01/08/2013 au 30/08/2013

Effectu par : Mourad EL ARCHI Spcialit : FIG MK/140 Contrle de gestion Priode de stage : 01/08/2013 au 30/08/2013 Lieu de stage : Groupe O.C.P S.A site industriel de Khouribga Encadr par : M AZZOUZI Etudes & formation : Facult poly disciplinaire de Khouribga Filire : Science conomique et gestion
-GUERNEY-

Sommaire
INTRODUCTION PARTIE I : CADRE DE LETUDE
CHAPITRE I : LE CONTROLE DE GESTION ET LE PILOTAGE DE LA PERFORMANCE SECTION 1 : POSITIONNEMENT DU CONTROLE DE GESTION DANS LORGANISATION
SECTION

2 : FINALITES ET MISSIONS DU CONTROLE DE GESTION

CHAPITRE II : LAPPROCHE THEORIQUE DES TABLEAUX DE BORD

SECTION SECTION

1 : TABLEAU DE BORD : PHILOSOPHIE ET ARCHITECTURE 2 : TABLEAU DE BORD : METHODE ET DEMARCHE

ET MISE EN PLACE DU SYSTEME DE TABLEAUX DE BORD DE

PARTIE II : CONCEPTION
GESTION

CHAPITRE I : PRESENTATION DU GROUPE OCP S.A

SECTION SECTION SECTION

1 : PRESENTATION DU GROUPE OCP 2 : PRESENTATION DU SITE MINIER DE KHOURIBGA 3 : LE CONTROLE DE GESTION AU SEIN DU GROUPE OCP S.A

CHAPITRE II : ANALYSE DE L EXISTANT

SECTION SECTION

1 : PRESENTATION DU SYSTEME D INFORMATION ET DE GESTION DU GROUPE OCP-S. A 2:

PRESENTATION ET ANALYSE DES DIFFERENTS DOCUMENTS EXISTANT AU SEIN DU

DEPARTEMENT DE CONTROLE DE GESTION DU SITE

KHOURIBGA

CHAPITRE III : CONCEPTION ET MISE EN

GESTION SECTION SECTION

PLACE DU NOUVEAU SYSTEME DE TABLEAUX DE BORD DE

1 : ETAPES DELABORATION D UN TABLEAU DE BORD 2 : ELABORATION ET MISE EN PLACE DU TABLEAU DE BORD

CONCLUSION ANNEXES BIBLIOGRAPHIE

INTRODUCTION
Bien grer une entreprise, cest bien grer son avenir et grer son avenir, cest grer son information Marion harper

e monde actuellement connait des conversions technologiques et conomiques qui modifient les rgles de la concurrence, ne sont pas toujours des opportunits faciles et accaparer par lentreprise. Ce sont plus souvent des contraintes imposs auxquelles les entreprises doivent sadapter.

Des problmes financiers, organisationnels et humains difficiles rsoudre sont poss par ce nouveau contexte de la production et la nouvelle organisation qui en dcoule, et que le contrle de gestion doit accompagner. En consquence, si la logique de production volue, les critres de gestion pour la contrler doivent eux aussi voluer, afin de mettre niveau les outils de pilotage. En effet, le management doit rpondre en mettant en uvre de nouvelles stratgies, et assurer simultanment le pilotage de lentreprise en convenance avec les nouveaux objectifs. Dans le cadre de ma formation en science de gestion dans le premier cycle la facult poly disciplinaire de Khouribga , jai choisi de travailler sur un projet en liaison directe avec le management du site dans le pilotage efficace de lactivit du site et la prise de dcision en proposant un systme de tableau de bord de gestion. Le client de la recherche est lOCP avec une application sur le site industriel Khouribga. Le groupe OCP mne depuis 2007 des chantiers structurants et fondamentaux dans ses processus de gestion et gouvernance globale, parmi les chantiers concrtiss, il y a la transformation de lOffice en Socit Anonyme dnomme OCP SA. Le leadership vis par lOCP impose un nouveau mode de fonctionnement propre sa culture, son mode de management et au processus qui y accompagnent dans un cadre de performance globale. Cette nouvelle gouvernance est impacte par le chantier catalyseur celui
3

de la dcentralisation qui se met en place au niveau du Groupe. Ceci impose lOCP de si ntgrer dans les standards nationaux et internationaux. Ce dynamisme savre crucial en ce moment pour trois raisons majeures : Les mutations que connait lenvironnement international sur le plan gographique, stratgique, politique, et la flambe des matires premires qui na plus de limite. LOCP sest, cet effet, dot dune nouvelle stratgie ambitieuse baptise Leadership . Elle vise conforter la prennit de son leadership et de sa situation financire. Lambition ultime de cette stratgie est de contribuer au dveloppement industriel, conomique et social du royaume. Cette stratgie, qui se dploie aujourdhui sous les yeux de ces partenaires et de son personnel ; a pu voir le jour grce aux comptences et lextraordinaire engagement des femmes et des hommes qui font la richesse du groupe OCP 1 Pourquoi avons-nous choisi les tableaux de bord de gestion ? Pourquoi avons-nous choisi le site industriel Khouribga du Groupe OCP ? Lintrt de mon mmoire est de comprendre lintroduction de la plateforme organisationnelle qui pilote lactivit des sites industriels et incruste la mise en uvre de la stratgie de lOCP. Aussi de se familiariser avec les nouveaux outils de management et de mesure de la plateforme tel le systme des tableaux de bord de gestion qui est notre point essentiel de recherche. Eu gard la nouvelle stratgie et la dynamique impulse par lOCP, en particulier la dcentralisation au sens large du terme des activits du sige vers les sites oprationnels. Ces derniers prennent une nouvelle forme toff dorganisation se transformant ainsi en une structure autonome (RH, achat, finances, logistique..) qui a des relations de contrle des rsultats par rapport aux objectifs fixs avec lentreprise. Mes intrts personnels se manifestant dans la mise en pratique des concepts managriaux et des outils appliqus durant mon cursus universitaire en gestion . Aussi de renforcer le management du groupe en mettant en pratique le pilotage par les tableaux de bord laide des indicateurs pertinents. Le tableau de bord constitue un moyen de mesure de la performance. Il permet de suivre lensemble des activits et de contrler tous les processus de gestion. Il offre galement une panoplie dindicateurs qui permettent aux gestionnaires de prendre les bonnes dcisions et de mesurer leurs incidences sur le droulement de lactivit. Le tableau de bord est un concept largement utilis dans le domaine de la gestion, du management de lentreprise et dans laide la dcision. Il permet, grce des indicateurs de suivre et danticiper le fonctionnement de lactivit. La conception de cet outil a ncessit, au pralable, une bonne connaissance de lensemble des activits des diffrentes entits du dpartement Contrle de gestion. Mon choix pour lOffice Chrifien des Phosphates est motiv par plusieurs facteurs. Le plus important dentre eux mon sens est la nature de son statut juridique. Etant donn quil sagit ici dun groupe public
1

Rapport OCP 2007 : La renaissance du groupe OCP par le Prsident-Directeur Gnral Mostafa Terrab 4

dont la gestion est rgie par des lois relevant du droit priv, cela me permettrait alors de ctoyer deux types dorganisations en mme temps et cela sera ralis travers le dpartement de contrle de gestion et pilotage de performance au sein de la direction du site Khouribga. Le dpartement Contrle de gestion du groupe OCP, o jai dbarqu, se dote des diffrents outils et mthode pour informer sur le cot, la production, les ressources humaines. Au cours de cette priode que jai pass pendant le stage, qui a dure un mois, et les diffrentes tches excuts au sein de ce service jai pu souligner plusieurs insuffisance mais celles qui ont captiv mon attention et font lobjet de mon tude sont : Est-ce que ces outils sont fiable afin de permettre au manager : Mesure la performance ? Prendre ou modifier des dcisions ? Ragir dune faon rapide et efficace ?

De ces diffrents problmes sus identifis et formuls, de part la spcificit de leur nature, il se dgage un problme gnral savoir : Est-ce quon peut rduire ce reporting en un peu de ratios qui seront plus fiable, facile linterprtation, et qui rpondent aux attentes du manager ? Cest pour cela nous proposons un tableau de bord qui sera utile pour le dploiement de la stratgie, suffisamment ractif et en phase avec la stratgie de lentreprise. Pour assurer un systme de tableau de bord pertinent et priodique sur la production, les budgets de fonctionnement et dinvestissement, les indicateurs de gestion (principales consommations, effectif du personnel, heures travailles, etc.) Deux principaux objectifs qui sont retenus pour ma recherche. Ces derniers sarticulent comme suit : 1. Une tude des diffrents documents et rapports produits au niveau du contrle de gestion du site OCP Khouribga- qui est le primtre de ma recherche. 2. Concevoir et mettre en uvre une dmarche managriale en proposant un systme de tableau de bord de gestion pour le dploiement de la stratgie et la mesure de la performance, selon le nouveau mode de fonctionnement du groupe avec la nouvelle organisation qui se compose de deux axes MEA-Beni idir et Sidi Chenane-Daoui. Une fois que nous avons dfini clairement notre problmatique ainsi que nos objectifs de recherche, nous allons essayer dentamer un travail de recherche documentaire qui portera dun cot sur la prsentation du

primtre de recherche savoir lOCP et le site industriel de Khouribga, dun autre cot sur les concepts du systme de reporting et tableaux de bord de gestion pour le pilotage de lactivit de FIG. La littrature tait une source de formation, les rapports annuel du groupe, les revues et les articles de journaux nous ont t, galement dune grande utilit. Dautre part, nous compltons par une tourne dans les diffrentes directions dIDK du site des deux axes MEA et Sidi Chennane notamment production, traitement et moyens gnraux. Le prsent rapport se prsente sous forme de deux grandes parties. La premire partie qui procde une prsentation du cadre dtude, ce dernier donne un aperu sur le thme du contrle de gestion en tant que mode de pilotage de la performance avec un zoom dans le deuxime chapitre sur lapproche thorique des tableaux de bord comme outils utiles la mise en place dune dmarche de pilotage. La deuxime partie sintitule la conception et mise en place dun systme de tableau de bord de gestion . Cette partie est subdivise en trois chapitres, le premier donne un aperu sur le client objet de notre recherche. Il sagit dune prsentation gnrale de lOCP et ses diffrentes activits. Aussi, un zoom sur le site industriel Khouribga, qui synthtise les donnes oprationnelles du site avec des schmas des processus de production et de traitement des phosphates. Aussi une prsentation des donnes financires ainsi que les principaux faits marquants durant les derniers exercices, le second va traiter une analyse de lexistant, tout en prsentant lactivit et lorganisation du site de Khouribga, ensuite, il va pr ocd lanalyse des diffrents documents et reporting dactivit qui circulent au niveau des diffrentes entits du site, et pour conclure avec le troisime chapitre qui va prsenter le nouveau systme de tableau de bord de gestion propos pour le management du site Khouribga. Une conclusion gnrale sera au menu pour clturer le travail et donner un rcapitulatif des recommandations avec des pistes dtendre cette recherche sur lensemble du Groupe OCP.

