Beruflich Dokumente
Kultur Dokumente
ajuste estratégico)
1
compromiso 1.3) Razonamiento mediante analogías 1.4) La
representatividad 1.5) La ilusión de control
1.4. Representatividad
Es una predisposición fundamentada en la tendencia a generalizar a
partir de un pequeño ejemplo, o incluso de una simple anécdota vivida.
Sin embargo, generalizar a partir de ejemplos pequeños viola la ley
estadística de las grandes cantidades, la cual plantea lo inapropiado de
generalizar a partir de un ejemplo pequeño, y aun mas si cuando parte
de un caso único.
2) El pensamiento de grupo
2
La mayoría de las decisiones estratégicas son tomadas por grupos, no
por individuos. El pensamiento de grupo ocurre cuando un conjunto
encargado de tomar decisiones se aventura en un curso de acción sin
cuestionar los presupuestos inherentes. Por lo general, un grupo se
une alrededor de una persona o política. Éste ignora o filtra la
información que se puede utilizar para cuestionar la política y desarrolla
racionalizaciones después de los hecho de acuerdo con su decisión.
Por lo tanto, el compromiso se basa en una evaluación emocional, no
objetiva, del correcto curso de acción. Las consecuencias pueden ser
decisiones erróneas. Estos errores son debido a que los grupos
dominados por el pensamiento de grupo se caracterizan por fuertes
presiones hacia la uniformidad, la cual hace que sus miembros eviten el
surgimiento de asuntos controvertidos, cuestionando argumentos
débiles o dudando de criterios carentes de juicio.
3
de decisiones presenta todos los argumentos que podrían hacer
inaceptable la propuesta.
El estudio dialéctico: Involucra la generación de un plan (tesis) y un
plan opuesto (antítesis). Ambos deben reflejar acciones plausibles pero
en conflicto. Quienes toman las decisiones corporativas desarrollan un
debate entre los defensores del plan y sus opositores. El propósito del
debate consiste en revelar problemas definidos, acciones
recomendadas y suposiciones. Como resultado, quienes toman las
decisiones corporativas y llevan a cabo la planeación son capaces de
formar el plan final. (síntesis)
Nivel corporativo
Esta conformado por el CEO, otros ejecutivos senior, la junta directiva y
staff corporativo. Estos individuos ocupan la cima de la toma de
decisiones dentro de la organización. El CEO es el principal gerente
general de este nivel. Su función estratégica consiste en vigilar el
desarrollo de estrategias para toda la organización. Ese rol involucra en
forma típica la definición de la misión y metas de la organización,
mediante la determinación de los negocios donde debe estar, la
distribución de recursos entre las diferentes arreas de negocios, la
formulación e implementaron de estrategias que cubran actividades
individuales y el aporte de liderazgo para los demás de la organización.
4
Los gerentes estratégicos a nivel corporativo, y particularmente el CEO,
pueden percibirse como los guardianes del capital del accionista. Su
responsabilidad consiste en asegurar que las estrategias corporativas
seguidas por la compañía sean consistentes con la maximización de la
ganancia del accionista.
Nivel de negocios
En una compañía diversificada, esta formado por los jefes de las
unidades individuales de negocios dentro de la organización y su staff
de apoyo. En una compañía especializada, el nivel de negocios y el
nivel corporativo son iguales. Una unidad de negocios es una entidad
organizacional que opera en un a área de negocios distinta. Por lo
general, es autónoma y tiene sus propios departamentos funcionales.
Dentro de la mayoría de las compañías, las unidades de negocios se
denominan divisiones.
Nivel funcional
Los gerentes funcionales asumen la responsabilidad de funciones
especificas de los negocios, como recursos humanos, fabricación,
manejo de materiales, etc. No están en disposición de observar el
panorama general. Sin embargo, tienen una función estratégica
importante, pues su responsabilidad consiste en desarrollar estrategias
funcionales en fabricación, marketing, etc. que ayuden a lograr los
objetivos estratégicos establecidos por los gerentes generales de los
niveles corporativos y de negocios. Loas gerentes generales deberían
escuchar a los gerentes del nivel funcional, por encontrarse éstos mas
cerca del cliente. Una responsabilidad igualmente fundamental para los
gerentes en el nivel funcional involucra la implementación de
estrategias: llevar a cabo las decisiones a nivel corporativo y a nivel de
negocios.
Liderazgo estratégico
El liderazgo estratégico se refiere a la capacidad de articular una visión
estratégica de la compañía y la habilidad de motivar a los demás a
participar de esa visión. Las características de un buen líder son.
5
donde debe ir ésta. Además, son suficientemente elocuentes para
poder comunicar su visión a los demás en términos que puedan
influencia a las personas y articulen en forma consistente su visión
hasta que se haga parte de la cultura de la organización.
