El talento artstico y el desarrollo de la estrategia

Hilary Austen Johnson

Consultora y escritora, miembro del consejo asesor del decano en Rotman.

El talento artstico es posible siempre que los nes y los medios estn abiertos a la conguracin a travs de las habilidades del profesional.

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speramos encontrar talento artstico en las bellas artes: la pintura, la danza, la fotografa, la msica o la escultura, entre otras. Sin embargo, el talento artstico escapa a estos lmites y la mayora de nosotros lo reconocemos cuando lo encontramos. Podemos verlo en la actuacin de un atleta, saborearlo en los platos de un gran chef y escucharlo en las palabras de un lder consumado. A menudo, este reconocimiento genera curiosidad sobre cmo se consigue una actuacin tan excepcional y sin esfuerzo aparente. Intuitivamente, sabemos que el talento artstico implica experiencia, concentracin y control, porque las personas que lo poseen muestran dominio de lo que hacen. Al mismo tiempo, sabemos que implica creatividad, espontaneidad e imaginacin, porque las personas que lo poseen generan resultados, productos y actuaciones originales, y a menudo sorprendentes, que cuestionan y superan el statu quo. Al mismo tiempo, el sentido comn nos habla de nuestras propias perspectivas: si no mostramos una aptitud inmediata en una disciplina concreta, es probable que el talento artstico nos eluda. Los fracasos iniciales han disuadido a muchas personas de trabajar en busca del talento artstico en las actividades que han elegido. Esto fomenta la creencia comn de que es una cualidad misteriosa que slo puede poseer un reducido grupo de personas superdotadas. Qu signica poseer talento artstico en una disciplina cualquiera? Y, concretamente, qu signica en un empeo competitivo y orientado a los resultados, como la estrategia empresarial? En qu condiciones puede darse el talento artstico? Es una capacidad que puede ser enseada o aprendida? Y, ms importante incluso, cmo puede aprenderse?

La diferencia entre este trabajador y un chapucero inepto es tan importante en el taller como en el estudio (John Dewey, 1934). El talento artstico de los pintores, los escultores, los msicos, los bailarines y los diseadores guarda un gran parecido con el talento artstico de los abogados, los mdicos, los directivos y los profesores extraordinarios. No es casualidad que los profesionales se reeran a menudo al arte de la enseanza o la direccin y utilicen el trmino artista para referirse a profesionales excepcionalmente expertos en el tratamiento de situaciones de incertidumbre, singularidad y conicto (Donald Schon, 1983). El talento artstico est presente en todas las formas de accin excelente, y la accin pasa a ser excelente cuando la forma en la que ha sido creada respalda y cumple los propsitos por los que se ha llevado a cabo. El talento artstico no es una cualidad que se pueda encerrar en una caja y envolver con un lazo, sino un proceso con el potencial de impregnar todas las formas de accin humana, independientemente del material o las circunstancias en las que se emplee (Elliot Eisner, 2006).

El talento artstico en la prctica profesional

Tres destacados autores acadmicos hablan directamente de la importancia del talento artstico en diferentes disciplinas profesionales: John Dewey, Donald Schon y Elliot Eisner. Aunque un comentario detallado de estos autores sobrepasara el mbito de este artculo, una breve mirada a sus ideas puede sentar algunas bases. Su pensamiento se resume brevemente en las siguientes citas:
La inteligente mecnica que emplea en su trabajo, su inters en hacerlo bien y encontrar una satisfaccin en ello, y el cuidado y el verdadero afecto con los que utiliza sus herramientas conducen a un resultado artstico.

Estas citas refuerzan mi armacin principal: el talento artstico no reside en un campo limitado, como las bellas artes. Por el contrario, se hace posible a travs de un tipo de interaccin especial que se establece entre el profesional y la situacin en la que se encuentra. Si la situacin presenta caractersticas que permiten una respuesta artstica, entonces el talento artstico es, al mismo tiempo, posible y necesario para que el profesional trabaje ecazmente. En resumen, el talento artstico se hace posible cuando los nes y los medios estn abiertos a la aclaracin y la conguracin a travs de las habilidades, el conocimiento y los intereses de un profesional en situaciones en las que abundan la ambigedad, el riesgo, la complejidad y la indeterminacin. El desarrollo de la estrategia es verdaderamente representativo de este tipo de situacin. Al igual que el artista, el estratega de empresa tiene la oportunidad de denir adnde quiere ir y cul es el mejor modo de llegar ah. En esta disciplina, debe formular este esfuerzo teniendo en cuenta las complejidades de los recursos organizativos, las ambigedades de la dinmica del mercado y los cambios en los valores sociales. Sin embargo, una respuesta artstica a esta difcil situacin no es el nico camino posible. Pensemos en un pintor que se prepara para crear una imagen. El pintor puede elegir entre dos maneras muy

