2.1. EVALUACION DEL DESEMPEO Es la valoracin del desempeo actual o anterior de un trabajador en comparacin con sus estndares.

POR QU EVALUAR EL DESEMPEO? Existen tres razones principales por lo que los jefes evalan el desempeo de sus subalternos. Las evaluaciones brindan informacin importante para tomar decisiones sobre ascensos y aumentos de salario. La valuacin permite al supervisor y al subalterno desarrollar un plan para corregir cualquier deficiencia que se descubra, y para reforzar aquello que se hace en forma correcta. Las evaluaciones nos sirven para la provechosa planeacin de la carrera, porque dan la oportunidad de revisar los objetivos profesionales del empleado a la luz de las fortalezas y las debilidades descubiertas. Quin debe realizar la evaluacin? Las evaluaciones que lleva a cabo el jefe inmediato aun son la parte medular de la mayora de este tipo de procesos. v Evaluacin realizada por los compaeros de trabajo v Comits evaluadores v Autoevaluaciones v Evaluacin por parte de los subalternos v Retroalimentacin de 360 grados 2.1.1. METODOS BASICOS DE LA EVALUACION DEL DESEMPEO Mtodo de escala por puntuacin grafica Una escala de puntuacin lista de ciertos nmeros de caractersticas y una escala de valores en el desempeo para cada una de ellas. Mtodo de clasificacin alterna Otro mtodo popular de la evaluacin consiste en clasificar a los trabajadores entre el mejor y el peor en alguna caracterstica. Mtodo de comparacin por pares Con este mtodo, cada subalterno por evaluar en cierta caracterstica se asocia y se compara con cada uno de los dems subalternos. Mtodo de distribucin forzada Con este mtodo, se colocan porcentajes predeterminados de los subalternos en categoras de desempeo. Mtodo de los incidentes Crticos El mtodo de los incidentes crticos implica llevar un registro de los casos extraordinarios, positivos y negativos, en el comportamiento de un trabajador en relacin con su trabajo, y revisarlo con el en plazos especficos. Escala de calificacin basada en el compartimiento Una escala de clasificacin basada en el comportamiento (ECBC) constituye un mtodo de evaluacin que combina los beneficios de la narracin de incidentes crticos y los de evaluaciones cuantitativas, mediana la combinacin de una escala cuantitativa con ejemplos narrativos especficos de desempeos buenos y malos. Mtodo de Administracin por Objetivos (APO)

El mtodo de administracin por objetivos (APO) requiere que el gerente seale metas especficas susceptibles de medicin para cada trabajador y, despus, en forma peridica, analice con este su avance hacia ellas. APO por lo general se refiere a un establecimiento de metas de alcance corporativo y a un programa de evaluacin que consta de seis etapas: Establecer las metas en la organizacin: fijar un plan de alcance corporativo para el siguiente ao y definir sus objetivos. Fijar las metas por rea, junto con sus supervisores, establecen los objetivos para sus respectivos departamentos. Analizar las metas por departamento, los jefes de cada departamento analizan los objetivos con todos los subalternos para que estos desarrollen sus propias metas individuales; en otras palabras, se trata de precisar como puede contribuir cada empleado para que se alcancen los objetivos de su departamento? Definir los resultados esperados ( fijar las metas individuales). Los jefes de departamento y los subalternos establecen los objetivos de desempeo a corto plazo. Realizar evaluaciones del desempeo y examinar los resultados. Los responsables de cada departamento comparan el desempeo real de cada trabajador con los resultados esperados. Ofrecen retroalimentacin. Los jefes del departamento sostienen juntas peridicas para evaluar el desempeo y valorar el progreso de los subalternos en el cumplimiento de los resultados esperados. Evaluaciones del desempeo computarizadas y con base en la web Existen en el mercado algunos programas de software relativamente accesibles en precio para evaluar el desempeo. Por lo general, tales programas permiten a los gerentes llevar notas sobre sus subalternos durante el ao y, despus, calificarlos respecto de una serie de rubros especficos sobre el desempeo. Asimismo, los programas generan un uniforme escrito para fundamentar cada aspecto de la valuacin. 2.1.2. METODO DE EVALUACION Y SU PROCESO Ensayos escritos Probablemente el mtodo ms simple de evaluacin sea escribir una narracin que describa las fortalezas, debilidades, desempeo pasado, potencial y sugerencias para el mejoramiento del empleado. Los resultados a menudo reflejan la capacidad del escritor; una buena o mala evaluacin podra ser determinada tanto por las habilidades de escritura del evaluador como por nivel real del desempeo del empleado. ndices crticos Enfocan la atencin del evaluador en aquellos comportamientos esenciales que hacen la diferencia entre ejecutar un trabajo de manera efectiva o ejecutarlo de manera no efectiva. Es decir, el evaluador escribe ancdotas que describen que fue lo que hizo el empleado que resulto especialmente eficaz o intil. La clave es solo mencionar los comportamientos especficos. Una lista de incidentes crticos proporciona un rico conjunto de ejemplos a partir de los cuales se puede mostrar al empleado aquellos comportamientos que son deseables y los que requieren de una mejora. Escalas graficas de calificacin En este mtodo, se enumeran factores como l cantidad y la calidad del trabajo, profundidad de conocimientos, la cooperacin, la lealtad, la asistencia, la honestidad y la iniciativa. El evaluador entonces revisa la lista y califica cada uno de las escalas que generalmente especifican cinco niveles, de manera que un factor como conocimiento de trabajo podra calificarse desde 1 hasta 5. Este mtodo requiere de menos tiempo para desarrollarse y administrarse y tambin permiten el anlisis cuantitativo y de comparacin. Escalas de calificacin ancladas al comportamiento