2- Compromiso
Un fuerte líder es alguien que demuestra compromiso con su visión
particular. Con frecuencia esta condición involucra liderazgo mediante
la ejemplificación.
6
Los buenos lideres son delegadores habilidosos. Ellos son conscientes
de que si no delegarán rápidamente se pueden ver sobrecargados de
responsabilidad. También reconocen que dar poder, para la toma de
decisiones, motiva. Muchas veces delegaran a empleados de niveles
inferiores, pero no dejaran en ellos aquellas decisiones que crean
fundamental para el futuro éxito de la organización.
5- Astucia política
Esta condición implica tres aspectos: 1) los buenos gerentes manejan
el juego de poder con habilidad, pues prefieren lograr consenso para
sus ideas, en vez de utilizar su autoridad para forzar las ideas a través
de ésta. 2) los buenos gerentes generales con frecuencia vacilan
comprometerse públicamente en planes estratégicos detallados u
objetivos precisos. 3) los buenos gerentes poseen la habilidad de
impulsar programas en forma gradual, están dispuestos a asumir
menos de la aceptación total con el fin de lograr un progreso modesto
tendiente a una meta, aunque de hecho forme parte de un programa
mayor.
Capitulo 2
VISION GENERAL
La exposición de la misión corporativa es el indicador clave de cómo
una organización visualiza las exigencias de sus grupos de interés. Su
propósito consiste en proporcionar a una organización el enfoque y
dirección estratégica. Todas las decisiones estratégicas surgen de la
exposición de la misión. La exposición de la misión define el negocio de
la organización, establece su visión y metas y articula sus principales
valores. Luego de construir la exposición de la misión, se consideran
los diversos grupos de interés de la compañía: individuos o grupos,
bien sea dentro o fuera de la organización, que posean algún derecho
sobre ella. Sus intereses deben tomarse en cuenta cuando se formula
la exposición de la misión.
La relación entre la misión, los grupos de interés y las estrategias.
Peticionarios internos Exposición de la misión Peticionarios Externos
Funcionarios Definición del negocio Clientes
Ejecutivos Metas principales Proveedores
Junta Directiva Principios Filosóficos Gobierno
Empleados Sindicatos
Competidores
Publico en general
7
Formulación de
Estrategias
Guiada por la exposición
de la misión.
8
Marco teórico de Abell para definir el negocio:
Compañías diversificadas:
Una compañía diversificada enfrenta problemas especiales cuando
trata de definir su negocio debido a que en realidad maneja varias
actividades. En una empresa diversificada, la pregunta ¿cuál es
nuestro negocio? Debe formularse en dos niveles: en el de negocios y
en el corporativo. En el de negocios el enfoque debe concentrarse en
una definición orientada al consumidor, pero en el corporativo debe
concentrarse en la manera como el nivel corporativo agrega valor a las
actividades que constituyen en la compañía. Es decir, la exposición de
la misión debe identificar la contribución que el nivel corporativo hace al
funcionamiento eficiente de las unidades de negocios. Debe indicar por
que estas unidades son sustancialmente independientes.
VISION Y METAS PRINCIPALES
El segundo componente en la exposición de la misión de una
compañía, es decir, la explicación detallada de una visión y principales
metas corporativas, consiste en una declaración formal de lo que la
empresa trata de lograr . La descripción minuciosa de estos elementos
proporciona orientación a la exposición de la misión corporativa y
ayuda a guiar la formulación de estrategias.
Intento estratégico, visión y metas
Intento estratégico: se enfoca mas internamente y se refiere a la
generación de nuevos recursos y capacidades. Puede estar en el
énfasis con frecuencia, la visión presentada en la exposición de la
misión articula el intento estratégico de una compañía( ejemplo, la
9
visión de Weyerhauser, proclamada en su exposición, consiste en ser
la mejor empresa de productos forestales en el mundo. Este es el
intento estratégico de Weyerhaeuser. Otro ejemplo, la exposición de
Philips Morris Companies, inc. La visión o su intento estratégico,
consiste en ser la compañía mas exitosa del mundo en generar
productos empaquetados para el consumidor. Tanto Philips Morris
como Weyerhaeuses han tomado visiones ambiciosas que
probablemente ampliarán sus expectativas organizaciones. Además de
articular su visión, muchas firmas establecen otras metas importantes
en la exposición de su misión. Estas metas especifican cómo una
compañía intenta comprender el logro de su intento estratégico.
