UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL

ESCOLA DE ADMINISTRAO
ESPECIALIZAO EM NEGOCIAO COLETIVA










JOS ROBERTO YOSHIMASSA AOKI








GESTO POR COMPETNCIAS NO SETOR
PBLICO




















SO PAULO
2010



JOS ROBERTO YOSHIMASSA AOKI













GESTO POR COMPETNCIAS NO SETOR
PBLICO


Trabalho ao Programa de Ps-Graduao em
Administrao, Curso de Especializao em
Negociao Coletiva da Universidade Federal
do Rio Grande do Sul, como requisito parcial
para a obteno do ttulo de Especialista em
Administrao.
Orientadora: Prof. Dra. Mariana Baldi.













So Paulo
2010



JOS ROBERTO YOSHIMASSA AOKI



GESTO POR COMPETNCIAS NO SETOR
PBLICO

Trabalho ao Programa de Ps-Graduao em Administrao, Curso de
Especializao em Negociao Coletiva da Universidade Federal do Rio
Grande do Sul, como requisito parcial para a obteno do ttulo de Especialista
em Administrao.

CONCEITO FINAL:
Aprovado em 02 de dezembro de 2010.

BANCA EXAMINADORA

_______________________________
PROF. DRA. MARIANA BALDI
Orientadora



_______________________________
PROF. DRA. MARIA CECI MISOCZKY



_______________________________
PROF. DR. CLZIO SALDANHA




SUMRIO
1 INTRODUO ................................................................................................... 6
2 GESTO POR COMPETNCIAS ...................................................................... 7
2.1 Anlise ................................................................................................................................................. 8
3 DIFERENAS ENTRE AS ORGANIZAES PRIVADAS E AS ENTIDADES
GOVERNAMENTAIS ........................................................................................ 10
3.1 Ente empresarial privado ................................................................................................................ 10
3.2 Ente governamental ......................................................................................................................... 11
3.3 Anlise ............................................................................................................................................... 12
4 RESULTADOS DAS EXPERINCIAS INTERNACIONAIS ............................. 13
4.1 Experincia do setor pblico ingls ................................................................................................ 14
4.2 Experincia do setor pblico belga .................................................................................................. 16
5 ANLISE DA AVALIAO DA GESTO DE RECURSOS HUMANOS NO
GOVRNO RELATRIO OCDE: BRASIL 2010 ........................................... 19
5.1 Recomendao dos tcnicos da Organizao de Cooperao e Desenvolvimento Econmico
(OCDE) ............................................................................................................................................. 19
5.2 Exemplos de sucesso na aplicao da gesto por competncias .................................................... 21
6 CONSIDERAES FINAIS ............................................................................. 24
REFERNCIAS ................................................................................................... 26


5
RESUMO
O objetivo deste trabalho de concluso de curso o de analisar a gesto por
competncias na Administrao Pblica. O modelo de gesto por competncias
foi desenvolvido para os entes empresariais privados nos anos oitenta do sculo
passado. O modelo foi transposto para os entes governamentais quase que
simultaneamente. No entanto, ao se classificar os entes empresariais privados e
os entes governamentais pelos critrios de razo de ser e as suas
caractersticas, verificamos que no h coincidncias. Na realidade, s existem
diferenas. Analisando-se as experincias dos modelos de gesto de
competncias no setor pblico ingls e belga, constatam-se resultados
inconclusivos aps 20 anos de experincia para o primeiro e aplicao de
conceitos de avaliao e bonificao distorcidos para o segundo. Aqui no Brasil,
os tcnicos da OCDE destacam que as prticas de gesto de recursos humanos
no governo federal do pouco espao para a gesto estratgica baseada em
competncias e desempenho. Por isso, recomendam a introduo simultnea das
gestes por competncias e de desempenho. Por outro lado, os tcnicos apontam
como exemplos de sucesso as empresas estatais (Petrobrs e BNDES) que
apresentam todas as caractersticas de misso, forma de contratao de
funcionrios, cultura organizacionais e ambientes operacionais de entes
empresariais privados. O nico exemplo de ente governamental (Ministrio da
Fazenda) apresenta resultados inconclusivos, apesar do processo ter sido iniciado
em 2007. Por isso, acreditamos que seria mais adequada a elaborao de um
novo modelo que levasse em conta a razo de ser e suas caractersticas dos
entes governamentais.

Palavras-Chave: Gesto por Competncias no Setor Pblico. Entes
governamentais. Empresas Estatais. Empresas Privadas.


6
1 INTRODUO
O objetivo deste trabalho de concluso de curso analisar a gesto por
competncias na Administrao Pblica. Definir a escolha dos principais conceitos e
as suas origens, caracterizar o que h de diferente ou igual entre as empresas
privadas e as entidades governamentais, assim como verificar as experincias de
utilizao dos modelos de gesto por competncias e analisar o que est sendo
proposto pelos tcnicos da OCDE para o governo brasileiro.
Ao estudar os textos disponveis sobre gesto por competncias, verificamos que
existe muita diversidade de definies e interpretaes sobre competncias e sobre
gesto por competncias. Utilizamos as definies e conceitos da gesto por
competncias do artigo Modelos de gesto por competncias na Europa, assinado
por Annie Hondeghem, Sylvia Horton e Sarah Scheepers, que foi publicado na
Revista do Servidor Pblico do trimestre abril-junho de 2006. Este texto foi
originalmente publicado na Revue Franais dAdministration Publique nmero
116/2005 com o ttulo Modles de gestion des competnces en Europe. Alm das
definies e conceitos serem de fcil entendimento, constata-se que essa
abordagem facilita a identificao e a forma de avaliao da qualidade dos
empregados/servidores pblicos no processo de gesto por competncias.
Utilizaremos, tambm, as principais concluses relativas s experincias dos
modelos de gesto por competncias obtidas nos setores pblicos Ingls e Belga.
Alm deste memorvel texto, utilizaremos e analisaremos as concluses e
recomendaes do relatrio Avaliao da Gesto de Recursos Humanos no
Governo Relatrio da OCDE: Brasil 2010, que foi produzido pela Diretoria de
Governana Pblica da Organizao de Cooperao e Desenvolvimento
Econmico, em cooperao com o governo federal do Brasil (poder executivo) e o
Banco Mundial.
Por fim, os conceitos jurdicos utilizados neste trabalho foram retirados do livro
Curso de Direito Administrativo, do professor Maral Justen Filho (2006).


