Hans-Jrgen Weibach Elmar Witzgoi I Robert Vierthaler

AUSSEN DIENSTARBEIT
UND
NEUE TECHNOLOGIEN
Branchentrends, Fallanalysen,
Interviewauswertungen
----- ......... .
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---- ... -
----- .... -
------. --
MENSCH
UNDTECHNIK
SOZIAL-
VERTRAGLICHE
TECHNIK-
GESTALTUNG 13
Westdeutscher
Verlag
Hans-Jrgen Weibach Elmar WitzgaU Robert Vierthaler
Auendienstarbeit und neue Technologien
Sozialvertrgliche Technikgestaltung
Band 13
Herausgeber: Der Minister fr Arbeit, Gesundheit und Soziales
des Landes Nordrhein-Westfalen
Die Schriftenreihe .,Sozialvertrgliche Technikgestalrung" verffentlicht Ergebnisse, Er-
fahrungen und Perspektiven des vom Minister filr Arbeit, Gesundheit und Soziales des
Landes Nordrhein-Westfalen initiierten Programms .,Mensch und Technik - Sozial-
vertrgliche Technikgestaltung''. Dieses Programm ist ein Bestandteil der .. Initiative
Zukunftstechnologien" des Landes, die seit 1984 der Frderung, Erforschung und
sozialen Gestaltung von Zukunftstechnologien dient.
Der technische Wandel im Feld der Mikroelektronik und der modernen Informations-
und Kommunikationstechnologien hat sich weiter beschleunigt. Die konomischen,
sozialen und politischen Folgen durchdringen alle Teilhereiche der Gesellschaft. Neben
positiven Entwicklungen zeichnen sich Gefahren ab, etwa eine wachsende technolo-
gische Arbeitslosigkeit und eine sozialunvertrgliche Durchdringung der Gesellschaft mit
elektronischen Medien und elektronischer Informationsverarbeitung. Aber es bestehen
Chancen, die Entwicklung zu steuern. Dazu bedarf es einer breiten ffentlichen Diskus-
sion auf der Grundlage besserer Kenntnisse ber die Problemzusammenhnge und Ge-
staltungsalternativen. Die Interessen aller vom technischen Wandel Betroffenen mssen
angemessen bercksichtigt werden, die technische Entwicklung mu dem Soziai-
staatspostulat verpflichtet bleiben. Es geht um sozialvertrgliche Technikgestaltung.
Die Schriftenreihe .,Sozialvcrtrgliche Technikgestaltung" ist ein Angebot des Ministers
fur Arbeit, Gesundheit und Soziales, Erkenntnisse und Einsichten zur Diskussion zu
stellen. Es entspricht der Natur eines Diskussionsforums, da die Beitrge die Meinung
der Autoren wiedergeben. Sie stimmen nicht unbedingt mit der Auffassung des Heraus-
gebers berein.
Hans-Jrgen Weibach Elmar WitzgaU
Robert Vierthaler
Auendienstarbeit
und neue Technologien
Branchentrends, Fallanalysen,
Interviewauswertungen
Westdeutscher Verlag
der Deutschen Bibliothek
Auendienstarbeit und neue Tccbnologicn:
Branchentrends, Fallanalysen, Interviewauswertungen I
Weissbach; Elmar Witzgall; Robcrt Vierthaler.-
Opladen: Westdt. Verl., 1990
(Sozialvertrgliche lld. 13)
ISBN
NE: Witzgall, Elmar:; Vierthalcr, Robcrt:; GT
Der Westdeutsche Verlag ist ein Unternehmen der Verlagsgruppe Beeteismann International.
Alle Rechte vorbehalten
1990 Westdeutscher Verlag GmbH, Opladen
Das Werk einschlielich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschtzt.
Jede Verwertung auerhalb der (fngen Grenzen des Urheberrechtsge-
setzes ist ohne Zustimmung c:les Verlags unzulssig und strafbar. Das
gilt insbesondere fUr Vervielfltigungen, bersetzungen, Mikroverfil-
mungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen
Systemen.
Umschlaggestaltung: Hansen Werbeagentur GmbH, Kln
Druck und buchbinderische Verarbeitung: Darmstadt
Printed in Germany
ISBN 3-531-12207-X
Inhaltsverzeichnis
Vorbemerkung ......................................... 1
1. Auendienst als Forschungs- und Gestaltungsfeld ..... 3
2. Auendienst als Dienstleistungsarbeit:
Theoretische Anstze ...... ....................... 13
2.1. Auendienst als Vermittlungsarbeit ................ 15
2.1.1. Erklrungsbedrftigkeit von Gtern .............. 18
2.1.2. Informationshaltigkeit von Gtern ............... 19
2.2. Auendienst und Marktdifferenzierung .............. 21
2.2.1. Produktlebenszyklus, Sttigungsmrkte,
Verdrngungsmrkte .............................. 21
2.2.2. Marktdifferentierung und Formen der
Kundertbeeinflussung ............................. 24
2.3. Auendienst und Marktanonymitt ................... 27
2.4. Verschiebung voh Vermittlungsarbeit auf hhere
Ebenen ........................................... 32
2.5. Substitution von Vermittlungsarbeit durch
Produkte und Kundenselbstbedienung ................ 34
2.6. Von Produkt- zu Beratungsmrkten? ................. 37
2.7. Neue Distributionskonzepte ........................ 39
2.7.1. Gibt es einen Anachronismus der mitarbeiter-
bezogenen im Vergleich zu den kundenbezogenen
Kontroll formen? .................................. 40
2.7.2. Die und Zentralisierung kunden-
bezogenen Wissens ............................... 41
2.7.3. Der Auendienst in der Konfliktzone zwischen
und Handelsmacht .................... 45
2.8. Kommunikative Rationalisierung und
Kommuhikation ....................... 49
2. 9. Hypothesen ..................................... 55
2.10. Untersuchungsdimensionen und Methode ............. ss
VI
3. Hinter den Kulissen des Aupendienstes: ;
Informatisierte Planung und Steuerung der
Au,endiens tarbei t ............................... 64
3.1. Vom Batch zum Dialog: die Entwicklung
von.Vertriebsuntersttzungssysteme ....... ...
3.2. Mechanistische Vertriebssteuerungskonzepte ....... 75
3.3 .. Das. sich selbst ad absurdum
mechanistische Vertriebssteuerungskonzept:
Der Fall ... .. 81
3.4. Grenzen der mechanistischen Vertriebssteuerung:
Handelsmacht und turbulente Mrkte ....... ..... 88
3.5. Neue Marktanforderungen - auf der Suche nach
Alternativen zur hard-selling-Praxis:
Der Fall Q ..................... .................. 92
3.6. Die neue Rollenunklarheit des Aupendienstes im
"postmechanistischen" Distributionskonzept ........ 99
3.7. Wandel und Stabilitt von und
Steuerungssystemen im "postmechanistischen"
Vertriebskonzept ............................... 104
3. 7 .1. Prmiensysteme .............................. 104
3.7.2. Management by objectives ...................... 110
3.7.3. Leistungswettbewerbe und "incerttives" .......... 112
3.7.4. Mehr Transparenz und Selbststeuerung im
Aupendienst? ................................ 113
4. Ttigkeiten und Technikeinsatz im AuPendienst:
Branchentrends und Fallstudien ................. 118
Die Allgegenwart der Echtzeituhr: Vertriebs-
auPandienste in der Nahrungsrnittelindustrie ..... 118
4.1.1. Aupendienst ersetzt Einzelhandelsarbeit -
ersetzt die Speditionsarbeit knftig die
Aupendienstarbeit? .......................... 118
4.1.2. Mobile Datenerfassung als Spiegelbild
zentralistischer ...... ...... 122
4.1.3 Leistungsverdichtung durch Pensumsteuerung
als Preis der .... ; ...... 126
4.1.4. Die Echtzeituhr als Preis der Nichtaue-
lagerung des eigenen Fuhrparks? Der Fall N1132
VII
4.1.5. Taktung der Vertriebsarbeit ohne Echt-
zeitkontrolle: Der Fall N2 ..................... 138
4.1.6. Zusammenfassung und Ausblick ...... : ............ 143
4.2. Zwischen Professionalisierung und hard-selling:
Ttigkeits- und Statusdifferenzierung der
Auendienste in der Chemie- und Pharmaindustrie .. 145
4.2.1. Deprofessionalisierung und Marginalisierung
der Mitarbeiter im Markenartikelvertrieb? ...... 148
4.2.2. Subprofessionals beraten Vollprofessiorials:
Der Pharmaauendienst ... : ...................... 152
4.2.3. Kompetenz statt Frequenz: Der Fall f ........... 162
4.2.4. Differenzierung von Technikeinsatzlinien
im Pharmaauendienst ........................... 167
4.2.5. Informationstechnische Zentralisier.ung
"auf Vorrat: Der Fall C2 ...................... 17 3
4.2.6. Die langen Schatten des europischen Binnen-
marktes: Der Fall CJ .......................... 179
4.2.7. Zusammenfassung und Ausblick ................... 184
4.3. Anstze zur Ttigkeitsintegration im
Investitionsgtervertrieb: Auendienste in der
Metall- und Elektroindustrie .................... 186
4.3.1. Vertrieb von Investitionsgtern und in-
vestitionsgterhnlichen Produkten ............ 190
4.3.2. Erfolgreiche Teilintegration von Verkauf,
Beratung und Verwaltung: Der ....... 197
4.3.3. Verhinderung der Ttigkeitsintegration
von Vertrieb und Wartung im grobetrieblich-
brokratisierten Arbeitskrafteinsatz:
Der Fall ................ : ... ................ 203
4. 3. 4. Zusammenfassung und Ausblick. ........ ......... 209
4. 4. Auf dem Wege zum Chipklernpner"? Der rlartungs-
auendienst in der ............. 211
4.4.1. Dequalifizierung in der Hardware-, hohe
Anforderungen in der Systemsoftwarewartung ..... 212
4.4.2. Aus
11
onlinett-Arbeit wird
11
offline
11
-Arbeit ...... 216
VIII
4.4.3. Der mittelstndische Markt als Zentrali-
sierungshemmnis: Der Fall ll .................. 219
4.4.4. Hyperzentralistische Fernwartungskonzepte
im Hochtechnologiebereich: Der Fall !2 ......... 229
4.4.5. Zusammenfassung und Ausblick ................... 233
4.5. Ablsung alter und Entstehung neuer
dienste im Druck- und Verlagswesen ............... 235
4.5.1. Bedeutungsverlust der Verlagsberater ........... 236
4.5.2. Das lange Warten auf die Text-Bild-
Integration: Der Fall Q ....................... 238
4.6. Anpassung an vernderte Wettbewerbssituation
und verndertes Kundenverhalten: Der
Versipherungsauendienst ......................... 244
4.6.1. EDV in der Versicherungsbranche ................ 249
4.6.2. Neue Marketingkonzepte ........................ 252
4.6.3. und -steuerungs-
systeme ....................................... 258
4.6.4. Der ganz gewhnliche
Telefon und Briefpost als Informationsber-
tragungs- und Kommunikationsmittel:
Der Fall Y!, ........................ 259
4.6.5. Btx als Fortfhrung einer Dezentralisierungs-
politik: Der Fall V2 ......................... 261
4.6.6. Status- und Technikdifferenzierung im
als Mittel der Kanalisierung
von Dezentralisierungsbestrebungen:
Der Fall V3 ................................... 263
4.6.7. "Intelligente" Technologien mit unintelli-
genter Nutzung: PC und Laptop im Auendienst:
Der Fall Y,t .. 268
4.6.8. Laptops im beratungsintensiven Einsatz:
Der Fall VS .................................. 270
4.6.9. Zusammenfassung und Ausblick ............... 270
IX
5. Aupendienstarbeit aus Sicht der Betroffenen ...... 279
5 .1. Methodisches ................................... 279
5.2. Die berufliche und personelle Zusammen-
setzung des Samples .............................. 281
5.3. Funktionen, Kompetenzen und Bedingungen
von Auendienstarbeit ............................ 285
5.4. Neue Informations- und Kommunikationstechno-
lagien im Auendienst Erfahrungen beim
betrieblichen Einsatz ............................ 291
5.5. Wie verndern die neuen IuK-Technologien
die Arbeitssituation? ........................... 294
5.6. Interessenartikulation und Ansprche an die
kollektive Interessenvertretung .................. 297
5.7. Zusammenfassung .................................. 301
6. Branchenbergreifende Organisations- und
Techniktrends im Aupendienst ....................... 303
6.1. "Es gibt nichts Neues im Handel, das es
nicht schon einmal gegeben hat" .................. 306
6.2. Reaktionstypen der Unternehmen auf Unsicher-
heiten in Vertrieb und Auendienst ............... 308
6.3. Das Dilemma konzeptionell geforderter oder
planmig eingeschrnkter "Subjektivierung"
des Auendienstes: Lt sich "strategische
Kommunikation" dekretieren oder verbieten? ...... 313
6.4. Die Paradoxierung der mechanistischen Ver-
triebssteuerungskonzepte als Ursache ihrer
Zhlebigkai t .................................... 317
6.5. Das Ende des Handelsvertreters - aber kein
Trend zum "Normalarbeitsvertrag"? .............. 318
6.6. Deckungsbeitragsorientierung statt Umsatz-
oder Besuchsfrequenzsteuerung? ................... 327
6.7. Erste Anstze zu Ttigkeitsintegration und
Professionalisierung ............................. 330
6.8. Der Auendienst in der Vernetzungswirtschaft:
Restgre oder unverzichtbare Problernlsungs-
instanz? ......................................... 3 33
6.9. Szenarien der Auendienstentwicklung ............ 339
X
7. Innovationsbedarf und soziale Innovations-
gestaltung im Auendienst ......................... 345
7 .1. Handlungsfeld Qualifizierung ..................... 345
7.2. Probleme gewerkschaftlicher Betreuung und der
Betriebsratsarbeit im Auendienst ................ 354
7.3. Probleme der Technikgestaltung und Mit-
bestimmung im Auendienst ........................ 358
7.3.1. Die Mitbestimmungsproblematik beim Netzwerk-
einsatz ........................................ 359
7.3.2. Von der Dateneinsicht durch den unmittel-
baren Linienvorgesetzten zum Routinesuch-
lauf? .......................................... 364
7.4. Der europische Binnenmarkt und die
Auendienste ..................................... 365
Literaturverzeichnis .................................. 372
Verzeichnis der Abbildungen und Tabellen:
Tab. 1:
Abb. 2:
Abb. 3:
Abb. 4:
Abb. 5:
Abb. 6:
Abb. 7:
Abb. 8:
Abb. 9:
Abb.10:
Abb.ll:
Oberblick ber die untersuchten
Auendienstfelder ... .......................... 63
Technikeinsatzlinien im Versicherungs-
auendienst ................................... 275
Die berufliche, qualifikatorische und
personelle Zusammensetzung des Sarnples ........ 282
Grnde fr Berufswahl, Besttigung der
beruflichen Erwartungen ....................... 284
Umsatzentwicklung, Einkommensentwicklung
und durchschnittliche Wochenarbeitszeit ....... 288
Neue IuK-Technologien: Aktuelle Auswir-
kungen und Erwartungen ....................... 295
Regulationsformen der individuellen vs.
kollektiven Interessenvertretung .............. 299
Entwicklungstrends im Auendienst ............ 305
Reaktionsweisen auf Unsicherheit im
Vertrieb ...................................... 312
Regulierung von Umsatz, Einkommen, Ver-
triebsaktivittenund Beschftigung ........... 322
Status- und Einkommenspyramide im
Auendienst ................................. 325
Vorbemerkung
Der vorliegende Forschungsbericht entstand im Rahmen des vom Ministerium
fr Arbeit, Gesundheit und Soziales des Landes Nordrhein-Westfalen gefr-
derten Sotech-Projekts "Mitarbeiter im Auendienst", das von Mal 1987 bis
September 1988 von AIQ e. V. in Dortmund durchgefhrt wurde. Das Projekt
wurde von Hans-Jrgen Weibach geleitet, der auch den grten Tell des vor-
liegenden Berichts verfate. Als WissenschaftUche Mitarbeiter wirkten Robert
Vierthaler und Elmar Wltzgall im Projekt mit. Elmar WitzgaB sehrleb das Ka-
pitel 5., Robert Vlerthaler betelUgte sich an der Durchfhrung von mehreren
Fallstudien und wertete die Literatur zu Kapitel 4.6. aus. Er schied jedoch
vor Beginn der Arbeit am Abschlubericht aus dem Projekt aus. Der gesamte
Bericht wurde zu Anfang des Jahres 1990 von Hans-Jrgen Weibach noch
einmal aktualisiert und berarbeitet.
Im Projekt arbeiteten auer den Genannten wetterhin mit: Ronald Kohl, der
wtchtl.ge Vorarbeiten und umfangreiche Untersttzung bei der administrativen
Abwicklung leistete, Michael Schnnann, der mit Interview- und Auswer-
tungsarbeiten befat war, Nicole Stelnau, die fr die Broorganisation und
den Textausdruck verantwortlich war, Barbara Weibach, dle den Prototyp
einer Auendienstuntersttzungssoftware konzipierte.
Ein ursprnglich vorgesehener Berichtstell zur Entwicklung dieses Software-
pakets, das mit Hilfe einer Kleindatenbank entwickelt wurde, wird im Rahmen
dieser Verffentlichung aus verschiedenen Grnden noch nicht abgedruckt.
Zum einen hat sich die Angebotssituation auf den Softwaremrkten in den 15
Monaten seit Abschlu des Berichts so rapide verndert, da die damals ent-
wickelten, etwas euphorischen Einschtzungen z.B. hinsichtlich der Mglichkeit
des Einsatzes von Prototypingverfahren beim betriebsspezifischen Anpaproze
von Vertriebssoftware einer Revision bedrfen: Der Durchsetzungsproze von
Standardsoftware im Auendienst vollzieht sich schneller als erwartet. Zum
anderen sind die betrieblichen Mindestanforderungen an den Hard- und Saft-
wareeinsatz im Auendienst in der Zwischenzelt deutlich gestiegen, so da -
auch angeslchts der laufenden Preissenkungen fr Portables - ein Einstieg in
mobile Technologien unterhalb der Ebene von Festplattensystemen tm Vertrieb
kaum noch sinnvoll erscheint. Das heit nicht, da unsere Untersuchungser-
gebnisse insgesamt nicht mehr aktuell wren; im Gegentell ist darauf hinzu-
weisen, da die konzeptionelle Durchdringung der Technologieinsatzproblematlk
2
im Auendienst, die Einfhrung der entsprechenden Systeme, die Beratung der
Betriebsrte und vor allem die Qualifizierung der Mitarbeiter mit dem Bedarf
kaum Schritt gehalten haben. Auf diese Themen und auf unsere Prototy-
penentwicklung wie auf die darauf gegrndete Beratungs- und Zielgruppenar-
beit werden wir im Rahmen einer gesonderten Verffentlichung eingehen.
Wichtig erscheint uns noch der Hinweis, da sich die erwartete Konzentra-
tionswelle in den Vertriebsauendiensten auch nach Abschlu der Arbeit an
unserem Bericht fortgesetzt hat. Fr kleine und mittlere Unternehmen 1st die
Schwelle zur Entwicklung von speziell auf ihre Bedrfnisse hin angepaten
Systemen weiter gestiegen. Allein drei der von uns untersuchten Unternehmen
sind seit 1989 aufgekauft worden, wobei sie ihren selbstndigen Marktzugang
z.T. verloren und die Auendienste das Unternehmen und ggf. den Arbeitsort
gewechselt haben (vgl. WEJSSBACH 1989).
Abschlleend mchten wlr nicht versumen, insbesondere Joachim Liesenfeld
vom Projekttrger RISP, der das Projekt engagiert betreute, und unserem KCJ-
operatlonspartner Eckart Scholz von der Abteilung Angestellte beim DGB-
Bundesvorstand zu danken.
Dortmund, im Januar 1990 Hans-Jrgen Weibach
Elrqar Wi tzgall
1. AuPendlenst als Forschungs- und Gestaltungsfeld
Wer kennt nicht den "AuPeridienstler", der mittags in der gutbrgerllchen
Gaststtte beim preiswerten Stammessen seine Auftragsformulare ordnet,
ergnzt und die nchsten Kundenbesuche vorbereitet, der seinen Service-
wagen in der zweiten Spur abstellt und herausspringt, um Feinkostsalate
auszullefern, der mit einer schweren Werkzeugtasche und Handbchern
unter dem Arm durch die Pupgngerzone zur Reparatur eilt, oder der im
grauen Anzug (durch den er sich vom Flliallelter unterscheidet) Waren
von der Palette in das Regal des Supermarktes nachfllt, weil dort auPer
an der Kasse kein Verkaufspersonal mehr zu sehen ist.
Uns allen sind diese Bilder zwar gelufig. Fundierte Analysen ber das
breite Spektrum von AuPendienstarbelt, ber die dort Beschftigten und
ber die Entwicklung ihrer Ttigkelten gibt es jedoch nicht. Dabei ist
damit zu rechnen. dap fast 600.000 Arbeitnehmer und Selbstndige mit
AuPendienstttigkelten in Vertrieb, Beratung. Service und Reparatur be-
schftigt sind. Nicht mitgezhlt und auch in unserer Untersuchung nicht
bercksichtigt sind: die gelegentlich reisenden Innendienstler, diejenigen
gewerblich Beschftigten, die lngerzyklische Ttigkelten an wechselnden
Einsatzorten (z.B. auf Baustellen oder als Auslandsmonteure) verrichten,
ferner dle im Personen- und Gtertransport (Bahn, Personennahverkehr,
Werksverkehr und Spedltlonsverkehr, Luft- und Seeverkehr) beschftigten
Personen sowie Zhlerableser, Postzusteller, Slcherheltsdlenste usw., die
tglich von einem festen Sttzpunkt aus arbel ten oder regelmpige Tou-
ren fahren.
Das Desinteresse der Industriesoziologie (aber auch der "An-
gestelltensozlologle" oder der Arbeitswissenschaft) an den Aupendlenstt-
tlgkelten hngt unmittelbar mit einem konstitutiven Merkmal dieser T-
tigkeiten zusammen: mit Ihrer nicht vorhandenen oder nur schwach ent-
wickelten Einbindung in einen "Betrieb" 1 > Wegen Ihres analytischen
1
> Dieses Desinteresse zeigt sich brigens auch ln unserer Studie zur
Organisation und Planung der industriellen Instandhaltung (MALSCH u.a.
1982), in der die Service- und Wartungstechniker der Maschinenhersteller
im AuPendlenst wie auch die Leihhandwerker bei den Anwendern global
4
Betriebsbezuges hat die Industriesoziologie die Ttigkeiten im Auen-
dienst weitgehend vernachlssigt. Auch die Untersuchungen zu Ttigkeit
und Bewutsein von Angestellten ln den 60er und 70er Jahren haben
dieses Defizit nicht kompensiert. Man mu schon bls auf Slegfrled Kra-
cauer zurckgehen, wenn man berhaupt Materialien und sporadische An-
merkungen zu Auendienstttigkelten finden will. Dtese wirken dafr
berraschend aktuell:
"Ich pfeif. auf Tarif! Lohn und Brot ist mlr Heber. Welch. Arbeitgeb.
mchte gern ein. zuverlss. vlels. geblld. Kaufm., Ende 40er, fr Innen-
und Auendienst als Mitarbeiter?" (Anzeige 1929 in einer Berliner Ta-
geszeitung, ln: KRACAUER l 930).
Die Anzeige verdeutllcht, da die Auendienstarbeit stets eine Sphre
darstellte, in der sich das "Normalarbeltsverhltnls" - wenn es denn
berhaupt bestand und nicht der selbstndige Handelsvertretertypus do-
minierte - unter dem Druck konomischer Krisen und erzwungener Fluk-
tuation besonders schnell zurckblldete. Im Auendienst war kaum mit
Widerstand der brigen Mitarbeiter, Betriebsrte oder Gewerkschaften
gegen die Einstellung von Personen zu rechnen, die nicht zu tarlfllch
vereinbarten "Normalbedingungen" beschftigt waren. Selbst in jenen
lngeren Prosperittsphasen, dle dle Obernahme von Handelsvertretern in
Angestelltenarbeitsverhltnisse begnstigten, haben sich
"Normalarbeitsverhltnisse" lm Auendienst nie vollstndig durchsetzen
knnen.
Fr die unternehmerlache Entscheidung, ob Auendienstier als Ange-
stellte oder Handelsvertreter beschftigt wurden, und fr dle vertragli-
che Ausgestaltung der Auendienstvertrge spielen mehr noch .als die
Angebots- und Nachfragesituation auf dem Arbeitsmarkt Zweck-
mlgkelts-, Kontroll- und Verfgbarkeltsargumente eine Rolle, die sich
nicht zuletzt aus Besonderheiten der jewe111gen Absatzkette ergeben. Der
groen Mannigfaltigkelt der Ttigkeltsformen und Vertragsv.erhltnlsse im
Auendienst tragen weder Arbeits- noch Handels- (HGB) oder
Werkvertragsrecht (BGB) vollstndig Rechnung. So geht das Handelsrecht
seit ber 90 Jahren unbeirrt davon aus, da es sich bei einer Person,
unter ''Fremdleistungen" subsumiert, aber. lm einzelnen nicht weiter
untersucht wurden.
5
die f'iir einen Unternehmer Geschfte vermittelt oder abschliet, stets
selbst um einen Gewerbetreibenden handelt, sofern er Ttigkeit und Ar-
beltzelt "Im wesentlichen frei" bestimmen kann ( 84 I HGB). Den Han-
delsvertreter trifft die Sorgfaltspflicht des ordentUchen Kaufmanns ( 86
IIJ HGB). Wenn Eigenart und Umfang des Geschfts keine kaufmnnischen
Einrichtungen erfordern oder wenn Arbeitserleichterungen (z.B. Bros) des
Geschftsherrn genutzt wurden, bleibt er doch nach fi 4 HGB wenigstens
Minderkaufmann .. Eine uneingeschrnkte Abschluberechtigung ist fr die
Erlangung des Selbstndigenstatus gar nicht erforderlich: Auch sog. Ver-
mittlungsvertreter, die nur Vertragsantrge entgegennehmen ( 55 IV,
91 II HGB) oder Nebenberufler ( 92 b HGB) sind Handelsvertreter.
Hingegen sieht das HGB an anderer Stelle vor, da auch angestellte
Handlungsgehi1fen fr die von ihnen vermittelten oder geschlossenen
Geschfte Provisionen empfangen knnen ( 65 HGB) oder als Abschlu-
vertreter auerhalb des Betriebes ( 55 I HGB) ttig sein knnen. Es
gibt also keine eindeutigen kaufmnnischen Kriterien der Punk-
tionsabgrenzung von selbstndigen Au(.\endienstttlgkeiten. Deren Regu-
Herung ist bis auf wenige gesetzllch fixierte Rechte mehr oder weniger
den Zweckmigkeltserwgungen des "Prinzipals" (so immer noch 60 ff.
HGB) berlassen. Zu diesen Rechten gehren lediglich: der Kundenschutz,
d.h. die Provisionsflligkeit auch ohne eine vermittelnde Ttigkeit des
Auendienstlers, nmlich dann, wenn ihm der Bezirk dauerhaft zugewie-
sen wurde; gestaffelte Kndigungsfristen je nach Dauer des Vertrags-
verhltnisses; und ein Ausgleichsanspruch bel Ausscheiden aus dem
Dienst.
Dte persnliche Abhngigkeit vom Prinzipal beklagt schon Gregor Samsa,
Kafkas melanchollscher Tuchwarenvertreter mit Inkassobefugnis aus der
Erzhlung "Die Verwandlung" (KAFKA 1965, S. 11 ff.), der durch einen
Kredit an seinen Chef geknebelt ist: "Ach Gott ... was fr einen an-
strengenden Beruf habe ich gewhlt! Tagaus, tagein auf der Reise. Die
geschftlichen Aufregungen sind viel grer als im eigentlichen Geschft
zu Hause, und auerdem ist mir noch die Plage des Relsens auferlegt, dle
Sorgen um die Zuganschlsse, das unregelmige schlechte Essen, ein im-
mer wechselnder, nle andauernder, nle herzUch werdender menschlieber
Verkehr. Der Teufel soll das alles holen I ... Dies frhzeitige Aufstehen
... macht einen ganz bldsinnig ... Nun, dle Hoffnung lst noch nicht gnz-
lich aufgegeben: habe ich einmal das Geld beisammen, um die Schuld der
Eltern ... abzuzahlen - es drfte noch fnf bis sechs Jahre dauern -
6
wird der grolle Schnitt gemacht. Vorlufig allerdings mull ich aufstehen,
denn mein Zug fhrt um fUnf." (S. 72 f.)
Frelllch ist die Beziehung des Au!lendlenstlers zum "Prinzipal" heute
weitgehend entpersonallslert und durch dle Abhngigkeit von einer Ver-
trlebsbUrokratte ersetzt, ohne dall sich dadurch etwas an der lsollerten
Arbeitssituation gendert htte. Sowohl wegen ihres gesonderten Rechts-
status als auch bedingt durch Laufbahn und Berufsbiographie galten und
gelten die Au!lendlenstler als "Einzelkmpfer ... Ihr berufllches und sozia-
les Schicksal Ist ebensowenig Gegenstand arbeitspolitischen Interesses
und sozlalpolltlscher Eingriffe wie das der Tankstellen- und
Kneipenpchter oder Zeitungsverkufer. Zwar kann der Bundesmintster der
Justiz durch Rechtsverordnung eine Untergrenze der vertragllchen Let-
stungen des Unternehmens gegenOber Einfirmenvertretern festlegen (nach
92 a HGB), um Ihre soziale Abslcherung sicherzustellen. Praktische
Bedeutung hat diese Vorschrift jedoch nicht, da von der Ermchtigung
noch nle Gebrauch gemacht wurde (vgl. DAUBLER 1989, Bd. 2, S. 842).
Das
11
Universallstlsche" und "freiheitliche" (HGB 1982, EinfUhrung, S. 16)
Handelsrecht egalisiert auch dort, wo gewaltige konomische Abstnde
klaffen: "Quantitative Anforderungen an die Betriebs- und Unterneh-
mensgr!le enthlt das Erfordernis der notwendigen peraHnliehen Selb-
stndigkelt und Freihalt ... nicht. Der beim Endverbraucher auftretende
selbstndige Buch-. Zeitschriften-, Haushaltsarttkel- und Versi-
cherungsvertreter ist daher mit seinem Ein-Mann-Betrieb ebenso Han-
delsvertreter wie eln grol3es Unternehmen mit Vertretungen aus aller
Welt, das ln Form einer Handelsgesellschaft betrieben wird und seiner-
seits einen Stab von Vertretern und Untervertretern eingesetzt hat. n
(v. GAMM, 1976, S. 88)
Eln gewisses sozlalpolltlsches und gewerkschattspolltlsches Interesse an
dieser Gruppe von Beschftigten bestand allenfalls ln Zelten extremer
Verelendung und drohender Radlkalislerung, so in der Weltwirtschafts-
krlse, als Tausende von kleinen Handelsvertretern, Kommissionshndlern
und Wandergewerbetrelbenden von ihren Prinzipalen gekndigt wurden,
wovon z.B. Horvaths Stck "Glaube, Liebe, Hoffnung" handelt. In besseren
Zelten fhrte der Auendienst hingegen selne ausgeprgte Sonderexistenz,
ohne da Gewerkschaften und Sozialpolltiker seine Problematik zur
Kenntnis nahmen. Das waren eben Leute, dle
11
fUr slch selbst sorgten"
(Betriebsrat).
7
Ob im AuPendlenst die Arbeitszelten und Pausen eingehalten und welche
Gehlter und Provisionen dort gezahlt wurden, war entweder nicht Ober-
prOfbar oder lag auperhalb des Interesses und Problemhorizonts der mei-
sten Betriebsrte. Dies B.nderte steh auch nicht ln den Boom-Phasen, ln
denen scheinbar m'helos verkauft wurde und in denen. das Leltblld des
selbstB.ndigen Agenten durch das einer gering qualifizierten, leicht er-
lernbaren "Jedermann"-TB.tlgkelt ersetzt wurde. Auch hier setzte steh die
Ausgrenzung fort, nur unter anderen Vorzeichen.
Auch nach der Obernahme vieler Aupendlenstler in ein Nor-
malarbeitsverhltnis Un den Zelten der hektischen Expansion der Mar-
kenartikel-Vertrlebsaupendlenste in den 70er Jahren) und selbst noch
nach einem Gewerkschaftseintritt waren sie den "statloniren" Mitarbei-
tern und ihren Vertretungen oft suspekt, war ihr Aufgabenbereich eine
terra lncognita im betriebllchen Regullerungssystem, hatten die Be-
triebsrte - allen Bestimmungen Im BetrVG zum Trotz - faktisch keinen
EinfiuP auf ihre Einstellung, ja bekamen sie kaum zu Gesicht. Der Grad
der Indlviduallslerung der AuPendlensttB.tlgketten und die ln den "fetten
Jahren
11
mit diesen Ttigkelten verbundenen hohen Autonomie- und
Einkommenschancen UePen den Eindruck entstehen, als knnten die
AuPendtenstler lhre Interessen selbst hinreichend vertreten, Ja sie Uepen
die gesamte Gruppe der im AuPendlenst BeschB.ftigten als unkontrollierbar
und elitr erscheinen.
Zu der Abschottung der Gewerkschaften gegenber dem Phnomen Aupen-
dlenst und zu den Vorbehalten in den Belegschaften trug das stabil ne-
gative Image bei, demzufolge es sich beim AuPendlenstler typtscherweise
um eine kurzfristig angelernte Person mlt geringer Loyalitt und starker
Erwerbsorientierung handele, deren TB.ttgkelt lm wesentUchen darin be-
stehe, Kunden zu 'bervortellen. Einer solchen Person gegenOber schien
MlPtrauen nicht nur seitens der Kollegen, sondern auch seitens der
eigenen Vorgesetzten geboten zu sein.
Hren wir hierzu noch einmal Gregor Samsa als leidvolles Belspiel nlr dle
Ausgrenzung durch Kollegen und Vorgesetzte. Eines Morgens nach dem
Aufwachen erlebt er, der notortsehe Nichtsnutz der Famllle und der
Fremdkrper im Betrieb, sich ln eln Ungeziefer verwandelt: "Sle wissen
auch sehr wohl. d&P der Reisende, der fast das ganze Jahr auperhalb des
GeschB.ftes ist, so leicht ein Opfer von Klaischerelen, Zuflligkelten und
8
grundlosen Beschwerden werden kann, gegen dle sich zu wehren Ihm ganz
unmglleh Ist, da er von Ihnen meistens gar nichts erfhrt und nur
dann, wenn er erschpft eine Reise beendet hat, zu Hause die schlimmen,
auf Ihre Ursachen hln nicht mehr zu durchschauenden Folgen am eignen
Leibe zu spren bekommt." (KAFKA 1966, S. 88 f.)
Nun war das Negativimage des Auendienstes sicher nicht Immer aus der
Luft gegriffen und auch nicht nur auf einige "schwarze Schafe" in der
Zunft zurflckzutnhren. Es Ist aber kaum je aufzubrechen: Der hart arbei-
tende, erfolgreiche selbstndige AuPendlenstler wird wegen seiner Auto-
nomie und seiner Privilegien angefeindet. Boomt das Geschft jedoch und
luft der Verkauf wie von selbst", drngen viele Mitarbeiter aus dem
Innen- in den Au_endlenst, was Immer wieder zu einem circulus vitiosus
der Rekrutlerung von unzulnglich quallf1z1erten Berufswechslem, ge-
ringen Weiterbildungsanstrengungen der Unternehmen wie der Betroffe-
nen, zweifelhaften Vertriebsmethoden und Servicestandards und geringem
Ansehen der Auendienstttigkelten - sowohl lm eigenen Betrieb als
auch im Auenraum - fhrt.
Dieses Negativimage nun scheint sich gegenwrtig zu indem. Dafr
knnte der Wandel von Anbleter- zu Kufermrkten mlt ausschlaggebend
sein: Die Unternehmen legen ganz offenslehtllch greren Wert auf Wei-
terbildung von Vertriebs- und Servlcemitarbeitern, diese Bereiche werden
strategisch durchgeplant, dle Mitarbeiter wettergebildet und nachgeschult,
hher qualifizierte Krfte (auch Hochschulabsolventen) drAngen ln den
Auendienst und finden dies keineswegs mehr ehrenrflhrlg. Im Gegenteil:
Sie finden dort oft AT-Vertrge, hhere Einkommen und mehr Autonomie
als lm stationren Betrieb. Auch Gewerkschaften (lm Zuge der Entwick-
lung neuer angestelltenpolltlscher Konzepte) und Berufsverbnde nehmen
sieh der verschiedenen AuPendienstgruppen mehr oder weniger Intensiv
an.