Maximización de la ganancia del accionista
Aunque la mayoría de las organizaciones con animo de lucro operan
con una variedad de importantes metas corporativas, dentro de una
corporación pública-al menos en teoría-todas estas metas deben
dirigirse a un propósito : maximizar la ganancia del accionista. Los
accionistas reciben rendimientos de dos maneras: por pagos de
dividendos y por la valorización del capital de una acción en el mercado
de valores. La mejor manera para que una compañía maximice la
ganancia del accionista es seguir estrategias que incrementen al tope
su propio rendimiento sobre la inversión. Cuanto mas eficaz sea una
firma, mejores serán sus perspectivas futuras para los accionistas y
mayor su capacidad para pagar dividendos. La demanda aumenta el
precio de los accionistas y genera una valorización de capital.
10
El problema a corto plazo
Metas secundarias
Para protegerse del comportamiento a corto plazo, Ducker sugiere que
las compañías adopten varias metas secundarias además del RSI.
Estas metas deben diseñarse para equilibrar las consideraciones a
corto y largo plazo. La lista de Ducker incluye metas secundarias
relacionadas con estas áreas: 1-participación en el mercado, 2-
innovación, 3- productividad, 4- recursos físicos y financieros, 5-
desempeño y desarrollo del gerente, 6- desempeño y actitud del trabajo
y 7- responsabilidad social. Aunque tales metas secundarias no
necesariamente forman parte de una exposición de la misión, gran
cantidad de las mas importantes si constituyen parte de esta. Aunque
una empresa no reconozca las metas secundarias de manera explicita,
debe hacerlo explícitamente mediante un compromiso con la
rentabilidad a largo plazo.
FILOSOFIA CORPORATIVA
El tercer componente de la misión consiste en elaborar una síntesis de
la filosofía corporativa: los principios, valores, aspiraciones y
prioridades filosóficas fundamentales, ideales con los cuales se
11
comprometen quienes toman las decisiones estratégicas de su
compañía. La filosofía plantea la manera como la empresa intenta
desarrollar sus negocios y, a menudo, refleja el reconocimiento de su
responsabilidad social y ética por parte de la firma. Por lo tanto, una
exposición de la filosofía corporativa puede tener un impacto en la
forma como una compañía se dirige a si misma.
GRUPOS DE INTERES DE LA CORPORACIÓN
Los grupos de interés y la exposición de la misión. Los grupos de
interés son individuos o conjuntos de personas que tienen algún
derecho sobre la compañía. Estos se pueden dividir en peticionarios
internos y externos. Los internos: son accionistas y empleados que
incluyen funcionarios ejecutivos y miembros de la junta directiva. Los
externos: son los demás individuos y grupos afectados por las
actuaciones de la empresa; comprenden clientes, proveedores,
gobiernos, sindicatos, competidores, comunidades locales y público en
general. La exposición de la misión permite que la organización
incorpore las exigencias de los grupos de interés dentro de su toma
estratégica de decisiones y reducir en consecuencia el riesgo de perder
su apoyo. En efecto la exposición de la misión, se convierte en el
compromiso formal de la compañía con diversos grupos de interés. La
exposición de la misión debe reconocer derechos adicionales del grupo
de interés, en términos de sus metas secundarias y principios
filosóficos.
Análisis del impacto de los grupos de interés
Una compañía no siempre puede satisfacer las exigencias de todos los
grupos de interés. Los derechos de diferentes conjuntos de individuos
pueden generar conflicto, y en la practica pocas organizaciones
cuentan con los recursos para manejar a todos los grupos de interés.
Entonces, la empresa a menudo debe hacer selecciones, para esto,
debe identificar los grupos de interés mas importantes y darle mayor
prioridad para seguir estrategias que satisfagan sus necesidades. El
análisis del impacto del grupo de interés puede facilitar esta
identificación:
1. identificar los grupos de interés
2. establecer sus intereses e inquietudes.
12
3. Como resultado, determinar las probables exigencias para la
organización.
4. Identificar los grupos de interés mas importantes desde la
perspectiva de la organización.
5. Identificar los desafíos estratégicos generados.
EL MANEJO CORPORATIVO Y LA ESTRATEGIA
Una de las metas importantes de una empresa consiste en
proporcionar a sus accionistas un buen índice de rendimiento sobre su
inversión. Sin embargo, en el caso de la mayoría de las corporaciones
abiertas, los accionistas delegan a los gerentes corporativos la tarea de
controlar la compañía y determinar estrategias; individuos que se
convierten en agentes de los accionistas. En consecuencia, los
gerentes corporativos deben buscar estrategias que favorezcan los
intereses de los accionistas y maximicen su ganancia.