Partie I : Cadre de ltude

Chapitre I Chapitre II Le contrle de gestion et le pilotage de la performance Approche thorique des tableaux de bord

Cette partie se compose de deux chapitres, lobjectif du premier est de faire un zoom sur le thme du contrle de gestion en tant que mode de management pour le dploiement de la stratgie et le pilotage de la performance, ainsi de faire un zoom sur le positionnement du contrle de gestion dans lorganisation en prcisant ses finalits et ses missions. Aussi de prsenter lapproche thorique des tableaux de bord comme outils utiles la mise en preuve dune dmarche de pilotage tout en abordant et en prcisant ses caractristiques et son cadre danalyse

Chapitre I

Le Contrle de Gestion et le pilotage de la performance :

Section 1 Section 2

Positionnement du contrle de gestion dans lorganisation Finalits et missions du contrle de gestion

Comment le contrle de gestion peut-il tre dfini ? Comment se positionne-t-il par rapport aux autres fonctions ? Et surtout quelles sont les missions du contrle de gestion dans une entreprise ? Sont autant de questions quil convient daborder dans cette section. Dans cette section, un premier point sera consacr lidentification et au positionnement du contrle de gestion au sein de lorganisation. Ceci nous permettra damasser les connaissances de bases permettant la comprhension et la connaissance du contrle de gestion. Le deuxime point va traiter les finalits de ce dernier et ses missions dans une organisation. Lorganisation, groupe dacteurs, avec un systme dobjectifs multiples et contradictoires, dans un environnement plus large, plus complexe et plus incertain, essaie datteindre une performance conomique et sociale en construisant de nombreux outils pour piloter de multiples variables. Dans cadre, le contrle de gestion nest plus seulement considr aujourdhui comme un ensemble de techniques pour mesurer, comparer des activits, mais comme un outil de pilotage permanent de variables de toute nature. 2

Section 1 Positionnement du contrle de gestion au sein de lorganisation

Le contrle de gestion en tant que mode de management peut tre dfini comme : Le processus par lequel les dirigeants de lentreprise sassurent que les moyens sont utiliss de manire efficace et efficiente pour atteindre le objectifs fixs. 3

2
3

DCG 11, Contrle de gestion, A. Claude et S. Spari, 2me dition, 2010 Bescos et Alii, Chapitre 1 8

Chapitre 1 Le contrle de gestion et le pilotage de la performance

Cependant, la dfinition du contrle de gestion par Anthony, le premier en 1965 avoir thoris la discipline, semble plus riche dans ces implications. Elle a accd au rang de dfinition conventionnellement-universelle-, disant : Le contrle de gestion est un processus destin motiver les responsables et les inciter excuter des activits contribuant latteindre des objectifs de lorganisation. 4 Cette dfinition met en vidence : Le fait que le contrle de gestion est une fonction de dploiement de la stratgie. Une vision managriale du contrle de gestion en soulignant limplication des dirigeants. Les interactions entre management stratgique, dexcution et contrle de gestion.

Figure 1: Positionnement du contrle de gestion

Section 2 Finalits et missions du contrle de gestion

1. Le contrle de gestion doit orchestrer la dcentralisation

Pour une entreprise dcentralise, cest--dire une firme dont la structure et les objectifs sont dcomposs en objectifs prcis et quantifis court terme, le contrle de gestion est un mode de coordination. La dcentralisation consiste : Dfinir des objectifs clairs, Informer la direction gnrale de lefficacit du processus, Dfinir les diffrents niveaux de dlgation.

R. Anthony, 1965 9

Chapitre 1 Le contrle de gestion et le pilotage de la performance

2.

Le contrle de gestion doit fournir des informations Claude Azard et Sabine Spari mettent en valeur trois principales communications autour du tableau de bord : a. Information descendantes 5 Il appartient au contrleur de gestion de dfinir, de traiter les flux dinformations de lentreprise. En outre, la Direction Gnrale doit diffuser au niveau infrieur les informations sur lenvironnement conomique et sur les options stratgiques retenues. Le contrleur de gestion va exprimer ces informations de manire claire tous les niveaux de la hirarchie de lentreprise et doit dcliner cette stratgie.

b. Information ascendantes 6 Ce sont des informations qui concernent lvaluation de la performance des units dcentralises. Le contrleur de gestion doit dfinir ces indicateurs de performance ainsi que les modalits de calcul des critres de performance. Cest au contrleur de gestion dorganiser les procdures de circulation de linformation qui permettent les modalits de calcul des critres de performance. C. Information transversales

Communication entre les responsables de mme niveau. 7 D. Le contrle de gestion est un systme de surveillance Le contrle de gestion permet dexaminer lexploitation de la mission de supriorit. Le contrle de gestion doit permettre : Danalyser les causes des carts entre les rsultats et les objectifs, Didentifier les responsabilits relles lorsquun centre na pas atteint ses objectifs. 8

Ainsi, le contrle de gestion assure lhomognit entre la stratgie admis (o veut-on aller) et les moyens mis en uvre sur le terrain (que fait-on et avec quoi ?), ce qui implique :

5 6

Ibid., p 590 : adapt A. Claude et S. Sabine, op.cit.p 590 :adapt 7 Ibid. ; p. 590
8

Introduction au contrle de gestion, Marie Gies, Chapitre 1 10

Chapitre 1- Le contrle de gestion et le pilotage de performance

Le contrle de gestion est une partie de la direction, plutt une partie dchange dinformation quoprationnelle.

Le contrle de gestion domine entirement linformation

spcifique, vrifie sa qualit

(fiabilit ) et si cest ncessaire, il peut la concevoir lui-mme. Le contrle de gestion ne se limite pas seulement transmettre des chiffres, il difie le tableau de bord et ladapte en permanence aux objectifs. Cest lui qui identifie les indicateurs qui sont pertinents pour mesurer un paramtre jug important.

Conclusion du chapitre : Ce chapitre a port sur une prsentation synthtique sur le concept contrle de gestion. Elle a consist donner un aperu sur son positionnement au sein de lorganisation comme tant un processus destin motiver les responsables et les inciter excuter des activits contribuant latteinte des objectifs de lorganisation. Avec un zoom sur ses finalits et missions. Elle touche en particulier, la dcentralisation orchestrer par le dit contrle de gestion et les informations fournies par ce dernier. En parallle, introduire le concept en tant quun systme de surveillance qui permet de vrifier lutilisation de la dlgation dautorit ainsi quil assure lhomognit entre la stratgie admis et les moyens mis en uvre sur le terrain.

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Chapitre II

Thorie des tableaux de bord :

Section 1 Section 2 Tableau de bord philosophie et architecture Tableau de bord mthode et dmarche

Je crois quon ne peut mieux vivre quen cherchant devenir meilleur, ni plus agrablement quen ayant pleine conscience de son amlioration. Cette citation de SOKRATE rsume la philosophie dun tableau de bord construit consciencieusement.

Section 1 Tableau de bord philosophie et architecture

Les tableaux de bord sont des instruments primordiaux la mise en place dune dmarche de pilotage. Ils doivent tablir un ensemble ajust aux exigences de chacun et homogne dans son orientation gnrale et dans son contenu, procurant un langage collectif de gestion aux diffrents acteurs de lentreprise. Le but de ce chapitre est de prsenter le tableau de bord en clarifiant ce que le terme reprsente, et en prcisant ses caractristiques et son cadre danalyse. 1. Dfinition et principe de base La notion du tableau de bord dentreprise est apparue aux Etats-Unis ds 1948. Cest un instrument daction court terme, dtablissement rapide li la dfinition des points cl de gestion et des responsabilits dans lentreprise. 9 Un tableau de bord est aussi un ensemble dinformations prsentes de faon synthtique et destines au pilotage de lentreprise et de ses centres de responsabilits, il est : Centr sur les Facteurs Cls de Succs de lentreprise ; Adapt un responsable Constitu de moins dune dizaine dindicateurs . 10

Le tableau de bord peut tre considr comme un outil offrant une visualisation simplifie et une reprsentation synthtique des situations relles de lentreprise. Il est un ensemble dindicateurs permettent un gestionnaire de sinformer sur lvolution de lactivit, de suivre les rsultats en les
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Principe et mise en place de tableau de bord de gestion de Jacques de GUERNEY

10

http://storage.canalblog.com/65/90/98997/22100181.pdf
12

Chapitre 2 Thorie des tableaux de bord

comparant aux objectifs fixs et dagir en cas de besoin. Il est assimil, parfois, un outil de contrle alors quil est plus utile de lutiliser comme un moyen daide la dcision. La conception classique des systmes de tableaux de bord se base sur la pyramide dcisionnelle classique qui centralise toutes les dcisions au sommet et multiplie les procdures pour leur excution. Dans cette logique, le grant est le seul comprendre et intgrer toutes les informations, prendre toute dcision et valuer les rsultats. Pour ce grant, il suffit dtre inform pour pouvoir dcider. Ce constat est explicable par le fait que le dcideur se proccupe uniquement de la rduction des cots, ce raisonnement nest valable que dans un environnement stable et une croissance continue o la minimisation des cots est la meilleure stratgie pour amliorer les rsultats. Cette conception a t dpasse par larrive de nouvelles pratiques bases sur le management participatif qui accorde de plus en plus de limportance au capital humain et la diversit des comptences. En effet, dans un environnement o un problme na pas forcment une seule solution, et les informations pertinentes et dcisives qui permettent la prise de la bonne dcision ne sont pas toujours disponibles ou nexistent pas, la dcision est bien plus complexe pour quelle soit monopolise par une seule personne. Pour garantir une relle performance dans ce nouveau contexte, il faut laborer des stratgies bien plus consquentes et adapter les outils de pilotage aux axes de progrs choisis par la Direction lors de llaboration de ses stratgies. Lutilisation dun tableau de bord varie en fonction de la personne qui sen sert. Elle dpend de la position de lutilisat eur par rapport la hirarchie et de son niveau dintervention dans la prise de dcision. Lutilit du tableau de bord est lie au positionnement de lutilisateur selon le schma suivant :

Figure 2 : Tableaux de Bord selon les types de management

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Chapitre 2- Thories des tableaux de bord

La dclinaison des objectifs dpend de la structure et des niveaux hirarchiques qui peuvent tre plus complexes et cest en fonction de la taille et de lactivit de lentreprise. Le tableau de bord doit tre en harmonie avec la structure en centres de responsabilit et doit respecter les deux principes suivants : Principe des lments matrisables : le tableau de bord ne contient que des lments sur lesquels le responsable peut agir ou dont il a besoin pour suivre lvolution de lactivit ; Principe de lagrgation successive : Les tableaux de bord des diffrents niveaux hirarchiques sont construits dune faon imbrique cest dire que le tableau de bord du responsable du rang N contient des lments du tableau de bord du responsable N-1 et ce en ajoutant des lments qui sont sous sa seule responsabilit et en tant les lments quil a dlgus. Le tableau de bord doit rpondre des objectifs bien dfinis, sa finalit est dtermine par ses utilisateurs. Il permet de disposer des informations essentielles pour la mesure de la performance. Son intrt rside dans lappui quil apportera la prise de dcision. En plus, le tableau de bord doit suivre les changements et les ralits du systme piloter tant donn que ce dernier est ouvert sur son environnement et subit des fluctuations et par consquent, les objectifs doivent tre constamment adapts aux nouvelles contraintes. Ainsi, le tableau de bord ne doit pas tre statique, mais vivant, refltant la dynamique du comportement de lorganisation ou du systme piloter. La qualit du tableau de bord dpend fortement de ceux qui le conoivent et de ceux qui assurent son actualisation. Dans ce sens, le grant ou le pilote du projet doit dfinir soigneusement les acteurs, leurs rles et leurs champs dintervention. Enfin, le tableau de bord, quelque soit son apport, ne peut donner quune vision rapide et concise certes, mais partielle et incomplte sur la ralit dune entreprise. De nombreuses informations qui peuvent tre pertinentes ne sont pas intgres dans le systme de pilotage. Cest pour cette raison que le tableau de bord doit tre accompagn dune lecture gnrale des informations sur lactivit laide dun systme dinformation volutif. Le tableau de bord doit tre galement actualis au fur et mesure que lactivit volue. 2. Caractristiques dun tableau de bord Il existe deux types de tableau de bord : Destin u reporting, il comprend lensemble des indicateurs stratgiques et oprationnels les plus pertinents pour apprcier de ladquation de laction lobjectif stratgique, afin de remettre des comptes sur les rsultats obtenus et les transmettre entre niveaux hirarchiques. Cest une vision verticale des rsultats.
14

Chapitre 2- Thorie des tableaux de bord

Destin au pilotage du service, permettant le suivi des plans daction et les rsultats obtenus par ceux-ci. La vision donne est multidimensionnelle. 11

Les caractristiques principales du tableau de bord par rapport aux autres outils de gestion sont les suivantes. Il sagit dun outil : Destin chaque responsable oprationnel Ractif et flexible Permettant de dterminer les actions essentielles Focalis sur le primordial qui interprte la stratgie choisie.