In neuester Zelt scheint der Einsatz von mobilen Informations-
und Kommunlkatlonstechnologien den Aufwertungsprozep des Berufsbil-
des zu begilnstlgen, auch wenn er dafr nicht entscheidend 1st. Der
Auendlenstler, der weltgehend autonom seine kundenbezogenen Auswer-
tungen auf dem PC fhrt, 1st keine Fiktion mehr. Doch gibt es auch
gegenlufige Trends: Ober Mobilfunk 1st der Auendienstier Tag und
Nacht ansprechbar; mlt HUfe von Fahrtenschreibern und Autocomputern
klinnen sein Tourenplan und dle Einhaltung der Zahl der Kundenbesuche
9
pro Tag rigide berwacht werden; im Eiltempo packt er Waren Im Regal
um und tastet Stckzahlen und Preise ln ein mobiles Datenterminal eln.
Die Gewerkschaften sehen hierdurch einen technologischen Kontrollschub
auf den Auendienst zukommen, der dessen Ansprachbarkelt durch die
Gewerkschaften im Hlnbllck auf die typischen Arbeitnehmerrisiken erhht.
Diese Einschtzung basiert auf der Hypothese, da der isolierte, bisher
wettgehend autonome den durch die neuen Technologlen
Induzierten oder verstrkten Risiken (z.B. der Identifizierungsproblematik
der individuellen Leistung) noch massiver ausgesetzt Ist als die Be-
schftigten Im stationren Betrieb. Auch tn Deregullerungstendenzen, die
stationr und 1m Beschftigte oft glelchermJ\en betreffen,
werden neue Ansatzpunkte einer Senstblllslerung der Auendienstier fr
die Notwendigkelt einer gewerkschaftlichen Vertretung gesehen. In Fach-
krelsen werden zudem immer hufiger soziale Folgeprobleme diskutiert,
die im Zusammenhang mit dem nach wie vor hohen Antell an Be-
rufswechslern, aber auch ml.t dem neuerHeben Vormarsch der kleinen und
Klelnstselbstndlgen Im entstehen. Diese Probleme erinnern
Im Kem an die schon seit den 20er Jahren virulenten Fragen, die bisher
jedoch hufiger literarisch veranschaullcht oder auf der Btlhne themati-
siert (von Katka ber Horvaths Stck bls zu Millers sprichwrtlichem
"Tod des Handlungsreisenden") als zum Gegenstand analytischer Untersu-
chungen oder nachhaltiger sozlalpollttscher Problemlsungen gemacht
wurden.
Das Btld der knftigen Entwicklung des Auendienstes 1st alles andere
als leicht berschaubar. Wenngleich dle Betonung seiner Bedeutung als
unternehmensstrategischer Faktor unter dem Strich einen unaufhaltsamen
Aufwertungsproze zu signalisieren scheint, so sind doch neuartige
sozlalpolltische Rlstken unbersehbar, die an Brisanz mit denen der
Letharbelt, der Telearbelt, der Tankstellenpchter oder der nicht
verstcherungspfilchtigen Beschftlgungsverhltnlsse vergleichbar slnd
(vgl. DAUBLER, Bd. 2, s. 833 ff, zur Problematik der arbelt-
nehmerhnllchen Personen ).
Es wlrd also Zelt fr elne erste, notwendig flberbllcksartlge Analyse der
Probleme der Beschftigten im (und der Unternehmen mit. dem) Auen-
dienst vor dem Hintergrund der dort auszumachenden organisatorischen.
technologtsehen und sozialen Umbruchtendenzen. Dle Analyse zielt vor-
rangig auf generelles Orlentlerungawlssen hlnslchtllch der m6gllchen
1.0
Verknpfungen sozialer und technischer Entwicklungen und weniger auf
systematische Technologiefolgenabschtzung oder auf die Gewinnung
konkreten Gestaltungswissens zur Bewltigung von Technlkfolgen. Auch
die Evaluation von Entwicklungstrends Im Hinblick auf konkrete Bedrf-
nisse und HandlungsmHgUchkelten bestimmter {z.B. von
Betriebsrten) war Im Rahmen einer Pilotstudie nicht beabsichtigt: Zum
einen nehmen dle Akteure gegenber diesen Trends hchst differenzierte
und teils sogar widersprchliche Positionen ein. Dies zeigt sich z.B. an
den Schwierigkeiten, griffige "Aufhnger" fr die gewerkschaftliche Ange-
stelltenarbeit Im AuPendlenst zu finden. Zum anderen konstatieren sie
selbst die vorrangige Notwendigkelt einer analytischen Bestandsaufnahme,
um Ihr Instrumentarium modernisieren zu knnen (fr den DGB vgl.
RICHERT 1989, s. 313). So dient diese Studie dazu, zunchst "Ansatz-
punkte und Handlungsmglichkelten fr notwendige Kurskorrekturen" bei
allen Akteuren (LATNIAK u.a., S. 458) aufzuzeigen.
zwei Anforderungen, denen steh die Vertrlebsaupendlenste heute ausge-
setzt sehen, verleihen der Arbeit ber Ihre sozial- und technlkpolltlsche
Fragestellung hinaus zustzliche Aktualltt Im Rahmen der vor allem ln
Nordrhein-Westfalen laufenden "Modernislerungsdlskussion":
1. die Anforderungen der Stabilisierung und Umstrukturierung kleiner
und mittlerer Unternehmen mit sinkenden Marktzugangschancen in einer
Phase beschleunigter Konzentration der Vertriebswege und
2. die Perspektive des EG-Blnnenmarktes ab 1992.
Erstens bringt die Konzentration der Vertriebswege und der Wegfall von
selbstndigen Zwischendistributionsstufen eine Reihe von Risiken und
Marktzugangshrden fr kleine und mittlere (vor allem Verbrauchsgter
produzierende) Unternehmen mlt sich. In vielen Super- und Abholmrkten
sind nur noch der Marktf1lhrer und daneben ein Billtgangebot
Neullstungen von Produkten mlttelstndlscher Hersteller slnd extrem.
schwierig durchzusetzen. Auch Grundstoff- und Investitions-
gterhersteller sind auf neue Vertriebsschienen angewiesen bzw. mit er-
hhtem Vertriebsaufwand konfrontiert, wenn sie durch Produktinnovation
einen Ausgleich fr Umsatzrckgnge auf Schrumpfungsmrkten suchen.
Betrachtet man z.B. die MontanzuUeferer, die Ihre Produktion bisher oft
ln einem 30-km-Radius abgesetzt haben, so wird deutllch, da slch fr
sie die Fragen des Aufbaus elnes eigenen Vertriebsapparats und seiner
Qualifizierung bisher noch gar nicht gestellt haben.
11
Zweitens stellt die Schaffung des europischen Binnenmarktes nicht nur
fr die kleinen und mittleren Unternehmen, sondern auch z.B. fr Phar-
maindustrie, Groversicherer oder EDV-Hersteller eine vllig neue
Anforderungssituation dar. Auslndische Anbieter werden die Verdrn-
gungskonkurrenz auf vtelen Mrkten verstrken. Der Interna-
tionalisierungs- und Konzentrationsproze von Produktion, Handel und
Dienstleistungen wird steh durch Fusionen und Aufkufe erheblich be-
schleunigen. Viele Unternehmen sind keineswegs angemessen vorbereitet
auf den Zwang zur gleichzeitigen Ausdehnung des eigenen Exportge-
schfts und zur Abwehr von Importkonkurrenz. Gefordert wird nicht nur
eine Intensivierung der eigenen Vertriebsarbeit und eine Verbesserung
der Servicequalitt Im Inland, sondern auch die europaweite Ausdehnung
des eigenen Vertrlebsnetzes. Wie aber die Chancen einer potentiellen
Vervielfachung des Marktes vertriebsstrategisch und organisatorisch
konkret wahrzunehmen sind, ob und wie man z.B. durch Marktausweitung
und europaweiten Auendiensteinsatz zu einer Degression der
Vertriebskosten gelangen kann, ist den meisten Unternehmen unseren Be-
obachtungen zufolge noch weltgehend unklar.
Die Vermutung, da dem Auendienst und dem Einsatz neuer Kom-
munlkatlonstechnologlen Im Proze der Erschlieung des Europilsehen
Binnenmarktes Schlsselrollen zufallen werden, Hegt nahe. Dabei werden
gleichzeitig sowohl erhhter Kosten- als auch betrlchtllcher Anforde-
rungs- und Quallfikatlonsdruck lm Auendienst ausgebt. Der mit mobller
Technik ausgestattete Auendienst kann die oft schwerflligen und teu-
ren Netze von Auslandsbros, Servicesttzpunkten und Vertriebsgesell-
schaften ergnzen bzw. sogar ersetzen. Vertriebskooperation durch ge-
meinsame Auendienste oder eln europawett agierender Auendienst, der
durch mobile Kommunikationstechniken an jedem Ort erreichbar ist,
scheinen mglicherweise praktikable Alternativen zu teuren Auslands-
bros zu werden. Eine Alternative dazu wre nur die (kurz- und mlttel-
frtstlg unwahrschelnllche) radikale Reduzierung des geschftUchen Rei-
severkehrs und dle weltgehende Substitution persnlicher Kundenkontakte
durch Telekommunikation (vgl. OLLMANN 1989). Bezeichnend fr die vom
bevorstehenden Binnenmarkt induzierte technologisch-soziale Experl-
mentlerphase Im Vertrieb sind die PHotvorhaben deutscher
ternehmen zur Erprobung neuer Technologlen lm die bereits
auerhalb der Landesgrenzen lauten, so z.B. in Belgien, wo dle Dere-
gullerung der Telekommunikation fortgeschritten Ist. Deren Eraeb-
nlsse knnten ab 1993 ln der Bundesrepublik implementiert werden. Die
12
sozlalpolitlschen Folgeprobleme, die die Existenz bernational arbeitender
Aupendlenste aufwirft, werden heute bereits ln der Debatte um dle Oe-
regulierung im Gtertransportgewerbe deutlich; die Folgeprobleme der In-
ternationalen Vemetzung zeigt exemplarisch unsere Fallstudie beim
Rechnerhersteller 12.
Wlr vermuten. dap die Ergebnisse unserer Studie fr die in den genann-
ten Bereichen anstehenden Diskussionen wichtige Anregungen und dar-
ilber hinaus Anstpe fr eine sozlalvertrgllche Innovationsgestaltung
liefern knnen.
2. Aupendienst als Dienstleistungsarbelt: Theoretische Anstze
Nicht alle Dienstleistungsbereiche setzen der Rationalisierung durch In-
formations- und Kommunikationstechniken strkere Widerstnde entgegen
als die Produktion, wie noch BRAVERMAN 1977 oder OFFE/BERGER 1980
behaupten. In den Bereichen des Dienstleistungssektors, in denen die
Leistungserstellung vor allem in der Verarbeitung. kunden- oder klien-
tenbezogener Informationen besteht oder auf dieser beruht (so bel Ver-
sicherungen, in der Anlageberatung oder Anzeigenwerbung, ja selbst beim
knowledge engineering) schreitet dle Informatlsierung der Leistungser-
stellung offenbar schneller voran als in der Produktion. So kann von
einer Ratlonallsierungsreslstenz des Dlenstlelstungsbereichs Insgesamt
nicht mehr ausgegangen werden (vgl. auch KARLSEN u.a. 1985; BAETH-
GE/OBERBECK 1986). Tellwelse wird sogar eine Komplementaritt der Ra-
tlonallsierungsprozesse im sekundren und tertiren Sektor unterstellt:
So unterscheidet GERSHUNY 1981 zwischen gUterbezogener und dienstlei-
stungsbezogener Arbeit im tertiren Sektor und versucht nachzuweisen,
da zumindest die erstere direkt an das Wachstum und die
Produktivittsentwicklung des industriellen Sektors angekoppelt lst.
In Analogie zu den
11
neuen Produktionskonzeptenil (KERN/SCHUMANN 1984)
wird denn auch von neuen "Dienstleistungskonzepten" (BIERVERT u.a.
1987) oder - bezogen auf Distributionsarbeit - von neuen Distribu-
tionskonzepten gesprochen. Fr die Dienstleistungs- und Distributions-
arbeit wird ebenso wie fr dle Produktionsarbeit konstatiert, dsP nicht
mehr der einzelne Arbeitsplatz Ausgangspunkt der Rationalisierungser-
wgungen ist, wie er es noch ln der Phase der Ratlonallslerung von ge-
ring quallfizierten Massenttigkeiten durch Einsatz von Batchrechnem
war (vgl. BAETHGE/OBERBECK 1986, S. 20 tf.).
Trotz der beobachteten Konvergenzen und Komplementarltflten geht ein
Tell der konomischen und industriesoziologischen Forschung (wie schon
die Studie von BRANDT u.a. 1978) immer noch von der grundlegenden
Verschiedenheit der Rationalisierungsprozesse im Dienstleistungs- und
im Bereich der materiellen Produktion aus und leitet daraus dle Notwen-
digkelt einer speziellen Theorie der Dlenstleistungakonomle ab. Von
BRANDT u.a. wurde anknpfend an die Sohn-Rethelsche Dltferenzlerun1
von Markt- und Produktionskonomie postullert, daP "externen" Bedln-
14
gungen im Proze der Informationstechnischen Rationalisierung des
Dienstleistungssektors eine hhere Bedeutung zukomme als den "internen"
Bedingungen, die in der Industriellen Produktion eine strkere Rolle
spielten (vgl. s. 320 f.). Von anderen Autoren wird Im Anschlu an OFFE
1984 ein zentraler Unterschied zwischen Produktions- und Dienstlei-
stungsrationalisierung in der notwendigen Unterwerfung der Dienstlei-
stungserstellung unter widersprchliche Rationalittsanforderungen ge-
sehen: Die Dienstleistung werde einerseits nach Kriterien von Effizienz
und Kontrolle bewirtschaftet, andererseits erfordere ihre kundengerechte
Erbringung eine hohe Flexibllltt und Autonomie. Das dienstleistungsty-
pische Rationalisierungsdilemma besteht OFFE zufolge darin, da beide
Komponenten verschiedenen Rationalisierungsmodi unterliegen, jedoch
nicht unabhngig voneinander beelnMut werden knnen (zur Diskussion
vgl. BIERVERT u.a. 1987, S. 56). KARLSEN u.a. 1985 verweisen Insbeson-
dere darauf, da der Herstellungsproze der Dienstleistungen im Unter-
schied zur Produktion ein Interaktionsproze Ist, an dem Klienten betei-
ligt sind, und da Jede Vernderung der Arbeitsmethoden und Arbeits-
mittel auch die Klientenbeziehung unmittelbar berhrt, was von diesen
nicht immer hingenommen wird.
Andere Autoren gehen nicht von einer Polarisierung, sondern von einem
kontinuierlichen Spektrum von Ausprgungen zwischen den Extremformen
"Dienstleistung als untersttzender Service zu einer Sachleistung" und
"echte Dienstleistung" aus (so z.B. STAFFELBACH 1988). Daraus ergeben
sich Je unterschiedltche Innovationsformen und -verlufe und unter-
schledllche Notwendigkelten der symbollachen Kommunikatton des Lel-
stungsinhal ts.
Zwar kann man einen potentiellen Widerspruch zwischen Okonomlslerung
und Flexibillslerung, zwischen effizienter Ressourcenverwendung und ef-
fektiver Marktwirksamkelt von Arbeitsprozessen nicht nur fQr den
Dienstlelstungsberelch, sandem auch fQr die materielle Gterproduktion
und dort vor allem fr dle nexlble Kleinserlenproduktion vermuten (vgl.
WEISSBACH 1987). Der von BRANDT u.a. hervorgehobene grere Einflu
externer Faktoren auf Rationalisierungsprozesse im Bankgewerbe lm Ver-
gleich zur Stahllndustrle erscheint uns heute nicht mehr dienstlei-
stungsspezifisch zu sein. Vielmehr drften sich fr die Mehrzahl der
Produktions-. Distributions- und Dienstleistungsorganisationen externe
FlexiblUttsanforderungen ln gewissem Umfang als Rationalisierungs-
hemmnis der Leistungserstellung auswirken. Doch tritt der Widerspruch
15
speziell lm Dienstleistungsbereich und dort vor allem an der unmittelba-
ren Kundenschnittstelle besonders deutllch zutage, wenn der Kunde nicht
zum "systemgerechten Ver"alten" erzogen werden kann. Ein systemge-
rechtes Verhalten kann zwar von den Klienten staatlicher Sozialbrokra-
tien in begrenztem Umfang erwartet werden (vgl. KARLSEN u.a. 1985).
nicht jedoch ohne weiteres von potentiellen Kufern von Waren und
Dienstleistungen. Zum besseren Verstndnis des Untersuchungsfeldes
Auendienst knnte sich also der Gedanke einer tendenziell widersprch-
lichen Bestimmtheit der Dienstleistungsarbeit durch (interne) Okonomi-
slerungsgeslchtspunkte einerseits. (externe) Vermittlungsfunktionen an-
dererseits als fruchtbare Arbeitshypothese
Darber hinaus erscheint es lm Zusammenhang unseres Themas ntzlich,
weitere allgemeine Anstze zur Analyse der Entwicklung und Rationali-
sierung des Dienstleistungssektors auf die von ihnen angebotenen Er-
klrungsanstze und Entwicklungshypothesen hin zu sichten und anband
empirisch gesttzter Plauslbillttserwgungen zu prfen, ob sie fr das
Verstndnis der Ratlonallslerungsprozesse in den Vertriebs- und Ser-
viceauendiensten hUfreich sein knnten. In Auseinandersetzung mit
diesen theoretischen Beltrgen werden dann Arbeitshypothesen ent-
wickelt, an denen steh Organisation und Auswertung der anschlieenden
Branchenanalysen und Fallstudien orientieren.
2.1. als Vermittlungsarbeit
Die explosionsartige Entwicklung der Vertriebs- und Serviceauendienste
in den letzten 15 bis 20 Jahren scheint der von OFFE 1984 so apostro-
phierten "funktionallstisch-bedarfsorientlerten" These ber den sozio-
konomlschen Strukturwandel Recht zu geben, wonach der Antell der
Dienstleistungsarbeit an der Gesamtheit gesellschaftlicher Arbeit als
Folge eines durch zunehmende Arbeitstellung bedingten gesellschaftUchen
Bedarfs im Wachsen begriffen sei. Mit wachsender Gterproduktion, mit
steigender Komplexitt und Differenzierung von Angebot und Nl!-chfrage
steigt dieser These zufolge der gesellschaftliche Bedarf an
11
Vermitt-
lungsarbeit", der sich auf speziallalerte Funktionstrger konzentriert. Im
Bereich der privaten Endnachfrage entsteht der Vermittlungsbedarf vor
allem dadurch. da dle Unternehmen ihre Leistungen fr anonyme Mas-
senmrkte
16
Die These kann Ihre NAhe zu den von GERSHUNY 1981 (S. SO ff.) so ge-
nannten und von lhm krltlslerten "Melloratlonstheorlen" nicht ganz ver-
leugnen. GERSHUNY meint damit den Ansatz DARRENDORFs 1976, der
selbst expllzlt auf den Meliorationsbegriff von J. St. Mill zurckgreift,
sowie die Postlndustrlallsmus-Theorien von BELL 1979 und GALBRAITH
1974. Weniger beelnfiut von Vorstellungen kologtscher oder sonstiger
objektiver Grenzen des Wachstums als vielmehr ausgehend von Wnsch-
barkelts- und Akzeptanzgrenzen des Wachstums und der extremen Ar-
beitstellungstendenzen ln den hochlndustrlallslerten Staaten postulieren
diese Autoren Sttigungstendenzen der industriellen Produktion und eine
sinkende Beschftigung im industriellen Sektor. Daraus und aus steigen-
den Bildungs-, Gesundheits- und sozialen Planungsbedrfnissen resul-
tiere - so die Melloratlonstheoretlker - elne Umvertellung der Ar-
beltsplt.ze zugunsten des Dlenstleistungssektors. Dieses wird von
GERSHUNY am Belspiel der Entwicklung Grobritanniens (S. 68 tf.) empi-
risch widerlegt. Wlr mssen hier nicht detailliert auf dle Diskusston
eingehen, zumal sie auf einer problematischen statistischen Basts, dle
auerdem nur bis zur Mitte der 70er Jahre reicht, gefhrt wurde und
keine speziellen Rckschlsse hinsichtlich der Zukunft der Dlstrlbu-
tlonsttlgkelten zulAt. GERSHUNY selbst Ist an diesem Punkt unent-
schieden: Einerseits weist er auf eine positive Beschftlgungsentwlcklung
der produktionsbezogenEm Dienste hin. Dies schliet die Expansion von
Beratungsttigkeiten usw. ein. was mit OPPEs Theorie der Vennlttlungs-
arbeit noch vereinbar wre. Andererseits zeigt er ror Grobritannien
einen wAhrend der 70er Jahre sinkenden Antell der Distributions- und
Transportarbeit an der Gesamtbeschftigung auf. Festzuhalten Ist nur,
da seine Kritik an der Mel1oratlonstheorle insofern nicht stichhaltig ist,
als in den meisten Industriestaaten und vor allem ln den USA der Anteil
der Ausgaben ror Dienstleistungen am privaten Konsum heute wieder zu-
nimmt und steh dies auch in entsprechenden Beschftigungsverschiebun-
gen uert (vgJ. STAFFELBACH 1988, S. 287, und die dort zitierte Lite-
ratur).
Auf GERSHUNYs Konzept von "Selbstbedienungswlrtschaft" (S. 86) mssen
wlr jedoch an anderer Stelle (vgl. Kapitel 2. 7.) zurckkommen, da in Ihm
die These von der Obernahme wichtiger Vermittlungsarbeiten durch dle
Konsumenten (bzw. allgemeiner: von der Substitutton von Dienstleistun-
gen durch Gter, s. 90 ff.) enthalten Ist.
17
Beziehen wir nun die
11
funktlonaUstisch-bedarfsorlentlerte" These vom
relativen Anstieg der Vermittlungsarbeit auf den so wre
dessen konkrete Verinlttlungsarbett vor allem darin zu sehen, den Um-
schlag und die Feindlstrlbutlon eines Immer unberschaubareren Waren-
angebots auf sich differenzierenden, gleichwohl weltgehend anonymen
Mrkten durch Aufnahme direkter Kundenkontakte zu untersttzen. Da-
durch erst wrden latente Bedarfe potentieller Abnehmer, soweit sie sich
nicht ln spontanen oder geplanten Kufen uern, aufgesprt und ln
zahlungsfhige Nachtrage transformiert. Andere auendtenstspezlflsche
Vermittlungsfunkttonen knnten z.B. darin bestehen. unter Umgehung der
vertikalen Arbeitstellung ln der die Warenprsentation
11
Vor
Ort
11
zu pflegen oder die Vielzahl immer komplexerer Produkte, die vom
Anwender weder voll durchschaut noch selbstndig repariert werden
knnen, zu warten, tunktionsfhig zu halten und den Kunden bezglich
ihrer Anwendung zu beraten.
Nach OFFE stellt dle Expansion der Vermittlungsarbeit eine kompensie-
rende Gegenbewegung zu den Regelungs- und Abstlmmungsdeflzlten der
immer arbeltstelllger organisierten Wirtschaftsttigkelt und zur unzulng-
llchen kapitallstischen ex post-Koordlnatlon ber den Markt dar. Dem-
nach knnte eine Expansion der Vertriebsauendienste allgemeiner als
Funktion zunehmender Anonymitt der Anbieter-Kunden-Bezlehung ei-
nerseits, wachsender ZentraUsierung und berregionaler Organisation der
Warenproduktion und -distrlbutlon andererseits Interpretiert werden,
wofr auch aus historischer Sicht einiges spricht (stehe dazu Kapitel
2.5.). Der Selbstbedienungshandel mit seiner weltgehenden Anonymtsie-
rung der Kundenbeziehung einerseits und die Identifizierung und gezlelte
Ansprache einzelner Kunden durch den mobilen Vertriebsauendienst an-
dererseits slnd in dieser Perspektive zwar extrem polarisierte, vielleicht
auch unterschiedlich wnschenswerte, doch letztendlich komplementre
Varianten der Ratlonallslerung von Dlstrlbutionsprozessen. Das Wachstum
der Wartungsauendienste erscheint geradezu als notwendige Reaktion auf
die Ausdnnung des Fachhandels und auf die Zentrallslerung der Ver-
triebsnetze und Wartungssttzpunkte. Dle globale Tendenz kann auch als
zunehmende Separierung der auf den Kunden bzw. auf den Zwischenhan-
del zielenden Information von der physischen Distribution und Anwen-
dung der Ware beschrieben werden, wobei dem Auendienst dle Rolle zu-
kommt, dle dabei entstehenden informatlonellen Diskrepanzen zu
schlieen.
18
2.1.1. Erklirungsbedftrttlgkelt von Gfttem
Im BewujUsein des Auendienstes und der Vertriebsleitungen erfhrt das
Theorem von der steigenden Notwendigkelt der ''Vermittlungsarbelt" elne
gewlsse Konkretlslerung, aber auch Umakzentulerung und plakative Ver-
einfachung. Fragt man Auendienstexperten nach den konkreten Ursachen
des parallel zur Entwicklung der Kundenselbstbedienung steigenden
Auendienstaufwands, so erhlt man von ihnen gemeinhin zur Antwort,
da das Wachstum der Auendienste mit der "steigenden Erklrungsbe-
drftlgkelt11 vteler Produkte bzw. Dienstleistungen zu tun habe. Der
Komplexitt von Waren und Dienstleistungen sei im Rahmen der Waren-
prsentation in Abholmirkten, tn denen sich nur noch "problemlose" Wa-
ren verkaufen lieen, nicht mehr Rechnung zu tragen. Aber auch der
Fachhandel sei nicht mehr in der Lage, sich den erforderllchen Markt-
berblick und das anwendungstechnische Wissen selbst zu verschaffen
und die Kunden adquat zu beraten: um so Intensiver msse er vom
Auendienst bearbeitet werden.
In der Tat finden sich Auendienstier hufig bei der Neueintflhrung,
Zwischen- und Enddistribution solcher Produkte, die vom Einzelhandel
nicht einfach "ins Regal gestellt'' werden knnen oder drfen (z.B. von
Medikamenten) sowie von komplexen Dienstleistungen (Bausparvertrgen,
Lebensversicherungen). Wir finden sie ferner in der Dlstrlbutlon von
Produkten, bei denen Vortflhrung, Anwenderberatung bzw. technischer
Service ausschlaggebend fr den sein knnen (z.B. bei
Industriechemikallen, Land- und Baumaschinen, Kosmetika, Haushalts-
staubsaugern). Schlielich treffen wir auf Auendienste bei der periodi-
schen Neuelntflhrung von modischen und Produkten mit kurzem Lebens-
zyklus zur Sicherstellung ihrer raschen Prsenz auf allen Distributions-
stufen (so etwa bei der Einfhrung neuer Modelle 1m Facheinzelhandel zu
Beginn der Modesalson, von neuen Nahrungsmitteln oder von modischem
Autozubehr).
Die "Erklrungsbedrftigkeit" einer Ware Ist jedoch kein Merkmal, das ihr
objektiv anhattet: Vieles, was Im Regal steht oder vor der Wohnungstr
ln Einzeltellen abgeladen wird, erweist sich beim Zusammenbau zwar als
erklrungsbedflrttig, wlrd aber vom Kunden trotzdem akzeptiert. Der Be-
griff der Erklrungsbedrftigkelt verweist also eher auf Merkmale und
Akzeptanzfaktoren des jeweils angezlelten Abnehmerkreises als auf fixe
Produktelgenschaften: Eine Rheumadecke wird auf einer fr Rentner or-
ganisierten Vertriebsfahrt er- bzw. "verklrungsbedrftlg" (Bonmot von
c. WEHRSIG). Hingegen werden Computer auch hherer Leistungsklassen
immer fter ber den Fachhandel und auch ber Abholmrkte vertrieben;
ihre Erklrungsbedrftlgk.elt Ist relativ zur jeweiligen Anwenderquallfl-
katlon zu sehen. Je sophlstlzlerter und lnformatlonshaltiger ein Produkt,
desto weniger wird steh der mgllcherwelse hoch qualiftzierte Kufer auf
kaufmnnische "Vermlttlungsarbelter" verlassen wollen, und desto eher
wird er in seiner Kaufentscheidung der Fachpresse oder sogar der
"Mund-zu-Mund-Empfehlung" seiner Branchenkollegen folgen (deren Be-
deutung gerade fr den High-Tech-Vertrieb hat McKENNA 1986, s. 71,
herausarbeitet}. Da der Versuch einer Zuordnung von objektiver Kom-
plexitt des Produkts und Art der Vertriebsschiene nicht aufgeht, zeigt
sich auch darin, da identische Produkte sowohl ber den Auendienst
wle ber den Fachhandel oder stationre Agenturen vertrieben werden
knnen (z.B. Bagger, Nutzfahrzeuge, Mhdrescher). Der auf der "Erkl-
rungsbedrftigkelt11 von Produkten baslerende Ansatz vermag also nicht
allein zu begrnden, warum die Tendenz zur Kundenselbstbedienung oder
-Information glelchzeltlg mlt dem Auendiensteinsatz zunehmen kann -
und zwar sogar bei identischen Produkten.
2.1.2. Infonnatlonabaltlgkelt von GOtem
Auch wenn wir statt der Komplexitt die "Informatlonshaltlgkelt" des
Produkts betrachten, finden wir keine auf den ersten Bllck plausiblen
Zusammenhnge mlt einem eventuellen Auendlenstelnsatz: "Hoch lnfor-
matlonshaltlge Produkte wle Printmedien oder Software werden ohne,
11
Wenlg lnformatlonshaltlge" wie Tiefkhlkost oder Kosmetika unter Mit-
wirkung des Auendienstes verkauft. Auerdem gUt hier dasselbe, was
ber dle Erklrungsbedrftigkelt gesagt wurde: Es mu stets gefragt
werden, fr wen der Informationsgehalt soundso hoch lst - seine
Mebarkelt einmal vorausgesetzt. Doch ist dle Kategorie Insofern inter-
essanter als dle der Erklrungsbedrftlgkeit, als sie z.B. elne Begrndung
dafr glbt, warum bei bestimmten Produkten dle konsequente Trennung
von Ware und Information (vgl. FACHTAGUNG LOGISTIK 1986, S. 17 ff.}
gar nicht mOgllch lst oder durch den Auendienst kompensiert werden
mu: So kann angenommen werden, da es Immer mehr Produkte mit
11
Verstecktem" Informationsgehalt gibt wie z.B. teure Parfums oder Phar-
maka, deren mgllcherwelse sogar noch beschnigende Belpackzettel von
Arzt und Patient kaum gelesen werden und vor der ersten Verschreibung
auch gar nicht gelesen werden knnen. Diese Produkte bedrfen der Ver-
mittlungsarbelt, um ihren versteckten Informationsgehalt zu vermitteln.
In gewissem Sinne enthlt heute jedes hermetlach verpackte Produkt lm
Selbstbedienungsladen - soweit nicht sogleich durch ein bekanntes Mar-
kenzeichen identlflzierbar - einen gewissen Antell an derart "versteck-
ter" Information. Nicht immer ist es mgllch, diesen Informationellen Ge-
halt durch Symbole oder materielle Surrogate zu verdeutHeben - eine
Schwierigkeit, die STAFFELBACH 1988, s. 278 nur bei der Vermarktung
von Dienstleistungen sieht, die aber auch bel materiellen Produkten auf-
tritt: Man erkennt dies Immer wieder an aufgerissenen Verpackungen in
den Supermrkten. Hier nun stehen Verkaufstrderer im Aupendienst be-
reit, um die Information sozusagen auf dem Probierteller hppchenweise
wieder an den Verbraucher bringen zu knnen oder durch personenbezo-
gene Merkmale Vertrauen zu erwecken.
Auch fQr den Flllallelter sinkt der Informationsgehalt der Waren (und der
Kaufvorgnge) tendenziell, vor allem wegen der Zentrallsierung aller
wichtigen Informationellen Vorgnge ln der disponierenden Konzernzen-
trale. Er hat immer mehr mlt nur physischen, informationsarmen Waren-
nssen zu tun (vgl. DELFMANN!WALDMANN 1987, S. 78). Diese Entwick-
lung, dle Grollkunden und Herstellern abwicklungstechnische Vorteile
bringt und auch dle Filialletter von Dispositions- und Schreibarbeiten
entlastet, droht vor Ort zu einem eklatanten Informationsmangel zu fh-
ren: Es besteht kein Oberbllck mehr ber Verfallsdaten, ber tatschllche
Abverkufe, ber Ladenhter, es wird falsch ausgeprelst etc. Hier greift
der herstellereigene AuPendlenst ein, berspringt gleichsam mehrere Dls-
trlbutlonsebenen mlt Ihrem von oben nach unten verlaufenden Informa-
tionsgeflle und "pfiegt" das Regal. "Vermittler" sein bedeutet hier trel-
llch eher, eine LckenbJierfUnktlon der neuen Logistikkonzepte und
Technologien wahrzunehmen. Offen bleibt, ob durch den knftigen, Immer
auch zeltraubenden Einsatz dezentraler Informatlonstechnologlen der Fl-
llalleiter den Informationsverlust wieder wettmachen kann, oder ob es
der Aupendienstler 1st, der auch knftig die Lckenbperrolle - gesttzt
auf Informations- und Kommuniktlonstechnologlen - wahrnimmt.
?1
2.2. Auendienst und Marktdifferenzierung
Wenn komplexe oder hoch lnformatlonshaltige technische Produkte in je-
dem Abholmarkt zu kaufen sind, wenn die Akzeptanz und auch das An-
wendungswissen der Kunden (ln Abhngigkelt von Bildung, Freizeltbudget
und Status) diesen Produkten gegenber steigt und gelegentlich bereits
Formen von (Hlfl-, Computer-, Video- usw.) Fettschismus annimmt -
warum Ist dann ein Auendienst noch erforderlich? Und wenn er schon
belm Absatz komplexer Produkte an dle Endverbraucher nicht mehr not-
wendig Ist - wre dann nicht erst recht zu erwarten, da die (Unter-
haltungselektronik-, Automobil- usw.) Fachhndler ihre Dispositionen
treffen knnten, ohne sich von einem Auendienst der Hersteller beraten
zu lassen?
2.2.1. Produktlebenszyklus, Slttlgungsmlrkte, Verdrngungsmrkte
Es ist kein Zufall, da Kleincomputer oder Gerte der Unterhaltungselek-
tronik sich "fast von selbst", ohne Auendienstarbeit an der Kunden-
schnittstelle verkaufen, whrend Drogerieartikel oder Spirituosen heute
z.T. von einem Heer von Werbedamen der Hersteller ln Sonderakttonen im
Kaufhaus angepriesen werden und von Auendienstlern in Intensiver
Arbeit ln den Regalen "placiert" werden. Umgekehrt lst es nicht nur auf
Irrationalltten des Verbrauchers zurckzufhren, wenn er den Neutral-
selfenreiniger an der Haustr fr 5,99 DM kauft, whrend dieser nebenan
lm Kaufhaus fr 2,99 DM zu haben Ist. Diese augenflligen Unterschiede,
dle kaum etwas mlt einer objektiven Erklrungsbedrftigkeit der Produkte
zu tun haben, lenken den Blick von Produktmerkmalen weg auf Oberdif-
ferenzierung und Transparenzmngel des Marktes, auf die Unterscheidung
von Anbleter- und Nachfragermrkten und auf Phnomene des Pro-
duktlebenszyklus. Dort wo ein Anbleter an der Spitze der Produktinnova-
tion steht (vorausgesetzt, da tatschlich Produktlnnnovatlon in merkli-
chen Sprngen stattfindet) oder wo der Name eines Herstellers mit spe-
zifischen Qualltten oder Innovationen fest assozUert ist, braucht er
nicht notwendig einen aufwendigen Auendienst. Die durch hohe techni-
sche Standards gekennzeichneten Marktfhrer werden Im Sortiment des
Fachhandels und vieler Abholmrkte ohnehin "gellstet" und sind dort an
bevorzugter Stelle prsentiert .. Kleine Anbleter mssen hingegen ln mh-
22
samer Arbeit Nischen aufspren und "Klinken putzen". Sie setzten nicht
so sehr auf die Strke des Produkts als - z.B. Im Direktvertrieb - auf
die Schwchen des Kunden oder die Intransparenzen des Marktes. Dort
wiederum, wo in einem breiten Wettbewerbsfeld wettgehend identische
Produkte vertrieben werden, deren Marktchancen berwiegend von der
(regionalen) Preisfhrerschaft und von Liefertermlnen bestimmt werden
(so etwa bei Heizl, manchen Baustoffen, Standardstahl), bentigt man
keinen Auendienst. Hier kann man bequem mittels Telefonverkauf durch
den Innendienst arbeiten.