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diferentes de enfocar esta actividad. La primera consiste en comprar un kit de pintura por nmeros y seguir las instrucciones. Si sigue la segunda manera, puede tomar un pincel, pintar el lienzo y conar nicamente en su conocimiento sobre el color, el contenido, la compo-

Al igual que un artista, el estratega de empresa tiene la oportunidad de denir adnde quiere ir y cul es la mejor manera de llegar ah
sicin, el estilo y la tcnica para crear una imagen nica que surja de sus propios intereses y motivaciones. Un estratega puede elegir lo mismo, es decir, utilizar un enfoque existente o crear e implementar uno original. El primer enfoque constituye un esfuerzo por hacer corresponder una situacin existente con una solucin preexistente y avanzar siguiendo un conjunto de instrucciones predeterminadas. Aunque puede tratarse de una tarea tcnicamente difcil, no es artstica. El segundo enfoque constituye un esfuerzo por utilizar las capacidades y las intenciones personales, tanto para generar el resultado deseado como para encontrar el modo de obtener este resultado con los materiales y los recursos disponibles. Los profesionales que adoptan este enfoque suelen descubrir que sus ideas iniciales sobre los resultados deben ser revisadas a medida que se desarrolla la accin. Esta voluntad y esta exibilidad constituyen la base de la accin artstica. Cuando nos enfrentamos a un problema potencialmente artstico, como el diseo y la implementacin de una estrategia, resulta tentador seguir la primera ruta: a menudo parece oportuno, incluso inteligente, encontrar una buena frmula y seguirla. Por ejemplo, encontrar un caso de alguien que ha afrontado una situacin similar y copiar lo que hizo con tanto detalle como sea posible. Esta eleccin revela la esperanza de que dichos sucesos anteriores contengan la clave para resolver la situacin actual. Muchos libros y casos prcticos de empresas se escriben con este espritu: presentan crnicas de historias de xito, intentando extraer los elementos crticos, y despus prescriben una secuencia de pasos con el n de que otros los sigan para obtener xitos similares. En el momento y el lugar adecuados, estos protocolos pueden proporcionar ideas y ayuda. Sin embargo, a medida que se avanza, aparecen rpidamente los lmites de

este enfoque: las situaciones inmediatas rara vez coinciden a la perfeccin con la historia, los eventos rara vez se desarrollan del modo previsto y los consejos sobre la accin suelen ser demasiado generalizados, o demasiado especcos, para guiar la accin en circunstancias algo diferentes. Cuando los acontecimientos del presente se distancian de las crnicas, los profesionales deben afrontar la incertidumbre, la ambigedad y el riesgo que esperaban poder eludir. Dewey, Eisner y Schon sealan de nuevo la importancia de la alternativa artstica. Schon recuerda a los profesionales que deben esperar situaciones del mundo real que no se presenten como problemas, sino como situaciones confusas e indeterminadas. Eisner destaca la importancia de la capacidad del profesional de trabajar con la sorpresa: La sorpresa est relacionada con el descubrimiento de nuevas posibilidades, con encontrarse con lo inesperado, con cambios de rumbo que no se haban previsto al principio. Y Dewey concreta un modo de trabajar al que denomina de propsito exible. Al acuar esta expresin, quiso destacar la capacidad artstica del profesional para disear y seguir propsitos, mientras stos se revisan al ir cambiando tanto las condiciones como las interpretaciones, manteniendo, al mismo tiempo, la capacidad de realizar progresos efectivos. Para tener xito en esta alternativa artstica a la accin, como estratega o en cualquier otro papel, los profesionales deben desarrollar un conjunto de capacidades que les permita trabajar ecazmente con las complejidades, la vaguedad, la incertidumbre y las sorpresas inevitables. Podemos clasicar estas capacidades profesionales en dos categoras: el dominio y la originalidad. El dominio se desarrolla en una disciplina particular y es conservador por naturaleza. Tener dominio signica que tenemos experiencia y una precisin controlada en lo que hacemos. La prctica profesional, la implicacin, la concentracin, la repeticin, la atencin y la capacidad de respuesta conducen a la hbil y aparentemente natural actuacin que diferencia a la actividad que se domina. El dominio se basa en un profundo conocimiento de la disciplina que permite a los profesionales reconocer qu es importante, estructurar situaciones de una manera productiva y actuar de forma ecaz y sensible. Por su parte, la originalidad surge de la apertura, la novedad, la exibilidad, la creatividad y la sorpresa. Buscar las sorpresas en lugar de evitarlas permite a los pro-

