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PRESIDNCIA DA REPBLICA
SERVIO NACIONAL DE INFORMAES
ROGER HILSMAN
1966
jp.a.
I N F O R M A E S E D E C I S E S
E S T R A T G I C A S
N A C I O N A I S
Roger Hllsman
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NDICE Pag.
PARTE I - Antecedentes e Desenvolvimento Captulo 1, Antecedentes Espionagem Militar A Espionagem na Primeira Guerra Mundial A Funo da Pesquisa e Anlise Captulo 2. Desenvolvimento A Diviso de Informaes Militares A Doutrina da Marinha 0 Escritrio de Servios Estratgicos Os Planos de Apds-Guerra A Agnoia Central de Informaes Concluso PARTE II - Atitudes com relao funo de Informaes Captulo 3 Os Operadores Mtodos de Entrevista Os Veculos de Informaes 0 ;Sscoramento-3 A Funo de Advertncia e Estimativa Informaes e Poltitta Comunidade de Atitudes Concluso Captulo 4* Os Operadores e. suas. Atitudes Influncias Indiretas Influncias Diretas Autoconfiana e Intranqilidade Captulo 5. Os Administradores General Willlam J. Donovan General Hoyt 3. Vandenberg Almirante Roscoe H. Hillenkoetter Alfred McCormack Allen W. Dulles Administradores e Operadores
1 1 3 6 9 9 12 12 13 15 18
19 20 22 25 28 34 39 40 41 41 45 64 66 67 70 72 75 80 82
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Captulo 6. O Nvel Operaolonal A Funo de Advertncia e Estimativa InformaSes Correntes Informaes e Poltica 0 Oficial de Informaes e o Operador Captulo 7 Os Observadores AoadmlooB George S. Pettee Sumrio Sherman Kent Sumrio e Comparao tfillmoore Kendall ' PARTE III Conhecimento e ASo Captulo 8. Conhecimento e Ao A Tomada de Decises 0 Modelo Operacional Reconhecendo um Problema 0 Objetivo Experimental Meios Alternativos Efeitos Colaterais Fins Alternativos Clareza de Valores A Escolha 0 Laboratrio de Ao Concluso: Interdependncia e Interpenetraao Captulo 9. Orientao Orientao Anlise de 0 Papel de As Doutrinas na Prtica Geral Especfica Informes e Problemas Advertncia e Estimativa
125 126 128 132 135 137 139 140 140 142 143 144 146 147 149 149 152 159 161
PREFCIO
Quando o SS (Escritrio de Servios Estratgicos), o servio secreto de informaes dos Estados Unidos durante a guer ra, foi criado em 19^1, uma das idias bsicas era a opinio quase diablica, de que os eruditos, em certos aspectos, podiam ocupar o lugar dos espies. A idia pareceu dar certo e desde o fim da guer ra um nmero cada vez maior de pessoas passou a aereditar que nas agncias de informaes estratgicas que a pesquisa - e at mesmo as cincias sociais - encontraro seu verdadeiro lugar dentro da estrutura formal do governo. Basta esta noo como razo su ficiente para um exame mais detido das Informaes atuais, mas existe ainda outra: o fato de que'esses rgos - as sees de pesquisa da Agncia Central de Informaes, a Diviso de Pesquisa de Informaes do Departamento de Estado, e mesmo as sees de informaes estratgicas das trs Foras Armadas - foraram caminho at os domnios das relaes exteriores e conquistaram um lugar reconhecido. Nos dias de hoje, qualquer organismo que tenha responsabi^ lidadesna esfera das relaes internacionais importante, e esta assertiva aplica-se sobretudo a uma organizao que est solicitan do ou recebendo uma funo que ainda no bem compreendida. A diviso de trabalho entre as diferentes sees e reparties de uma mquina burocrtica raramente muito precisa ou mesmo formal. Entretanto, dentro de cada rgo e entre a comuni, dade de rgos que tm relaes mtuas, desenvolve-se um corpo de normas e princpios - aqui denominados doutrina, no sentido de que um recruta doutrinado com elas - para definir o papel do rgo, suas funes e responsabilidades, e a linha de demarcao em diferentes situaes entre suas funes e as de rgos imediatos empenhados no trabalho em assuntos semelhantes ou adjacentes. Essas doutrinas no devem, naturalmente, ser aceitas
li.
como uma descrio completa ou de todo acurada da prtica. A realidade infinitamente complexa (pelo que devemos dar graas a Deus), e em Washington a responsabilidade por uma funo ou esp. cie de deciso determinadas parece, s vezes, a bola de borracha dos velhos filmes musicais: fica com o rgo durante dois compassos e depois salta para outro durante trs. Um rgo sem qualquer direito legal a uma responsabilidade pode t-la de facto quase com a mesma freqncia que o rgo a ela habilitado de .jure. E i s _ to acontece ainda mais amidadamente em pocas de emergncia ou crise. Durante os primeiros tempos do Plano Marshall, quando no Departamento de Estado se trabalhava durante noites e fins-de-semana, a nica maneira de um funcionrio de outro rgo conseguir que fosse tomada uma deciso ou adotada uma providncia, com rela. o a uma das atribuies normais do Departamento de Estado era fazer tudo le mesmo. Naquela ocasio era difcil dizer quem fazia o que. No entanto, muito embora se deva ter o cuidado de no aceitar as doutrinas como uma descrio inteiramente acurada da prtica, elas na verdade influenciam-na em alto grau. So, em primeiro lugar, os marcos e avisos que guiam um oficial que trabalhe em zonas fronteirias e impedem que le penetre em territrio estranho. Mais importante, contudo, elas so o esquema ao qual a pratica se amolda. Embora s vezes parea difcil acreditar, Washington no uma selva em que todo rgo luta contra os outros, apoderando-se de qualquer funo a vista. A maioria dos fun cionrios tem e i n mente tanto o bem geral quanto o particular e preferiria que houvesse divises de trabalho ntidas e bvias entre todos os rgos, ao invs do seu prprio possuir o monoplio de tudo. Em outras palavras, as doutrinas so tambm um ideal pelo qual se luta. Descobrir esse corpo doutrinrio no fcil, pois normas dessa espcie nunca esto compiladas e s raramente so ar ticuladas. Sm conseqncia disso, elas devem ser procuradas em
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IV.
das Informaes americanas e dos antecedentes de algumas das doutrinas discutidas em sees posteriores. Examina sucintamente o pa_ pel da espionagem, trar. o desenvolvimento dos rgos de pesquisa de informaes e delineia os arranjos organizacionais que hoje vigoram em Washington. A Parte II dedica-se s prprias doutrinas, sendo a primeira tarefa a de identificar todas as doutrinas possveis e a segunda a de detalhar o que parece ser algumas das atitudes e hipteses bsicas que animam essas doutrinas. Un captulo, nesta parte, devotado a cada um dos quatro principais grupos de pessoas que se tm envolvido no trabalho de informaes: primeiro, os funcionrios graduados, responsveis por formular e executar a poltica nas relaes exteriores (em outras palavras, os funcionrios que so os principais consumidores das informaes estratgicas); segundo, os administradores de agncias de informaes; terceiro, funcionrios que trabalham para produzir informaes; e, f _ i nalmente, os observadores e crticos acadmicos das informaes. 0 Captulo kt includo nesta parte, estuda atitudes e suposies. A Parte III avalia as doutrinas identificadas. A primeira tarefa nessa tentativa a construo de um modelo racional da tomada de decises. A segunda e terceira tarefas so avaliar as doutrinas de acordo com critrios quanto relao conhecimento/ao obtida daquele modelo e fazer sugestes para possveis melhorias. Muito deste livro' 6 devido a Gabriel A. Almond, Bernard C. Cohen, William W. Kauffmann, William C. Hamilton e Klaus Knorr; aproveito o ensejo para agradecer-lhes. Tenho um dbito especial para com Frederick S. Dunn, Diretor do Centro de Estudos Internacionais, pelo apoio proporcionado por ele e pelo Centro. Outras pessoas que leram os originais ou partes deles ainda em rascunho e que me prestaram valiosa colaborao incluem Eleanor H. Hilsman, Ruth Zagorin, Miriam Keeler, Richard Harding, Coronel Phillip S. Lauben, Tenente-Coronel Anthony L.P. Wermuth e o Tenente Hugh J. Bartley.
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V.
Em vrios estgios os originais tiveram de ser datilografados, pelo que agradeo a Martha Slvier, Lucy Arnonia e Onel, da Henderson. Por auxlio de diversos tipos,desde conselhos substantivos a ajuda na obteno de materiais, agradeo a Howard R. Pennlman, Evron M. Kirkpatrick, Willmoore Kendal, Paul M. Kattenberg, Allen Evans, Sherman Kent, Sheffield Sdwards, William E. Duggan, Knox P. Pruden e Helen Berukstis. Sinto-me tambm grato aos muitos funcionrios do governo nas agncias de informaes, no Departamento de Estado, e no Gabinete Executivo do Presidente que, em entrevistas, contriburam generosamente com seu tempo, iddias e opinies. Finalmente, expresso minha gratido ao Comit de Pes_ quisa da Universidade de Princeton por uma concesso de bolsa, aos Professores William Sbenstein e James Thorpe pela ajuda e estmulo que me proporcionaram. Pela permisso para fazer citaes de obras por eles publicadas, agradeo Infantry Journal Press, Princeton University Press e aos editores de Vital Speeches.
ROGEH HILSMAN
PARTE
ANTECEDENTES E DESENVOLVIMENTO
BA Mijtio
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Captulo 1 ANTECEDENTES Para a maioria das pessoas, as palavras informaes estratgicas evocam a imagem de um agente britnico, fleugmtlco e competente, a enganar o inimigo, acompanhado por uma morena bela e perigosa, enquanto disparam pela noite balcnica no Expresso do 0riente profusamente iluminado. Entretanto, pelo menos na Amrica, necessrio acrescentar uma segunda imagem, uma imagem de aps-guer ra de centenas de analistas de informaes - peritos em todas a * s reas do mundo, do Turquesto ao Uruguai, e em todos os assuntos, desde fsica nuclear at economia - encarregados de fornecer os in formes e as advertncias, as estimativas do rumo provvel dos acon tecimentos, em que a poltica exterior da nao <if>V-S basear . Vis, to que um dos resultados inevitveis da guerra moderna foi fazer as foras armadas se envolverem em assuntos polticos e econmicos tidos anteriormente como fora de sua alada, alguns desses peritos encontram-se na S-2 do Exrcito, na A-2 da Fora Area e na Diviso de Informaes Navais da Marinha. Muitos outros, contudo, acham-se em dois organismos inteiramente novos, a Repartio da Pes, quisa de Informaes (Office of Intelligence Research), que serve ao Departamento de Estado como sua unidade de informaes, e a Agncia Central de Informaes (Central Intelligence Agency), que serve ao Presidente, ao Conselho de Segurana Nacional e ao governo de modo geral. Obviamente, esse tipo mais recente de informaes estratgicas merece um exame, e esta o finalidade deste li, vro - descobrir oue papel esses organismos desempenham na formulao de nossa poltica exterior, e que doutrinas surgiram para defl, nir esse papel. ESPIONAGEM MILITAR Embora esses modernos organismos, com suas diversas sees e centenas de peritos, sejam novos, a idia bsica de lnfor
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2.
naes estratgicas, a de espionagem visando a propsitos puramente militares, , naturalmente, bastante antiga. Pode ser eoontrada at mesmo na Bblia (Nmeros, 13): ... e o Senhor falou a Moiss, dizendo: Enviai homens para que procurem na terra de CanaS, que eu dou aos filhos de Israel... E Moiss mandou-os espiar a terra de Cana, e disse-lhes: Ponde-vos a caminho do sul e subi a montanha; e vide a terra, como ela ; e a gente que l vi, ve, se so fortes ou fracos, poucos ou muitos. E nesse assunto, ao contrrio de muitos outros, a nu manidade no hesitou em cumprir o conselho do Senhor - desde os dias bblicos at os atuais, os grandes capites tm usado espies individuais regulamente e, por vezes, com enorme sucesso. Contudo, a idia do servio de espionagem organizado sistematicamente nasceu muito depois, sendo sua origem atribuda geralmente a Frederico, o Grande, e seu desenvolvimento a um prussiano mais obscuro, Guilherme Stieber, que viveu um sculo depois. (1) Formado em Direito, Stieber entrou para a polcia secreta prussiana como agente comum, galgou rapidamente o posto de comissrio e, por fim, aparentemente instigado pelo prprio Bismarck, trocou a funo policial pela espionagem internacional pouco antes da guerra da Prssia contra a ustria, em 1866. Fazendo-se passar por vendedor ambulante, Stieber vagou pela Bomia duran te meses, colhendo informes minuciosos sobre as instalaes milita res austracas; tais informes parecem ter sido da maior utilidade
(1) A literatura sobre espionagem vasta. Os interessados devem procurar as duas bibliografias compiladas e mimeografadas pelas unidades de pesquisa no Departamento de Estado. Ver Intelllgence. a Blbliography of its Functlons. Methods. and Technlaues. Part I: Blbliopcraphy No. 33. December 20. 19^8; e Intelligence. a Blbllography of its Functlons. Methods. and Technlques. Part II: Perlod leal and Newspaper Artlcles. Blbllop;raphy No. 33. 1. Aprll 11.
3.
para Bismarck e para as autoridades militares prussianas, pois, apenas dois anos depois, Stieber recebeu autorizao para criar um servio permanente de espionagem. Fundou imediatamente uma escola de espies, recrutou dezenas de agentes e, ao que parece, chegou a investir recursos do servio secreto no estabelecimento de hotis, restaurantes e cafs na maioria das capitais da Europa. Como, porm, a Frana fosse o principal inimigo, foi l que ele se esmerou, colocando agentes sistematicamente perto de todas as guarnies militares francesas e ao longo das principais vias de comunicao, desde Paris s fronteiras alemes. 2 1 possvel que houvesse cem agentes prussianos na Frana quando os exrcitos de Bismarck a, tacaram em 1870 (Stieber jactava-se de que existiam 30*000) e acre, ditou-se de modo geral que os informes fornecidos muito tivessem contribudo para a vitria prussiana. Seguindo o exemplo prussiano, os servios secretos da Europa logo adquiriram enormes propores e tornaram-se espantosamente complexos. Em toda a Europa, garons, prostitutas e at mesmo homens e mulheres de altas rodas da sociedade uniram-se le gio de agentes secretos, enquanto representantes itlnerantes viajavam para receber os informes e pagar salrios. Contemplando o am biente da poca, de nossa posio atual, era como se todo o continente europeu se tivesse transformado num palco de pera bufa, com centenas de agentes secretos a representarem o Jogo lucrativo e,em tempo de paz, pouco perigoso, de espionagem e contra-espionagem. A ESPIONAGEM NA PRIMEIRA GUERRA MUNDIAL A f na espionagem que animava toda essa atividade sobreviveu e ainda hoje constitui a pedra fundamental da doutrina de informaes; mas, como freqentemente sucede nesses casos, isto ocorreu sem multo apoio da experincia histrica. A espionagem na I Guerra Mundial um bom exemplo. A maioria dos beligerantes comeou a guerra com redes de espies cuidadosamente preparadas, ape, nas para v-las esmagadas por foras de contra-espionagem que ha>
4.
