Estudo de caso unidade 2 A mais nova representante da Avon: Barbie! Tradio em vendas Ding-dong. a Avon.

. Com essa simples mensagem publicitria, transmitida h 112 anos, a Avon Products construiu uma empresa de produtos de beleza de quatro bilhes de dlares ao redor do mundo. Fundada em 1886 e incorporada Califrnia Perfume Products em 1916, a Avon formou um exrcito de mulheres para vender seus produtos. Essa representante Avon 40 milhes ao todo na histria da empresa encontravam as amigas e vizinhas em suas casas, mostravam os produtos, pegavam e entregavam os pedidos e recebiam uma comisso pelas vendas. Por meio das vendas diretas, a Avon desviou a batalha por espao de varejo e ateno travada por seus concorrentes em lojas de departamentos num primeiro momento e mais tarde em lojas de descontos e supermercados. As vendas diretas tambm ofereciam praticidade para as clientes, e eram acompanhadas por conselhos de beleza de uma amiga. O plano da Avon funcionou bem. A maior parte de sua fora de vendas de 500 mil membros nos Estados Unidos era constituda de donas-de-casa que precisavam de um dinheiro extra, mas que no queriam um trabalho fora de casa em perodo integral. Elas desenvolviam listas com nomes de amigas e vizinhas, a quem visitavam de tempos em tempos. Os clientes tambm podiam entrar em contato com elas entre uma visita e outra. Recrutar vendedoras era fcil, e uma boa vendedora poderia desenvolver um ncleo fiel de clientes que compravam repetidamente. A Avon pagava s vendedoras uma comisso com base em suas vendas, e uma vendedora de sucesso poderia ganhar um bom dinheiro. Tempos de mudana Entretanto, durante as dcadas de 1970 e 1980, o ambiente mudou. Para comear, mais mulheres foram trabalhar fora. Resultado: quando as representantes Avon tocavam a campainha em geral no havia resposta. Em segundo lugar, muitas representantes Avon concluram que precisavam de mais do que um emprego que ocupasse parte de seu tempo, e a taxa de rotatividade anual da fora de vendas subiu para mais de 200 por cento. Em terceiro lugar, devido s altas taxas de rotatividade da fora de vendas, muitas clientes que queriam encontrar uma vendedora da Avon no conseguiam. Em quarto lugar, muitos concorrentes como a Amway, a Mary Kay Cosmetics e a Tupperware estavam competindo pelas pessoas interessadas em trabalhar com vendas diretas em perodo integral ou parcial. Para completar, alm de todos esses fatores, um aumento na mobilidade da populao norte-americana significava que tanto as clientes quanto as vendedoras estavam se deslocando. Com isso, era difcil para a vendedora estabelecer bases de clientes estveis e fiis. Uma nova estratgia Para lidar com esses problemas, em 1988 a Avon Products recrutou James E. Preston, que foi empossado presidente da empresa. Preston chegou concluso de que a Avon precisava rever suas estratgias de marketing. Para comear, ele redefiniu o negcio central da empresa venda de cosmticos e perfumes e passou a vender outros produtos. Em seguida, cortou drasticamente o preo dos produtos da Avon. Para finalizar, Preston implantou um novo programa de remunerao chamado Liderana. Esse programa permitia que as representantes de vendas ganhassem mais de 21 por cento em bnus com base nas vendas das representantes recrutadas por elas. Essa venda multinvel comum entre as empresas de vendas diretas. Entretanto, no final de 1991, a Avon acabou com o programa, sob o argumento de que no se encaixava com a cultura da empresa. Preston acreditava que a Avon negligenciava cerca de dez milhes de clientes antigas e potenciais. Essas clientes queriam comprar produtos Avon, mas a rotatividade da fora de vendas fazia com que elas no soubessem como encontrar uma vendedora e fazer seu pedido. Quatorze por cento das mulheres norte-americanas eram responsveis por um tero das vendas da Avon. Outros 64 por cento eram clientes espordicas. as clientes viam a Avon com bons olhos, mas no compravam seus produtos regularmente. Havia ainda 15 por cento que eram potencialmente receptivas Avon, mas que no tinham interesse em ser atendidas por uma representante de vendas tradicional da empresa. Assim, Preston decidiu desenvolver um outro programa, que ele chamou de Avon Select. Esse programa consistia de um catlogo e um nmero de telefone para discagem grtis, que permitia a venda direta. Uma pesquisa da Avon revelou que sua cliente mdia tinha 45 anos e uma renda familiar anual inferior a 30 mil dlares. O objetivo da Avon era alcanar clientes mais jovens com uma renda mais alta. Preston achava que, com o catlogo e o nmero de discagem gratuita, a empresa cortaria a idade mdia do cliente para 38 anos e aumentaria a renda familiar para mais de 30 mil dlares. A Avon apoiou o programa lanando uma campanha nacional que trazia o slogan: Avon: a loja mais inteligente da cidade. Para financiar a campanha, a empresa cortou comisses e incentivos de vendas e demitiu muitos executivos.. Como voc deve ter imaginado, todas essas mudanas criaram muitos tumultos na Avon. Em um curto perodo de tempo, a operao norteamericana teve trs