3.

Les niveaux de tableau de bord Lampleur de la prise de dcision dans toute organisation peut tre de nature stratgique, ou oprationnelle. Cest pourquoi les tableaux de bord peuvent tre classs naturellement selon ces deux hirarchies comme suite : Tableau de bord stratgique : est loutil privilgi du systme de pilotage. Cest autour de

lui que vont se dcliner les autres outils. Il est destin avant tout la tte de lexcutif, la direction gnrale et aux responsables (politique et administratif) de mission ou de programme. Quelle que soit sa forme, le TDB stratgique vise informer les dirigeants et les lus sur la mise en uvre de la stratgie et le niveau de ralisation des objectifs assigns chaque programme. 12 Tableau de bord de gestion : Ils confient les donnes essentielles au contrle court terme de laction de lentreprise. Ils sont tablis dans des dlais trs brefs et avec une priodicit leve, ce qui permet aux manager de ragir rapidement et dune faon efficace. Il y a un ou plusieurs tableaux de bord de gestion pour chaque centre de responsabilit. La pluralit des TBG au niveau dun centre est lie leur priodicit. On distingue : Un tableau de bord journalier avec les informations quil est urgent de connaitre quotidiennement ; Un tableau de bord hebdomadaire tabli le lundi (ou le mardi au plus tard) ; Un tableau de bord mensuel tabli dans un dlai de 4 8 jours aprs la fin du mois.

11 12

http://www.cfirconsulting.net/content/le-tableau-de-bord-outil-d%E2%80%99aide-%C3%A0-la-d%C3%A9cision Serge HUTEAU, Tome 2, Le management public territorial, p 216.217

15

Chapitre 2 Thorie des tableaux de bord

Tableau de bord oprationnel : Dans le cadre du suivi oprationnel, le besoin consiste en une vue apporte aux utilisateurs et superviseurs dune activit leur permettant de visualiser lefficacit dun processus oprationnel. Les indicateurs sont prsents en temps quasi rel. 13

4.

Intgration des tableaux de bord Intgration verticale : Selon le principe de gigogne, les tableaux de bord semboitent les uns

dans les autres en suivant les lignes hirarchiques. Le tableau de bord de chaque responsable inclut les informations qui sont indispensables la gestion de son centre de responsabilit ainsi que les informations qui sont essentielles pour son suprieur hirarchique. Llaboration des tableaux de bord peut se faire selon diffrentes mthodes, plus ou moins centralises ou dcentralises : Dmarche de bas en haut : commence par les niveaux infrieurs. Chaque responsable dfinit les informations dont il a besoin pour grer son centre de responsabilit. Il emboite ensuite son tableau de bord dans celui de son suprieur hirarchique Dmarche de haut en bas : on part dobjectifs stratgiques dfinis au niveau central pour dployer ces objectifs dans les diffrents services.

Section 2 Tableau de bord : mthode et dmarche

La construction des tableaux de bord comprend : Une dfinition des objectifs de lentreprise La dtermination des facteurs cls de succs (FCS) permettant datteindre ces objectifs. La slection dindicateurs reprsentatifs des FCS.

1.

Objectifs des centres de responsabilits La construction dun tableau de bord commence par une rflexion sur les missions du centre de responsabilit et les principaux objectifs (quantitatifs et qualitatifs) qui lui sont assigns.

13

Jean-Nol Gillot, La gestion des processus mtiers ; lalignement des objectifs stratgiques de lentreprise et le systme dinformation par les processus.
16

Chapitre 2 - Thorie des tableaux de bord

Les objectifs doivent tre SMART : -

Spcific : Un objectif ne peut tre formul de manire vague et gnrale, mais doit tre de
manire rigoureuse et prcise.

Measurable : Afin de pouvoir examiner si les objectifs sont atteints, ceux-ci doivent tre
mesurables. Des normes doivent tre tablies. Il est dailleurs important de pouvoir mesurer de manire objective si les objectifs viss ont t atteints. Cette mesure peut se traduire sous la forme de notions de quantit, de qualit, de temps, dargent.

Accepted : Les objectifs doivent tre accepts par lquipe, lorganisation, les clients, etc. Il est
galement important que ceux-ci sinscrivent dans la vision et la mission de lorganisation et naturellement au sein de la fonction.

Relevant : lors de la dtermination des objectifs, il est utile de saccorder un temps de rflexion
au sujet de la faisabilit et du ralisme des objectifs. Si les objectifs sont trop ambitieux, il est impossible de les atteindre, ce qui est invitablement dmotivant. Cest pourquoi il est important de prendre en considration les facteurs critiques de succs.

Timed : A chaque objectif un deadline doit tre affect. 14

2.

Facteurs Cls de Succs Dfinition des Facteurs Cls de Succs :

Les Facteurs Cls de Succs sont les conditions primordiales permettant : Datteindre les objectifs ; De rsister aux actions dun environnement hostile (pouvoir de ngociation des clients, fournisseurs et prescripteurs, concurrence existante, menaces dentre de nouveaux concurrents, producteurs dautres biens ou services pouvant se substituer lusage de produit de lentreprise) Les formes des Facteurs Cls de succs :

Les Facteurs Cls de succs prennent la forme : - Soit de comptence distinctives non partages par les concurrents et non imitables qui confrent lentreprise un avantage concurrentiel ; - Soit de performances minimales raliser dont linsuffisance compromettrait la position de lentreprise face ses concurrents et pourrait conduire son limination. 15
14 15

Service public fdral Personnel et Organisation : Formuler des objectifs SMART

http://fr.scribd.com/doc/53941768/Universite-My-Ismail
17

Chapitre 2- Thorie des tableaux de bord

La dtection des Facteurs Cls de Succs :

La dtection des FCS dun centre de responsabilit passe par deux tapes : Etablissement de la liste complte des facteurs conditionnant le succs du centre et limination des facteurs les moins importants et regroupement des facteurs restants. A lissue de cette procdure, il ne doit pas rester que 3 8 FCS, ventuellement dcomposables en sous-facteurs. 3. Indicateurs

Concept et principe de base :

Le tableau de bord contient des informations cls qui par leur finalit doivent tre pertinentes et mesurables. Ces informations prennent le nom dindicateurs car ils constituent des signes dorientation et de prise de dcision. Le tableau de bord peut contenir plusieurs types dindicateurs. Mais la plupart des concepteurs se basent gnralement sur les mmes indicateurs savoir : Les indicateurs de suivi : pour mesurer lvolution de lactivit et la progression du projet. Les indicateurs de rsultats : pour juger leffort fourni et le fruit de la production. Ils Les indicateurs denvironnement : pour situer les rsultats de lentreprise par rapport son

Ils permettent danticiper et de corriger avant la ralisation des rsultats ; -

donnent un constat a posteriori et participent au contrle des objectifs ; -

environnement aux rsultats de ses concurrents ou par rapport des normes. Ils sont utiles aussi pour mesurer limpact des informations externes sur lactivit de lentreprise. L finalit derrire la conception dun tableau de bord avec des indicateurs prcis et bien choisis nest pas aussi facile. En effet, le choix des indicateurs est assez large, il nest pas interdit dutiliser tel ou tel paramtre pour mesurer la performance de lactivit ; la seule recommandation, dans ce sens, est celle dun tableau de bord contenant un nombre raisonnable de variables rpondant un certain nombre de critres. Un indicateur est une information choisie associe un critre, qui exprime lvolution dun FCS. Il peut y avoir plusieurs indicateurs pour un seul FCS ou mme pour un seul sous-FCS.

18

Chapitre 2 Thorie des tableaux de bord

Exemple : Facteurs Cls du Succs Produire demandes prvus. les dans

Tableau 1: Exemple de Facteurs Cls de Succs

Indicateurs Nombre de retards Nombre de commandes Dlai de livraison moyen (N)-dlai de livraison moyen (N-1) Dlai de livraison moyen (N-1)

quantits les dlais

Produire au moindre cot

Cot rel cot prtabli Heures de travail

Obtenir du personnel un certain rendement

Quantits produites Heures de travail Heures Supplmentaires de la semaine Effectif prsent dans la semaine

Format de lindicateur :

Lindicateur peut tre un : Dnombrement, Degr mesur ou estim sur une chelle de valeur Taux, Ratio, Note estime en fonction dune grille de notation, etc.

Il peut tre prsent sous diffrentes formes telles que : diagramme, histogramme, camembert, radar, courbes, Choix des indicateurs :

Les qualits dun indicateur pertinent sont celles dun instrument de mesure : Fidlit, sensibilit, simplicit. Donc les qualits requises dun indicateur sont : Des indicateurs clairs et faciles interprter : nous recommandons de prfrer toujours la

simplicit sur le caractre synthtique dun indicateur. Il vaut mieux trois indicateurs simples et peu ambigus, quun seul indicateur trs synthtique mais dun calcul compliqu. Font notamment partie des indicateurs compliqus les ratios un peu labors et les indices contenant des pondrations de critres.

19

Chapitre 2- Thorie des tableaux de bord

Des indicateurs fiables : une information fiable est une information issue dune procdure

applique avec rigueur sans omission. Les modes de calcul doivent tre stables dune p riode sur lautre. Doivent toujours tre intgrs dans lindicateur les mmes lments. De mme, la liste des indicateurs est vidente au sens o on ne voit pas comment un dcideur pourrait se fier des chiffres produits de faon alatoire, et donc comparables ni un historique, ni a une norme. Et de fait, le premier rle du contrleur de gestion lgard des chiffres prsents est den garantir la fiabilit. Des indicateurs mesurant au plus tt : un des objectifs des tableaux de bord est daider les

responsables anticiper sur les rsultats venir. Lune des manires de le faire est de sefforcer chaque fois que possible, sur un thme donn, de choisir les indicateurs les plus possible par rapport au rsultat. Par exemple, dans le suivi du chiffre daffaires, on nenvisage pas de se passer du carnet de commandes qui donne de prcieuses indications sur le chiffre daffaires des priodes venir. En amont du carnet de commandes, on suivra les rponses faites par les vendeurs des appels doffres dans les mtiers qui sy prtent et lactivit de prospection plus gnralement. De mme pour le volet dpenses, on sefforcera de procder un suivi des engagements. Lindicateur doit tre compatible avec les autres indicateurs du systme mis en place afin de

permettre les comparaisons et les analyses. 16 Des indicateurs partags et cohrents dun tableau de bord lautre : pour finir, nous

rappelons quil est sain pour une entreprise que ses managers puissent discuter sur une base commune des vnements affectant lactivit, et cela nest possible que si les diffrentes personnes mesurent de la mme faon les mmes phnomnes.