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fesionales encontrar lo que es nico de las situaciones a las que se enfrentan. Ver lo inesperado o lo nuevo signica que los profesionales pueden ajustar lo que hacen en situaciones concretas, en lugar de actuar por costumbre, por ms hbiles que sean. La originalidad es el camino hacia la reinvencin y la innovacin, as como el combustible del progreso. El material bibliogrco ha prestado cierta atencin al desarrollo de ambas capacidades. No obstante, el modo en el que los profesionales las integran al trabajar es lo que da lugar a esa actuacin especial a la que se reere la expresin talento artstico. La etapa de la integracin no es fcil y no se ha entendido bien. La utilizacin simultnea de estas dos capacidades puede ser tan compleja que las personas o las organizaciones tienden a especializarse en una u otra. Lo que complica las cosas es que el dominio y la originalidad se alimentan de impulsos, orientaciones, actividades y objetivos opuestos: cuando entran juntos en accin, tienden a anularse mutuamente. Ya sea en el mbito personal o en el de la organizacin, esta dinmica se desarrolla de un modo similar. James March ha escrito exhaustivamente sobre esta dinmica cuando se desarrolla en las organizaciones. Su trabajo ayuda a explicar algunas de las fuerzas que inuyen en el tipo de estrategia que adopta una organizacin. En las organizaciones, lograr el dominio signica tener la capacidad de explotar las ideas de xito y ser original implica tener la capacidad de explorar para generar nuevas ideas. En resumen, la tensin entre estas dos capacidades surge porque el xito engendra compromiso con los enfoques, la tecnologa, las instalaciones y el personal actuales, mientras, al mismo tiempo, las presiones de la competencia actan para estimular la innovacin y la exploracin. Aqullos que se preocupan por la presin de la competencia impulsan estrategias que destacan la innovacin (exploracin), a pesar de los riesgos que conlleva, mientras que quienes quieren maximizar el rendimiento actual impulsan estrategias que explotan lo que actualmente funciona bien. El trabajo de March sugiere que los lmites de tiempo, atencin y recursos hacen que una estrategia que persiga tanto la exploracin (originalidad) como la explotacin (dominio) parezca inviable. Asimismo, el conjunto de habilidades y sistemas organizativos que apoyan una orientacin disuade de la otra: las iniciativas de explotacin sofocan la exploracin, mientras que las ini-

ciativas de exploracin desbaratan la explotacin. Frente a este conicto, la situacin ms comn es aqulla en la que la explotacin tiende a anular la exploracin, porque la mayora quiere seguir con lo que ha funcionado en el pasado. Un profesional se enfrenta al mismo conicto potencial. El dominio que le permite dar sentido a las situaciones ambiguas puede llevarlo a perder, o incluso temer, la novedad que hace que esa situacin sea nica. Este mismo dominio puede hacer, adems, que un profesional no tenga en cuenta una posible mejor solucin que resulte sorprendente. Adems, el deseo de novedad tambin puede alejar al profesional de las opciones efectivas. Los nuevos enfoques, incluso los mejores, rara vez se utilizan con la habilidad de lo probado y able. La creatividad y la innovacin incrementan, a menudo, el riesgo de fracaso a corto plazo. Al mismo tiempo, resulta difcil negar que, a largo plazo, las innovaciones, grandes y pequeas, pueden crear una ventaja competitiva en cualquier campo o disciplina. Enfrentados a este dilema, los profesionales suelen elegir un camino inclinndose hacia una preferencia personal y perfeccionando su forma de trabajar. El desarrollo de las habilidades integradoras que resuelven esta tensin constituye el ncleo fundamental del talento artstico. Una integracin con xito implica encontrar el modo de mantener un equilibrio dinmico

El dominio se basa en un profundo conocimiento de la disciplina que permite a los profesionales reconocer qu es importante, estructurar situaciones de una manera productiva y actuar de forma ecaz y sensible
entre dominio y originalidad en la prctica. En mi investigacin he llegado a la conclusin de que esto se puede lograr mediante el desarrollo de un sosticado sistema de conocimiento.