diretores diferentes. Entretanto, Preston jurou dar continuidade s mudanas. Para manter os clientes, mudamos e continuaremos mudando, afirmou Preston. Para cumprir sua promessa, ele lanou em 1994 uma campanha de 30 milhes de dlares com o seguinte tema: Just another Avon Lady (Mais uma representante Avon). Pesquisas de marketing mostraram que, apesar de todas as mudanas na Avon, os consumidores ainda pensavam no ding-dong e nas representantes Avon quando se perguntava a eles o que associavam empresa. Entre 1992 e 1996, as vendas e os lucros da Avon cresceram lentamente, mas com regularidade, orientadas principalmente por vendas nos mercados internacionais. Ento, em 1997, a Avon anunciou o que poderia ser a sua mudana mais radical. Ela anunciou que logo, logo tentaria vender seus produtos atravs de lojas de varejo. Apesar de a empresa utilizar lojas de varejo em alguns mercados internacionais h anos, essa abordagem consistia numa novidade para o mercado norte-americano. Preston argumentou que muitas clientes simplesmente no tinham interesse em comprar atravs de venda pessoal. Para acalmar as 440 mil representantes de vendas da empresa, a Avon disse que estudava dar a elas alguma participao no novo negcio, fosse por meio de franchising ou de referncias das lojas. Ela tambm anunciou que diminuiria em 30 por cento sua linha de produtos, para alocar seus recursos de marketing em menos produtos, buscar a transformao das diversas marcas de produtos cosmticos e de cuidado para a pele em marcas globais e padronizar seus esforos promocionais, utilizando as mesmas promoes para seus produtos no mundo todo. Alcance global O alcance global da Avon e suas 2,3 milhes de representantes de vendas no mundo todo no passaram despercebidos por outras empresas em busca do mercado global. A Mattel, Inc. anunciou em 1997 que firmaria uma parceria com a Avon permitindo que suas representantes vendessem a boneca Barbie. Em um teste feito em 1996, a Avon vendeu o equivalente a 43 milhes de dlares de duas verses de Barbie, alm um milho de dlares de outra verso em apenas duas semanas. Segundo Andrea Jung, diretora de marketing global da Avon: Nosso poderoso canal de distribuio combinado com a poderosa marca deles gera uma oportunidade imensa. Empresas como a Mattel so atradas para foras de vendas diretas como a da Avon por diversos motivos. Em mercados internacionais, se as empresas utilizam uma fora de vendas direta, no precisam depender dos varejistas. Alm disso, em muitos pases em desenvolvimento, ser uma representante de vendas direta pode ser um emprego muito atraente para muitas mulheres, o que facilita o recrutamento. Mas h problemas. A rotatividade frequentemente alta, e muitas representantes de vendas no so realmente comprometidas com a empresa. Alm disso, muitas no tm treinamento formal em negcios ou as habilidades bsicas necessrias para desempenhar suas funes. Apesar de a Avon e a Mattel limitarem a distribuio inicialmente ao mercado norte-americano, elas planejavam ter representantes Avon vendendo bonecas Barbie na China na da primavera de 1998. A Mattel lanaria uma Barbie internacional, mas ela no pareceria oriental. Um teste anterior no Japo havia mostrado Mattel que as orientais preferiam a Barbie com padro norte-americano. A Avon tambm planejou lanar uma linha de cosmticos e perfumes da Barbie para garotas nos Estados Unidos e em outros pases. No entanto, no incio de 1998, o governo chins acabou com os planos da Avon, proibindo as vendas diretas em todo o pas. Os oficiais do governo estariam reagindo a denncias sobre falsos planos de vendas, nos quais as vendedoras enganavam as inocentes clientes, fazendo com que elas gastassem suas economias com produtos de baixo preo e qualidade inferior. Alm disso, os oficiais acreditavam que as empresas de vendas diretas utilizavam suas reunies de vendas para iniciar sociedades secretas e vender produtos contrabandeados e falsificados. A proibio gerou protestos de empresas atingidas, como a Avon, a Mary Kay e a Amway. At mesmo o governo dos Estados Unidos protestou. Alm disso, milhares de vendedoras protestaram em muitas cidades chinesas contra a perda de seu emprego. Entretanto, em meados de junho de 1998, a Avon foi bem-sucedida em sua negociao com o governo chins e reiniciou seus negcios no pas. A Avon concordou em operar como um atacadista, vendendo seus produtos para lojas de varejo e convertendo suas 75 centrais em outlets. O novo acordo levou as 50 mil representantes de vendas da Avon a perder seu emprego. Apesar dos obstculos, a Avon e outras empresas esto confiantes em entrar no mercado chins. A China foi responsvel por cerca de apenas 1,5 por cento das vendas da Avon em 1998, mas seu potencial enorme. Muitos consumidores chineses tm pouco dinheiro, no possuem carto de crdito, no tm telefone e nenhuma maneira direta de obter mercadorias. Os meios de distribuio mais comuns so o correio, a entrega de porta em porta e a distribuio na rua. H tambm algumas bases de dados de clientes que podem ser utilizadas em aes de marketing direto. No entanto, a populao chinesa est se tornando um grupo perspicaz que prefere produtos de qualidade que atendam a suas necessidades. Os clientes chineses acreditam que promoes agressivas barateiam o produto. Eles gostam dos produtos fabricados nos Estados