viam estado a observar e aguardar durante meses, ou mesmo anos. Os Alemes, por exemplo, haviam criado uma rede de vinte e cinco agen tes colocados cuidadosamente em pontos estratgicos em todo o Reino Unido. Para no ter de repetir todo o trabalho com outra rede, a Scoth.and Yard nada fz seno pr-se de sobreaviso e esperar at 5 de agosto de 191^, o dia seguinte ao da declarao de guerra. Na quele dia, vinte e dois agentes foram presos, havendo trs escapado s armadilhas para eles preparadas e fugido para pases neutros, e a Alemanha ficou sem um s agente no Reino Unido. Assim, foi somente quando os elementos avanados do exrcito de Von Kluck, ala direita do dispositivo germnico, chocaram-se com as tropas britnicas, que os alemes souberam da movimentao da Fora Expedicionria Britnica da Inglaterra para a frente francesa, aps realizar a espcie de movimento mais difcil de se ocultar. Na Frana, na Rssia, na Alemanha e na ustria, as foras de contra-espionagem no conseguiram eliminar todo o sistema inimigo em um golpe espetacular, como foi feito na Inglaterra, mas lenta e metdicamente capturaram um agente aps outro. Em poucos meses, a maior parte dos muitos agentes secretos que pareciam to poderosos estavam encarcerados, e o restante sem meios de comu nicao. Confrontados com o mesmo problema de comear tudo de novo, os servios secretos de ambos os lados resolveram o problema de ma_ neira semelhante, criando escritrios e r a pases neutros - Holanda, Sua, Espanha e Sucia, a fim servirem de bases para novas tentativas. Embora os mtodos cientficos de deteco criminal, a censura postal, o sistema de cartes de identidade e a desconfiana da massa popular garantissem que quaisquer esforos de espionagem de grandes propores terminariam em catstrofe, houve, ainda assim, alguns xitos importantes. Um exemplo foi o esforo britnico na Blgica, dirigido pela embaixada britnica nos Pases Baixos. Embora o numero de baixas entre seus agentes haja sido medonho, os ingleses conseguiram obter um grande nmero de informes
5.
exatos a respeito de movimentaes de tropas alemes para a fren te, atravs da Blgica. As razes desse sucesso parecem ter sido: a dificuldade de se ocultar trfego rodovirio e ferrovirio em em grande escala, coisa que qualquer lavrador pode reconhecer e denunciar com exatido| a lealdade da populao belga, toda ela con tituda de espies em potencial; e, finalmente, as oportunidades criadas pela longa fronteira belgo-holandesa e a simpatia dos guar das holandeses de fronteira. Outra ilustrao foi o trabalho de um agente francs, Charles Lucieto, que descobriu, aps seguir carros-tanques desde as fbricas de produtos qumicos at & fbrica de munies Krupp, em Sssen, que os alemes havia conseguido colocar gs, que at ento era utilizado apenas como uma nuvem levada pelo vento, em projteis que podiam ser disparados por uma pea de artilharia comum. Neste caso, as razes do sucesso parecem ser as peculiares s armas secretas. mais demorado criar uma arma do que realizar uma manobra diplomtica, por exemplo, ou elaborar os planos para um ataque militar, e, assim, o agente tem mais tempo para trabalhar. A lm disso, um informe sobre um ataque intil depois de iniciado o ataque, mas informes sobre armas secretas so quase sempre valiosos, em qualquer ocasio. No mais das vezes, porm, a espionagem terminava em fracassos de pouca monta, mas repetidos. A dificuldade residia no contato com um agente e em trazer sua mensagem de volta, em tempo. Uma boa ilustrao disto foi a experincia francesa com seu agente melhor colocado estrategicamente, um homem chamado Waegele. Depois de anos do que deve ter sido manobras inconcebvelmente tensas, Wa egele alcanou, enfim, a posio, que manteve durante toda a guer ra, de comissrio da polcia de campanha, encarregado - uma incrvel ironia - da segurana do quartel general alemo. Waegele tinha acesso fcil a todos os informes militares, mas sua existncia era to preciosa para os franceses, que eles no se arriscavam a receber dele seno informes que fossem da mxima importncia. Para man
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6.
ter-se em contacto com Waegele, os franceses usaram seus agentes mais capazes e faziam-nos correr todo risco, exceto, naturalmente, o de comprometer o prprio Waegele. As dificuldades, porm, eram ^ mensas. Geralmente, no havia qualquer contacto, e mesmo quando ha via, a maior parte dos avisos de Waegele chegava demasiado tarde. %u aviso da ofensiva de Ludendorff em 1918, por exemplo, s foi re. cebido dez dias depois de comeada a ofensiva. Entretanto, a maior ironia, em vista dos anos de esforo, das vidas arriscadas e perd_i, das para manter o contacto, foi que nas poucas vezes em que as men sagens de Waegele chegaram em tempo os Aliados aparentemente j sa biam do prximo ataque atravs de informes obtidos por fotografias areas e prisioneiros alemes. Assim, apesar de xitos valiosos, geralmente associa dos observao de estradas de ferro e de rodagem e a armas secre_ tas, a espionagem tendeu a ser obscurecida pelos mtodos rotineiros atravs dos quais obtinham-se informes na frente de combate. Com efeito, somente a esses mtodos atribuiu-se o fato de nenhum dos dois lados ter realizado uma surpresa de vulto at a ofensiva de Ludendorff em 1918, enquanto o esforo de espionagem e o mnero de seus xitos diminua continuamente durante a guerra. (2) A FUNO DA PESQUISA E ANALISE A concepo militar clssica da funo das informaes era simples e direta: um agente secreto conseguia um informe senaaacional indicando o plano de batalha do inimigo, e com base nesse informe o comandante militar tomaria sua deciso. No foi seno depois de a 1^ Guerra Mundial ter-se desenrolado por algum
(2) Ver B. H. Liddell Hart, The Real War. 1914-1918 (Boston, Little, Brown and Co., 1930), p. 396; e Richard W. Rowan, "Espionage-3, Sncyclopedia of Social Sciences, editado por Edwin Seligman (Mova York, Macmillan and Co., 1937). Vol. V, p. 59^. Rowan ar gunenta tambm que nenhuma ao de vulto na guerra foi influen ciada pela espionagem.
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7.
tempo que ambos os lados comearam a perceber que a anlise de materiais como jornais inimigos podia proporcionar informes iaportan tes e, destarte, puseram-se a criar rgos dedicados a essa espcie de trabalho. Comearam tambm a compreender que toda a populaSo e o potencial econmico de uma nao contribua para sua capacidade de combate, e essa concluso levou, primeiramente, guerra eco_ nmica e depois ao trabalho de informaes econmicas, com nfase em grandes quantidades de dados sobre produo econmica e tipos de atividades econmicas. Finalmente, ambos os lados comearam a desenvolver tcnicas de propaganda e de guerra psicolgica e, assim, abriram ainda outro campo para o trabalho de informaes do tipo pesquisa e anlise. Por uma estranha ironia da sorte, nos Estados Unidos esse lento desenvolvimento da funo de pesquisa e anlise tomou grande impulso justamente com o ataque japons contra Pearl Harbor. A medida que os americanos se davam conta da grande quantidade de informes de que dispunham, e que poderiam ter revelado as intenes nipnicas, um nmero de pessoas cada vez maior comeou a conjecturar porque razo o ataque constitura surpresa to completa. E assim, quando o Congresso deu Incio investigao sobre o ataque, muitos tenderam para revelaes de traio ou de imperdovel estupidez. Mas, medida que se processava a investigao, a opinio comeou a mudar. No fim, a maioria das pessoas havia passado a acreditar que o que acontecera fora que os diversos informes que poderiam ter revelado a inteno japonesa de atacar Pearl Harbor haviam chegado s mesas da cpula militar em fragmentos desordenados, e que esses oficiais, pressionados e exaustos, responsveis por muito mais alm de estimar as intenes dos japoneses, nunca haviam tido tempo para estabelecer a correlao entre os informes, o que poria em evidncia o significado deles. A concluso de maior aceitao foi que o ataque poderia no ter obtido sucesso eezlstis se em Washington um centro onde todos os fragmentos de informes
8.
pudessem ter sido reunidos num todo coerente e, assim, revelado que realmente acontecia. (3) o
(3) Ver Seth W. Rochardson, Parecer Geral para o Comit Conjunto do Congresso sobre Pearl Harbor, :!Why Were We Caught Napping at Pearl Harbor" "The Saturday vening Post? Vol. 219, No. 47, 24 de maio de 1947s Diviso do Oramento, Report. "Intelligence and Security Activities of the Government", datado de 20 de se_ tembro de 1945 (mimeografado); Sherman Kent, Strategic IntelliAence for American World Policy (Princeton, New Jersey, Pxln ceton University Press, 1949), p. I6O5 e George S. Pettee,lhJ[ Future of American Secret Intelll^ence (Washington, D.C., Infantry Journal Press, 1946), p. 7.
9. Captulo 2 DESENVOLVIMENTO Se uma das fontes da atual doutrina de informaes foram as perspectivas comuns de derivadas de longa experincia histrica, culminando em Pearl Harbor, a outra foi o desenvolvimento dos prprios rgos de informaes americanos. (1) A DIVISO DE INFORMAES MILITARES At a 2^ Guerra Mundial, os rgos de informaes estratgicas americanos eram minsculos e pouco importantes, Embora a Diviso de Informaes Militares do Estado-Maior fosse responsvel tanto pela espionagem como pela oontra-espionagem, pela oensu(1) Muitos dos documentos bsicos relativos aos fatos descritos neste captulo foram publicados pelo Comit do Senado sobre o Judicirio. Ver Hearlng Before the Subcommittee to Investlgate the Administratlon of the Internai Seourlty Aot and Other Internai Securlty Laws of the Commlttee on the Judlolary. United States Senate. Elgfrty-tfrird Congress. First Sesslon on Interlocklng Subverslon In Government Departments. 25 de Junho de 1953 Parte 13, Washington, D.C., United States Government Printing Office (audincia perante o sub-comit para investiga, o da administrao da Lei de Segurana Interna e outras leis de segurana Interna do Comit sobre o Judioirio, Senado dos Estados Unidos, Octagslmo teroeiro Congresso, Primeira Sesso, sobre Subverso em Departamentos Governamentais). Outros documentos bsicos so: Diviso do Oramento, Report "Intelligence and Seourity Aotivitles of the Government1*, op. olt.; "Intelligence Objectives', Departamento de Estado, Bulletln 12 de maio de 19*f6, p, 826 (enunciado do "Plano Russell" de dl. vidir a unidade de informaes do Departamento de Estado); " Lei de Segurana Nacional de 19^7 802 Congresso, Primeira Sesso, Lei Pblica 253; 'The Functlon of the Military Intelllgenoe Division", publicado pela Diviso Militar de Informaes GS, l s de outubro de 1918; Ordem Geral do Departamento de Guerra ns 80, 26 de agosto de 1948; Hearlngs Before the Jolnt Commlttee on the lnvestlgatlon of the Pearl Harbou Attack (Audincias perante o comit conjunto para investigao d" ataque contra Pearl Harbor), 79^ Congresso, Primeira Sesso, United StatesGo vernment Printing Offioe; Decreto Executivo 8820, datado de 11 de julho de 19*H; e Atas do Comit Conjunto de Informaes,
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cias possveis, como regra geral esse procedimento devia ser evita do. Sempre que possvel, ao fazer seus planos, o comandante deveria estar consolo do todas as manobras possveis ao inimigo em quaisquer circunstncias imaginveis. Em 19^1 a Diviso de Informaes Militares tinha um pouco mais de dinheiro e ampliara sua organizao. Como parte essencial de seu trabalho, mantinha documentos volumosos sobre todos os pases do mundo, que continham tudo quanto era possvel saber-se sobre todos os aspectos da poltica, da economia, do Exrcito, da Marinha e da Fora Area de cada pas. Conhecidos como "snteses nacionais", esses documentos eram mantidos em pastas de folhas soltas, de modo que as pginas pudessem ser reescritas, ou adicionadas pginas novas medida que chegavam novos informes. Todos os anos essas snteses eram usadas como base para a preparao de estimativas sobre as possibilidades de cada pas e sua situao mili, tar, poltica e econmica, e provveis alteraes em cada um desses campos. interessante notar que algumas estimativas prepara das pelo E-2, nos anos imediatamente anteriores guerra, sugeriam, ou mesmo defendiam, uma poltica para fazer face "s alteraes provveis descritas na estimativa, procedimento inexistente hoje. Em um memorando, por exemplo, cujas cpias eram enviadas ao Presidente e ao Secretrio de Estado, o E-2 recomendava que fosse adotada uma poltica de "diplomacia de fora" com relao ao Japo. (2) Mas,mesmo em 19*11, as prerrogativas dos rgos de infor maes no eram ilimitadas. Segundo o General Sherman Mlles, chefe da E-2 na ocasio, eles podiam remeter informes tcnicos ou no suscetveis de alterao diretamente aos comandos subordinados E-2; entretanto, sempre que os informes pudessem dar a entender, devido sua importncia ou ao fato de serem divulgados por Washington, que indicavam a deciso ou a convico do Chefe do Es-
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12. tado-Maior, deviam ser divulgados pelo prprio Departamento de Guer ra e em nome do Chefe do Estado-Maior, Informes que pudessem indicar iminncia de guerra, por exemplo, deviam ser divulgados atravs de oanals de comando e a E-2, segundo o General Mlles, no fazia parte do canal de comando. A DOUTRINA DA MARINHA Na Marinha, por outro lado, o trabalho de informaes tinha uma tarefa muito mais limitada. Em depoimento perante o Comit de Investigao de Pearl Harbor, e em documentos oferecidos como provas quele Comit, observa-se que a Diviso de Informaes Navais tinha a responsabilidade de colher informes e de avali-los quanto sua exatido, mas que qualquer outra responsabilidade alm destas competia unicamente a Diviso de Planos de Guerra, Assim, a DIN era responsvel pela determinao da validade de informes e podia at mesmo dar seu parecer sobre a marcha provvel dos a contecimentos; mas, ao contrrio da E-2, no era responsvel pela preparao de uma estimativa formal dos fatos e, na verdade, esta. va expressamente proibida de faz-lo, 0 ESCRITRIO DE SERVIOS ESTRATGICOS (03S) Com a deflagrao da guerra, os rgos militares de informaes receberam meios de se expandir, mas fato ainda mais im portante foi a criao da Repartio de Servios Estratgicos (Office of Strateglc Services) de ;'Wild Blll" Donovan. Donovan coman dar a 69a de Combate na 1^ Guerra Mundial, conquistando o apelido e uma Medalha de Honra do Congresso, e depois da guerra voltara sua banca de advocacia e a seu interesse pela poltica nova-iorqui na. Em 1940 e 1941 o Presidente Roosevelt convocou Donovan para duas misses confidenciais, na Europa e no Oriente Mdio, e nessas viagens foram-lhe mostrados detalhes do que os ingleses estavam fazendo em espionagem, movimentos de resistncia e operaes de comando. Observador vido e interessado, Donovan aprendeu muito e pa reoe que ps tudo em prtica quando o Presidente pediu-lhe para
13. organizar o que era, em essncia, unia agncia central de informaes, No que a OSS se restringisse ao servio de informaes a receptividade e o entusiasmo de Donovan fazia-o querer que a OSS de_ desmpenhasse quase todos os papis que fossem sugeridos. 0 resultado foi uma boa miscelnea. Entre as primeiras sees da OSS estavam as relacionadas com pesquisa e anlise, espionagem e propaganda negra (propaganda feita para dar a impresso de provir de fontes inimigas). Alm dessas, haviam sees dedicadas sabotagem e operaes do tipo "comando", a guerrilhas em ajuda aos movimentos de resistncia e s diversas estranhas atividades de informaes tais co_ mo reunir e analisar para fins militares os instantneos tirados por turistas americanos nos anos anteriores guerra, OS PLANOS DE APflS-GUERRA Pouco tempo depois de os Estados Unidos terem entrado na guerra, funcionrios de vrias agncias de informaes comearam a pensar no futuro, Embora em parte motivados evidentemen te pelo desejo de se anteciparem a Donovan, J em novembro de 19^2 os organismos de informaes do Exrcito e da Marinha pensavam em se fundirem e chegaram mesmo a obter a aprovao do plano pela Junta de Chefes de Estado-Maior. Essas propostas, entretanto, no se concretizaram e no outono de 19^3 a Iniciativa coube a Donovan, que submeteu seus planos Junta de Chefes de Estado-Maior sob um ttulo que quase estabelece um recorde de extenso: "A Necessidade nos Estados Unidos, em Carter Permanente em Tempo de Paz, como Parte Integrante de Nossa Organizao Militar, de Uma Organizao de Informaes Estratgicas de Longo Alcance5', Durante um ano as agncias de informaes militares, em surdina, mas com eficincia, combateram esta Idia, e no outono de 19*t4 Donovan decidiu que a nica maneira de. obter a espcie de agncia central de informaes que desejava seria fazer com que ela fosse criada como um organismo autnomo, subordinado diretamente ao Presidente,
14. Donovan submeteu suas novas recomendaes ao Presidente Roosevelt, que naturalmente pediu o parecer da Junta de Chefes de Estado-Maior, e o que fora uma luta tranqila de bastidores tornou-se um conflito aberto e ruidoso. Em meio ao debate, algum passou a um reprter uma cpia da proposta do General Donovan, que foi publicada no Times Herald, com uma manchete que dava a entender que Donovan estava tentando criar uma Gestapo americana. Essa quebra deliberada do sigilo de um documento altamente secreto, enquanto o pas ainda se achava em guerra, indica o ressentimento e a discrdia que cercavam a questo de uma agncia central de lnfoj: maes permanente e que obstavam o caminho de qualquer acordo possvel entre Donovan e as foras armadas. Como sucede em Washington com tanta freqncia, a vi, tria coube no a um dos litigantes, mas a um terceiro. A Diviso do Oramento estivera empenhada numa srie de estudos sobre agncias de guerra para determinar quais seriam os acrscimos teis ao governo de aps-guerra, e preparara um relatrio de praxe sobre a OSS. Esse relatrio recomendava que a enorme Seo de Pesquisa e A nlise da OSS e a Seo de Apresentao, relativamente pequena (que preparava grficos, tabelas, e t c ) , fossem transferidas para o Departamento de Estado; e que o restante da organizao, principalmente os ramos de espionagem, fosse posto sob a jurisdio do Sub secretrio da Guerra at ser possvel uma resoluo final. (3) 0 Presidente Truman, a quem essas recomendaes foram submetidas, aprovou o projeto e em setembro de 19^5 elas foram executadas. A seo de Pesquisa e Anlise da OSS compreendia qua se mil pessoas, e a idia de serem obscurecldos por essa avalanche de pessoal perturbou grandemente os membros regulares do Departamento de Estado. Estavam determinados a dividir o organismo de informaes em unidades menores e tornar cada uma delas subordinada
(3) Diviso do Oramento, Report, !'Intelllgence and Seourlty AotlV ltles of the Government", op. olt.