Por sus siglas en ingles BARS combinan los principales elementos de los incidentes crticos y de las escalas graficas de calificacin: el evaluador clasifica a los empleados de acuerdo con rubros a lo largo de un continuo, pero los puntos son ejemplos de comportamiento actual en un trabajo, dado ms que descripciones generales o cualidades. Las BARS especifican el comportamiento definitivo, observable y medible en el trabajo. Los ejemplos se encuentran pidiendo a los participantes ilustraciones especficas de comportamiento efectivo e inefectivo concernientes a cada dimensin del desempeo. Pueden traducirse entonces en un conjunto de dimensiones del desempeo, cada una tiene varios niveles de desempeo. El resultado de esto procesos son descripciones del comportamiento tales como se anticipa, planea, cumple, soluciona problemas inmediatos, ejecuta rdenes y maneja situaciones de emergencia. Comparaciones de mltiples personas. Evalan el rendimiento de un individuo contra el de otro o el de varios. Es un instrumento de medicin relativo ms que absoluto. Dentro de este mtodo existen tres comparaciones de medicin: clasificacin en grupo, clasificacin individual y las comparaciones por pareja. La clasificacin en grupo. Este mtodo es utilizado a menudo para recomendar estudiantes de las universidades. A los evaluadores se les pregunta si el estudiante se les clasifica en el 5% superior de la clase, en el siguiente 5%, en el siguiente 15% y as sucesivamente. La clasificacin individual. Ordena a los empleados de mejor a peor. Este mtodo asume que la diferencia entre el primer empleado y el segundo es la misma que entre el vigsimo primero y el vigsimo segundo. El resultado es un orden claro a los empleados, desde el ms alto hasta el ms bajo. Comparacin por parejas. Establece una comparacin de cada empleado con cada uno de los dems trabajadores y clasifica a cada uno como el miembro superior o el dbil de una pareja. Despus, a cada empleado se le asigna un resumen de clasificacin basado en el numero de calificaciones superiores que ella o el haya logrado. Las comparaciones multipersonales pueden combinarse con uno de los otros mtodos para mezclar lo mejor tanto de los estndares absolutos como de los relativos. 2.2. IMPORTANCIA DE LA EVALUACION DEL DESEMPEO Finalidad y necesidades de la evaluacin dentro del proceso administrativo se fija un objetivo el cual, idealmente debe ser cuantificado, pues puede servir de norma, estndar o criterio. En una etapa posterior se lleva a cabo el control; es decir, se aprecia la ejecucin y se compara con el estndar y, en caso necesario, se establecen las correcciones necesarias. Adems de servir de control. Las medidas o criterios de ejecucin van a utilizarse para conceder ascensos, premios, incentivos, etc., as como para diagnosticar necesidades de capacitacin y desarrollo; en otras palabras, para detectar los mejores elementos y recompensarlos, por una parte y, por la otra, para conocer las posibles reas de oportunidad para cambiar hacia el mejoramiento continuo. Si la falta de cumplimiento del criterio se usa para reprimendas o sanciones, el empleado puede perder tiempo buscando la forma de justificarse; puede preparar largos informes al respecto a un lugar de prestar atencin a problemas actuales o futuros. Las medidas de desempeo inadecuadamente establecidas pueden dar lugar a fricciones dentro de la organizacin; por ejemplo, en una fbrica se fij un estndar muy alto para los obreros. Al no alcanzarlo, el gerente adjudicado la falla a una mala capacitacin; este departamento afirmo su entrega a esta funcin, pero que el departamento se seleccin no proporcionaba buenos candidatos. Cada departamento perdi muchas horas recabando informacin para justificar sus puntos de vista y su actuacin, en vez de buscar los factores incidentes y las posibles soluciones. En resumen las medidas de ejecucin estn establecidas con cuidado y no son empleadas juiciosamente, pueden dar lugar a comportamientos que van en contra del buen funcionamiento de