Unidos, que as empresas promovem de maneira elegante, e gostam particularmente de cosmticos, joias e produtos ligados ao entretenimento, especialmente se forem associados a celebridades. Os profissionais de marketing direto tambm esto aprendendo que no devem ver a China como um nico mercado. O esteretipo do 1,3 bilho de pessoas de baixa renda que vive na zona rural simplesmente no verdadeiro. A China tem a maior populao urbana do mundo. Em 2000, profissionais de marketing perceberam que o verdadeiro mercado chins constitudo por 400 milhes de consumidores que vivem em um conjunto de centros urbanos na costa chinesa. A Avon mostrou sua disposio de mudar e enfrentar desafios. Levar a Barbie para a China apenas o desafio mais recente. Atividades Unidade 2 01. Quais participantes no microambiente e quais foras no macroambiente da Avon foram importantes para moldar suas estratgias de marketing? 02. Quais fatores microambientais e macroambientais a Avon e a Mattel devem considerar medida que entram em mercados internacionais? 03. Analise a estratgia de marketing da Avon nos Estados Unidos. Quais recomendaes voc daria para ajudar a Avon a melhorar sua estratgia de marketing nos Estados Unidos?

Atividades Unidade 1 01. Reveja as definies de marketing apresentadas na apostila e explique com suas prprias palavras o elas significam. Que contribuies o estudo da Administrao Mercadolgica traz para voc como Administrador? 02. No seu ponto de vista, todas as organizaes mudaram o seu foco de atuao, ou seja, deixaram de focar no produto ou na produo e agora esto trabalhando com o foco do cliente? Justifique.