15. a uma das antigas sees formuladoras de poltica. Seguiu-se uma luta violenta, com a vitria do pessoal do Departamento de Estado, e Alfred J, McComarck, chefe da unidade de informaes, demitiu-se. Mas foi uma vitria sem expresso. No era possvel fazer muito para executar o plano devido falta de espao para escritrios, e quando o General Marshall, que estava acostumado ao sistema de uma seo prpria de informaes, dentro do Estado-Maior, foi n o meado Secretrio de Estado, alterou tudo novamente. A medida que as sees planejadoras da poltica tornaram-se mais confiantes na conti. nuidade de sua existncia, e medida que as doutrinas sobre o papel a ser prestado pelas informaes surgiram e foram aceitas, os ataques oontra os rgos de informaes tm-se tornado menos violentos e o modelo de um organismo separado parece ter-se imposto. As sees de espionagem da 0S3, que heviam sido colocadas temporariamente sob a jurisdio do Subsecretrio da Guerra, passaram quase um ano no limbo, mas, finalmente o Presidente criou uma nove. cgn cia da qual esses ramos constituam o ncleo. Assim, aps ter sido re_ crutada uma nova seo de pesquisa eanlise para substituir a que fora perdida para o Departamento de E s t a d o , a agncia central ds informaes sonhada por Donovan, finalmente, veio a existir, mas numa formr diferente da que ele visualizara e sem le prprio. A AGNCIA CENTRAL DE INFORMAES (CIA) 0 novo esquema foi tornado permanente pela Lei de Segurana Nacional de 19**7 0 Ttulo I, Seo 102 da Lei estabeleceu a CIA como um organismo independente subordinado ao Conselho de Segu- rana Nacional (**), e descreveu suas funes da seguinte maneirai (4) 0 Conselho de Segurana Nacional foi criado para assessorar o Pre sidente com respeito a integrao de polticas interna, externa e militar relativas segurana "acionai, de modo a possibilitar s foras armadas e outros departamentos e agncias do Governo a oooperarem com mais eficincia em questes que envolvam a segurana nacional. 0 Conselho composto do Presidente, do Vice-Pre_ sidente, do Secretrio de Estado, do Secretrio da Defesa e d" Diretor da Mobilizao Defensiva (o auxlio ao exterior encontra -se atualmente sob o Departamento de E s t a d o ) , Secretrios e Subsecretrios de outros departamentos e diretores de outras agncias determinadas podem ser nomeadas pelo Presidente por e com o parecer e consentimento do Senado.
16.
"... (5)
d. Com a finalidade de coordenar as atividades de in. formaes dos diversos departamentos e rgos r Agncia, sob a direo do Conselho de rana Nacional: 1. assessorar o Conselho de Segurana Nacional em assuntos concernentes s atividades de maes dos departamentos e rgos do nal; 2. propor recomendaes ao Conselho de Segurana de GoNacional para a coordenao das atividades informaes dos departamentos e rgos do nacional; 3. correlacionar e avaliar informaes referentes segurana nacional, e providenciar a adequada divulgao de tais informaes dentro do Go vrno, utilizando, quando for o caso, e instalaes existentes, mas: rgos CONSIDERANDO ou inforGoverno do Governo no interesse da segurana nacional, cabeSegu-
que a Agncia no possuir atribuies de p o l ^ cia, subpoena, podres de execuo de leis funes de segurana interna; CONSIDERANDO AIN DA, que os departamentos e outros rgos do Go, vrno continuaro a coletar, avaliar, correlacionar e disseminar informaes de nvel mini terial; E CONSIDERANDO MAIS, que o Diretor da Central de Informaes ser responsvel pela pro_ teo de fontes e mtodos de informaes contxa revelao no autorizada; 4. executar, para o benefcio dos rgos de infor
(5) Os pargrafos a ) , b) e c) tratam de detalhes administrativos, inclusive a proviso de que o Diretor poder ser tanto um membro das foras armadas como um civil.
17.
maes existentes, servios adicionais de inte, rsse comum que o Conselho de Segurana Nacio. nal determinar puderem ser realizados com maior eficincia atravs da centralizao; 5. executar outras funes e deveres relacionados com informaes que afetem a segurana nacional que o Conselho de Segurana Nacional ocasionalmente determinar, e. At onde recomendado pelo Conselho de Segurana Nacional e aprovado pelo Presidente, as informaes dos departamentos e rgos do Governo, salvo na forma como doravante estabelecida, relativas segurana nacional estaro franqueadas inspeo do Diretor da Central de Informaes, e as informaes relacionadas com a segurana nacional e na posse de tais departamentos e rgos do Governo, salvo na forma como doravante estabelecida, estaro disposio do Diretor da Central de Informa es para correlao, avaliao e disseminao, como for essencial para a segurana nacional." Parece claro que os homens que arquitetaram esta Lei tencionavam que a CIA realizasse ela mesma grande parte do trabalho substantivo de informaes, e a CIA tem cumprido essa misso. De acordo com a prescrio de que dever executar "servios adicio_ nals de interesse comum que o Conselho de Segurana Nacional deter minar puderem ser realizados com maior eficincia atravs da centralizao", a CIA tomou a si funes tanto de pesquisa e analise quanto de coleta de informes, criando uma estrutura de subsees de pesquisa e anlise para informaes correntes e econmicas, e outra estrutura de subsees de coleta de informes para busca clandestina, interceptao de transmisses de propaganda estrangeira, etc. Parece tambm claro que os homens que arquitetaram a
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18. Lei tencionavam que a CIA desempenhasse o papel de coordenadora dos outros membros da comunidade de informaes - a E-2, a A-2, a Diviso de Informaes Navais, a Repartio de Pesquisa de Informa es, etc. Por conseguinte, a CIA atua realmente como coordenadora na distribuio de esferas de responsabilidade e em qualquer traba lho de interesse mtuo, tais como os levantamentos enciclopdicos nacionais e as apreciaes nacionais. Mas certamente no se pretendia que o poder da CIA fosse desmedido. A CIA deve recomendar ao Conselho Nacional de Segurana maneiras de distribuir reas de res_ ponsabilidade, mas o prprio Conselho composto dos chefes dos de, partamentos cujas unidades de informaes so os objetos da distri, buio. Tampouco pode a CIA interferir de qualquer forma no mecanismo interno de uma unidade departamental; seu nico direito de inspeo refere-se ao produto de uma unidade departamental e no s suas atividades. (6) CONCLUSO Retrocedendo, portanto, aos antecedentes dos atuais organismos de informaes estratgicas, percebe-se dois temas preponderantes - uma contnua f na espionagem e uma crescente utilizao da pesquisa e da anlise. E mesmo um olhar casual organiza, o atual dos servios de informaes americanos parece confirmar que esses dois temas descrevem suas duas funes principais. A espionagem , naturalmente, uma funo velha e familiar, mas a pesquisa e a anlise, e a forma como participam na formulao da poli, tica nacional algo de novo; e para compreendermos essa nova funo, necessrio que estudemos os homens que utilizam as informaes e aqueles que as produzem.
(6) Sobre os podres da CIA, ver tambm Sherman Kent, op.clt., pp. 83-8?.
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19. Captulo OS OPERADORES As pessoas que utilizam as informaes so aquelas que formulam a poltica e dirigem as operaes. Isto inclui no s6 os mem bros mais importantes do governo - o Presidente, oficiais de gabinete e os assessores imediatos - mas, tambm, um grande nmero de funcionrios pblicos, desde os nveis mais altos at nveis relativamente baixos. Inclui funcionrios que servem nas sees encarregadas de setores nacionais e nas divises geogrficas e funcionais do Departamento de Estado, funcionrios do Gabinete Executivo do Presiden te, oficiais do Exrcito, da Marinha e da Fora Area, nos departamentos militares e, ocasionalmente, funcionrios de outros Departamentos. (1) Embora seja possvel uma distino entre as pessoas que tomam decises finais sobre a poltica e as que meramente reconm dam polticas, e outra distino entre as pessoas que recomendam ou decidem sobre a poltica e aquelas que meramente executam, no parece haver nenhuma finalidade til em estabelecer essas distines aqui. 0 pequeno crculo da cpula do governo tem o direito do tomar todas as decises concernentes poltica, baseado em suas prprias anlises, mas certamente no encontram tempo para exercer esse direito em todos os casos, ou, com efeito, em muitos deles, A maioria das decises so necessariamente tomadas por seus sobordinados. E, quanto s decises tomadas pela cpula governamental,a naior parte delas so necessariamente tomadas com base nas anlises dos au balternos. 0 processamento rotineiro faz com que muitos problemas cheguem pela primeira vez mesa do funcionrio superior na forma de anlise e recomendao do subalterno; e mesmo quando os (1) Uma vez que este estudo se refere mais aos aspectos polticos e econmicos do que aos militares, do papel das informaes, preferimos nos restringir a funcionrios do Departamento de Estado e do Gabinete Executivo do Presidente ao tratarmos de funcionrios formuladores da poltica e de operadores, e a funcionrios da Agncia Central de Informaes e da Repartio de Pesquisas de Informaes do Departamento de Estado ao tratarmos de funcionrios de informaes. 3
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20. problemas so remetidos por outras vias, o funcionrio superior normalmente passa-os ao subalterno para estudo. Nessas circunstncias, em que o superior recebe uma exposio completa e plenamente argumentada que somente requer seu cs sentimento, difcil dizer quem traa a poltica, se o subalterno ou o superior. Ademais, o homem a quem atribuda a tarefa de executar a poltica (geralmen te o mesmo que fez a recomendao) levado, obviamente, a tomar muitas decises secundrias que podem, e freqentemente devem, enfatizar um ou outro aspecto do problema. Por conseguinte, todos s_ ses homens - funcionrios superiores eleitos ou nomeados, servidores pblicos, homens empenhados fundamentalmente em formular a poltica e homens empenhados em execut-la - sero denominados "formuladores da poltica e operadores" ou, simplesmente "operadores", "formuladores de poltica" ou "funcionrios de poltica". No deve haver dvida, naturalmente, de que tais homens podem ser capazes de influir no papel a ser desempenhado pelos rgos de informaes. Qualquer diviso formal de trabalho-des. crita, digamos, no organograma de um rgo de informaes- estabelecida num ambiente burocrtico competitivo em que a capacidade de influir numa deciso depende no s da fora e da plausibilidade da lgica de uma pessoa, como tambm do poder de que ela dispe. Os formuladores da poltica e operadores do governo so os principais "consumidores" do produto das organizaes de informaes; so eles quem decidem entre confiar nos informes fornecidos pelos rgos de informaes ou naqueles fornecidos por seus prprios prepostos no campo. Desses mesmos funcionrios devem vir todas as solicitaes que os rgos de informaes recebem para um estudo, re latrio ou estimativa, e toda a orientao que possam obter para dar relevo ao trabalho empreendido por sua prpria iniciativa. Obviamente, os operadores tm poder. MTODOS DE ENTREVISTA Embora estejam interessados nas funes de informa-
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21. es (e no epenas quando se acham envolvidos o papel e o poder de suas reparties), os operadores no escrevero mais que uns poucos ensaios sobre o problema de informaes e, assim mesmo, para finalidades oficiais, quase nunca para publicao. Por conseguinte, o material usado neste captulo deriva-se principalmente de entrevistas. (2) Embora algumas perguntas se tenham repetido, no se fez qualquer tentativa de apresentar um questionrio padronizado. 0 entrevistador foi obrigado a, primeiro, estabelecer uma palestra fcil e, vencidas as preliminares, a manter em primeiro plano o pa pel e as funes das informaes, sondar pontos importantes e extrair do funcionrios exemplos especficos de sua prpria experin cia que ilustrassem suas idias. (3) Os pontos de vista manifestados pelos operadores sobre o papel adequado das informaes e o raciocnio que utilizam para apoiar esses pontos de vista parecem enquadrar-se num modelo identificvel, e tanto a natureza desse modelo quanto o simples fa to de sua existncia parecem indicar que esses funcionrios tendem a compartilhar um conjunto de atitudes e suposies que lhes moldam o pensamento a respeito do problema de un papel para as informaes. Seja como for, este captulo ocupar-se- primeiramente da opinio dos operadores sobre a utilidade dos diferentes veculos que os rgos de informaes utilizam para divulgar seu produto (os "jornais" dirios, semanais e mensais, os levantamentos estratgicos nacionais e os projetos especiais de pesquisas). A seguir, ocupar-nos-emos do ponto de vista dos operadores sobre a funo de advertncia e estimativa e, finalmente, de suas idias sobre a relao adequada entre a funo das informaes e a funo de formu-
(2) 0 universo de opinio selecionado para as entrevistas foi o de formuladores da poltica e operadores que fossem os consumidores imediatos de materiais de informaes e estivessem, portan to, em condies de influir no papel atribudo s informaesT os chefes e L^b-chefes das reparties regionais e funcionais do Departamento de Estado e os funcionrios encarregados de se. tres nacionais e oficiais equivalentes do Gabinete Executivo" do Presidente. (3) Por razes de segurana, os exemplos mencionados sero apenas os que ilustram os conceitos bsicos sem revelarem informes s , i gilosos.