la organizacin. Todos los prrafos previos tienen por objeto prever el empleo inadecuado de las tcnicas tratadas en seguida. 2.2.1. PRINCIPALES OBJETIVOS DE LA EVALUACION DEL DESEMPEO Para la Organizacin La evaluacin del cumplimiento respecto a un trabajo es parte del evalu del capital humano que, no obstante ser ms valioso que el financiero, no siempre se aprovecha debidamente, pues siendo por su propia naturaleza difcil de valorizar, fcilmente pasa inadvertido para el cuerpo de supervisores, presentes y directivos. Una evaluacin tcnica permite conocer en el momento necesario a quienes debe darse preferencia en los ascensos, a quienes rechazarse fundamentalmente en los periodos de prueba, que trabajadores pueden seleccionarse para que ocupen los puestos de confianza, que cualidades pueden ser aprovechadas y desarrolladas en el personal, etc. Para el Jefe Inmediato Uno de los objetivos de los jefes es tener los datos pasados y presentes sobre el desempeo de los empleados para tomar decisiones, adems de mejorar los resultados del capital humano en la organizacin. 2.3. MOVILIDAD INTERNA DEL PERSONAL El el nmero de trabajadores que cambian de puesto sin salir de la empresa, en relacin con el nmero total de los que forman un sector, departamento, seccin o puesto. Dentro de la movilidad del personal se dan los siguientes tipos principales: Transferencia: es el cambio estable a otro tipo que no supone mayor ni mayor salario. Ascenso: cambio de un trabajador a puestos de mayor importancia y salario. Los ascensos pueden fundarse, en cuanto a su obligatoriedad en: a) Antigedad del trabajador; b) Capacidad del trabajador; c) Una combinacin de estos dos elementos. Promociones: el cambio de un trabajador o empleado a un puesto de confianza que, por lo tanto, no puede exigirse, al menos con base en elementos objetivos. Descensos: consiste en el paso de puestos de mayor importancia y salario, a otros que suponen caractersticas inferiores en estos dos elementos. Sin embargo, creemos que pueden sealarse dos supuestos, al menos, y en los que pueden darse: 1. Cuando un trabajador promovido a empleado de confianza, pierde de esta, caso en el que la ley expresamente sealada, debe volver al puesto sindicalizado que ocupaba. 2. cuando existe un reajuste en, la empresa, de tal manera que, por convenio o decisin en el conflicto de orden econmico, algunos trabajadores pueden pasar a puestos inferiores. 2.3.1. ROTACION El nmero de trabajadores que salen y vuelven a entrar, en relacin con el total de una empresa, sector, nivel jerrquico, departamento o puesto. De la definicin anterior se deduce que no se debe considerar como formando parte de la rotacin los trabajadores que salen, pero que no son substituidos por otros, pues, en este caso, puede tratarse de reajuste o contraccin de la empresa. Del mismo modo, si determinado nmero de trabajadores entra a formar parte de la empresa, ms no a substituir a otros que ya existan antes, tampoco cuenta esto para la rotacin, si no que se refiere ms bien al crecimiento de la institucin. Sus inconvenientes: El costo que representa. Por tramites de seleccin, adiestramiento de los nuevos trabajadores, su escasa eficiencia. Se sealan los siguientes elementos de costo:

a) Costos de departamento de empleo: tiempo y facilidades b) Costos de entrenamiento: tiempo del supervisor, del entrenador, o de otros empleados. c) Pago al entrenarlo: superior al que produce d) Roturas, desperdicios e inutilizacin de materiales. e) Costos posibles por concepto de accidentes al propio trabajador. f) Costo del tiempo extra de trabajo. g) Perdida de la produccin en el intervalo comprendido entre la separacin del empleado anterior. h) Gastos de equipo productivo. Sus ventajas: La rotacin tiene en cambio, entre sus principales ventajas, las siguientes. La empresa cuenta siempre con personal mas joven, lo cual , sobre todo tratndose del que estn en contacto con la gente El personal nuevo devengara salarios menores que el personal que tiene gran antigedad.