Estudo de caso unidade 3 Na mira de lucros gordos com apoio de nutricionistas, Unilever avana em segmentos voltados para a boa forma. O lanamento nacional da Slim-Fast, uma linha de produtos para regime que se tornou a mais vendida da Unilever Foods nos Estados Unidos, um bom exemplo de como algumas corporaes que se especializaram no mercado de massa comeam a reescrever suas regras. Dois anos atrs, portanto bem antes da estreia no promissor nicho de substitutos de refeies, que por aqui movimenta acima de 250 milhes de reais a cada ano, a Unilever investiu 10 milhes de reais em pesquisas e estudos clnicos, alm de ter patrocinado eventos mdicos com palestras a cargo de especialistas americanos no campo da obesidade. Nesse meio tempo, voluntrios se submeteram a um regime com os substitutos de refeies. Em seguida, a empresa contratou e treinou equipes de nutricionistas que daro esclarecimentos aos consumidores a respeito de dietas em supermercados e atravs de postos de atendimento telefnico. Para completar, dvidas podero ser esclarecidas por meio de um site da internet especialmente desenhado para a Slim-Fast, com cerca de 200 receitas. Fica clara a inteno deformar uma espcie de comunidade de consumidores, transplantando para os negcios um modelo desenvolvido por ONGs. Estamos mudando a forma de enxergar e nos relacionar com o consumidor, diz Tom Almeida, gerente de marketing da Unilever. claro que os produtos vendidos em massa sempre continuaro a existir, mas a corporao hoje busca tambm explorar mercados ainda pequenos, mas com bom potencial, completa Frank Wisbrun, um executivo holands responsvel pela rea de novos negcios da Unilever na Amrica Latina. A aquisio da marca de sorvete artesanal Ben & Jerry, nos Estados Unidos, foi um indcio disso. A Slim-Fast, criada pelo empresrio americano Daniel Abrahams, foi incorporada pela Unilever em 2000 ao custo de 2,3 bilhes de dlares. Outro sinal est na nova misso de negcios da Unilever, recentemente anunciada. Uma das seis tendncias detectadas que serviram de base para o documento justamente a preocupao generalizada com a obesidade. De acordo com os estudos, 200 000 mortes so registradas a cada ano na Amrica Latina por causas associadas doena. H, atualmente, cerca de 7,5 milhes de brasileiros das classes A e B e idade acima de 20 anos com excesso de peso, segundo a Unilever. esse o pblico visado pelos trs itens iniciais da Slim-Fast, um substituto para cada refeio -- p para shake, bebida e barras de cereais, que introduzem sabores tropicais de tortinha de banana com canela, po de mel e laranja com chocolate. Para ter uma ideia da expectativa da Unilever a respeito desse lanamento, basta dizer que sua ltima novidade de marca chegou s prateleiras h sete anos, a linha de sucos Ades. S com a Slim-Fast, a Unilever deve faturar neste ano 800 milhes de dlares nos 12 pases em que a linha comercializada. Projetamos vendas de 50 milhes de reais no Brasil at o final do prximo ano, diz Almeida, que no momento negocia espaos nobres nos supermercados para sua linha de gerenciamento de peso uma categoria que, com o reforo de um gigante como a Unilever, dona de marcas como Maizena, KnorrCica e Kibon, deve atrair novos concorrentes. A princpio, Almeida imaginava que os produtos poderiam ser comercializados num kit, mas a ideia foi abandonada quando as pesquisas apontaram a preferncia dos consumidores pela compra de unidades

Atividades Unidade 3 01. Qual o pblico-alvo da marca Slim-Fast?

02. De acordo com o que vimos na apostila, os segmentos devem ser avaliados segundo tamanho, potencial de crescimento e atratividade, em relao aos objetivos e recursos da empresa. Esse um mercado considerado atrativo? Qual o tamanho do mercado? 03. Quais foram as bases de segmentao utilizadas pela empresa para conseguir tal estratgia?

Atividades Unidades 4 Em um estudo feito por pesquisadores da Faculdade de Administrao da PUC paulista, coordenado pelo prof. Moacir de Miranda Oliveira Jnior, foi investigada as estratgias das subsidirias de multinacionais no Brasil, sob o foco das fuses e aquisies ocorridas no mercado brasileiro desde meados dos anos 90. Para tanto foram entrevistadas 113 empresas, constatando que mais da metade tiveram como principal interesse, nesse processo de negociao, a aquisio de ativos intangveis (marcas e relacionamento com os canais de distribuio). Neste estudo, para avaliar como essas empresas gerenciam suas marcas, foram consideradas na amostra apenas as subsidirias envolvidas em processos de fuses e aquisies. A exemplo da Procter & Gamble, a maioria das americanas prefere trabalhar com uma estratgia de marca mltipla, ou seja, marcas individuais para diferentes produtos. J as subsidirias de origem europeia, como a italiana Parmalat, adotam uma marca guarda-chuva para batizar em mdia cinco produtos diferentes. As duas estratgias tm prs e contras. Comente as vantagens e desvantagens de se trabalhar com esses dois tipos de estratgias (marcas individuais e/ou marcas guarda-chuvas ou corporativas).

