus riesgos más allá de una sola rama industrial. Por
tanto un estratega organizativo puede proteger a la empresa de los riesgos inherentes
a la operación de una sola rama industrial.

3- PERICIA ESPECIAL
La organización procura a veces constituir carteras de múltiples negocios con el fin
de explotar alguna pericia especial que creen poseer y que podría agregar valor a
una empresa que se adquiera en otra actividad industrial. Parten de la persuasión de
que tienen en su haber una competencia esencial transferible a una nueva industria o
rama industrial.

4- ESTRUCTURA INDUSTRIAL
Antes de crear una cartera de múltiples negocios, la organización debe considerar
cuidadosamente la estructura de la industria en la que planea introducirse, poniendo
especial atención en la posibilidad de desarrollar en esa industria una ventaja
competitiva sostenible, ya que los altos costos que trae consigo la entrada en una
industria de alto crecimiento pueden consumir gran parte del beneficio potencial que
pudiera aportar.

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA EN PEQUEÑAS EMPRESAS

 El proceso de administración estratégica es igual de vital para las pequeñas
empresa. Desde su inicio, todas las empresas poseen una estrategia, aún si ésta sólo se
desarrolla en las operaciones diarias. Este proceso, aún si se realiza de manera informal
o es llevado a cabo por un solo empresario, mejora en forma importante el crecimiento
y la prosperidad de las pequeñas empresas, pero la falta de conocimiento en dirección
estratégica y la falta de capital suficiente para aprovechar las oportunidades externas es
un obstáculo serio para muchos propietarios de pequeñas empresa, además la
investigación indica que este tipo de dirección es más informal que en las grandes
empresas, pero pese a todo, las pequeñas empresas que participan en la dirección
estratégica superan a las que no lo hacen.

LA CADENA DE VALOR

El análisis de la cadena del valor contempla como un proceso secuencial de

actividades creadoras de valor. Este método es útil para entender los bloques
constructores de ventaja competitiva. En términos competitivos, el valor es la cantidad
que los compradores están dispuestos a pagar por lo que una empresa les proporciona.
El valor se mide por los ingresos totales, reflejo del precio de los pedidos de productos
de la empresa y de la cantidad que vende. Una empresa es rentable mientras el valor que
recibe excede los costos totales involucrados en la creación de su producto o servicio.
Crear un valor para los compradores por encima de los costos de producción (obtener
márgenes) es un concepto clave utilizado en el análisis de la posición competitiva.
Michael Porter, en su libro“Competitive Advantage”, describió dos categorías de
actividades. Actividades primarias: logística interna, producción, logística externa,
marketing y ventas, y servicios. Estas actividades contribuyen a la creación física del
producto o servicio, su venta y transferencia a los compradores y sus servicios después
de la venta., en otras palabras, estas actividades añaden valor al producto o servicio.
Actividades de apoyo: compras, desarrollo tecnológico, gestión de recursos humanos e
infraestructuras de la empresa. Estas actividades llamadas también de soporte añaden
valor contribuyendo a mejorar las actividades primarias otras actividades de soporte.
Estas actividades se deben estudiar en dos niveles: 1) las interrelaciones entre las
actividades de la empresa, y 2) las relaciones entre las actividades de la empresa con
otras organizaciones (por ejemplo, clientes y proveedores) que son parte de la cadena de
valor extendida de la empresa.

ACTIVIDADES PRIMARIAS:

1. Logística interna. La actividad de logística interna se asocia con la recepción,

almacenaje y distribución de materias primas hacia el producto. Incluye la
recogida del material, el almacenaje, control de las existencias, programación
del transporte y la devolución a los proveedores. Algunos factores de esta
actividad son: ubicación de las instalaciones de recepción para minimizar el
tiempo de transporte, excelentes materiales y sistemas de control de inventario,
sistemas para reducir el tiempo de envío de devoluciones a los proveedores,
disposición del almacén y diseños para incrementar la eficiencia de las
operaciones con los materiales entrantes, etc.
 2. Producción. La producción incluye todas las actividades asociadas con la
transformación de la materia prima en el producto final, incluyendo las
operaciones de mecanizado, embalaje, ensamblaje, pruebas, pintura y
preparación de instalaciones. Algunos factores de esta actividad son: plantas de
producción eficientes para minimizar costos, nivel apropiado de automatización
en la fabricación, sistemas de control de calidad en la producción para reducir
costos y elevar la calidad, disposición en planta eficiente y diseño de flujos de
trabajo, etc.