Eln hoher Auendienstaufwand Ist also oft ein Symptom weltgehend ge-
sttigter, "hyperdlverstfizlerter" ( TOSTMANN 1987, S. 1 09) Mrkte mit
geringer Transparenz und geringer tnnovattonsrate, auf denen Anbleter
ohne groe Innovationsanstrengungen ihre Nischen halten oder Mitanbie-
tern einige Umsatzprozente abnehmen wollen. Unsere Hypothese, die
verschiedener Branchen an den Gesamtbeschftigten-
zahlen eher mit dem Grad des Verdrngungswettbewerbs korrelieren als
mit dem Produktlonswachstum, sieh letder nicht ohne Pri-
mrerhebungsaufwand berprfen. Deutlieh zu beobachten Ist jedoch dle
Rolle des Aupendienstes als Dltrerenzlerungsfaktor des Angebots. Gele-
gentUch mup sogar die hohe "Erklrungsbedrftigkeit" vieler Produkte
und Dienstleistungen selbst als Differenzierungsform des Angebots bei
geringer Markttransparenz betrachtet werden. Sie resultiert aus Ab-
grenzungsstrateglen der Anbleter, dle - wenn sie nicht in der glckli-
chen Lage sind, entweder Markt- oder Preisfhrer zu sein oder aber an
der Spitze der Produktinnovation zu stehen - auf Nachahmung oder mi-
nimale Differenzierung von Produkten und Dienstleistungen in einem
breiten Wettbewerbsfeld verwiesen sind. Der AuPendienst dient dann ent-
weder dazu, elnen effektiven Produkt- und Konditionenvergleich durch
Heraushebung der Nichtvergleichbarkelt der Produkte zu verhindern (wie
z.B. durch Hinwels auf das Kleingedruckte bei Verslcherungsantrgen, das
ansonsten Im Verkaufsgesprflch eher bergangen wird) oder aber durch
Zusatzserviceangebote zur Heraushebung des Produkts aus der Masse
beizutragen. Der sein und seine Argumen-
tation werden um so wichtiger, je nAher die Varianten, zwischen denen
Kaufentscheidungen zu treffen sind, prelsllch und qualitativ beleinander
liegen. Er tritt vor allem dann tn Erscheinung, wenn das Kautverhalten
weder allein durch deutlich zutage tretende oder allgemein zugeschrie-
bene Produkteigenschaften noch durch den Preis hinretchettd bestimmt
wird, und wenn beim Kunden oder Zwischenhandel diesbezglich hohe
Unsicherheiten bestehen. In solchen Unsicherheitssituationen hngt der
Vertriebserfolg entscheidend ab von der Form des Erstkontakts mit dem
Kunden, von der Art der gezielten Ansprache von Zielgruppen, den da-
bei
1
'herbergebrachten" selektiven Produktinformationen oder zustzli-
chen Servlcelelstungen. Versagen diese Strategien, kann der AuPendlenst
Immer noch - ln genauer Kenntnis der rtllchen Angebote der Konkurrenz
- die Orderentscheidungen des Handels durch flexibles Nachgeben bel
den kundenspezifischen Konditionen beeinflussen. Er kann dies weltaus
effektiver als eine weit entfernte Vertrlebsleltung, die Ihre kleinrum-
lichen Markt- und Preisbersichten erst mit wochenlanger oder minde-
stens tagelanger Verzgerung erhlt.
Setzen einige Anbieter ln einer Branche erst etnmal AuPendienste ein, so
geht davon eine gewisse Sogwirkung aus. Unternehmen, die dies nicht
tun, laufen Gefahr, Umsatzantelle etnzubPen oder vom Handel nicht
mehr gellstet zu werden. Auch in der Intersektoralen Konkurrenz um die
Kaufkraft der Konsumenten mobilisiert ein hoher Aupendlenstetnsatz in
einer Branche eine Menge Nachfrage, die sonst an andere Branchen ab-
gegeben wrden. So mssen andere Branchen nachziehen. Ein aktuelles
Beispiel dafr ist die Konkurrenz von Versicherungs- und Bausparaupen-
diensten mit Geldberatern der Banken. die verstrkt auch lm AuPendienst
auftreten, wenn es darum geht, das Sparkapital der Konsumenten auf
Bank- statt auf Versicherungs- oder Bausparkonten zu lenken.
Besonders wichtig Ist die Prsenz von AuPendlensten auch in der ersten
Phase des Produkteinfhrungszyklus auf berdltferenzterten, weltgehend
gesttigten Mrkten: Immer mehr neue Produkte knnen nur noch durch
intensives "Vorab-Marketing" aus der Taufe gehoben werden. Dazu gehrt
auch der mit der Anzeigen- und Fernsehwerbung koordinierte AuPen-
dienst- und Werbedamenelnsatz, so z.B. bei neuen Zigarettenmarken oder
auch bei Zeitschriften. MuP die teure Produkteinf'Ohrung durch Aupen-
dlenste tns Auge gefaPt werden, so Ist diese Tatsache allein oft schon
ein Indikator dafr, dap das MlPertolgsrisiko auf dem heip umkllmpften
Markt als hoch angesehen wird. Und wenn Immer stregeplagte profes-
sionelle Kufer oder Multlpllkatoren unter Bergen von Direktwerbung
frmlich ersticken, wie z.B. dle Arzte unter den unverlangten Direktzu-
sendungeil der Pharmaindustrie, halten Branchenexperten dle ElnfQhrung
neuer Prllparate durch den Aupendlenst sogar fr unabdingbar (vgl.
GEHRJG 1987, S. 63).
24.
Doch auch in der letzten Phase des Produktlebenszyklus, bel sinkender
Kundendichte oder bei weltrumig verstreuter geringer Nachfrage knnen
Auendienstier dle stationren Vertriebsinfrastrukturen wie rtliche
Niederlassungen oder Auslieferungslager z.T. ersetzen und so zur Ko-
stendegresslon im Vertrieb beitragen. Dies gilt insbesondere, wenn der
Anbieter nur einen geringen Marktanten aufweist oder wenn er Produkte
bzw. Dienstleistungen des
11
nlederfrequenten" Bedarfs vertreibt: Man will
nicht auf den Kunden und seine episodischen Bedarfsartikulationen
warten, in das Risiko eines spontanen "Umstlegs" auf ein anderes
Produkt angelegt ist, sondern versucht ihn zu "pflegen", d.h. periodisch
oder aus aktuellem Anla anzusprechen und zu motivieren, und zwar
auch zum Kauf kleinerer Mengen. Das erschiene bei rasch expandieren-
den Mrkten, so etwa in der Boomphase des Lebenszyklus eines voll
"einschlagenden" Produkts nur als Zelt- und Kostenverschwendung.
Schllellch blldet der Auendienst Immer noch eine wichtige Vertriebs-
schiene, wenn es aufgrund einer zu geringen Zahl oder Dichte von Ver-
triebssttzpunkten nicht mgllch ist. die Vermittlungsarbeit durch ver-
schiedene Formen der Selbstbedienung oder Technisierung (z.B. in Form
der Verlagerung des Informatlonsbeschaffungs-, Vertragsabschlu-, Ab-
hol-, Transport- und Wartungsaufwands) auf den Kunden abzuwlzen.
2.2.2. Marktdifferenzierung und Ponnen der Kundenbeelnnussung
Ob und in welchem Umfang ein Auendienst unter den genannten Markt-
konstellationen eingesetzt wird, hngt stets auch von der Einschtzung
der Kundenmentalltt und -mobllltt ab. Grundlagen der Kundenbeein-
flussung durch den Auendienst bllden die mit der
verbundenen materiellen oder sozialen (und zwar auch Schein-) Gratttl-
kationen, ferner Imagefaktoren sowohl auf der Produkt- als auch auf der
Kuferselte, die subjektive Unsicherheit und Unlnformlerthelt des Kufers
und schllellch die vom Kufer wahrgenommene oder geforderte Bequem-
lichkeit, die dle Transaktion durch den Auendienst lm Verhltnis zu
anderen Medien bietet ("convenlence"). Das
1
'convenience"-Argument wird
von Experten hung ln engen Zusammenhang mit einer drohenden Ober-
forderung und Orlentlerungsloslgkeit der Verbraucher gebracht, um auf-
wendige Auendienstaktivitten und den Einsatz gering oder aus-
schlleJlch kaufmnnisch qualifizierter Mitarbeiter im Auendienst
gleichzeitig zu rechtfertigen. Nur in wenigen Fllen aber ist ein ver-
strkter Auendiensteinsatz auf eine tatsichlieh drohende Oberforderung
der Kufer oder Hndler durch die Komplexitt der Anwendungsprobleme
zurckzufhren. In der Regel Ist es umgekehrt: Auf typtsehen innovati-
ven Anbletermrkten (etwa bei Einfhrung neuartiger High Tech-Produkte
oder ln der Untel'haltungselektronlk) scheuen Kunden und Hndlel' gerade
ln der Anlaufphase keine Mhen und keine Wege, um an das Produkt
heranzukommen. Man steht das an den Besucherzahlen von Funkausstel-
lungen und Autosalons. Hobby- und Elektronlkfachmessen. Es handelt
slch dabei eben nicht um "convenience"-Mrkte, sondern um sog. "spe-
ciality-services", die deshalb weltgehend stationr angeboten werden
knnen. "Convenience"-Kunden hingegen sind solche, dle auf lange
Suchprozesse verzichten (vgl. STAFFELBACH 1988, S. 281) und an einem
hohen Innovationsgehalt des Produkts selten interessiert sind. Konse-
quenterwelse spielt im
11
convenlence"-Geschft der dauernde enge Draht
zum Auendienstmitarbeiter in der Nachbarschaft eine gewisse Rolle, so
z.B. Im Versicherungssektor.
Gerade weil Im Verbrauchsgtergeschft selten przise konomisch be-
grndet werden kann, warum ein Auendienst bzw. eine bestimmte
Auendienstdichte erforderlich lst - etwa Im Vergleich zu Mltanbletern.
die ohne oder mit kleineren Auendiensten auskommen -. werden soziale
oder (pseudo-)"anthropologische" Alltagstheorien zur Legitimation des
Auendiensteinsatzes herangezogen. Diese laufen meist auf dle Zuschrel-
bung der Merkmale (bzw. auf eine Typisierung des Kunden auf den DI-
mensionen) Bequemlichkeit, Unlnformlertheit, Unsicherheit und Ristkoseheu
hinaus. Hinzu kommen zielgruppenspezifische Attribute wie Mitrauen bel
lteren Kunden oder Geltungsbedrfnis beim Arzt, was in entsprechende
Strategien (oder eher ln Stereotype) der Kundenansprache umgesetzt
wird. Selten hingegen wird dem Kunden von den Vertriebsleitungen tech-
nisches Interesse attestiert oder hieraus gar der Schlu gezogen, einen
technisch besonders versierten Auendienst einzusetzen.
Nun sind die sozialen Begrndungen der Funktion des Auendienstes
nicht smtllch von der Hand zu weisen. Gerade das beim Kunden wahr-
genommene Merkmal "Unsicherheit" erscheint als strategischer Ansatz-
punkt von Auendienstarbeit brauchbarer als etwa dle Erkl-
rungsbedrftigkelt der Produkte. Allerdings ist diese Unsleberbett nicht
persnllchkeltsstrukturell, sondern sltuatlv ausgeprgt.
26
Die meisten Im Verbrauchsgtersektor hypostasieren
den FaktoT der Verunsicherung des Kunden und betonen einseitig dle
darin angelegte Mglichkelt der Ausnutzung von Informatlonsvorsprngen.
Diese 0Tlentlerung prgt auch die Steuerungs- und Kontrollformen im
und fllt gelegentlich sogar auf Ihn zurck. Ist der Kunde
an "conventence" orientiert, braucht eT weder TranspaTenz noch umfas-
sende Information. Es wird lhm auch kein eigenstndiges Informations-
verhalten zugetTaut. Infolgedessen braucht auch der keine
Informationen 'Ober Produkte oder Konditionen der Konkurrenz und kann
an einer "kurzen" Informationstechnischen Leine gehalten werden. Ist der
Kunde so mssen Ihm sogar Informationen vorenthalten
werden, die man folgerichtig am besten gar nicht erst an den Auf:\en-
dlenst weitergibt. Und Ist er vertrauensvoll-naiv, kann er also ohne
Skrupel getuscht werden, so frchten dle Zentralen alsbald, auch von
Ihren eigenen Auendiensten - etwa bei der Spesenabrechnung - betro-
gen zu wet'den. Das "low-trust"-Kllma (FOX 1974) scheint ebenso ein
Charakteristikum des Auf:\endlenstes zu sein wie es dessen Verhltnis zu
den Vertt'lebsleltungen prgt. Auf diese wechselseitigen Zuschrelbungen
und ihre Effekte wird ln den Fallstudien 11och zurckzukommen sein.
OffenbaT kommen die "convenience"-Mrkte (wie z.B. der deutsche Ver-
stcherungsmarkt) mit Ihrer traditionellen Orientierung auf den Auf:\en-
dtenst und mtt Ihrem Modell des
11
inltlatlvlosen Kunden" allmAhllch unter
Druck, ohne daf:\ von den Unternehmensleitungen allzu ernsthaft dle Al-
ternative einer guten fachllchen Beratung gegenber den low-pt'ice-An-
bletern verfolgt w'Drde: Die Kunden knnten nmlich auf die Idee kom-
men, steh vom Auf:\endlenst detallliert fachlich beraten zu lassen, um
anschllef:\end das billigere Angebot der Konkurrenz ohne zu
nutzen. "Dte notwendig werdende Pronuerung des Auf:\endtenstes kann
nicht ausschllef:\llch tn der Intensivierung ... fachlicher Beratung liegen,
well diese vom auendienstlosen Mitbewerber paraaltAT ausgenutzt werden.
kann. Kundenservicekultur muf:\ vielmehr auf etwas anderes abzielen,
nmlich auf dte emotionale und soziale Ansprache und Bindung des
Kunden." (GEISSLER 1989, S. 1117) In diesem Sinne fordert z.B. die Ver-
sicherungswirtschart von Ihren Auf:\endlenstlem, beim Kunden ein kom-
plexeres Verstndnis von Sicherheit Ober die "nackte" Finanzdienstlei-
stung hinaus. zu eTzeugen, und zwar dergestalt, dle soziale und emo-
tionale Komponente des Slcherheltsgetohls (z.B. ln Ponn des Auen-
dienstmltarbelters selbst und seines menschlichen "Elntohlungsvenn-
gens") quasi zum akzeptierten und vom Kunden mitbezahlten Bestandteil
27
des Produkt wird. "Kundenservlcekultur unterscheidet slch deutlich von
der 'Kultur des produkt- und abschluorientierten ... Absatzes .... durch
taktische Manahmen der Kundenberatung." (S. 1120) Wir werden aber
sehen. wie schwer es in "gewachsenen" Vertriebs- und Auendienstorga-
nisationen 1st, solche Orlentierungen zu entwickeln, vom Ziel der kom-
petenten fachlichen Beratung ganz zu schweigen.
Mlt noch subtileren Alltagstheorien mu lm Investitionsgtervertrieb ge-
arbeitet werden. Dort ist die Verkaufssituation strker versachlicht. Die
Markttransparenz ist fr die spezialisierten professionellen Einkufer
grer, whrend das "convenience"-Argument eine untergeordnete Rolle
spielt. Daher mu steh auch der Auendienst vor einer Vergrberung und
Emotionallslerung der ArgumentationsUnten hten und bedarf immer wie-
der der fachlichen Untersttzung durch dle Zentrale. Eine intensive
Zusammenarbeit von Auen- und Innendienst wre hier also besonders
notwendig. Doch auch im Investitionsgtergeschft lst man von einer
"high-trust"-Atmosphre effektiver Kooperation von Innen- und Auen-
dienst oder zwischen den verschiedenen Auendiensten gelegentllch noch
wett entfernt, wle zwei unserer Fallbelspiele zeigen werden
(Elektrogertehersteller E und Industriechemikalienvertrieb im Unterneh-
men C2).
2.3. Aui)endtenst und MarktanonymitAt
Dle zunehmende Dlsparathelt und Anonymitt eines Marktes infolge
rumllcher oder sozialer Ausweitung oder die Intransparenz von Ziel-
gruppen sind seit jeher Ursachen eines verstrkten Auendiensteinsatzes
gewesen. Der Typus des angestellten Reisenden verdankt seine Verbrei-
tung vor allem der Entwicklung der Markenartikelkonzerne mit ihrer
Produktion fr den anonymen Markt der Entwicklung grorumiger Dl-
stributionssysteme gegen Ende des 19. Jahrhunderts.
"Dle groen integrierten Kapltalgesellschatten, dle ln den achtziger und
neunzlger Jahren des 19. Jahrhunderts in den Vereinigten Staaten zu
entstehen begannen, waren auf der Grundlage einer neuen Konzeption der
Absatzpolitik aufgebaut." (BRAVERMAN 1977, S. 200) Wegen des rlumll-
chen Auselnandertallens von zentraUalerten Produktlonaatltten und Im-
mer breiter gestreuten anonymen AbsatzmArkten neue Vertriebsweae mlt
28
angestellten Aupendlenst- und Auslieferungsmitarbeitern erforderlich.
Diese traten zuerst in der Nahrungsmittel- und Kleinmaschinenindustrie
(z.B. bel der Vermarktung von Konserven, Zigaretten, NAh- und Landma-
schinen) an die Stelle von Kommissionren und GroPhndlern. Der Einsatz
von angelernten ''salesmen konnte aber nur funktionieren, weil grope
Te1le der fr die Vermarktung entscheidenden Vermittlungsleistung von
der Zentrale bernommen oder vorstrukturiert wurden: Die Marke mute
durch ihr Image weltgehend "tr sich" sprechen (UNGER 1981, S. 12).
Auendienstvertrieb und zentrales Marketing bedingten sich also wech-
selseitig.
Auch die Geburtsstunde des Wartungsauendienstes fiel ln diese Phase:
Maschinen konnten als Markenartikel "nicht verkauft werden, ohne d a ~ }
tr Wartung, Kundendienst und ln vielen Fllen fr dle Installation
Vorsorge getroffen wurde. Dies machte es fr den Hersteller schwierig,
slch am Ort von den bestehenden Handlungseinrichtungen vertreten zu
lassen. n (BRA VERMAN 1977 I s. 201)
Ziel der Anstrengungen der Grounternehmen war es, den "autonomen
Charakter der Nachtrage nach ihren Produkten zu mindern und ihren
induzierten Charakter zu vergrern." (S. 203) Das zentrale Marketing in
Verbindung mit dem Aupendienst soll das leisten, was VEBLEN 1923 in
Analogie zum Fordlsmus "eine Massenproduktion von Kunden" nennt: Es
findet eine "Umleitung von Kunden von einem zu einem anderen konkur-
rierenden Verkufer" statt, doch vom Standpunkt des einzelnen Verku-
fers erscheint dies als "eine Produktion von neuen Kunden oder die Er-
haltung von Kunden, die bei dem betreffenden Konzern bereits in Be-
nutzung sind. Somit kann man diesen Erwerb und diese Instandhaltung
von Kunden mlt Recht zu festgesetzten Produktionskosten pro Einheit
kalkulieren, und diese Operation eignet sich tilr Massenproduktlon.
11
VEBLEN geht davon aus, dap "dle Fabrikation von Kunden nunmehr a l ~
eine Routinettigkelt ausgefhrt werden kann, vlllg im Geist der me-
chanischen Industrien." (S. 306 t., zlt. nach BRAVERMAN 1977, S. 203 f.)
Der AuPendlenst spielt in Strategien der Verwandlung von autonomer in
Induzierte Nachfrage heute noch eine wichtige Rolle, auch wenn Waren-
wlrtachattssysteme und Marktforschung den Kunden durch Verfolgung der
Datenspuren, die er auf seinen tAgllchen Einkufen hlnterUlt, relativ
transparenter gemacht haben als um dle Jahrhundertwende. HinterUlt
eine Klientel (z.B. Landwirte oder Klelnuntemehmer) bei seltenen Ge-
29
schAftskontakten kaum brauchbare Datenspuren, lst sle gar ber viele
Branchen oder regional verstreut, nicht relsewllllg, nur an Ihrem Stand-
ort ansprachbar und a prlori schwer elngrenzbar, so wird der
dlenst als Kontaktmedium tendenziell wichtiger als der Adressenhandel,
dle Anzeige lm Branchenfachblatt oder die Messeveranstaltung. Beispiele
fr derartige Konstellationen, in denen die potentiellen Kunden mhsam
der Anonymitt entrissen werden mssen und man steh "Theorien" ber
sie machen sind: die Einfhrung eines neuen, multifunktionalen
Industrieklebstoffes, dessen Prsentation an steh noch keinen Kunden zu
einer Reise zur Chemiefachmesse veranlat, dessen Vertrieb allein aber
keine Messestnde des Herstellers auf den verstreuten Fachmessen der
zahlreichen potentiellen Abnehmerbranchen rechtfertigt; der Verkauf von
Wasseraufbereitungsanlagen ln die Dritte Welt, deren lokale Gegebenbet-
ten zunchst weltgehend unbekannt sind; der Vertrieb von Mhdre-
schern. bel denen nur wenlg Ersatzbedarf anfllt, welcher zudem in der
Fliehe des lndllchen Raumes gezielt aufgesprt, d.h. auch optisch aus-
gekundschaftet werden mup, wobei zustzlich lokale Informationen ber
die Bonitt der Kufer einzuholen slnd; oder der Verkauf von Bau-
maschinen oder Nutzfahrzeugen an dle mittelstndische Wirtschaft, wofr
ebenfalls elne Besichtigung des Fuhrparks Im Hof, Bankausknfte, Infor-
mationen ber dle rtllche Auftragslage und mapgeschnelderte Flnanzle-
rungskondltionen von Wichtigkelt sind.
Dle neuerdings von BIERVERT u.a. 1987 (S. 59) wieder hervorgehobene
Rolle der Marktanonymitt als Ursache sowohl der Expansion von Ver-
mlttlungsarbelt als auch der aktuellen lnformatlonstechnlschen Durch-
dringungsversuche des Marktes trifft aber selten auf alle Distributions-
stufen und dle Endnachfrager gleichzeitig zu. So existieren weit ge-
streute, gering zentraUalerte Fachhandelssparten (z.B. der Zeitschriften-
oder Schrelbwarenhandel), die zwar einen bekannten Kundenstamm mlt
von Monat zu Monat genau kaikullerbarer Nachtrage besitzen. Sle selbst
stellen aber ror dle Hersteller der entsprechenden Produkte einen
anonymen Markt dar, aus dem nur wenige Groabnehmer hervorragen. Die
Hersteller begngen sich ln diesen Fllen lm allgemeinen mit elner gro-
ben Typisierung des Zwischenhandels und verzichten auf dle konsequente
Entanonymlslerung des Endverbrauchers. Die Kenntnis seines Durch-
schnittspronls reicht ror dle Produktgestaltung und -werbung weltsehend
aus. Weder wird er direkt angesprochen (auper durch das Produkt selbst)
noch wird dle Rolle des lokalen Fachhandels bel der richtigen Placleruna
des Produkts ln Frage gestellt. Auch glbt es hochzentralisierte GrotJ-
30
marktketten, .deren Spitzenorganisationen mit ihrem Globalbedarf den
Lieferanten gut, deren PHialen Ihnen aber kaum bekannt sind oder gar
nicht bereist werden. Diese Selbstbedienungsfillalen wiederum haben an
jedem einzelnen Standort Zehntausende von fQr den Hersteller und auch
ror die Flllalleltung weltgehend anonymen Kunden.
BIERVERTs Argument von der Marktanonymit.t, die den Einsatz von Ver-
mlttlungsarbelt erzwingt, 111Pt also offen, an welchen der zahlreichen


zwischen den vertikalen Distributionsstufen anonyme Be-
ziehungen vorherrschen oder akzeptiert werden, und welche unterschled-
llchen Effekte dies filr Umfang und Form der Auendienstarbeit hat. Pilr
den Einsatz des AuPendienstes an der einen oder anderen Schnittstelle
sind z.B. Kapitalstflrke, Bevorratungspolitik, Qualifikation oder Risikobe-
reitschaft der Zwischendistributeure entscheidend. Manchmal mup ein
kleiner Kreis gut bekannter, aber lnformatlonell berforderter und daher
ln den Augen des Herstellers zu
1
'konservativ" disponierender Fach-
hndler (z.B. Bekleidungsfachhandel) durch AuPendtenstler intensiv be-
reist werden, um ihnen eine aktivere Vertriebspolitik nahezulegen. In
anderen Fllen werden komplexe Produkte aufgrund zentraler Vertrags-
abschlOsse ohne jeden persnlichen Kontakt von Speditionen an Grop-
mrkte gellefert und dort wiederum vollstndig anonym erfolgreich ver-
kauft. Ein Aupendienstler htte ln einem solchen Markt mgllcherwelse
gar keinen kompetenten Ansprachpartner mehr.
Im ersten Pali llegt die Ware durchschnlttllch mehrere Wochen lang im
Laden. Da der kleine Fachhndler meist vorsichtig disponiert und modi-
sche Risiken scheut, mup ihm der Aupendienst permanent auf die Sprilnge
helfen: Der Abverkauf muP beobachtet, Lilcken im Sortiment mQssen
Identifiziert werden. Der Hndler mup immer wieder zum selektiven
Nachdisponieren und zum Eingehen kontrolUerter Risiken gentigt und
dabel intensiv beraten werden. Bert man lhn einmal falsch, so ist der
Kontakt tilr die nchste Saison "tot". Von Anonymitt der Hersteller-
Hilndler-Beziehung kann Jedoch keine Rede sein, und wahrscheinlich
kennt der Hndler in diesem Pali auch seinen Kundenkreis recht gut. Im
zweiten Fall schlgt sich aufgrund der Erschlieung eines groen Kun-
denkreises durch einen zentralen Abholmarkt die Ware fast ohne Ver-
triebsautwand und weltgehend risikolos um, sobald sie auf der Palette im
Gang steht - von Reklamationen einmal abgesehen. Oft ist sie noch nicht
einmal bezahlt, wenn sie schon ausverkauft ist. Personale Vermittlung lst
hier trotz hochgradiger Anonymitt oer Beziehungen zwischen Hersteller
31
und FUiale einerseits, Filiale und Endverbraucher andererseits kaum
notwendig. Im ersten Fall war sie jedoch sehr wirksam, da sie Rlstken
dmpft bzw. zum Eingehefl kontrollierter Risiken ermutigt. Der Aul}en-
dlenst stellt also einen vertrauensbUdenden und risikomindernden Faktor
des Marktes dar. Dies gUt allerdings nur dort, wo die Anonymitt und
die Zahl der Abnehmer nicht so grop sind, dap der Auendienst un-
gestraft eine Vertriebspolltlk der "verbrannnten Erde" betreiben kann,
indem er z.B. mlt problematischen Produkten von Grostadt zu GroPstadt
zieht.
Eln gemeinsamer Nenner fr die des Aupendienstes ist
nach unseren bisherigen Ausfhrungen schwer zu finden. Das Erschei-
nungsblld des Aupendlenstes verndert steh permanent. Das Etikett
"Vermittlungsarbeit" erscheint uns dafr zti abstrakt und zu undifferen-
zlert. Als vorlufiges Ergebnis der bisherigen Versuche einer konomi-
schen Funktionsbestimmung knnte man festhalten:
1. Der Aupendlenst soll den Umschlag Umlaufkapitale beschleunigen,
die sieh auf "hyperdlversiflzierten" Mrkten auf eine zunehmende Zahl
von veralterungsbedrohten Produkten aufspllttern. Insbesondere nimmt er
diese Funktion unter Bedingungen intensiven Verdrngungswettbewerbs,
bei unzureichender Innovationshhe der Produkte, auf. intransparenten
Mrkten oder bei einem nicht fichendeckenden Netz von Handelssttz-
punkten wahr. Er ergnzt bzw. ersetzt dabei stationre Vertriebsnle-
derlassungen, die sich nicht (mehr) rentieren.
2. Zugleich spielt der Auendienst eine wichtige Sensorenrolle im Wett-
bewerbsfeld und bei der Entanonymisierung der Kunden, die bis hin zur
Bonittsprfung reicht. Er liefert den Marketlngabtellungen, aber auch
dem Fachhandel eine Flle qualltaUver und quantitativer Daten ber
Kunden, Konkurrenten, ber die unterschiedliche Artlkelplacierung und
Preise in den Verkaufsstellen. Umgekehrt berbrckt er Informations-
lcken beim Zwischenhandel oder Endverbraucher, die aus der zuneh-
menden Trennung von physischer Warendistribution und Informationsflu
ln der logistischen Kette resultieren.
3. In sozialer Hinsicht besteht dle Funktion des Auendienstes einerseits
darin, Vertrauen aufzubauen und die Kundenanonymitt sowie dle mit lhr
verbundenen Risiken so weit wie mgllch zu reduzieren. Andererseits be-
steht sie gerade darin, Vertrauen (nimllch in Konkurrenzprodukte) zu
erschttern und Kufer bzw. Distributeure in ihren eingefahrenen Kon-
sum- bzw. Beschaffungsmustern zu verunsichern, wofr ebenfalls genaue
Informationen Ober den Kunden vorhanden seln, aber auch nexibel ge-
nutzt werden milssen. Die hochgradige Sltuatlonsabhnglgkeit dieser wi-
dersprilchllchen Funktionen impllziert, da sie weder uneingeschrnkt
durch Informationstechnik ilbernommen noch bellebig von den Marketing-
und Vertriebsabteilungen vorstrukturiert werden knnen. Trotzdem ver-
suchen die Vertriebsleitungen dle Anspracherisiken oft noch durch wet-
tere Standardisierung und Typisierung der Kundenansprache zu senken.
So bewegt steh der Auendienstmitarbeiter meist in dem Widerspruch.
da einerseits groe Anteile seiner Kommuntkation mit den Kunden
schablonenhaft verlaufen, whrend andererseits ein hochnexibles.
situationsgerechtes Agieren von lhm verlangt wird.
4. Ausdruck dieser Wldersprilchllchkelt 1st hufig die durch den Auen-
diensteinsatz geschaffene, scheinbare, wen blo "atmosphrische"
Entanonymisierung der Kundenbezlehung. Diese erfolgt z.B. im Kaufhaus
belm Einsatz von "Werbedamenn. d.h. von Auendlenstlerlnnen, durch dle
man steh eine Indlvldualtslerung und Intensivierung der Kundenansprache
im Vergleich. zum normalen Verkaufspersonal erwartet. Nicht detallllerte
Informationen Ober Produkteigenschaften und dle. Interpretation des je
lndlvlduellen Kundenbedarfs stehen in der Kommuntkation lm Vorder-
grund, sondern die weltgehend auf Kundentypen abgestellte routinemige
Prsentation von personalen Eigenschaften oder von Symbolen, welche
Produkteigenschaften substituieren.
Wlll man also die reichllch tunktionallstische These von der wachsenden
Notwendigkelt intermedirer Arbeit auf den Auendienst beziehen, so mu
man sie neu und differenzierter formulleren. Sie lt steh weder allein
aus der steigenden ArbeltstelUgkelt der Produktton noch aus der
ErkUlrungsbedilrftlgkelt der Produkte, weder ausschllellch aus der
Marktform noch aus der steigenden Anonymitt des Marktes mit der ihr
komplementren Tendenz zur Kundenselbstbedienung herleiten.
2.4. Verschiebung von Vennlttlungsarbeit auf hhere Ebenen
Hinter der Ublqultt des Phnomens Auendienst auf expandierenden,
stagnierenden und schrumpfenden Mrkten verbergen steh stndige Os-
zlllationen zwischen Auslagerung und Rezentrallslerung von Vertriebs-
und Vermittlungstunktionen sowie Verschiebungen dieser Funkttonen
zwischen den Distrlbutlonsebenen. Die (Fast-)Allgegenwart des Auen-
dienstes erschwert freilich den theoretischen Zugang sowie die empirische
Abgrenzung des Problems. Sie bedeutet weder, da dle These von der
Expansion der intermedUiren Arbeit pauschal besttigt werden kann, noch
da sie zur weiteren Durchleuchtung der Vorgnge Im Auendienst ber-
haupt nicht brauchbar wre.
Allerdings ist die These auch nicht so pauschal und statisch wie es
zunchst scheint, ffnet sle doch den Blick ror dle Folgen des Immer
weiteren Auselnandertretens von Ware und Information und gleichzeitig
fr mgllche Grenzen dieses Prozesses. Sie schllet die Denkfigur einer
Verschiebung der Vermittlungsarbeit auf hhere Ebenen bei Substitution
Ihrer standardtalerbaren Formen auf den unteren Ebenen ein, ohne jedoch
daraus die Konsequenzen zu ziehen, da derartige Substituttonsprozesse
in industriehnliche Rationalisierungsformen mnden knnten oder da
auch hhere Ttigkeltsebenen betroffen sein knnten. Dabei kann Sub-
stitution sowohl durch das Produkt selbst als auch durch Informations-
und Kommunikationstechnik oder durch Kundenselbstbedienung erfolgen.
Strukturelle Ahnllchkelten zu Industriellen Rationalisierungsformen sind
frelllch nicht zu bersehen: So ist die Zunahme der Auendienstt-
tigkelten gegenOber der weitaus schnelleren Abnahme des quallflzlerten
Fachpersonals Im Einzelhandel ein ln quantitativer Hinsicht nachrangtgar
Proze. Bel der Vermittlungsarbeit an der unmittelbaren Kundenschnitt-
stelle Im Handel als dem weltaus greren Kostenblock fallen also mehr
Arbeitspltze weg, als lm Auendienst neu entstehen. Die These vom
global steigenden Anteil Intermedirer Arbeit vermag also nicht zu er-
klren, warum sich diese von der unmittelbaren Kundenschnittstelle, an
der doch eigentlich dle spezifische Vermittlungsleistung ansetzen und die
Koordination des Marktes erfolgen sollte, auf vorgelagerte bzw. Oberge-
ordnete Distributionsstufen (z.B. durch key accounting oder Berelsung
nur noch von Grokunden) sowie auf die Metaebene der Distributions-
planung verschiebt. Die Logik dieser Prozesse mit der ror sie typtsehen
"engen Orientierung auf Personalkostensenkung und auf die Aufrechter-
haltung brokratischer Macht- und Hierarchleverhltnlsse" (KARLSEN u.a.
1976, S. 20) Ist denen der industriellen oder Verwaltungsrationalislerung,
ja sogar Ihren frhen Formen nicht unhnlich. Jedenfalls lt sie sich
nicht aus der Spezifik von Vermittlungsarbeit begreifen.
34
So treten in jngster Zelt gerade die ln "qualitativer" Hinsicht auen-
diensttyptsehen kundenbezogenen und
1
'lnformationshaltigen II Funktionen
oft zurck gegenber denjenigen des physischen Warentransports oder des
bloPen Telleaustauschs ln der Wartung. Die Trennung von Ware und In-
formation betrifft dabei den Auendienst zunehmend selbst und stellt
seine intermedire Leistung lntrage: Die frher als Nebenfunkttonen gel-
tenden oder vom Kunden bzw. vorn Zwischenhandel verrichteten, mit dem
WarenbandUng und -transport verbundenen AuPendlenstttlgkelten neh-
men heute einen betrchtlichen Umfang ein. Hingegen sind die wenigsten
AuPendlenstler heute noch unbeschrnkt abschlupberechtigt. Meist sind
sle nur 1m Rahmen zentraler Rahmenvertrge oder innerhalb gewisser Li-
mits handlungsbevollmichtlgt, oder sie sind sogar nur als Produkt-
propagandlst(lnn)en, Auslteferungsfahrer oder Produktplacierer ttig.
Diese von einem Tell der frher statusprgenden Verhandlungs- und
Verkaufsttigkelten und von den wichtigsten kommerziellen und
Produktinformationen abgeschnittenen Auendienstgruppen sind ohne
komplementre informatlslerte Innendienststrukturen gar nicht mehr zu
denken: Sie selbst werden wie dle Waren- und Informationsstrme dispo-
niert, damit sie zur rechten Zelt am rechten Ort sind, ~ . B . bei der Wa-
renentladung an der Rampe des Abholmarkts oder bel der Montage der
von einer Spedition gelieferten Mbel oder Computer beim Kunden. Aller-
dings bat die separate Disposition von Ware, Information und Aupen-
dlenst ihre Grenzen: Wenn sich die Reibungsverluste hufen, wenn Em-
pfnger mit Informationen ohne Ware oder mlt Ware ohne Kundendienst
und Speditionen mit Ware ohne Informationen nichts anfangen knnen,
entsteht ein neuer Vermittlungsbedarf an der
11
Basls" des logistischen
Prozesses: Speditionen z.B. treten mit Komplettangeboten im Rahmen von
"value-addlng
11
-Strateglen in Erscheinung und montieren die Mbel beim
Kunden selbst.