Atividades Unidades 5 01. Os servios possuem quatro caractersticas: intangibilidade, inseparabilidade, variabilidade e perecibilidade. Quando se diz que um avio decolou do aeroporto com vinte e trs lugares no ocupados, as caractersticas que se identificam neste caso so: a) intangibilidade e variabilidade. b) intangibilidade e perecibilidade. c) inseparabilidade e variabilidade. d) perecibilidade e inseparabilidade. e) variabilidade e perecibilidade. 02. Maria comprou uma geladeira que, aps dois meses de funcionamento, apresentou um pequeno defeito, que tornou invivel o seu uso. Assinale a opo que retrata a soluo desse problema dentro da filosofia do conceito de marketing. a) Maria foi gentilmente atendida e informada que, de acordo com os procedimentos, a visita do tcnico aconteceria no prazo de uma semana. Ela comunicou a sua aflio pela premncia de ter a geladeira funcionando. Entretanto, o prazo do conserto no foi cumprido. b) Maria, aps tentar, durante trs dias, comunicar-se com a empresa para efetuar sua reclamao, foi atendida e informada de que o tcnico faria o conserto em 24 horas. No dia seguinte, o tcnico colocou a geladeira em funcionamento. c) Maria ligou para um telefone especial para reclamaes, indicado pela empresa. A sua mensagem foi registrada em uma secretria eletrnica que garantia soluo no prazo de 24 horas. Maria teve a geladeira consertada aps trs dias. d) Maria conseguiu, aps diversas tentativas, entrar em contato com a empresa. A sua ligao foi passada para trs pessoas, pois cada uma dizia no ser responsvel pela soluo daquele problema. Finalmente, obteve o conserto da geladeira em dois dias. e) Maria, com um nmero de telefone especial para reclamaes, conseguiu ser atendida de maneira educada e corts. A informao de que o conserto ocorreria o mais rpido possvel, no mximo, dentro de 24 horas. O conserto aconteceu na manh seguinte. 03. Produtos e servios tm um ciclo de vida composto de vrias fases: crescimento, maturidade e declnio. A esse respeito, assinale a assertiva incorreta. a) Na fase de crescimento, a empresa investe no desenvolvimento do produto para conquistar maiores mercados. b) O perodo de maturidade indica que deve ser feito um investimento em produo. c) O declnio de um produto significa que h uma restrio da demanda em relao quele produto da empresa. d) Quando o produto est em crescimento, a empresa deve investir no composto de promoo. e) Quando se observa o incio da queda de vendas de um produto, dependendo da situao, pode-se decidir sobre a revitalizao do produto no mercado