3. Logística externa. Las actividades de logística externa se asocian con la

recogida, el almacenaje y la distribución del producto o servicio a los
compradores. Incluyen los productos terminados, el almacenaje, la recogida del
material, el reparto a través de operaciones de transporte, el proceso de pedidos
y la programación. Algunos factores de esta actividad son: procesos de carga
eficientes para ofrecer entregas rápidas y minimizar deterioros, procesos
eficientes de almacenaje de productos terminados, transporte de productos en
lotes de gran tamaño para minimizar los costos de transporte, equipos que
permitan recoger un mayor número de pedidos, etc.

4. Marketing y ventas. Las actividades de Marketing y Ventas se encuentran

asociadas con las compras de productos y servicios por parte de los usuarios
finales, así como con los incentivos utilizados para hacerles comprar. Incluyen
las actividades de publicidad, promoción, fuerza de ventas, referencias,
selección de la cadena, relaciones con la cadena y fijación de precios. Algunos
factores de esta actividad son: fuerza de ventas competente y altamente
motivada, métodos innovadores para promocionar y publicitar, selección de los
canales de distribución más apropiados, identificación de segmentos de clientes
adecuados y de sus necesidades, estrategias eficaces de precios, etc.

5. Servicios. esta actividad incluye todas las actividades asociadas con

proporcionar servicios para elaborar o mantener el valor del producto, como por
ejemplo, la instalación la reparación, la formación, el suministro de
componentes y el ajuste del producto. Algunos factores de esta actividad son:
uso adecuado de procedimientos para solicitar la opinión de los clientes y actuar
en base a esa información, rápida respuesta a las necesidades y emergencias de
los clientes, capacidad de reemplazar las piezas que lo requieran, gestión eficaz
del inventario de piezas y equipos, calidad del personal de servicio y formación
continua, garantía apropiada y políticas de garantía, etc.

ACTIVIDADES DE APOYO:

1. Aprovisionamiento. Esta actividad se refiere a la función de comprar el material

utilizado en la cadena del valor de la empresa. Los materiales comprados
incluyen las materias primas, los suministros y otros elementos consumibles así
como los activos como la maquinaria, los equipos de laboratorio y de oficina, y
los edificios. Algunos factores de esta actividad son: suministros de materias
primas para optimizar la calidad y la velocidad, y minimizar los costos
 asociados; análisis y selección de fuentes alternativas de materiales para
minimizar la dependencia de un proveedor, procesos eficaces de compra de
publicidad y de servicios por parte de los medios de comunicación, etc.

2. Desarrollo Tecnológico. El desarrollo tecnológico relacionado con el producto y

sus características respalda toda la cadena de valor, mientras que otros
desarrollos tecnológicos se encuentran asociados con algunas actividades
primarias y de apoyo concretas. Algunos factores de esta actividad son:
capacidad para cumplir con fechas de entrega límites críticas, personal de
excelente capacitación profesional, cultura para aumentar la creatividad y la
innovación, actividades eficaces de investigación y desarrollo para iniciativas en
procesos y productos, etc.

3. Gestión de recursos humanos. La gestión de recursos humanos consiste en

actividades relacionadas con el reclutamiento, la contratación la formación el
desarrollo y las retribuciones a todas las categorías del personal. Apoya tanto las
actividades primarias como a las de apoyo y la cadena del valor en su globalidad
(negociaciones con los sindicatos). Algunos factores de esta actividad son:
mecanismos efectivos de reclutamiento, desarrollo y retención de empleados,
relaciones de calidad con los sindicatos, entorno del trabajo de calidad para
maximizar el rendimiento del conjunto de los trabajadores y minimizar el
ausentismo, programas de premios e incentivos para motivar a los trabajadores.