2.5. Substitutton von Vennlttlungsarbelt durch Produkte und
Kundenselbstbedienung
Fr den soeben beschriebenen Trend kann man verschiedene Ursachen
vermuten, die jedoch alle mit der These der globalen Ausdehnung In-
termedirer Arbeit kollidieren wrden: Elnmal slnd dle strker kunden-
und lnformatlonsbezogenen, "etgentllchen
11
Vermittlungsttigkelten beim
heutigen Stand der Informationstechnik und beim Stand der Konzentratton
.'35
des Handels leichter rationallsierbar, automattalerbar und auf weniger
Personen konzentrierbar als die geringer quallflzlerten Transportttig-
keiten ln der physischen Feindistribution von Waren, etwa als das Auto-
fahren oder die Regalbeschickung. Dieses Paradox knnte steh knftig
auch hinsichtllch hochquallflzlerter Vermittlungsfunktionen auf
"Problemlsungsmlrkten" geltend machen, werden diese doch erkennbar zu
Domnen von Expertensystemen, die auch komplexe Beratungsvorgnge
und Problemdiagnosen zu algorlthmlsieren suchen.
Zweitens ist heute die Entanonymisierung des Endverbrauchers und die
Dechlffrlerung seines Verhaltens Jedenfalls prlnzlplell leichter von einer
Zentrale aus mglich als frher - eine Folge des EDV-Elnsatzes im mo-
dernen Marketing. Die Erfolge personaler Vermittlungsarbeit oder die
Arbeit speziallalerter Marktforschungsinstitute z.B. beim Aufspren von
neuen Zielgruppen fr ein Produkt sind zu einem groen Tell ln Kunden-
und Marketingdatenbanken Inkorporiert und knnen von der Zentrale
durch Direktakttonen tellweise reproduziert werden. Auch dle Vermitt-
lungsarbeit unterliegt einem internen Spezlallsierungs- und Orientie-
rungszwang an Efflzlenzkategorlen und kann zunehmend ln informations-
technischen Produkten "gespeichert" oder durch sie substituiert werden -
und zwar sowohl belm Kunden, z.B. in Form eines Terminals ror
11
Telesel-
llng" (DILLER 1987, S. 47 ff.), als auch ln der Vertriebszentrale, z.B. in
Form der dazu komplementren Datenbanken oder Beratungs-Expertensy-
steme, als auch durch Dritte, z.B. durch professionelle Informatlonsbro-
ker.
Drittens sind dem Anstieg der Vermittlungsarbeit - gleichgltig auf
welcher Ebene - stets enge konomische Grenzen gesetzt, wenn Ihre Ko-
sten quast als unmittelbarer Warenbestandtell zu Lasten der Anbieter
gehen und nicht voll auf die Kunden abgewlzt werden knnen. Da
manche Kunden stets auf das "nackte, aber dauerhatte Produkt ohne die
fr sie berfisslgen, zudem "vergnglichen" Vermittlungsleistungen zu-
. greifen, geraten Anbleter mit extensivem Vermittlungsleistungsangebot ln
die Kostenklemme (vgl. GEISSLER 1989; stehe auch unsere Fallstudie in
der Computerindustrie 11 ). Auch GERSHUNYs Annahmen ber die Zukunft
der Selbstbedlenungs- oder "Do lt yourself-Wlrtschatt" basieren auf der
These, wonach der Verbraucher - mehr oder weniger lntultlv - "lnve-
stlve" Ausgaben fr lngerfristig nutzbare Produkte gegenber konsum-
tlven Ausgaben fr rasch vergngllche Dienstleistungen favorisiert (S. 97
f.). Selbst wenn dies zunchst mehr auf Dienstleistungen wie Reinigung
36
von Kleidung oder Fahrdienstleistungen und ihre Substitution durch
Waschmaschine, Auto usw. gemtlnzt ist, lt sich das Argument doch auf
den Auendienst tlbertragen: Der Aufwand ftlr Vermittlungsarbeit 1m
Auendienst mu stets in Relation zum wahrgenommenen Produktnutzen
und zu den Preisen gesehen werden. Ein Service mup in einer "verntlnf-
tlgen Relation zum Produktpreis und zur Nutzenerwartung stehen, sonst
zahlt Ihn der Kunde nicht mehr (wle er z.B. heute ror PCs keine War-
tungsvertrD.ge mehr abschUept.) An diesem Faktum sind schon viele
"Veredelungs-", "new services-", "Wertketten-" (PORTER 1986) oder wie
sie auch Immer heipen -Strategien gescheitert. Fr dle Unternehmen, dle
Mitarbeiter lm Auendienst beschftigen, gelten die "investlven" Ge-
sichtspunkte ungleich mehr als fdr den privaten Endverbraucher. Wenn
also Gehaltskosten im Auendienst durch ein Btx-System dauerhart ein-
gespart werden knnen, fackelt man nicht lange, zu erproben, ob Kunden
"umgepolt werden knnen auf eine selbstndige Fhrung des Bestelldia-
logs, ohne da damlt Umsatzelnbupen zu bettlrchten sind." (BILDSCHIRM-
TEXT 1986, S. 66).
So zeigen steh Grenzen der strategischen Aufwertung der Servicettig-
keiten Immer dann, wenn der durch Intensivierung der Vermittlungsarbeit
erzielte Erlszuwachs hinter den Auendienstkosten zurilckbleibt; so z.B.,
wenn der Aufwand filr Beratung und Service ln keinem Verhltnis mehr
zum Preis des Baalsprodukts steht wle bel Vollwartungsvertrgen ror
low-cost-Computer. In diesen Fllen besttigt steh die am Anfang dieses
Kapitels aufgestellte Oszillationsthese zulasten der globalen Expansions-
these: Dann werden nmlich Transaktions- und Wartungskosten dem
Kunden verstrkt aufgebrdet (z.B. der Transport zur Reparatur), oder
lokale "GeneraUsten" (Elektriker, Computershops) kmmern sich wieder
wie frher um dle Wartung, whrend die Vertriebstunkttonen verstrkt ln
dle stationren Verwaltungsstbe der Hersteller Integriert werden. Die
Vertriebskosten werden damit zu bloen produktbezogenen Verwaltungs-
und Gemeinkosten: die Vertriebsarbeit verllert ihre Charakteristik als
kundenorientierte Intermedire Arbeit.
Andererseits stecken in den neuen Kommunlkationstechnologlen vielfl-
tige Potentiale, die den Kunden gerade von den einfachen Transak-
tionsttigkelten entlasten und eher stationre als moblle Vermittlungs-
arbeit substituieren. Letztere wchst unter dem Elnfiu mancher neuer
Technologien mglicherweise sogar an. Teleshopping Ist eln lleisplel da-
tflr, wie Technikeinsatz mlt hohem (wenn auch ntcht qualifizierten)
37
Auendiensteinsatz und sogar mit preisaggressiven Strategien vereinbar
Ist, und llefert krftige Argumente gegen GERSHUNYs
Selbstbedienungsgesellschaft und gleichzeitig ror
Variante von der
unsere "OszUla-
tlonsthese": In den USA gibt es bereits ein Teleselllng-Netz, das nur als
Vermittler auftritt, mit einer Mllllon Teilnehmern und 60.000 in einer
Datenbank gespeicherten Produkten. Auf Abruf werden diese Waren von
den Herstellern oder Grohndlern tglich ausgellefert. Der Individual-
verkehr wird hingegen stark reduziert. "Man schtzt den ber neue Me-
dien gettigten Umsatzanten des gesamten Einzelhandelsumsatzes noch im
Jahre 2015 auf ledigllch 20 " (ln der Bundesrepubllk; andere Autoren
schtzen Ihn auf 30 % - HJW) . . . Die langsame Penetratlon darf jedoch
nicht darber hinwegtl.uschen, da es etwa belm Teleselling nicht mehr
um das Ob, sondern nur noch um das Wann und Wieviel geht. Das Nut-
zenpotentlai der neuen Medien Ist zu hoch, als da es vom Markt nicht
aufgegriffen wrde." (DILLER 1987, S. 51; vgl. zu Teleshopping, Cable
Feedback usw. auch BUZZEL 1989.)
2.6. Von Produkt- zu BeratungsmArkten?
Nicht nur hohe Arbeitskosten begrenzen die Expansion der Auendienste.
Dle zur Kompensation berzogener Selbstbedienungstendenzen und zur
Oberbrckung von Informationsdistanzen erfolgende Intensivierung des
Auendiensteinsatzes (der z.B. "Problemlsungen" zu den oft wenig Infor-
mationshaitigen und Probleme beim Anwender mehr generierenden als l-
senden Produkten nachliefert) bringt nicht nur die Anbieter tendenziell
in eine Preisklemme, sondern den Auendienst in einen Ziel- und Legitl-
matlonskonfiikt. Die wegen seiner eindeutigen Herstellerbindung engen
Spielrume des Auendienstes beim Versuch, sich jenseits reiner Ver-
triebstunktlonen neue Ttigkeltsfelder als allgemein anerkannte Problem-
lser zu erschlleen, begrenzen seine Expansion ln diesen Feldern, ja sle
stellen seine Daseinsberechtigung immer wieder ln Frage. Fr Anbieter,
die keinen hohen Auendienstaufwand betreiben wollen, besteht der
Anreiz, einfachere aber ebenso tunkttonale Produkte ohne Information
und Service auf den Markt zu bringen, um steh ber dle Preiskonkurrenz
durchzusetzen (vgl. GEISSLER 1989). Gleichzeitig steht die an einen Her-
steller gebundene Auendienstleistung in Konkurrenz zur markenunab-
hngigen Beratung (durch Fachhilndler, Architekten, Versicherungsmakler
usw.), dle der "kritische" Kunde vielfach bevorzugt, aber auch zum tra-
38
dltlonellen Fachhandel, zum Reparaturhandwerk, oder zu speziellen
Weiterbildungstrgern.
Die Unternehmen mit aufwendigem Auendienst stecken also ln einem
pennanenten Dllemma: Wenn man schon einen Auendienst einrichtet,
dann sollte er besser sein als etwa derjenige oder der Vertragshndler
der Mitanbleter. Er mu Im Vergleich zu diesem mehr Information, Pro-
blemlsung und Vor-Ort-Service bieten knnen. Das darf aber nicht zu
viel kosten, und der Auendienstier darf nicht zu qual1ftziert sein. Be-
sitzt er zu hohe fachliche Kompetenz, verdient er aber zu wenig, so wird
er vom Kunden als autonomer Problemlser betrachtet und macht sich
selbstndig; oder er dient nur als "'Nlrtfner" oder wird gar von der
Konkurrenz abgeworben und nimmt dabei seine Kunden mit. Verdient er
relativ zu viel, werden tor das Unternehmen wieder andere Vertriebswege
wie der Vertragshandel rentabler.
Der Versuch, aus dem markenabhngigen und eng produktspeziflach qua-
lifizierten Auendienstier zugleich einen kompetenten Problemlser zu
machen, und zwar gegen dle Konkurrenz der treten Professionen, des
Reparaturhandwerks oder des Fachhandels, luft hufig auf die Quadratur
des Kreises hinaus. Am nchsten kommt man diesem Konzept wohl bel
durchsatzungsstarken und Innovativen Bochtechnologieprodukten, fr die
sonst noch keine etablierten Vertriebsschienen existieren. Doch auch ln
diesem Bereich verkaufen z.B. Softwarehuser Im Rahmen von "value-
addlng"-Strateglen die Hardware mit den von ihnen entwickelten An-
wendungsprogrammen und treten damit in eine wirksame - von den
Computerherstellern akzeptierte - Konkurrenz zu deren eigenen Auen-
diensten. Im Vergleich zu diesen knnen sie sich als die wirklichen Pro-
blemlser prsentieren. Dle Strategie der Hersteller, am Service von
Produkten mehr Geld verdienen zu wollen als an ihnen selbst setzt
IetztUch das (vertrlebshemmende) Eingestndnis voraus, da mlt dem
Kauf des Produkts allein eben nicht alle Probleme gel6st sind. Der zu-
nehmend investlv denkende Kunde scheut die Folgekosten und ent-
scheidet sich tor wartungsarme Produkte.
Die Oszlllatlonsthese lt steh also auf das Verhltnis von "hartem"
Vertrieb und welcher" Beratung bertragen: Pr die Zukunft vermuten
wir anstelle linearer Trends wellenf6rmlge Bewegungen lm Auendienst,
ein Auf und Ab seiner verschiedenen Sparten und Funktlonpn zwischen
"hard selllng" und new servlces. Diese Entwicklungen hngen aber auch
davon ab, welche Wege dle Gesellschaft knftig einschlagen wird, um die
von Ihr Induzierte technische Dynamik sozial aufzufangen: den Weg einer
Intensivierung der Vermittlungs- einschlielich der Beratungs- und Qua-
lifizierungsarbeit, die Wege der Entwicklung "intelligenter" technischer
Systeme lm Beratungsbereich (Expertensysteme) oder verstrkter Eigen-
leistungen und Investitionen des Endverbrauchers oder eine Kombination
aus all diesen Trends, was fr die Oszlllatlonsthese spricht. So sind die
Mglichkelten des Einsatzes von Expertensystemen noch kaum ausgelotet.
Bei diesen scheint es steh um die knftige Diagnose- und Beratungsun-
tersttzungstechnologie schlechthin zu handeln. Doch mu man sehen,
da sie potentiell nicht nur Beratungsfunktionen des Auendienstes sub-
stituieren, sondern mglicherweise neue Auendienstttigkelten induzie-
ren: Expertensysteme knnten eines Tages z.B. auch gestandene Profes-
sionals in Anhngsel der Eigentmer bzw. Entwickler der jeweillgen
Wissensbasts ... verwandeln" (WEISSBACH 1987 a, S. 392). Bisher welt-
gehend in Ihrem Bro ttige selbstndige Freiberufler werden dann viel-
leicht im Wohnzimmer des Kllenten den expertensystemgesttzten Dialog
mit diesem und mit einer Datenbankzentrale fhren und sich in eine Art
Auendienst von Informations- und Medienkonzernen verwandeln.
Der von OFFE dargelegte Basiskonflikt der im Auendienst zur Anwen-
dung gelangenden Rationalisierungskonzepte und Kontrollmechanismen
(wenn man nicht sogar von Wechselbdern sprechen will) drfte auch fr
dessen wettere Entwicklung zwischen den Polen "Produktvertrleb" und
"Beratung" charakteristisch sein: Mit beratungsintensiven kundenorien-
tierten Ttigkelten sind klassische Rationalisierungskonzepte ln gerin-
gerem Mae vereinbar als mit standardisierten Vertriebs- oder gar War-
tungs- und AusUeferungsttlgkelten.
2. 7. Neue Distributionskonzepte
Postuliert wird von BIERVERT u.a. 1987 ein neuer Dlstrlbutlonstyp, der
alle Stufen der Warendistribution prgt, indem er sle strker ln einen
logistischen Gesamtablauf integriert. Wlr haben zu fragen, ob sich diese
Tendenz in einer neuen Struktur von Auendienstttigkelten oder in
neuen Formen ihrer Steuerung und Kontrolle niederschlgt, und ln welche
Beziehung sich der neue Distributionstyp zu dem in den letzten Kapiteln
40
herausgearbeiteten Widerspruch zwischen Okonomlsierungs- und Flexibi-
lltiltszielen in der Auendienstarbeit setzen lilt.
Offenbar lmpllziert die fortschreitende Einbeziehung der Auendienstar-
bett ln eine logistische Kette - mit ihrer bereits aufgezeigten Konse-
quenz der Immer weiteren Trennung von Ware und Information - nicht
notwendig eine konzeptionelle Modernlslerung der mitarbeiterbezogenen
Steuerungs- und Kontrollfunktlonen. Dle Tatsache, da lm Auendienst ln
schner Rege.lmlllgkelt immer wieder alte Ratlonalislerungskonzepte auf-
tauchen - wenngleich im Wechsel mlt durchgreifenden Innovationsversu-
chen - , Ist unseres Erachtens nicht primr durch Elgentmllchkelten der
Absatzmrkte, Ihrer Produkt-, Konjunktur- oder Modezyklen oder durch
Verschiebungen der relativen Anteile von Vertriebs- und Beratungst-
tigkelten bedingt, sondern ein ubiquitres Phnomen. Eine in allen
theoretischen Beltrgen zur Dlenstlelstungsratlonallsierung und auch bei
BIERVERT u.a. bersehene Ursache dafr ist ln den vergleichsweise
einfachen, tells sogar anachronistischen mitarbeiterbezogenen Herr-
schafts- und Kontrollformen im Distributionsbereich zu suchen. Deren
Ausprilgung steht nicht nur ln gewissem Widerspruch zu OFFEs Theorem
der besonderen Komplexitt, weB inneren Widersprchlichkelten von Ra-
tionallslerungsprozessen Im Dlenstlelstungssektor, sondern ganz offen-
kundig auch zu BIERVERTs Erwartungen.
2.7.1. Gibt es einen Anachronismus der mitarbeiterbezogenen lm Vergleich
zu den kundenbezogenen Kontrollfoment
Dle Steuerung und Kontrolle des Auendienstes ist heute oft weniger
komplex als etwa die der Produktion (vgl. dazu ausfhrlich Kapitel 3.).
Es lst ln der Regel einfacher, von elnem tur "selne Region verantwort-
lichen Auendienstier zu verlangen, d ~ er eine bestimmte Menge an
Produkten verkauft und ihn bei Nichterfllung des Pensums zu sanktio-
nieren oder auszutauschen, als in einer hocharbeltstelllgen Produktion
zu gewhrleisten, da bestimmte Produkte ln bestimmten Qualitten
pnktllch das Werk verlassen. Wenn derartige Anforderungen ln einem
Industriebetrieb nicht erfllt werden, Ist es weltaus schwieriger, dle
"Schwachstellen" und "Verantwortlichen zu lokaltsleren, als lm streng
regional organisierten Auendienst. Innerhalb des Auendienstes knnen
Vertriebsprobleme hingegen erfolgreich lndivldualtslert werden, solange
41
nicht der Gesamtumsatz dramatisch einbricht. Dle vermeintliche Einfach-
heit - weil unmittelbare Personenbezogenhalt und hochgradige personale
Wirksamkeit - mitarbeiterbezogener Steuerungs- und Kontrollformen lm
Auendienst lst also mehr als elne Illusion der Innendienste: Der Erfolg
dieser Kontrollformen erhlt durch die Austauschbarkelt der Mitarbeiter
und durch die Alltgllchke1t, ja scheinbare Banalitt ihrer Ttigkelten
stets neue Nahrung (
11
verkaufen kann jeder").
Alte Steuerungs- und Kontrollformen. die steh an der lnvldualisierten
und Isolierten Arbeitsweise festmachen, erschweren das Unterfangen. die
postulierten "ganzheitlichen" neuen Dlstrlbutionskonzepte, die Ja primr
an der Entanonymlslerung des Kunden und nicht am einzelnen Vertriebs-
mitarbeiter ansetzen sollen. im Auendienst ''lupenrein" vorzufinden. zu-
gespitzt knnte man es wie folgt ausdrcken: Die logistische Kette wird
integriert, der Auendienstmitarbeiter arbeitet wetterhin lsollert. Aller-
dings lassen sich selbst empirische Befunde, die auf einen ausgeprgten
Konservatismus von Steuerungs- und Kontrollformen lm Auendienst Im
Vergleich etwa zur Industrie hinauslaufen. durch Wechsel der Betrach-
tungsrichtung noch mit den Thesen OFFEs oder BIERVERTs u.a. in Kon-
gruenz bringen: Der meist nur ln regionaler Hinsteht arbeitstelllg organi-
sierte Auendienst ist ln seinen Steuerungs- und Kontrollmethoden zwar
ln Bezug auf die eigenen Mitarbeiter, nicht aber ln Bezug auf die Kunden
traditioneller und weniger "ganzheitlich" strukturiert als etwa dle mo-
derne Industrielle Produktion. Der Modernlsierungsproze lm Auendienst
kann also dle Kundenschnittstelle durchaus tangieren, ohne gleich die
traditionellen Formen mitarbeiterbezogener Steuerung und Kontrolle Ober
Bord werfen zu mQssen.
2.7.2. Dle Verlagerung und Zentrallslerung kundenbezogenen Wissens
Die Thesen von BIERVERT u.a. knnten aber auch - ohne da sie von
den Autoren selbst explizit auf das Auendienstproblem bezogen oder als
bewute Gegenposition zu OPPE markiert wurden - so Interpretiert wer-
den, da dem Auendienst unter dem Einflu neuer Distributionskonzepte
kOnttlg eine generell sinkende Bedeutung zukommt bzw. da es zu einer
Polarisierung zwischen Immer quallftzlerteren Stabsttigkelten lm Innen-
und immer weniger quallflzlerten Tltlgkelten Im AuPendlenst kommt.
Warum ist diese Schlufolgerung zullsslg?
42
Die Grundargumentation von BIERVERT u.a. lautet in verkrzter Form:
Betriebsexterne (Markt-) Prozesse werden immer strker in der EDV ab-
geblldet. Die Fhigkelt zur ex ante-Marktsteuerung wird so erhht, die
Anonymitt der Mrkte der privaten Endnachfrage durch Marktforschung
aufgebrochen. Damit steigt die Kundentransparenz. "Der damit eingelei-
tete Proze einer weitgehenden Aufhebung der Anonymitt auf den
Mrkten lt die Dienstleistungsunternehmen unabhngiger vom Erfah-
rungswissen der Beschftigten in der Kundenansprache werden." (BIER-
VERT u.a. 1987, S. 59) Neue Technologlen dienen dazu, auf die in-
dividuellen Besonderheiten der Kunden zugeschnittene Angebote zu er-
stellen und eine Produktion auf Kundenwunsch zu ermgllchen. Formen
der Direktwerbung werden auf Immer kleinere Kundensegmente Immer ge-
zielter angesetzt - kurz: dle "lnformatlonelle Distanz" (S. 60) zu den
Nachfragern wird verkrzt, aber nicht durch die Umkehrung der Tendenz
zur Trennung von Ware und Information, sondern durch die Hyperzentra-
Uslerung und Effektlvlerung des Wissens ber den Kunden und sein
Verhalten. "Eine generelle und einheitliche Tendenz In der Entwicklung
neuer Kundenbeziehungen ... lst die Durchbrechung der Anonymitt der
Mrkte der privaten Endnachfrage." (Ebd.) Anvisiert wird eine "umfas-
sende Integration des Kunden mlt der Voraussetzung und der Folge um-
fassender Information ber das Kundenverhalten" (S. 62).
Dle Perspektive einer Informationstechnisch vermittelten Entanonymlsle-
rung der Endnachfrage und damit wachsender Bedeutung der "Hlnter-
grundbereiche" (S.63) wie Marktforschung, Werbeerfolgskontrolle, Logistik
legt die Mglichkelt eines Bedeutungsverlustes oder gar der weltgehen-
den Abschaffung bestimmter Aspekte der personalen Vermittlungsarbeit
nahe. Dabei knnte es steh vor allem um dle Ttigketten des Aufsprans
von Kunden und der Hlngerfrlstlgen personalen Kundenbeobachtung, aber
auch um die Ansprachetunktton handeln. Die Informatlsierung der Kun-
denschnittstelle bietet die Mgllchkelt, die Datenspuren der Verkaufs-
vorgnge und die Kunden- (bzw. Marktsegment-)daten zusammenzufflhren.
Dadurch werde es mglich, "jenseits kontingenter und intransparenter
Formen persnlicher Dienstleistungsarbeit ... die konkrete Dienstleistung
selbst ln strkerem Mae ex ante zu planen und vorzubereiten.
11
(S. 66) In
dieser Perspektive markiert die Informationstechnologie das Ende der
Vermittlungsarbeit alten Stlls Oedenfalls wenn man den Begriff der Ver-
mittlung in seiner emphatischen Bedeutung nimmt) mit all ihren Kontln-
genzen an der Kundenschnlttstelle. Obrlg bleiben die von der Zentrale
gesteuerten Auslieferungsfahrer und Regalfller einerseits, die Stbe der
43
Marktforscher in der Zentrale oder in spezialisierten Instituten anderer-
seits (vgl. auch BUZZEL 1989).
Nun wre es sicherlich eine unzulssige Verkrzung, aus der Tatsache
der zunehmenden informationstechnischen Entanonymlslerungsmgllchkel-
ten der Mrkte zu schlieen, da es tatschlich einen Unearen Trend
vom anonymen zum entanonymisierten Markt gbe. Zum einen sinken
mhsam erschlossene kundenbezogene Mrkte immer wieder in die Anony-
mitt ab (z.B. bei Klelncomputer- und Standardsoftwarevertrieb ber
Computershops). Zum anderen ist der vollstndig anonyme Markt in be-
zug auf viele Branchen und Produkte seit jeher eine Fiktion gewesen,
wenn man die Vertriebswege in ihrer Gesamtheit betrachtet. Nicht nur
den Vorgngern der heutigen informationstechnisch untersttzten (oder
durch Informationstechnologien bedrohten?) Auendienstier - den Han-
delsvertretern, angestellten Reisenden, Kommissionren oder Wandarge-
werbetreibenden - waren dle Zwischendlstributeure oder die Endver-
braucher ln der Regel gut bekannt. Schlielich gibt es paradoxerweise
auf manchen "erfolgreich" entanonymisierten Mrkten trotz umfangreicher,
von den Zentralen gespeicherter und ausgewerteter Kundendaten - so bei
Versteherungen und Bausparkassen - relativ mehr Auendienstier als auf
vielen weltgehend anonymen Produktmrkten. Die Bankbranche, die bei
der Entanonymlslerung der Kunden durch differenzierte Kontoanalysen
besonders vorangeschritten lst, Ist gerade erst Im Begriff, sich einen
eigenen quaunzterten Auendienst zuzulegen. Die informationstechnisch
gewonnenen, gelegentlich ln aller Offentliehkelt am Schalter deutlich
werdenden Kundenkenntnisse knnten mgllcberweise das zur Geldanlage
erforderliche Vertrauen der Kunden untergraben. Der Verunsicherung der
Kunden durch Direktansprache in der Filiale mu also durch einen Ein-
satz des Auendienstes ln der Wohnung des Kunden vorgebeugt werden.
Im Grunde kannte frher jede Dlstrlbutlonsstufe und -einhelt in abge-
stufter Folge vorn Grohandel ber den regionalen Gromarkt und den
Handelsvertreter bis hin zum Einzelhandel Ihre jeweiligen Nachfrager und
deren Bedarfsstruktur sehr genau. Die Anonymitt des Endverbrauchers
war fr die Produzenten und Grodlstrlbuteure zwar prinzipiell vorhan-
den, die Folgen wurden aber durch das stufenweise Distributionskonzept
mit seinen ineinandergreifenden Regelkreisen und Pufferlagern und durch
den relativ langsamen Wandel der Produkt- und Bedarfsstruktur abge-
mildert. Erst mit der Zentralislerung. des Handels und dem Schwund der
meisten Distributionsstufen verschrfte steh die Anonymitt ~ e r Kun-
44
denbeziehung (vgl. Kapitel 2.6.). Zunchst wurde versucht, ber Marken-
bildungsstrategien und ber fliehendeckende Giekannenwerbung den
Kunden ohne Direktkommunikation zu gewinnen, d.h. ihn auf bestimmte
Artikel zu kondltlonleren, die er dann im Selbstbedienungsladen abholen
oder als Laufkunde am Kiosk nachfragen kann.
Mit zunehmender Konzentration des Handels wuchs jedoch das Problem
der zielsicheren Felndistributlon: man produzierte aus Kostengrnden
nach lngerfristigen Markt- bzw. Bedarfsprognosen, die global vielleicht
zutreffend waren, bentigte aber wegen der lagerlosen Selbstbedienungs-
und Abholmrkte eine verbrauchsgesteuerte Nachlleferung bls hin zur
gezlelten Regalauffllung, da sich das Risiko, am schwankenden, Immer
strker wellenfrmlgen oder modeabhngigen Bedarf vorbelzuproduzieren
und vorbeizullefem, durch dle groflchigen Formen des Handels und
dessen nachlassende "Vermlttlungslelstung" erhht hatte. Der erstarkte
Handel begann seit den spten 60er Jahren damit, die logistischen Lei-
stungen Immer strker auf die Hersteller und damit auf deren Auen-
dienste abzuwlzen (vgl. DELFMANN!WALDMANN 1987, S. 74).
Damit slnd in etwa die Voraussetzungen beschrieben, unter welchen ln
der Bundesrepublik die Expansion der groen, mit angestellten Reisenden
arbeitenden Auendienstorganisationen der Markenartikelhersteller statt-
fand. Gleichzeitig ging die an das alte abgestufte Dlstrlbutlonskonzept
gebundende Bedeutung des selbstndigen Handelsvertreters mlt seiner
protunden Kundenkenntnis stark zurck. Er wurde (bei gleichbleibenden
Provlslonsstzen, steigendem Umsatz, aber sinkenden Grenzertrgen) zu
teuer, seine Kenntnisse des traditionellen Kundenstamms und seiner Be-
sonderheiten zahlten sich nicht mehr aus. Die Auendienstmitarbeiter
neuen Typs muten zunchst - wenn auch unter zunehmendem Wettbe-
werbsdruck - nur dle Llstung "ihrer" Marke im Handel erreichen, womit
das Geschft fr lngere Zelt, manchmal tQr eln ganzes Jahr gelaufen
war. In der Zwischenzelt kamen jedoch immer mehr logistische Funkttonen
von der Reklamatlonsbearbeltung bis hin zur Regalauffllung oder zum
Umtausch von Ladenhtern hinzu. Im Zuge von Markenkonzentration und
Verdrngungskonkurrenz im Handel ging schlielich die Bedeutung von
Neullstungen und dezentralen Vertragsabschlssen zurck, whrend der
schnelle Warenumschlag im Regal an Bedeutung gewann und alle anderen
Punkttonen dominierte. Der Auendienst verwandelte steh in ein Glied
der logistischen Kette: er nahm zwar an Zahl zu, seine Qualifikation und
seine Autonomie schrumpften jedoch. So sind heute ausgefellte logistische
45
Ketten mit zu Auslieferungsfahrern degradierten Auendienstlern gerade
in Bereichen mit relativ hoher Anonymitt der Kundenbeziehung zu fin-
den wie bel der Distribution von Tiefkhlkost oder Zigaretten.
2.7.3. Der Auf'endlenst in der Konfliktzone zwischen Hersteller- und
Handelsmacht
Aus Sicht der Hersteller Ist das Streben nach informationstechnischer
Entanonymlslerung des Kunden weniger eine autonome Strategie als viel-
mehr elne defensive Reaktion auf den Schwund der Handelsvertriebsstu-
fen und des kundenbezogenen Know hows 1m Auendienst sowie auf den
Wegfall logistischer Puffer der Unslcherheltsabsorptlon. Diese Reaktion ist
quasi "aufgezwungen" durch dle Abwlzung logistischer Leistungen vom
Handel auf dle Hersteller. Dle dramatische Verkrzung der dlstrl-
butionstechnlschen vorwarnzeiten" erzwingt dle ex ante-Analyse des
Kundenverhaltens. Dle Entanonymislerung des sprunghaften (z.B. Mode)
oder des niederfrequenten Bedarfs (man erinnere sich an das Belspiel
des Mllhdreschervertreters. der auf die optische Insplzierung der Hfe
angewiesen bleibt) bleibt aber auch ln technischer Hinsicht eine schwie-
rige Aufgabe.
Aber auch dort. wo dem Hersteller die Entanonymisierung von Kunden
unter Rckgriff auf Marktforschungsdaten gellngt (vgl. ZENTES 1987. S.
291 ff.), verbilrgt dieses noch keine Zuwachschancen am Markt. Alles
Wissen ilber Zielgruppen nutzt wenig, wenn man darauf angewiesen ist.
seine Produkte bei den grofli1chlgen Anbietern irgendwo Ins Regal stel-
len zu lassen, oder wenn die Konkurrenz ber einen effektiveren Auen-
dienst verfgt.
Es gilt also. aus den Daten Immer wieder neue praktische Konsequenzen
zu ziehen, z.B. Produkte auf Pilotmrkten zu testen, Anlleferungszelt-
punkte besser zu koordinieren. auf dle Prisentatton durch den Handel
einzuwirken usw. Dle Auendienste Bind nicht nur hUfreich bei der
Oberwachung der Verkautsnllalen und belm Datensammeln; sie werden ln
vielen Fllen dringend bentigt, um die Schlufolgerungen aus den
Marktforschungsdaten nach der Seite des Handels hln zu vermitteln und
um in der Konkurrenz um dle besten Regalpltze nicht das SCbluf'llcht zu
bilden. Ihre Position ln diesem tglichen bargaintng lst aber nicht son-
46
derlieh stark, weH sie es auch auf der Seite des Handels selten mit
kompetenten, dispositionsbefugten Kommunikationspartnern zu tun haben
(und knftig vielleicht gar nicht mehr zu tun haben werden, vgl. DELF-
MANN/WALDMANN 1987, S. 78). Wenn diese doch anzutreffen sind, so
reagieren sie auf Vorhaltungen seitens des Auendienstes vielleicht so-
gar mit der Bevorzugung des Konkurrenzprodukts.
So werden (neben technischen Grenzen oder neben der mglicherweise
geringen Akzeptanz gegenber einem aufdringlichen Einsatz von Informa-
tlonstechnologien und kundenbezogenen Daten an der jewelltgen Dtstribu-
tionsschnittstelle) stets praktisch-soziale Grenzen einer nur "informa-
tlonellen" Beherrschung der Mrkte deutlich. Die beste Informationstech-
nik nutzt wenig bei einer strukturell schwachen und sich dem Handel
gegenber verschlechternden Angebotsposttion. So erleben wir heute
quasi eine
11
hlstorische Rache des Tante-Emma-Ladens", der frher die
Risiken der Felndlstrlbutlon mit seinem Kleinmengenlager Im Hinterstb-
chen minimierte, an den Markenartlkelproduzenten, die sein Verschwinden
nicht ungern sahen: Es zeigt sich nmlich, da auch groe Hersteller
nicht mehr darauf bauen knnen, da der Absatz beim Groflllalisten von
allein luft und die Disposition ber Standleitung erfolgen kann, wenn
man einmal seine key accounts gettigt hat und im Angebot gelistet ist.
Der grofichlge Handel ist immer mchtiger geworden und wirft zu
langsam "drehende" Produkte erbarmungslos aus seinen Sortimenten. Er
identifiziert sie mit Hilfe derselben Informatlonstechniken, deren Einsatz
Im Handel auch von den Herstellern untersttzt wurde, um den Absatz zu
beschleunigen und zu stabilisieren. So setzt er z.B. Systeme der Sortmi-
ments- und Sortimentsverbundanalyse ein, die bis hin zur EDV-ge-
sttzten Regalfichenoptlmierung auf Basis von Produktklasslfikationen,
Verpackungmaen, Preisen, Umstzen und Deckungsbeltrgen reichen (vgl.
ZENTES 1987, S. 299 ff.), und zwar nicht dezentral ln den Flllalen, wo
es bald vielleicht kein kaufmnnisches Personal mehr geben wird, son-
dern zentral. Funktionieren diese Systeme erst einmal, dann stellen die
Auendienstier der Hersteller in ihrer Konkurrenz um die besten Pltze
eher einen listigen Strfaktor als eine logistische Hilfe dar. Die postu-
lierte Erhhung der Kapazitt zur Marktsteuerung durch die Hersteller ist
also trotz moderner Technik keine so leicht zu lsende Aufgabe wie dle
Formel von den neuen Distributionskonzepten suggeriert. Das zeigt der
sang- und klanglose Untergang der meisten mit hohem Aufwand gene-
rierten Markenartikel.
47
Die mit technischer Untersttzung mhsam aufgebauten Vertriebsketten
der Hersteller fr neueingefhrte Produkte werden also immer wieder
aufgelst oder ihre. Rckkoppelungskreise durch Wechsel der Ver-
triebspartner gestrt. Die von BIERVERT u.a. (S. 72) postulierte techni-
sche Rigiditt der Artikelstammdatenhaltung gegenber einem Wechsel der
Marktpartner ist zumindest lm Vertrieb von Artikeln des tglichen Be-
darfs (anders vielleicht als bei Autozulieferern) keineswegs so gro wie
unterstellt: JhrUch laufen Durchforstungsaktlonen der Kundenstammda-
ten, wen die mehrfache erfolglose individuelle Ansprache extrem teuer
werden kann; aber nach mehreren Durchforstungsaktionen sieht man sich
oft gentigt, die alten Magnetbinder wied.er herauszuholen, wen die in
der Datei verbllebenen oder die neu geworbenen Kunden den Umsatz auch
nicht erbracht haben. Die informationstechnische Vernetzung frdert
mgllcherweise das "Hin- und Herschalten" im Netz (seitens der mchti-
geren Partner) strker als BIERVERT u.a. annehmen.