7
2 GESTO POR COMPETNCIAS
Gesto por competncias um modelo que faz a integrao entre a identificao
das competncias necessrias para a realizao adequada de determinadas tarefas
em cada um dos setores ou departamentos de uma organizao empresarial
privada ou entidade governamental e os processos de recrutamento, seleo,
formao, desenvolvimento, bonificao e/ou gratificao, entre outros aspectos
relacionados com a gesto de pessoal.
1

Outros conceitos importantes so: a) competncias e b) competncias-chave.
Segundo Boyatzis (apud HONDEGHEM; HORTON; SCHEEPERS, 2006, p. 242),
[...] competncias so as caractersticas comportamentais de um indivduo em
relao direta com o cumprimento eficaz ou notrio de um trabalho.
Segundo Hamel (apud HONDEGHEM; HORTON; SCHEEPERS, 2006, p. 243),
competncia-chave:
[...] pode ser associada a um trabalho ou a uma funo especifica ou,
ainda, servir para diferenciar as competncias essenciais que os indivduos
possuem (ou das quais tm necessidade) daquelas de menor importncia.
Esse conceito pode ser aplicado tambm s competncias organizacionais
[...].
Sob o ponto de vista histrico, Hondeghem; Horton e Scheepers (2006, p. 243) diz
que,
[...] o conceito de gesto por competncias foi desenvolvido para as
empresas privadas norte-americanas nos anos oitenta do sculo passado,
em resposta s perdas de competitividade resultantes das mudanas
econmicas e tecnolgicas ligadas ao processo de globalizao dos
mercados [...].
De acordo com Hondeghem; Horton e Scheepers (2006, p. 242),
[...] esses trabalhos tiveram grande impacto na reflexo sobre
gerenciamento nos EUA e foram exportados para o Reino Unido por
intermdio das empresas de consultorias em gesto, instituies de ensino
e companhias americanas instaladas no pas. Do mesmo modo, essas
ideias expandiram-se pela Europa e pelo mundo [...].


1
A gesto por competncias implica que sejam identificadas as competncias necessrias para o
cumprimento adequado de certas tarefas em cada um dos setores de atividade da organizao e que seja
elaborado um modelo que sirva de base ao recrutamento, seleo, formao, ao desenvolvimento ou
a outros aspectos da gesto de pessoas (HONDEGHEM; HORTON; SCHEEPERS, 2006).


8
Ainda de acordo com Hondeghem; Horton e Scheepers (2006, p. 243),
[...] os primeiros passos da gesto por competncias no setor pblico
ocorreram nos EUA e no Reino Unido nos anos 1980. Esse avano coincide
com a introduo da Nova Gesto Pblica (NGP, New Public Management)
no Reino Unido e do governo empreendedor nos EUA (Entrepeneurial or Re-
engineered Government). Ela traz uma resposta aos problemas colocados
pelas mudanas culturais e organizacionais que esto em curso. medida
que a NGP se disseminava, em diversas variantes, pela Europa e pelos
pases da OCDE (Pollift; Bouckaert, 2000), a gesto de recursos humanos e
a gesto por competncias tornavam-se noes crveis (OCDE, 1996). A
OCDE e outras organizaes internacionais juntam-se, assim, s consultorias
em gesto privada no que hoje considerada uma boa prtica [...].
Segundo Horton (apud HONDEGHEM; HORTON; SCHEEPERS, 2006, p. 244,
grifos nossos),
[...] No se pode fazer, portanto, uma generalizao no tocante gesto por
competncias no setor pblico na Europa; entretanto, pode-se observar
tendncias convergentes, cada uma a seu modo, na adoo da noo em
competncia, tais como:
Uma primeira tendncia mostra que as competncias so cada vez mais
levadas em considerao pelas organizaes, em detrimento dos diplomas
[...]. As competncias, na maioria dos pases, tm uma definio
abrangente, que abarca o talento, a experincia, as capacidades, o
comportamento, bem como os conhecimentos. Diplomas so reduzidos ao
saber escolar e os certificados [...]. Dessa forma, o autor conclui que os
instrumentos tradicionais de ingresso ao servio pblico, como concursos e
exames, perdem importncia em favor de instrumentos direcionados
avaliao de competncias.
Uma segunda tendncia considera a gesto por competncias como
alavanca de mudana. Segundo o texto, a maior parte das administraes
pblicas dos pases europeus foi objeto de grandes reformas e a gesto por
competncias deu suporte a essas mudanas.
J a terceira tendncia faz eco gesto de recursos humanos com
relao ideia de que os indivduos so os que fazem a diferena e de que
as competncias humanas constituem o principal diferencial de uma
organizao.

2.1 ANLISE

Dessa forma, podemos concluir que o modelo de gesto por competncias foi
desenvolvido para as empresas privadas norte-americanas nos anos oitenta do
sculo passado. A transposio desse modelo para o setor pblico nos EUA e no
Reino Unido aconteceu nessa mesma poca. Da forma com que o movimento foi


9
realizado, pode-se afirmar que as bases conceituais do modelo de gesto por
competncias no sofreram alteraes para a transposio realizada para o setor
pblico. Ser que isso foi adequado? Quais so as principais diferenas que
podemos destacar entre as empresas privadas e as entidades governamentais?
Essa anlise ser realizada no tpico a seguir.