Dtermination des standards de rfrence

Il faut prvoir ensuite les rfrences des indicateurs choisis. Un indicateur chiffr sans base de comparaison ne sert en effet rien car il est impossible de linterprter. Un chiffre ne parle jamais seul il doit toujours tre accompagn dun autre qui permet au lecteur de savoir si la situation est bonne ou non. Parmi les sources possibles pour les rfrences, on mentionnera les suivantes : - Le budget ou lobjectif que lon sest fix - Lanne prcdente ou une priode prcdente de rfrence
16

Systme de management de la qualit : Indicateurs et tableaux de bord, M BOURMEAU, 2000

20

Chapitre 2 Thorie des tableaux de bord

- La concurrence : rfrence possible soit grce lachat de linformation des socits de services spcialiss (panels marketing) soit par le recueil direct par lentreprise elle-mme (pour le prix pratiqus par la concurrence par exemple) - Un tablissement comparable de la mme entreprise. - Une entreprise non concurrente avec laquelle on a pass des accords dchanges dinformation. Exemple : Le taux de rebut ne doit pas dpasser 3% de la production totale du mois. Le dlai de livraison doit tre suprieur 3 jours (pour ne pas crer des difficults de stockage chez le client) et infrieur 6 jours (car autrement cela crerait une rupture de stock chez le client) Collecte de linformation

Il faut sassurer que les informations constitutives des indicateurs existent et imaginer comment les collecter. Un fascicule est tabli pour prciser la nature, lorigine, la priodicit et la date de disponibilit des informations ainsi que les tableaux de bord destinataires.

Conclusion du chapitre : Ce chapitre a t structur en deux principaux points. Le premier point a t focalis dans un premier temps sur la vulgarisation du concept du tableau de bord comme tant un instrument essentiel pour un systme de pilotage efficace, en formant une collectivit conforme aux besoins de chacun et homogne dans son orientation gnrale et dans son contenu, cdant un langage commun de gestion aux diffrents membres de lentreprise. Ainsi que le second tait de zoomer sur la construction des tableaux de bord, ce volet nous a permis de construire une vision qui sappuie sur trois piliers fondamentaux savoir la clarification des objectifs de lorganisation, la dtermination des facteurs cls de succs permettant datteindre ces objectifs, ainsi que la slection dindicateurs reprsentatifs des dits FCS.

21

PARTIE II : CONCEPTION ET MISE EN

PLACE DU SYSTEME DE TABLEAU DE BORD DE GESTION

Chapitre I Chapitre II Chapitre III

Prsentation du Groupe OCP S.A Analyse de lexistant Conception et mise en place du nouveau systme de tableau de bord

Lobjectif de cette partie est dintroduire dans un premier contexte lOCP avec un zoom sur le site minier de Khouribga, en prsentant le contrle de gestion existant au sein du dit groupe OCP. A cet effet, la partie se veut une occasion de faire une prsentation succincte des activits de lOCP et ses diffrentes filiales. Egalement, cest un chapitre qui permet de voir la grandeur du Groupe et limportance du site industriel de Khouribga, et aussi de prsenter dans le second chapitre le systme dinformation et de gestion du groupe ainsi une analyse des diffrents documents existant dans le dpartement de contrle de gestion du site Khouribga, et mettre en place un systme de tableau de bord de gestion avec ses tapes dlaboration dans le troisime chapitre. LOCP est le leader mondial des phosphates. Il a plus de 90 ans dexistence. Une dynamique de partenariat qui a t adopte et a donn des fruits en termes de cration des joint-ventures avec les principaux clients. LOCP dispose des trois quarts des rserves mondiales de phosphates. Le site industriel de Khouribga est le plus grand site de lOCP, il dtient les plus grandes rserves de phosphates. Le procd industriel se rsume lextraction ciel ouvert des phosphates et traitement des qualits sources pour enrichissement et les mettre la disposition des clients.

22

Chapitre I

PRESENTATION DU GROUPE OCP S.A :

Section 1 Section 2 Section 3 Prsentation du Groupe OCP Prsentation du site industriel de Khouribga Le contrle de gestion au sein du Groupe OCP S.A

Le phosphore est lun des trois nutriments primaires indispensables aux plantes. Il est utilis dans la production dengrais phosphats qui sont eux-mmes ncessaire lagriculture. Llment phosphore constitue un lment constitutif des cellules vivantes de lHomme. Chez les vertbrs, il apparat dans les os et les dents. Chez les vgtaux, cest lui qui vhicule lnergie produite par photosynthse. Le phosphate (pentoxyde de phosphore P2O5) est la forme la plus rpandue de llment phosphore. Le phosphore est ainsi un lment essentiel la vie. A ltat naturel, il se trouve sous plusieurs formes. La grande majorit des rserves mondiales de phosphates sont de diffrentes origines savoir : Sdimentaire : Le phosphate provient de la sdimentation et la fossilisation de vertbrs aquatiques et de coraux. Les mines de phosphate sdimentaire se trouvent partout dans le monde mais ne sont exploitables conomiquement principalement en Floride, dans le pourtour mditerranen, en Chine et au Prou. Volcanique : Le phosphate minier peut galement se trouver ltat volcanique : cest le su phosphate dAfrique du Sud ou de Russie. Ces ressources minires sont dingale qualit et dingale accessibilit. Agricole : Le phosphate mondial peut galement tre issu des rsidus agricoles ( strile des crales, djections animales). Son usage est principalement artisanal et non industrialis.

23

Chapitre I Prsentation du Groupe OCP S.A

La demande en engrais phosphats est en croissance en raison de laugmentation des besoins alimentaires de la population mondiale, lutilisation accrue des biocarburants et la limitation des terres arables. Tous ces besoins fondamentaux et structurels impliquent lintensification de la production agricole sur les surfaces disponibles. Cette intensification des rendements passe par lapplication dengrais et devrait tre responsable de 70% de laccroissement de la productio n agricole durant la prochaine dcennie, daprs la FAO. 17

Section 1 Prsentation du Groupe OCP

Le Groupe OCP est une socit anonyme fonde en 1920 et domicilie au Maroc. LOffice Chrifien des Phosphates OCP S.A est leader mondial des exportations de phosphates et de ses produits drivs. OCP S.A prvoit daugmenter sa capacit de production de 30 50 millions de tonnes, ainsi que daugmenter sa production dengrais en aval travers des partenariats stratgiques, spcialement Jorf Phosphate o des infrastructures sont en train dtre dveloppes pour accueillir 10 units supplmentaires. Cette plateforme plug and play offrira des infrastructures communes bas cot, et sera connecte par un slurry pipeline au plus grand gisement de phosphates au monde situ Khouribga, ce qui assurera un approvisionnement scuris. 18 1. Fiche signaltiques : Raison social : Office Chrifien des Phosphates Chiffre daffaire : 22,84 milliards MAD fin juin 2012 Dates de cration : 1920 Date de cration groupe OCP : 1975 Naissance dOCP S.A : 2008 Sige social : 2, rue Al Abtal Hay Erraha, Casablanca Prsident Directeur Gnrale : Monsieur Mostafa TERRAB Contrle : Exerc par un conseil dadministration, prsid par le Premier Ministre et regroupe les ministres des finances, du commerce, de lindustrie et des mines. Statut juridique : Etablissement public dot de la personnalit morale et de lautonomie Financire.
17 18

Site officiel du Groupe OCP http://www.ocpgroup.ma/jsp/qui_sommes/ocp_bref.jsp Note dinformation OCP 24

Activit principale : Extraction, traitement et commercialisation des phosphates et produits drivs. Site internet : www.ocpgroup.ma Rserves de phosphate : des rserves mondiales, soit 35 milliard de tonnes sur un total mondial de 50 milliards Sites de production : Phosphate : Khouribga, Bengurir, Youssoufia, Boucra-Layoune Drivs : Safi, Jorf Lasfar

Ports dembarquement : Casablanca, Jorf Lasfar, Safi, Layoune Effectifs : 19035 dont 6% ingnieurs et quivalents Production marchande de phosphate : Phosphates et produits drivs Production marchande de phosphate (en millions de tonnes) : 24,45 Production de phosphate (en millions de tonnes) : 27,16 Part du Groupe OCP dans le total des exportations marocaines : 33% (en valeur) Rsultats : Chiffre daffaires lexport : 6,9 milliard de dollars Taux de valorisation en produits drivs : 49,8% Participation du phosphate et de ses drivs dans lconomie nationale Le secteur des mines occupe une place importante dans lconomie marocaine. La population marocaine exerce plus de lexploitation minire comme activit conomique. Limportance du secteur minier et du phosphate en particulier est perceptible travers (chiffres 2010) : Sa contribution dans les exportations du pays hauteur de 75% en volume et 22% en valeur ; Ses entres en devises ; Sa contribution dans la formation du Produit Intrieur Brut national hauteur de 6% ; Ses retombes bnfiques sur le dveloppement rgional et rural, matrialises par le nombre demplois directs ; Sa participation au dsenclavement des rgions dshrites, par la construction de structures conomiques et socio-conomiques. 19 3. Part du phosphate dans les exportations nationales

2.

Les exportations marocaines des phosphates ont t augment plus de 6,3 milliards de dirhams fin juin 2012 contre 5,76 milliards de dirhams durant la mme priode de 2011, soit une hausse de 6,4%.
19

Note dinformation OCP

25

Chapitre I Prsentation du Groupe OCP S.A

Cette dernire est due laugmentation des ventes des produits drivs, notamment lacide phosphorique et les engrais de 1%, et les ventes du phosphate brut qui ont t volu avec 6,4% par rapport lanne dernire. 20 4. Historique du Groupe OCP 21 A partir de 1965, avec la mise en service de Maroc Chimie Safi, le Groupe OCP devient galement exportateur de produits drivs. Le Groupe OCP a dvelopp de nombreux partenariats avec des oprateurs industriels internationaux de renom.
1920

.. Cration, le 7 aot, de lOffice Chrifien des phosphates (OCP)

1965

. Cration de la socit Maroc Chimie. Dbut de la valorisation avec le

dmarrage des installations de lusine de Maroc Chimie, Safi. Extension de lextraction cial ouvert la mine de Merah El Ahrach (Khouribga)
1975

.... Cration du Groupe OCP - Intgration des industries chimiques aux structures internes du Groupe OCP - Cration du Centre dEtudes et de Recherches des Phosphates Minraux (Cerphos) Dmarrage de Maroc Phosphore I et MP II en 1981 et MP III/IV en 1986 .. Cration de plusieurs Joint-ventures durant cette priode :
19962004

19761986

Indo-Maroc Phosphore (IMACID), PPL (Inde), Euro-Maroc Phosphore (EMAPHOS), Pakistan Maroc Phosphore S.A

Transformation de lOffice Chrifien

..