Causas de la rotacin Podramos, ante todo, dividirlas en causas de rotacin forzada y causas de rotacin voluntaria. Entre las primeras cabe sealar:

por muerte por jubilacin por incapacidad permanente por enfermedad por renuncia del trabajador.

Entre las principales, suelen estar algunas de las siguientes: a) Bsqueda de salarios; b) Trato inadecuado por parte de algn jefe; c) Ausencia de todo progreso o ascenso a un tiempo considerable; d) Tipo de trabajo no satisfactorio para el obrero o empleado; e) Condiciones de trabajo inadecuadas, entre ellos: la lejana de su hogar. POR DESPIDO: cuando exista una razn que justifique la rescisin del contrato de un trabajador, o quela empresa considere indispensable prescindir de l, aunque tenga sustituirlo. POR MALA SELECION Y ACOMODACION: cuando la seleccin del personal se ha hecho inadecuadamente, se darn en su trabajo razones de descontento para el y para la empresa, que llevaran a la rotacin. POR RAZONES PERSONALES O FAMILIARES: muchas veces no puede sealarse una causa propiamente de descontento del trabajador como su puesto, sino que su salida se debe a problemas tales como cambio de domicilio.

POR INESTABILIDAD NATURAL: existen trabajadores, que, por razones sociolgicas, psicolgicas o de educacin, en muchas ocasiones no adquieren estabilidad en una empresa, sino que constantemente estn necesitando cambiar de una a otra. Esto debe vigilarse en la seleccin de personal, pues, por lo dicho anteriormente, causaran gastos innecesarios a la empresa. Lo ms importante en materia de rotacin es llevar ndices para toda la empresa y por cada uno de los sectores, categoras de personal y quiz aun para cada uno de los puestos que tienen un nmero mayor de empleados, a fin de conocer cules son las razones a las que obedece la rotacin, y fijar cual es la deseable en cada grupo o tipo de trabajo. 2.3.2. SISTEMA DE ASCENSO Y PROMOCION

La movilidad interna se realiza fundamentalmente a travs de los ascensos y las promociones sealadas antes, y cuya diferencia ya hemos precisado. La promocin, aunque aparentemente se lleva a cabo exclusivamente por la voluntad del empresario fundada en un elemento meramente subjetivo: la confianza, en realidad no se debe quedar a su rbitro, ni mucho menos a lo que le pueda parecer su arbitrariedad; el favoritismo y la mala voluntad. Los sistemas para el ascenso son fundamentalmente dos. Los cuales pueden ser combinados de diversos modos: por antigedad y por capacidad. 2.3.2.1. TIPOS DE PROGRESOS DE LOS TRABAJADORES Actitudes Bsicas: los trabajadores pueden revelarse como ambiciosos: los que nunca quedan satisfechos, y siempre buscan el mejoramiento, un nuevo ascenso. Lo ideal es quiz, encontrar o desarrollar el trabajador responsable. Satisfechos: los trabajadores que se hallan en esta categora, pueden estarlo por dos razones: primera, porque consideran que su situacin econmica, jerrquica o social en la empresa, es la adecuada. En este caso, se trata de una situacin ideal. Confusos: muchos trabajadores por falta de orientacin, o por problemas de educacin o temperamento, no aprecian, ni positiva ni negativamente, su situacin frente a la empresa. Fracasados: son aquellos trabajadores que consideran normalmente culpando la empresa que no han podido obtener el desarrollo, el progreso o el status a que aspiraban, y, por lo mismo, en el mejor de los casos, niegan su cooperacin eficaz, cuando no como es frecuente adoptan aptitudes de antagonismo frente a los dems. Las principales formas bsicas en que pueden darse este progreso. Pueden sintetizarse en las siguientes: Espontaneo: cuando un trabajador est motivado, y recibe la atencin adecuada, por si mismo aunque sea en forma gradual lograra siempre el progreso necesario en la empresa, en su sueldo, en los puestos a los que ascienden, en la calidad de su trabajo, etc. Impulsado: muchos trabajadores no son capaces de progresar sino es a base de un impulso, que pronto pierde su fuerza, hasta que reciben nuevamente otro impulso. Errtico: hay trabajadores que progresan, se detienen o retroceden, casi siempre debido a los problemas personales que confrontan, sea ante la empresa sea una situacin personal. Frenado: en muchas ocasiones, trabajadores que por largo tiempo haban mostrado progresos apreciables, bruscamente parecen estacionarse. Retroceso: a veces, trabajadores que haban sido inmejorables, o que, por lo menos tendan a desarrollarse, bruscamente pasan a situarse de rendimiento y actitud, totalmente inferiores a la que ya haban alcanzado. 2.3.3. AUSENTISMO Y RETRASOS Ligado a lo aspectos anteriores, no solamente en cuanto a que es un ndice ms que llevarse para conocer la moral o entusiasmo de los trabajadores, sino tambin porque la investigacin de