4. Gestión General o Infraestructura. La infraestructura de la empresa consiste en

un número de actividades que incluyen la dirección general, la planificación, las
finanzas, la contabilidad, la legislación, los asuntos gubernamentales, la gestión
de calidad y los sistemas de información. La infraestructura, a diferencia de las
otras actividades de apoyo, generalmente respalda a toda la cadena de valor y no
a actividades individuales. Algunos factores de esta actividad son: sistemas de
planificación eficaces para alcanzar metas y objetivos globales, capacidad de la
alta dirección de anticipar y actuar sobre tendencias y eventos claves del
entorno, capacidad para conseguir fondos de bajo costo para desembolsos de
capital, excelentes relaciones con diversos grupos de interés.

ANÁLISIS DE LA CADENA DEL VALOR EN LA EDUCACIÓN

La cadena del valor divide las actividades de la institución en primarias
(longitudinales) y de apoyo (transversales) y cada una de ellas debe agregar un valor al
producto y/o servicio. Tal como lo dice su nombre las actividades de apoyo permiten
llevar a cabo las actividades primarias de fabricación y marketing.
Las actividades primarias y de apoyo deben tener metas comunes y contribuir a
la eficiencia de os procesos, con el objeto de disminuir los costos de creación de valor y
aumentar la eficiencia, del mismo modo permitirá aumentar la calidad del servicio,
permitiendo consolidar un precio superior de venta.
A continuación veremos algunos ejemplos de actividades primarias y de apoyo
en el ámbito de la educación.
1.- Actividades primarias:
a) Logística interna.
 Matrícula.
 Confección de listas de curso.
  Asignación de jefaturas de curso.
 Asignación de salas.
 Entrega de normas internas: reglamento de conducta, biblioteca, audio-visuales.
 Horario de clases.
 Nombramiento de profesores por asignatura.
 Entrega de libro de clases.
 Cronograma de actividades del año escolar, extraescolar, actos cívicos.
b) Operaciones:
 Desarrollo sistemático de las clases.
 Actividades extraescolares.
 Actividades de orientación, charlas exposiciones, recitales, concursos.
 Evaluaciones periódicas y finales.
c) Logística interna:
 Informes de evaluación: parciales, semestrales y anuales.
 Reuniones de apoderados de subcentros y general.
 Escuela para padres y apoderados en actividades organizadas por el centro
general.
d) Marketing y ventas:
 Publicidad y promoción apuntando a la imagen de la institución.
 Periodo de matrículas.
 Aranceles mensuales y de matrícula.
 Actividades de extensión a la comunidad.
e) Servicio de postventa:
 Centro de ex – alumnos.
 Preuniversitario gratuito para alumnos egresados.
 Uso de infraestructura para ex – alumnos.
2.- Actividades de apoyo.
a) Abastecimiento:
 Logística interna: Compra de implementos deportivos, académicos y
administrativos.
 Operaciones: Sala de clase, biblioteca, gimnasio, laboratorio de música,
computación y química, electricidad, teléfono, Internet, agua, etc.
b) Tecnología:
 Logística interna: Sistema informáticos, tales como, página Web y matrículas a
través de éste.
 Operaciones: L Didáctica, que se compone por un lado de las técnicas,
metodologías y procedimientos que tienen incorporado el profesor en su horma
de enseñar y por otra parte de los medios externos concretos Software
educativos, libros, equipamiento informático y todo aquello que le permita al
alumno practicar los conocimientos adquiridos.
 Logística externa: Bases de datos con información de los alumnos, con
resultados de SIMCE, PSU etc., tecnologías que apoyen a la entrega de actas al
MINEDUC.
 Marketing y ventas: Investigación de mercado de clientes potenciales, desarrollo
de la página Web, publicación periódicos, avisos publicitarios en TV y Radio.
c) Recurso Humano:
 Logística interna: Búsqueda y preparación de personal administrativo y auxiliar.
 Operaciones: Búsqueda y perfeccionamiento de docentes.
  Logística externa: atención al cliente inscripción para la PSU, práctica para los
colegios técnicos.
 Marketing y ventas: Contratar servicios externos, o personal de planta.
 Servicio: Atención al cliente, inscripción par la PSU, práctica para los colegios
técnicos.
d) Infraestructura:
 Logística interna: Oficinas administrativas.
 Operaciones: Salas de clases, gimnasio, casino, biblioteca, sala de estudio,
canchas de fútbol, multicanchas, parques, etc.
 Logística externa; Salón de eventos, sala de exposiciones de arte, etc.
 Marketing y ventas: Cobertura nacional, regional o comunal.