22. lar e executar a poltica, e sbre a localizao correta da divisria entre essas funes. OS VECULOS DE INFORMAES Em seus comentrios sobre os diferentes veculos de informaes, os operadores pareceram atribuir um valor relativaraen te pequeno ao trabalho dos rgos de informaes ou, pelo menos, ao trabalho das sees de pesquisa e anlise desses rgos. Alguns funcionrios acharam que o sumrio e o comentrio peridico de informaes - o jornal" dirio, semanal ou mensal que relata ou comenta fatos "significativos" - era til para verificarem se estavam recebendo informes completos atravs de seus prprios canais, ou til como auxlio para se manterem a par de acontecimentos em pases fora de suas prprias reas de responsabilidade. Outros, po_ rm, disseram que aquilo era uma simples perda de tempo, queixando -se de que os "jornais" eram demasiado longos, que eram em nmero excessivo , que continham excesso de material irrelevante e que por uma outra dessas razes nen se podia ler o que era oferecido, quanto mais absorv-lo. 0 levantamento estratgico no era to c < 5 nbecido entre os operadores quanto o "jornal", nas contava com alguns defensores, (b) Um oficial, por exemplo, mostrou-se exultante com o levantamento feito sobre um pas pertencente sua rea; disse ele que fora um trabalho proveitoso, reunindo informes dispersos e que prestava bom auxlio para a resoluo de problemas di rios. 0 projeto de pesquisa de longo alcance, por outro lado, era o veculo que parecia contar com menos entusiastas. 0 consenso parecia ser de que esses estudos geralmente convertiam-se em 'tomos acadmlcos" que pouco tinham em oomua com problemas prtl_ linha
(M 0 levantamento estratgico um relatrio continuamente revisto que contm uma volumosa quantidade de informes polticos, e _ conomicos militares e sociolgicos sobre cada pas do mundo. Ver a descrio dos levantanentos nacionais feita pelo General Mlles em Pearl Harbor Hearin&s, p. 783; e a descrio de 3herman Kent, op. clt.. Captulo 2, passlm.
23. cos. (5) A apreciao formal sobre possibilidades, intenes e fatos futuros, finalmente, no s era documento bem conhecido, como parecia ser aceito, sem reservas, como um trabalho permanente. No que sua permanncia a colocasse acima de crticas; embora nenhuma dos formuladores de poltica declarasse que a estimativa devesse ser abolida, muitos achavam que ela era to cautelosa, to cercada de reservas e qualificaes, que o homem que l nada apren de de novo. Segundo uma anedota que recentemente circulou nas esfe_ ras governamentais, se o pessoal de informaes um dia se encarregasse do servio de meteorologia, as previses comeariam por afir mar que o tempo amanh seria bom, se no chovesse ou se no nevasse. A fim de evitar uma falsa impresso, que essas generalizaes poderiam criar, o entrevistador perguntou a cada funcio nrio se le se lembrava de um exemplo especfico em que as informaes houvessem sido de especial utilidade. Disse um deles que havia bem pouco tempo estivera envolvido num problema que constitua um excelente exemplo de bom trabalho de pesquisa de informaes. Um porta-voz de um governo estrangeiro acusara funcionrios americanos de no cumprirem uma longa relao de promessas que teriam feito em discursos pblicos, e sua repartio, no Departamento de Estado, confrontou-se com o problema de decidir se responderia ou no s acusaes. Naturalmente, continuou o funcionrio, o nmero de pessoas que haviam feito discursos desde o fiin da guerra era to grande que seria impossvel lembrar tudo quanto fora dito.
(5) Os membros da Fra-Tarefa da Comisso Hoover sobre Relaes Exteriores manifestaram pontos de vista semelhantes, e eles prprios concluram que os rgos de informaes mostravam ten dncias para se tornarem excessivamente ^acadmicos"' Ver Task Force Report on Forelgn Affalrs (Apndice H ) , preparado para a Comisso sobre Organizao do Executivo, Janeiro de 19^9 (U.S.^Government Printing Office), p.95. Ver tambm A Comisso sobre Organizao do Executivo, Foreign Affalrs. A Report to the Congress. fevereiro de 19^-9 (u. S. Printing Office), pp. 15, 16, 56 e 57.
24 Antes, porm, que sua repartio pudesse chegar a una deciso, pr cisava saber com certeza se algun funcionrio americano dissera realmente o que o porta-voz estrangeiro afirmava. As unidades de pesquisa prestaram a ajuda necessria, produzindo un documento con tendo tudo quanto funcionrios americanos j havia dito sobre poli, tica com relao quele pas. Concluiu o oficial: :,E levaram apenas vinte e quatro horas para produzi-lo". 0 mesmo funcionrio mencionou outro exemplo. Disse i5 que algum tempo atrs, os de cima" tinham resolvido reexaminar a poltica americana com relao ao problema das fronteiras de aps-guerra de um pas de sua rea de responsabilidade. Os passos na elaborao da nova poltica haviam sido: 1 - uma reviso de declaraes americanas passadas sobre a fronteira; 2 - uma reviso realista dos acontecimentos internacionais ligados a fronteira; e 3 - uma deciso sobre a nova poltica. Competira diviso de informaes do Departamento preparar um documento tratando dos dois primeiros itens e, de posse desses informes, as divises polticas haviam tratado do terceiro. Outro funcionrio deu, tambm, dois exemplos de produtos ateis de informaes. Disse que algum tempo atrs sua repartio descobrira que havia algumas dvidas quanto ao direito de posse das Ilhas Coronados, v i m arquiplago minsculo na costa da Ca^ lifrnia. Sua repartio resolveu que por razes polticas os Ssta dos renunciariam a quaisquer pretenses que pudessem ter; entretanto, era preciso alguma coisa que apoiasse essa recomendao. Folheando velhos tratados, mapas, dirios, e t c , o servio de informaes pde demonstrar que durante toda a histria os funcionrios americanos haviam sempre ?uposto que as ilhas no constituam possesses dos Estados Unidos e, apoiada nesses antecedentes histricos, sua repartio pde recomendar a renncia oficial de direitos americanos, exatamente como desejavam. Disse o funcionrio que seu segundo exemplo estava li^
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26. refere-se a un histrico cronolgico de fatos que levam a un problema, ou a una busca mecnica de fatos que tendam a apoiar una deciso poltica J tonada. 0 terno inpllca en que se est a apoiar o operador fornecendo-lhe fatos que Justifiquen sua posio. As co notaes so senelhantes s da palavra racionalizao, no sentido de procurar boas razes para Justificar aquilo que de qualquer nodo se vai fazer. Assin, no prineiro desses exemplos, os funcionrios de infornaes tiveran de desenterrar cpias de velhos disour sos; no segundo, procuraran infornes que Justificassen uma concluso a prlorl (renncia de direito s Coronados); e en cada un dos exemplos restantes, conpilaran una histria geral do problena en considerao. Verlf lca-se que en tal trabalho no existe qualquer e, lenento de anlise; no nada nais que una esquadrinhao de monta nhas de naterial nuna busca rotineira de fatos.(6) Pode-se citar ainda una infinidade de exemplos que se ajustem categoria de coonestao: um funcionrio ficou sati feito com um relatrio sobre os antecedentes e histrico pessoal de cada membro de um grupo de estrangeiros que compareceram a uma conferncia nos Estados Unidos; vrios outros haviam apreciado estudos que reuniam comentrios de Jornais estrangeiros sobre polt.1 cas americanas; outro gostou de um relatrio a respeito das mudanas, no decorrer de vrios anos, ocorridas na fora parlamentar dos
(6) Sobre a tendncia do operador de utilizar unidades de pesquisas para fornecer antecedentes ou fatos e exclu-las da :inter pretao1 desses fatos, ver Alexander H. Leighton, Hunan Belat> lons in a Chan^ln.^ World (Nova York, E. P. Dutton and Co.^Inc, 19^9), p. 120. Leighton acrescenta que en un setor do governo era piada dizer que governantes usavan as cincias sociais da nesna forma que um bbado se utiliza de um poste de iluminao: para apolar-se, e no para receber luz (p. 128). Para nals exenplos de produto de informaes por que se interessa o pessoal poltico, ver Hearlngs before the Hllltary Affalrs Conn lttee, United States Senate, 79th Conp.ress, 1 st Session, on and S. 1482; ver tambn os documentos da :Fra-Tarefa de Reorganizao n 9 2 :!do Departamento de Estado (essas ::fras-ta refas" eram um grupo de comits do Departamento de Estado, encarregados de recomendar a reorganizao segundo as sugestes do Relatrio da Comisso Hoover).
2?. diversos partidos polticos de um pas de sua rea. (7) Por outro lado, de todos os exemplos dados por funcionrios da poltica da espcie de trabalho de pesquisa que julgavam til, s6 trs no per tenclam a esta categoria. Disse um funoionrlo que recentemente f ra feito um trabalho de pesquisa que ele considerara Imensamente interessante. Tratava-se de um estudo das intenes futuras de um partido poltico que pouco tempo antes ganhara o controle de um pas fora, mas prximo, da sua rea de responsabilidade. Disse o funcionrio que realmente le estava interessado em qualquer coisa relativa s atitudes que aquelas pessoas podessem adotar com relao ao pas pelo qual le era responsvel. Outro funcionrio declarou que ocasionalmente pedia ao servio de informaSes que preparasse uma estimativa das intenes e possibilidades do pas a que le se dedicava, e que depois comparava o relatrio com a estimativa preparada em sua prpria repartio. Um terceiro funcionrio declarou que um estudo comparativo do poder e possibilidades econmi, cas dos Estados Unidos e da Unio Sovitica fra-lhe da maior utilidade. Sabia que multas pessoas j estavam a par de tudo aquilo, mas que para le o estudo fora muito til. (8) A guisa de concluso questo da opinio dos opera
(7) Acrescentou este oficial que o relatrio de que gostara era uma condensao de material que a embaixada estivera enviando por um longo perodo, e que em sua opinio, Isso era uma coisa til e interessante, 0 prprie pessoal poltico, continuou, no tinha tempo para um trabalho to demorado, mas os rgos de informaes podiam faz-lo muito bem. (8) Talvez seja significativo, mas certamejjto pouco surpreendente, que 9m seus exemplos todos esses trs funcionrios se referissem principalmente a pases da rbita sovitica. Era de se esperar jjue funcionrios de maiores e mais srias responsabilidades fossem os primeiros a procurar auxlio de qualquer fonte sem qualquer orgulho de posio ou privilgio. Para observaes semelhantes, ver The Intelllpcence Pro^ram of the Departament of State. Appendlz VI-C of the Forelgn Affalrs Task Force Report (0 Programa de Informaes do Departamento de Estado, Apndice VI-C do Belatrio da Fora-Tarefa de Relaes Exteriores) da Co misso Hoover (indito, Biblioteca do Congresso); e Task Force Report on Porelgn Affalrs. op.. clt.
28. dores sobre os diversos produtos de informaes, deve-se dizer em favor dos funcionrios aqui mencionados que a tendncia por eles demonstrada de no darem muito valor ao trabalho das sees de pes_ qulsa e anlise dos rgos de informaes, no significa .neoessrlamente que estejam mal informados, pois em nenhum sentido os ope radores esto obrigados a contar, para informes, unicamente com os rgos de pesquisas. Recebem eles os mesmos despachos da United Press e da Associated Press que os homens de pesquisa, e contam tambm com alguns relatrios obtidos atravs de espionagem. Alm disso, os relatrios que os operadores recebem das embaixadas e das misses no exterior e de representantes estrangeiros em Washington quase sempre contm, por razes bvias, informes mais relevantes, mais oportunos e mais completos que os servios de imprensa ou os relatrios de espionagem poderiam jamais esperar fornecer. Por con seguinte, aquilo que as agncias de pesquisas podem fornecer aos operadores no que tange a novos informes que podem reunir no papel, em contraposio a dados antigos j disponveis, nas esparsos, ser provavelmente de importncia apenas secundria. Entretan to, supor que os operadores no fazem maior uso do produto das se, es de pesquisa e anlise, dos rgos de Informaes, do que este material de entrevistas indica, seria, provavelmente, enorme erro. 0 fato de os operadores declararem a utilidade de um produto infor maes , naturalmente, um teste necessrio para esse produto, mas outros testes, talvez mais objetivos, devem ser aplicados na medida das responsabilidades. Em todo caso, haver ocasio de voltarmos a esse assunto em maior profundidade. A FUNO DE ADVERTNCIA E ESTIMATIVA A maioria dos leigos que escrevem sobre informaes presumem ser a funo de advertncia um papel bsico das informaes 5 um servio de informaes eficiente, parecem acreditar, nos teria advertido quanto ao ataque contra Pearl Harbor, do bloqueio de Berlim, da vitria dos comunistas chineses, do ataque Coria do Sul, da interveno chinesa na Coria ede uma longa lista de fatos que nos tm surpreendido e desconcertado no decorrer dos anos.
29. Se se refere a espcie de aviso que UB agente secreto daria, deso, brindo pela espionagem un inforne de significado bvio e imediato, os operadores concordariam quase que unanimemente. Mas se a referncia feita espcie de aviso que una unidade de pesquisa e de anlise daria, a que resulta da estimativa de tendncias, da anli_ se de possibilidades e da deduo de intenes, os pontos de vista dos operadores tenderiam a variar. Quando interrogados especificamente sobre esta espcie de advertncia, muitos funcionrios disseram que a aprovavam, mas com freqncia acrescentaram que julgavam que outras funes eram mais importantes. Um funcionrio, por exemplo, declarou que um rgo de informaes devia ser estimulado a fazer soar o alarme se, aps defrontar-se com o informe, julgasse que algo de desagradvel fosse acontecer ou que algum novo problema estivesse surgindo. No obstante, le ainda julgava que a funo primordial das informaes devia ser cuidar que os planejadores polticos dispusessem de todos os fatos - os que apoiavam a poltica do momento, e principalmente os que no o faziam. Era por essa razo que os rgos de informaes deviam ser independentes, para que tivessem li berdade de colher os fatos que no apoiavam a poltica em vigor. A final de contas, os planejadores polticos tambm eram humanos. Cb mo todo mundo, tendiam a ignorar os fatos inconvenientes. Havia maior probabilidade de se obter a Imagem completa se as informaes fossem mantidas em separado, de modo que pudessem colher todos os fatos. Era uma boa idia, disse outro funcionrio, a de existir uma organizao, como un servio de informaes, responsvel por dar aviso e fazer estimativas. Observou les contudo, que ainda que um rgo de informaes fosse responsvel por dar avisos, isto no devia significar que todas as outras pessoas devessem ficar amordaadas. No haveria mal algum que algumas das pessoas do planejamento, como geralmente acontecia, vissem a ameaa ao mesmo tempo.
30.