2008

De Phosphates en socit anonyme OCP S.A

2009

. Dmarrage de Bunge Maroc Phosphore - Cration dune JV avec Jacobs Engineering (JESA) - Ouverture dun bureau de reprsentation au Brsil .. - Ouverture dun bureau de reprsentation en Argentine.
2010

. Cration de la JV avec Toros (BSFT CO Istanbul)

2012

20 21

Source office des changes & BAM

Prsentation institutionnelle du Groupe OCP : Communication financire

26

Chapitre I Prsentation du Groupe OCP S.A

5.

Filiales et participations du Groupe OCP S.A Concentr sur ses mtiers de base, le Groupe OCP S.A sappuie sur une structure organise qui sarticule autour de filiales intgres. Dans le cadre de sa stratgie de dveloppement linternational, il a galement nou au fil des annes des partenariats avec de grands oprateurs trangers. Les principales filiales et participations sont : 22

Figure 3 : Principales participations de OCP SA au 31 Juillet 2012

6.

Organisation Depuis 2006, le Groupe OCP S.A vit au rythme de sa nouvelle stratgie et organisation. Objectif : introduire de nouvelles rgles de transparence financire et administrative et acclimations dune culture dentreprise participative pour lui assurer un dveloppement rentable et durable. Il est organis comme suit :

22

Note dinformation OCP

27

Ainsi le Groupe OCP est compos de plusieurs ples, parmi lesquels figure le ple financier le ple Finance. Ce dernier, a pour mission de dfinir et de mettre en uvre la gestion financire, la gestion comptable et fiscale, le contrle de gestion du Groupe et le suivi des filiales et partenariats. Dans le cadre de ses missions, il participe la dfinition et la mise en uvre du contrle interne et de la gouvernance du Groupe et de ses filiales. De plus, il est en relation avec les autorits de tutelle de lEtat dans le cadre de lexercice de leur mission de contrle dans le domaine financier. Et finalement, il est linterlocuteur des tablissements bancaires et des partenaires financiers du Groupe, de ses auditeurs et commissaires aux comptes.

Section 2 Prsentation du site industriel de Khouribga- Client de la recherche- (voir Annexe 1)

Situ 120 Km au sud-est de Casablanca, Khouribga constitue la plus importante zone de production de phosphate du Groupe OCP. Le site minier compte actuellement trois zones dextraction (Daoui, Merah El Ahrach, et Sidi Chenane) avec un niveau de rserves globales de 35 milliards de m3. Les premiers coups de pioche ont t donns en 1921 par la mthode de souterraine. Lintroduction de lexploitation en dcouverte a dbut en 1951. Elle concerne actuellement 7 niveaux phosphats. La capacit de production slve 19 millions de tonnes par an. 23

23

Site officiel du Groupe OCP http://www.ocpgroup.ma/jsp/qui_sommes/ocp_bref.jsp 28

Figure 4 : Bassins et ressources de phosphates au Maroc

1.

Processus dextraction du phosphate :

Figure 5 : Processus d'extraction du phosphate

29

2.

Processus de traitement du phosphate Le mode de traitement du gisement va dpendre de ses caractristiques : Les phosphates HT et MT ont normalement des teneurs marchandes et ne supportent que lopration de schage, qui rduit leur humidit pour des aisances de transport. Les phosphates BT et TBT ncessitent un relvement du titre BPL dans les units denrichissement. Avant dtre sches, ces qualits subissent, un enrichissement humide par lavage, flottation ou un enrichissement sec. Les diffrents modes de traitement actuels sont : Le lavage : il permet au phosphate de basse teneur (BT) de senrichir par lavage leau ; La flottation : elle permet au phosphate de trs basse teneur (TBT) de senrichir Lenrichissement sec : il a le mme objectif que le lavage, mais sans utilisation deau, il sagit dun traitement pneumatique sur le phosphate sch. Le schage : il permet de rduire lhumidit de phosphate 2% de tous les produits (HT, BT, BT enrichie et TBT enrichie) 24

Figure 6 : Classification du phosphate par catgorie et par teneur en BPL

3.

Les missions et responsabilits du site de Khouribga Contribuer llaboration de la stratgie et des politiques du Groupe (y compris la stratgie industrielle) Aligner stratgiquement le site avec les orientations du Groupe

24

Note dinformation du groupe OCP

30

 Raliser les objectifs court terme, moyen terme et long terme de production du site aux meilleures conditions conomiques, de maintien de loutil de production, et de prservation du gisement. Assurer la scurit et la prservation de lenvironnement du site et de ses environs, en cohrence avec les orientations du Groupe. Assurer le dveloppement et la mobilisation des ressources humaines d site dans un climat social favorable. Contribuer la gestion des territoires dans lesquels les sites sont situs Maintenir un niveau lev de coordination et de synergies avec les autres entits du groupe.

Section 3 Le contrle de gestion au sein du groupe OCP S.A

La direction Contrle de Gestion sassure de la mise en place et du fonctionnement efficace du systme de contrle de gestion, suit les rsultats du Groupe par rapport aux objectifs, dcle les carts et identifie les domaines dfaillants o des corrections doivent intervenir et assiste le Directeur Excutif en Charge du Ple Finance et Support de Gestion dans le pilotage du Groupe en produisant une information rgulire, pertinente et dans les dlais. Elle comprend trois axes : Comptabilit Analytique : il est charg de la comptabilit analytique, su calcul des cots, de la facturation inter-filiales et de la valorisation des stocks des produits intermdiaires et finis de lOCP ; Business Plan et Reporting : il est charg de llaboration et de lactualisation des projections financires du Groupe OCP S/A et ses filiales, llaboration et lactualisation des tats de reporting du Groupe OCP et ses filiales et de la communication externe institutionnelle ; Budgets : cette entit veille llaboration et au suivi de lexcution des budgets de fonctionnement et dinvestissement du Groupe. Ci-dessous, un organigramme de la direction Contrle de gestion qui a t tablie en 2010 :

31

Figure 7: organigramme de la Direction Contrle de Gestion du Groupe

Ainsi, la direction Contrle de Gestion Groupe se charge de plusieurs taches et a, en particulier, pour mission au sein de la direction Contrle de Gestion mne le pilotage de lactivit et le suivi des performances. Conclusion du chapitre : Ce chapitre a port sur une prsentation synthtique du groupe OCP et du site minier de Khouribga. Elle a consist donner un aperu sur les activits OCP et ses filiales. En parallle cela, nous avons donn un zoom sur le primtre de cette recherche savoir le site de Khouribga. Sa prsentation a touch en particulier les donnes de production en termes de rserves de phosphates, de secteurs dexploitations, aussi les processus industriels dvelopps pour extraire et traiter le phosphate brut, ont t prsentes galement les missions et responsabilits du site de Khouribga en matire de stratgie et dalignement des objectifs du site sur les orientations stratgiques du Groupe. Tout ce chapitre est pour montrer que lOCP avec les activits quelles grent se doit se disposer des systmes de gestion performants mme de piloter efficacement et raliser sa stratgie.

32

Chapitre II

ANALYSE DE LEXISTANT :

Section 1

Prsentation du systme dinformation et de gestion du Groupe OCP-S.A

Section 2

Prsentation et analyse de diffrentes informations de gestion

Section 1 Prsentation du systme dinformation et de gestion du Groupe OCP S.A

Le rle du Systme dInformation de lentreprise est dassurer lensemble des utilisateurs un accs scuris linformation partir de nimporte quel endroit dune manire unique, universelle et fluide dans un cadre de respect et de contrle des rgles prdfinies dautorisation daccs et de traabilit. Larchitecture du Systme dInformation du Groupe OCP S.A dcoule de cette mission. Cette architecture est articule autour dun systme de gestion intgr Oracle E-business Suite- dont le dploiement a dmarr en 2003 et qui couvre aujourdhui les domaines fonctionnels relatifs la finance dentreprise (comptabilit gnrale, comptabilit auxiliaires, gestion des immobilisations, gestion des projets et des budgets dengagement, consolidations en normes marocaines et IFRS, achats, stocks, maintenance, ressources humaines et gestion commerciale. Outre cet environnement de gestion intgr, le Groupe OCP S.A a dploy ces deux dernires annes une solution de veille intgre, un systme de Reporting et de Business Intelligence et un systme de gestion de la relation client (CRM). Les deux derniers sont sous technologie Microsoft. Dans un souci doptimisation permanant de ses processus mtiers, le Groupe a pregressivement dploy une srie de plateformes visant la dmatrialisation des processus dachats Portail Appel doffres et Portail Fournisseurs- et de paiements- plateforme SWIFT. Le schma ci-dessous reprend les diffrents modules du systme de gestion intgr (Oracle E-business suite) dont dispose lensemble des entits du Groupe OCP S.A :

33

Chapitre II- Analyse de lexistant

Figure 8: Architecture du systme d'information du Groupe OCP S.A

Note : Ci-dessous les abrviations relatives larchitecture du systme dinformation du Groupe : FA : Fixed assets OM : Order Management CRM :Customer Relationship Manager EAM : Enterprise Asset Management AR : Account Receivable GL : General Leger HRMS :Human Resources Management System Consolidation MS BI : Business Intelligence KTP : Kondor Treasury Plus GNAV : Gestion navigation PO : Purchasing Order INV : Inventory PA : Project Account AP : Accourt Payable BOFC : Business Object Financial

Section 2 Prsentation et analyse de diffrentes informations de gestion

1. Analyse des documents relatifs au contrle de gestion

34

A. Le rapport journalier dactivit dIDK (voir annexe 2) a) Prsentation des informations et entits participantes llaboration du rapport journalier Le rapport journalier est un document labor quotidiennement au niveau du service FIG/MK, il permet de suivre au quotidien les activits dextraction, de traitement, dexploitation et de vente.
Chapitre II Analyse de lexistant

Llaboration de ce dernier est assure laide dun ensemble de donnes manant des directions ciaprs : IDK/C : Direction Production Sidi Chennane-Daoui IDK/M : Direction Production MEA-Beni Idir IDK/PP : Direction Port Casa Informations manant de la Direction IDK/C La Direction Production Sidi Chennane-Daoui , labore et transmet au dbut de chaque journe au dpartement FIG.MK un rapport dcrivant les activits suivantes : Lextraction des diffrentes qualits sources par secteur dextraction, de chaque axe Daoui, Merah (MEA) et Sidi Chennane (SC) La quantit du phosphate pierr au niveau des diffrents secteurs dextraction ; Un commentaire dcrivant lactivit de la production, les faits saillants et justifiant les diffrents arrts. Informations manant de la Direction IDK/M La Direction Production MEA-Beni idir labore et transmet quotidiennement au dpartement FIG/MK (Ple Finance Gestion / Mine Khouribga) les documents suivants : Le fichier phosphate transport Le fichier phosphate trait Le commentaire journalier La matrice de fabrication Jorf Lasfar (respectivement Casa)

Informations manant de la Direction IDK/PP La Direction Port Casa communique quotidiennement au dpartement FIG.MK, deux fichiers sous format Excel ; le premier dcrit la situation des navires au port, en phase de chargement, en attente ou
35

annoncs, le deuxime contenant les informations sur le tonnage reu quotidiennement et le tonnage embarqu, le cumul mensuel et le cumul annuel, par source dexpdition et par qualit marchande, les prestations maritimes journalires ainsi que leur cumul mensuel et annuel. Remarque : Parmi les prestations maritimes renseignes on distingue le Despatch Money et le Surestaries :

Chapitre II Analyse de lexistant

Le Despatch Money : Cest le temps gagn par lOCP en Money, il est calcul selon la formule suivante : Despatch Money= 0,08$* Jauge brut du navire* temps sauv en minute/1440 Le Surestaries : Cest le temps perdu par lOCP en Money, il est calcul selon la formule suivante : Surestaries= 0,16$*Jauge brut du navire*temps perdu en minute/1440 25

Lensemble de ces donnes est transmit par les diffrents services cites ci-haut, par courrier lectronique. Le dpartement FIK/MK, et laide dune application conue sous VBA-Excel, exporte et enregistre les donnes en valeur dans une plate-forme Excel prtablie. Cette faon de faire facilite lexploitation de ces donnes et par la suite llaboration du rapport de lactivit journalire dIDK dont on dtaillera les composantes ainsi que les diffrents formule de calcul. b) Elaboration du rapport journalier de lactivit dIDK Les informations concernant lactivit dIDK prsentes dans le rapport journalier, y sont prsentes dans lordre suivant : Lextraction : Les donnes relatives lextraction sont prsentes par qualits sources et par secteur dextraction. Ces dernires du rapport journalier labor par le service Planning de la Direction de Production. Lalimentation des usines pour le traitement : elle est gale la quantit du phosphate en provenance des stocks de la production pour tre traite par les diffrentes units, cette information est fournie par le service flux. Le traitement : Les informations relatives au suivi des activits de traitement sont prsentes et rsumes dans notre rapport dactivit journalire. Les expditions sur Casa (resp .Jorf Lasfar) : Les informations concernant les xpditions sont rcupres partir de la matrice de fabrication fournie par le service Flux de la direction IDK/M.