EL PROYECTO EDUCATIVO INSTITUCIONAL (PEI)

HERRAMIENTA BÁSICA DE GESTIÓN

El PEI es un instrumento orientador de la gestión institucional. Contiene principios y

objetivos de orden filosófico, político y técnico que programan la acción educativa
dándole carácter, sentido e integración. Tiene como finalidad el mejoramiento
progresivo de los procesos de aprendizaje. Además, parte del mejoramiento cabal de
la realidad institucional y de una perspectiva de cambio, considerando las demandas de
su entorno y contando con una visión adecuada del futuro (proyecta una estrategia de
cambio).
El PEI orienta el quehacer del establecimiento escolar, explicitando su propuesta
educacional y especificando los medios que se pondrán en marcha para realizarla. Debe
considerar las demandas que provienen del medio externo y las necesidades internas del
establecimiento. La propuesta debe ser compartida por sus miembros, quienes deberían
estar dispuestos a comprometerse participando para reforzar los aspectos logrados y
generar estrategias para superar el déficit.
Para que este proyecto educativo sea significativo, debe tener la capacidad de
recoger las demandas y expectativas de la población del sector en que está inmersa la
escuela.
El PEI debe articular los distintos ámbitos de la escuela, lo que implica las
dimensiones de la gestión escolar integral. Además, debe contener los programas de
acción y articular los programas que se desarrollan en la escuela P900, PME, Enlace,
etc.
La conducción institucional planificada es, en esta línea, la combinación
adecuada de conocimiento y acción, orientados por el objetivo que la institución se ha
trazado. Y esto es así porque: “la planificación no sólo consiste en conocer la realidad,
diseñar el futuro y estudiar las posibilidades estratégicas de realización del plan. La
verdad es que se trata de un proceso permanente e incesante de hacer, revisar, evaluar y
rehacer planes que sólo rematan su tarea en la decisión concreta del día a día” (Lavín,
1997).
En el plano metodológico, el proyecto educativo se convierte en la unidad más
operativa del proceso de planificación, y es el que permite modificar la realidad. Esto se
hace efectivo a través de la generación de servicios y producción de bienes educativos
cada vez más adecuados a la comunidad.
 Su importancia radica en que rompe con el modelo prescritito de la planificación
tradicional (se limitaba a determinar o mandar para que otros ejecutaran), ya que no se
limita al diagnóstico y la programación, sino que incluye la acción colectiva.
En este sentido, la gestión institucional a través del Proyecto Educativo
Institucional (PEI), parece ser la que permite una mayor posibilidad de logros, en la
medida que se parte de la especificidad de “esa” institución y todo cuanto se realiza está
en función de una identidad institucional, en el marco de los lineamientos políticos
generales.
El PEI es el proyecto de la comunidad educativa que, en tanto proceso de
reflexión colectiva, otorga identidad, vigencia y continuidad a la institución, y se
construye en el criterio básico a partir del cual se derivan todas las acciones,
constituyendo un instrumento fundamental para:
 La gestión institucional si se lo utiliza sistemáticamente en la orientación,
conducción, desempeño y evaluación de la institución.
 Articular los objetivos de política educacional con las prácticas efectivas en el
nivel regional, local y escolar.
 Identificar, analizar y procesar los problemas institucionales, cooperando y
asignando responsabilidades a los miembros de la comunidad educativa.
 La recreación constante de la “cultura escolar” a través de la constitución de
espacios de comunicación e interacción.