10
3 DIFERENAS ENTRE AS ORGANIZAES PRIVADAS E AS ENTIDADES
GOVERNAMENTAIS

Para podermos explicitar as diferenas entre os entes empresariais privados e os
entes governamentais, torna-se necessrio desenvolver seus conceitos bsicos.
Desenvolveremos o conceito de ente empresarial privado baseando-se nas
empresas brasileiras com capital privado nacional ou estrangeiro (regulamentadas
pela Lei n. 6.404/76) e que tenham como razo de ser o lucro ou o retorno
financeiro sobre o capital investido.
O conceito de ente governamental, por sua vez, basear-se- nos entes
governamentais brasileiros (federais, estaduais e municipais), que tm como razo
de ser a conduo de polticas e programas que atendam aos anseios da
populao. A Constituio Federal de 1988, a Lei n. 4.320/64 e a Lei Complementar
n. 108/00 so as principais regulamentaes que definem e regulam a atuao dos
entes governamentais.
Alm de definirmos a razo de ser desses entes, destacaremos as principais
caractersticas que esto logicamente conectadas com os mesmos. Vale destacar,
contudo, que essas caractersticas esto relacionadas com a atual configurao
desses entes, cujo padro pode mudar refletindo as variaes de polticas, nfases
ou costumes ao longo do tempo. Dessa forma, podemos afirmar que a razo de
ser a nica caracterstica constante desses entes.

3.1 ENTE EMPRESARIAL PRIVADO

A razo de ser de uma empresa privada obter lucros ou retornos financeiros para
os donos do capital. Se a organizao no for competitiva e no gerar lucros no
conseguir sobreviver no longo prazo. Seus produtos podem mudar de acordo com
os movimentos de mercado, mas sua misso bsica sempre permanece inalterada.
Mantendo taxas de retorno compatveis com a atividade, podem-se pagar salrios


11
para os empregados e tributos para as autoridades governamentais e desenvolver
novos produtos para os consumidores. Sob o aspecto jurdico, seus gestores podem
fazer tudo o que a lei no probe.
Os empregados so contratados por perodo indeterminado sob o regime da
Consolidao das Leis do Trabalho (CLT) ou Decreto Lei n. 5.452/43. Apesar da
denominao indeterminado, raro encontrar atualmente trabalhadores que
tenham permanecido contratados pela mesma firma durante toda a sua vida
produtiva. Alm desse regime, existem os regimes de trabalho temporrio, por
tempo determinado, aprendiz e estagirio.
A cultura organizacional incentiva competitividade interna (entre os funcionrios) e
externa (com as empresas concorrentes). O objetivo alavancar a criatividade e a
inovao para aumentar as possibilidades de gerao de lucros crescentes no curto,
mdio e longo prazo.
Na hierarquia, a tendncia de reduo dos nveis e descentralizao dos poderes.
No ambiente operacional, os clientes (adquirindo produtos e servios) so base da
sobrevivncia e origem dos lucros das empresas no curto, mdio e longo prazo. A
empresa negocia livremente com os fornecedores. Os concorrentes representam
ameaa se conseguem lanar novos produtos que conquistem novos clientes e
aumentem suas participaes relativas nos mercados.

3.2 ENTE GOVERNAMENTAL

A razo de ser de um ente governamental conduzir polticas e programas que
atendam aos anseios da sociedade. Os preos dos produtos ou servios das
empresas privadas so definidos de acordo com as leis de mercado, ao contrrio
dos tributos e das alquotas cobradas pelo ente governamental, que so definidos
por lei. Ao contrrio do que acontece nas empresas privadas, [...] os gestores e os
servidores das entidades pblicas s podem fazer o que a lei permite e os seus atos
so regulamentados pelo Direito Administrativo, conforme Justen Filho (2006, p.


12
49).
Os servidores pblicos so contratados de acordo com a Lei n. 8.112/90, que o
regime jurdico dos servidores estatutrios. O candidato dever ser aprovado em
concurso pblico e somente aps o perodo de estgio probatrio de trs anos, o
servidor adquirir estabilidade e s perder o cargo em virtude de sentena judicial
transitada em julgado ou de processo administrativo disciplinar. Alm desse regime,
existem os empregados pblicos contratados pelos regimes de trabalho temporrio,
por tempo determinado, aprendiz e estagirio, com idnticas regulamentaes das
empresas privadas.
A cultura organizacional incentiva colaborao. Ao invs da individualidade que
predomina na empresa privada, h a identidade do grupo. No h espao para
criatividade e inovao, pois os servidores somente podem fazer o que a lei
autoriza.
Na hierarquia, o poder permanece centralizado, com manuteno dos nveis
hierrquicos.
No ambiente operacional, os cidados contam com reduzido poder de reao no
curto prazo, dado que a possibilidade de mudana s ocorre no momento das
eleies. As aquisies de bens e servios devem ser realizadas atravs de
processo licitatrio. Existem excees, mas so para aquisies de reduzido valor
ou em condies excepcionais. No h concorrentes diretos ou indiretos.

3.3 ANLISE

Analisando-se as razes de ser dos entes empresariais privados e dos entes
governamentais, constata-se que os mesmos so muito diferentes. Por isso, se
considerarmos que os modelos de gesto de competncias foram construdos de
acordo com a razo de ser e com as caractersticas dos entes empresariais
privados, ento, torna-se difcil acreditar que os mesmos modelos possam ser
utilizados com sucesso nos entes governamentais.