Alguns funcionrios estavam dispostos a aprovar a funo, mas duvidavam que ela redundasse en alguma coisa de positi. vo. Um funcionrio disse que a funo de advertncia e estimativa era logicamente vlida, mas que at ento ele no a testemunhara na prtica - pessoalmente, jamais recebera um aviso de um rgo de informaes. Outro funcionrio declarou que a funo de advertncia seria tima - se os rgos de informaes pudessem realmente realiz-la. Disse que ainda estava para v-los dar uma advertncia clara, uma advertncia que se pudesse reconhecer como tal, uma advertncia que no estivesse protegida por ses. E, falando francamente, julgava que isto seria muito difcil. Somente uma pessoa invulgar podia evitar discusses tericas; o resultado poderia com muita facilidade prever tanto uma guerra atmica como uma paz perptua. Talvez mais importante que a funo de advertncia fosse a tarefa de dar apoio Junta de Planejamento Poltico (Pollcy Planning Staff). (9) Haveria na cpula algum com idias que deveriam ser exploradas. Mas explorar idias exigia informes, e esse devia ser o papel das inforuaes - preencher as lacunas nos in formes. Outros funcionrios opunham-se a permitir que um rgo de informaes desse avisos e declararam isto com franqueza, a bertamente e sem reservas. Ura, por exemplo, disse que a chamada funo de advertncia era responsabilidade das reparties polticas e que os rgos de informaes no deviam intrometer-se. Disse le que a tarefa das informaes, parte a espionagem, consistia em colher fatos invul&ares. Suponhamos, disse, que no pas X todos os cedros azuis estivessem sendo derrubados. Para que se usava o cedro azul? A antena do rgo de informaes devia captar esse fa to, mas no lhe competia ver seu significado. Para comear, o homem de informaes no possua a mesna experincia prtica que o
(9) A Junta de Planejamento Poltico foi criada logo depois da guerra como soluo para o constante problema de "planejamento a lono prazo-. Seu primeiro diretor foi George Kennan,
31.
homem da poltica. No viajara e, conseqentemente, no sabia tanto sobre a rea, seu povo e os altos dirigentes do Pas, 0 rgo de informaes devir, atentar para os nmeros e encontrar a anomalia da estatstica, Esta espcie de advertncia seria muito til; daria aos planejadores um valioso alvio de trabalho. Entretanto, tudo que no fosse coletar fatos invulgares devia ser funo da Junta de Planejamento Poltico. A JPP devia ser responsvel tanto por ver as Implicaes como por compar-las oom as possibilidades americanas. Outro funcionrio disse que dar avisos e fazer estimativas devia ser funo poltica. Somente um poltico poderia des. cumbir-se adequadamente da misso; o homem de informaes simplesmente no estava aparelhado para tal, 0 poltico podia dizer o que significava o informe porque estava a par do que sucedia - tivera a experincia apropriada. Naturalmente, no fazia mal que o pessoal poltico ouvisse o parecer de outras pessoas que houvessem examinado o material, mas quaisquer comentrios advindos dos rgos de informaes deveriam manter um tom genrico. 0 homem de Informaes simplesmente nSo possua a necessria experincia, Alm dis_ so, o homem de informaes no sabia o que se passava na cabea do Secretrio, 0 funcionrio disse que podia determinar ao homem de informaes que informe obter sem lhe dizer o que pensava o Secretrio - o que, por questes de segurana, era algo que o homem de informaes no devia saber, Embora com menos veemncia que esses dois, a maioria dos outros funoionrios entrevistados pareceram concordar, pelo me, nos de modo geral, que os rgos de informaes deviam ser vigiados com cuidado para que no invadissem os domnios das reparties polticas. A maioria admitiu que traar uma linha divisria entre a responsabilidade das informaes e a da poltica seria seja pre difcil, mas tenderam a argumentar que qualquer coisa alm de estimar as possibilidades e intenes de outras naes devia ser funo poltica, e que o poltico, com sua larga experincia prti, ca, estava melhor equipado para deslncumbir-se da funo. Julgavam eles que a funo fundamental das informaes devia ser forneoer
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32.
os informes bsicos, os "fatos". Portanto, o ponto de vista dos operadores a respeito da idia de se fazer os rgos de informaes responsveis pela funo de advertncia e estimativa parece variar pouco: uns so simplesmente contrrios a idia, e os que so a favor tendem a saJL vaguardar sua aprovao com extensas ^servas. Parte dessa tendn cia para limitar os rgos de informaes tarefa de colher fatos e deixar aos rgos planejadores e operadores a tarefa de interpre_ t-los reflete, provavelmente, um simples desejo de salvaguardar direitos e privilgios adquiridos. (10) Num mundo burocrtico rei, na uma constante luta pelo poder e pelo prestgio, e um funcionrio aprende rapidamente a lutar no s por seus prprios direitos
(10) Ver tambm Leighton, op.clt. Observa Leighton que em muitos setores do governo traada uma separao entre !0obter;s fatos e "fazer interpretaes:: baseadas nesses fatos e que a l l tima tarefa reservada ao formulador da poltica ou a seu as_ sessor de alto nvel (p. 1?3). Quase todos os operadores en" trevistados concordaram ser conveniente uma diviso de trabalho, ao longo dessa separao, entre o servio de informaes e a poltica, mas alguns comentaram que isto no significava que as informaes devessem necessariamente ser centralizadas em um organismo independente. Os comentrios dessa natureza originam-ses provavelmente, da violenta controvrsia criada pela transferncia, em 1S^5 da oeo de Pesquisa e Anlise da OSS, descrita nuD captulo anterior, e dos receios provoca dos por essa transferencia entre funcionrios das antigas re~ parties polticas. Assim, enquanto os documentos sobre esta questo exibidos pelo pessoal de informaes alegam,veemen ter.^nte, que somente uma unidade independente de pesquisa, separada da poltica e operaes, pode ser objetiva, os docunen tos oferecidos por funcionrios polticos tendem a desprezar essa idia, e dois deles a atacam, pelo menos indiretamente. Ver anexo IV, ;,Form of Intelllgence Organization proposed by the Geographic Offices-' de SC-135, datado de 12 de fevereiro de 19^6, intitulado ;33ecretary's 3taff Committee - Permanent Location and Organization of the Office of Research and Intelllgence-, e Parte IV, ::Analysis of Argument in Support of Centralized Intelllgence Organization,), do Relatrio ao 3e_ cretrio, do Sr. Donald Russell, datado de 25 de fevereiro de 19^6, sobre 3taff Committee Document No. 3C-185, reproduzi, dos como Prova n- 26k e Prova n 3 265 de Hearlng Before Subcoomlttec to InvecMfiate the Admlnlstratlon of the Internai Securlty Aot, op, clt.1 pp. 856 e 865.
33.
como tambm pelos de sur. organizao. Outra parte da tendncia ori gina-se, provavelmente, da incapacidade do homem de Informaes de oferecer ao operador algo de muito especial em questo de informes, especializao ou mesmo conhecimento. 0 pesquisador de um rgo de informaes, como foi dito, no recebe quaisquer novos informes qxe tambm no sejam obtidos pelos operadores, e pode, as vezes, rece_ ber menos - provvel que os informes mais importantes que os ope, radores obtm so conseguidos em suas ligaes com representantes estrangeiros ou nas ligaes de misses exteriores com governos de naes estrangeiras, e t~is informes, se algum dia chegam aos 'rgos de informaes, chegam tarde demais. 3 na questo de especializao, a situao do homem de informaes igualmente m. No raro que um chefe de seo de uma repartio formuladora de polt_l ca do Departamento de Sstado passe quinze ou vinte anos no pas pe_ Io qual responsvel. Como, com toda probabilidade, esse homem fala a lngua correntemente e amigo pessoal da maioria das pessoas importantes do governo do pas, no ser multo grande a ajuda que um pesquisador de informaes, cuja principal qualificao con siste tambm em experincia na rea ou em mera experincia em pesquisas, possa oferecer-lhe. Portanto, o padro de semelhana no raciocnio dos p _ peradores entrevistados parece nascer de vrias fontes, desde interesses de poder comum at limitaes nas possibilidades de aux. lio dos rgos de pesquisas de informaes. Entretanto, no se d ve supor tratar-se de pessoas cnicas que s pensam em seus interesses estreitos. Pelo contrrio, a impresso recebida por um observador a de que so conscienciosos e, as vezes, ingenuamente sinceros. Alm disso, deve-se lembrar que os operadores atribuem um papel positivo aos rgos de pesquisas de informaes, um papel que claramente acreditam ser til e que deve ser encarado com seriedade, no como a defesa cnica de ambiciosos em conluio, mas co_ mo a opinio ponderada de homens responsveis. Por conseguinte, pa. rece haver razo para se acreditar que alm de interesses de poder comum e de limitaes ao que as agncias de informaes podem proporcionar, existam tambm outros fatores atuantes. Como hiptese,
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que devido s indicaes disponveis no pode ser mais que emprica sugere-se que u r i desses fatores seja uni conjunto de suposies e atitudes conuns - suposies sobre o papel de fatos e de teoria, atitudes cora relao * experincia, sentimentos de antiintelectualismo, propenses para o ativismc e a simplificao - que canaliza ram o pensamento desses funcionrios e deram forma soluo que defendem. A hiptese , primeiro, que a maioria desses funcionrios compartilham uma perspectiva comum e um conjunto de suposies bsicas sobre relaes causais, sobre o que faz as coisas ad quiriren relevo; secundo, que esse conjunto de atitudes e suposies moldou, direta u indiretamente, o pensamento desses funcionrios quanto ao problema do papel das informaes. (11) INFOBMACOES E POLTICA Visto que tantos operadores mostram-se um pouco desconfiados em relao funo de advertncia e estimativa, que popularmente tida como una tarefa tpica dos rgos de informaes, no surpreende que uma quantidade ainda maior de operadores objetem com mais veemncia a qualquer sugesto de que seria aconselhvel que os rgos de informaes se aproximassem mais da poltica - que as informaes devessem explorar alternativas polticas possveis aos estados Unidos, numa certa rea, ou examinar a validade de premissas em que se baseia una poltica, Quando interroga. do sobre o que julgava que os rgos de informaes podiam fazer para ajudar a prever os efeitos das poltlcas alternativas abertas
(11) 0 conceito de que pessoas de mesmo grupo cultural compartilham uma perspectiva atravs da qual interpretam os fatos e em cujos termos escolhem rumos de ao est, naturalmente, bem firmado no campo da antropologia cultura. Ver, por exemplo, os trabalhos de Huth Benedict, Abram Kardiner,Clyde Kluckhohn, Cora Du Bois, Ralph Linton, Margaret Mead e Geoffrey Gorer. Aplicaes interessantes deste conceito no campo da uoltica incluem Gabriel A, Almond, The American People and Forelgn Pollcy (Nova York, Harcourt, Brace & Co., 1950) Nathan Leites. A 3tudy of Bolshevism (Glencoe, Illinois, The Fress Press, 1953).
35.
os Estados Unidos, un funcionrio disse que se o funcionrio de poltica pedisse a u r i servio de informaes para explorar alterna tivas estaria fugindo da sua responsabilidade. Mesmo que o funcionrio de poltica no tivesse os fatos de un problema, ainda assim devia tomar as decises. Na realidade, competia ao Departamento cui dar que le dispusesse dos fatos, pois para isso que existiam coisas como unidades de informaes. 0 servio de informaes, con cluiu o funcionrio, devia fornecer informes e nada mais. Outro funcionrio disse que essa espcie de trabalho ultrapassaria, em seu entender, as funes das informaes. Os rgos de informaes deviam coletar os fatos, organiz-los e dar n dices ao conjunto de fatos coletados e organizados. Se fizessem is. to, estariam realizando um trabalho meritrio - outros setores do Departamento confeririam ento seu prprio trabalho. Contudo, a s luo a ser dada a um problema era funo dos encarregados da poli. tica, que haviam acumulado experincia prtica com esse tipo de tra balho. Numa discusso sobre um estudo informativo a respei, to do Extremo Oriente, um terceiro funcionrio foi interrogado quanto s concluses a que o estudo chegara. 0 funcionrio repetiu a palavra concluses com uma nota de descrena irritada. Disse que no cabia aos rgos de informaes estabelecer concluses. Decla rou que a eles competia fazer com que o relatrio contivesse todos os fatos disponveis. Tratava-se de um trabalho de juntar antecedentes, e os antecedentes so essenciais. Pressionado, o funciona rio admitiu que em multas circunstncias os rgos de informaes no podiam deixar de chegar a certas concluses, mas afirmou que quando isto acontecia, elos tendiam a se afastarem tanto dos fatos necessrios como da realidade do que podia ser feito. Tendiam a se encerrarem numa "torre de narfirr3 e, conseqentemente, quaisquer concluses que oferecessem devi.m ser examinadas com todo cuidado por pessoas que lidavam diariamente com o pas. Disse ainda o funcionrio que, naturalmente, era to necessria uma viso "de longo alcance:, como uma perspectiva L3prtica:5. Ambas as coisas eram ne-
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Essas atitudes foram sintetizadas con limpidez e expressividade por un dos funcionrios riais graduados entrevistados, un honen invulgarnente inteligente e, bvianente, dotado de talento tanto para nanter os ps na realidade como para expressar-se oon palavras exatas e penetrantes. Disse este funcionrio que a teoria que rege a atual diviso de trabalho afirmava que s < 5 un rgo de informaes independente podia ser objetivo. 0 oficial de informa es no devia ter outra neta seno relatar os fatos da forna cono os visse. Na prtica, provavelmente, todo nundo tinha idias prprias sobre poltica, principalmente nos Estados Unidos, onde o profissional era suspeito, (12) Mas achava ele que a teoria - se_ gundo a qual haveria nais objetividade se a pessoa encarregada do colher infornes estivesse dissociada da poltica era bastante sensata. Explorar alternativas era funo poltica; se o pessoal de informaes afinasse seus espritos para questes de poltica, deixaria de ser objetivo. Permitir que tanto os encarregados da poltica cono os homens de informaes explorassem alternativas, prosseguiu o funcionrio, seria tambm errado. Se os honens de informaes eran melhores, devia-se nud~.r as placas das portas e transform-los en encarregados da poltica. Mas se as duas funes fssen fundidas, estar-se-ia destruindo toda a idia e teoria de informaes. Na tu ralnonte, saber se as iiiforaaes deviam ser centralizadas ou descentralizadas era outra questo. Declr.rou o funcionrio que, sob o aspecto poltico, a experincia era da maior importncia. Qualquer bon estudante ou erudito fora treinado em anlise, nas havia uma grande diferena entre analisar o Tratado de Versalhes e avaliar os acontecinentos de hoje enquanto ocorriam. Para se analisar fatos diplomticos que requeriam ao, no havia outro treinamento seno a experincia. George Kennan, por exemplo, sabia ver melhor as implicaes que o 12 - Como esclarece abaixo, ao usar o terno "proflssionalk o cial refere-se a u r a funcionrio do Servio Exterior. ofi-
38pessoal de pesquisas. Qual era a diferena? A diferena estava entre uma vida inteira lidando com realidades e uma vida inteira lidando com bibliotecas. 0 funcionrio acrescentou que, se tivesse de sofrer uma lobotomia, preferia como cirurgio antes um mdico da roa do que um brilhante estudante de medicina que nada havia feito seno estudar. Eram necessrios mais profissionais e menos peritos e estudantes. Era isso que fazia o Servio Exterior: produ zia profissionais; oferecia experincia e treinamento adequado. Se tivesse de escolher entre um homem que soubesse tudo de Histria e outro que fosse um profissional, um operador, preferiria este. Quan do todos os fatos eram postos na mesa, prosseguiu o funcionrio, o operador mostrava sensibilidade. 0 operador possua uma antena, disse, ilustrando suas palavras pondo os dorsos das mos na testa e contorcendo os dedos. 0 operador possua uma antena que aousava o fato exato. Essa capacidade nascia da experincia. Para se adqul. ri-la, era preciso molhar-se - era preciso cair ngua e nadar um pouco. Quando interrogado por que era necessrio um homen para colher fatos e que no estivesse relacionado com a poltica, se o operador era atinloapessoa que sabia dizer quais fatos eram pertinentes, o funcionrio respondeu que susedia que o operador tam bm era vulnervel a preconceitos, embora geralmente fosse melhor intrprete que o homem de ^c.?qulsas. Por conseguinte, era necessrio um homem que alinhasse os fatos, de modo que o operador os tivesse todos. Ento, o op:sraior poderia dizer: i5Isto " um fato, mas no precisamos dar-lhe aten-jao. Seta outro aqui, entretanto a chave''. No entanto, oonvlnuou-, alinhar os fatos no devia caber ao operador, pois esto poderia desdenhar ou no querer encarar um que fosse importante. Quancio o entrevistador j ee havia despedido, reunido seus apontamentos e se encaminhava para a porta, o funcionrio chamou-o de volta para dizer que se lembrava de uma coisa que llus, trava esse ponto. Disse que pouco tempo antes envolvera-se no trabalho de escrever um memorando a respeito da maneira como era defl
39.