25

1440= 60min*24h
36

Les exportations et ventes locales : Le tonnage export correspond la quantit charge par les navires, cette information figure dans le rapport journalier mit par la Direction du Port Casablanca. Pour les ventes locales, le calcul est effectu partir de la matrice de fabrication de Jorf Lasfar.

Les stocks : Le rapport journalier renseigne sur ltat des stocks au niveau de lextraction et au niveau du port de Casablanca. Linformation sur les stocks au niveau de lextraction est puise du rapport labor par les deux Directions de la production, et celle concernant les stocks au

Chapitre II Analyse de lexistant

niveau du port de Casablanca est puise du rapport journalier fournit par la Direction Port Casablanca. Remarque : Toutes les informations concernant lactivit sont renseignes selon une priodicit quotidienne puis mensuelle et enfin annuelle26. De plus des ratios sont calculs : le ratio ralis par rapport au prvu de la mme priode et le ratio ralis de lanne en cours par rapport celui de lanne prcdente.

B. Le rapport mensuel Le rapport mensuel-rectifi- et le document ayant pour objectif de corriger les valeurs annonces dans les rapports journaliers au cours du mois, et par la suite avoir une valorisation mensuelle dfinitive de la variation des stocks. En effet llaboration du rapport mensuel est effectue partir dun ensemble dinformations fournies par les diffrentes directions dIDK. a) Flux dinformation ncessaires llaboration du rapport dactivit mensuelle dIDK Flux manant des Directions de production des deux axes IDK/C et IDK/M A la fin de chaque mois, elles transmettent les fichiers contenant les informations ci-dessous : un document intitul : cubature IDK/C et IDK/M, renseignant sur le tonnage extrait annonc et rectifi, ainsi que sur ltat final des stocks au niveau de lextraction, par secteur de chaque axe et par qualit source. Les livraisons locales des phosphates par destination et par qualit marchande, durant le mois. Les matrices de fabrication (selon les axes dexpdition) des qualits marchandes en fonction des qualits sources, au niveau des units de BENI-IDIR et du Complexe OUED-ZEM (COZ).
26

Le cumul annuel est rectifi la fin de chaque mois pour veiller la significativit du ratio R.P.
37

Les rsultats des cubatures des stocks secs et humides cribls des units de traitement. Le bilan du tonnage expdi vers port Casa, et celui vers Jorf Lasfar qui comprend le tonnage embarqu, les descentes retenir, le stock dbut et fin de mois par qualit marchande ainsi que le tonnage surclass et dclass en cas de leur existence)

Flux manant de la Direction IDK/PP Cette dernire transmet vers la fin de chaque mois, un rapport sur ltat initial et final des stocks au port de Casa, sur la quantit des qualits marchandes embarque durant le mois, le

Chapitre II Analyse de lexistant

surclass , le dclass et sur les descentes retenir. Ces dernires sont calcules selon la formule qui suit :

27

Descentes retenus = ventes du mois +

stocks (port) + surclass- dclass.

Aprs avoir prsent les diffrents flux dinformations provenant au dpartement FIG/MK, nous passons ltude du traitement de ces dernires lors de llaboration du rapport mensuel rectifi de production. Elaboration du rapport mensuel dactivit Llaboration du rapport mensuel nest pas automatise, puisquelle demande des rectifications manuelles dpendantes des situations et donc variantes dun mois lautre. En effet, les informations reues sont saisies manuellement sur une plate forme Excel, dont les cellules contiennent des formules ncessaires pour le calcul des diffrentes grandeurs. Le traitement des informations se fait suivant un schma inverse celui du tonnage annonc, comme le montre les deux schmas ci-aprs : Schma du tonnage annonc : Extraction Traitement Port

Stock Humide Epierre & non Epierre

Figure 9: Schma du tonnage annonc
Alimentation

Stock Humide Epierre Trait e

Stock Sec Expdition

Stock au port Vente

27

Le surclass : est le tonnage avr dune qualit suprieur celle dclare initialement.
38

Schma du tonnage rectifi : Extraction Traitement Port

Stock Humide Epierre & non Epierre

Figure 10: Schma du tonnage rectifi
Chapitre II Analyse de lexistant Alimentation

Stock Humide Epierre Trait e

Stock Sec Expdition

Stock au port Vente

De ce fait, et connaissant les ventes ainsi que les variations des stocks aux diffrentes phases dexploitation, on peut dterminer les tonnages expdi, trait et celui ayant aliment les stocks des units de traitement, et ce en utilisant la formule suivante : Stock = Entre Sortie

Nous allons donc, dans ce qui suit, prsenter en respectant lordre du traitement des informations dans le programme Excel du groupe, les diffrents flux dinformations dont on a besoin pour llaboration du rapport mensuel rectifi de lactivit dIDK. Port

La matrice dont le groupe dispose sur sa plate forme, informe selon laxe dexpdition et par qualit marchande sur les ventes du mois, les cubatures des stocks aux ports, et les quantits du phosphate surclasses et dclasse. A partir de ces informations, on calcule le totale des ventes au niveau de Casablanca et de Jorf Lasfar et on dtermine le coefficient qui permet par la suite llaboration de la matrice de fabrication rectifie, ce dernier est appel coefficient de rectification (CR) dont la formule de calcul est donne ci-dessous :

CR = descentes retenues Annonce

Expditions

Avec Annonce = annonce(UB) + annonce(COZ)

expdition ????

Pour les expditions, le groupe dispose initialement de deux matrices de fabrication, prsentes selon lunit dexpdition pour chacune des deux secteurs de traitement de chaque axe BENI-IDIR et DAOUI.

39

A partir de ces deux matrices, on calcule deux autres rectifies, ces dernires sont le rsultat de la multiplication des deux initiales par le coefficient de rectification. Ensuite, on passe au calcul des matrices cumules de lanne. Traitement

Au niveau de la phase du traitement, la plate-forme dispose des matrices permettant de suivre ltat des stocks des diffrentes units des Direction de production, ce suivi concerne aussi bien les stocks de lalimentation que les stocks secs. Extraction

Pour lextraction, on dispose des informations sur les stocks humides pierres et non pierres par secteur dextraction et par qualit source. Avec rception et traitement des donnes, trois documents sont labors, le premier est destin la Direction IDK/C, le second la Direction IDK/P, le dernier est le rapport mensuel de production dIDK. Les donnes labores au niveau du rapport mensuel dactivit de la Direction IDK, vont tre utilises lors de llaboration du reporting et du tableau de bord IDK. C. Reporting (Voir annexe 3) Le reporting est un outil de suivi et dvaluation priodiques de lactivit et des rsultats afin de remonter la hirarchie de linformation sur le march et lvolution des units de travail dcentralises, il permet de disposer dune prcieuse vu densemble de lactivit, il est donc destin rendre compte du travail effectu auprs de la hirarchie. Llaboration du Reporting de la Direction IDK, repose sur la mise en place dindicateurs permettant de suivre en permanence les principaux rsultats des divers secteurs et units dactivits de la Direction. Pour ce faire, les tapes suivies se prsentent comme ci-dessous : Le ciblage des donnes rassembles et leur source Ltape ciblage des donnes et leur source est particulirement pertinente, elle permet danalyser lexistant en terme de pilotage actuel de lactivit, et ce, au niveau des diffrentes dIDK. Extraction des informations utiles : groupement, tri Directions

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Aprs analyse des diffrents flux dinformations au niveau des diffrentes Directions, ltape extraction des informations utiles consiste en lextraction, le groupement et la slection des donnes et des informations prsenter dans le reporting mensuel de la Direction IDK. Les informations juges pertinentes, sont les suivantes : Le tonnage par qualit sources ou marchandes : Extrait au niveau des diffrents secteurs dextractions ; Trait par les diffrentes units de traitement ; Expdi vers les ports de Casablanca ou de Jorf Lasfar ; Vendu lexport ou localement.

La consommation spcifique : Ces indicateurs mesurent la quantit de marchandise ou matire premire effectivement consomm pour lobtention dune unit de produit fini. Ces matires premires se distinguent dun produit un autre, ainsi on retrouve au niveau de : La production : On suit la consommation du gasoil, de llectricit et des explosifs. Le traitement : On suit la consommation de llectricit, leau, le fuel et le coke du ptrole.

Le prix de revient : On va tablir mensuellement le cot de revient de la Direction IDK. Le CPC et lESG : Deux documents financiers qui permettent lanalyse et le suivi de la situation financire de la Direction IDK. Le rendement horaire des diffrentes machines, engins et installations fixes au niveau des Directions Production. Au niveau de la division traitement ils suivront : Pour les units de schage : Le tonnage horaire, ainsi que le pourcentage de HO lentre et la sortie des fours scheurs. Pour lusine denrichissement sec et la laverie : Le rendement poids, le pourcentage de la silice et la teneur en BPL lentre et la sortie de lunit. Pour les convoyeurs bandes : Le tonnage horaire des diffrentes liaisons28.

Les ressources humaines : Nous allons suivre les effectifs existants et prvu par Direction, ainsi que les heures effectues, supplmentaires et compenses. Le budget dinvestissement et gros travaux : Un tat mensuel des engagements au niveau du budget dinvestissement et de gros travaux sera dress par rubrique.

D. Limites Aprs tude et analyse de ces documents, les points de dysfonctionnement dgags se prsentent comme suit :
28

On distingue quatre liaisons : DAOUI UB ; DAOUICOZ ; SCP.W ; MEAUB

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1.

Absence de graphique dans le rapport journalier et mensuel qui permettent de dgager lvolution priodique de lactivit. On suggre lajout des graphiques pour nous permettre de visualiser lvolution hebdomadaire des diffrentes tapes de lactivit de la Direction.

2.