El PEI tiene una serie de ventajas tales como:

•La formulación y evaluación de proyectos educativos con la participación
de los actores, incrementa la capacidad de gestión de la escuela, porque
contribuye a generar procesos decisorios diferentes. Se amplía la
participación de otros agentes y factores no incluidos habitualmente. Además
potencia el compromiso de la comunidad educativa con la organización y el
proceso enseñanza aprendizaje.
•Constituye un insumo que alimenta el marco del que emergen decisiones
sobre políticas y asignación de recursos en el proceso de gestión educativa
más amplio.
•Incorpora múltiples variables que la conforman como una realidad
compleja, articulándola en la gestión institucional (trabajo con la
comunidad).

Que no Es y Que Debería Ser El Proyecto Educativo

NO ES:
1. Un detallado documento del colegio (historia, ubicación, ambiente
socioeconómico familiar y social de la comunidad educativa, organigrama,
listado de profesores, reglamento, etc.).
2. Una utopía plena de ilusiones irrealizables.
3. Un documento de tal amplitud que pudiese ser aplicado en cualquier colegio
semejante.
4. Un documento de impecable presentación formal.
5. Un documento elaborado por el equipo directivo entre cuatro paredes.
6. Una cosa fija inmutable sujeta a las limitaciones del propio proyecto educativo.
 7. Un documento irrelevante e innecesario, porque sin su existencia el colegio ha
funcionado igual.
8. Un documento que dificulta el trabajo, supone aburrimiento y pérdida de tiempo
y atenta en contra de la libertad del docente.
9. Un documento infalible que no permite su revisión y modificación.
10. Varios objetivos bien estructurados formalmente, de amplia e indefinida
proyección, presente en la mente de los miembros de la comunidad educativa.
11. Un reglamento y manual de funciones que especifica las responsabilidades y
relaciones de los miembros del colegio.
12. El fruto de un mero trámite burocrático que obliga a los docentes a cumplir
ciertas tareas.
13. Una respuesta a las exigencias del momento. “todos están haciendo un proyecto
educativo, por lo tanto no podemos quedar a tras”.
14. Una copia de objetivos extraídos de libros especializados y adaptados al colegio.

DEBIERA SER:
1. Un documento en que se especifica de manera concisa y clara la filosofía o
doctrina que define, caracteriza y diferencia al colegio.
2. Una sucesión de ideas y objetivos sustentados en la realidad y factibles a
mediano y largo plazo.
3. Un documento propio y específico de cada colegio, fruto de la creatividad de los
miembros de la comunidad educativa.
4. Un documento técnico para ser llevado a la práctica y no servir de presentación.
5. El resultado de la participación de los ejes de la comunidad educativa (padres,
alumnos, docentes y dirección).
6. Una doctrina permanente, pero flexible a los cambios sociales y educativos que
reorienten su acción en determinado sentido.
7. Una orientación dinámica para superar la rutina y evitar las repeticiones que
empobrecen la labor educativa. Estímulo a la reflexión.
8. Un documento que contribuye a establecer prioridades, evitar divagaciones y
ajustar la libertad del docente a la del resto de los miembros de la comunidad.
educativa. Un instrumento que cohesiona las inquietudes y coordina los
esfuerzos individuales.
9. Un propósito remejoramiento que acepta las innovaciones y cambios propuestos.
10. Un conjunto de objetivos sujetos a revisión y priorización en los planes o
proyectos anuales de la actividad docente.
11. Un conjunto de fines u objetivos que deben ser alcanzados por los alumnos,
según el tipo de colegio definido en el propio proyecto.
12. La expresión de la creatividad y aspiraciones de cada docente, que aporta sus
ideas con la finalidad de cambiar la realidad con proyecciones de futuro.
13. Un compromiso con la función educativa y una manera de cooperar con los
logros de los objetivos educacionales.
14. Unos objetivos surgidos de la comunidad educativa, que expresan los valores
existentes en el entorno como guías para la formación de los alumnos.
 Principios de una Metodología Para la Elaboración de un PEI

1. Acción Comunitaria. Una de las mayores aspiraciones de todo colegio es

formar una comunidad educativa, vale decir, dotar de un sentido de fraternidad,
solidaridad, amistad, entre otras, a las relaciones que sedan al interior de la
institución. Esta es la única forma de promover una educación integral que
expresa la naturaleza del hombre concreto, además de su dimensión espiritual,
ética y moral, y asimila y expresa a través de la interacción con otras personas
que comparten su realidad.
El sentido de comunidad es el recurso fundamental para producir la
asimilación de los valores educativos que conforman una educación integral.
El sentido de comunidad no puede estar ausente en la formulación del proyecto
educativo.