13
4 RESULTADOS DAS EXPERINCIAS INTERNACIONAIS

Antes de fazermos qualquer tipo de comparao, precisamos verificar se os sujeitos
so comparveis. Ou seja, para podermos fazer comparaes das experincias
internacionais de introduo da gesto por competncias nos entes governamentais
de diversos pases, precisamos verificar se os mesmos apresentam caractersticas
que os tornam comparveis.
Somente poderemos comparar entes governamentais que apresentam as mesmas
razes de ser e as suas caratersticas logicamente conectadas. Apesar de no
termos todas as informaes necessrias sobre as organizaes governamentais
dos pases que sero analisados, acreditamos que as razes de ser e suas
caractersticas devem estar presentes. Seno, deveremos estar analisando um ente
governamental, que estaria atuando e funcionando como se fosse um ente
empresarial privado. Mesmo no item forma de contratao e manuteno do
pessoal, difcil acreditar que existam entes governamentais que utilizem somente
as mesmas regras dos entes privados.
A estabilidade dos servidores pblicos, por exemplo, no foi introduzida para
beneficiar o servidor pblico. Segundo Justen Filho (2006, p. 578):
Tal como apontado por Max Weber, a estrutura burocrtica estvel
condio inafastvel para a legitimidade democrtica do poder poltico. A
democracia exige que as funes pblicas sejam exercitadas por pessoas
fsicas integradas de modo permanente nas instituies estatais, sujeitas a
um regime jurdico que lhes imponha e assegure atuao orientada
realizao do direito. Isso significa a neutralizao de influncias indevidas,
provenientes seja dos poderosos, seja da prpria massa popular [...].
Dessa forma, podemos considerar que os entes governamentais so comparveis,
dado que se esta premissa estiver incorreta, estaremos diante de um ente
governamental que apresenta a a razo de ser e as caractersticas de atuao dos
entes empresariais privados.
Apesar de o nosso modelo comparativo basear-se em razes de ser e das
caractersticas de entes empresariais privados e dos governamentais brasileiros,
acreditamos que essas tipificaes sejam universais, pois no possvel conceber
que existam entes empresariais privados que apresentem as mesmas


14
caractersticas dos entes governamentais brasileiros, assim como entes
governamentais que apresentem as mesmas caractersticas dos entes empresariais
privados brasileiros.
Para exercitarmos os nossos conceitos, destacaremos alguns pontos do texto de
Hondeghem; Horton e Scheepers (2006), que julgamos importantes para
analisarmos como o modelo de gesto de competncias tem sido utilizado nos
setores pblicos de dois pases Inglaterra e Blgica.

4.1 EXPERINCIA DO SETOR PBLICO INGLS

Segundo Hondeghem; Horton e Scheepers (2006, p. 245),
[...] o modelo de gesto por competncias foi introduzido no incio dos anos
80. [...] Um estudo publicado no ano 2000 revelou que 80% dos
departamentos e agncias possuam um modelo que reconhecia as
competncias; outros estavam a ponto de faz-lo (FARNHAM; HORTON,
2002). Esses modelos foram raramente utilizados em todos os processos
de gesto de recursos humanos. Os processos de aplicao mais citados
so o recrutamento, a avaliao e a formao [...].
O 1 modelo de competncias para os trs escales superiores do
funcionalismo pblico foi desenvolvido em 1993. Alguns ajustes menores
permitiram integrar os escales [...] quando a alta administrao pblica
(Senior Civil Service) foi criada em 1996. [...].
O atual modelo de competncias do ano de 2001. O projeto de
modernizao do governo trabalhista (Labour), que ascendeu ao poder em
1997, compreendia um programa de reforma da funo pblica (Cabinet
Office, 1999). Um relatrio sobre essa reforma apresentou as propostas de
um novo sistema de gesto de salrios e de desempenho, assim como um
modelo de competncias para a administrao pblica. Uma consultoria
(Development Partnership) foi designada para desenvolver, implementar e
testar um novo modelo de competncias. O projeto se desenvolveu durante
15 meses e em trs etapas. Dessa forma, esse processo envolveu 3.500
membros da alta administrao e milhares de horas de reunies,
workshops, questionrios, etc. [...].
Ainda segundo Hondeghem; Horton e Scheepers (2006, p. 250),
Sob esse novo modelo de competncias (depois de 2001), a avaliao
anual examina as competncias luz dos objetivos e situa os empregados
em trs nveis: desempenho excepcional, satisfatrio ou insatisfatrio, Um
sistema de remunerao por desempenho permite queles que esto no
nvel superior beneficiarem-se de uma gratificao, no atribuda aos outros
dois nveis. [...]. Para evitar que a direo, como tendia no passado,
coloque todos os seus servidores na categoria superior, o sistema utiliza


15
um sistema de curva forada. No mais do que 20% do pessoal podem
estar no nvel de desempenho excepcional. Do mesmo modo, o nvel
desempenho insatisfatrio no pode acolher menos do que 20%. O grupo
maior o de desempenho satisfatrio no tem direito a gratificaes.
Segundo os autores, trata-se do aspecto mais desacreditado pelos
servidores, bem como o montante relativamente pequeno das gratificaes
[...].
As autoras terminam laconicamente a anlise perguntando: At que ponto isso
favoreceu a competncia na alta administrao pblica? A questo continua aberta
(HONDEGHEM; HORTON; SCHEEPERS, 2006, p. 250).

4.1.1 ANLISE

Aps 20 anos de introduo da gesto por competncias e de muito dinheiro e
horas de trabalhos despendidos, as analistas concluem pelo ceticismo com relao
aos resultados da experincia. Este fato parece corroborar com a hiptese de que a
transposio de modelos em entes com caractersticas completamente diferentes
apresentam reduzidas chances de sucesso.
O sistema de premiao ou bonificao parece ser muito mais um desincentivo para
a maioria (80%) dos servidores do que um incentivo para a minoria (20%) dos
servidores. Alm do desperdcio de recursos, o sistema consegue fazer com que
80% dos servidores fiquem insatisfeitos. De qualquer forma, as chefias mais
inteligentes tendem a realizar o sistema de rodzio na distribuio de gratificaes
para que a maioria dos servidores no fique desestimulada e que o grupo de
servidores permanea unido.
No ente empresarial privado, o sistema de premiao ou bonificao pode
representar at mltiplos do salrio anual do funcionrio e o sistema permite que os
mais inovadores e criativos possam apresentar realmente rendimento diferenciado.
Por isso, esse sistema incentiva a competitividade entre os funcionrios e aqueles
que no se adaptarem ao processo so sumariamente despedidos.
O mesmo procedimento no pode ser feito nos entes governamentais, pois, alm da
premiao ou bonificao ser considerado de pequeno valor, se comparado com os


16
padres dos entes privados, a lei no permite que os servidores pblicos sejam
inovadores e criativos e, ao mesmo tempo, a mesma no autoriza que os servidores
com dificuldades de adaptao possam ser despedidos sumariamente como acontece
nas empresas privadas. Dessa forma, parece que os maiores beneficirios desse
trabalho foram s empresas de consultoria e os seus consultores.