La prsentation des informations demande peut tre amlior, par exemple on pet regrouper des tableaux, ce qui nous permettra de ressortir un maximum de conclusion et remarques. Les chiffres saisies sur le rapport journalier ne sont que du lannonc, ils ne sont pas rels. Processus de communication dinformations manant des services et dpartement cit ci-dessus est moins efficace, elles sont saisies sans tre assur de leur exactitude. Absence dindicateurs dterminant la performance en matire de croissance. Cre des reprvisions trimestrielles (QBR) comme des actualisations budgtaires. Trop dindicateurs rendant la lisibilit et la synthse difficiles, manque de focalisation sur les points cls de dcision, le manager ne va pas tre ais dans sa lecture, et il va tre noy dans le dtail avec plusieurs chiffres qui vont vers de loprationnel, la longueur et complexit de construction, en revanche, le tableau de bord est un instrument daction rapide et efficace, lger, avec peu de ratios et synthtique.

3. 4.

5. 6. 7.

8.

Les informations financires dans le reporting sont toujours consolides pour les niveaux suprieurs.

9.

Adresser tous les niveaux hirarchiques.

10. Labsence de slectivit des informations au contraire du tableau de bord 11. Le ratio R/P utilis pour juger la performance des activits journalire et mensuelle, est un ratio statique (les prvus journalier et mensuel sont les mme quelque soit la priode de lanne) et par consquent ; dune part, ce ratio ne tient pas compte de leffet de la saisonnalit sur lactivit et dautre part il ne permet pas dinclure les ralisations antrieures pour le jugement de nos performances. 12. Le dlai de production des reportings est beaucoup trop long, par contre le TDB est tabli dans des dlais trs brefs et avec une priodicit leve, ce qui permet aux dirigeants dexercer rapidement des actions correctives et mme danticiper lvnement. 13. Le reporting donne une rponse apporte linterrogation sur le degr de ralisation des objectifs, par contre le TDB de gestion donne une rponse apporte la manire dont les objectifs sont en train dtre raliss.

2.

Suivi financier au niveau du ple industriel IDK : Les diffrends documents financiers produits au niveau du dpartement FIG/MK, qui permettent le suivi de lactivit et de la performance financire de la Direction sont : le compte de produits et charges (CPC), ltat des soldes de gestion (ESG) et le document prsentant le cot de revient.
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A. Le cot de revient (Voir annexe 3) Le cot de revient unitaire est dfini comme tant la somme de tout les cots supports pour produire une unit de bien soit une tonne de phosphate. Les charges suivies sont regroupes selon les rubriques suivantes : Charges de personnel ; Achats consomms ; Autres charges externes ; Valorisation de la variation des stocks ; Dotations aux amortissements ; Impts et taxes ; Recettes.

La cot de revient = Les charges du personnel + Achats consomms + Autres charges externes + Valorisation de la variation des stocks + Dotations aux amortissements + Impts et taxes + Recettes Tonnes de phosphate vendues B. Compte de produits et charges (CPC) (Voir annexe 4) Le CPC est un tat de synthse traant les diffrents flux financiers enregistrs au cours dune priode. Une opration qui augmente la richesse de lentreprise sappelle produit et une consommation des ressources appauvrissant lentreprise est une charge. Le CPC se prsente sur un tableau permettant une analyse trois niveaux : Elments dexploitation ; Elments financiers ; Elments non courants.

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Complte par un quatrime, global, concernant les impts sur les rsultats. Llaboration mensuelle du compte de produits et charges du site IDK est limite ltablissement du rsultat dexploitation, la formule de calcul de ce dernier est la suivante :

Rsultat dexploitation = Produits dexploitation Charges dexploitation

Le rsultat dexploitation mesure la performance conomique de lentreprise, cest--dire sa capacit faire des bnfices. Produits dexploitation Le poste produit dexploitation comporte les quatre sous-postes suivants : Ventes de biens et services : sont comptabilises dans ce poste : les ventes lexport, les ventes locales, les rabais, remises et retours accords sur ventes, les ventes sur exercices antrieurs et les produits maritimes et accessoires. Production dimmobilisation : sont comptabilises dans ce poste les immobilisations cres par le groupe pour lui-mme, ces dernires ne font pas objet damortissements. Ventes sur exercice antrieures : sont comptabilises dans ce poste ; les ventes dont la livraison de la marchandise a eu lieu au cours de lexercice prcdent et le paiement au cours de lexercice en cours. Variation des stocks de produits : ce poste contient la valorisation de la variation des stocks de phosphate, les stocks sont valoriss leur cot de revient. Reprise dexploitation et transfert de charges.

Charges dexploitation Elles sont enregistres dans cette rubrique toutes les charges relatives lactivit de production, ces dernires sont regroupes selon les postes suivants : Achats consomms : sont comptabiliss dans ce poste les diffrentes consommations de matires et produits telle que : lnergie lectrique, le mazout de chauffe, le coke de ptrole, les pices de rechange, le gasoil, les explosifs etc Autres charges externes : ce poste comporte principalement les charges lies au transport du personnel, le fret sur ventes du phosphate, le transport du phosphate par camion et les charges relatives au personnel rgie ; Impts et taxes : ce poste enregistre les taxes lis lexploitation ; Dotations dexploitation : ce poste comporte les dotations lies lexploitation (les amortissements par exemple) ;
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Autres charges dexploitation.

Ces diffrentes informations comptables sont gres et centralises au niveau du module de gestion des comptabilits Oracle General Ledger (Oracle GL), et rcupres en ditant priodiquement la balance analytique, partir de laquelle est labore notre compte de produits et charges. Ltat des soldes de gestion (ESG) (Voir annexe 5) LESG permet une analyse en cascade des tapes successives de formation du rsultat. Les diffrents soldes intermdiaires de gestion quon calcule (les formules de calcul sont prsentes dans le tableau ESG sur lannexe) sont prsents ci-aprs : Production de lexercice

La production de lexercice comprend les produits finis ainsi que les travaux et services facturs, elle est gale au total de : La production vendue : ventes du phosphate La production stocke : variation des stocks du phosphate La production immobilise : immobilisations produites par le groupe pour lui-mme. Cette production a une plus grande signification conomique que le chiffre daffaires vu que le groupe a des productions stockes ou immobilises importantes, lvaluation de cette production est cependant htrogne. Ainsi ; La production vendue est comptabilise au prix de vente ; La production stocke et la production immobilise sont values au cot de production. Consommation de lexercice Il sagit de la consommation de biens et de services (fournitures et services extrieurs, locations, assurances, etc), cette consommation est forme des achats consomms de matires et fournitures et des autres charges externes rellement consommes donc corriges des variations de stocks. Valeur ajoute La VA est une conception trs utilise en comptabilit nationale, la somme des valeurs ajoute est gale au PIB national qui reflte la richesse cre par la nation durant une priode bien dtermine. La VA renseigne sur : La dimension du Groupe: la VA reprsente la vritable production conomique du Groupe et son apport la production nationale.
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Le degr dintgration29 du Groupe : Totalement intgre, le groupe doit prsenter un ratio qui tend vers 1: Valeur ajoute Production de lexercice

La VA peut tre utilise comme un instrument de gestion condition de prendre quelques prcautions quant son utilisation et son apprciation. Ainsi : - Un accroissement de la valeur ajoute ne traduit un progrs effectif de la gestion que dans la mesure o la structure conomique de la socit na pas enregistr de changement pendant la priode considre. Toute modification de cette structure, notamment au niveau de linvestissement, entrane une variation en hausse ou en baisse de la valeur ajoute ; - Pour que ce progrs soit vritable, il ne faudrait pas que laccroissement de la valeur ajoute saccompagne dune baisse de la rentabilit.

Excdent brut (EBE)30 LEBE constitue la principale tape vers la formation du rsultat net. Il reprsente la vritable performance conomique de lentreprise avant dotations et charges financires. Cest un solde intermdiaire de gestion qui exprime la ressource interne dexploitation scrte par lentreprise, aprs avoir dduit de la valeur ajoute de lexercice, les charges de personnel et les impts et les taxes. De ce fait lEBE est le rsultat de lentreprise avant : Dotations et reprises ; Charges financires et produits financiers ; Charges et produits non-courants ; Impts sur les rsultats.

Cest donc le rsultat dexploitation dgag avant toute incidence de structure ou de politique financire et avant impt sur les rsultats, cest alors lindicateur de performance le plus sr. Conclusion du chapitre : Dans ce second chapitre, ddi au dveloppent du premier pilier de la prsentation et lanalyse des diffrents documents et outils existant au sein du dpartement contrle de gestion du site, nous avons essay tout dabord de donner un aperu sur le systme dinformation exploit par le Groupe, ensuite
29 30

Lintgration de lentreprise renseigne sur le degr des transformations queffectue lentreprise sur les matires premires. Dans le cas o lEBE est ngatif on parle de lInsuffisance Brute dExploitation (IBE)
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dexplorer les diffrentes sources documentaires en vue dtudier et de mettre en lumire les ingrdients du rfrentiel de mesure retenu pour cette recherche, et le constat qui nous semble important relever, concerne le mode de traitement de ces dits documents tels le rapport journalier, le rapport mensuel, le reporting , en citant quelques limites concernant ce suivi, ainsi que le suivi financier qui englobe le cot de revient, le compte des produits et charges (CPC) et ltat du solde et de gestion (ESG) .

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Chapitre III

CONCEPTION ET MISE EN PLACE DY SYSTEME DE TABLEAU DE BORD DE GESTION :

Section I Section II Etapes dlaboration dun tableau de bord Mise en place dun systme de tableau de bord

Un tel systme dinformation nest efficace et donc utile que si sa conception rpond certaines rgles prcises tant pour son fonctionnement que pour son contenu. La prsentation des informations, si elle peut tre revtir des formes varies, se doit de respecter certaines contraintes de concisions et de pertinence. Dans ce cas, lensemble des tableaux de bord de lentreprise incite au dialogue et la motivation des responsables. Son rle dpasse alors la stricte fonction de contrle quil tait cens remplir. Cest la dfinition mme du tableau de bord qui impose ces principes de conception : Une cohrence avec lorganigramme, Un contenu synoptique et agrg, Une rapidit dlaboration et de transmission. 31

Section I Etapes dlaboration dun tableau de bord

Pour aboutir un tableau de bord rpondant aux critres dj cits dans la premire partie, il est ncessaire de respecter un certain nombre dtapes savoir : Analyse de la structure de lorganisme (lorganigramme et les responsabilits) La connaissance de lorganigramme et les responsabilits effectives au sein de lorganisme est particulirement prcieuse. En effet, la notion du tableau de bord est attache au niveau de la dcentralisation des pouvoirs au sein de cet organisme. La connaissance de la structure hirarchique

31

DCG 11, Contrle de gestion, A. Claude et S. Spari, 2me dition, 2010.