2. Acción Planificada. El éxito que hoy exhiben muchas empresas productivas se

debe, en gran medida, a un buen diagnóstico de la realidad y su extraordinaria
capacidad para planificar. Vale decir, para fijar con claridad los objetivos y metas
que se desean alcanzar como también las etapas del proceso, los recursos
humanos y materiales, el tiempo requerido, las actividades y estrategias que
harán posible lograr lo proyectado.
En educación, el proceso de planificación no ha ido a la par con el
progreso científico y tecnológico. El deterioro de la calidad educativa es un
signo de este retrazo.

3. Acción Participativa. Una organización participativa es aquella en que todos

sus integrantes tienen la posibilidad de actuar en ella y hacer un aporte real
desde el puesto y la función que ocupen.
La organización de un colegio debe estructurarse sobre la base de
mecanismos que permitan ejercer funciones y tareas en forma participativa.
También debe dar la posibilidad para que las personas que lo integran puedan
tomar parte en la fijación de los objetivos de la institución y en los medios
adecuados para lograrlos, vale decir, en la elaboración PEI.

Etapas en la Elaboración de un PEI

1.- Análisis de la Finalidad de la Comunidad Educativa

La escuela debe tener una idea de lo que quiere llegar a ser, de cuál es
la dirección del cambio que se requiere. Sin embargo, el cambio no es un partir de
cero, la escuela debe partir desde lo que es, de la realidad de la comunidad en que se
encuentra inmersa, de los valores que profesan sus integrantes y de las capacidades
y recursos humanos con que cuenta.

Marco Referencial.
El PEI debe tener un marco referencial, que es el medio en el cual está
inserta la escuela, sus valores y las personas que la componen. Se pueden distinguir
tres componentes:
  Marco situacional. Es el resultado del estudio del medio circundante local,
provincial y nacional, donde se sitúa la institución, a fin de tomar conciencia
de los hechos más significativos en los diferentes aspectos que componen
esta realidad: políticos, económicos, sociales, culturales, educativos,
religiosos, familiares, etc.
Surge de la interpelación y pistas de solución de los problemas de la
realidad del país y de los aspectos positivos contenidos en ella.

 Marco doctrinal o teórico. Está constituido por los principios doctrinales

básicos que identifican, orientan e iluminan al centro educativo. Mediante
estos objetivos se crea una situación ideal que quizás nunca se conquiste,
pero que engendra un dinamismo renovador y actualizante y una especie de
tensión constante en todos los integrantes de la comunidad que les impulsa a
realizar lo que todavía no está hecho.

 Marco operacional. Determina quienes son las personas y cuáles son sus
funciones para llevar a la realidad una renovación actualizada del colegio.
En él, debemos encontrar los mecanismos organizativos operacionales de ese
proceso de renovación asumido, en forma participativa y corresponsable, por
todos los miembros de la comunidad educativa.
Una vez que se tiene claro el punto de partida es hora recomenzar a
establecer ¿cuál es nuestra razón de ser?, y a que aspiramos con nuestra
organización educativa en el futuro, lo que nos lleva a desarrollar la
declaración de misión y establecer la visión de ésta.
Recordemos que entenderemos por misión organizativa, la expresión del
carácter, identidad y razón de existir de una organización, es la finalidad que
explica la existencia de ésta, en definitiva la misión tiende a abordar más el
presente (“¿cuál es nuestro negocio?”) que las aspiraciones futuras de la
organización, además recordemos que una declaración de misión correctamente
redactada debe contener los siguientes elementos.
 Clientes (precisar cuales son).
 Productos y/o servicios ofrecidos (por qué somos distintos).
 Tecnología (medios técnicos).
 Ubicación.
 Valor social aportado.
 Imagen corporativa.
 Identidad corporativa (en que soy distinto del otro).
 Filosofía (política y valores).
 Consideraciones hacia los empleados.