nido o trabalho de inf ormaes. Seu memorando recomendara que as informaes fossem definidas no como informes avaliados. mas simplesmente como informes. A idia estava em que se fosse usada a primeira definio no se podia ser completamente objetivo, pois j se comeava a deixar a base - os fatos puros e simples. COMUNIDADE DE ATITUDES Temos aqui o mesmo raciocnio encontrado nas respostas dos outros funcionrios citados, mas em maior extenso e mais clareza. Com efeito, este mesmo modelo de raciocnio pareceu universal, animando, paradoxalmente, os argumentos de homens que na verdade chegavam a concluses diferentes. Um funcionrio, por exem pio, disse que, visto no possurem os oficiais de informaes a espcie de experincia adequada, seria um erro os rgos de informaes se porem a planejar poltica. Mas achava o funcionrio que os rgos de informaes podiam fazer algumas sugestes polticas, mesmo que algumas pessoas pudessem dizer que isto ultrapassava a esfera das informaes. Ao jogar com dados, um oficial de informaes poderia talvez perceber alguma coisa. Um policial experimenta do em servio talvez no visse nada, mas sentiria uma arruaa do outro lado da esquina. Disse o funcionrio que le prprio tinha, as vezes, esses pressentimentos. Por vezes, enquanto lia um telegrama de uma embaixada no exterior, tinha um palpite. Naturalmente, um palpite no passava de um palpite, mas era uma coisa multo til. 0 papel primordial das informaes estava em obter os fatos, nas se um oficial de informaes percebia uma ilao qualquer nesses fatos, no fazia mal pass-la adiante. Isto , desde que le compreendesse que no lhe competia fazer recomendaes, e que no devia torcer os fatos para que se ajustassem sua deduo. Embora o ponto de vista desse funcionrio difira do de seu colega citado anteriormente, parece oferecer muitas das mes. mas razes. E, de modo geral, isto pareceu apllcar-se maioria dos discordantes - em outras palavras, concluses diferentes no pareciam originarem-se de premissas diferentes, mas de uma valori-
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ados a resolver seus problemas de uma maneira ativa - no pela re, flexao, mas pela ao. 2. Simpllsmo Em parte devido a orientao para a ao e presso sob a qual trabalham, os operadores suspeitam de qualquer soluo que perea complexa. No governo, fazer alguma coisa significa persuadir uma grande quantidade de pessoas, tanto nos nveis superioras da hierarquia quanto nos organismos competidores do mesmo nvel, a concordar com o que so prope. Com toda exatido, os formuladores falam de "'vender" una poltica, e como todos os vendedores competentes, conhecem o valor e a importncia de pintar seus produ tos com cores brilhantes, e de apresent-lo numa atraente embalagem de impressiva argumentao, enfeitada com as fitas da lgica legal. (1) Tudo isto compreensvel; entretanto, parece haver ai guma coisa mais por trs de sua3 atitudes alm das simples necessi, dades do ambiente burocrtico. Os formuladores de poltica tendem a rejeitar no s < 5 a soluo complexa, como tambm a argumentao sutil, a abundncia de qualificativos e, at mesmo, a atitude geral de experincia e investigao que caracterizam o modo acadmico de abordar os problemas. Embora haja Indicaes de que respeitam a complexa elocubrao do engenheiro ou do fsico, acham os operadores, evidentemente, que os problemas sociais so resolvidos com mais eficincia pelo bom senso, que os problemas sociais e suas solues so coisas essencialmente objetivas. (2) Assim, a mai 3 ria dos altos funcionrios desejam ser instrudos ou : Introduzidos* a um assunto de una maneira rpida e simples. No gostam de longos
(1) Ver Leigbton, QP. clt.f pp. 152-15**. (2) Ver Almond, op. clt., p. 51. Deve existir, provavelmente, alguma relao entre essa desconfiana do raciocnio complexo s, bre problemas sociais, por um lado, e a tendncia de menosprezar o pesquisador e o perito, por outro. Entretanto, a relao entre essa ltima forma de antiintelectualismo e a atitude com relao experincia , provavelmente, muito mais estreita. Ver a parte sobre a experincia, mais adiante.
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mo que queira faz-lo. Olho novanente para o co, mas desta vez em busca de um fato especfico - quero saber se ele est preso, Infe-* lizmente, verifico que no est. Verificado isto, sei que quaisquer outros fatos relacionados com correntes e cordas tornam-se ir relevantes para este problema, e elimino todos eles de uma s vez, bem como a teoria que me levou a investig-los. Se eu fosse um perito em ces, saberia quais as raas geralmente mansas. Este conhecimento, que tomaria a forma de 1 generalizaes ou 'teorias , me conduziria a fatos sobre a cor dos pelos do co, a forma de seu corpo, cabea e cauda, sua altura, p, so, etc. - fatos tornados relevantes por outras generalizaes que descrevem as caractersticas de diferentes raas. Entretanto, como no sou perito em ces, nada conheo de qualquer uma dessas genera, lizaoes, e seria intil colher fatos dessa espcie. Sem a necess ria teoria - que nem posso aprender de outra pessoa, nem descobrir por mim mesmo naquele momento - eu terminaria com uma embrulhada da fatos sem nenhum significado para mim, e da qual eu no poderia t _ i rar concluses. Todavia, mesmo como leigo em matria de ces, tenho uma teoria que talvez me ajude a tomar uma deciso - o 1!senso comum" diz cue os ces mansos abanam as caudas, enquanto os bravos rosnam. Reconheo tratar-se de uma generalizao das mais simplistas, e que se ela tivesse sido cientificamente formulada e aprovada, lncluria uma detalhada descrio de excees e da espcie de fatos necessrios para classificar um determinado co como uma exceo. Mas, simplista ou no, a nica concepo de que disponho no momento, e consolo-me imaginando que foi experimentada, pelo me_ nos informalmente, por vrias centenas de geraes de seres humanos. Armado com minha concepo, busco novamente fatos especficos: as reaes simpticas ou ameaadoras do co. Para desaponto meu, verifico que esse co nem abana a cauda nem rosna. Tenho uma teoria mas nenhum fato, e at agora nada de importante descobri. Uma vez que os fatos que essa teoria torna relevantes no podem ser verificados, a teoria 6 intil para mimj ainda no posso decl-
50.
dir se abro ou no o porto. Embora eu haja esgotado meus conhecinentos sobre o comportamento de ces, posso, naturalmente, elaborar uma nova hiptese e considerar a ao, que nela eu basear, como uma experincia, um teste de minha nova hiptese. Contudo, aps refletir, resolvo a no arriscar apelo numa hiptese inteiramente sem prova, e assim volto a minha suposio original, a que utilizei para reconhecer que estava enfrentando um problema. Quando olhei pela primeira vez para o quintal, um fato simples - movimento - deu-ne a conscincia dele. Tendo em mente muitos conjuntos simultneos de suposies, comecei Q procurar os fatos indicados por aquelas supo_ sies, trabalhando, como um homem respondendo "Vinte Perguntas", partindo do geral para o especfico. Verificando certos fatos e no outros, conclu que o movimento era animal, e no vegetal ou mineral; busquei ento outros fatos e decidi tratar-se do animal que chamo de co. Entretanto, o conceito co inclui a noo de que tal animal morde, e assim fiquei a braos com um problema. Aps correr todo meu estoque de conhecimentos sobre ces, num vo esfr o para solucionar este problema, voltei, finalmente, mesma proposio: os ces tendem a morder. um co, recordei, e por isso resolvo a procurar outra casa, de preferncia uma em cujo quintal no haja qualquer aninal. Neste exemplos suposies, expectativas ou "teorias" serviram como guias no s para o que esperar se os fatos fssen de uma espcie ou de outra, mas tambm para as espcie de fatos a procurar e onde procur-los. Suponhamos, entretanto, que o problema que se enfrente seja novo. Quando o primeiro homem encontrou o primeiro co, que fez le? Embora o nmero de fatos disponveis sobre ces seja imenso, esses fatos no surgiram todos de uma vez a atrair a ateno. Se o primeiro homem conhecesse outros animais, provavelmente teria algumas idias sobre dentes e patas; e mesmo que le reconhecesse ser esse animal diferente e que suas idias poderiam, portanto ser inadequadas, elas o teriam, no obstante, a judado a decidir o que fazer ao encontrar dentes e patas. Por ou-
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52.
ficar de que a resposta j no existe, como tambm para verificar se a pergunta est orientada numa direo que provavelmente levar a algo importante. Naturalmente, quando se dirige uma pergunta numa direo que parece significativa, est-se formulando uma hipte_ se experimental. Visto ser a quantidade de dados possveis sobre quase todos os assuntos to grande que exige seleo, o investigador ser obrigado a comear com uma espcie de hiptese experimental, pelo menos uma presuno formulada apenas parcialmente, em grande parte implcitas e a eficincia, pelo menos, exige que ele faa o possvel para para tcrn-la completamente explcita. Pelas mesmas razes, o ideal seria que ele tornasse tambm suas suposies completamente explcitas, embora alguma suposies, como a su posio implcita de Newton, quanto uniformidade do tempo e do espao, possam desafiar at mesmo o maior dos cientistas, at que posterior investigao e meditao proporcionem una nova perspectiva. Tendo formulado sua pergunta e estabelecido suas suposies e a hiptese experimental, o investigador comea a procurar fatos. Atravs da lgica, ele tenta deduzir que fatos podem ser encontrados, em que lugares e sob que condies, se sua hiptese for correta, e que outros fatos podem ser verificados em que outros lugares sob que outras condies, se a hiptese for incorre, ta. 0 investigador realiza ento uma busca cuidadosa de fatos de ambos os tipos. Se encontra somente fatos que se ajustam sua hiptese, ele a presume correta; se encontra somente fatos que no se ajustam, ele a supe incorreta. Se, coma geralmente . acontece, le encontra fatos de ambos os tipos, sua prxima tarefa exige novamente meditao: le deve modificar sua hiptese de modo que ela explique as duas espcies de fatos, ou ento elaborar uma nova hiptese. Mais uma vez, ento, le se pe procura de provas. Se fi nalmente satisfaz-se com o material que estudou, publica suas concluses. Ou, se le se v limitado de modo a no poder le prprio investigar todo o material possvel, publica sua hiptese referindo-se ao seu carter experimental, na esperana de que outros investigadores a considerem-na bastante vlida para justificar mais trabalho.
53.
Este processo o ideal. Na vida real, o cientista muito semelhante aos outros homens; tateia e tropea, dando cen tenas de partidas falsas, e finalmente comea seu trabalho com duas ou trs hipteses inacabadas, e provavelmente conflitantes, que o levam a colher muitos informes inteis que obscurecem a verdade ao invs de revel-la. Luta interminavelmente com um problema, pensa at a cabea doer, atira fora uma dzia de palpites que a princpio pareciam constituir nada menos que a revelao, e com freqncia chega a uma concluso que nem muito til, nem muito surpreendente. S se tiver muita sorte que em algum momento entrev uma correlao que seja nova e significativa. Nada, porm, nessas observaes, seja sobre o ideal esquemticarnente econmico, seja sobre a realidade tortuosa, signi. fica que somente nos fatos esteja a resposta. Posse assim, qualquer pessoa poderia ter simplesmente mergulhado nos fatos e o conhecimento humana poderia ter crescido multo mais depressa. Certa^ mente a maioria dos grandes descobridores no dispunha de mais fatos que o comum das pessoas. Embora alguns fatos tenham permanecido ignorados pela humanidade at o desenvolvimento de instrumentos como o microscpio (3) a maioria deles sempre estiveram vista, mas desapercebidos, at um esprito apto forjar os instrumentos in telectuais que revelaram sua importncia. Os fatos, hoje de nosso conhecimento sobre a psicologia humana existem h, pelo menos, cen tenas de anos, mas ningum lhes deu muita ateno at que o pensamento de Freud produziu as avaliaes, as hipteses, as idias embrionrias que puderam ser testadas e que foram em parte rejeitadas, em parte modificadas, em parte aceitas - um processo de gradual aproximao da verdade. Qualquer leitor do Times de Nova York ou de Londres, para darmos outro exesnplo, tinha adiante de si os fatos necessrios para se prever as conseqncias econmicas do Tratado de Versalhes. Entretanto, somente Keynes e alguns outros, dentre os muitos homens familiarizados com 03 fatos, foram capazes (3) E no mais das vezes foi o instrumento conceituai, ou seja, a idia de que existiam organismos minsculos, que mostrou a ne_ cessidade do Instrumento mecnico.
de ver o significado daqueles fatos, S claro que na criao de novos conhecimentos o papel do pensamento vital, Se o problema novo, alguma coisa esta necessariamente alm da teoria vigente e do estoque de fatos aos quais a teoria d relevo. Consideremos, por exemplo, o desenvolvimento da teoria da relatividade, de Einstein. Uma vez que as ondas necessitam de um meio atravs do qual se deslocam, e visto que a luz parecia ser um movimento ondulatrio, durante muito tempo os cientistas supuseram que o espao estivesse preenchido por alguma espcie de substncia, a que chamavam ter, atravs da qual as ondas luminosas viajavam. Em 1881, os professores Michelson e Morley, trabalhando nos Estados Unidos, raciocinaram que o movimento da Terra geraria um fluxo de ter e que um raio de luz projetado contra o fluxo seria ligeiramente retardado, enquanto que um raio projetado na direo oposta teria sua velocidade acelerada. Desenharam instrumentos de extrema sensibilidade para realizar essa ex perincia e o resultado surpreendente foi que no havia absolutamente qualquer diferena na velocidade da luz, no importava sua direo. A experincia foi repetida por muitos homens, mas o resul tado era sempre o mesmo; a concluso inelutVel era a de que a velocidade da luz no era afetada pelo movimento da Terra, um fato que no condizia com a teoria vigente. Durante vinte e quatro anos, cientistas de todas as partes do mundo ponderaram sobre esse paradoxo e procuraram hipteses que o explicassem. 2 embora a maioria desses homens fosse brilhante e altamente qualificada, nenhum deles logrou encontrar uma hiptese satisfatria at que, em 1905 Einstein criou una teoria inteiramente nova, alterando as suposies newtonianas de tempo e espao, to fundamentais que pareciam a essncia do bon senso e at mesmo da sanidade. Portanto, parece haver uma diferena no s na qualidade dos equipamentos oonceltuals e do treinamento que se aplica a um problema, como tambm na qualidade do esprito do investigador. Entretanto, muito embora o treinamento por si s no baste, no se deve supor que ele no seja, por isso, Importante,
55.
pois o investigador treinado provavelmente ter sempre vantagem s bre o no treinado* Visto ser versado no conhecimento J acumulado pela humanidade, menos provvel que le redescubra territrios conhecidos ou seja vitima de velhas ciladas. Alm disso, tm melho res condies para aproveitar acidentes felizes e para elaborar hi, pteses significativas, ( * f ) Familiarizado com a teoria, le no s sabe qual o territrio desconhecido, como tambm o que necessrio explicar ao se modificar a teoria vigente, alm do oomo fazer essas coisas. (5) E a despeito de as respostas parecerem provir mais
{k) Em 175'+ aps ler um conto de fadas sobre as viagens de trs prncipes de Serendipe (Ceilo), que possuam o invejvel dom de encontrar coisas que nunca procuravam, Horace Walpole criou a palavra serendlpltla. para descrever o dom de encontrar, por acaso ou sagacidade, coisas valiosas ou agradveis, no procuradas. A palavra adquiriu recentemente alguma voga (Ver Robert K. Merton, Social Theory e . n d Social Structure. Glencoe, Illinois, The Free Press, 19^9) para descrever felizes acasos em pesquisa e para realar o papel do esprito, teoricamente preparado para aprovitar ao mximo tais acasos. Um exemplo: quando algumas bactrias morreram por causa de um bolor que en trar no laboratrio atravs de uma janela deixada aberta por descuido, uma mente sem treino poderia ter simplesmente jogado fora a cultura contaminada e comeado de novo. Mas para a mente treinada de Slr Alexander Fleming, esse acidente significou muito e levou finalmente descoberta da penicillna e de toda a famlia dos antibiticos. Alm disso, infelizmente, a palavra tem sido empregada com impreciso para descrever a sbita inspirao que conduz a uma hiptese final e significativa depois de a pesquisa estar em andamento durante algum tempo. 0 perigo desse emprego a confuso que causaria se devido a ele algum fosse levado a julgar que um pesquisador mergulha nos dados, agarra-se s hipteses que neles abundam e nunca tem de pensar. (5) 0 treinamento tambm, naturalmente, a fonte principal da objetividade. Em seu treinamento, o cientista adquire tcnicas para identificar desvios; uma convico de que ser desmascara, do muito depressa, se no tiver todo o cuidado na coleta de da_ dos, muito mais do que se deliberadamente desprezar amplos setores deles; e, finalmente, um sistema de valores morais, um super-ego. Tudo isso , geralmente, eficiente para prevenir, pelo menos, as formas mais grosseiras de distores; as formas mais sutis so provavelmente inevitveis e s desaparecem me_ dida que os instrumentos conceituais se tornam mais precisos.""