estos aspectos nos revela muchas causas que estn afectando la moral del personal, se encuentra el ausentismo y los retrasos. Sus causas La determinacin precisa de las causan que estn produciendo el ausentismo y los retrasos, pues, de lo contrario, pueden adoptarse medidas que, o bien son inoperantes, o hasta pueden agravarlo. Entre las principales causas podemos mencionar las siguientes: 1. La lejana de la empresa, y el hecho de contar con sistemas de transporte inadecuados o insuficientes. 2. Las enfermedades, sobre todo tipo crnico parasitosis, que constantemente estn ocasionando la necesidad de los empleados para faltar o llegar tarde. 3. La lenidad por parte de la empresa, al tolerar estas faltas de asistencia o de puntualidad, sin sancin directa o indirecta. 4. La actitud de descontento frente a la empresa, que se materializa en una especie de protesta en esas inasistencias o retrasos. 5. El desacoplamiento de un trabajador en su puesto, que le hace dejar de asistir al menor pretexto. Sus remedios Llevar ndices de ausentismo y retrasos, clasificados por causa, tratando de precisar las que se expresan, y, hasta donde puedan investigarse, las reales. La disciplina adecuada: cuando una empresa no tienen ninguna sancin sobre las faltas de asistencia, o sobre las llegadas tarde, estas circunstancias fcilmente de multiplicaran. Los premios; sean de ndole econmica, administrativa-. Concesin de mayor nmero de das de vacaciones o aun meramente morales: menciones y citaciones especiales.El control de la salud de los empleados. La experiencia ha demostrado en alguna empresas que, como sealamos, a veces las faltas de asistencia son resultado de alguna enfermedad, sencilla, pero crnica y generalizada. La resolucin de los conflictos. De acuerdo con lo sealado por Mary Parker Follet, cuando un conflicto est latente, aunque aparentemente ya no est presionado, influye en la coordinacin y en la actitud del personal. Entrevistas o encuestas de actitud. Son un medio ms valioso para conocer las razones, mas particulares o generalizadas, y para poder influir en la motivacin de los empleados. Se trata de ellas en el captulo X. Entrevista de salida. Otro de los tipos de entrevista muy recomendados, es la que se realiza cuando un trabajador renuncia a su puesto por cualquiera de los motivos enunciados antes. Aunque seria deseable poderla tener aun en los casos en que propia empresa es quien lo coloca fuera de ella. Reglas para la forma de comunicacin en la entrevista: a) ver si es posible conservar a un trabajador que pretende salir de la empresa. b) Nos servir, sobre todo, para tratar de conocer las verdaderas causas por las que el trabajador sale. c) La entrevista de salida nos sirve para conocer defectos. d) En muchas ocasiones, el trabajador preguntando por nosotros, puede inclusive prstamos. e) Por lo mismo la entrevista de salida debe tender a dejar en el trabajador que sale la mejor imagen posible de la empresa.

2.3.4. TRANSFERENCIAS Una transferencia implica la colocacin de un individuo en otro puesto en el cual los deberes, las responsabilidades, el status, y la remuneracin son aproximadamente iguales a las del puesto anterior. Una transferencia puede requerir que un empleado cambie su grupo de trabajo, su lugar de trabajo, su turno de trabajo o la unidad organizacional; e incluso puede necesitar reubicarse en otra rea geogrfica. Una transferencia hace posible la colocacin de sus servicios; suele permitir a un empleado ser colocado en un puesto que el prefiera y puede desempear con mas efectividad; y una transferencia capacita en ocasiones a un empleado a unirse a un grupo de trabajo en el cual pueda trabajar en forma mas cooperativa. Las transferencias tambin proporcionan a los empleados experiencia de entrenamiento y de desarrollo. El empleo en una variedad de puestos y departamentos puede ayudar a preparar a un individuo para puesto a un nivel ms elevado as como a aumentar su efectividad en su nivel actual.