4.2 EXPERINCIA DO SETOR PBLICO BELGA

Segundo Hondeghem; Horton e Scheepers (2006, p. 250)
O Plano Coprnico foi lanado somente em 1999. Alm da vinculao dos
principais objetivos da entidade governamental com o desenvolvimento das
competncias, decidiu-se que a remunerao deveria ser associada ao
desenvolvimento de competncias e [...] que um sistema de gratificao por
competncias deveria ser institudo. Assim como na Inglaterra, uma
consultoria privada desenvolveu um modelo de competncias (chamado 5 +
1), que foi utilizado como ponto de partida [...].
No entendemos a razo de ser 5+1, pois o modelo de competncia composto por
quatro competncias genricas (relaes interpessoais, gesto de tarefas, direo e
gesto das informaes) + uma competncia tcnica.
O modelo de competncias apresentou diversos usos at o momento,
sendo o principal o de definir os perfis dos cargos para os diversos grupos
de funes. A noo de competncias passou a ser, a partir disso, parte
integrante de mltiplos processos de gesto de recursos humanos. As
competncias so hoje base para recrutamento e selees, ainda que os
diplomas sejam ainda condio prvia para atribuio de cargos [...].
A formao e o desenvolvimento so dois aspectos importantes da gesto
por competncias. So considerados meios para ampliar as competncias
e a empregabilidade dos servidores. O sistema de avaliao no tem o
escopo de mensurar os desempenhos enquanto tais, mas o de verificar se
os objetivos pessoais para proveito da organizao esto sendo realizados
[...] (HONDEGHEM; HORTON; SCHEEPERS, 2006p. p. 252-253).
Segundo Hondeghem; Horton e Scheepers (2006, p. 253),
[...] o novo sistema de avaliao no visa punir o servidor, mas incentiv-lo
a desenvolver mais suas competncias, com o objetivo de realizar os
objetivos programados. Com a realizao das metas estipuladas, uma
gratificao adicionada remunerao normal do servidor [...].
Nesse sentido, destaca-se a avaliao de que os servidores so recompensados
por que eles investiram no desenvolvimento e no porque obtiveram bons


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resultados. Por fim, conclui-se que
O governo federal belga tem longa tradio legalista e todos os novos
procedimentos so objeto de regulamentao. Consequentemente, o
sistema tornou-se muito complexo e arrisca perder de vista seu objetivo
inicial, ou seja, a melhor utilizao dos recursos e das competncias
humanas [...] (HONDEGHEM; HORTON; SCHEEPERS, 2006, p. 253).

4.2.1 ANLISE

A experincia do governo Belga tende a repetir a experincia do governo Ingls,
corroborando com a hiptese de que a transposio de modelos em entes com
caractersticas completamente diferentes apresentam reduzidas chances de
sucesso. Inclusive, implantaram-se os critrios de avaliao e bonificao com
conceitos distorcidos.
Num ente empresarial privado, os funcionrios determinam ou so determinados a
cumprir certas metas, cujo descumprimento pode significar dispensa sem justa
causa por desempenho insatisfatrio. Por outro lado, dependendo do quantum que
essas metas so superadas, o valor da bonificao cresce exponencialmente. Vale
destacar, contudo, que a superao das metas uma condio necessria para
receber a bonificao, mas no suficiente, pois, se a meta global de lucros no for
atingida ou se houver prejuzo, possvel que no ocorra a distribuio dos bnus.
O que completamente diferente do servidor pblico belga que bonificado por ter
atingido determinadas metas pessoais que, apesar de resultarem em proveito para a
entidade governamental, no esto relacionados com desempenho.
Alis, o conceito de desempenho num ente privado fcil de ser mensurado e
determinado. Assim como o desempenho do funcionrio, pois neste caso fcil
determinar qual a produo diria de sabonetes, automveis, lavadoras de
roupas, produtos petroqumicos, etc. No caso de prestao de servios, tambm o
processo similar, pois o volume de produo pode ser correlacionado com o
faturamento dos servios prestados. Para isso, basta comparar o volume de vendas
e a sua contribuio no lucro lquido que as planilhas pr-formatadas diro
imediatamente qual ser o valor do bnus.


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Para o ente governamental, quais seriam os critrios para definir a bonificao? No
caso das polticas pblicas, seu sucesso ou fracasso no depende unicamente de
pessoas ou departamentos, pois podem ser sujeitas a influncias macroeconmicas
decorrentes de outras polticas internas e, em alguns casos, de at influncias da
conjuntura internacional. Alm disso, as respostas das polticas pblicas no so
passveis de mensurao imediata como a produo de uma montadora ou de uma
consultoria de servios que paga por volume de produo.
Dessa forma, concordamos com a concluso de Hondeghem; Horton e Scheepers
(2006, p. 253), dado que [...] o sistema utilizado pelo governo Belga tornou-se muito
complexo e arrisca perder de vista seu objetivo inicial, ou seja, a melhor utilizao
dos recursos e das competncias humanas. O processo de avaliao de
desempenho do modelo Belga no objetiva medir desempenho da forma com que
definido para os entes privados, assim como o processo de distribuio de
bonificaes ou gratificaes. Assim como no modelo ingls, o processo tende a
agradar uma minoria e desagradar maioria, se admitirmos que o processo de
bonificao obedea curva forada. Ou seja, 20% devem apresentar resultado
excepcional, 60% devem apresentar resultado satisfatrio e 20%, insatisfatrio.
Assim como no modelo Ingls, as chefias belgas mais inteligentes tendem a realizar
o rodzio na distribuio de gratificaes para que a maioria dos servidores no
fique desestimulada e que o grupo se mantenha coeso.