Atividades unidade 6 Questes para reflexo 01. Celso e Jane desenvolveram um novo produto de convenincia que possui um benefcio especfico de alta utilidade para os consumidores. Nesse tipo de situao, historicamente, a concorrncia tem respondido de forma rpida, colocando produtos similares no mercado. Assinale a opo que apresenta uma afirmao correta em relao estratgia de preo indicada para o caso. a) preos altos devem ser adotados para selecionar os compradores pelo poder aquisitivo at a entrada dos concorrentes. b) a concorrncia no fator preocupante, portanto preo alto a melhor alternativa para conquistar os clientes no mercado. c) a grande demanda do produto permite estimular uma poltica de preo de desnatao e possibilitar, assim, um maior retorno para a empresa. d) uma estratgia de preo baixo deve ser empregada para aproveitar a diferenciao do produto, conquistando maior nmero de clientes. 02. A determinao de preos mais elevados na introduo de um produto, visando atingir determinada camada da populao para reduzi-lo posteriormente, caracteriza uma estratgia de: a) desnatao (skimming). b) preos psicolgicos. c) preos costumeiros. d) penetrao. 03. Fernanda, uma empreendedora, est decidindo a estratgia de preo de lanamento de um novo produto de alta tecnologia. Sua empresa lder no mercado e existe uma demanda reprimida, que no pode ser atendida, a curto prazo, por falta de capacidade imediata de produo. Qual das estratgias a recomendada para o caso? a) Seguir o preo estabelecido pela concorrncia para ganhar maior volume de vendas. b) Adotar um preo de penetrao para abranger uma maior parcela de mercado. c) Adotar uma poltica de preo alto para selecionar a demanda a ser atendida, at atingir o nvel de produo que satisfaa a demanda. d) Dar descontos especiais sempre que a concorrncia colocar produtos a preo competitivo. 04. Voc o Gerente de Marketing de uma empresa que opera com um determinado produto em um mercado em concorrncia pura (ou perfeita). Para que voc melhor se enquadre no mercado, em relao aos itens diferenciao e preo de produto, a combinao que deve ser feita corresponde a produto: a) no diferenciado e preo abaixo da mdia dos concorrentes. b) no diferenciado e preo no nvel dos concorrentes. c) diferenciado e preo no nvel dos concorrentes. d) diferenciado e preo abaixo da mdia dos concorrentes. 05. Considerando que uma determinada empresa decide introduzir um produto no mercado adotando a estratgia de apreamento por skimming (desnatao de mercado), a sua equipe de marketing rene os argumentos abaixo para apresentar Diretoria Geral. I. O produto trivial. II. A empresa utiliza capital intensivo. III. A empresa precisa de margem para custear os investimentos em desenvolvimento. IV. O mercado desconhecido. V. Faltam recursos iniciais para promoo. VI. A concorrncia iminente, devendo lanar um produto semelhante dentro em breve. Os argumentos a favor do apreamento por skimming so: a) I, III e IV apenas. b) II, IV e VI apenas. c) III, IV e V apenas. d) IV, V e VI apenas

Atividade unidade 7 A Distribuidora de Livros Megabooks S/A desenvolveu um site na Internet para comercializar seus livros. Os proprietrios da empresa, dois jovens administradores recm-formados e apaixonados por computadores, esto entusiasmados com o novo canal de vendas que abriram. Passados seis meses desde o incio das operaes via Internet, as vendas da Megabooks praticamente dobraram. Entretanto, paralelamente, multiplicaram-se tambm os problemas de entrega. A Megabooks tem utilizado sistemas rpidos de entrega, como SEDEX e DHL. Mesmo assim, o tempo necessrio desde o processa mento do pedido at a entrega do produto de, aproximadamente, 8 dias, que tem sido considerado muito alto por parte dos clientes. Acreditava-se que o fato de o cliente poder comprar sem sair de casa fosse mais do que suficiente para compensar o prazo de entrega de 8 dias e toda a ateno foi concentrada no processo de venda via Internet. Como, no entanto, os clientes no entendem por que a compra to rpida e a entrega to demorada, suas reclamaes se avolumam. Na tentativa de resolver o problema, os executivos da Megabooks esto trabalhando um plano no qual devero ser reavaliados os elementos do composto de marketing. Voc foi convidado a assessorar a equipe envolvida na elaborao desse plano. O que voc prope, em termos de alteraes no produto, no preo e na distribuio da empresa, com vistas a reverter o problema?

Atividade unidade 8 01. Diferencie promoes de vendas de merchandising. D um exemplo prtico de como usaria estas duas ferramentas simultaneamente em sua empresa. 02. O que significa comunicao integrada de marketing. Explique qual a importncia da CIM para eficcia do programa de comunicao mercadolgico da empresa

Atividade unidade 9 01. Identifique os principais componentes do planejamento estratgico de marketing e explique como eles se inter-relacionam. 02. Descreva o papel do plano de marketing no desenvolvimento da estratgia de marketing. Qual a importncia da anlise SWOT para o processo de planejamento de marketing?

Gabarito
Unidade 5 3. D 4. E 5. B Unidade 6 1. D 2. A 3. C 4. B 5. C