Vor allem aber werden die sehr vielfltigen Distributionskonzepte und
technischen Untersttzungsstrategien der Hersteller wie des Handels von
vornherein als Instrumente einer sich zuspitzenden Machtauseinander-
setzung entwickelt, was BIERVERT u.a. so offenbar nicht sehen. Fast alle
Autoren (so DELFMANN!WALDMANN 1987, MILDENBRAND 1987 und das
BATTELLE-INSTITUT 1986) setzen auf weiter steigende Handels- im Ver-
gleich zur Herstellermacht und erwarten, da der Handel (in Verbindung
mit mittelstndischen Speditionen, vgl. DELFMANN/WALDMANN, S. 74, S.
77) die in den 70er und frhen BOer Jahren abgegebenen logistischen
Leistungen wie Transport, Lagerung, Verpackung und Kommissionierung
wieder an sich ziehen wird, wofr es heute bereits Indikatoren gibt. Das
bedeutet fr den Hersteller: Er liefert die Ware an ein zentrales Auslie-
ferungslager aus und hat weder auf ihre Prisentatton noch auf die lo-
kale Preisgestaltung irgend einen Einflu. Der Handel wiederum organi-
siert einen "home-service" in Verbindung mit lokalen Speditionen. Der
dadurch beschleunigte Proze der "vertikalen Preisblldung" (HILDEN-
BRAND, s. 66) wird dem Hersteller weitere Spielrume nehmen.
Es sei schon hier darauf hingewiesen, da in belnahe jeder der folgenden
Fallstudien Beispiele fr die - oft unvermutete und schlagartig deutlich
werdende - geringe Vorabsteuerbarkeit und Unkalkullerbarkeit von tur-
bulenten Mrkten zu finden sind, die trotz hektischer Arbeit ln der Ver-
triebssteuerung und im Auendienst strukturell nicht "in den Griff" zu
bekommen sind. Del' Auendienstier ist in der Regel der erste, der die
48
Grenzen der Vorabsteuerbarkeit zu spren bekommt. Er erfhrt sle, wenn
er sich vergeblich abmht, die Waren dort in die Regale zu "drcken", wo
seine von der Zentrale ausgedruckten Listen es vorsehen und wo es ihm
im Vormonat oder tm Vorjahr noch erfolgreich gelang. Solche Trendwenden
knnen von Monat zu Monat erfolgen. "Wir lassen tgllch vorfakturieren.
Wenn man den Trend mal zwei oder drei Tage verschlafen hat, kann es
schon zu spt fr das monatliche Vertriebsziel seln." (Geschftsfhrer
eines mittelstndischen Chemleunternehmens) Der Auendienstier erkennt
oft schneller als dies aus der Vertriebsstatistik abtesbar ist, ob es steh
um einen "Hcker" oder um einen dauerhaften Trendknick handelt, es sei
denn. er arbeitet ln einer winzigen Vertriebsregion ln einem Auendienst
mlt Hunderten von Mitarbeitern, wo steh Zufallsschwankungen strker
auswirken.
So bezeichnet eine Kategorie wie dle der "neuen Dlstrlbutlonskonzepte"
eher unternehmerlache Intentionen als schon durchgreifende Erfolge bel
der Vorabsteuerung der Dlstrlbutlonsprozesse durch Informatlonstechno-
loglen. Die kurz- und mittelfristigen Problemlsungsstrategien auf ge-
strten oder turbulenten Mrkten basieren zwar nach wle vor weltgehend
auf dem Auendienst und entfalten einen enormen Druck auf diesen;
doch die langfristigeren Strategien setzen verstrkt an der Produktln-
novation oder an der Produktionstechnik bzw. Produktionsverlagerung Ins
Ausland an. Weder neue informationstechnisch gesttzte Distributions-
konzepte der Hersteller noch ein schlagkrftiger Auendienst im Stan-
dardgtervertrieb knnen der Handelsmacht auf lange Sicht Paroll bieten:
Dle Anstrengungen drohen angeslchts von personell ausgednnten, nicht
mehr selbstndig disponierenden Einzelhandelstillaien ins Leere zu lau-
fen, wenn sie nicht durch permanente Produktinnovation und Preis- oder
Servicestrategien flankiert werden. Zur Entwicklung eines Teleshopping-
Angebots mlt eigener Auslleferung Ist der einzelne Hersteller erst recht
nicht in der Lage, ist seln Angebot doch vlel zu schmal. um dle aufwen-
dige Intrastruktur zu tragen.
Dennoch werden dle Hersteller auf ein gewisses Ma an Flexlbllltt und
Kreativitt Ihrer (Rest-?)Auendienste angewiesen bleiben. Diese Eigen-
schaften werden ln systembedingt sehr unterschtedllchen Kontexten
wirksam: einerseits als extrafunkttonale Reserven oder Restquallflka-
tionen in weitgehend standardisierten und informationstechnisch durch-
drungenen, dabei doch stets prekr bleibenden und mit Kontrollficken
behafteten Vertriebs- und Auslleferungsketten; andererseits als Grund-
Voraussetzungen fr die Bewltigung "chaotischer" (z.B. hochmodeabhn-
giger oder Luxusmrkte) oder "bullt-in-service"-Mrkte (DILLER 1987, s.
55) mit hohen Service- und Beratungsanforderungen an der Kunden-
schnittstelle, sofern diese nicht schon vom Handel im Rahmen von "Er-
lebniskaufkonzepten" abgedeckt werden knnen. Und schlleJUich werden
auch die gropen Handelsketten eigene Aupendienste fr vielfltlgste
Aufgaben bis hin zur Fensterdekoration und zum Regalumbau bllden
mssen, wenn der Kompetenzverlust ln den FlUaten so wett voran-
schreitet wie von DELFMANN/WALDMANN und anderen Autoren erwartet.
2.8. Kommunlkatlve Ratlonallslel'Ung und strateglache Kommuntkation
Ein letzter Ansatz 1st noch zu diskutieren, nmllch dle These von ROCK
u.a. (1987; vgl. auch ROCK/ROSENTHAL 1985), wonach Grenzen "syste-
mtscher" Ratlonallsterung (vgl. BAETHGE 1986) im Dienstleistungsbereich
dort stehtbar werden, wo die
11
gellngende Kommunikatton tatschlich zum
strategischen Faktor der Unternehmensfhrung (und, so ist zu ergnzen:
des erfolgreichen Vertriebs - HJW) wird" (ROCK u.a. 1987, s. 51). Durch
Abspaltung, Taylorisierung und systemlache Ratlonallsierung der Dienst-
leistungsarbeit knne steh der etgentllche dispositive, kreative und so-
zlal-kommunlkatlve Kern der Dlenstlelstungsarbelt berhaupt erst her-
ausschlen - darauf luft dle These hinaus. Wir wollen uns hier nicht
mit der von ROCK u.a. vorgenommenen Stufen- oder Phaseneinteilung von
Rationalisierungsprozessen befassen, sondern die Frage stellen, ob und ln
welcher Form sozial-kommunikative Kompetenzen im Auendienst tatseb-
Uch strategisch bentigt werden, und welche Rckwirkungen sie durch
Ihren strategischen Einsatz erfahren.
Bezogen auf den Auendienst Ist die These einer Polarisierung von
hocharbeltstellig-objektbezogenen und tendenziell ganzheltUchen sozial-
kommunikativen Ttigkelten schon unter den Bedingungen "mechanlstl-
scher" Ratlonallslerungskonzepte nicht unplauslbel. Elne solche Polari-
sierung ist ein notwendiges Korrelat zur klelnrumllch-tayloristlschen
Organisation der Routlnettlgkeiten, die bis zu deren vollstndiger Ab-
spaltung von allen vertriebsentscheidenden Punktionen fhren kann.
Dlese werden dann von den vom lstigen Alltagsballast befreiten Top-
Verkufern oder von Vertriebsmanagern aus dem Innendienst heraus
wahrgenommen, die. steh tn den zentrallsierten Grokundenverhandlungen
50
11
als ganze Persnlichketten in den kreativen Problemlsungsproze eln-
brlngen11 (ebd.), whrend Abverkaufskontrolle und Werbemanahmen vor
Ort, Warenplaclerung und Auslieferungsttigkelten arbettstelllg von ge-
ring qualifiziertem Personal bernommen und lnformatlonstechnlsch ge-
steuert werden.
Die Frage von ROCK u.a. geht ja aber wohl dahin, ob fr die Mehrzahl
der Dienstletster und Vertriebsmitarbeiter mlt einer Enttaylorlsterung und
konzeptionellen Subjektivierung der Vertriebsarbeit zu rechnen Ist, oder
ob dte Entwicklung des Dienstleistungssektors tn lediglich hher ent-
wickelten Stufen technologtscher Rattonalitt stecken bleibt, d.h. ob dle
"Logik der Beherrschung und Kontrolle von Objekten
1
' (S. 50) ersetzt
werden kann durch nlcht-objektlvterbare Funkttonsqualitten der Sub-
jekte.
Als Versuch einer Antwort auf dte Frage von ROCK u.a. knnen dle aus
der Praxis der Unternehmensberatung gewonnenen Thesen von FRHLICH
1987 gelten. Was die Marktseite betrifft, so postuliert FROHLICH eine
generelle Entwicklung von Verkufermrkten (gestern) htn zu Kufer-
mrkten (heute) und von diesen zu Problemlsungsmrktep (morgen).
Darin steht er eine wesentliche Triebkratt fr den Zuwachs kommunika-
tiver Anforderungen innerhalb des Auendienstes, ja fr einen Bedeu-
tungszuwachs der kommunikativen Auendienstttigkelten gegenber den
sachlichen Produktions- und Dlstrlbuttonsttlgkelten. Implizit wird damit
eine Gegenthese zu GERSHUNY vertreten. Die Argumentation lautet wie
folgt: Auf Verkufermrkten ist die Nachfrage intensiv, es herrscht An-
gebotsmangel, Preiserhhungen sind leicht durchzusetzen, Installations-
hllfen, Kundendienst und Garantie spielen im Vergleich zum Produkt eine
geringe Rolle. (Wir sehen einmal von dem von FROHLJCH vernachlssigten
Problem ab, da Verkufer- oder Anbietermrkte Immer wieder neu ent-
stehen, z.B. lm High-Tech-Sektor.) Auf Kufermrkten ist hingegen die
Nachtrage gering oder differenziert. Hier wird mlt Preiszugestndnissen
gekmpft, oder es werden "Zugaben
1
' zum Produkt gefordert und immer
strker auch gewhrt, um der Preistransparenz zu entlaufen. Auf den
knftigen Problemlsungsmrkten - so FROHLICH - geht es also vor allem
um Beratung und Zusatzdlenstlelstungen. Damit entstehen tendenziell
auendlenstlntenslve Felder. Auch DILLER 1987 (S. 55) hebt dle Rolle der
"bullt-ln-servlces" als knftig verstrkt angewandte Strategie gegen den
steh fast auf allen Mrkten verschrfenden Preisdruck hervor. Der Ein-
stleg ln "Problemlsungsmrkte" ist langtrlstlg dle einzige Alternative zur
51
Auslandsverlagerung der Standardgterproduktlon, wodurch neue Auen-
dienstformen bedeutsam werden, und zwar mit hheren Anforderungen an
Kommuntkation und Kooperation mit Kunden und mit lnnendiensten.
FROHLieH zieht daraus dle Konsequenz, da der Anten der reinen Ver-
kaufsttigketten sinken wird. Hingegen werden die Antetle kommunika-
tiver Ttigkelten am Gesamtttigkeitsvolumen des Auendienstes zuneh-
men, z.B. durch Neukundenwerbung, Vortohrung und Beteiligung bei der
Einfhrung innovativer Produkte, Telefonaktlonen, Beratung oder Betel-
llgung an Erlebniskaufaktionen. Letztlich wird dadurch auch der Auen-
dienstbedarf - bezogen auf die Gesamtbeschftigung und vor allem auf
den Umfang der Produkttonsarbeit - relativ wachsen.
Dte Thesen FROHLICHs mnden also ln die Annahme der Transformation
von Gtermrkten in Beratungsmrkte ein, die wir schon ln Kapitel 2.6.
diskutiert haben. Wie werden dieser Annahme ln einigen unserer Bran-
chenanalysen detallllerter nachgehen. Hier sei nur hervorgehoben, da
die Zunahme der Bedeutung sozial-kommunikativer Kompetenzen im
Auendienst unter Experten heute weitgehend unumstritten ist (vgl.
RUDOLPHI 1980, GEHRIG 1987, WALTHER 1988). Auch wenn sich immer
mehr Autoren geradezu euphorisch ber die Beratungs- und Kommunika-
tionspotentiale der lnformationstechnologien oder der neuen Medien
uern (z.B. HERMANNS/BOCHUM 1988 ), haben wir keinen Experten an-
getroffen, der meinte, da durch den Technikeinsatz kommunikative
Kompetenzen im Auendienst grundstzllch an Bedeutung verlieren wr-
den. Dies schliet nicht aus, da sie sich auf andere Distributions-
schnittstellen verlagern oder da bestimmte Ttigkelten vollstndig sub-
stttutlert werden wie beim Teleselllng.
Doch mssen bei der Beurteilung der Perspektiven der Auendienstkom-
munikation erhebliche branchenspezifische Differenzierungen vorgenommen
werden wie schon hinsichtlich der These der Transformatton von Gter-
ln Beratungsmrkte selbst. Insbesondere lm Vertriebsauendienst von
Standardgtern scheint Skepsis gegenber einer Oberbewertung kommu-
nikativer Anforderungen geboten zu sein: Hier ist die Kommunikatton -
mit und ohne Technikeinsatz - heute noch brokratisiert, schematisiert
und an Systembedrfnissen orientiert, glelchgilltlg ob "dumme" (elnkana-
llge) technische Eingabemedien oder traditionelle Formulare zum Einsatz
gelangen. Sie ist oft auf Rabattverhandlungen reduziert, durch wechsel-
seitigen Druck gekennzeichnet oder durch das dem Kunden gegenber oft
52
bloJ} suggerierte Informationsgeflle verflscht. Letzteres uJ}ert steh tn
Aussagen von AuJ}endtenstlern oder Vertriebslettern wie: "Dle mndliche
Ansprache bleibt notwendig, well der Kunde trge lst. Der wlll nicht erst
Post lesen oder seine Mallbox ausrumen." Die Notwendigkelt und der
Horizont der Kommunikatton leiten steh also ott aus mehr oder weniger
adquat wahrgenommenen Informationellen Einschrnkungen und Defiziten
des Kunden, ja aus einem postullerten Mndigkeltsgeflle ab, "sonst
brauchte man ja keinen Auendienst".
Auch im "new servlces"-Vertrieb 1st dle Sprechsltuation durchaus nicht
lmmer "ideal": Dort wlrd das Bedrfnis des Kunden an "echter" Kommu-
ntkation gleich mit lm Angebot und im Preis der Ware bercksichtigt,
ohne es tatschlich anders als schablonenhaft befriedigen zu knnen. Die
Problematik besteht oft schon darin, einerseits verstrkt Individuellen
Bedrfnissen nachgehen zu wollen und andererseits an einem Massenver-
triebskonzept festzuhalten. Dabei wird das lm Kern unvernderte Grund-
produkt mhsam durch Zusatzdienste "hochgepppelt", ber deren mas-
senhatte Nichtinanspruchnahme (z.B. bel "Frische"- oder Rcknahmega-
rantlen) man paradoxerweise letzten Endes froh sein muJ}. So stellt man
steh auf die Kommunikations- und Servtcebedrtnlsse eines imaginren
Kunden ein - und liegt in vielen Einzelfllen oder beim Preis immer
wieder daneben, wie die kurze Lebensdauer mancher "new servlces" be-
weist.
Die skizzierten Bedingungen sind smtlich schlechte Voraussetzungen fr
das Gelingen von Verst.ndigungsprozessen" (HABERMAS 1988, S. 34) oder
auch nur fr sachadquate Information. Den Vorstellungen von ROCK u.a.
und FROHLieH am nchsten kommt anscheinend der Typus des Investi-
tionsgtervertriebs mlt seinen nicht nur fichtlgen, sondern hufig
belnahe projekttrmigen, stark sachbezogenen Kommunlkatlonszusammen-
hingen in einer von der Vertriebsleitung nicht vollstndig kontrolller-
baren Umwelt (vgl. RUDOPLHI 1980, S. 18).
Jenseits dieser sektoralen, markt- und ttlgkeitsspeztnschen Differen-
zierungen von Kommunikationsformen ist jedoch ein kommunikativer Kern
der AuJ}endienstarbelt auszumachen, aut welche strategische Konzepte
von AuJ}endienstkommunlkation zumindest lmpllzlt Bezug nehmen mssen.
Jeder AuJ}endienstler wirkt kommunikativ auf mehr oder weniger vor-
handene, steh offen manifestierende oder auch latente des
Kunden ein. Er absorbiert diese Unsicherheiten oder aber er vergrert
53
sle. HAKANSSON u.a. 1976 (ztt. nach RUDOLPHI 1980, S. 375) haben ein
systematisches Konzept von kommunikativen Beeinnussungschancen er-
stellt, das lm Vergleich zu allen hier bisher diskutierten Theorien ber
Dienstleistungs- oder Dlstrlbutlonsarbelt den Vorzug hoher Auendlenst-
spezlflk besitzt: Es fat die Art der Kundenkommunikation und die damit
gegebenen Chancen der Beetnnussung des Kundenverhaltens genauer als
es der pauschalere Vermittlungsbegriff vermag, es ist auerdem leicht in
Informations- und systemtheoretische Konzepte zu integrieren (was von
uns im Rahmen dieser Untersuchung allerdings nicht beabsichtigt lst), es
ist oparational gut handhabbar, und es vermeldet dle Schwammigkelt des
Begriffs der "Kundenservlcekultur" {GEISSLER 1989).
HAKANSSON u.a. unterscheiden dle Bedarfsungewlhelt des Kunden {die
Schwlerlgkelt, seine vagen Bedarfsvorstellungen hlnslchtlich Art, Menge
und Zeltpunkt des Bedarfs zu konkretisieren). selne Marktungewiheit
(hinslchtllch des Angebotsspektrums) und dle besonders bel komplexen
Produkten (z.B. groen Investitionsgtern) ausgeprgte Transaktlonsunge-
wlhelt (in welchem Zustand und wann wird das Produkt geliefert?). Im
Proze der Bedarfsselektion durch den Kunden einerseits, der Angebots-
selektion andererseits kann der Auendienst diese Unslcherheltsdimen-
sionen gezielt durch Nutzung von Informationsdifferenzen {oder - ln
dieser Richtung wre das Konzept zu ergnzen - auch unbeabsichtigt)
reduzieren bzw. erhhen. Durch fein dosierte technische Informationen
belspielsweise kann der Kunde Immer wieder verunsichert werden, auch
wenn er steh bereits fr ein Konkurrenzprodukt entschieden hat. "Stra-
tegische Konzepte der Auendienstkommunikation lassen steh danach
einteilen, auf welchen Dimensionen eine Vernderung der wahrgenomme-
nen Ungewlhelt angestrebt bzw. auf welchen Dimensionen der vorgefun-
dene Zustand erhalten bleiben soll." (RUDOLPHI 1980, S. 376)
Eine Erhhung der Bedarfsungewihelt f.hrt z.B. dazu, Anbleter mehr
nach ihrer technischen Kompetenz beurtetlt werden. Hingegen kann eine
Verringerung der Bedarfsungewlhelt zur Reduzierung der an den Auen-
dienst gestellten Kompetenzanforderungen oder gar zu seiner vollstndi-
gen Ausschaltung lm Selektlonsproze (z.B. durch Selbstbedienung oder -
bestellung) fhren. Elne Erhhung der wiederum fhrt
dazu, die Nachfrager slch mehr an Merkmalen wle Zukunftsoffenhelt,
an technologtsehen Standards oder an sonstigen Sicherheitsstrategien
orientieren (vgl. WEISSBACH 1986). Dle Transaktlonsunslcherhelt wird z.B.
gesenkt, Indem auf die eigene Llefertihlgkelt, und erhht. Indem auf die
54
Lieferverzgerungen des Konkurrenten hingewiesen wird. Den Hintergrund
dieser Beelnnussungsprozesse bilden je spezifische
1
' Alternatlvenrume"
(RUDOLPHI 1980, S. 381) der Kunden bzw. der Entscheidungstrger auf
der Kundenseite sowie dle Alternativenrume des Auendienstes selbst,
dle HAKANSSON u.a. und RUDOLPHI freilich nicht explizit bercksichtigen.
Der Alternativenraum umfat Lieferantenalternativen oder Beurtellungs-
altematlven und deren jewellige Gewichtung, aber auch z.B. die Mg-
Uchkelt, durch modularen Aufbau ein Produkt fein abgestuft anzubieten
und kundenspezifisch zu konfigurieren. Fretllcb bat das Kommuntkations-
modell von HAKANSSON u.a. einen gewissen Blas zugunsten des Investi-
tionsgtervertriebs oder des Vertriebs anderer informationshaltiger Pro-
dukte wie z.B. von Versicherungen. Wie relevant das Modell gerade fr
diese Sektoren lst, zeigt sich schon darln, da verschiedene Hersteller
sich an ganz hnlichen Konzepten stufenweiser Unsicherheitsabsorption
orientieren, wenn es darum geht, Expertensysteme ror dle Untersttzung
der Beratung und Entwicklung von Systemkonfiguration durch den
Auendienst einzusetzen (vgl. 1987 und unsere Fall-
studie ber den Rechnerhersteller 12). Doch knnen derartige Experten-
systeme die situativen Randbedingungen (bls hln zu den wechselnden
Stimmungen oder Gesprchspartnern beim Kunden oder zu den aktuellen
Tagesnachrichten ber Rechnerhersteller XY) bel weitem nicht so diffe-
renziert und nexibel bercksichtigen wie dles der Auendienst vermag.
Wir besitzen nunmehr eine brauchbare Hypothese hinsichtlich eines mit
technischen Mitteln nicht grundlegend reduzierbaren kommunikativen
Kems von Auendienstttlgkeit, wodurch aber die von ROCK u.a. auf-
geworfenen Fragen keineswegs endgltig beantwortet sind. Um darauf
eine auch nur vorlufige Antwort zu geben, mte vor allem geklrt
werden, in welchem Mae der Kunde einerseits akzeptiert, da nlcht eln
Produkt allein, sondern erst dle personale Beratung oder Dienstleistung
in Verbindung mlt elnem bestimmten Produkt seine Probleme lsen kann,
und andererseits datflr einen Mehrpreis zu entrichten bereit Ist, welcher
erst die Spielrume fr eine erweiterte, nicht vorschnell die vorhandenen
Alternativenrume eingrenzende Kommuntkation zult (vgl. GEISSLER
1989, S. 1120). Fragllch ist also, was steh schneller entwickelt:
1. der Bedarf an kommunikativer Verstndigung ln nicht durch vor-
schnelle zielgerichtete oder manlpulatlve Interventionen strukturierten
Sprechsltuatlonen;
2. die Entwicklung von und die Nachtrage nach Produkten
1
die diesen
Bedarf konterkarieren, weil sle vorgeben, selbst "Problemlsungen
1
' zu
5.5
sein, die aber Im Grunde mehr technische, qualtflkatorische und sonstige
Folgeprobleme nach steh ziehen, als sie zu lsen ln der Lage slnd; oder
3. die Entwicklung und Akzeptanz von tnformatlonsmedlen, die mit dem
Anwender einen vorprogrammierten, eng zielgerichteten, seine spezifi-
schen Hintergrundbedingungen nicht bercksichtigenden "Dialog" fhren,
welcher dennoch seine Ungewlhelten (z.B. hinsichtlich seines Bedarfs
oder des Marktangebots) nachhaltig zu beetnnussen vermag.
Die Chancen des Auendienstes, auch knftig eine strategische Kommu-
nlkatlonsfunktlon zu erfllen, sinken von der ersten bls zur dritten Op-
tion deutllch ab. Der Ausgang dieser Entwicklung hingt aber nicht nur
vom Technikeinsatz im Auendienst selbst ab, sondern wohl noch strker
von der Entwicklung der Vernetzung, der Mediennutzung und -akzeptanz
im privaten Bereich (z.B. von der Verbrettung des Teleshopping am hius-
llchen Blldschirm, vgl. DILLER 1987), aber auch von gesellschaftUchen
Slcherheltsbedrfnissen insgesamt. Sie wird weiterhin durch die relative
Lohnkostenentwicklung im Dienstleistungsbereich im Verhltnis zu den
verfgbaren Einkommen mit bestimmt. Oie zu beobachtenden Probleme der
Etablierung von "Problemlsungsmirkten" oder "new services" auf der
Grundlage bestehender Auendienste zeigen bereits heute, da ROCKs Vi-
sion des kommunikativen Ratlonallsierungstypus als Orientierungshorizont
und zugleich als Vehikel sozlalvertrigllcher Technikgestaltung (vgl. s.
52) auf enge konomische Grenzen stt. Das geduldige Zuhren des
Auendienstes hat seinen Preis, was man daraus ersehen kann, da z.B.
die Kosten fr dle Auslethe eines Knowledge Englneers durch einen
Rechnerhersteller ber den zur Expertensystemerstellung notwendigen
Mindestzeitraum heute schon hher sind als die der gesamten Hardware
plus KI-Software. _"New services" - eln schner Traum, aber doch mehr
fr dle treten Professtonen als fr den Auendienst?
2.9. Hypothesen
Dle aus unserer Auseinandersetzung mlt verschiedenen Theorien der
Dienstleistungsarbeit und ihrer Ratlonallslerungstormen gewonnenen un-
tersuchungsleltenden Hypothesen wollen wlr abschlleend kurz zusam-
menfassen:
56
1. Dle "Vermlttlungsarbelt" im Auendienst mu oft vom .schwcheren
Glied ln der Distributionskette geleistet werden. Die Expansion der
Auendienste, dle steh in den letzten Jahrzehnten - bedingt durch den
Wegfall von Zwischendistributionsstufen und durch wachsende Verdrn-
gungskonkurrenz - wettgehend .bel den Herstellern vollzog und zu Lasten
der Vermittlungsarbeit beim Handel ging, wird slch lm bisherigen Umfang
nicht fortsetzen. Vielmehr erwarten wlr, erste Indikatoren fr Schrum-
pfungstendenzen der herstellereigenen Auendienste anzutreffen. Diese
werden durch den Proze der Verwandlung von Dienstleistungen in Pro-
dukte und durch Rckverlagerung der Vermittlungsarbeit auf hhere,
kundenfernere Ebenen (Handelszentralen), auf Spezialunternehmen (Spe-
ditionen) oder auf den Kunden ("Selbstbedlenungswlrtschaft") Induziert.
Bei den zu erwartenden Schrumpfungstendenzen der Auendienste drfte
es slch aber nicht um irreversible Trends handeln, sondern um Ent-
wicklungen, dle mit potentiell reversiblen oder gar Immer wiederkehren-
den Marktkonngurationen und Machtverhltnissen des Marktes zu tun
haben.
2. Whrend der Vertrieb gering informatlonshaltiger Produkte (z.B. von
Nahrungsmitteln UJ)d anderen hochstandardisierten Waren des tglichen
Bedarfs oder von Grundstoffen) dle weltgehende Trennung von physischer
Warenauslieferung und zentraler Kommuntkation mit dem Kunden bzw. mit
dem Handel begnstigt, ist eine solche Trennung bei lnformationshaltl-
geren Produkten (Investitionsgtern, Versicherungen usw.) aus kunden-
bezogenen oder konomischen Grnden nicht konsequent zu realisieren
bzw. erscheint sogar als sinnlos. Dle quallflzlerteren, ln kommunikativer
Hinsteht anspruchsvolleren Vertriebsauendienstttigkeiten fallen lm all-
gemeinen bei hoch lnformatlonshaltigen Produkten an.
3. Jeder Auendienst oszllllert zwischen Okonomlslerung, ja Taylorlsle-
rung und Verpfiichtung auf "hard-selllng einerseits, was dle erfolgreiche
(Tell-)Ausschaltung seiner Autonomie voraussetzt, und der Wahrnehmung
seiner notwendigen bzw. angestrebten Vermlttlungsfunktlon, die elne
Autonomie und Distanz gegenber einer zu engen Produkt- und Ver-
trlebsorlentlerung in gewissem Umfang voraussetzen - allerdings nur bis
knapp unterhalb der Schwelle der treten professionellen Beratung. Daran
ndert der Technikeinsatz zunchst nichts. Wlr erwarten aber, da dle
Ausschaltung der Auendienstautonomie mlt oder ohne Einsatz techni-
scher Mittel dort besonders wett vorangeschritten 1st, wo steh die T-
tigkeiten Immer mehr auf die physische Warendistribution und den Er-
57
satztellaustausch beschrnken. Am "oberen", beratungsorientierten "Rand"
des Ttigkeltsspektrums im Auendienst erwarten wir hingegen Prozesse
des Obergangs von Auendienstfunktionen auf spezlallslerte Unternehmen
und freie Professionen, was durch den Technikeinsatz beschleunigt wird.
4. Neue "systemlsche" Dlstrlbutlonskonzepte und kommunikative Ratlona-
Uslerungsformen treten lm Auendienst selten prgnant und ohne Gegen-
tendenzen zutage. Dafr sorgt schon dle hohe Arbeits- und Lohnkosten-
lntensltt, dle bewirkt, da personenbezogene Okonomlslerung, Kontrolle
und Vertriebsdruck weiter eine bedeutende Rolle spielen. Auch die im
Vergleich etwa zur verwissenschaftlichten Produktion begrenzte Rattona-
litt und Sprunghaftigkeit des Marktes und der Kunden tragen zum
Festhalten an alten Konzepten einerseits, zu trial and error-Methoden
andererseits bel. Wlr erwarten also, da slch neue strker kunden bezo-
gene Strategien mit alten strikt umsatz- und kostenbezogenen Ver-
triebsrezepten vermischen. Die Annahme einer "kanonischen" Stufenfolge
von Ratlonallslerungs-, Steuerungs- und Kontrollformen lm Auendienst
erscheint uns schon aus diesem Grund nicht sinnvoll.
5. Ungeachtet dieser Kontlngenzen vermuten wlr, da die verschiedenen
Ausprgungen und technischen Entwicklungsstufen von Auendienst-
steuerungssystemen (z.B. Einkanalkommunikation, Zweikanalkommunika-
tlon, Einsatz von Spelchennedlen) nlcht vllig frel kombiniert mit ver-
schiedenen organisatorischen Steuerungs- und Kontrollformen und -typen
anzutreffen sind, sondern da ein Einsatz "Intelligenter" Technologlen
eher die Folge hoher Kommunikationsanforderungen und abnehmender
Kontrollmgllchkelten an der Kundenschnittstelle lst.
6. Schlielich erwarten .wlr, elnen strategischen "Kern von Auen-
dienstkommunlkatlon nachweisen zu knnen. Diese Kerntunktion sehen wir
weder ln der Fllhlgkelt, den Kunden zu "berreden" noch ln der Wetter-
gabe sachlicher Informationen oder ln der Aufgabe des Aufspilrens und
Entanonymlslerens der Kunden, dle Immer mehr vom Marketing erfllt
wird. Vielmehr handelt es steh um dle generellere Punktion, Unsicherheit
belm Kunden zu absorbieren oder zu generieren, Indem Informatlonsditre-
renzen situativ, selektiv und flexibel genutzt werden. Diese Punktion lst
nur schwer durch Technik zu substituieren. Sle garantiert. auch kflnttlg
elne gewisse Autonomie des Auendienstes, da die Jewelllgen Unsicher-
heiten und Entscheldungsaltemativen des Kunden von der Zentrale aus
weder vllig vorausgesehen noch Beelnussungamgllchkelten stete vor-
58
strukturiert werden . knnen. Allerdings Ist die Funktion der Unlscher-
heitsabsorptlon und -erhhung nicht in allen Branchen und Auen-
dlensttunktlonen gleichermaen deutJlch ausgeprgt; wir erwarten sie
Insbesondere im Vertrieb von hoch Informationshaitigen Produkten anzu-
treffen.
2.1 0. Untersuchungsdimensionen und Methode
Versucht man, Tellantworten auf die von OFFE, BIERVERT u.a., ROCK u.a.
aufgeworfenen Fragen zu erhalten bzw. unsere auf diese Fragen bezoge-
nen Hypothesen zu ilberpr11fen, so sind die Zusammenhinge zwischen
neuen Vertriebskonzepten und dem Einsatz von Netzwerktechnologten
einerseits und den Arbeitskranelnsatz-, RatlonaJlsierungs-, Kontroll-
und Steuerungsformen im Auendienst andererseits zu untersuchen. Wlr
haben dafr eine Kombination aus Branchentrendanalysen und Fallstudien
gewhlt, und zwar aus folgenden Grnden:
Erstens Jlefert die hinsichtlich der Anzahl der Untersuchungseinheiten
stets eng beschrnkte Fallstudienmethode angestchts der empirischen
VIelfalt der Auendienstttigkelten eine zu schmale Basis fr Verallge-
meinerungen; Ihre Ergebnisse mssen anband von llteraturgesttzten
Hintergrundanalysen fiberprn und ggt. relativiert werden. So sind z.B.
die Einnsse des Europischen Binnenmarktes indirekt oder aus der LI-
teratur zu erschlieen, aber noch kaum durch betriebliche Fallstudien
empirisch abzugreifen.
Zweitens erlaubt die Fallstudie - fr steh allein eingesetzt - kaum
Aussagen Ober den Stand der Unternehmens-, Ja branchenfibergreifenden
Vernetzungstendenzen der Vertriebs- und Servlcesysteme. Dieser kann
nur sehr unzulnglich mlt Hilfe punktueller Untersuchungen abgebildet
werden.
Drittens stellt dle Branche - obwohl tn sich heterogen - eine sehr
wichtige, fiber den Fallstudien nicht zu vernachlssigende Untersu-
chungseinheit dar, dle vor allem struktur- und arbeltspolltische (z.B.
tarlniche oder Verbands-) Einnsse auf die Entwicklung im Auendienst
sowie deren Grenzen verdeutlicht. Ferner Uit erst die literaturgesttzte
Branchenanalyse ROckschlOsse auf die Im Auendienst kaum sichtbaren,
dabei Immer wichtigeren branchenspezifischen Kommunikationsinfrastruk-
turen zu - man denke nur an die Bedeutung der sog. Nietsendaten im
Lebensmittelvertrieb (vgl. ZENTES 1987, S. 299 ff.) oder von branchen-
spezifischen Btx-Beauskunftungssystemen {vgl. GEHRIG 1987, S. 95).
Ziel der folgenden Analysen Ist es erstens. zu Aussagen Ober mgliche
Entwicklungstrends des Aufiendlenstes zu gelangen, dle se\ne Subst\tu-
lerbarkelt durch Informatlsierung der KundenschnittstelJe. durch Kun-
denselbstbedienung und durch die wachsende Analyse- und Steue-
rungskapazitt der Zentralen bercksichtigen (vgl. BIERVERT u.a. 1987).
Zweitens ist zu untersuchen, ob und wie sich avancierte Netzwerktech-
nologlen mit den auf den ersten Blick konservativ anmutenden Organisa-
tions- und Personalfhrungskonzepten und mit der spezifischen Struktur
der im anfallenden kommunikativen und Beratungsleistungen
verknpfen. Damit ist die Fl'age nach der Zukunft der technisch unter-
sttzten. technisch kontrolllerten und technisch Oberformten Kommunika-
tton bzw. Vermittlungsleistung im aufgeworfen, die von OFFE
1984 und ROCK 1987 u.a. thematisiert wurde.
Doch soll die Untersuchung keinesfalls auf Technikfolgen bzw. auf die
Interdependenzen von Technik und Organisation begrenzt werden. Wir
untersuchen drittens Status, Qualifikation und Autonomie der lm Aufien-
dlenst beschftigten Personen mit Blick auf nicht-technische Eln-
z.B. differenzierte Kunden- und Titlgkeltsanforderungen,
unterschiedliche betriebliche Kontrollformen und gewerkschaftliche Orga-
nisationsgrade. Diese schllefit am Rande auch
angestellten- und gewerkschaftspolitische Aspekte
Aufiendienstarbeit und das Problem der "neuen
Aupendlenst ein.
der Vernderung von
Selbstndigkeit" lm
Viertens schlielich diskutieren wir die Auendienstproblematik unter
dem Aspekt der sozialen Beherrschbarkelt und der betrieblichen Regula-
tionsformen der Technologien bzw. Netzwerke. Hierzu gibt es vor allem
aus der gewerkschaftlichen und arbeitsrechtlichen Diskussion elne
Vielzahl von Diskussionsansitzen und Lsungsvorschligen, die von uns
nur sehr selektiv berOcksichtigt werden konnten.