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5 ANLISE DA AVALIAO DA GESTO DE RECURSOS HUMANOS NO
GOVRNO RELATRIO OCDE: BRASIL 2010

5.1 RECOMENDAO DOS TCNICOS DA ORGANIZAO DE COOPERAO E
DESENVOLVIMENTO ECONMICO (OCDE)

Para podermos analisar as principais concluses contidas no Sumrio executivo da
Avaliao da Gesto de Recursos Humanos no Governo Relatrio OCDE: Brasil
2010, destacaremos somente algumas partes. Para detalhes, dirijam-se ao relatrio
que foi publicado originalmente com o ttulo OECD Review of Human Resource
Management in Government: Brazil 2010 Federal Government. A nossa anlise
baseia-se na verso traduzida pelo Ministrio do Planejamento, Oramento e
Gesto.
No Sumrio Executivo (OCDE, 2010, p. 12) destaca-se, logo no incio, que [...] as
prticas de gesto de recursos humanos no governo federal tendem a concentrar-se
mais no controle do cumprimento das regras e normas bsicas, com pouco espao
para a gesto estratgica baseada em competncias e desempenho. Outros pontos
que gostaramos de destacar so os seguintes:
No pargrafo da manchete Planejamento estratgico da fora de trabalho deve ser
uma prioridade (OCDE, 2010, p. 12), os tcnicos recomendam que
Governo deve tambm aumentar seus esforos na procura sistemtica de
eficincia na gesto da fora de trabalho em termos de nmeros e
competncias, possivelmente por meio de revises de polticas em geral.
Flexibilidade na gesto da capacidade do governo tambm poderia ser
desenvolvida ao aumentar a mobilidade de pessoal por meio de uma
profunda reforma do sistema de carreiras e pelo desenvolvimento de um
sistema mais transparente e prioritrio de terceirizao [...].
No pargrafo da manchete Remunerao de servidores deve ser racionalizada
(OCDE, 2010, p. 12), os tcnicos recomendam que
[...] apesar das melhorias significativas recentes na avaliao de
desempenho de pessoal, os prmios de desempenho passaram a fazer
parte do salrio regular da maioria do pessoal, perdendo o seu significado
original de recompensa ao desempenho excepcional. [...] No h a
necessidade de continuar a implantar os bnus por desempenho no nvel
atual nas administraes onde eles no tm funcionado corretamente, dado


20
que a implantao correta exigiria investimentos de gesto importantes com
resultados incertos. Embora o sistema de aposentadorias j tenha sido
reformado, tambm ir precisar de ajustes no futuro para garantir a sua
viabilidade financeira [...].
No pargrafo da manchete Melhorias na gesto da capacidade de pessoal exigem
profundas alteraes na carreira [...] (OCDE, 2010, p. 13), os tcnicos recomendam
que
Servidores entram no servio pblico por meio de uma seleo competitiva
para uma carreira especfica, muitas vezes estreita, e no podem mudar
para outra carreira sem passar por outro concurso pblico. As
oportunidades de carreira horizontal e vertical no Brasil so limitadas e os
requisitos de desempenho so mnimos para o pessoal obter promoes
nas carreiras. [...] Nesse contexto, a progresso na carreira deveria ser
organizada em torno de aquisio de competncia e desempenho [...].
No pargrafo da manchete E uma nfase na gesto por competncias, especialmente
no recrutamento (OCDE, 2010, p. 13), os tcnicos recomendam que
O governo federal deve continuar seus esforos para reforar o papel das
competncias na gesto de pessoal por meio da criao de um quadro de
competncias para toda a administrao que ir fornecer um quadro de
referncia comum para o recrutamento, gesto por desempenho e
promoes. [...] altamente recomendvel que o governo federal comece a
mover-se alm do recrutamento de pessoal apenas por meio de testes de
habilidades acadmicas e conhecimentos bsicos, principalmente para os
cargos mais qualificados. A introduo de mtodos de recrutamento
modernos significa focar na mensurao de competncias e experincias
anteriores, sem prejudicar a transparncia e o mrito [...].
No pargrafo da manchete Servidores de gerenciamento de desempenho podem
ser mais eficazes (OCDE, 2010, p. 14), os tcnicos recomendam que
A gesto de desempenho exerce um papel menor na carreira das pessoas
e na remunerao na respectiva carreira das pessoas e na remunerao na
respectiva categoria profissional, apesar das melhorias para o sistema de
avaliao de desempenho dos empregados.

5.1.1 ANLISE

Os pargrafos selecionados mostram que os tcnicos da OCDE esto
recomendando a introduo simultnea de dois modelos de gesto de pessoal: a)
gesto por competncias e b) gesto por desempenho. Sabemos que a gesto por
competncias conceituada como um meio para se atingir resultados, diferente da
gesto por desempenho que um modelo que, como o prprio nome indica, avalia


21
resultados. Ou seja, esto recomendando dois modelos para serem utilizados
simultaneamente.
A primeira pergunta que vem a mente : ser que isso razovel? Se lembrarmos
de que ambos os modelos (gesto de competncias e de desempenho) foram
desenvolvidos para os entes empresariais privados e que a avaliao de
desempenho das polticas pblicas apresenta um grau de dificuldade muito mais
complexo do que as avaliaes de desempenho realizadas nos entes privados,
conforme comentado anteriormente, torna-se claro que a simples transposio de
modelos em entes com caractersticas completamente diferentes apresentam
reduzidas chances de sucesso.
interessante destacar que, repetindo os problemas observados nas experincias
dos setores pblicos Ingls e Belga, j descrito, para Hondeghem; Horton e
Scheepers (2006, p. 253) [...] os prmios de desempenho no governo federal
passaram a fazer parte do salrio regular da maioria do pessoal, perdendo o seu
significado original de recompensa ao desempenho excepcional. Mais uma vez,
demonstra-se que a introduo de bonificao no servio sem a existncia de um
modelo mais aderente com as caractersticas bsicas das entidades
governamentais tende a fracassar.