Ejemplo de declaración de misión:

“Somos un colegio particular pagado, cuya misión es educar a los hijos de las
familias de estratos socioeconómicos medios y altos de la ciudad de Santa Helena y sus
alrededores. Buscamos generar un ambiente en que el niño y la niña asistan con alegría,
con la seguridad de que van a ser libres para crear, a ser escuchados y atendidas sus
diferencias individuales, por un equipo docente democrático e innovador, en definitiva
convertirnos en su segundo hogar”.
 La visión organizativa resume los valores y aspiraciones de la organización en
términos muy genéricos, sin hacer planteamientos específicos sobre las estrategias
utilizadas para que se hagan realidad, el concepto de visión organizativa está
inherentemente más orientado hacia el futuro que el concepto de misión organizativa.

Ejemplo de visión organizativa:

“Asumir la vanguardia pedagógica en la comuna y mantenerla en el tiempo para
que nuestros egresados puedan enfrentar con éxito la vida”.

2.- Diagnóstico de la Situación Actual del Establecimiento

En esta etapa corresponde hacer un análisis del ambiente del colegio, tanto
interno como externo, para esto existen distintos instrumentos que son utilizados para
diagnosticar la realidad del establecimiento, uno de los más utilizados debido a su
simpleza es la técnica FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas).

 Fortalezas. Son puntos de apoyo para desarrollar la organización educativa en la

dirección deseada.
 Debilidades. Son carencias del establecimiento que es necesario superar
mediante una acción de mejoramiento.
 Oportunidades. Son factores externos que pueden ser aprovechados para un
mejor desarrollo de la institución.
 Amenazas. Son factores que ponen en peligro la misión y que pueden ser
transformados en oportunidades.

Ejemplo de Análisis FODA

FORTALEZAS.
1) Buena imagen y prestigio frente a los apoderados.
2) Capacidad de trabajo en equipo.
3) Alto grado de compromiso del cuerpo docente.
4) Buen rendimiento en SIMCE y PSU.
5) Jornada escolar completa.
6) Evaluación diferenciada y educación personalizada.
7) Importante debate técnico pedagógico.
DEBILIDADES.
1) Carencia de una estrategia corporativa y empresarial.
2) Escaso desarrollo de la infraestructura.
3) Poco desarrollo de los deportes.
4) Escasez de recursos económicos.
5) Bajas habilidades de mercadotecnia (publicidad).
6) Escaso grado de compromiso de los apoderados.
7) Carencia de una estructura de recompensas e incentivos.
OPORTUNIDADES.
1) Mayor autonomía en la gestión pedagógica.
2) La sociedad le asigna cada día mayor importancia a la educación.
3) La interiorización en el tema pedagógico por parte de los consumidores los
debe llevar a apreciar un producto diferenciado.
 4) El proceso de conversión de la agricultura tradicional puede `potenciar
nuestro grupo consumidor.
AMENAZAS.
1) Respecto de los cambios demográficos: no hay un aumento significativo de
la población de la ciudad, debido a que ésta crece con lentitud.
2) Crisis de la agricultura tradicional y la consiguiente disminución del ingreso
para la familia consumidora.
3) El creciente poder de negociación de los clientes, activado por el producto
poco diferenciado que entregan las empresas educativas.
4) Tendencia a la masticación de la tecnología informática.

4.- Plan de Trabajo.