Metas de la gerencia Versus Metas del accionista
¿por qué los gerentes deben buscar estrategias diferentes de aquellas
consecuentes con la maximización de la ganancia del accionista?. La
respuesta depende de las metas personales de los gerentes
profesionales. Un buen número de teóricos argumentan que los
gerentes están motivados por deseos de estatus, poder, seguridad
laboral, ingreso y otros similares. Gracias a su posición dentro de la
compañía, algunos gerentes, como en el caso del CEO, pueden utilizar
su autoridad y control sobre los fondos de la corporación para
satisfacer sus deseos. Además de efectuar derroche en el cargo, los
funcionarios CEO, pueden satisfacer sus deseos de obtener mayor
ingreso al concederse así mismos excesivos aumentos de
remuneración. Otra preocupación es que al tratar de satisfacer sus
deseos de estatus, seguridad, poder e ingreso, el CEO podría hacer
crecer la compañía mediante la diversificación. Aunque el crecimiento
pueda hacer poco para incrementar la utilidad de la compañía y, por lo
tanto, la ganancia del accionista, aumenta la magnitud del imperio bajo
control del CEO, y por extensión, estatus, poder , seguridad e ingreso.
El problema que enfrentan los accionistas consiste en cómo manejar la
corporación de tal modo que mantengan a raya los deseos
administrativos de derroche en el cargo, salarios excesivos o
diversificación mediante la formación de imperios. Además existe la
13
necesidad de contar con mecanismos para que los accionistas
despidan gerentes incompetentes o inefectivos. Varios mecanismos de
manejo desempeñan esta función. Estos incluyen las asambleas de
accionistas, las juntas directivas, planes de remuneración, con base en
acciones, el mercado de adquisiciones y compras apalancadas.
Asamblea de Accionistas
Deben realizarse 1 vez por año. En estas asambleas se prepara un foro
en el cual los accionistas pueden expresar su aprobación o
inconformidad con la gerencia. Pueden proponer soluciones que, si
reciben la Mayoría de votos de los accionistas, pueden constituir una
política administrativa, limitar las estrategias para que siga la gerencia y
cambiar y controlar personal clave.
La Función de la junta directiva
La junta directiva dentro de la compañía cuida los intereses de los
accionistas. Sus miembros son elegidos de manera directa por los
accionistas y bajo ley corporativa la junta representa sus intereses. La
junta directiva puede ser legalmente responsable de las actividades de
la empresa. La junta directiva típica esta formada por una combinación
de personas que se encuentran en el interior y otras en el exterior de la
compañía. Es necesario contar con los directores del interior debido a
que poseen la información mas valiosa sobre las actividades de la
empresa. Sin esta información la junta directiva no puede
desempeñarse su función de monitoreo. Sin embargo, puesto que las
personas del interior son empleados de tiempo completo, sus intereses
tienden a estar alineados con los de la gerencia. Por lo tanto, se
requieren exteriores para dar objetividad a los procesos de monitoreo y
evaluación. Los directores exteriores no son empleados de tiempo
completo; muchos son los directores profesionales de tiempo completo
que mantienen sus posiciones en las juntas directivas de varias
organizaciones. Los directores inferiores están en mejor posición para
influir, y tienen mayor dominio sobre los exteriores.
Planes Saláriales basados en la adquisición de acciones
Para abordar el problema de las directivas cautivas, los accionistas han
exhortado a muchas empresas para que introduzcan planes saláriales
basados en la adquisición de acciones de la compañía para sus
ejecutivos señor. Estos planes están diseñados para alinear los
intereses de los gerentes con aquellos de los accionistas. La idea
14
inherente para que adopten estrategias que incrementen el precio de
sus acciones, puesto que al hacerlo de esta manera también
aumentaran el valor de sus alternativas accionarías. La Coacción para
la adquisición y los compradores corporativos El riesgo de que la
empresa sea comprada se conoce como coacción para la adquisición.
Este procedimiento, en efecto, restringe el punto hasta el cual los
gerentes pueden seguir estrategias y emprender medidas que coloquen
sus propios intereses sobre las ganancias de los accionistas. Sí ignoran
los intereses de los accionistas y la compañía es comprada, los
gerentes señor por lo general pierden su independencia y es probable
que suceda lo mismo con sus empleos. Por lo tanto, la amenaza de
adquisición puede restringir la acción administrativa. Durante los
últimos años, la amenaza de adquisición se ha visto fortalecida por
compradores corporativos. El comprador corporativo es un fenómeno
que surgió en gran escala a finales de la década de 1970 y comienzos
de 1980. son individuos o instituciones que compran grandes bloques
de acciones en compañías que siguen estrategias no consistentes con
la maximización de la ganancia del accionista. Si estas empresas
siguen diferentes estrategias, podrían generar mas ganancia para los
accionistas. Los compradores adquieren acciones en una firma bien
sea para tomar el poder de los negocios y manejarlos de manera mas
eficiente p para precipitar el cambio en la alta gerencia, remplazando el
equipo actual por uno que probablemente maximice la ganancia del
accionista. Por supuesto, los compradores de empresas están
motivados no por el altruismo sino por la ganancia.