Dle genannten vief Dimensionen versuchen wir vor dem Hintergrund
branchen-. unternehmens- und produktspeztnscher
60
lationen und -trends auszuleuchten, da es "die" Auen.dienstproblematlk
ebensowenig wie "die" subjektive Betroffenheitssituatton im Auendienst
gibt. Wegen des unterschledllchen Profils und der unterschiedlichen In-
tensitt der Branchen- und Fallstudien haben wir nicht alle Untersu-
chungsdimensionen an alle untersuchten Branchen und Unternehmen
gleichermaen herantragen knnen. Vielmehr haben wir versucht - auch
mit Blick auf den sich mglicherweise abzeichenden technlk- und so-
ztalpolltlschen Gestaltungsbedarf - jewells elne branchenspezifische
"Kernproblematlk" sowie typtsehe unternehmensspezifische Varianten und
Reaktionsformen auf diese Problematik herauszuarbeiten. Dabei haben wir
uns auf einige strukturell bedeutsame Branchen mlt hoher Vernde-
rungsgeschwindigkeit konzentriert, um Bedingungen der unterschledUchen
Dynamik aufzeigen zu knnen, ohne dabei aber eher als "rckstndig"
erscheinende technisch-organisatorische Konstellationen auszusparen.
Zu den verstrkt bercksichtigten branchenspezifischen Problematlken
gehren:
- die Verwandlung von angestellten Auendienstlern in Regalserviceper-
sonal bei gleichzeitiger Auslagerung von stationren Verkaufstunktionen
auf scheinselbstndige Auendienstier vor allem Im Bereich des Ver-
triebs von Reinigungs- und Krperpfiegemlttel sowie von Kosmetika;
- der vom Status abhngige Technikeinsatz im Auendienst des Versi-
cherungsgewerbes und die Renaissance des Handelvertreters bzw. des
Brokertyps ln dieser Branche;
- die Problematik der Echtzelterfassung bei Auslleferungstitigkeiten,
Insbesondere Im Nahrungsmlttelgewerbe, und dle dort beobachtbaren
Auslagerungstendenzen auf Speditionen;
- ~ l e Problematik der Dequallflzlerung bisher relativ hoch quallflzlerter
Kerngruppen von Servicespezialisten ln der Computerwartung;
- dle mgUchen KoHlstonen zwischen fachllchen Beratungsaufgaben und
"hard-selllng" lm gesundheitspolitisch wlchtlgen Derelch der Pharma-
oder im kulturpolitisch wichtigen Bereich des Prlntmedtenvertrlebs;
- die mglichen Verselbstndigungsprozesse von Auendienstarbeit bls
hin zur Auslagerung auf Spezialfinnen oder zu erfolgreichen E:xlstenz-
grilndungen als Subunternehmer im Hochtechnologieberelch.
Elntge mlt Bllck auf den Auendienst besonders problematische Bereiche,
in denen erheblicher sozialpolitischer Interventtonsbedarf besteht, haben
wlr nicht ln dle Untersuchung einbezogen: So haben haben wir das tra-
ditionelle klelnbetriebllch organisierte Reparaturhandwerk auer acht ge-
61
lassen. Auch die Speditions- und Transportttlgkelten, die Gegenstand
einer Studie der Universitt Outsburg lm Rahmen des Sotech-Programms
sind (vgl. ARBEITSBEDINGUNGEN IM G'OTERTRANSPORTSYSTEM 1987), haben
wir weltgebend ausgeklammert. Jedoch verlauten die Grenzen zwlscben
gewerblichen und von Angestellten ausgebten Auslleferungsttlgkeiten
derart fiieend, da wir insbesondere in der Nahrungsmittelindustrie
keine saubere Abgrenzung finden konnten.
Nicht in allen Fallstudien ergab sieb eln umfassendes Blld der Situation,
das die Beurteilung durch alle relevanten betrieblichen Gruppen ein-
schlo. Dtes hngt teils mit der Aura von lntransparenz zusammen, mit
der sich Vertriebsorganisationen gern umgeben, aber auch mit Problemen
der Arbeitstelllgkeit und Abschottung einzelner Vertriebssulen und Ser-
vicebereiche in Grokonzernen oder einfach damit, da sich dle Unter-
nehmenszentrale im Ausland befindet. So konnten oft nur Teilbereiche
oder Vertriebs- und Servicetchter von Grounternehmen untersucht
werden (Flle D, E, G, P), oder die Entwicklungen muten weltgehend aus
der Perspektive von Betriebsrten analysiert werden (z.B. CS).
Durchgefhrt wurden 19 Fallstudien mlt sehr unteTSchledllchem Gewicht,
wovon wegen unzureichender Transparenz oder einer zu kurzen Dauer der
uns eingerumten Gesprchszelten elne relativ unergiebig (M) und etne
nur am Rande und mehr in Bezug auf die Innendienstproblematik aus-
wertbar (B} waren. Die Fallstudien verteilen sich auf die Branchen wte
folgt:
B
Cl-3
D
B
G
H
I1,2
M
N1,2
p
Vl-5
Bekleidungsunternehmen
Chemieunternehmen
Druck- und Verlagshaus
Bereich Nachrichtentechnik eines Elektrokonzerns
Gertebauer
Unternehmen der Holz- und Kunststoffindustrie
Unternehmen aus dem Bereich Informationstechnik
Spezialmaschinenbauer
Nahrungsmittelunternehmen
Pharmaunternehmen
Versicherungsunternehmen
Reprsentatlvltllt innerhalb der B r a n ~ h e n - und zwar nach zwei Selten
zugleich, nmlich ln Bezug auf die wichtigsten UntemehmeniiiiDerlaaale
62
und in Bezug auf den Stand des Technikeinsatzes im Auendienst - war
nicht Immer zu gewhrleisten. Am ehesten ist sle noch fr die Versiehe-
'
rungsbranche reallslert, in der die wichtigsten Unternehmen in Kombina-
tion mit dem gesamten Spektrum von Technlkelnsatzfol'men untel'sucht
werden konnten. Da wir hier schnell "fOndlg" wurden und die Untersu-
chung besonders breit anlegten, Hegt an dem fortgeschTittenen Stand und
der gropen Variation der technischen Entwicklung in der Branche. Auch
in der Nahrungs- und Chemieindustrie sowie der Informationstechnik lst
die Bandbreite des Technikeinsatzes in etwa abgedeckt; die wichtigsten
Unternehmenstypen sind dort vertreten. In unserem Sampie finden sich
nicht nur GroPunternehmen, sondern auch ausgeprgt mittelstndische
Unternehmen (B, C2, M, im Obergangsbereich zum Gropunternehmen: C3,
H). Insgesamt dOrrten Unternehmen mit fortgeschrittenem Technikeinsatz
lm Auendienst in unserem Sampie leicht Oberreprsentiert sein.
Die Anordnung der Fallstudien folgt der Branchengliederung. Die FAlle
wurden vor dem Hintergrund der jewelUgen Branchensituation interpre-
tiert, wobei die Bandbrette der Auendienstformen sowie ihre unterneh-
mensstrategische und arbeitspontische Bedingtheit fallstudienbezogen
herausgearbeitet wurden. Dabei wurde jewells versucht zu bestimmen, in-
wieweit sie als reprsentativ fr dle Branchensituation und ihre spezifi-
sche Auendienstproblematik angesehen werden knnen.
Dle Anordnung der Branchenkapitel folgt ansatzweise der "Informations-
haltlgkeW' ihrer Produkte, da steh mehrere Hypothesen aus Kapitel 2.9.
der Untersuchung expllzit auf diese Gre beziehen. So beginnen wir mlt
der Nahrungsmittelindustrie und ihren gering lnformattonshalttgen Pro-
dukten, die unseren Hypothesen zufolge eine Trennung von Warenaus-
lieferung und Information besonders erleichtern, und schlieen mit Ver-
slcherungsbranche, in der die Variation der Auendienstformen relativ
groll Ist, weil diese Trennung nicht so einfach oder zumindest nicht In
Jedem Fall mgllch Ist. Zwel Fallstudien wurden ln das Kapitel 3. ausge-
lagert, um die Planungs- und Steuerungsmethoden des Auendienstes
austhrllcher zu Illustrieren.
An Instrumenten gelangten unstandardisierte Fragebgen tor Vertriebs-
experten und -Ietter, Betriebsrite und Auendienstier sowie Gruppen-
diskussionen zum Einsatz. Dle Dauer der Untersuchung vor Ort betrug
wenige stunden bis zu maximal 6 Tagen dort, wo besonders interessante
Entwicklungen zu verzeichnen waren: Gelegentlich wurden zusAtzllch lo-
63
kale Geschftsstellen besucht. Ferner wurden zur Erhellung der .
Branchensituation vielfltige Literatur und Dokumente, Technikprsenta-
tlonen, Materlallen und Ze,tschrlrten der Branchenverbnde und der Ge-
werkschaften sowie 365 Stellenangebote (Zeltungsanzeigen) ausgewertet.
Mit einzelnen Gruppen von Auendienstlern (vor allem im Bereich der JG
Chemie und der Verslcherungswlrtschaft) wurden Gruppendiskussionen,
Weiterbildungs- und Informationsveranstaltungen ber den Einsatz neuer
Technologlen durchgefilhrt, deren Ergebnisse ln die Branchenkapitel
eingeflossen sind. - Einen Oberblick ber dle Untersuchungsfelder gibt
die folgende Tabelle.
Tabelle 1: Oberblick ber die untersuchten Auendienstfelder
Unternehmen/Untersuchungs-
bereich
B Vertrieb **
Cl Vertrieb
C2 Vertrieb/Fachberatung
C3 Vertrieb
D Vertrieb
E Vertrieb *
G Vertrieb/Fachberatung *
H Vertrieb
Il Wartung *
I2 Wartung
M Wartung/Montage **
Nl Auslieferung
N2 Auslieferung/Vertrieb
P Fachberatung
Vl Vertrieb
V2 Vertrieb
V3 Vertrieb
V4 Vertrieb
V5 Vertrieb/Fachberatung
Produkt Seite
Oberbekleidung 91
Haushaltschemikalien 92
Industriechemikalien 173
Haush.- u. Ind.chemik. 179
Anzeigen 238
Telefonanlagen 203
Me- und Laborgerte 197
Holz- und Kunststoffart. 81
Computer 219
Computer 229
Spezialmaschinen 189
Getrnke 132
Feinkost 138
Pharmaka 162
Versicherungen 259
Versicherungen 261
Versicherungen 263
Versicherungen 268
Lebensversicherungen, 270
Kapitalanlageberatung
* nur Teilbereiche des Aupendienstes untersucht
** Fallstudien nicht auswertungsfhig, Einzelergebnisse
wurden bercksichtigt
3. Hinter den Kulissen des AuPendlenstes: Informatlalerte Planung und
Steuerung deT AupendlenataTbelt
Die DarsteJiung unserer empirischen Projektergebnisse solJ einsetzen bei
den Prozessen der Planung und Steuerung der Auendlenstarbett, die be-
sonders beim Vertrieb von Markenartikeln sehr aufwendig ist. Eine Un-
tersuchung der Arbeit "hinter den Kultssen" des Auendienstes gestattet
nmllch Interessante Rckschlsse auf die Vernderungen der Ttigkelten
des Auendienstes selbst. Dazu haben wir zwei lntenstvfallstudten (ln
der holz- und kunststoffverarbeitenden Industrie - H sowie bei einem
Hersteller von Haushaltschemlkallen - Cl) durchgetilhrt, die - wie wir
meinen - den Stand und die Schwierigkelten der Informattslerung von
Planungs- und Steuerungsprozessen des Vertriebs exemplarlach verdeut-
lichen. Sie zeigen Insbesondere die Grenzen der Informationstechnischen
Durchdringung und "Vorabsteuerung turbulenter Mrkte auf. Doch
zunchst Ist auf die globalen Befunde einzugehen.
In vielen Industriezweigen, vor allem in der Markenartlkelproduktlon, und
auch in den meisten von uns untersuchten Unternehmen gehren die Be-
reiche Marketing und Vertrieb zu den unternehmensweit besonders Inten-
siv ausgebauten EDV-Funktlonen. Zu diesen Industriezweigen zhlen:
Genu- und Nahrungsmtttellndustrte, Tetle der chemischen, Kosmetik-
und Pharmaindustrie. Im Bereich des Grohandels und im Versicherungs-
bereich tst der Stellenwert der EDV-Vertrlebsuntersttzung Im Verhltnis
zu den brigen EDV-Funktlonen natrlich noch bedeutsamer als lm pro-
duzterenden Gewerbe.
Demgegenber fallen Anteil und Grad des Ausbaus EDV-unterstt?.ter
Marketing- und Vertriebstunktionen in Branchen, die differenziertere
oder langlebige Konsumgter produzieren, lm Verhltnis zu den brigen
EDV-Anwendungen (Auftragsverwaltung, Konstruktion, Disposition,
Produkttonsplanung, Rechnungswesen usw.) stark ab. Schon im Beklei-
dungsbereich und dort vor allem bel der modischen Kleinserien- und
kundenspezifischen Anpafertlgung (Fallstudie B) sinkt die relative In-
anspruchnahme der EDV durch Marketing- und Vertrlebsfunktlonen, noch
geringer 1st sie bei Produktton und Vertrieb von Telefonanlagen (Fall-
studie E) oder groen Elektrogerten. In der kundenbezogenen Investi-
tionsgterproduktton (als Belspiel kann hier der Megertehersteller G
65
dienen) geht sle ln einigen Sparten gegen Null. Das liU den Schlu zu,
da die EDV-UntersUltzung von Marketing und Vertrieb um so besser
ausgebaut ist, Je standardisierter dle Produkte sind, Je grer dte Zahl
der Kunden und Je anonymer der Endverbraucher Ist, je mehr Produkte
pro Zelteinheit verkauft werden und je schneller sle steh beim Handel
umschlagen - kurz: je massenhafter die Datenspuren sind, die Konsument
und Zwischenhandel erzeugen.
3.1. Vom Batch zum Dialog: die Entwicklung der Vertrlebsuntersttlt-
zungssysteme
Dle meisten von uns vol'gefundenenen Systeme del' Marketing- und Vel'-
trlebsuntersttzung laufen auf Grorechnern (z.B. besonders aufwendige
Systeme beim Holz- und Kunststoffverarbeiter H, lm Getrnkekonzern
Nt), manchmal auch auf mittlerer Datentechnik (beim Haushaltschemika-
ltenproduzenten Cl), selten auf modernen Mlnts (lm Bekletdungsbetl'leb 8
und Im Chemieunternehmen C3, dort jeweils unter Vorschaltung von PCs,
die dle zentralen Anlagen entlasten sollen). Im Vel'slcherungsbel'eich fin-
den steh meist zweistufige Konzepte: Grorechner in der Zentrale, mittle-
re Datentechnik ln den Geschftsstellen. All diese Systeme belnhalten
den klassischen Kanon von etngabe- und ausgabeintensiven Batch-Ver-
arbeitungsfunktlonen: so dle Massendateneingabe anband der Auftl'ags-
zettel, die oft noch Im Batch erfolgt, die fr die tflgllche Auendienst-
arbett erforderltche Kundendatenverwaltung ln Llstenform, ferner eine
Vielzahl verschiedener umfnglicher Listensortlerungen von tells regiona-
llsierten, teils produktspezifischen Verkaufsplnen, Umsatz- und Ertrags-
daten. Der selektive Ausbau der Marketing- und Vertriebsunterstt-
zungssysteme ln bestimmten Branchen oder gar nur fl' bestimmte Pro-
duktaparten innerhalb eines Unternehmens lt erkennen, da sie dort
eingesetzt werden, wo dle Batchverarbettung mlt den grten Ratlonall-
slerungseffekten und den geringsten Schwierigkelten eingesetzt werden
kann: bel der Planung, Durchfhrung und Kontrolle hochstandardisierter
Massenvorgnge. Solche Vorgnge fallen beim Vertrieb von fr den ano-
nymen Markt gefertigten Markenartikeln (z.B. von Nahrungs-, Genu- und
Krperpflegemltteln) sowie bei den Massenversicherern an.
Hingegen verdeutlicht der oft lckenhafte, mit den produktionszentrierten
EDV-Abluten kaum verzahnte Einsatz von Vertriebssteuerungssystemen
66
bei Investitionsgterherstellern oder in der kundenspezifischen Anpa-
fertigung, dap dort die Informationstechnische Durchdringung des Marktes
und der Vertriebswege weit weniger fortgeschritten Ist. Die "Entanonymi-
slerung" (d.h. der Grad der Kundenbezogenheit) der Fertigung steht of-
fenbar in einem umgekehrt proportionalen Verhltnis zum analytischen
und informationstechnischen Aufwand ln Vertrieb und Marketing, der im
gleichen Unternehmen fr dle Entanonymisierung der Absatzmrkte er-
forderlich lst bzw. in Kauf genommen wird.
Das die Problematik von Investitionsgterproduzenten und flexiblen
Kleinserienfertigern ausfhrlich behandelnde Standardwerk von SCHEER
zur Wirtschaftsinformatik sieht bezeichnenderweise auch in der neuesten
Auflage von 1988 dle Stichworte "Vertrieb" oder "Auendienst" berhaupt
nicht vor und streift das Thema Angebotserstellung" auf einer knappen
Seite, und zwar als reines Speicherproblem der kundenspezifischen Kon-
ditionen (S. 389). Auch Methoden der Absatzprognose werden nur auf
einer knappen Seite berhrt (S. 428). Dahinter steht offenbar eln Leit-
blld, welchem zufolge im Falle kundenspezifischer Fertigung die Innen-
dienste den berwiegend technisch geprgten Kontakt zum Kunden pfle-
gen und bei Bedarf selbst - basierend auf ihren detaUllerten Feld-
kenntnissen - die Verkaufsgesprche fhren. Umgekehrt sind die blichen
Handbcher der Vertriebsinformatik (vgl. z.B. MEYER/HANSEN 1973, HEIDE
1986), aber auch des Marketing-Managements und der Auendienststeue-
rung (z.B. KOHLER 1988) fr InvestitionsgUterproduzenten fast vollstn-
dig ungeeignet (zur Sonderproblematik des Investitionsgtervertriebs vgl.
ausfhrlich RUDOLPHI 1980, der aber auch noch keine Aussagen ber den
EDV-Elnsatz trifft).
Man wird bei der Erklrung dieser Ungleichzeitigkelten ln der EDV-Nut-
zung aber auch Wirkungen technischer Faktoren bercksichtigen mssen.
So ist der Rckstand der Informatlslerung von Marketing und Vertrieb bei
kundenbezogen produzierenden Unternehmen durch die bis in jngste Zelt
hinein geringe Flexlblllt.t der Grorechnertechnologie und der hierarchi-
schen Datenbanken mit bedingt. Mit diesen Technologien war es fast
unmgllch, belspielsweise produktvariantenspezltlsche Deckungsbeltrge
schnell zu berechnen.
Im Unterschied zu den weltgehend kundenspezifisch fertigenden Unter-
nehmenstypen sind in den von uns untersuchten Betrieben der Haus-
haltschemie sowie der Nahrungs- und GenuPmlttelmlttellndustrle 40 bis
67
50 % allel' Pl'ogramme, Listen odel' Programmzellen (odel' wie man den
EDV-Aufwand auch immer mit) den Bereichen Marketing und Vertrieb
zuzurechnen bzw. dul'ch sle verursacht. Was den Output an Druckzellen
und die zeitllche Inanspruchnahme der Gro-EDV betrifft, so sind es oft
noch mehr. In einem Unternehmen der Holz- und Kunststoffbranche (H)
haben wir einen Handkarren angetroffen, auf dem monatllch die Listen ln
den Vertrieb gekarrt werden. Hier werden monatllch ber eine Million
Vertriebsdaten ausgedruckt.
Damit Hegen in der Genumlttel-, Nahrungsmittel- und ln Tellen del'
chemischen Industrie die Anteile des Vertriebs an allen lm Unternehmen
angewandten Programmen bzw. el'stellten Listen sogar hher als die der
Bereiche Rechnungswesen und Controlllng, die in den meisten anderen
Branchen (bel rein quantitativer Betrachtung) an der Spitze der Informa-
tlslerung stehen. Die Spitzenretterrolle der Funktionen Vertrieb und
Marketing bei vielen Markenartikelfertigern ist dadurch zu erklren, da
diese Unternehmensbereiche - gleich nach Rechnungswesen, Finanz-
buchhaltung und Lohn- und Gehaltsabrechnung - oft schon seit Mitte
der 70er Jahre auf EDV-Groanlagen bearbeitet wurden. Dies wurde
mgllch durch die hohe Zahl gleichartiger oder hnlicher Vorgnge, die
der Informatisierung nur geringe Widerstnde in den Weg legten, und
wegen der hohen intern erzielbaren Effizienzgewinne durch den Obergang
zur Batchverarbeltung. Anfang und Mitte der 70er Jahre wurden auch die
ersten Batchsysteme zur Reisendensteuerung entwickelt (vgl.
MEYER/HANSEN 1973, S. 384 ff.), die - soweit wir beurtellen knnen -
jedoch nur sporadisch zum Einsatz gelangten, da die Zahl der Auen-
dlenstmltarbeiter selten so hoch war, da sich eine Batchverarbeitung
Ihrer Tagesberichte gelohnt htte. Auerdem waren ste viel zu statisch,
um rasch genug und ohne groen Programmieraufwand den Marktvernde-
rungen (z.B. bei Wechsel der Artlkelnummern, Feldarten und -lngen,
nderungen des betreuten Kundenkreises) angepat zu werden. Das bei
MEYER/HANSEN beschriebene, engmaschlg-determlnlstlsche Modell der
Reisendensteuerung wirkt aus heutiger Sicht fast monstrs wie so viele
Relikte aus der Zelt der Planungseuphorie und der groen, von Jahr zu
Jahr durch Immer neue Listen und Speichereinheiten erweiterten Batch-
systeme u. MEYER/HANSEN postulieren: "Der Reisende Ist grundstzllch
1
l Man vergleiche etwa berdetallllerte PPS-Systeme mlt vollstndiger
Nettobedarfsaunsung bis zum letzten SchrAubehen (Im Fall H), ferner
Systeme vorbeugender Instandhaltung (MALSCH u.a. 1982) oder Software-
68
eln weisungsgebundenes Ausfhrungsorgan - sowohl hinsiehtlieh seiner
Vertriebs- als auch in seiner Infrmationsfunktion. Im Rahmen seiner
Informationsfunktion hat er einmal die Pfilcht zu informieren und zum
anderen das Recht, Informationen zu erbringen, die seine Kritik bzw.
Vorschlllge be1nhalten
1
' (S. 391), und erlegen Ihm ln diesem Sinne dte
Pfiieht zur Pfiege von Listen mlt einigen Hundert Datenfeldern auf. 11Atte
der Reisende slch daran gehalten. - htte er z.B. dle Preise aller ver-
gleichbaren Konkurrenzprodukte regelmPlg eingegeben -, so wre er
kaum je zu seiner Haupttlltlgkeit, nllmllch zum Verkaufen gekommen. In
der Zentrale aber htte die Auswertungskapazitt fr die so generierte
Datennut kaum ausgereicht. In der Realitt waren denn auch erhebliche
Reduzterungen des Umfangs eines "Idealen" Batch-Vertrlebs- und AuPen-
dlenstlnformatlonssystems erforderlich: Obrlg blieben hochselektive Da-
tenaufbereltungen von zudem geringer Aktualitt, und auch der Daten-
rcklauf aus dem AuPendlenst ln die Zentralen in Formularform war
hochstandardialert. Der wechselseitige Informationsaustausch verllef
langsam und lckenhaft und muPte Immer wieder durch Schrittwechsel
oder telefonische Nachfragen ergnzt werden.
HEIDE 1986 (S. 10) versucht, die sich lm Anschlup an das Bateh-Zeltal-
ter abzeichnende Entwicklungslinie der Vertriebsuntersttzungssysteme
ln elne Stufenfolge zu bringen, die wlr hier ln modifizierter Form
wiedergeben, wobei wir die auf jeder Stufe neu hinzukommenden analyti-
schen Funkttonen herausheben:
1. periodisches Vertrlebsberlchtssystem nach Gebieten, Kunden, Produkten
Im Bateh-Betrieb (gestattet die Ist-Analyse);
2. wie in 1, aber ergnzt durch Planzahlen und Abweichungskennzeich-
nung (gestattet den Soll-Ist-Vergleich);
3. reine Abweichungsberichte bel Vorgabe bestimmter relativer Abwei-
chungskorridore (entlastet den Vertrieb von der Analyse .zu vieler Zah-
lenreihen, lenkt die Aufmerksamkelt selektiv auf kritische Bereiche);
4. gespeicherte Standardabfragen, die Im Dialog, nicht mehr nur 1m
Batch gestartet werden knnen; dle Ergebnisse werden auf dem Blldsehlrm
ausgeworfen (beinhaltet selektive Zugrlffsmgllchkelten, reduziert den
Auswurf von Llsten);
systeme zur Investitionsplanung und Beschaffungsoptimierung (WEISSBACH
1986) aus dieser Phase.
5. trete Abfragen und Weiterverarbeitung der Daten auf dem PC im DJa-
log (erlaubt benutzerindividuelle Variationsmglichkeiten der Standard-
auswertungen):
6. Verknpfung dieser Daten mit externen Datenbanken (z.B. mlt Markt-
forschungsergebnissen oder Fachdatenbanken) und Weiterverarbeitung auf
dem PC (erlaubt den Zugriff auf unternehmensextern generierte Informa-
tionen und damit die rasche Analyse von Trends der Untemehmensum-
welt);
7. multivartate Unternehmens- und Marktmodelle auf Grundlage der Stufe
6 (erlaubt eine komplexe Modellierung und Prognose der Unternehmens-
Umwelt-Beziehungen);
8. Pe-Untersttzung "qualitativer" strategischer Planungsaufgaben mit
Bewertung alternativer Strategieanstze (vgl. MOTYKA 1989) bis hin zum
Kl-Elnsatz.
Auch beim Obergang zur dezentralisierten Dialogverarbeitung der Stufe 5
auf PCs seit etwa 1983 und neuerdings auf Abtellungsrechnern (Minls)
steht der Vertrieb - was dte zeltliehe Reihenfolge und dle Prioritt
der Beschaffungs- oder Entwicklungsvorhaben betrifft - mlt an der
Spitze, und zwar meist gleichrangig mit dem Controlling. Wir gehen davon
aus, daP die .besonderen Anforderungen des Vertriebs sogar wesentliche
Anstpe fr die Dezentralisierung der Informationsverarbeitung und zur
Entwicklung von Standardwerkzeugen wie Tabellenkalkulation oder
Kleindatenbanken gegeben haben. Ursache und Ausgangspunkt der De-
zentrallsierungswelle waren aber nicht nur das Streben nach Steigerung
der internen Emztenz der Abwicklung von Massenvorgngen, sondern lm
gleichen M&Pe der Wunsch nach Erhhung der Effektivitt der Ver-
trlebsuntersttzung, d.h. nach Verbesserung der unmittelbaren Markt-
wirksamkeit. Das wird schon daran deutllch, z.T. erhebliche Effi-
zienzverluste durch Mehrfacheingabe von Daten ln den PC wegen der
auch zu Ende der 80er Jahre noch unausgerelften
netzung in Kauf genommen wurden (so bei den von uns untersuchten
Markenartiklern Cl, H, NI, die die PCs Im stand-alone-Betrieb neben
ihren bzw. neben mittlerer Datentechnik nutzten). Dennoch
bewirkte der PC-Einsatz eine enorme Steigerung der Vertriebs- und
durch nexlble und benutzerindividuelle Daten-
sichten und -verdlchtungen. Er ermglichte - und zwar weltgehend un-
abhngig von den Dienstleistungen der EDV-Abteilungen - die schnelle
Analyse von Vorgngen, die auf der nicht oder nur mit gropen
Mhen bzw. mit hohem Programmieraufwand ausgewertet werden konnten.
70
Im Unternehmen C3 war dle Forderung nach Einfhrung eines neuen Ver-
trlebssteuerungssystems sogar dafr, die komplette Hard- und
Software durch eine Mini-PC-Kombination zu ersetzen. Als Folge der
Dezentralisierungstrends verlagert sich eln erheblicher Teil des Einga-
beaufwands von den tn vielen Fllen ganz aufgelsten Dateneingabestel-
len in die Fachabteilungen (beim Haushaltschemlkalienhersteller Cl,
knftig auch tm Vertrieb des Mepgeriteherstellers G), whrend sich der
Entwicklungsaufwand der EDV-Abtellungen z.T. ln Einarbeitungsaufwand
der neuen PC-Benutzergruppen im Vertrieb transformierte.
DaP sich der Dezentrallslerungsschub, der seinen Ausgang meist von den
Bereichen Controlllng und Vertrieb genommen hat, bislang nicht berall
oder nur zgernd und te1Js erst gegen erhebliche Widerstnde (so etwa ln
der Versicherungswirtschaft) durchgesetzt hat, llegt nach unseren Beob-
achtungen ln mehreren Ursachen begrndet. Einerseits haben die ver-
bleibenden Abteilungen bzw. Betriebstunkttonen wle Flnanzbuchhaltung,
Lohn- und Gehaltsabrechnung, Produktionsplanung und -steuerung oder
Auftragsbearbeitung den Schritt ln die weltgehende Dezentralisierung
nicht nachvollzogen, da sie mit zentrallsierten Dialoglsungen ("dummen"
Terminals) ausreichend bedient waren und z. T. noch immer slnd. Ande-
rerseits UeP die Lsung der Anhindungsprobleme der PCs an die Grop-
rechner auf steh warten. Ohne Untersttzung dieser mchtigen "Daten-
schaufeln" erschienen aber die Probleme der Ein- und Ausgabe und SI-
cherung von Massendaten als ein gravierendes technisches Hemmnis des
PC-Einsatzes. SchliePllch sind die wichtigsten fr den PC-Einsatz ge-
schaffenene Standardwerkzeuge fr Belange des Controlllngs und
der Textverarbeitung primr fr Marketing und Vertrieb entwickelt wor-
den und tragen deutliche Merkmale dieser Herkunft. Der weltgehend un-
ternehmensunabhnglge Charakter der PC-Sottware macht diese aber fr
andere, betriebsindividuelle Zwecke wle z.B. fr den produktionsnahen
Einsatz wenig tauglich. Diese Argumente erklren die Existenz der vielen
"PC-Inseln", die wir heute lm Vertrieb und in der Aupendlenststeuerung
antre"en, und ln denen Standardpakete zum Einsatz gelangen (vgJ.
HEIDE 1986).
Es handelt sich bei letzteren meist um einfach zu erlernende Tabellen-
kalkulationssysteme (teils in Verbindung mit low-level-Graflk und
manchmal auch mlt Klelndatenbanken). An zweiter Stelle drfte nach
unseren Erfahrungen der Einsatz Integrierter Pakete stehen, dle vor al-
lem genutzt werden, um Doppeleingaben zu vermelden und die Verwend-
71
barkalt von Dateien in verschiedenen Kontexten zu erhhen. Dafr sind
sie aber wesentllch komplizierter zu handhaben. Eingesetzt werden diese
Werkzeuge von groen Markenartikelkonzernen, aber auch zunehmend von
kleineren Unternehmen fr vielseitige Anwendungen ln Vertrieb und
Marketing: so in den Bereichen der Langtristvertriebsplanung, Prsenta-
tlonsgraflk, Aktionsplanung und -auswertung, Preis- und Marktanalyse.
Sie dienen ferner zum Abgleich der eigenen mit den Daten der groen
Marktforschungsinstitute (die online verfgbar sind) sowie zur berwa-
chung des Salesbudgets, zur Tourenplanung und -auswertung fr Auen-
dienst und Fuhrpark, Auendienstberlchterstattung, Kundenstatistlk, Um-
satz- und Grokundenanalyse, Abweichungsanalyse oder Rennllstener-
stellung.
Die Werkzeuge sind zwar nexibel in der Anwendung, jedoch nicht eigent-
lich mageschneidert. Kleinere Unternehmen haben grere Schwierigkei-
ten, sle in brettern Umfang und arbeitssparend einzusetzen, well die Pri-
mrdaten aus der Gro-EDV oder mittleren Datentechnik fehlen oder dle
Vernetzungsschwierigkeiten grer sind. Sie nutzen sie also in geringerem
Umfang und besitzen Im Durchschnitt auch nur ein oder wenige Pakete.
Sie mssen auerdem lhre Organisation dem hohen Standardisierungsgrad
der Programmpakete teilweise anpassen. Dle Entwicklung mageschneider-
ter Dialogsoftware lm Vertrlebsbereich, die schon den Grounternehmen
oft zu teuer lst, Ist fr die mittelstndische Wirtschaft kostenmlijUg
nicht mehr vertretbar.
Auch direkt kundenbezogene Aktlvitten wie Serienbrieferstellung, Direct
Maillng, externe Kommunikatton usw. werden ln kleineren speziallalerten
Unternehmen hufig auf dem PC abgewickelt (so beim Spezlalverslcherer
V6 und knftig beim Gertebauer G). Hingegen laufen etwa bel
slcherern (z.B. V3) auch kundenbezogene Akttonen immer noch ber die
zentrale EDV und deren Hochleistungsdrucker, selbst wenn der Ansto
dazu vom Auendienst kommt.
Wichtigste Nutzer der dezentraUalerten Dialogverarbeitung in Marketing
und Vertrieb sind sowohl ln Gro- als auch in kleinen Unternehmen dle
Funkttonsgruppen der Verkaufsleiter, Controller, Mar'kettnglelter, Ge-
bietsleiter, seltener die der Produktmanager. Markttorscher oder Loglsti-
ker (sofern berhaupt vorhanden) und noch seltener dle
selbst. Das bedeutet: die Mglichkelten dezentraUalerter Dialogverarbei-
tung werden - zumindest was Vertrieb und Marketing betrifft - ber-
7'2
wiegend zentralistisch, d.h. vor allem an der Abtetlungsspttze, genutzt.
Dies hat nicht nur, aber auch kontroll- und geheimhaltungsbedingte
Grnde. So luft z.B. die Deckungsbeitragsanalyse wegen ihrer relativ
spten Einfhrung in den Unternehmen kaum je ln Listenform oder im
Dialog auf der Gro-EDV, sondern von Anfang an auf PCs (so beim
Haushaltschemikallenhersteller Cl). Damit 1st aber zugleich eine bessere
Geheimhaltung mgllch als ln den Fllen des offenen Auswerfans der
Deckungsbeltrge ln Listenform oder des Zugriffs von vielen Terminals
aus (vgl. RUDOLPHI 1980, S. 46, UNGER 1981, S. 97).
Die Einfhrung der ersten PCs wie der darauf laufenden Standardaue-
wertungspakete wurde meist noch von der EDV- Abtetlung oder gar von
technischen Vorstnden (so gerade in Unternehmen mit besonders gro
dimensionierten Batch-Rechnem H, V6, Nt) veranlat, um steh von ge-
wissen unregelmig anfaJlenden und lstigen Umsortierungen von Listen
.
oder vom drckenden "Anwendungsstau" insgesamt zu befreien. In einigen
Fllen drngten auch Vertrieb und Controlllng auf die Beschaffung von
PCs, Insbesondere wenn Vertriebsletter Ins Unternehmen kamen, die schon
vorher in groen Markenartikelunternehmen mit PCs gearbeitet hatten (so
Im Falle des mittelstndischen Haushaltschemlkallenherstellers Cl). Meist
wurde anfangs nur ein System mlt zwei bis drei Programmen eingefhrt.
Im Vordergrund standen bei der Beschattung von vornherein Sichar-
haltsaspekte nach innen und auen (z.B. durch enge Beschrnkung des
Benutzerkreises). Demgegenber traten Komfortgesichtspunkte ebenso wie
technische Effizienz- oder Kompatib1Uttskriterien anfangs ln den Hin-
tergrund, gewinnen aber nunmehr mlt zunehmender Qualiftkation der An-
wender rasch an Bedeutung und bereiten den EDV-AbteUungen oft
schlaflose Nchte.