Control de transferencias. Puesto que es posible que ocurra una prdida de eficiencia mientras los empleados transferidos aprenden y se ajustan a su nuevo puesto, debe ejercerse cierto grado de control sobre las transferencias. Una transferencia mas precisa de las ventas,, produccin y mano de obra, as como el ejercicio de mayor precaucin en la seleccin y colocacin del personal, pueden ayudar a reducir algunas de las causas de las transferencias. La transferencia de empleados problemas deber ser cuidadosamente controlada en particular, puesto que muy a menudo esta accin no elimina la causa del problema sino que solo lo pasa a algn otro supervisor.

Resistencia a las transferencias. No es raro que los empleados ofrezcan una fuerte resistencia a ser transferidos a otro puesto. Aun cuando el nuevo puesto se considere igualmente deseable, una transferencia implica en ciertos casos en hbitos bien establecidos. Los supervisores pueden tambin oponerse a la prdida de su personal transferido a otro departamento. Esta reaccin puede originarse por una inclinacin a mantener el mayor nmero posible de personal y por el deseo de evitar la prdida de individuos que han recibido una cantidad considerable de entrenamiento. La resistencia puede ser particularmente fuerte si un supervisor considera que est suministrando personal que l ha entrenado. Transferencias laterales Ya sea por peticin del empleado o por requisicin de la organizacin, son bastante ms comunes en las organizaciones industriales y de negocios que las degradaciones. La mayora de las organizaciones tienen polticas y procedimientos que rigen las transferencias, y estas polticas y procedimientos han sido desarrollados como resultado de 3 situaciones particulares de problemas: El problema del empleado marginal al cual el jefe del departamento no quiere. El problema de transferir a un empleado a una posicin que es apropiada para otras calificaciones. El problema de relacionar un salario actual a una diferente estructura de salarios de otra unidad. El anuncio de puestos en tableros Es un dispositivo que tambin utilizan algunas organizaciones para facilitar las transferencias. Efectos de satisfaccin de necesidades

Las transferencias pueden afectar a una serie de necesidades, incluyendo las de seguridad, pertenencia, estima, comprensin y autorrealizacin. Las transferencias inesperadas o inexplicadas obviamente pueden afectar a las necesidades de seguridad. Conclusiones acerca de transferencias, degradaciones y promociones El cambio de los recursos humanos dentro de la organizacin es tan importante como el reclutamiento y la seleccin de personas fuera. Se deben utilizar la misma cuidadosa planeacin y los mismos procedimientos sistemticos. 2.3.5. RENUNCIA Las renuncias se deben analizar en trminos de su importancia para la empresa. Aunque algunas renuncias pueden permitir a la organizacin que se corrija un error en la colocacin o a llegar sangre nueva para la unidad afectada, una rotacin excesiva puede ser costosa. Adems, a la inversin en reclutamiento, seleccin y capacitacin se puede perder, as como tambin el recurso humano potencial que ahora no esta disponible para la empresa. Muchas compaas analizan sistemticamente las tasas de rotacin usualmente calculadas como la razn de separaciones a la fuerza total de trabajo durante algn periodo e intentan mantenerla dentro de las proporciones saludables. 2.3.6. DESPIDO Los despidos implican la separacin de empleados de la lista de raya por violacin a las reglas de la compaa o por desempeo inadecuado. Los miembros y funcionarios de sindicatos frecuentemente denominan al despido pena capital. Dado que el despido es una experiencia traumtica para todas las personas afectadas, la mayora de los administradores son extremadamente renuentes a ejecutar una accin tal. Sin embargo el despido de empleados no es poco comn, y la administracin guarda celosamente la prerrogativa de despido como un recurso indispensable para mantener los estndares de desempeo. Despidos temporales Los despidos temporales implican la eliminacin temporal o indefinida de la lista de raya de las personas cuyas capacidades estn en exceso. El propsito de los despidos temporales es reducir la carga financiera en la organizacin en caso de que los recursos humanos no se puedan utilizar eficientemente. Sin importar muchos casos de despidos temporales de empleados de oficina, los trabajadores de produccin pagados por hora son por lo general los primeros afectados por las reducciones de personal. Antigedad revertida En los despidos temporales esta ganando algunos adeptos como un medio de salir del dilema entre el principio de antigedad inversa en los despidos temporales por un lado, y la accin afirmativa por el otro. Programas de colocacin Ayuda para el trabajador afectado a localizar un nuevo empleo. Tales programas por lo regular incluyen componentes como: Informacin a los empleados afectados respecto a los planes de accin. Anuncios a otros empleadores y agencias de empleo. Anuncios en peridicos solicitando que los empleadores entren en contacto con la empresa. Elaboracin de un curriculum de cada empleado afectado. Orientacin a los empleados afectados acerca de mtodos para la bsqueda de trabajo. 2.3.7. JUBILACION