Píldoras Venenosas y Paracaídas Dorados
El propósito de una píldora venenosa consiste en dificultar que un
comprador corporativo adquiera una compañía. La píldora venenosa,
es típica, cambio la constitución de la empresa. Las paracaídas
doradas son contratos de trabajo que generosamente indemnizan los
gerentes de alto nivel por la perdida de sus empleos en caso de que
ocurra una adquisición. Por estas razones, cuando los contratos de
paracaídas dorados se utilizan de manera apropiada pueden ser
beneficiosos.
Compras Apalancadas
La LBO(sigla de leveraged buyoute) es una forma especial de
adquisición. El grupo gerencial que emprende una LBO, por lo regular,
genera efectivo mediante la emisión de bonos, luego lo utilizan para
15
comprar las acciones de la firma. Así, las LBO involucran un trueque de
patrimonio por deudas.
Estrategias y Ética
Los gerentes deben equilibrar los beneficios y costos competentes;
deben decidir si prosiguen con la estrategia propuesta a la luz de su
evaluación con respecto no solo a sus beneficios económicos, sino
también a sus implicaciones éticas, dado el efecto potencialmente
adverso en varios grupos de interés.
El Propósito de la ética de los Negocios
Consiste en suministrar herramientas a las personas para tratar la
complejidad moral, de manera que puedan identificar y analizar las
implicaciones morales de las decisiones estrategias
Capitulo 3
16
El marco teórico de Porter conocido como las cinco fuerzas
competitivas, este se concentra en las cinco fuerzas que genera la
competencia dentro de una industria.
1. Competidores Potenciales: Los competidores potenciales son
compañías que en el momento no participan en una industria paro
tiene la capacidad de hacerlo si se deciden. La solidez de la
fuerza competitiva de potenciales rivales depende en forma
considerable de la dificultad de las barreras impuestas al ingreso.
El concepto de barreras de ingresos implica que existen costos
significativos para entrar en una industria.
Barreras de Entrada
Lealtad a la marca: La significativa lealtad a la marca representa una
dificultad para los nuevos aspirantes si desean despojar la participación
en el mercado de las organizaciones establecidas.
Ventajas de costo absoluto:
Economías de Escala:
17
Barrera de Salida: Estas barreras son de carácter económico,
estratégico y emocional que mantiene dentro de un ámbito a
compañías en competencia aunque los rendimientos sean bajos. Si las
barreras de salida son altas , las empresas pueden bloquearse en una
industria desfavorable , puede generarse excesiva capacidad
productiva. A su vez, la capacidad excedente tiende a ocasionar a una
intensa competencia de precios, con firmas que reducen precios en un
intento por obtener los pedidos necesarios para utilizar su capacidad
inactiva.
• Inversiones en plantas y equipos que no tiene usos alternativos y
no pueden ser liquidados. Si la compañía desea abandonar la
industria, pierde el valor contable de esos activos.
• Los elevados costos fijos de salida, como el pago de
indemnizaciones.
• Los vínculos emocionales.
• La dependencia económica en determinada industria.
Interacciones entre factores: El grado de rivalidad entre compañías
establecidas dentro de una industria depende de la estructura
competitiva, las condiciones de demanda y las barreras de salida.
18
consecuencia la rentabilidad de esta. Los proveedores son mas fuertes
cuando:
• El producto que venden tiene pocos sustitutos y es
importante para la compañía.
• La organización no es un cliente importante para la
organización.
• Los respectivos productos de los proveedores se diferencian
a tal grado que para una firma en muy costoso cambiarse de
abastecedor.
• Pueden integrarse verticalmente hacia delante dentro de la
industria.
Sustitutos
Ambiente
Demográfico Ambiente
Macroeconómico
19
Ambiente Social
1. El ambiente macroeconómico
La condición del ambiente macroeconómico determina la prosperidad y
bienestar general de la compañía Los cuatro indicadores mas
importantes en este contexto son la tasa de crecimiento de la economía
( el crecimiento económico conduce a una expansión en el desembolso
del consumidor, esto suministra a las compañías la oportunidad de
ampliar sus operaciones), las tasas de interés ( las crecientes tasas de
interés representan una amenaza y cuando bajan se constituyen en
una oportunidad) , las tasa de cambio monetario ( determinar el valor
de las diferentes monedas nacionales entre si ) y las tasas de inflación (
La inflación puede desestabilizar la economía, al producir un
crecimiento económico menor, altas tasas de interés y volátiles
movimientos monetarios. Si la inflación se mantiene en aumento, los
proyectos de inversión se hacen riesgosos. La característica clave de la
inflación es que hace el futuro menos previsible.)