Die PC-Einfhrungsprozesse llefen trotz der zentralen Anste, die dafr
gegeben wurden, meist unsystematisch ab, vor allem weil die EDV-Ab-
tellungen ber das notwendige Einsatzwissen zunchst noch nicht ver-
fgten. Mitbestimmungsaspekte haben in der Regel eine untergeordnete
wenn nicht gar keine Rolle gespielt, wenn nicht die Schnittstellen zur
Fuhrparksteuerung (wie Im Nahrungsmittelunternehmen Nt) oder zum
Vertriebsauendienst (wle lm Chemieunternehmen C3) von Anfang an
gleich mit geplant und beschafft wurden. In diesen Fllen kamen Be-
triebsvereinbarungen zustande, die auch einen Tell der Anwendungspro-
gramme im Hause mit betrafen. Eine formelle Quallflzlerung der ersten
Anwendergeneration in Marketing und Vertrieb fand ln keinem Falle
73
statt, abgesehen von Benutzerschulungen beim Einsatz von Endgerten 1m
Aupendlenst. Die ersten Anwender im Innendienst haben steh ihr Wissen
ln der Regel jedoch aktiv angeeignet (so im Falle des Bekleidungsher-
stellers B, bei dem sich der Top-Controller als erster systematisch ein-
arbeitete und anschllepend einen weiteren Personenkreis schulte). Gele-
gentUch (so Im Fall Cl) haben sie auch Softwarepakete oder Auswer-
tungsschemata aus anderen, grPeren Unternehmen mitgebracht, was z.B.
auch fr AuPendlenststeuerungssysteme mehrerer Unternehmen der Ver-
stcherungsbranche behauptet wird. Solche Diffustonsprozesse der allmh-
lich immer ausgereifteren
11
Lsungen" durch Imitatton von gropen zu
kleineren Unternehmen und von den Marktfhrern zu den "Rndernn der
Branche hin sind z.Zt. noch In vollem Gange. Dies g1lt trotz der heute in
den meisten Unternehmen des Markenartikelsektors bereits vorhandenen
Software-"Grundausstattung" der Bereiche Marketing und Vertrieb.
Im Lauf der Zelt haben steh die Pe-Anwendungen gegenber der Gro-
EDV oder der mittleren Datentechnik immer weiter verselbstndlgt. Dabei
hat nicht nur die EDV-Abtetlung das Wissen Ober den Umfang und die
Herkunft der Im Hause verarbeiteten Daten verloren: Auch in den Fach-
abtellungen kam der Oberbllck ber den tatschllchen bzw. noch ver-
tretbaren Datenelngabe- und Auswertungsautwand abhanden. Ein hoher
Zeltanten geht fr Doppelelngaben, Datensicherung auf Diskette usw.
verloren, weil die Schnittstellen zur GroP-EDV noch mangelhaft oder gar
nicht vorhanden sind (so in den Unternehmen 8 und Cl, wo die Control-
ler, die zugleich auch die Vertriebserlse laufend kontrolUeren, in der
ein- bis zweijhrigen "stand-alone-Phase" 40-60 ~ ihrer Arbeitszeit mit
Eingaben und Diskettensicherungen verbrachten). An dle Stelle des bis-
herigen regelmigen Vertellmodells von Daten in Listenform durch die
Gro-EDV (monatUche
1
'Brlngschuld") tritt weltgehend ein "Holsystem,
wobei die zur Interpretation der aus der GroP-EDV abgezogenen und auf
dem PC weiter aufbereiteten Daten notwendigen Hlntergrundlnfonnationen
nicht immer zur Verfgung stehen.
So wird das Wissen um die Erhebungs- und Anwendungszusammenhnge
der Daten mlt jedem Verarbeitungsschrit't quast verdnnt. Bel vielen LI-
sten Ist schon nicht mehr erkennbar, ob es sich um Brutto- oder Netto-
preise handelt; einige Abtenungen rechnen noch mit Bruttopreisen, wAh-
rend der Auendienst schon mit Nettopreisen arbeitet (Cl). Auch die
Rabattstaffeln sind Im Vertrieb oft in einer anderen Form gespeichert als
in der Betriebsabrechnung (Cl, H). Deflnlttorien oder Berelnlgungen von
74
Daten sind auerhalb der EDV-Abtellungen oft nicht mehr gelufig.
Schllellch ereignen sich wegen der notwendigen Mehrfacheingabe immer
wieder banale Obertragungsfehler mit gravierenden Auswirkungen.
Zusammenfassend kann man sagen: Hauptelnsatzbereiche der PCs und
neuerdings der Minis in Marketing und Vertrieb sind Analyse und Kon-
trolle von Absatzsegmenten, Produkten, Regionen, Auendiensten und
Kunden. Die dazu erforderllchen Daten knnen von der Gro-EDV nicht
rasch genug in der gewnschten Sortierung geliefert werden. Die Zen-
tralanlage v.erwaltet jedoch weiterhin die Eckdaten der Langfrist-, Ge-
biets- und produktspezifischen Planung sowie die Budgetdaten, wirft sie
in Listenform aus, speichert die Kundenauftrge und kontrolllert die
Auslleferung (vgl. HEIDE 1986).
Zunchst scheint es sich beim PC-Einsatz im Vertrieb nur um eine fol-
gerichtige, ja lineare Entwicklung von der zentralen zur dezentralisierten
Datenverarbeitung, vom Batch zum Dialog, von der Standardlistenform zur
freien Abfrage zu handeln. Hinter dem Obergang zu den Stufen 4 und 5
(nach dem Schema von HEIDE) verbirgt sich u.E. jedoch ein nicht nur
technikbedingter Entwicklungsbruch: Es handelt sich dabei um eine Z-
sur, die weder allein auf interne Defizite der Batch- oder zentrallslerten
Dialogverarbeitung noch auf die berlegenen FunktlonaJitten der PCs
und ihrer Software zurckzufhren ist, sondern auch auf vernderte ex-
terne Bedingungen. Diese haben einen vllig neuen Stil des Umgangs mit
Informationen im Vertrieb und eine verstrkte Bercksichtigung von Ex-
temalltten erforderlich gemacht und damit auch die neuen Softwarean-
wendungen in Marketing und Vertrieb beelnftut, wenn nicht gar erst
hervorgebracht. Dle Unternehmensumwelt, so weit sie Vertriebs- und
auendienstrelevant ist, erfordert heute den Einsatz eines "strategischen
Radars" zur "Erfassung schleichender oder abrupter Vernderungen"
(KOHLER 1988, s. 55) in Vertrieb und Marktforschung selbst und nicht
mehr nur dle Einhaltung der Berichtspflicht durch den Reisenden bzw w
die Analyse seiner Abverkufe. Durch die wachsenden Verknpfungsmg-
Uchkelten von Vertriebsinformationssystemen mit externen Datenquellen
werden freitleb auch die Anforderungen an Auendienstinformationssy-
steme und an den Reisenden pragmatisch reduziert. Darber hinaus
zeichnet sich bereits ab, da auch dle rein quantitative Orientierung von
Planungssystemen bis etwa zur Stufe 7 zur Bewltigung der Aufgaben
strategischer Vertriebsplanung unzulnglich ist (vgl. MOTYKA 1989, S.
10).
75
Dennoch sind Vertriebs- und des von
MEYER/HANSEN skizzierten Typs (der den Stufen 2 bls 3 von HEIDE ent-
spricht) keineswegs "tot". Wir finden sie noch ln vielen Unternehmen,
und zwar nicht nur als Informationelle Grundlage, sondern als organisa-
tionsprgende Grundform der gesamten Vertriebs- und
rung und -kontrolle. Diese Systeme stehen fr eine konservative Auen-
dienstorganisatton und eine am Brutto- oder Nettoerls orientierte Ver-
triebsstrategte, dle wlr als
11
rnechanlstlsches Dlstrlbutlons- und Ver-
trlebssteuerungskonzept" bezeichnen.
3.2. Mechanistische Vertriebssteuerungskonzepte
Seit den spten 60er und vor allem in den 70er Jahren expandierten die
im Markenartlkelvertrleb, aber auch Im Kunden-
dienstbereich der Investltionsgterhersteller. In fast der Hlfte der von
uns untersuchten Flle (H, Cl, Pt, 11, sowie ln den meisten Verslche-
rungsunternehmen) haben wir eine Expansion der Auendienste von 1970
auf 1980 um 100 % und mehr zu verzeichnen. Was sich ln der Perspek-
tive des erfolgreichen, heute noch existierenden Einzelunternehmens als
Wachstum darstellte, war ln der Branchenperspektive Immer auch Aus-
druck von Konzentrationsprozessen aufgrund von Verdrngungskonkur-
renz: Kleinere Anbleter wurden vom Markt oder ln Nischen gedrngt, ihr
Auendienst wurde abgebaut. Dieser Proze ist auch heute noch nicht
abgeschlossen.
In dieser Expansionsphase der Auendienste der marktstarken Unterneh-
men fand hufig ein Generationswechsel statt: Jngere, stark erwerbs-
orientierte Personen, infolge des hohen Bedarfs oft auch Berufswechsler
mit geringer oder nicht einschlgiger Qualifikation drngten ln den
Auendienst. An die Stelle der Handelsvertreter, die selbstndig auf
Provisionsbasis arbeiteten, traten angestellte Auendlenstler. Bel Vor-
gabe eines Besuchs- bzw. Vertriebspensums erhielten sie meist eine
Grund- oder Festentlohnung mit relativ geringem PrmlenanteU. Da Un-
ternehmen mlt expandierenden Umstzen ein Interesse daran haben
muten, die an diese Umstze geknpften Provisionssummen zu begrenzen,
erwies sich ror sie die Beschftigung von Angestellten als vortellhatt.
Hingegen muten Branchen mit Wachstums- oder gar
Schrumpfungsperspektiven weiterhin mlt den (bei sinkenden stag-
76
nierenden Umstzen bllllgeren, wetl unter dem Druck sinkender Pro-
visionen stehenden) Handelsvertretern arbeiten, deren Status durch dle
Abdrngung auf Restmrkte oder ln Kleinbetriebe zu leiden begann, so
z.B. ln der Bekleldungslndustrle. Dle Versicherungsbranche stellt in die-
ser Hinsteht eine absolute Ausnahme da: In ihr gingen zwelstelllge
Wachsturnsraten mit der steigenden Beschftigung von Handelsvertretern
einher. In dieser Branche slnd die Pr.ovlslonsspielrurne grer, da ein
auf die Gewinnspanne drckender Zwischenhandel - von den unabhngi-
gen Maklern abgesehen - fehlt.
Sowohl Unternehmen als auch Mitarbeiter hatten einen nicht geringen
Preis fr die Integration der Auendienste ln das Kontrollgefge des
Unternehmens und Ihre verstrkte Austauschbarkelt auf der einen Seite
bzw. fr die 'Obernahrne in das allgerneine Beschftigungsverhltnis und
dle steigenden fixen Entlohnungsanteile auf der anderen Seite zu
entrichten: Beides wurde erkauft durch Dequalifizierung und Fluktuation
der Mitarbeiter und durch Zwang zum Ausbau zentralistischer Vertriebs-
steuerungsstrategien, dle von wachsenden, vom Verkaufsgeschehen Immer
weiter entfernten Innendienststben entwickelt wurden. Die Anreiz-
steuerung wurde weltgehend durch die Kombinatton von Pensumsteuerung
und Nachkontrolle der Auendienstleistung ersetzt.
Dabei wurden die erwartbaren bzw. geplanten Umstze in seltenen Fllen
nach produkt- oder kundentypbezogenen Kriterien aufgeschlsselt, so vor
allem ln den greren Wartungsauendlensten, z.B. 11, in forschungsin-
tensiven Konzernen, z.B. Pt oder G, oder in dlvlslonallslerten Grokon-
zernen, z.B. E. Huftger - vor allem beim Vertrieb standardisierter Mas-
senprodukte (vgl. d l ~ Flle H, Cl, B, Nl) - wurden sle wle beim frheren
Handelsvertreter nach Gebietsgre mechanisch auf den einzelnen
Auendtenstmltarbetter heruntergebrochen und lhm als Pensum vorgege-
ben. Diese rein regionale, die fachliche oder kundengruppenbezogene
Spezlallslerungen vernachlssigende Gliederung trug dazu bel, Wegezelten,
Reisekosten und Spesen zu sparen und erleichterte die Vertrlebskontrolle,
da dte lndlvtduellen Verkaufsleistungen oder auch nur dte Besuchshu-
figkelten bei einem individuell unterschiedlichen Produktspektrum kaum
vergleichbar sind. Vergleichbarkelt der Leistungen, Kontrolllerbarkett der
Vertriebsanstrengungen und -erfolge, Standardlslerbarkelt der Kommuni-
kation, Austauschbarkelt der Mitarbeiter und vor allem Kosteneinspa-
rungen waren also Ziele, die mlt einer regional differenzierten Auen-
dlenstorganlsatton erreicht werden sollten. Professlonallslerungschancen
77
gab es in einem solchen Konzept nicht, vor allem dann nicht, wenn eln
breites Spektrum gering lnformatlonshaltlger Produkte zu betreuen war.
So konnte bel den als Sieger aus der Umstrukturierung der Mas-
sengtermrkte hervorgehenden MarkenartikelhersteUern die Vertriebsar-
beit als kurzzyklische Sequenz standardisierter Vorgnge durch dle In-
nendienste fast vorstrukturiert werden. Entsprechend waren
auch Berufsanfnger in der Lage, diese Ttigkelten ohne allzu
Einarbeitungs- und Orientierungsschwierigkelten nach wenigen Monaten
eigenverantwortlich zu bernehmen. Es wurden starre Tourenplne ent-
wickelt, wobei die folgenden Gren vorgegeben wurden: Zahl der Besu-
che, Zahl der hereinzuholenden Auftrge, durchschnittllche Auttragsgre .
maximale Dauer des Besuchs, Gesamtumsatz pro Woche, ja pro Tag. Dafr
wurde der Begriff des "hard-selling'' geprgt.
Wenn derartige Methoden in einem Umfeld eingefhrt werden, in dem sie
bis dahin nicht blich waren, so in der Bundesrepubllk der spten 60er
und 70er Jahre, bringen sie auf expansiven Mrkten immer Anfangser-
folge zulasten der weniger systematisch vorgehenden. So schienen die
Abschluerfolge in den goldenen Zelten des hard-selllng tatschlich nur
eine Folge der Ansprachehufigkelt und der Vermeldung von groben Feh-
lern bei der Kundenansprache zu sein. Infolgedessen ging es lediglich
darum, das Besuchspensum zu lntenslvleren und die erfolgreichsten For-
men der Kundenansprache unter den Mitarbeitern zu verallgemeinern. In
uns berichteten, freilich schon lnger zurckliegenden Extremfllen (Pl)
die ihre zielgruppenspezifischen Sprilche buch-
stblich auswendig lernen.
Die Chancen des hard-selling zogen Bewerber aus allen Lebenslagen ma-
gisch in den Vertrieb, wo das

Geldw eher zu verdienen war als in
technisch-gewerblichen Ttigkelten oder als Sachbearbeiter lm Innen-
dienst. Der Einsatz gering quallflzlerter denen dle
protunden Marktkenntnisse abhanden gekommen waren, zog aber auch
zwingend eine Intensivierung der mitarbeiterbezogenen Kontrolle nach
sich. wurde mehr als je zuvor zur "low-trust"-TD.tigkelt
(vgl. FOX 1974), eben weil man sich zumindest eine Zelt lang den Be-
suchs- und Vertriebsverpflichtungen auf recht schematische Welse ent-
ziehen konnte. Hard-seUlng verlangte nach dlchtmaschlgen Berichts- und
Kontrollsystemen, damit dle bel Fehlentwicklungen rechtzeitig
eingreifen konnten und die Entwicklung der Vertriebskosten stets lm
78
Bllck hatten. Auch trug dle hard-selltng-Praxts zu einer Vernderung, ja
Umkehrung der Machtverhltnisse zwischen Innen- und Auj3endlenst bei:
Waren die Handelsvertreter frher uneingeschrnkte Herrscher in ihren
Revieren, so wurden die Auendienstier nunmehr vom Innendienst hin-
und hergeschoben, nach Gutdnken fr regionale Aktionen fernab ihrer
Wohnsitze verplant, auch der
11
Gebletsschutz
11
, das Prlvlleg der Handels-
vertreter, entfiel, whrend gleichzeitig die Entwicklung der Auen-
dienstspesen genauer beobachtet wurde. Dafr reduzierten sich fr den
Miiarbelter nach der Einarbeitungsphase dle Vertriebs- und Gehaltsrisi-
ken erhebllch, da er in seiner Ttigkelt dauernd angeleitet wurde und
eigentllch kaum herabgestuft werden konnte, wenn er sein Besuchspensum
erfllte.
Schematisch, ja
11
mechanlstlsch
11
sind dle ln dieser Pertode entstandenen,
tellweise bis zur heutigen Zelt zur Anwendung gelangenden Vertriebs-
steuerungssysteme zu nennen
- wegen der fr alle Vertrlebsauj3endienstler aus Kontrollgrnden mg-
Uchst gleichgro zu schneidenden Vertriebsregionen und der fr alle
mglichst gleichen Besuchspensum- und Umsatzvorgaben, die durch das
sehemattsehe Herunterbrechen globaler Jahresvorgaben auf Monate und
Kalenderwochen, Gebiete und Bezirke ermittelt wurden;
- wegen der elnsettlgen, an Expansion orientierten Brutto- oder allen-
falls Nettoumsatzorientierung (auf Bruttoumsatz minus Auendlenstspe-
sen), die steh um unterschiedliche Ertrge bzw. Deckungsbeltrge ver-
schiedener Produkt- oder Kundengruppen nicht kmmerte;
- wegen der Vernachlssigung der Beratungs- und Servicetunkttonen und
der Kooperation innerhalb des Auendienstes sowie der langfristigen
Vertrauenswrdigkelt des Auj3endlenstes beim Kunden;
- weil dle Kontrolle des Vertriebserfolgs durch den einfachen Soll-Ist-
Vergleich ohne Bercksichtigung der besonderen Situationen oder Markt-
potenttale in bestimmten Regionen oder bestimmter Personen erfolgte und
dle Auendienstier als weltgehend austauschbar behandelte;
- weil dle Steuerung und Gratlflzterung der taylorlstlschen Pensum-
steuerung sehr hnlich ist: an die Stelle der Selbstoptimierung des Ver-
kaufsverhaltans aufgrund langJhriger Erfahrungen und genauer Kunden-
und Produktkenntnis, die durch steigende Provision lnfolge wachsenden
Umsatzes belohnt wird, trltt die Vereinbarung (und anschlleende
schleichende Erhhung) eines Pensums vorstrukturierter Kontakte bel
meist konstantem Einkommen. Die Vertriebsleitung stellt eine Art Ar-
beltsvorbereltung" fr dle Auendle.nstler dar, die berechnet, wieviele
79
Kundenkontakte sich in welcher Zelt und mit welchem Ertrag abspulen
lassen. Sinkt der Umsatz des Auendienstiers bei konstantem Gehalt, so
wird das Besuchspensum er.hht.
Solche und hnltche Organisationstendenzen werden heute von Vertriebs-
oder Schulungsleitern (besonders deutlich im Pharmaunternehmen P),
aber auch von Unternehmensberatern als charakteristisch ror die 70er
Jahre angesehen und extrem kritisch beurteilt: Die Kontaktaufnahme zu
neuen Kunden fiel zu Ende der 70er Jahre Immer schwerer, weil dem
Auendienst ein sinkender Vertrauensvorschu eingerumt wurde. So
spricht GEISSLER 1989 (S. 1120) von e i n e ~ "problematischen Image" des
Verslcherungsauendlenstes, dem es an "rahmensetzenden Aktivitten"
mangelte. In vielen Unternehmen fehlt offenbar noch die historische
Distanz zu diesen Tendenzen, oder sie waren dort nicht so kra ausge-
prgt, so da die Entwicklung wesentlich kontlnulerllcher erscheint.
Die der (von uns stark idealtypisch gezeichneten) mechanistischen Ver-
triebsstrategle "adquate" lnforrnatlslerungsstrategie war die unpersnli-
che Steuerung des Auendienstes durch Auswurf regionalisierter BatchU-
sten bzw. im Extremfall eines ganzen Stapels von Batchllsten, die die
frher mit Fingerspitzengefhl verbundene Ermittlung des kun-
denspezifischen Bedarfs ersetzen sollten. In Zelten allgemeinen Umsatz-
wachstums war klar, da ein Kunde nur selten hinter die Umsatzzahlen
des Vormonats bzw. Vorjahrs zurckfallen konnte. Damit erfllte dle Liste
objektiv elne Orientierungsfunktton hinsichtlich des jeweils erreichbaren
Mindestumsatzes, die ln den 80er Jahren - unter Bedingungen turbulen-
ter, slch immer schneller umschichtender Mrkte 7" kaum noch oder nur
lm kurzfristigen Vergleich gegeben war. Die Liste hatte jedoch auch eine
sehr wichtige soziale Funktion: Sie begrenzte die hochgradige Ver-
trlebsunslcherhelt, die trber im Auendienst bestand (etwa beim Han-
delsvertreter mit seinen nach oben offenen Provisionen), indem sie quasi
als Normalleistungswert angesehen werden konnte. Hatte man am 20.
eines Monates die Werte des Vormonats oder des Vorjahresvergleichsmo-
nats erreicht, so konnte man weitere zu erwartende Umstze auf den
Folgemonat verschieben und sich etwas mehr Zelt bei den Kundenbesu-
chen lassen. Dieser soziale Normterungsproze auf der Grundlage der
Auendienstinformationen (vgl. UNGER 1981, S. 297) ist lm mechanisti-
schen Distributionskonzept durch die Vertriebsleitungen nicht zu ver-
hindern. Monatlicher Umsatzvergleich und Besuchspensum als Methoden
zur Erzielung von . nach oben hin mglichst unbegrenzten Mehrumstzen
80
verwandeln sich also mit steigender Vertriebsroutine des Auendienstes
ln Instrumente der Lelstungsregulterung, die als solche besser funktio-
nieren als es Je eine Absprache zwischen den Isoliert arbeitenden
Auendienstlern vermchte. Daran ndern auch geringfgige Provisions-
oder Prmienanteile nichts, die quasi eingefroren und - als Bestandtell
des Grundgehalts wahrgenommen - keinen zustzltchen Vertriebsanreiz
mehr bieten.
Zur Illustration und zum besseren Verstndnis des Konzeptes
11
mechanl-
stlscher Vertrlebssteuerung" sollen uns zwei Fallstudien dienen. Das
erste Fallbelspiel (H) steht fr konventionelle, Ja taylorlslerte Planungs-
und Steuerungsformen bel gleichzeitigem hohen Anfall von routinlsierten
Massenttigkelten Im der konsequenterweise sehr frh mit
einer (sehr einfachen) informationstechnischen Schnittstelle zur Zentrale
ausgerstet wurde. Dabei blockiert steh Jedoch das System an einem
entscheidenden Punkt. selbst: Aufgrund der Diskrepanz zwischen der in
Bewegung geratenen Unternehmensumwelt und einem hyperdifferenzierten
Produktspektrum einerseits und dem wetterhin auf Standardisierung set-
zenden Entwicklungspfad tm Vertrieb andererseits, der als bloe Verln-
gerung alter Batch-Tradltlonen begriffen wurde, bleibt der erhoffte Effi-
zienzzuwachs aus.
Die zweite Momentaufnahme (Cl) wurde ln elner Umbruchsituation des
Marktes aufgenommen. Hier versagen die traditionellen Formen der Pla-
nung und Steuerung des Auendienstes durch Batchllsten angestchts
neuer, regional und kundentypisch differenzierter externer Anforderungen
und vor allem tnfolge der durch umweltpoltUsche Diskussionen
sten Turbulenzen des Marktes. Daher steht dle Frage nach neuen Formen
lntormatlonstechnlscher Anhindung des Auendienstes auf der Tagesord-
nung. Sie wird jedoch von Anfang an in einer eher defensiven Perspek-
tive aufgeworfen, die gekennzeichnet Ist durch harte Verdrngungskon-
kurrenz und durch die Obermacht des Handels, welche den eigenen
Marktzugang ln Frage stellen.
81
3.3. Das sieh selbst ad absurdum rohrende meehanlstlsehe Vertrlebs-
steuerungskonzept: Der Pall H
Das Unternehmen H ist ein Markenartikelhersteller von Holz- und
Kunststoffprodukten, die vorwiegend ber den rtlichen Brobedarfshan-
del, daneben ber den Werbeartikelgrohandel abgesetzt werden. Der Ge-
samtumsatz betrgt etwa 150 Mio. DM im Jahr. Grokunden spielen auer
lm Export eine untergeordnete Rolle, so da der Vertrieb tm wesentlichen
von einem regional organisierten Auendienst mit fast 40 Angestellten
abgewickelt wird. Jeder Auendienstier ber.eist etwa 5 Kunden pro Tag.
Da sich im Zuge der Diverslfizlerung Anfang der 80er Jahre die Artikel-
palette enorm ausgeweitet hat - es werden fast 3000 Produkte ein-
schlielich der unterschiedlichen Verpacktingen und Displays angeboten
- und die Kunden typtscherweise eine grere Zahl von Produkten (lm
Durchschnitt 12 pro Bestellung) jewells ln Klein- und Kleinatmengen or-
dern, hatten die Auendienstier Anfang der 80er Jahre mit steigendem
Aufwand bei der Auftragsbearbeitung zu kmpfen. Hinzu kamen Probleme
mit der Verwechselung von Artlkelnummern, mlt schlecht lesbaren Hand-
schriften, nicht formgerechten Auftragsblttern, ferner mit den Postlauf-
zelten und mtt den fr dle Bateherfassung der Auftragsdaten in der
Auftragsbearbeitung erforderlichen Zelten und Aufwnden, die eine
schnelle Auslleferung behinderten. Auch gingen die Auftragsvolumlna
trotz steigender Zahl der Posten pro Kundenauftrag zurck, so da die
Bearbeitungskosten pro Auftrag einen sprbaren Kostenfaktor bildeten. Im
Gesprch waren fixe Kosten von ber 40,- DM pro Kundenauftrag (ohne
die anteiligen Auendienstgehlter und -spesen sowie ohne Kommlsslo-
nlerkosten).
So entschlo man sich schon 1983, eine moblle Datenerfassung im
Auendienst einzufhren, die die Eingabe und Speicherung numerischer
Codes (Kunden-, Artlkelnummer, Bestellmengen, Rabattsatz) gestattet. Oie
Daten werden jeden Abend ber Modem und Telefon an den Zentralrech-
ner berspielt und stehen morgens im Bildschirm der Auftragsbearbeltung,
wo noch einmal eine automatische Mlndestbestellvolumen-. Rabatt- und
Lagerverfgbarkeitsberprfung sowie die manuelle Beseitigung von Feh-
lern erfolgen. (Die dezentrale Speicherkapazitt und "Intelligenz" der
mobilen Datenerfassungsterminals war damals noch nicht so wett ent-
wickelt, da die Eingabeberprfung bei Tausenden von Artikeln im Ter-
minal htte stattfinden knnen.)
82
Der ursprngltchen Intention gemilJ\ sollten dle Bestellungen weltgehend
glatt ln den Kommissionierbereich durchlaufen und dort als Kommlsslo-
nier- bzw.
11
Plckllsten" ausgedruckt werden. Ab einer Verfgbarkelt der
Artikel am Lager von 50 CJ6 sollte kommissioniert werden; der Rest des
Auftrags wurde dann automatisch mit anderen Auftrgen zusammengerat
oder nachgellefert. Bel der hochstandardisierten Vertriebsproblematik und
Hunderten von Einzelkunden mit sehr hnllcher Auftragsstruktur hatte
man sich davon einen starken "systemlschen" Ratlonallslerungseffekt in
Auendienst, Auftragsbearbeltung, Kommlsslonterung und Auslieferung so-
wie eine Beschleunigung der Bereitstellung von Daten fr die Produk-
tionsplanung und -steuerung versprochen.
Was in der Regel geschieht, Ist jedoch folgendes: Ober 50 %, an manchen
Tagen 70 % der eingehenden Auftrge laufen nicht glatt durch, sondern
werden vom System als fehlerhaft erkannt. Sie mssen am nchsten
Morgen manuell korrigiert und oft auf unabsehbare Zelt zurckgestellt
oder aber "kleckerweise" kommissioniert und verschickt werden. Dle Ur-
sachen dafr sind: nicht Im System vorgesehene, vom Vertreter gewhrte
Sonderrabatte, fehlende Angaben, vom Auendienstier falsch eingesetzte
Artikel- oder Kundennummern, zunehmende Unterachrettung des gefor-
derten Mlndestauftragsvolumens, Nichtverfgbarkelt bestimmter Produkte
am Lager, dle zu einer Unterschreltung der geforderten Kommissinterquote
von 50 % fhren.
Zwei Sachbearbeiterinnen haben jeweils einen halben Tag damit zu tun,
die Fehlerquellen festzustellen und die Auftrge am Btldschlrm zu ndern
oder zu ergnzen. In der Regel mssen aber auch die Auftrge mit zu
geringen Volumina, zu geringer Auslieferungsquote oder nicht genehmig-
ten Rabatten vom zustndigen Verkaufsletter freigegeben werden, well
es sonst Arger mit den Kunden gibt oder weil die monatlichen Ver-
triebsziele nicht erreicht werden knnten, wenn man auf den Kleinumsatz
verzichtet. Damit war der Sinn der Investition in dle mobile Datener-
fassung in Frage gestellt, waren doch bei mehr als der Hlfte der Auf-
trge Korrektur- und Eingabettigkelten sowie Ermessensentscheidungen
vonnten, die die mhsam entwickelten Vertriebsnormen fr das hard-
selllng tigllch ad absurdum fhrten. Die Erkenntnis, da es steh um eine
Fehltnvestition handeln knnte, unterhhlte wiederum die Rabatt- und
Datenbermittlungsdlszlplln Im Auendienst, was die Fehlerquote steigen
lle.
83
Diese Fehlentwicklung verschr.fte steh von Jahr zu Jahr bis etwa 1987.
Mit zunehmender Zersplitterung des Produktspektrums und wachsendem
Verkaufsdruck im Auendienst - auf vier oder fnf Besuche kam nur
noch ein Auftrag herein - wuchs auch aus marktbedingten Grnden die
Zahl der Auftrge, die die Mlndestanforderungen nicht erfllten. Vier
Problernkreise schlten steh heraus:
Erstens handelte es sich schlicht um technische Probleme aufgrund der
unzureichenden "Intelligenz" der mobilen Terminals und der nicht aus-
relehenden Mandantenfhigkeit der Auftragsbearbeltung, wodurch eine
effektive Rabattprfung erschwert wurde. Auch verhinderte die rein nu-
merische Tastatur der Terminals eine Plausibilltitskontrolle bei den Ar-
tlkelnummern.
Zweitens machte die Tatsache, da die Auftrge einiger Auendienstier
fast stets im fehlerhaft waren, whrend sie bei anderen glatt durchlie-
fen, auf unterschiedHebe Quallftkatlonen oder auch Dlszlplln der Auen-
dienstier aufmerksam. So wurde der Auendienst fr die Auftragsbear-
beitung und fr das Versandlager zum Sndenbock, well er Immer wieder
fr konkrete Mehrbelastungen verantwortlich schien. Doch war dem Pro-
blem allein rnlt Schulungen und Ahmahnungen nicht beizukommen, solange
die Quote der erfolglosen Besuche stieg und verschiedene Verkaufszweige
ln Umsatzkonkurrenz zueinander standen und daher dle an sich unzuls-
sigen Kleinauftrge des Fachhandels immer wieder durchgehen lieen, um
den Umsatz aufzubessern. Gegen Ende des Monats wurde vom Innendienst
sogar gezielt nach Rckstinden ln der Auslieferung gefahndet, um auch
noch Kielostmengen an den Fachhandel bringen zu knnen, was wiederum
die Auslleferung regulrer AuftrAge chaotisierte. An einem Tag gingen im
Extremfall bis zu drei Sendungen auf verschiedenen Versandwegen an
den gleichen Kunden ab.
Das dritte Problem steckte in der Interaktion zwischen Auendienst und
Marketing. Nachdem dle Mindestbestellschwelle fr den Fachhandel an-
gehoben worden war, um die Hereinnahme zu vieler KleinstauttrAge mit
ihren hohen Kommissionierkosten zu verhindern. versuchten dle Auen-
dlenstler, ihre Umsatzziele dadurch zu erreichen, da sie sich beim Mar-
keting um ein breiteres Sortiment bemhten und bei Unterachrettung des
Mlndestauftragsbestandes dem Kufer Kleinartikel schmackhaft machten.
um den Auftrag nach oben "abzurunden". So wurden zahlreiche "me too-"
Artikel generiert, d.h. Artikel, "die man eben auch" lm Sortiment hat.
84
auch wenn es steh um dte Domne von Konkurrenten handelte. "Daran tst
nicht zu verdienen, Im Gegentetl vlel zuzusetzen. Wenn der Kunde einen
speziellen Werbeartikel ln Irgendeiner Farbe oder mlt einem besonderen
Aufdruck haben wlll, dann kriegte er ihn." (Vertrlebsmanager)
Ober den Auendienst war damit hler etn Einfallstor fr eine fortschrei-
tende, Produktion, Verpackung, Lagerhaltung und Auslleferung tendenziell
chaottalerende Sortimentszersplitterung geschaffen. Der Auendienst er-
wies sich als die hartnckigste Barriere bei den Versuchen, das Sorti-
ment zu bereinigen. Was individuell durchaus rattonal erschien: nmlich
dle Hereinnahme von immer mehr Artikeln Ins Sortiment, um damit zu
hheren Auftragssummen pro Kunde und auch zu einem hheren Ab-
schluvolumen insgesamt zu kommen - Immer mit Blick auf die Konkur-
renz, die Ja auch Broklammern usw. anbietet -, erwies steh bezogen auf
das Gesamtunternehmen als ein Fap ohne Boden, in welchem die mhsam
erwirtschafteten Deckungsbeltrge verschwanden. Mintmalen Umstzen lm
Bereich der C-Artikel (d.h. der "langsam drehenden" Produkte) standen
hohe Fixkosten fr Lagerhaltung, Kommtssionierung, fr das "Mitschlep-
pen" der Kleinartikel auf den EDV-Llsten und ln den Sortlmentsbe-
schrelbungen, fr Produkteinfhrung und anschlleende Ramschaktionen
gegenber.
Natrllch gtngen Tendenzen zur Sortimentszersplltterung Immer wieder
auch von den Produktverantwortllchen Im Haus aus, die versuchten, ihre
tells unreallstlschen produktgruppenspezifischen Umsatzziele ln Alltanz
mit dem Auendienst auf Kosten von Produktton und Lager nachzubes-
sern. So wurde belsplelswelse versucht, Auslleferungssperren fr Klein-
mengen bestimmter Artikel heimlich aus dem System herauszunehmen oder
aber dem Fachhandel das Ordern von Artikeln zur Auffllung des Mln-
destbestelJvolumens durch unzulssige Rabatte zu versen. Da der Ver-
trleb elndeutlg den besseren Informatlonsdurchbllck besap als Produktion,
Lager, Auftragsbearbeitung oder selbst die Betrlebsabrechnung, kam es zu
einer stillschwelgenden Interessenkonvergenz des Vertriebs und des
Marketing, die sowohl dle Auendienstier als auch Ihre Umsatzinteressen
mlt Immer wieder neuen Produktentwicklungen befriedigen muten.
VIertens ging dle Lleferbereltschaft als Folge der wachsenden Pro-
duktpalette und der Nachproduktton von Kleinatmengen aus unvollstn-
digen Lieferungen zurck. Fr die Vertriebsleitung war dlp lnflexlble
Produktton der Sndenbock, fr diese das Marketing mit den immer neuen
85
Produktldeen, die ln kleinsten Serien gefertigt wurden und dann vom
Markt verschwanden. Von belden Selten wurde auf das zur Vertriebspla-
nung parallellautende System einer fr drei Monate im voraus erfolgen-
den detenninistlschen Fertigungsterminplanung und Nettobedarfsauflsung
Im Batch eingeschlagen, das (zu recht) als schwerfllig und brokratisch
empfunden wurde. Die dahinter stehtbaren Probleme der "Phllosophle"
mechanistischer Vertriebsplanung wurden jedoch nicht erkannt. Sie sind
so typisch fr viele in den 70er Jahren entwickelten Planungsstrukturen,
da sie hier ausfhrlicher dargestellt werden sollen.
Auf der Skala von HEIDE handelt es sich um ein System der Stufe 3, d.h.
mit ausgeprgter Verdichtung und Hervorhebung der Abweichungen vorn
Vertriebsplan. Das hrt steh sehr flexibel und analytisch an, Ist aber ln
dem von uns untersuchten Fall alles andere als das.
Der Jahresvertriebsplan wird zunchst in Quartals- und Monatsplne
zerlegt. Fr je drei aufeinanderfolgende Monate existiert eine rollierende
Detallplanung, die mittels eines starren, am Lagerbestand orientierten
Algorithmus automatisch im Batch erstellt wird. Je nach tatschlichem
Auftragseingang wird die Planung dann kurz vor Ultimo fr die drei
Folgemonate artikelweise (und nach Lndern) manuell korrigiert. Um diese
nderungen zu dokumentieren, wird eine gesonderte Planabweichungsliste
ausgedruckt, die aufgrund des aufwendigen Batchverfahrens erst ca. 10
Tage nach Plankorrektur erscheint, und zwar fr den laufenden Monat
sowie die belden Folgemonate. Allein mit der Plankorrektur ist eine In-
dustriekauffrau voll beschftigt. Damit nicht genug: Die Vernderungen
mssen nun wieder in die regulre rollierende Planung eingebaut werden.