Se trata de plasmar una estrategia de cambo que sienta la comunidad educativa,

y que sitúe a la escuela en un lugar competitivo en el sector educacional de su comuna o
provincia. Para ello se debe llevar adelante un Proceso de Planeamiento Estratégico.
Conceptos básicos, que permiten dar claridad sobre los distintos niveles que
podemos encontrar dentro de un plan de acción:
a) Plan. Es un método detallado y formulado con anticipación, para hacer algo
a futuro. Sus principales características son:
•Involucra lo futuro.
•Supone acción.
•Implica identificación o causalidad institucional.
Tipos de Planes:
 Según su nivel de complejidad y naturaleza del sistema es posible
distinguir entre: planes individuales, grupales, departamentales y
planes institucionales.
 De acuerdo a su duración: planes de corto, mediano y largo plazo.
El alcance de cada tipo de plazos es relativo al nivel en que se
esté desarrollando un plan. Los planes operativos de una unidad
educativa varían hasta los uno y dos años en el corto plazo, entre
dos y cuatro años en el mediano plazo, y de cuatro a seis años en
el largo plazo.
 Según su concepción: estratégicos, cuando establecen directrices
generales y objetivos a alcanzar en el mediano y largo plazo
(señalan el qué); tácticos, cundo definen mayores detalles del
modo de acción (señalan el cómo) y operativos, cuando detallan
la acción por medio de procedimientos técnicos y métodos
(señalan el cuándo y el dónde).

b) Programa. Son planes en los cuales no sólo se han fijado os objetivos y la

secuencia de las operaciones, además se hace referencia al tiempo requerido
para realizar cada una de sus partes. Constituyen una secuencia cronológica
que confiere vitalidad y sentido práctico a un plan. Un programa es un plan
expresado en unidades de tiempo. Nos indica cuando debe realizarse cada
una de las etapas y cual es la secuencia necesaria para el logro de un
objetivo.

c) Proyecto. Es esencialmente una forma de traducir, en el corto plazo y en un

ámbito específico, los objetivos y metas de un plan. Es el instrumento o
 ayuda técnica al que pueden recurrir los niveles operativos para expresar
respuestas a sus necesidades, expectativas e intereses. El proyecto es el
medio de armonizar los grandes objetivos y metas institucionales con las
posibilidades de los distintos niveles de la unidad educativa.

d) Objetivos estratégicos. Es el blanco hacia el que se orientan los esfuerzos

que lleva a cabo una organización, estos deben encontrarse en armonía con
las etapas previas PEI, es decir, con la definición de la finalidad (misión y
visión) de la escuela y con el diagnóstico realizado; cuidando también que
los objetivos definidos produzcan un cambio en la escuela y la hagan más
competitiva. Éstos pueden estar orientados diversos ámbitos como por
ejemplo:
 Educativo y pedagógico.
 Gestión y organización.
 Relaciones con la familia y la comunidad.

Ejemplos de Objetivos Estratégicos:

1) Producir un aumento significativo y continuo de la matrícula.

2) Mejorar la calidad académica del producto.
3) Asumir la vanguardia entre los colegios de la comuna profundizando la
reflexión pedagógica e innovando constantemente.
4) Desarrollar un óptimo clima organizacional.
5) Desarrollar una imagen moderna e innovadora.
6) Implementar servicios adicionales al servicio educacional.

e) Metas. Corresponde al nivel esperado de logros que se quiere alcanzar por

indicador en un determinado período.

Ejemplos de Metas:

1) Otorgamiento de tres becas parciales para cada uno de los cursos de

enseñanza básica y media del establecimiento, distribuidas según el merito
académico de los postulantes.
2) Realización de una campaña durante períodos previos al proceso de
matrícula: utilizando distintas vías de comunicación, prensa, radio,
televisión, cable local, dípticos, etc.

Consideraciones Finales

Para que la formulación de un PEI y su posterior implementación sean exitosas

requiere de ciertos cambios culturales en la organización educativa, estos cambios son:
Directivos
•Es necesario avanzar hacia un liderazgo democrático participativo
•Cambiar la resolución coyuntural de la administración cortoplacista por
una que incorpore una estrategia de largo plazo.
 •Desarrollar una actitud de acercamiento al resto de la comunidad
educativa.
Docentes
•Se requieren docentes creativos, innovadores y con iniciativas para
presentar propuestas.
•Desarrollar un liderazgo con sólidas convicciones para defender los
principios pedagógicos que sustenta con argumentos contundentes.
Alumnos
•Desarrollar niveles mayores de autoexigencia, vía perseverancia y mayor
esfuerzo.
•Asumir una serie de valores espirituales y desarrollar la conciencia
social.
Apoderados
•Debe valorar el logro de competencias por sobre la calificación y
desechar las tendencias competitivas.