5.2 EXEMPLOS DE SUCESSO NA APLICAO DA GESTO POR COMPETNCIAS

Segundo o relatrio OCDE (2010, p. 137, grifos nossos), os tcnicos descrevem os
exemplos de sucesso, que passaremos a transcrever daqui para frente.
Petrobrs que tem um sofisticado sistema de gesto de recursos humanos
formado pela estratgia, valores e objetivos da organizao, com a unidade
de recursos humanos reportando-se diretamente ao CEO. A gesto de
recursos humanos est bem integrada com os sistemas de gesto de
negcios da empresa e h integrao interna dos diferentes elementos de
gesto de recursos humanos, como recrutamento, desenvolvimento de
servidores, gesto por desempenho e remunerao. A gesto de
competncias um sistema chave de gesto de recursos humanos. A
Petrobrs definiu oito competncias organizacionais, tais como orientao
para o mercado, inovao tecnolgica e gesto de pessoal, e as ligou a
nove competncias individuais, tais como a criatividade e a inovao,
trabalho em equipe, aprendizagem e partilha de conhecimento e
capacidade de tomar decises. Os servidores so treinados na


22
Universidade Petrobrs tanto em competncias tcnicas quanto
competncias [gerenciais, no meu entender]. As competncias so
utilizadas nos processos de recrutamento e gesto de carreiras, bem como
para a gesto por desempenho e compensao [...].
BNDES Banco Nacional de Desenvolvimento Econmico e Social que
est em uma fase mais inicial do que a Petrobrs. A empresa criou
recentemente uma unidade de recursos humanos e elaborou um plano
estratgico de recursos humanos. A gesto de competncias est sendo
abordada como um elemento central da gesto de recursos humanos,
ligada ao planejamento dos recursos humanos, pessoal, treinamento e
desenvolvimento, avaliao e desenvolvimento de carreira. O modelo de
competncia ainda est em planejamento. Foram iniciados trabalhos sobre
a avaliao das necessidades de competncias e as que j esto
disponveis na empresa. Os resultados sero integrados ao plano
corporativo do banco e ao Balanced Scorecard, garantindo assim o
posicionamento estratgico da gesto por competncias. Um dos desafios
previstos a introduo das competncias na seleo de pessoal [...].
Ministrio da Fazenda que comeou a desenvolver a gesto por
competncias em 2007. Existem algumas competncias comuns para o
ministrio como um todo, enquanto cada secretaria tambm pode definir as
suas competncias especficas. O ministrio est analisando as funes de
acordo com as competncias essenciais, e considera que a gesto por
competncias permitiu atrair mais pessoas qualificadas. Quando h
transferncia de pessoal de outros ministrios ou rgos, suas
competncias so avaliadas. O ministrio est desenvolvendo um
instrumento de avaliao da evoluo de desempenho para avaliar
competncias e possui Banco de Talentos para a gesto e desenvolvimento
profissional. O objetivo integrar a gesto por competncias com a gesto
de talentos [...].

5.2.1 Anlise

O primeiro ponto a ser destacado que o nico exemplo de sucesso efetivo
reportado pelos tcnicos da OCDE o da empresa Petrobrs, que atua nos
segmentos de prospeco, explorao, refino e distribuio de combustveis
derivados do petrleo.
Apesar do capital social ordinrio da Petrobrs ser controlado pela Unio, no se
pode afirmar que esta empresa seja um ente governamental. A empresa atua no
mercado de petrleo como qualquer outra petrolfera global e suas aes so
negociadas tanto na Bolsa de Valores de So Paulo (Bovespa), quanto na Bolsa de
Nova Iorque (NYSE). Nesse sentido, a utilizao do modelo de gesto por
competncias tem tudo para dar certo, pois a Petrobrs tem como misso ser
lucrativa, contrata o seu pessoal pelo regime da CLT, apresenta cultura


23
organizacional, hierarquia organizacional e atua no ambiente operacional de
empresa privada.
O mesmo pode ser dito do BNDES, que, apesar de ser uma empresa pblica (100%
de seu capital ordinrio propriedade da Unio), apresenta quase todas as
caractersticas de uma empresa privada. A diferena que a maior parte dos seus
recursos captados proveniente do Fundo de Amparo do Trabalhador (FAT), o que
permite que os seus emprstimos de longo prazo tenham um custo financeiro
inferior aos praticados no mercado financeiro. Outra diferena que no apresenta
concorrente, pois no h bancos privados especializados no mercado de crdito de
longo prazo. De qualquer forma, as suas principais caractersticas se aproximam
mais do modelo de empresa privada do que de ente governamental.
Estranhamos que os tcnicos no tenham destacado o Banco do Brasil que, assim
como a Petrobrs, uma empresa estatal de capital aberto com aes negociadas
na Bovespa e utiliza com muito sucesso o modelo de gesto por competncias. O
que no surpresa, pois o Banco do Brasil apresenta todas as caractersticas
presentes nos bancos comerciais privados.
Por outro lado, o Ministrio da Fazenda o nico exemplo que preenche todas as
caractersticas de um ente governamental. Por isso, a sua razo de ser e suas
caractersticas principais so completamente distintas daquelas que predominam
nas empresas Petrobrs, BNDES e Banco do Brasil. At possvel que possam ser
aplicados no Ministrio da Fazenda os modelos de gesto por competncias nas
fases de recrutamento, avaliao e formao dos servidores pblicos. Todavia, so
elevadas as chances de ocorrerem problemas ou distores como as que
aconteceram nas experincias dos governos ingls e belga. Os gestores do
Ministrio da Fazenda foram, inclusive, mais prticos e objetivos no sentido de
distribuir os prmios de desempenho de forma democrtica, incorporando os
mesmos no salrio regular da maioria dos servidores pblicos. Assim, evitou-se que
os servidores ficassem desestimulados e perdessem a coeso do grupo.