La mayora de los empleados en empresas que estn por encima de los tamaos mas pequeos se jubilan con la garanta de alguna clase de pensin en adicin a los plazos de seguridad social del gobierno. 2.4. RETROALIMENTACION COMO PROPORCIONAR RETROALIMENTACION SOBRE EL DESEMPEO Por qu la renuncia a dar retroalimentacin acerca del desempeo? Los gerentes a menudo se sienten incmodos discutiendo las debilidades del desempeo con sus empleados. Dado que casi todo empleado podra mejorar en algunas reas, los gerentes temen una confrontacin cuando se ofrece una retroalimentacin negativa. Muchos empleados se ponen a la defensiva cuando se sealan sus debilidades; algunos empelados desafan la evaluacin criticando al gerente o desviando la culpa a alguien ms, los empleados tienden a tener una evaluacin inflada sobre su propio desempeo. 2.4.1. EVALUACIONES DEL DESEMPEO EN EQUIPO Los conceptos de evaluacin del desempeo han sido desarrollados casi exclusivamente teniendo en mente solo a los individuos. Este hecho refleja la creencia histrica de que los individuos son los cimientos del edificio alrededor de los cuales se construyen las organizaciones. Se han ofrecido cuatro sugerencias para disear un sistema que sustente y mejore el desempeo de los equipos: 1. Ligar los resultados del equipo con las metas de la organizacin. Es importante encontrar medidas que se apliquen a las metas importantes que el equipo supuestamente deba lograr. 2. Empezar con los clientes del equipo y el proceso de trabajo que sigue el equipo para satisfacer sus necesidades. Las transacciones entre los equipos pueden evaluarse con base en la entrega y calidad, y los pasos del proceso con base en el desperdicio y el ciclo del tiempo. 3. Medir tanto el desempeo del equipo como individual. Definir la funcin de cada miembro del equipo en trminos de logros que apoyen el proceso de trabajo del equipo. 4. Entrenar al equipo para que cree sus propias medidas. Hacer que el equipo defina sus objetivos y los de cada integrante asegura que todos los miembros entiendan su funcin en el grupo y ayuda a que el equipo se desarrolle. Licenciamiento: Qu opciones existen para manejar el exceso de personal? Debido a los cambios en el mercado, la puesta en prctica de nuevas tecnologas, la competencia extranjera, las fusiones, la gerencia concluyo que tenia demasiados empleados y que necesitaban disminuir la provisin de mano de obra dentro de la organizacin. Estas organizaciones necesitaban ocuparse del licenciamiento. El licenciamiento no es una tarea placentera que cualquier gerente quiera realizar; muchas organizaciones estn forzadas a reducir el tamao de su fuerza de trabajo o reestructurar su composicin de habilidades, el licenciamiento se est convirtiendo en una parte importante de la gerencia de recursos humanos. Las opciones de licenciamiento que debe tener el gerente pueden ser muchas, sin embargo otras opciones podran ser benficas para la organizacin. Las opciones son las siguientes: DESPIDOS. Terminacin permanente involuntaria. REDUCCIONES. Terminacin temporal involuntaria; puede durar solamente unos das o extenderse por aos. DISMINUCION GRADUAL. No llenar vacantes creadas por renuncias voluntarias o jubilaciones normales. TRANSFERENCIAS. Mover a los empleados ya sea lateralmente o hacia abajo; por lo general no reduce los costos pero pude reducir los desequilibrios de la oferte-demanda dentro de la organizacin.