2. El ambiente tecnológico
Es efectivo , es creativo y destructivo, representa tanto una amenaza
como una oportunidad. Puede lograr que un producto sea obsoleto de
la noche a la mañana así como también generar un sin numero de en
nuevas posibilidades.
3. El ambiente social
El cambio social origina oportunidades y amenazas. Ej.: La tendencia
de la sociedad a buscar bienestar, esto fue una oportunidad para las
empresas como coca cola al sacar las bebidas dietéticas, pero genero
disminución de ventas en el ámbito azucarero, ya que la gente decidió
consumir edulcorantes.
4. El ambiente demográfico
20
La cambiante composición de la población es otro factor que puede
generar oportunidades y amenazas.
21
Modelos estáticos en un mundo dinámico: En muchas industrias la
competencia se puede considerar como un proceso impulsado por la
innovación. Las empresas pioneras de nuevos productos, procesos o
estrategias, a menudo pueden obtener enero mes utilidades. Esta
perspectiva suministran a las firmas un fuerte incentivo para buscar
productos, procesos y estrategias de carácter innovador.
A las empresas que están permanentemente innovando se las llama
hipercompetitivas.
22
gerentes utilizan tasas de crecimientos histórico para pronosticar
futuras tasa de crecimiento y en consecuencia proyectan aumentos en
la capacidad productiva. No obstante la demanda ya no aumenta a
tasas históricas. La consecuencia es el surgimiento de una excesiva
capacidad productiva.
Industrias Maduras: El mercado esta totalmente saturado y la
demanda se limita al mercado. El crecimiento es bajo o cero. El bajo
crecimiento proviene de la población en expansión que trae nuevos
consumidores hacia el mercado. Aumentan las barreras de ingreso y
disminuyen la amenaza de potenciales competidores. Para sobrevivir a
la recesion las empresas comienzan a concentrarse tanto en la
minimización de los costos como en la creación de lealtad en la marca.
Puesto que estas dos constituyes una barrera de ingreso, la amenaza
de nuevos competidores disminuye. Las elevadas restricciones de
ingreso en las industrias maduras suministran a las organizaciones la
oportunidad de aumentar precios y utilidades. Se trata de evitar la
guerra de precios con otras firmas que están en la misma etapa, esto
les da la oportunidad de participar en los acuerdos de liderazgo de
precios. Sin embargo la estabilidad de una industria madura siempre
esta amenazada por futuras guerras de precios. Una crisis general en
la actividad económica puede reducir la demanda industrial. A medida
que las organizaciones luchan por mantener sus ingresos frente a la
disminución de la demanda, se rompen los acuerdos de liderazgo en
precio, aumenta la rivalidad y caen los precios y utilidades.
Industrias en decadencia: Cambios sociales, demográficos y
competitividad internacional. aumenta la rivalidad entre compañías ya
establecidas. la demanda en descenso genera el surgimiento de una
capacidad excedente. Al tratar de utilizar esta capacidad, las firmas
empiezan a reducir precios, provocando Ali una guerra de los mismos.
Dificultad de la barrera de salida, estas desempeñan una función al
ajustar esta capacidad excedente. Cuando mayores sean las
restricciones de salida, mas difícil será para las organizaciones reducir
la capacidad y mayor será la amenaza de una severa competencia de
precios.
23
de producción a diversos lugares alrededor del mundo para sacar
ventaja de las diferencias nacionales en el costo y calidad de los
factores de producción. El objetivo consiste en reducir costos e
incrementar considerablemente las utilidades.
La globalización de mercados, de acuerdo con esta perspectiva, los
gustos y preferencias de los consumidores en diferentes naciones
comienzan a converger en una norma mundial. Por lo tanto en muchas
industrias ya no tiene sentido hablar del mercado Alemán, Japonés
etc..solo existe el mercado global. La aceptación mundial de Coca –
Cola , los jeans Levis etc. .....
Las cusas del cambio global y las consecuencias del cambio global:
Leer del apunte.
24
Intensidad de la
rivalidad
Competitividad de
industrias de apoyo
y relacionadas
Capitulo 4
25
marca: St. Michael, ofreciendo productos de alta calidad a precios
moderados, no bajos. Esta combinación de alta calidad y precio
razonable motiva a los clientes para que asocien a M&S con el valor
que ellos pagan, y su habilidad para proporcionar firmemente esta
combinación con el paso de los años ha constituido un importante
goodwill en Gran Bretaña. La reputación de M&S es tan fuerte entre los
consumidores británicos que la compañía no hace publicidad en ese
mercado: fuente importante de ahorro en costos.