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6 CONSIDERAES FINAIS

O modelo de gesto por competncias foi desenvolvido para as empresas privadas
norte-americanas nos anos oitenta do sculo passado. O modelo foi transposto para as
entidades governamentais americanas e inglesas quase que simultaneamente. No
entanto, ao se classificar os entes empresariais privados e os entes governamentais
pelos critrios de razo de ser e suas caractersticas principais, constatamos que no
h coincidncias. Na realidade, s existem diferenas.
Analisando-se as experincias dos modelos de gesto de competncias no setor
pblico ingls e belga, constatam-se resultados inconclusivos, aps 20 anos de
experincia, para o primeiro e aplicao de conceitos de avaliao e bonificao
distorcidos para o segundo. No caso ingls, o sistema de premiao ou bonificao
aparenta produzir mais desincentivos do que incentivos para os servidores pblicos.
No caso belga, a distoro dos conceitos de avaliao e bonificao est no fato de
que os servidores so recompensados por que eles investiram nos objetivos
programados e no por que obtiveram bons resultados.
Os tcnicos da OCDE iniciam seu relatrio destacando que as prticas de gesto de
recursos humanos no governo federal tendem a concentrar-se no controle do
cumprimento das regras e normas bsicas, com pouco espao para a gesto
estratgica baseada em competncias e desempenho. Alm de recomendarem a
introduo simultnea das gestes por competncias e de desempenho, assinalam
que no h necessidade de continuar a implantar o processo de bonificao ou
gratificao, dado que os resultados podem ser incertos e que os prmios de
desempenho passaram a fazer parte do salrio regular da maioria dos servidores
pblicos. Dessa forma, essa deve ter sido a forma encontrada pelos gestores para
no desagradar maioria, em detrimento da minoria dos servidores pblicos.
Os tcnicos apontaram, tambm, como exemplo de sucesso a Petrobrs, que
apresenta a razo de ser e suas caractersticas de um ente empresarial privado. O
exemplo do BNDES, embora esteja em fase inicial de implementao, apresenta
elevadas chances de sucesso, pois apresenta quase que todas as caractersticas
dos entes privados. Por outro lado, o exemplo do Ministrio da Fazenda apresenta


25
resultados inconclusivos, pois, apesar de ter iniciado em 2007, ainda est na fase
de catalogao das competncias essenciais de cada funo e o instrumento de
avaliao de desempenho ainda est incipiente. Pelas anlises realizadas,
consideramos que as chances de sucesso so muito limitadas, dado que as
caractersticas do Ministrio da Fazenda (ente governamental) so muito diversas
das que predominam nas empresas Petrobrs, BNDES e Banco do Brasil.
Em face dessas concluses, acreditamos que seria mais adequada a elaborao de
um novo modelo que levasse em conta a razo de ser e as caractersticas
logicamente relacionadas com as entidades governamentais. No adianta
simplesmente transpor modelos e mtodos que foram e so sucesso nos entes
empresariais privados, dado que as essncias de cada um so muito diferentes. Por
outro lado, acreditamos que a implementao de modelos de gesto por
competncias tende a ser sucesso nas empresas estatais e empresas pblicas que
atuam e apresentam as mesmas caractersticas dos entes empresariais privados.
Por isso, consideramos que existe um extenso campo de oportunidades para os
acadmicos desenvolverem e aperfeioarem modelos que levem em considerao a
razo de ser e as caractersticas das entidades governamentais de modo a
possibilitar ganhos de produtividade e oportunidades de realizao profissional para
todos os servidores pblicos, quer estejam no governo federal, quer estejam nos
governos estaduais e municipais.
Para as entidades governamentais, aconselhamos muita cautela em todas as fases
do processo de utilizao dos modelos de gesto de competncia e de
desempenho. Como ambos os modelos foram desenvolvidos baseados nas
empresas privadas e com objetivo de lucro ou retorno financeiro, so grandes as
possibilidades de apresentarem resultados medocres ou piora em relao aos
procedimentos atuais de gesto de pessoal. O exemplo do setor pblico ingls no
uso do modelo de gesto por competncias elucidativo, na medida em que, aps
mais de vinte anos, os especialistas ainda permanecem cticos, refletindo o fato dos
resultados estarem muito aqum do esperado.


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REFERNCIAS
1 ALMEIDA, Martinho Isnard Ribeiro de. Manual do planejamento estratgico.
So Paulo: Editora Atlas, 2000.
2 BOYATZIS, R. The competent manager: a model for effective performance. New
York: Wiley, 1982.
3 HAMEL, G. The concept of core competencies. In: HAMEL, G.; HEENE, A. (Eds.).
Competence based competition. New York: Wiley, 1994.
4 HONDEGHEM, A.; HORTON, S.; SCHEEPERS, S. Modelos de gesto por
competncias na Europa. Revista do Servidor Pblico, Braslia, v. 57, p. 241-
258, abr./jun. 2006.
5 HORTON, S. Competencies in human resourcing. In: PILBEAM, S.;
CORBRIDGE, M. (Eds.). People resourcing: HRM in practice. Harlow: Financial
Times Prentice Hall, 2002.
6 JUSTEN FILHO, Maral. Curso de Direito Administrativo. 2. ed. So Paulo.
Saraiva, 2006.
7 ORGANIZAO DE COOPERAO E DESENVOLVIMENTO ECONMICOS
(OCDE). Anlise da avaliao da gesto de recursos humanos no Governo
do Brasil: relatrio OCDE 2010. Brasil: Ministrio do Planejamento, Oramento e
Gesto/Banco Mundial, 2010.