 PRESTAMOS EXTERNOS. Proporcionar los servicios de los empleados a otras organizaciones en forma temporal, cada una base contractual, mientras continua mantenindolos en la nomina. REDUCCION DE SEMANAS DE TRABAJO. Hacer que los empleados trabajen menos horas por semana, compartan trabajos, o realicen sus trabajos en un acuerdo de tiempo parcial. JUBILACIONES PREMATURAS. Proporcionar incentivos a los empleados de mayor antigedad para que se jubilen antes de su fecha normal de jubilacin. 2.4.2. ENTREVISTA DE RETROALIMENTACION SOBRE LA EVALUACION DE PUESTOS Un proceso de evaluacin culmina generalmente con una entrevista de evaluacin, donde formulan planes para remediar las deficiencias y para consolidar las fortalezas. Las entrevistas de ese tipo llegan a ser incomodas debido a que pocos individuos les gusta recibir o dar retroalimentacin sobre cuestiones negativas. Preparacin para la entrevista de evaluacin Esta preparacin implica tres fases: 1. La primera consiste en avisar al subalterno, por lo menos con una semana de anticipacin de su puesto, en analizar problemas, y en hacer preguntas y comentarios. 2. En la segunda se estudia la descripcin de su trabajo, se compara el desempeo del trabajador con sus estndares y se revisan los registros de las evaluaciones anteriores de la persona. 3. La ltima, se elige un lugar que sea de mutuo agrado para la entrevista y se dispone del tiempo suficiente para realizarla. Se sugiere acordar la duracin de la entrevista y dedicarle el tiempo suficiente. Desarrollo de la entrevista El objetivo de la entrevista es reforzar el desempeo satisfactorio, o diagnosticar y mejorar lo insatisfactorio. Para lograr lo anterior es necesario ser directo y especifico. Es necesario llegar a un acuerdo, antes de que el subalterno se retire, sobre cmo y cundo va a mejorar la situacin. Sera til un plan de accin que enuncie los pasos y los resultados que se esperan. Hay ocasiones que se requiere una llamada de atencin formal por escrito; deben sealar los estndares por los que se evala al empleado aclarando que le fueron comunicados. Es frecuente que el objetivo de la evaluacin sea lograr que el empleado mejore. Por ello, resulta esencial dejar que el trabajador participe en el proceso de evaluacin, por lo menos, dejando que exprese sus opciones. En ocasiones lo supervisores tambin se enfrentan con reacciones defensivas. Al hacerlo, el trabajador evita el cuestionamiento de su desempeo, aunque la actitud defensiva es normal; resulta prudente no impugnar dicha actitud. Otra tctica consiste en posponer la accin, por ejemplo, darle a la persona una pausa de cinco minutos para que se tranquilice despus de informarle que su desempeo es insatisfecho. 2.4.3. EVALUACIONES DEL DESEMPEO GERENCIAL BASADAS EN EL CONTROL DE CALIDAD Los programas del control de calidad tienen alcance en todo la compaa integran todas las funciones y los procesos del negocio. Se centran en maximizar la satisfaccin del cliente a travs de la mejora continua. Argumentaban que la organizacin es un sistema de piezas interrelacionadas y que el desempeo de un empleado es ms una funcin de factores como capacitacin. En efecto, las evaluaciones tradicionales con frecuencia resultan intiles o contraproducentes. Los investigadores concluyeron que aun cuando los trabajadores participaran en las discusiones de las evaluaciones del desempeo, las metas estuvieran enunciadas con claridad y se estudiaran aspectos sobre la carrera profesional. No resultara prctico eliminar las evaluaciones; algunas personas sugieren adoptar un enfoque basado en el cc para evaluar el desempeo. Las caractersticas del sistema de desempeo incluiran:

Una escala de evaluacin que contenga relativamente pocas categoras de desempeo y evite la distribucin forzada. Formas objetivas de medir resultados. La consideracin de si una deficiencia en el desempeo del resultado de la motivacin del empleado, de la capacitacin inadecuada o de factores como supervisin deficiente que estn fuera del control del trabajador. El uso de retroalimentacin de 360 grados frecuentes distintos, no solo de jefes sino tambin de clientes internos y tal vez externos del empleado. Muestreo adecuado del comportamiento en el trabajo. Una atmosfera de compaerismo y exhortaciones constructivas. Anlisis exhaustivos de las necesidades y expectativas de clientes externos e internos clave. 2.4.4. ASEGURARSE DE QUE SUS EVALUACIONES SEAN ADECUADAS Las etapas para garantizar que sus evaluaciones sean adecuadas incluyen: Desarrollar criterios de evaluacin como resultado del anlisis de puestos documentados. Comunicar por escrito al personal los estndares de desempeo. Fundamentar las evaluaciones en secciones separadas de cada una de las dimensiones del desempeo del trabajo. Incluir u proceso de apelacin para el trabajador. Un evaluador nunca debe tener autoridad absoluta para determinar una accin definitiva sobre personal.Capacitar a los supervisores en el uso de instrumentos de evaluacin.