Elementos de un sistema de conocimiento

El talento artstico no se desarrolla mientras estamos sentados en una silla, sino mediante la participacin en una disciplina. Actuar nos permite generar conocimien-

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to a lo largo del tiempo. A efectos de este esfuerzo de aprendizaje, el conocimiento puede diferenciarse en tres categoras diferentes: experiencial, conceptual y direccional. Una vez identicado y denido, se puede realizar un diseo de aprendizaje para cada tipo de conocimiento que sea coherente con su naturaleza. 1. Conocimiento experiencial El conocimiento experiencial procede directamente de la accin. En trminos artsticos, se consigue mediante la participacin activa en un medio o disciplina, ya sea la planicacin estratgica, la gestin, la cocina o la enseanza. El aprendizaje experiencial desarrolla la sensibilidad y la habilidad adquiridas a travs de la prctica. Prctica, prctica y ms prctica otorgan al profesional la capacidad de utilizar una habilidad con precisin, abilidad y sutileza. Una buena prctica permite una inmersin completa en una disciplina que puede cambiar la calidad de pensamiento del profesional. Esto signica que una persona puede llegar a familiarizarse tanto con su disciplina que empieza a ver el mundo en trminos de esta disciplina. Una vez conseguido esto, los profesionales empiezan a pensar en las cualidades de su disciplina, en lugar de pensar sobre ella. La siguiente cita de un conocido chef ilustra esta nocin un tanto oscura: Lo que me sucedi esa noche como chef fue memorable. Era capaz de probar la comida cuando pensaba en la comida. Al utilizar este tipo de conocimiento, los profesionales suelen referirse a tener sensaciones y les resulta difcil expresarlo con palabras. Un estratega puede mos-

generales y frmulas. Estas herramientas resumen y preservan lo que entendemos sobre aspectos como la prominencia, la relacin, la causa, la evaluacin, la organizacin y la secuencia. Muchas de estas herramientas se hacen muy explcitas en un campo, mientras que otras siguen siendo tcitas. Cuando se explica o se muestra, el conocimiento conceptual rara vez tiene un gran signicado para los inexpertos. Algunos ejemplos de conocimiento conceptual son muy complejos e intentan captar tanta experiencia como sea posible. Otros ejemplos captan heursticas que, aunque son notablemente simples de enunciar, pueden ser difciles de cumplir. Por ejemplo: puede resultar fcil decir mantn la vista en la pelota, pero un deportista en ciernes puede dedicar muchas horas de prctica a conseguirlo. El conocimiento conceptual se puede entender como algo independiente, digamos en una clase, pero pasa a ser til para la prctica artstica cuando se puede utilizar como gua para la percepcin y la aplicacin de la habilidad. Aunque establecer esta conexin es un elemento comn del aprendizaje en cualquier disciplina, suele ser ms difcil de lo que podamos imaginar. 3. Conocimiento direccional Por ltimo, el conocimiento direccional proporciona orientacin para la prctica. Este tipo de conocimiento general abarca paradigmas culturales y disciplinarios, identidades sociales, posturas, valores, papeles y motivaciones. El conocimiento direccional es, en gran medida, tcito y est profundamente implantado. Rara vez permite el escrutinio, excepto en momentos de cambio transformacional dentro de una prctica personal o de una comunidad de prcticas. El conocimiento direccional se desarrolla sigilosamente y, a menudo, se da por supuesto. Las diferencias en cuanto a conocimiento direccional llevan a un chef que cocina comida italiana rstica a utilizar sus ingredientes y sus herramientas para crear un estofado fuerte, mientras que guan a un chef francs, que utiliza lo mismo, a hacer un consom sutil y renado. Dos pintores con la misma pintura, los mismos pinceles, los mismos lienzos y el mismo conocimiento de las relaciones del color pueden utilizar diferencias en el conocimiento direccional para crear imgenes tan dispares como la Mona Lisa de Leonardo o Noche estrellada de Van Gogh. Utilizando la misma informacin econmica, dos consejeros delegados pueden orientar sus respectivas organizaciones en diferentes direcciones estra-

La originalidad es el camino hacia la reinvencin y la innovacin, as como el combustible del progreso

trar una sensibilidad hacia ciertos sectores, una intuicin sobre las direcciones en las que se mover el mercado o una visin anticipada de las necesidades emergentes de los clientes. Esta unidad entre el profesional y la disciplina es el objetivo ltimo del aprendizaje experiencial. 2. Conocimiento conceptual El conocimiento conceptual se extrae de la experiencia. Los ejemplos incluyen teoras, modelos mentales, esquemas, categoras, criterios, mapas, heursticas, reglas

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tgicas, ya se trate del servicio al cliente o del diseo de producto. Msicos con un diferente conocimiento direccional pueden utilizar el mismo sistema de notacin para escribir msica sinfnica o baladas country.