A fin de lograr la combinación de precios moderados y alta calidad,
la empresa trabaja en forma muy estrecha con sus proveedores, varios
de los cuales le han vendido una gran proporción de sus productos
durante generaciones. La concentración en calidad se refuerza
mediante la práctica de la organización de tener su personal técnico
trabajando en contacto constante con los proveedores sobre el diseño
de productos. Los proveedores se encuentran muy dispuestos a
responder a las exigencias de la firma, pues saben que M&S es leal y a
medida que ésta crece lo mismo le sucede a ellos. El volumen de
ventas generado por su estrategia de suministrar solo una selecta
variedad de confecciones y productos alimenticios, les permite a sus
proveedores alcanzar unas sustanciales economías de escala en
grandes cantidades de producción. Estos ahorros en costos pasan
entonces a M&S en la forma de precios reducidos. A su vez, la empresa
transfiere parte de los ahorros al consumidor.
Una concentración clara en el cliente es vital para la efectividad de
M&S. La actitud la establece la alta gerencia. Cada gerente Señor
acostumbra a lucir prendas M&S y consumir sus alimentos. En
consecuencia, los gerentes llegan a comprender lo que los clientes
desean y gustan de sus productos al mantenerse cerca del cliente
pueden mejorar la calidad y diseño que ofrecen. La concentración en el
cliente esta reforzada en el nivel de almacenes por parte de los
gerentes respectivos quienes hacen monitoreo del volumen de ventas y
rápidamente identifican las líneas que se están vendiendo y aquellas
que no. Luego transmiten la información a los proveedores, quienes
tienen la capacidad de modificar rápido su producción, aumentando las
líneas que se venden bien y reduciendo aquellas que no registran una
buena salida.
Otra característica importante de M&S es su enfoque pionero en
las relaciones humanas, habiendo desarrollado un compromiso con el
bienestar de sus empleados, ofreciendo planes médicos y pensiones
26
que proporcionan beneficios superiores a los del promedio de la
industria. Paga a una tasa que se encuentra por encima de este
promedio y practica la promoción de sus empleados dentro de la
organización en vez de contratar agentes externos.
La recompensa para M&S es la confianza y lealtad de sus
empleados y, finalmente, su alta productividad.
También es importante el compromiso de la compañía para
simplificar su estructura operativa y los sistemas de control estratégico.
Posee una jerarquía bastante plana.
La empresa emplea solo dos márgenes de utilidades, uno para los
productos alimenticios y otro para las confecciones. Esta práctica
reduce la burocracia y libera a sus gerentes de almacén de
preocuparse por los asuntos de precios. Por el contrario, se encuentran
estimulados a concentrarse en la maximización del volumen de ventas.
El desempeño de un almacén se evalúa de acuerdo con su volumen
de ventas. El control se logra en parte mediante procedimientos
presupuestales formales, y parcialmente a través de procesos
informales de sondeo, en los cuales la alta gerencia realiza visitas
inesperadas a los almacenes e interroga a los gerentes sobre el
movimiento a su cargo.
VISION GENERAL
27
El determinante fundamental del índice de de utilidad en una
compañía es su margen de utilidad bruta (MUB), que corresponde
sencillamente a la diferencia entre los ingresos totales (IT) y los costos
totales (CT), dividida por los costos totales.
O:
28
LOS BLOQUES GENERICOS DE FORMACION DE LA VENTAJA
COMPETITIVA
Calidad superior
Ventaja competitiva
Superior capacidad
Eficiencia superior de satisfaccion al
Diferenciacion de cliente
bajo costo
Innovacioón
superior
EFICIENCIA
29
CALIDAD
INNOVACION
30
En la medida que los competidores tengan éxito imitando el trabajo de
ésta compañía, la firma innovadora ya habrá alcanzado un alto grado
de lealtad a la marca fuerte posicionándose en un lugar donde podría
no sentirse amenazada.
31
RECURSOS Y CAPACIDADES
32
estrategias que generen recursos y capacidades adicionales (es decir,
desarrollar nuevas habilidades) y, por consiguiente, aumenten su
posición competitiva a largo plazo. Hablamos de las estrategias en su
conjunto, ya sean a nivel funcional, de negocios, corporativas, globales
o una combinación de ellas.
Creacion
Recursos y
capacidades Estrategias
(habilidades)
Formacion
33
difícil de atacar por parte de aquellos. Además, cuanto mas prolongado
sea el lapso invertido en lograr una copia, mayor será la posibilidad de
la compañía a la que se va a imitar para mejorar y/o modificar su
habilidad, o crear nuevas habilidades, permaneciendo a la vanguardia
de la competencia.
Como para resumir, debido a que los recursos son más fáciles de
imitar que las capacidades, una habilidad distintiva fundamentada en
las habilidades únicas de una empresa probablemente sea más durable
que una basada en sus recursos.