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57.
a capacidade de resolver problemas de relaes exteriores, tal c o _ no en outros campos, nasce natural e automaticamente de uma longa experincia, e somente da longa experincia. Note-se, porm, que com a palavra experincia esses funcionrios referem-se alguma coisa especial, uma espcie de experincia muito especfica e prtica, de primeira mo - a experincia do participante nos aconteci, mentos, no a do observador. A primeira vista, esse sentimento quanto importncia da experincia parece ser bastante razovel^ entretanto, quando se pensa no assunto, muito pouco do que o homem sabe vem de pri_ meira mo. Ningum hoje sabe de primeira no que Colombo descobriu a Amrica ou qualquer outra coisa que haja acontecido antes de seu nascimento. At mesmo dos acontecimentos de nossa prpria poca, geralmente, temos conhecimento atravs dos jornais e do rdio. 0 prprio formulador de poltica obtm a maioria de seus informes atravs dos relatrios de subordinados e assessores, e muito poucos atravs de sua prpria participao nos acontecimentos. E h ainda outras categorias de conhecimento que no nascem fundamentalmente da experincia. Os cientistas, por exemplo, sabem muito sobre a na tureza dos tomos e das estrelas, mas nenhum homem teve experincia de um tomo atravs de seus sentidos ou conheceu as estrelas por experincia pessoal seno como brilhantes pontos de luz num te. lescpio ou como aglomerados numa chapa fotogrfica. 0 conhecimento surgiu no tanto da experincia - mesmo se definirmos :!experin cia'5 como a compilao de dados observveis - quanto dos processos analticos e criativos do pensamento. Todos ns falamos com segurana sobre milhares de coisas que jamais fizemos, e sabemos multo sobre milhares de coisas que jamais fizemos, e sabemos muito sobre coisas que nunca vimos, tocamos, cheiramos, ouvimos ou sentimos o gosto. Mas, de tudo quanto sabemos, somente uma parte nfima vem, em termos estritos, da experincia. 2 poucas pessoas desejariam que fosse de outra forma. Um pai no deseja absolutamente que seu filho aprenda a se afastar de fios de alta tenso sendo eletrecutado, vendo algum ser eletrecutado ou mesmo sentindo um choque, mas antes assimilando os conhecimentos acumulados pelos mais velhos.
58.
claro que de modo algum isto quer dizer que a expe_ rincia no tenha valor. Os professores, por exemplo, h muito tem po sabem que uma lio terica associada prtica geralmente me lhor aprendida. 0 conhecimento de que a gua compe-se de oxignio e hidrognio demonstrado mais vlvldamente se o estudante faz uma experincia eletroltica. Alm disso, um homem que haja aprendido tudo quanto possvel saber sobre um assunto numa escola que exclua, por desejo ou necessidade, a oportunidade de experincia pr tioa poder ainda ter muito o que aprender. Com a experincia le adquire prtica na aplicao de seu conhecimento a problemas reais. Aprimora, em suma, todas as tcnicas de aplicao: a facilidade, em situaes prticas, de separar de uma imensidade de" detalhes, os fatores indicados por seu conhecimento; a capacidade de atribuir pesos a diferentes fatores que no mundo real nunca ocorrem no isolamento do laboratrio; u r a senso de oportunidade; e, finalmente* familiaridade com as coisas mecnicas, de modo que sua mente fica livre para pensar nas nSo-mecnicas. Via de regra, de um homem com experincia de primeira mo em algum campo era de se esperar maior conhecimento daquele campo que homens que nele no tivessem tido nenhuma experincia, pessoal ou no. No, porm, porque o homem com a experincia de primeira mo haja absorvido a essncia do assunto por meio de algum misterioso processo semelhante osmose, mas porque, devido ao seu maior interesse e necessidade, dedicou mais ateno ao assunto. Se for inteligente e capaz, ter dominado o conhecimento existente sobre o assunto e poder, talvez, ter acrescentado novos conhecimentos. 0 mesmo comentrio, entretanto, pode ser feito com relao ao erudito. A experincia ;'de segunda mo-: de um erudito ao estudar, analisar e escrever sobre um problema deve ser um incent^ vo to grande para o pensamento quando a experincia de primeira mo do executor real, ou mesmo maior. 0 erudito, alm disso, tem mais tempo para a atividade intelectual, e, atravs de seu treinamento e sua familiaridade com instrumentos conceituais, tem tambm provavelmente, uma possibilidade um pouoo maior de produzir a esp cie de generalizao que pode ser comunicada a outrem. Suas princl.
59. pais desvantagens poderiam ser falta de oportunidade para experimentar sua hiptese e, pelo menos do ponto de vista do leigo, uma preocupao multo pequena com os resultados e multo grande pelas explicaes. Finalmente, a experincia de primeira mo pode proporcionar oportunidade para se observar algumas espcies de dados que no so comunicveis a outrem e que, por conseguinte, s so possveis a um protagonista de destaque num certo tipo de aconteci, mento - digamos, por exemplo, a guerra. Contudo, tambm verdade que o estudioso da guerra pode ter oportunidade para descobrir mu^ tos fatos invisveis ao soldado ativo e pode desenvolver um conhecimento mais amplo e mais profundo de assuntos militares - excludas sempre as aptides de aplicao - que o veterano mais experimentado. Clausewitz nunca comandou um exrcito, nem Mahan uma esquadra, e Stephen Crane, que capturou com perfeio o Impacto emocional da guerra em 0 Emblema Rubro da Coragem, nunca vira uma batalha nem jamais ouvira um tiro disparado com dio.
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Parece bvio que o ideal seria uma combinao das duas espcies de conhecimentos, a que nasce dos livros e a que advm da experincia. E a maioria dos funcionrios formuladores de poltica e dos operadores provavelmente concordaria com esta afirmativa e procuraria livros e os homens que os escrevem, em busca de auxlio para resolver problemas prticos. No entanto, quando fa Iam sobre o papel dos rgos de pesquisa de informaes e sobre a diviso de trabalho entre esses rgos e as reparties polticas e operadoras, parecem eles achar que os benefcios da experincia so muito maiores que qualquer um dos acima descritos, e que os da leitura de livros so muito menores. 0 que suas atitudes do a entender que a espcie de conhecimento til para resolver problemas de relaes exteriores nasce, quase inteiramente, da experincia e pouqussimo da atividade intelectual. Parecem eles pensar que se um homem deseja aumentar seu conhecimento, deve sair a cam-
(6) A suposio de que os fatos encerram respostas evidentes em si mesmas nao condiz, naturalmente, com a suposio de que somente um homem com experincia prtica pode escolher uma linha de ao legtima. Entretanto, como as atitudes e suposies dessa espcie so em parte subconscientes, no necessrio que sejam coerentes. Na verdade, se fossem, Isto seria motivo de sus_ peita. (7) Ver Almond, O P . clt.. p. 52.
6l.
camadas inferiores estejam no lugar; e se a camada da base estiver inteiramente pronta, o prximo tijolo s pode ser uma unidade da segunda camada. Por conseguinte, apesar de todo seu gnio, Arquirae, des no props a teoria da relatividade, que se encontra muito pr xima ltima camada da parede, na fase em que hoje ela se encontra, mas colocou outros tijolos no ponto em que era o topo em sua poca. E uma vez terminada uma fileira, aparentemente torna-se mais fcil completar a seguinte. Tanto Leibnitz, como Newton, para darmos apenas um exemplo de descoberta simultnea, evidentemente fize, ram seus clculos sem saber das atividades do outro. Assim, a contribuio de cada homem parece repousar sobre as contribuies alheias anteriores; por conseguinte, de supor que o homem que deseja aumentar seu conhecimento precisa saber o que j foi descobej: to, pelo menos na rea em que estiver trabalhando, antes de poder fazer uma nova descoberta ou uma contribuio pessoal. Se for muito capaz, poderia naturalmente dominar o atual conhecimento por si s ou mesmo redescobrl-lo, principalmente se o campo estiver to pouco explorado como o das cincias sociais. Assim, provvel que fosse muito difcil, at mesmo para um homem excepcional sem treinamento, fosse um profissional, ou meramente um diletante, fazer u ma contribuio original e til no campo da astrofsica, mas um pouco mais fcil no das cincias sociais, a maioria das quais ainda esto na infncia. Embora um operador possa no estar familiarizado com a teoria aceita de modo geral pelos eruditos profissionais em determinado campo, a maioria deles parece ter, como verificamos ante. riormente, uma teoria pessoal, provavelmente inartlculada, que usam para dirigir operaes e para desenvolver seus palpites ou hi, pteses. A maioria dos homens ingressa num campo com vrios precon ceitos de leigo, mas aps trabalhar durante algum tempo perde, pelo menos, alguns deles e incorpora e aceita vrias generalizaes correntes entre outros operadores do campo, e entre eruditos profissionais. Se for competente, um homem pode tambm criar suas pr, prias generalizaes originais. Experimenta esses postulados, ain da que fora a desigual, segundo a amostragem casual proporcionada
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62.
por sua experincia pessoal, e provavelmente reflete sobre esses postulados e seus corolrios o bastante para lhes dar alguma integrao e aplanar algumas de suas incoerncias mais grosseiras. claro que os socilogos no esto em situao muito melhor, quer na qualidade, quer na quantidade de seu conhecimento, e o reconhecimento das inadequaes de sua disciplina por parte dos socilogos ten levado alguns deles a respeitar a intuio do operador mais que os prprios operadores. Mas, com toda probabilidade, seria errneo supor que este processo pelo qual os operadores desenvolvem um arcabouo terico seja de grande porte ou que o resultado, se pelo menos pudesse ser tornado explcito, constitusse toda uma teoria e a resposta para nossos anseios. Por outro lado, teramos, provavelmente, mais justificativa para considerar o aparelho terio do operador bem sucedido como integrado, pelo menos parclalmen te, do que para con3der-lo um simples amontoado de postulados e preconceitos. 3e seu aparelho terico pudesse ser exposto de manei, ra completa, mostraria, provavelmente, possuir um nmero substancial de postulados incisivos e teis, embora de modo geral o arcabouo peque por falta de sistenatizao, pela presena de diversas incoerncias no resolvidas, e por estar superdesenvolvido em algu mas reas e subdesenvolvido en outras. 2 de esperar que os palpites e hipteses produzidos por essa espcie de estrutura terica sejam multo desiguais: ocasionalmente, quando relacionados a parte correta da estrutura, os palpites podem ser realmente timos; contudo, com a mesma freqncia, podem ser desastrosos. Uma vez que essa estrutura se desenvol^ veria no isolamento, de se esperar tambm uma certa dose de ineficincia: muitas das boas hipteses seriam redescobrimentos e mui, tas das ms seriam ciladas h muito conhecidas. 2 de esperar tambm que o operador manifestasse uma tendncia para pretender ser perito num campo de que s tem experincia num segmento multo restrito. 0 homem que durante muito tempo ocupasse o cargo de diretor de uma grande companhia com certeza consideraria seus palpites sobre problemas econmicos nacionais to bons quanto seus palpites sobre os problemas de sua companhia, embora esses palpites talvez
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rida cuidadosamente por algum que esteja acostumado a agir ao invs de teorizar. AUTOCONFIANA E INTRANQILIDADE Embora os fornuladores de poltica tendam a ser otimistas e autoconfiantes, seria errado pensar que eles estejam completamente isentos de dvidas. s vezes eles parecem vagamente preo_ cupados e nervosos, como un homem que julga ter esquecido alguma coisa mas no sabe o que. As vezes parecem suspeitar de que suas decises so demasiado rpidas, demasiado apressadas, por demais rotineiras, que esto agindo sem na realidade saber a que levar a ao. Existem, por exemplo, as freqentes tentativas de se criar :: planejadores "a longo prazo que estejam dlsassoclados de problemas "cotidianos" para poder pensar na poltica :'geral". Naturalmen te, cada novo grupo do planejamento parece terminar no velho hbl to de tratar os problemas na proporo em que aparecem, mas as dvidas voltam com bastante freqncia para levar a uma nova tentativa. Geralmente essas dvidas e receios so amorfas e momentneas, como a sombra de uma nuvem que passa. Ocasionalmente, contudo, um funcionrio tenta express-los em palavras. Disse um que com freqncia pensava haver necessidade de reflexo. Contudo, no sabia se os rgos de informaes eram encarregados disto. Dis, se que em sua prpria repartio gostariam de que um pequeno grupo pudesse sentar-se e pensar - uma ou duas pessoas aliviadas de responsabilidades dirias para que pudessem refletir. Outro poltico, um homem de alta posio no governo, expressou sua intranqilidade com mais agudez. Abarcando o escrita, rio com un gesto, disse que ali ele se sentava, um burocrata tpico. Aqui estava una caixa contendo toda a produo de agncias de informaes - publicaes dirias, semanais, mensais e estudos e relatrios especiais. Aquela era sua caixa de :,reflexo1!. Mais adiante, porm, estava uma caixa de entrada uma montanha de pa-
65.
pis! S aqui estava a caixa de salda. Aqui, um telefone com trs linhas, acol un interfone do escritrio do chefo, e na ante-sala, disse, eu vira a fila de pessoas que desejavam avistar-se con ele. Qual era seu servio? Consistia em pecar aqueles telegranas da caixa de entrada, conseguir respostas, conseguir alguma ao fazer alguma coisa. 2le no tinha tempo para a caixa de reflexo. Por isso, tinha de fazer as coisas inprovisadamente, da maneira C DO julgasse melhor no momento. Seu trabalho consistia en apagar in cndios. 3 s vezes ele ficava assustado con a quantidade de incn dios apagados con to pouca reflexo. Veja s < 5 o chefo, continuou. Ia sair para almoar com um grupo de gente importante, e conversariam sobre, digamos, problemas da China. Sle ficaria muito interessado, mas ento volta ria do alnoo, lerla um artigo durante alguns minutos, e depois sairia para uma reunio inter-departamental serssima, para decidir acerca de um problema do leste europeu. 0 trabalho deles tinha de ser improvisado - era preciso apagar incndios - e s vezes aqui Io assustava.