Trabajar hacia abajo y hacia arriba

El aprendizaje en cada categora de conocimiento es un elemento crtico en el desarrollo del talento artstico. Las conexiones que un profesional puede establecer entre categoras completan el proceso de aprendizaje. Estas conexiones deben uir tanto hacia abajo, para mejorar el dominio, como hacia arriba, para mejorar la originalidad. Desarrollar el dominio, o trabajar hacia abajo, es el camino de aprendizaje ms comn de los dos. Trabajar hacia abajo implica adquirir el conocimiento disponible en las tres categoras. Todos lo hacemos cuando nos abrimos paso a travs de programas universitarios, realizamos prcticas profesionales, trabajamos junto a mentores y adquirimos experiencia en lo que hacemos. El objetivo consiste en desarrollar un contenido frtil en cada categora de conocimiento y establecer dichas conexiones. Llevarlo a cabo correctamente constituye un trabajo exigente y es el esfuerzo que los sistemas educativos convencionales intentan respaldar. Trabajar hacia arriba, o producir un trabajo original, implica que partimos de nociones compartidas de dominio. Utilizamos la expresin hacia arriba porque este esfuerzo es, en la actualidad, el aspecto ms difcil de una prctica artstica. Tras dedicar tiempo y energa a aprender a pensar y actuar con habilidad para conseguir resultados signicativos y efectivos, debemos tener el valor de abandonar nuestros logros. Trabajar hacia arriba suele alejarnos de la ortodoxia. Cuando tenemos xito con esta ruptura, liberamos nuestra percepcin y podemos volver a mirar para ver de nuevo. Nos cuestionamos el modo en el que estructuramos y organizamos nuestra experiencia y los principios que utilizamos para establecer la direccin y el signicado. En un reciente artculo publicado en Harvard Business Review, March describe la tensin que existe en este tipo de audacia: Es probable que los grandes saltos se presenten en forma de locura, que, contra toda probabilidad, resulta ser valiosa. Por tanto, existe una bonita tensin entre la cantidad de locura que es positiva para el conocimiento y la cantidad de conocimiento que es positiva para la locura.

Al vericar el valor de una prdida de control aparentemente alocada, el profesional artstico debe invertir en otorgar sustancia a lo que ocurre. Esta sustancia puede descartarse o utilizarse para informar, interrumpir, actualizar, mejorar, perfeccionar o, en ltima instancia, transformar la prctica actual.

Conclusiones
Al nal, la pregunta importante es: queremos seguir la prctica de la estrategia como un arte? Estn las situaciones a las que nos enfrentamos llenas de incerti-

En las organizaciones, lograr el dominio signica tener la capacidad de explotar las ideas de xito y ser original implica tener la capacidad de explorar para generar nuevas ideas
dumbre, sorpresas y complejidad, lo que las convierte en candidatas para la prctica artstica? Si la respuesta es s, trabajar hacia el talento artstico constituye una opcin limitada slo por nuestro deseo de las implicaciones que conlleva dicha eleccin. Los resultados exitosos de las iniciativas artsticas son las actuaciones memorables, los productos radicalmente innovadores y los avances revolucionarios en el pensamiento que muestran las cualidades cautivadoras y especiales que asociamos al arte. Para un profesional con inclinaciones artsticas, las recompensas del talento artstico proceden, tambin, de los esfuerzos realizados en la generacin de esos resultados ecaces y singularmente personales. El talento artstico se experimenta en la realizacin, as como en los resultados y las creaciones producidos, y, para muchos, esta intensidad y este progreso son las verdaderas recompensas.

El talento artstico y el desarrollo de la estrategia. Rotman School of Management. Este artculo ha sido publicado anteriormente en Rotman Magazine con el ttulo Artistry for the Strategist. Referencia n.O 3381.

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