Dazu erscheint Mitte des Monats eine Vorabversion der "normalen,
unkorrlglerten Plne fr den Folgemonat. Sie wird mlt der Planabwel-
chungsltste verglichen, damit die endgltige Verston der normalen Liste
bei greren Abweichungen ggf. noch angehalten werden kann. Der
tatschUche Auftragseingang wlrd in dieser Phase jeden Morgen hand-
schrlftltch in eine gekrzte Version der Liste eingetragen. Fazit: Wh-
rend der ersten 14 Tage des Monats verfgt niemand - weder der
noch die Vertriebsleitung noch die Fertigung - ber elne
aktuelle Liste der Plandaten geschweige denn ber eine onJine-Verslon.
Gravierender jedoch lst folgendes: Wenn sich aufgrund des Auftragsein-
gangs ln jedem Monat alle Plandaten fr den nchsten und bernchsten
Monat ndern, so handelt es slch dabei nur um eine Plankosmetlk, die
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bewirken soll, da die ausgewiesenen Planabweichungen gegenber dem
Verkaufssoll Jn den Folgemonaten mglichst gering ausfallen, well diese
(und nicht der Ist-Verkauf) im Zentrum der Analyse steht. Das ist jedoch
nicht nur purer Selbstbetrug, sondern hat fatale Folgen fr die Ferti-
gung, da in jedem Monat die Fertigungsauftrge fr dle folgenden Monate
gegenber dem Vormonat revidiert werden mssen - und das bei bis zu
3000 Artikel- und Verpackungsplnen und bei (Export-) Lieferzet ten von
ber zwei Monaten.
Die engmaschige Vorausplanung auf Artikelebene (und Lnderebene) ver-
schrft die Misere. Viele Felder in den Planungslisten fr den laufenden
Monat sind mit Null besetzt; da fallen schon kleine Absolut-Abweichun-
gen relativ stark Ins Gewicht. Werden die Plannderungen aber aus den
kleinen artikelweisen Einzelnderungen aggreglert, so ergeben steh - das
wei jeder Statistiker - erhebliche Vorhersagerisiken. Umgekehrt pfiegt
die Gesamtabweichung im Nachhinein stets geringer auszufallen als dle
aggreglerten Streuungen nach Einzelart1keln. Dle permanenten Feinkor-
rekturen heben steh langfristig also meist wieder auf, allerdings erst
nachdem Auendienst, Auslandsbros und Fertigung dadurch chaotlslert
worden slnd.
Ein beginnendes Problembewutsein bezgllch dieser Sachverhalte zeigt
sich aUenfalls ln Aussagen wie: "Das Umsatzvolumen hat gestimmt, nur
die Struktur nicht. Je feiner wir den Absatz nach Produkten herunter-
gebrochen haben, desto weniger konnte man damit anfangen."
Es gibt also Entwicklungen, die die klassisch-mechanistische Vertriebs-
planung und -kontrolle sozusagen von Innen her unterminieren. Generell
knnte man diese Tendenzen wie folgt beschreiben: Mlt Zunahme des
Auendiensteinsatzes lm Jahrzehnt von 1970 bis 1980 wurde dle Auen-
dlenstorganlsatlon lmmer arbeltstelllger bzw. klelnrumllcher. Je enger
die Region, auf die der Auendienstier angesetzt war, desto grer war
die Bedeutung von Zufallsschwankungen; und desto lnger muten die
Planungshorizonte gewhlt werden, tr:merhalb dessen sich der Vertriebs-
erfolg kontrollieren und ggf. Gehalt oder Provlslon neu festsetzen lleen.
Wenn das Wachstum des Marktes nun gar hinter der Zersplltterung des
Auendienstes zurckbleibt, well sich dle hard-selling-Methoden ver-
schleien, tendieren ... statistisch gesprochen - Immer meh:r Zellen der
regionalen und/oder artlkelspezlflschen Vertriebsplanungsmatrizen gegen
87
Null. Damit werden die Vorgaben bzw. die ex post gemessenen Planab-
weichungen weitgehend fiktiv: Es fllt sowohl vor Ort als auch in der
Zentrale - solange deren Kontrolle am individuellen Auendienstier an-
setzt - schwer zu ermitteln, ob es sich um einen Trendknick oder nur
um eine momentane zufallsbedingte Schwankung handelte. Lngere Aus-
gleichzeltrume sind abzuwarten, um dies zu entscheiden. Dadurch ver-
liert der Auendienst seine Kurzfristreagibllltit, und ebenso schwer ist
es, Ihn fr seine operativen Entscheidungen In dem ihm verbleibenden
engen Rahmen zur Verantwortung zu ziehen. Dies gtlt insbesondere, wenn
der Auendienstier selbst merkt, da die Zentrale alle Vierteljahre
grundlegende Absatzprognosen verndern mu oder da sie sich mehr ror
die kurzfristigen Abweichungen vom Trend als fr den Trend interessiert.
An der Vertriebsbasis fllt es also gerade wegen der zunehmenden Zahl
der bei Einsatz mechanistischer Steuerungsformen vom Vertrieb generier-
ten Daten immer schwerer, berhaupt operative Konsequenzen aus diesen
Daten zu ziehen. Auendienstler, die mit Systemen arbeiten, bei denen
sie im Monat theoretisch Zehntausende von Zahlen durcharbeiten mssen,
haben paradoxerweise die wenigsten Freiheitsgrade, daraus Schlufolge-
rungen zu ziehen, die etwa auf die Einstellung der Reisen zu einem un-
bedeutenden Kunden hinauslaufen, bleiben sie doch meist ein Jahr lang
in eine rigide Tourenplanung eingesperrt.
Das bedeutet nun nicht, da eine mechanistische Vertriebssteuerung
berhaupt keine Eigenstrategien der Auendienstier mehr zulAt. Ganz lm
Gegenteil, sie setzen lediglich auf einer anderen Ebene an. Kurzfristig
unverrckbar sind beim hard-selllng allerdings das Besuchspensum und
der Tourenplan. Da man dann aber mlt dem Angebot von deckungsbei-
tragsschwachen Fll- oder Ramschartikeln reagiert, die eigens vom Mar-
keting ror diesen Zweck "konzlplert
1
' wurden, oder da man "nach Innen",
d.h. mit unzulss-igen Rabatten verkauft wie im Unternehmen H, ist ge-
radezu eine logische Konsequenz.
Aber auch die Vertriebsleitungen sind Gefangene ihrer Planungen, wenn
beim hard-selllng der Umsatz dauerhaft zurckgeht. Dann bleiben ihnen
oft nur noch Zahlensplele. Insbesondere dle Mgllehkeiten der Abwei-
chungsanalyse verlocken dazu, mehr Zahlen als Umsatz zu produzieren.
Das Belspiel des Unternehmens H legt nahe, da dies auch bewut ge-
schehen kann, um unangenehme Entwicklungen lm Vertrieb zu verschlei-
ern und der Produktton bzw. Lagerhaltung dl'e Folgen aufZubrden.
88
Dieses Unternehmen hat die ber lngere Zelt bestehenden gravierenden
Mngel seiner Vertriebsplanungspraxis aus eigener Kraft nicht reflektie-
ren und verndern knnen, well die Vertriebsabteilung das unhandliche
und arbeitsintensive System in Verbindung mit der Zentral-EDV schein-
bar aufopferungsvoll mlt allen Krften am Leben hielt, whrend in
Produktion und Controlling dle Verschleierung der dauernden Planrevi-
sionen und Trendknicks nicht durchschaut wurde. Andere Unternehmen
sind hingegen schneller durch Vernderungen ihrer Marktumwelt auf die
Grenzen mechanistischer Vertriebsplanung und des hard-selllng gestoen
worden.
3.4. Grenzen der mechanlstlscben Vertrlebssteuerung: Handelsmacht und
turbulente MArkte
Wlr haben bereits darauf hingewiesen, da es auch und vor allem un-
ternehmensexterne Bedingungen sind, die steh seit Anfang der 80er Jahre
derart verndert haben, da die mechanistische Distributionsstrategie
immer seltener greift. Diese Bedingungen sind auschlaggebend dafr, da
eln neuer, nur schwer den Nenner "mehr oder weniger Autonomie'' zu
bringender Typ informationstechnischer Untersttzung und Kontrolle des
multifunktional agierenden Auendienstes heranreift. Gerade in dieser
Multlfunktlonalltt liegen jedoch erbebUche Probleme der Konkretisierung
neuer Steuerungs- und Informationskonzepte begrndet. Es ist nicht ver-
wunderlich, da steh tn dieser Situatulon kleine Hersteller berlegen
mssen, ob sle ihren eigenen Marktzugang mittels Auendienst berhaupt
aufrechterhalten wollen und knnen.
Drei Tendenzen, die allerdings eng miteinander zusammenhngen, sind
ausschlaggebend fr d ~ e neuen, durchaus kritischen Entwicklungen lm
Auendienst:
1. Dle Sttigungstendenzen der Mrkte, verbunden mit sprunghatten
VerAndarungen des Verbraucherverhaltens und zunehmender Kritlk an
Produkten, machen sich auch bei marktstarken Unternehmen bemerkbar
und betreffen ganze Branchen (z.B. dle Chemie- und Nahrungsmittellndu-
strie). Der Typ des differenzierten Verdrngungsmarktes, auf dem bei
langsamer Talfahrt des Gesamtumsatzes kuTz- und mlttelfrlstlg stabile
Trends kaum noch erkennbar sind, 1st ln immer mehr Branchen anzutref-
fen, whrend gleichzeitig neue Mrkte expandieren, dle aber mlt den
herkmmilchen Vertriebsmethoden nicht ln den Griff zu bekommen sind.
Auf den sich stark umstrukturierenden oder gar schrumpfenden Mrkten
kann man noch eine Zeltlang durch Intensivierung des
satzes und dle Steigerung des Besuchspensums pro Tag, d.h. mit hard-
selllng-Methoden Umsatzerfolge erzielen; doch wird dies bald zu teuer,
da die Zahl der Abschlsse pro Besuch sinkt. Gerade in den groen Un-
ternehmen, die steh vor 20 Jahren von den Handelsvertretern getrennt
haben, slnd es nun die groen Zahlen angestellter deren
geringe Lohnelastizitt nach unten bei sinkenden Umstzen oder gar Er-
trgen eine Kostenprogression im Vertrieb hervorrufen. Hinzu kommt: Mlt
zunehmendem Sterben des kleinen Fachhandels, vor allem des Lebensmlt-
telhandels, werden ganze Kundenregionen ausgednnt; elne Pensumsteue-
rung wird hier durch dle extrem unterschiedlichen Wegezelten immer un-
reallstlscher.
2. Die Konzentration und Zentralisation des Handels bel Reduzierung der
Zahl der Einkaufsberechtigten trgt - wie wir aus Kapitel 2. wissen -
dazu bei, sich dle Vertragsabschlupttigkeit auf key accounters
(Gropkundenbetreuer) verlagert, wobei Rahmenbedingungen und globale
Absatzmargen festgelegt werden, die dann durch zelt- und ortsgenaue
Feindlsposltlon und das Aufspren von aktuellen Bedarfen (Jewells ln
Synchronisation zur groflchigen Werbung) ausgefllt werden mssen. Die
vermehrten unregelmigen Serviceeinstze und Sonderakttonen lassen
sich in den Rahmen einer routlnemj.\lgen Tourenplanung nur schlecht
integrieren.
3. SchllePllch werden dle Kunden - ob nun Disponenten des Handels
oder Endverbraucher - einerseits kritischer, nicht nur den Produkten,
sondern auch dem hard-selllng und dem hard-seller-Typus gegenClber.
Sie wollen individueller und differenzierter angeprochen werden, mehr
und bessere Information, keine SprClche mehr hren und nicht pertodl-
achen Besuchszyklen ausgesetzt seln. Der Endkunde tendiert lnfolge
steigender MarktungewlPhelt wieder zur herstellerunabhngigen Beratung,
die frilher der Fachhandel geboten hat. Der Handel kann nicht lmmer
mehr Ware aus dem Regal verkaufen, sondern selbst vertriebsnot-
wendige Informationen belbringen (z.B. im Vertrieb von Schdllngsbe-
kmptungsmitteln) oder fr eine Atmosphre des Erlebniskaufs sorgen.
Nur mlt dem Regalservice des Herstellers lst es also nlcht mehr getan.
Auf der anderen Selte werden dle Kunden sprunghafter und unbere-
90
ehenbarer und sind nur noch filr emotionale Erlebniswerte und kurzfri-
stige Moden ansprachbar (vgl. TOSTMANN 1987. s. 107). Ihre Bedartsun-
kann von Handel und Auendienst nur .noch sehr schwer be-
werden. Diese Entwicklungen verunsichern dle traditionell
strukturierten erhebltch, da sie immer weniger
vorhersahbar und sind.
Zwar werden viele Flllallden von den Herstellerauendiensten immer
noch regelmig bereist, es gibt dabei aber nicht mehr viel zu verhan-
deln, wie das Belspiel Cl zeigen wird. Vielmehr ist hier Transaktlonsun-
gewihett zu reduzieren, oder es slnd pltzlich auftretende Pro-
blemstellungen kurzfristig zu lsen. Dazu gehren vom Auendienstier
vorgefundene Vernderungen in der Regalbrelte, die einzelnen Produkten
eingerumt wird, unvorhergesehene Preis- oder Konditionsnderungen der
Konkurrenz, die Zurcknahme von ins Gerede gekommenen Produkten,
Entscheidungen ilber lokale Zusatzrabatte oder vernderte Verpackungs-
aufgrund eines vernderten rtlichen Marktgefilges, Sonderaktto-
nen mit Einsatz von Werbedamen oder Beachtung der Termine der Fern-
sehwerbung. Der Handel drckt dem Hersteller eine Reihe von logisti-
schen Funkttonen auf, die nicht mit Hilfe von Batchllsten und auch nicht
durch den Innendienst zu lsen sind, sondern oft nur dadurch, da der
Auendienstier vor Ort einspringt. Er bentigt unter diesen Bedingungen
weniger die traditionellerweise bereitgestellten Informationen ber dle
eigenen Soll-Umstze oder Vorjahresumstze; vielmehr hat er Infos un-
verzgllch an die Zentrale zu geben und Rckfragen zu beantworten:
Warum ist man mit mit dem eigenen Angebot aus bestimmten Filialen
herausgeogen, warum steht dle eigene Marke hinten im Regal, warum
erhlt man statt zweler nur noch einen Automatenschacht reserviert, was
1st das billigste Angebot in der Ftllale, wle Ist der Marktfhrer in die-
sem Laden gellstet?
Lsungen fr dle hler angesprochenen Probleme knnen nicht Immer vom
Auendienst gefunden oder von Ihm verlangt werden. Sle setzen eine
verstrkte Kooperation von Innen- und Auendienst voraus. Besonders
hoch sind die Anforderungen an eine solche Kooperation auf akut ge-
strten oder chronisch turbulenten Mrkten (zum Turbulenzkonzept vgl.
TRIST 1980). Einige Belspiele sollen dies Ulustrleren: Experten schtzen,
da dle Umsatzeinbrche bel Reinigungsmitteln Im Zuge der Umweltdis-
kussion 1986/87 bis zu 26 " betrugen. Darber hinaus ging 1986/87
erstmals der gesamte Inlandsumsatz der chemischen Industrie der Bun-
desrepubllk zurck. Seither kommen jedes Jahr andere Tellsparten der
chemischen Industrie in die Schlagzeilen: mal die Sprays, dann wieder
dle Waschmittel. Trotz aufwendigen Marketings flogen viele Anbleter un-
widerruflich aus dem Angebot, weil die groen Ladenketten und Abhol-
mrkte ihre Flchen ror Putz- und Reinigungsmittel kontingentierten.
Viele Anbleter sehrleben rote Zahlen und muten vllig neue Produkte
oder umweltfl'eundllche Verpackungen entwickeln, von denen bis heute
noch nicht klar Ist, wie sle "ankommen". Neue Auendienststrategien
muten konzipiert werden, die wieder strker auf der argumentativen
Oberzeugungskraft basierten. Trotzdem blieb die Intensivierung des
Auendiensteinsatzes hufig erfolglos. Ohne eine durchgreifende Produkt-
lnnovation bleiben dle Vertriebsstrategien defensiv. Ahnllch stellt sich
die Situation auf dem Pharmamarkt oder Zigarettenmarkt dar.
Ein anderes Beispiel: In der Bekleidungsbranche wird heute nicht mehr
nur zweimal, sondern bls zu viermal gemustert, d.h. elne neue Kollektion
erstellt. (Bedient man z.B. AustraUen und andere Lnder der Sdhalbku-
gel mit Skimoden, so wird die Lage wegen der Verschiebung der Jahres-
zeiten noch komplizierter.) Der Auftragseingang, der frOher z.B. beim
Hersteller B zu 60 bis 70 9ft vor Beginn der Saison lag, kommt heute zu
80 bis 90 % erst whrend der laufenden Saison herein. Auch tor die
Kunden Ist die Bedarfs- und Transaktlonsungewihelt hoch, sle dispo-
nieren daher Immer vorsichtiger und verteUen die Orders auf viele Lie-
feranten, von denen wenigstens einige UefertAhig sind. Das kann aber
jedesmal ein anderes Unternehmen sein. Auerdem gefllt in diesem Jahr
die Ware des Herstellers X, im nchsten die von Y - von "Vorabsteuer-
barkelt" des Marktes (vgl. BIERVERT 1987) also keine Spur. Die
Auendienstier mssen bis zu viermal jhrlich Mustermappen kleben und
dann die Ware innerhalb von 6 Wochen an den Fachhandel und dle Grop-
f111allsten bringen. Die Ttigkelt ist wegen des extrem schmalen Zeltkor-
ridors und der dauernd wechselnden Abnehmer kaum vorauszuplanen und
verlangt hrtesten Einsatz. Dle folgende resignative uerung aus dem
Bekleidungsunternehmen B knnte auch von Gregor Samsa (vgl. KAPKA
1965) stammen: "ln sechs Wochen lst die Saison gelaufen. VIelleicht hat
man vllig daneben gelegen mit der Kollektion. Dann lst aber schon
nichts mehr zu ndem. Danach kommt nur Kleinkram, mit dem dle Pro-
duktion viel Arger hat, und an dem nicht verdient wird." Die Bemerkung
stammt jedoch ln diesem Fall von einer Vertriebssachbearbelterln lm In-
nendienst. In jeder Saison auerdem ein Kampf zwlschan
Auendienst, Vertrieb und Fertigung um die Akzeptanz
9'2
scher Sonderwnsche und um das Mlndestauftragsvolumen pro Modell, der
erst am Ende der Saison abflaut, wenn die Fertigung resigniert hat und
"nimmt was kommt
11
Der Produktionsleiter des Unternehmens B illustriert,
was TOSTMANN 1987 das "ungeordnet(e) Nebeneinander" mehrerer Bedarfe
lm Konsumenten und das unvorhergesehene "Springen von einer Kultur ln
die andere" nennt (S. 109):
11
Frher war die Mode berechenbar, da wan-
derten die Hosensume von Saison zu Saison zentimeterweise noch oben
und nach ein paar Jahren wteder nach unten. Heute ist es damit vorbei.
Dle Mode springt von Saison zu Saison fast ln thr Gegentell um. Trend-
experten der Marktforschung sprechen auch von "UnkalkuJierbarkelt,
schlzotde(r) Struktur und Zappellgkelt" der Konsumenten. (TOSTMANN, s.
1 l 0). Die vom Vertrieb lancierten Informationen werden Immer weniger
beachtet, sprachtlebe "Vermittlung" von Mode durch den Auendienst oder
durch den Fachhandel wird immer weniger wirksam. Nur "visuals" finden
noch Beachtung.
Der Handel mu steh auf solche Entwicklungen einstellen, indem er der
Warenprsentation und der Einkaufsatmosphre eine hhere Bedeutung
einrumt als bisher. Kann der Auendienst der Hersteller steh nicht an
diese Trends anpassen, mu er - ganz unabhngig von seiner eventuel-
len Technikausstattung - damit rechnen, da seine Auslleter-, Regalfll-
und Nachbestelltunktionen durch den Handel oder durch integrierte Lo-
gistik- und Serviceunternehmen ln Frage gestellt werden.
3.6. Neue Marktanforderungen - auf der Suche nach Altemativen zur
hard-aelllng-Praxis: Der Pall Cl
'Ober die vernderten Anforderungen an die Vertriebssteuerung und ber
unilbersehbare Grenzen der Hard-selUng-Praxls glbt dle Fallstudie Cl
Aufschlu. Es handelt sich um ein Unternehmen, da Haushaltschemlka-
llen teils anonym tr Ladenketten produziert, die sie unter ihren Eigen-
marken (Handelsmarken) vertreiben. Der grere Tell der Produktion wird
Jedoch unter herstellereigener Marke vertrieben. Der Jahresumsatz be-
trgt 36 Mlo. DM. Davon wird reichlich die Hlfte durch 20 angestellte
Reisende lm Inalnd abgesetzt. Jeder Reisende betreut eine etwa gleich-
groe Region bis auf zwei grere Regionen, in denen besonders umsatz-
starke Auendienstier arbeiten. Das System der Vertriebssteuerung wurde
lm Haus selbst entwickelt und entspricht - bls auf systembedlngte Eln-
93
schrnkungen - tellweise dem Standard von Grokonzernen (Stufe 3 auf
der Skala von HEIDE). Dle Grundkonzeption wurde vom Vertriebsleiter aus
einem internationalen Markenartikelkonzern mitgebracht. Das Klima im
Auendienst gllt als gut, die Fluktuation ist gering, insbesondere seit
der neue Vertriebsleiter vor zwei oder drei Jahren eine gewisse Stabili-
tt und mehr Transparenz in das System gebracht hat und eine feste
Tourenplanung entwickeln lle. Fr die meist nicht mehr jungen Auen-
dienstier brachte der Obergang zu strker vorstrukturierten Vertriebsfor-
men eine gewisse Entlastung trotz erhhten Reisepensums.
Im Auendienst werden Festgehlter plus Prmien gezahlt. Das Pr-
miensystem gestaltet sich wie folgt: Es gelangt eine Gesamtprmie zur.
Verteilung, die nach Bezirken heruntergebrochen wird. Im Zusammenhang
mit der Prmienfestlegung wird ein Soll festgelegt, und zwar jeweils fr
ein Quartal. Dle Prmie Ist also nicht linear umsatzbezogen, sondern elne
Festprmle, die die Erreichung von Schwellenwerten prmiert. Diese wer-
den dann am Quartalsende korrigiert. Zustzlich gibt es gelegentlich
Spurtprmien am Quartals- und Jahresende.
Die Auendienstier haben lm Durchschnitt ca. 80 stndig kaufende Kun-
den im Kundenstamm, bereisen aber oft wett ber 100. Durch das auch
lm Unternehmen Cl verbrettete key accounting mit der Tendenz zum Ab-
schlu von Rahmenllefervertrgen werden von Jahr zu Jahr weniger Ab-
schlsse mit den letzten verbleibenden echten Selbstndigen gettigt. Die
auf Spitzenebene gettigten Abschlsse fhren dazu, da die Filialen nur
noch im Sinne einer Warenbestandsberprfung und Placierung der Ware
lm Regal betreut werden. Allerdings m1:1 oft aktiv daraufhin gewirkt
werden, da tatschlich Ware "nachgezogen" wird. Das Nachziehen von
Ware im Rahmen der ausgehandelten Rahmenvertrge wird auf einem
Auftragsformular festgehalten, das per Post an dle Zentrale gesandt wird.
Im Durchschnitt bringt jeder Auendienstier bel ca. 5 Kundenbesuchen 4
Auftrge am Tag herein, dle tn der Regel jeweils met\r als 10 Posten
umfassen. Allerdings werden Akttonsverkufe Immer wichtiger, bei denen
oft nur eln Produkt im Vordergrund steht. Wegen dieses elnen - oft
nicht besonders umfangreichen - Postens wlrd dann elne spezielle Reise
zum Kunden flllg. Daher ist die Tourenplanung nur schwer einzuhalten
und mlt den Aktionsterminen kaum zu synchronisieren. Der Trend: Alle
Kunden mssen fter angefahren werden als geplant.
94.
Selbstndige Neukunden sind in den letzten Jahren kaum noch gewonnen
worden. Das verbleibende Neukundenpotential sind "ganz kleine Einzel-
hndler'' (Aupendlenstmitarbelter). Der Aufwand hierfr steht in keinem
Verhltnis mehr zu den zu erwartenden Umstzen. Auch die Rabatte
knnen nur noch bei einer sinkenden Zahl von Kunden lndlvtduell ge-
staltet werden. Dafr wird die Marktbeobachtung der Konkurrrenzmarken
Immer wichtiger. Insbesondere bei den strategisch wichtigen Kunden
mssen dle Aupendienstler die Preise der Konkurrenz erfassen. Jeder
AuPendlenstler muP etwa zwei Verkaufssttten regelmptg bereisen, in
denen nichts mehr verkauft wird, sondern nur noch die Preise der Kon-
kurrenz erfaPt werden.
Dle wichtigste Arbeitsunterlage zur Besuchsvorbereltung, die die Ver-
triebsleltung dem AuPendlenst zur Verfgung stellt, ist eine Liste, die
den Vergleich der Umslitze des laufenden Jahres zum Vorjahr ermglicht.
Sortiert Ist diese Liste nach Ladenflllalen. Auch die Zentralen mit den
auf die Region entfallenden Gesamtumslitzen sind in der Liste aufgefhrt.
Zur Tourenplanung dient die alphabetisch sortierte Kundenliste lm
halbierten Llstenforrnat, ln der auper den Kundenanschriften nichts steht
(man knnte sie Ja vor Ort verlieren!). Sie dient als Blankoblatt fr
Besuchsnotizen. In der ausfhrllchen Version, die jedoch vorsichtshalber
anonymisiert Ist, enthlt sie die JhrUch ausgehandelten Rabatte und
andere kundenspezifische Daten.
Eine wettere Liste lPt alle Artikel, die von einem Kunden bezogen wer-
den, fr den laufenden Monat und das laufende Quartal erkennen lassen.
Diese sog. Kundenstatistik wird auch nach Artikelgruppen verdichtet
ausgeworfen; sie lPt in dieser Form besser erkennen, welche Mengen
bestimmter Artikelgruppen fr den laufenden Monat und 1m laufenden
Jahr insgesamt an die Kunden herausgegangen sind (mit Menge, Preisge-
wichtung und Index). Daraus Ist auch grob ersichtlich, ob das Monatssoll
erreicht wird, ob die Spedition das geliefert hat, was vertraglich ver-
einbart war, kurz: was Im laufenden Monat passiert ist". lsan kann die
Liste auch nutzen, um z.B. Einwnde der Abnehmer hlnslchtltch der Um-
satzentwlcklung einzelner Produktgruppen zu entkrften. Die groPen La-
denflllalen haben nmllch dezentral keinerlei Obersteht mehr ber ihren
eigenen Umschlag. "Sie knnten es feststellen, aber das tut keiner mehr.
Nur die Selbstndigen haben noch den Oberbllck." (AuPendlenstmltarbel-
ter)
Weiterhin wird die Umsatzstatistik fr das laufende Jahr und das Vorjahr
ausgeworfen, die die Werte die prozentuale Entwicklung
fr grope Kunden getrennt. erkennen Eine typische Liste zum Mit-
fhren" ist die Dlsposlttonsllste, die nach Kunden und Artikel sortiert
ist und die reinen Stckzahlen pro Monat erkennen liijlt. Sie auf
einen Blick erkennen, in welchem Laden welche GebindegrPen in welcher
Zahl typtscherweise im Regal stehen. Eine weitere Liste umfaPt den Ge-
samtumsatz nach Ist und Soll und den Vergleich mit dem Vormonat. Sie
erscheint etwa dreimal pro Monat und Ist besonders wichtig, well es am
Monatsende oft Verzgerungen bei der Buchung des Umsatzes gibt. Auf-
grund dieser aktuellen Liste kann nun werden, wann der Um-
satz tatsichlieh gebucht wtrd, was man aus den ausfhrlichen anderen
Auswertungen wegen der typischen Batch-Verzgerungen zu spt erfhrt.
Wte in anderen Unternehmen auch gibt es also Listen, die nur auf Um-
wegen eine Antwort auf die einfache Frage zulassen, ob das Umsatzsoll
ror den laufenden Monat voraussichtllch erfllt bzw. tatschlich erfllt
wurde oder nicht, da die Batch-Bearbeltung eine einfachere Direktaus-
kunft nicht gestattet. Die Aul}endienstler nehmen den Mehraufwand in
Kauf. Sie weisen Jedoch darauf hin, daP es bei einer onllne-Anblndung
an die Zentrale mgllch wre, abzufragen, ob etne bestimmte Auftrags-
nummer und damit ein Umsatz noch im laufenden Monat fakturiert worden
tst oder nicht, da man daraus selbst die kumulierten Umstze bis zu
dieser Auftragsnummer aus den Durchschlgen der Tagesberichte berech-
nen knnen.
Die Meldung neuer Artikel erfolgt pnktlich und zuverlssig in einer
speziellen Liste. Daneben gibt es Rundschreiben bei sonstigen Anderun-
gen. nderungen der Lieferbarketten usw. Das ganze Informationssystem
gilt gegenber frheren Systematiken auch beim AuPendtenst als "sehr
vereinfacht und auf das wichtigste konzentriert. Vorher mupte man zwei
Stunden Im Laden stehen und Romane schreiben" - gemeint Ist die Be-
obachtung der Preise von Konkurrenzprodukten.
Der tgliche Berichtsaufwand ist sehr unterschiedlich. Die Umstze tg-
llch in Tagesberichten festgehalten und dann noch einmal fr den Monat
kumuliert. Einschlielich des Fertigausschreibens der Auftragszettel
(Einsetzen der Kundennummer, Artikelberprfung) braucht man fr dle
Berichterstattung tglich 1/2 bis 3/4 Stunde. Die Vorbereitungszelt auf
eln Ltstungsgesprch bei einem greren Kunden ist aber lnger wegen
96
der hohen Zahl der durchzuarbeitenden Listen. Zur Untersttzung des
Kundengesprchs gibt es einen SaJesfoJder zur Information ber die
Preisgestaltung. Darin sind die Gebindepreise nach Dutzend bereits aus-
multipliziert. Es sind berall dort Bruttopreise eingetragen, die fr den
Kunden je nach Rabatthhe erst umgerechnet werden mssen. In der
KundenHste sind - wie oben bereits erwhnt - dle ausgehandelten
festen Rabatte verzeichnet, ln einem Rundschreiben die darauf zu ge-
whrenden Mengenrabatte, fr Aktionen gibt es darber hinaus noch
einen kleinen Rahmen.
Der Auendienstier mit gemischter Kundenstruktur, d.h. sowohl mlt
Klein- als auch mit Grokunden, Ist mit dem hier beschriebenen System
der Auendienstplanung und -steuerung relativ zufrieden. Nicht jedoch
die VertriebsJeltung, die mit dem Problem der zu langsamen Auftragsbe-
arbettung im Innendienst konfrontiert ist. Dort erfolgt teils am Bild-
schirm, teUs manuell eine umfassende und langwierige Rabattprfung, die
die volle Kapazitt von zwei Sachbearbeitern bindet, die steh eigentlich
verstrkt um die telefonische Auftragsannahme von Grokunden kmmern
sollten. Bel einer Vereinfachung der Rabattstattel wre es wegen der
ohnehin schon recht einfachen Artikelstruktur {es werden etwa 50 Arti-
kel vertrieben) ohne weiteres mgllch, eine mobile Datenverbindung des
Auendienstiers zur Zentrale ber Akkustlkkoppler und Telefon herzu-
stellen. Nach der Auftragsbermittlung knnte sofort eine automatische
Plauslbllittsprfung der Rabatte und die Nettoerlskalkulation erfolgen.
Dem steht z.Zt. vor allem die Befrchtung entgegen, da der Auswels von
um die Grundrabatte gesenkten Nettopreisen von den bisher schon be-
vorzugten Grokunden zu Nachverhandlungen ber neue Zusatzrabatte
genutzt wird, whrend Kleinkunden verrgert sein knnten, wenn fr sie
die Nettopreise nicht gelten sollen. Trotzdem mu. das Problem der Ver-
einfachung der Rabattstaffel und der Auftragsprfung demnchst aus
Kostengrnden angegangen werden.
Geplant sind - ebenfalls aus Kostengrnden - relativ "unintelllgente
11
Auendienstterminals mit eindirekttonaler Datenbermittlung vom Auen-
dienst zur Zentrale und von dort sofort anschlieend ln das Ausllefe-
rungslager. Diese Lsung wlrd ins Auge gefat, obwohl einige Auen-
dienstler gelegentllch schon eine bidlrektlonale Kommunlkationsmglich-
kelt angeregt haben, um d l ~ Obermtttlung der Daten von schadhaft oder
falsch gelieferten Artikeln und dle Berechnung der Gutsehr1ft sowie die
Rabattprilfung vor Ort zu erleichtern. Dabel haben sie natrlich auch die
97
mgtlebe onllne-Kontrolle ihres kumulierten Umsatzes, soweit er in der
Zentrale im laufenden Monat schon fakturiert wurde, im Blick. Aus einem
anderen Unternehmen kenpen wir die Befrchtung des Vertriebsleiters,
da die Reisenden "nur noch an der Strippe hngen und ihren Umsatz
abrufen statt zu verkaufen". Zumindest in der Elnthrungsphase der
Zwei-Wege-Kommunikation scheint dieses Problem real zu existlereni im
vorHegenden Fall lst es jedoch fr die Vertriebsleitung nicht entschel-
dungsrelevant.
Auch ist seitens der Vertriebsleitung an eine weitere Straffung der
Listen gedacht, um Druckkosten zu sparen. und die Auendienstier zu
entlasten. Dieser braucht die Listen bei den Grokunden immer weniger:
"Bel denen mu man ja nur noch lns Regal gucken, dann wei man, wie-
viel Ware nachgezogen werden kann". (Auettdienstmltarbeiter)
ln dieser Situation befand steh also das Unternehmen zum Zeltpunkt der
Durchfhrung der Fallstudie. Obwohl gerade erst die ersten PCs zur Ver-
feinerung des ControlUng und speziell der Deckungsbeitragsanalyse be-
schafft worden waren und die Batch-Auswertungen hinter die sophistl-
zlerten Planungs- und Auswertungsroutlnen im Unternehmen H zurck-
fallen, wirkt die Vertriebssteuerung von Cl in mancherlei Hinsicht reali-
stischer und moderner. Sie relativiert die hard-selllng-Methoden und
lit neuartige Handlungsspielrume zu, die in diesem Fall weniger zula-
sten des Unternehmens gehen als dem Kundenservice zugute kommen.
Zum einen bernehmen die Auendienstier Aufgaben, die kurzfristig und
oft ohne vorherige Zustimmung der Zentrale improvisiert werden mssen.
Wegen der modernen lagerlosen Selbstbedienungstilden mit ihrem oft dis-
posltionsunwUllgen oder -untihlgen (weil von der Zentrale vollstndig
abhngigen) Personal, aber auch wegen der Auslleferung der von Cl
hergestellten Produkte durch ein Speditlonslager, tells unter Einschaltung
von Zwlschenspedltionen, tauchen Probleme auf, die steh nicht mehr
vorabplanen lassen. So werden die Auendienstier hlluflg ultimativ ln die
Lden zltlert und gentigt, im eigenen Kofferraum Gter zur Gutschrift
zurckzunehmen bzw. die Spedition auf der Stelle zu beauftragen, sle
abzuholen und neu anzulletern. Ein solches Problem .taucht z.B. bel der
nicht selten vllig falschen Absortierung durch "irgendwelche Zwischen-
speditionen" auf. Gravierend wird das Problem dann, wenn dle Lieferung
so umfangreich ist, da man sie nicht selbst mit dem Wagen mitnehmen
kann. Oft droht der Kunde mit der Warenvernichtung, wenn bis zu einem
bestimmten Termin keine Gutschrift eingeht und die Ware nicht abgeholt
wird. Dies mu ln telefonlach aufwendigen Akttonen zwischen der Auf-
tragsbearbeltung, dem Rechnungswesen, der Spedition und Zwlschenspedl-
tlon und dem Auendienstier geregelt werden. Je weiter letzterer von der
Zentrale entfernt lst, desto schwieriger sind dle Koordinationsprobleme zu
lsen. Hufig wird stundenlang "lm Dreieck" telefoniert.
Ein weiteres Problem stellen kleinrumlich notwendige Differenzierungen
der Rabattstaffel dar, ber die vor