34
CAPACIDAD DE LOS COMPETIDORES
DINAMISMO DE LA INDUSTRIA
35
INERCIA
36
LA PARADOJA DE ICARO
37
Se pueden exponer varios puntos clave:
Superar la inercia
Capitulo 5to
38
La cadena de valor
39
elaborar dicho producto. El logro de calidad superior desempeña un rol
importante en el logro de eficiencia superior. Como lograr un grado
superior de calidad:
40
Tres razones del porque las empresas no deben sentirse
satisfechas con su ventaja en costos en base en la eficiencia
derivada de los efectos de la experiencia:
1. Ni los efectos del aprendizaje ni las economías de escala son
eternos, la curva de la experiencia se nivelara en algún punto
inferior y cuando esto suceda, será difícil obtener reducciones
adicionales en costos unitarios a partir de los efectos del
aprendizaje y de las economías de escala. Otras empresas
pueden alcanzar a tiempo al líder en costos, varias firmas de bajo
costo pueden tener entre sí paridad de costos. Por lo tanto
establecer una ventaja competitiva sostenible debe involucrar
otros factores estratégicos además de la minimización de costos
de producción mediante la utilización de tecnologías existentes
(capacidad de satisfacer al cliente, calidad del producto o
innovación)
2. Las ventajas obtenidas de esta manera pueden volverse obsoletas
debido al desarrollo de nuevas tecnologías.
41
Estas tecnologías permiten que las empresas produzcan una amplia
variedad de productos finales a un costo unitario que antes solo podían
lograrse mediante la producción en serie de un bien estandarizado.
Ejemplo: sistema de producción de Toyota
42
por esa información de manera que en el futuro otros clientes no
deserten por razones similares.
43
Estrategia de administración de materiales JAT y eficiencia
44
que emplea personas con grandes habilidades sea más eficiente que
aquella que cuenta con personal menos calificado. Por lo tanto es
sumamente importante capacitar a los empleados mediante
programas, los mismos poseen cuatro componentes importantes:
rotar empleados a través de varios departamentos les permite
adquirir habilidades generales, capacitación fuera del trabajo,
desarrollar destrezas a través de cursos por correspondencia y
participar en actividades de equipos concentradas en mejorar el
desempeño de la compañía genera un incremento general en los
niveles de habilidades del empleado.
2. Equipos autogestionarios: este equipo comprende de 5 a 15
empleados que elaboran un producto completo o un subensamblaje.
Los miembros de este equipo aprenden todas las tareas de este y se
rotan cada una, el resultado es una fuerza de trabajo más flexible,
los miembros del equipo pueden reemplazar a los compañeros
ausentes. El efecto neto es un aumento en la productividad de un
30% o más y un incremento sustancial en la calidad del producto.
3. Pago por desempeño: no es tan simple como introducir sistemas
de pago mediante incentivos, también es importante definir que tipo
de desempeño se retribuirá y como. Algunas empresas muy
eficientes atentas a la necesidad de cooperación entre empleados
para obtener beneficios en productividad, no vinculan el pago con el
desempeño individual, lo hacen con el desempeño de grupo o
equipo.
Infraestructura y eficiencia
45
Logro de calidad superior
El concepto de ACT
46
La Implementación de los programas ACT requiere estrecha
cooperación entre todas las funciones en la búsqueda de la meta
común para mejor calidad.
47
Solicitar inputs a los empleados: los empleados pueden constituir
una fuente vital de información con relación a las causas de calidad
eficiente, se debe establecer un marco para solicitar sugerencias a los
empleados sobre los mejoramientos que se pueden hacer .
48
modo que esta quede enseguida de la planta de ensamblaje de la
empresa, lo cual será difícil si los proveedores no sienten que la
compañía se compromete con ellos en una relación durable y a
largo plazo.
49
3. Error de llevar al mercado una tecnología para la cual no existe
suficiente demanda
4. Lentitud para lanzar sus productos al mercado, cuanto más tiempo
haya entre el desarrollo inicial y el mercado final hay mayor
probabilidad de que otra firma se adelante en el mercadeo y obtenga
la ventaja de ser el primero que inicia. Los innovadores lentos
actualizan sus productos con menos frecuencia que los rápidos
innovadores.
50
Generación de habilidades en la innovación: varias medidas para
formar una habilidad en la innovación y evitar el fracaso:
51
satisfacer las necesidades del cliente. Dos prerrequisitos para el logro
de esta meta:
52
los costos pero con la aparición de tecnologías de fabricación flexible
no se sufre un sustancial aumento en costos.
La personalización ha fragmentado muchos mercados, en particular
los de consumo, en nichos más pequeños.
53