66. Captulo 5 OS ADMINISTRADORES 2 notvel verificar que todos os administradores -os homens que administram as agncias de informaes, bem distintos dos que realizam o trabalho propriamente dito de informaes nessas agncias- tenham sido, com apenas uma exceo, advogados ou sol^ dados. 0 chefe da 03S, o General Donovan, era, ao mesmo tempo, advogado e soldado. Todos os chefes de informaes do Departamento de Estado foram, fundamentalmente, advogados; e, dos primeiros cin co chefes da CIA, o segundo, o terceiro e o quarto eram generais ou almirantes e o quinto foi um advogado. A nica exceo a esse padro de advogados e militares foi o primeiro chefe da CIA, que era essencialmente banqueiro, embora tambm tivesse servido como Almirante da Reserva Naval. Aprofundando-nos um pouco mais, verifi. caaos que quase todos os administradores, com a possvel exceo de Allen Dulles, o quinto chefe da CIA, foram escolhidos para suas funes no tanto por causa do conhecimento que tinham de informaes, como devido a seus xitos passados como funcionrios de operaes, em outros campos. Mas, apesar de seus antecedentes como operadores, poder-se-ia ainda supor que os administradores talvez ti vessem aduirido uma concepo diferente, visto tratarem do proble_ ma do papel das informaes de um ponto de vista diferente, e esta rem em estreito contacto com os analistas de informaes e seus prp_ blemas tpicos. Essa suposio, porm, est inteiramente errada. Menos de uma dzia de homens dirigiram, at agora, as agncias civis de informaes, e dentre esses, cinco (General v/illiam J. Donovan, da OSS| General Hoyt S. Vandenberg e Almirante Roscoe H. Hillenkoetter, da CIA; Alfred McCormack, da Seo de Pesquisa de Informaes do Departamento de Estado; e Allen W. Dulles, da CIA) j publicaram suas idias para servirem como exemplo. E esses cinco, em bora difiram consideravelmente dos operadores no tocante a pormeno res e nfase, no s parecem defender a mesma doutrina geral sobre
67.
o papel das informaes, como tambm compartilham das atitudes bsicas e das suposies sobre as quais, aparentemente, se baseiam aquelas doutrinas. GENERAL WILLIAM J. DONOVAN Na concepo do General Donovan acerca de uma agncia de informaes ideal, a finalidade da pesquisa e da anlise, que no nem de perto to importante quanto a de espionagem, reunir os informes para os quais os servios de informaes menos preparados arriscariam um agente secreto. (1) Julga le que os eruditos e pesquisadores podem obter grande parte desses informes, seja cavando-os en livros, revistas e documentos publicados por gp_ vrnos estrangeiros, seja pela criao de novos mtodos de anlise - por exemplo, a utilizac dos nmeros de ordem de fabricao em peas de motores de carros de combate capturados para estimar a produo total de carros do inimigo. Assim, o propsito do analista no tanto dar uma contribuio sui-generis s informaes, mas servir como suplementao espionagem. Essa idia origina-se, naturalmente, de uma das idias fundamentais do General Donovan, a de que a funo das infor maes suprir os formuladores de poltica mais graduados com fatos que necessitam para formular planos estratgicos, quer para operaes militares, quer para a diplomacia em tempo de paz. Os rgos de informaes, segundo o General Donovan, devem apresentar fatos sobre condies geogrficas, econmicas e militares, mas de maneira alguma intrometer-se no planejamento ou sugerir poltica ou operaes. As bases para uma organizao de informaes podem ser encontradas, afirma le, na essncia de qualquer deciso de a(1) As idias do General Donovan sobre informaes, posto que claras e inequvocas, no esto apresentadas sistematicamente, nas se acham espalhadas em artigos, discursos e inmeros documen tos oficiais assinados por ele, como chefe da Repartio de Servios Estratgicos (OSS), a maioria dos quais ainda sigilo sos. As citaes feitas aqui foram colhidas de fontes publica das.
68.
So: antes de se poder tomar uma deciso, preciso obter informes. "Ento" - escreve o General Donovan - " necessrio que se avalie e interprete esses informes. Isso feito, tem-se uma deciso que se sabe fundamentada. 0 mesmo se aplica ao governo, A poltica do governo tambm deve basear-se num conhecimento provado dos fatos. Quais fatos? As possibilidades, as intenes e as polticas de outras naes. ... (As informaes sao) apenas a coleta, a anlise e a interpretao cuidadosa de muitos fragmentos de provas"(2) 0 General Donovan acredita, tambm, que alm da funo de aliviar os agentes secretos de trabalho desnecessrio, a uma seo de anlise e pesquisa podem, logicamente, ser atribudas duas outras funes: testar os informes para verificar sua exatido e junt-los de modo que formem um todo coerente. Todos os informes devem ser rigorosamente testados e depois integrados num quadro da situao geogrfica, econmica, poltica e militar. A me_ dida que os informes se acumulam, os hiatos nesse quadro se tornaro evidentes e ser, ento, possvel determinar quais so os informes adicionais necessrios. 0 resultado final, segundo o General Donovan, dar aos formuladores de poltica a base sobre a qual se assentar uma deciso realmente correta. Reitera, contudo, o General Donovan, que, embora as decises sejam baseadas em seu trabalho, os prprios rgos de informaes no devero jamais pretender, sugerir ou recomendar decises. Afirma que durante a guerra, por exemplo, a 03S nunca teve qualquer inteno de prescrever decises estratgicas ou tticas. 0 nico propsito da Seo de Anlise e Pesquisa era o de servir como apoio para o esforo militar e avaliar o alto comando da tarefa de pesquisas demoradas. Uma vez conhecidos os fatos, e Integrados num quadro geral e equilibrado, no s sero possveis decises corretas, como se poder evitar erros graves como o de Pearl Harbor:
(2) Wllliam J. Donovan, :A Central Intelligence Agency: Foreign Pollcy Must Be Based on Pacts", Vital Speeches. 12 de maio de
19^6, p. kk6.
69.
'Imaginem se tivssemos un servio de informaes assim, na poca de Pearl Harbor! Se tivssemos um tal servio, que contasse com os fatos disponveis e que pudesse ter mobilizado os itens de informaes mais necessrios, revelados nas audincias, poderamos ter eliminado a idia preconcebida do Comando do Exrcito e da Marinha, que, como demonstrou a Investigao, estava obcecada pela idia de que os japoneses no podiam fazer o que nos fizeram" (3) A soluo de Donovan para o problema de como se deve organizar o trabalho das informaes, uma agncia central que sirva a todos os ministrios do governo. Em seu entender, s uma agncia central pode coletar com eficincia, ou analisar com objetividade, os informes necessrios. Uma razo que apresenta para este ponto de vista que os interesses dos ministrios militares e do FBI so muito especializados, ao passo que o Departamento de Estado no pode arriscar-se a fazer o tipo de trabalho vil, por vezes necessrio na espionagem. Uma segunda razo, mais importante, que ''... o servio de informaes deve ser independente das pessoas a quem serve para que o material que obtm no seja deturpado ou deformado pelos pontos de vista das pessoas que dirigem as operaes". ( * + ) Por essas razes, e porque prestaria servios tanto ao Departamento de Estado, quanto ao Departamento de Defesa, este rgo central precisaria estar subordinado diretamente ao Presidente. Subordin-lo a qualquer espcie de comisso mista do Departamento de Estado e do Departamento de Defesa, acha o General Donovan, seria fatal - simplesmente porque os membros de uma comisso so leais, acima de tudo, a seus prprios ministrios.
:
(3) Ibld.. p.
70. GENERAL HOYT 3. VANDENBERG A exposio mais completa dos pontos de vista do General Vandenberg sobre o papel das informaes consiste num traba lho longo e meticuloso, submetido ao Comit Senatorial para as Foras Armadas, em apoio da Lei de Segurana Naoional de 19^7 que determinou a transformao de seu Grupo Central de Informaes, em rgo provisrio, na Agncia Central de Informaes, com carter permanente. (5) Nesse documento o General Vandenberg argumenta que os Estados Unidos no possuam um servio de informaes satisfatrio antes de Pearl Harbor e que, em decorrncia disso, o governo nu tria muitas falsas concepes a respeito do mundo. Uma dessas falsas concepes era a idia de que se os japoneses nos desafiassem no Pacfico, nossas foras armadas seriam capazes de derrot-los em alguns meses, no mximo. A razo mais importante de terem nossos di. rigentes essas falsas concepes era, provavelmente, segundo o General Vandenberg, que o povo americano no havia aceito a necessida de de possuir um servio de espionagem. Entretanto, havia, tambm, outras razes, como o fracasso dos rgos de informaes, de modo geral, em utilizar todas as fontes de informes possveis e de coordenarem seus esforos. Na opinio do General Vandenberg, uma Agncia Central de Informaes poderia corrigir esses erros e contribuir multo para evitar outra Pearl Harbor. A finalidade das informa es, diz le, manter nossos dirigentes informados sobre as inten es de outras naes, e faz-lo muito antes que elas se transformem em aes. 0 trabalho da CIA, segundo o General Vandenberg, consiste, pois, em coletar todos os dados possveis concernentes a governos estrangeiros ou a defesa e segurana dos Estados Unidos e avaliar, relacionar e interpretar esses informes, 0 Presidente e outros altos funcionrios do governo tero, assim, as informaes de que necessitam para tomarem decises acertadas. Acrescenta (5) Hearlngs Before the Commlttee on Armed Services. United States Snate. Elghtleth Congress. First Sesslon^ on S. 758. Part 1 (United States Government Printlng Office), p. 491 ff.
71. o General que os aspectos de :capa e espada- do trabalho de informaes tm sido exagerados. Afirma le que existe grande quantidade de informes ostensivos - livros, revistas, levantamentos tcnicos e cientficos, fotografias, jornais e transmisses radiofnicas - que se encontram disposio do interessado. Argumenta que "... se deixarmos de tirar proveito das imensas quantidades de material, estaremos expondo, dellberadamente, o povo americano s conseqncias de uma poltica ditada pela falta de Informes". (6) Acha o General Vandenberg que, se ligados CIA, a cada rgo de informaes podem ser atribudos campos fundamentais de trabalho. Cada rgo de informaes saber ento o que se espera dele e, por sua vez, com que pode contar por parte dos outros rgos. Poder-se- assim eliminar, acredita o General, o recobrimento e a duplicao prejudicial de funes. Contudo, para que esse sistema funcione, a C deve ter certos podres. Argumenta o General que aps as diversas agncias terem coletado o material, haver lacunas no quadro geral. Pre. tende le que uma :... agncia de informaes centralizadas, empenhada em completar o quadro nacional das informaes, deve ter autoridade para emitir diretrizes de coleta e solicitar mais materiais para preencher essas lacunas".(7) Visto que cada ministrio necessita de informaes relativas a seu prprio campo de operaes, c . CIA no interfirir na pesquisa de informaes por parte dos ministrios. Segundo o Ge neral, nesse campo de produo e pesquisas o trabalho da CIA ser de nvel nacional, distinto do nvel ministerial. iSssas 'informaes nacionais11 so definidas pelo General Vnndenberg como :... aqule trabalho combinado de informaes, de carter intermlnlsterlal, necessrio ao Presidente e outros altos funcionrios e asses, sores para auxili-los na determinao de normas relativas ao pla(6) Ibld.. p. *98. (7) Ibld.. p. 496.
72. nejamento e segurana nacional na paz e na guerra, e para a promoo de uma poltica nacional ampla:!. (8) As informaes nacionais, acha le, cobrem, portanto, uma vasta rea poltica-econmica-militar que pertence esfera de mais de um rgo. Diz le que este trabalho de informaes deve ser objetivo, e que deve transcender a competncia exclusiva de qualquer um dos ministrios. Ne sas "apreciaes nacionais-1 que se deve concentrar a CIA. As estimativas intermlnisteriais, na opinio do Gene, ral Vandenberg, sero, provavelmente, a contribuio mais importan te da CIA. Antigamente, se o Presidente desejava uma estimativa ge, ral de uma determinada situao, tinha de recorrer ao Ministrio da Guerra para o quadro militar; ao da Marinha para o quadro naval; e ao de Relaes Exteriores para o quadro poltico e sociolgico. Mas ningum, na poca anterior a Pearl Harbor, produzia uma estima tiva geral. "Cada ministrio1 - escreve o General Vandenberg - "apresentaria, evidentemente, uma estimativa em que seu campo particular era forosamente enfatizado. Compete, agora, Agncia Central de Informaes apresentar esse quadro geral numa apreciao e, qullibrada e nacional, abrangendo todos os dados pertinentes. "... Sem uma equipe central de pesquisas que produza esse material, um sistema de informaes se assemelharia meramente a um dispendioso grupo de fbricas, cada qual produzindo peas sem que houvesse uma linha de montagem central para o produto acabado1. (9) Salienta, finalmente, o General Vandenberg que, embora produza as apreciaes sobre as quais a poltica se baseia, a CIA de modo algum se envolve com poltica. A funo das informaes, repete, fornecer informaes, e nao recomendar poltica. ALMIRANTE ROSCOE H. HILLENKOETTEE Num artigo sobre o papel das informaes, publicado
73.
na revista semiofieial Army Information Dlgest. diz o Almirante Hillenkoetter, durante trs anos diretor da CIA, que a maioria das pessoas provavelmente se surpreenderia ao verificar que o trabalho de informaes deixou de ser romntico. (10) Sm seu entender, Mata Hari estaria deslocada numa organizao moderna; o oficial de informaes de hoje , geralmente "...um pesquisador, empenhado num trabalho difcil e estafante, debruado sobre Jornais e revistas estrangeiras, obras de referncia e materiais semelhantes, a juntar, lnterminvelmente, fato com fato, at que os contornos finais apaream e o quadro comea a se completar com os detalhes". (11) Acha o Almirante que, a despeito das conotaes de capa e espada, criadas pela fico e pelo folclore, o mederno trabalho de informa es no nem sinistro nem moralmente censurvel; de modo geral, oitenta por cento das informaes derivam-se de fontes vulgares e ostensivas como livros, jornais e revistas* ::0 trabalho de informa es" - escreve o Almirante Hillenkoetter - -'consiste em separar os dados suprfluos dos fatos vitais, e em projetar esses fatos numa perspectiva adequada, proporcionando, assim, a base para deci^ soes polticas de alto nvel relativas nossa segurana nacional", (12) Essa funo de proporcionar a base concreta para decises de alto nvel requer um exame crtico e sistemtico dos informes; uma sntese desses informes com todos os outros materiais pertinentes; e uma determinao do significado provvel das informaes avaliadas. Diz o Almirante que o produto desse processo e uma apreciao nacional que tem o mrito especial de no favorecer o interesse de nenhum ministrio. Pelo contrrio, uma estimativa :: da CIA procura ... apresentar um quadro geral - uma apreciao na cional equilibrada, que inclua todos os dado pertinentes'. (13) E com base nesse quadro, o Presidente e outras altas autoridades (10) Contra-Almirante Roscoe II. Hillenkoetter, i8Uslng the Worlds Information Sources:", Army Information Dlgest. Vol. 3, N2 11, novembro de 19^8. (11) Ibld.. p. 3. (12) Ibld.. p. k.
(13) Ibld.. p. 5-
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