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facilitera donc la dtermination des objectifs, les dlgations et la recherche des sources dinformations. Dfinir la stratgie, et les objectifs Aprs avoir dfini une vision dtaill sur le dcisionnel et loprationnel, la phase de dfinition de la stratgie et de sa dclinaison sous forme dobjectifs est plus aise. En gnral, chaque organisme dispose dun plan stratgique ou dun document de rfrence qui trace cette stratgie. Dclinaison des objectifs en points cls de gestion Vu la nature des objectifs stratgiques qui restent gnraux et parfois non mesurables, il est toujours recommand de dfinir des points cls qui sont des facteurs dexplication fortement corrls avec les objectifs de base. Ces points cls doivent tre quantifiables et explicatifs de la non ralisation des objectifs. Dfinition des indicateurs et leurs caractristiques Le choix et la dfinition des indicateurs constituent le travail de fond dans la conception du tableau de bord. Il sagit de ltape la plus dlicate et la plus pertinente. Cela ne signifie pas que les autres tapes ne sont pas aussi importantes car les critres de choix en dpendent fortement. Collecte des donnes La collecte des donnes pour llaboration et la mise jour du tableau de bord constitue ltape de base quil faut bien tudier dans la mesure o chaque indicateur engendre la mise en place dun systme de collecte qui peut savrer complexe. Ainsi, les indicateurs ncessitent la dfinition des sources dinformations pour les obtenir, les traitements et les calculs effectuer, les dlais de production et les personnes qui se chargeront de la collecte des donnes. Construction et mise en place du systme dinformation Cette tape consiste prsenter le produit final (TDB) sous forme de chiffres et de graphiques qui concrtisent les rsultats du travail obtenus aux tapes prcdentes. La prsentation doit se faire avec une certaine ergonomie pour adapter le systme lutilisateur afin que ce dernier puisse en profiter avec un maximum defficacit et de satisfaction. Quelles formes dindicateurs utilise t-on ? Il faut maintenant penser mettre en page cette liste dindicateur : quels indicateurs sur quelles pages ? Combien de pages ? Quels graphiques quels endroits ? O mettra-t-on le glossaire (ensemble des dfinitions des indicateurs) et les commentaires ?

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Plusieurs rgles de base peuvent tre nonces pour orienter ce travail : - Privilgier une reprsentation standard : La prsentation des diffrentes pages du tableau de bord doit sefforcer dtre standard : mme caractres utiliss, mme endroits pour inscrire les titres des thmes, la date des informations, les commentaires, la dfinition des indicateurs. Cette standardisation est essentielle lagrment et la facilit de lecture. Le lecteur retrouve toujours la mme configuration, ce qui lui permet de se consacrer au fond plutt que de passer son temps dcoder la forme. - Elaborer une mise en page prcise : Lordre de mise en page doit tre cohrent avec limportance accorde au sujet. Cest ainsi que lon aura tendance consacrer les premires pages du TDB aux aspects les plus importants de la vie de lentreprise, et donc souvent aux objectifs et aux variables daction les plus influentes. - Choisir les graphiques pertinents : ils doivent tre utiliss bon escient ceux-ci doivent apporter une vritable valeur ajoute. Leur force principale par rapport un tableau de chiffres est quils en offrent un rsum. Par ailleurs, compte tenu de la place que prennent les graphiques, il faut savoir ne pas en abuser et nen mettre que les sujets majeurs. Il est en effet plus intressant davoir de linformation bien rsume sur les sujets importants que sur les sujets marginaux. - Adapter la frquence des tableaux de bord : Une dernire question concerne la frquence des tableaux de bord et avec laquelle on souhaitera suivre les diffrents indicateurs. Celle-ci est en gnral contingente du niveau de responsabilit concern par le TDB, afin de respecter le principe dindicateurs relis la prise de dcision , plus on est proche du terrain, de loprationnel, de laction quotidienne, plus la frquence aura tendance sintensifier, plus on va vers la prise de dcision stratgique, moins la frquence sera leve. Sur un tableau de bord, on trouve gnralement, des tableaux statistiques, des graphiques, des signaux et des couleurs. Le choix de la forme est conditionn par la facilit dexploitation ; il est ncessaire que linformation soit facile lire et les anomalies soient rapidement reprables. Pour cette raison, la prsentation dun indicateur doit tre faite avec plus de prudence car un graphique mal choisi peut conduire de mauvaises interprtations. Les configurations les plus usuelles sont : Les tableaux statiques : comportent des statistiques brutes ou calcules qui reprsentent lvolution dun indicateur. Elles peuvent tre compltes par des taux de variation et/ou des parts qui illustrent la structure. Dans le cas o le nombre dobservations dpasse 3, il est conseill dutiliser des graphiques (courbes ou histogrammes.) Les graphiques : sont des reprsentations visuelles de donnes situes dans un tableau. Ils permettent une vue synthtique dune srie de rsultats et une observation rapide des tendances et
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des fluctuations. Ce sont les formes les plus rpandues dans un tableau de bord en raison de leur ergonomie et de leur capacit rsumer une grande quantit dinformations. Les mesures de tendance centrale : sont la moyenne, la mdiane et le mode. Ce sont des mesures qui rsument linformation en une valeur typique ou la plus reprsentative. Ces statistiques, malgr leur caractre synthtique, doivent tre utilises avec prcaution car elles peuvent mener des rsultats errons. Pour cette raison, il faut les accompagner des mesures de dispersion (cart type, les valeurs extrmes, les quantiles) Les signaux : sont des voyants, signalant avec un changement de couleur ou avec des flches (croissantes ou dcroissantes), ltat du fonctionnement du systme. Ils sont largement inspirs des signaux des tableaux de bord des voitures qui ne sallument quen cas danormale du systme. Les commentaires : peuvent complter, en cas de besoin, les chiffres, les graphiques et les signaux. Ils sont gnralement utiliss pour informer sur les nouveauts et les dcisions prises. Ils servent galement interprter des indicateurs qualitatifs.

Section II Elaboration et mise en forme du tableau de bord

Ainsi et aprs analyse de lexistant en terme de pilotage actuel de lactivit, au niveau des diffrentes Directions dIDK on est pass ltape ciblage des donnes et de leur source, une bonne part de ce travail a t ralis au niveau du deuxime chapitre de la seconde partie consacre la prsentations de lensemble des informations traites et produites au niveau des diffrentes entits du site. A cet effet, le tableau de bord propos sera articul autour de trois axes32 complmentaires : 1. Axe activit : Retrace lensemble de lactivit du site ; 2. Axe financier : Mesure la performance financire en terme de cot dexploitation de la roche ; 3. Axe ressources humaines : Permet le suivi des ressources humaines. Cette prsentation (3 axes lis entre eux) prsentera lavantage de transformer le tableau de bord en un outil dinformation susceptible daider prendre ou modifier la dcision du responsable et ce, en lui permettant de ragir rapidement.

1. Axe activit

32

Cette conception a t inspire de la logique du Balanced Scorecard (Tableau de bord prospectif ou tableau de bord quilibr) de Robert Kaplan et David Norton qui lont lance comme une mthode visant mesurer les activits dune entreprise en termes de vision et de stratgies menes. Lide de base de ce tableau de bord est que lvaluation dune structure ne doi t pas se faire uniquement sur la base de laspect financier mais elle doit tre complte par des mesures c oncernant les processus de gestion des ressources humaines, et lactivit du groupe.
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Cet axe permet le suivi du tonnage : extrait par qualit sources et par secteur, trait par unit de traitement et vendu par destination. Cette information est reprsente dans un tableau synthtique avec des commentaires.

2. Axe financier
Cet axe permet le suivi du cot dexploitation de la roche en se comparant par rapport la cible et au cumul ralis lanne prcdente, et ce, par poste de charge, linformation laide dn bridge des cots permettant danalyser les carts raliss par nature de charge, ainsi que la composition du cot par direction.

3. Axe ressources humaines

Laxe ressources humaines a pour but de permettre le suivi de lvolution des effectifs des employs au niveau de la direction par catgorie, ainsi que le suivi des heures supplmentaires et de la masse salariale. Axe stratgique Axe dfinis pour le tableau de bord Amliorer la relation avec les employeurs Satisfaction du personnel

Axe ressources Axe RH humaines

Axe Axe performance Gestion efficiente de la trsorerie Rduction des cots de gestion financier
Schma de pilotage

Axe activit

Maitrise de lactivit

Matrise du budget

Figure 11: Les 3 axes stratgiques du tableau de bord 52

En dtaillant les axes, on constate quil y a des interactions entre les objectifs qui peuvent tre expliques par le caractre multicritre de la performance. En effet, la performance est un terme qui na cess dvoluer en passant de la performance base sur le seul critre de la productivit une performance multicritre : productivit, flexibilit, cot (rendement), dlai, scurit, social et environnement33. Ces informations font en sorte que les mmes indicateurs peuvent tre dfinis au niveau de plusieurs axes. A. Mise en forme du tableau de bord du Groupe OCP S.A Le tableau de bord propos sera aliment et actualis par une base de donnes indicateurs dont les donnes seront importes du systme dinformation existant. Lintrt de crer une base de donnes intermdiaire est de disposer dune source unique dinformation adaptable lactualisation des tableaux de bord volutifs. Le schma suivant rsume la relation entre les bases de donnes et les tableaux de bord.

Alimente

Alimente _____ _____ _____ _____

Base de donnes

Base de donnes Des indicateurs

Tableaux de bord

Ce nouveau tableau de bord de gestion propos pour le management du site de Khouribga sera dit avec une priodicit mensuelle comme il peut tre avec une priodicit journalire ou annuelle et fera lobjet dune runion de pilotage dactivit laquelle assistera les diffrents responsables oprationnelles du site. De ce fait, le tableau de bord que nous avons propos pour le Site Industriel de Khouribga, se prsente comme suit : Axe activit :

33

Les critres de la performance sont lis entre eux, par exemple : la rduction des dlais de traitement amliore la qualit. La productivit pourrait tre augmente par une rduction des cots (moins de recrutement) sauf que cette action peut se faire au dtriment de la qualit des services rends
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Cette premire partie concerne la production, elle contient quatre tableaux, le premier est un tableau de synthse renseignant sur les tonnages extrait par chaque axe, ce dernier correspond la quantit en tonne sec et marchand (TSM) de roche extraite, elle est dtermine en multipliant le volume de phosphate extrait par le coefficient qui est le rsultat de la division du volume roche extrait sur le volume roche in-situ. Avec le cumul annuel ou autrement dit le taux de ralisation extraction pour chaque qualit source, qui sagit lui mme du volume extrait cumul fin date par site sur le programme annuel dextraction par site. Le ratio statique R/P qui exprime le rapport entre le ralis et le prvu de la dite priodicit, afin de juger la performance des activits journalire et mensuelle. Informe aussi sur le cumul de chaque axe par qualit source et aussi le total des qualits sources par axe. Le deuxime tableau est un tableau dtaillant les tonnages traits par qualit source lav, sch ou enrichiss sec de chaque axe, Informe aussi sur total du cumul annuel, du ratio statique R/P par qualit source et le total de chacun deux du site Khouribga.
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Le troisime tableau capitalise linformation sur le tonnage expdi par qualit marchande envoy de chaque unit vers casa et les joints venture, avec un total du site Khouribga. Le dernier tableau prsente le dtail de la quantit vendue rellement charge en tonne de la roche, pendant la priode concerne, par qualit marchande, et par destination local et lexport, avec le total cumul du site. Chaque tableau de ce canevas est accompagn dun commentaire afin de complter, en cas de besoin, les chiffres et les signaux, et galement pour informer sur les nouveauts et les dcisions prises avec un deadline et les responsables. Axe financier :

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Le canevas ci-dessus reprsente deux tableaux, le premier concerne le compte des produits et charge (CPC), permettant le suivi de la sant financire de la Direction, son analyse est assure laide de ltat des soldes de gestion qui est prsent dans le deuxime tableau. Ce canevas est accompagn dun graphique prsentant le cot de revient de la Direction IDK, cette reprsentation permet de suivre les principales rubriques, dtecter les amliorations et dgager les rubriques pesantes sur les quelles on pet agir afin de rduire le cot de revient, et permet aussi de comparer le cot cible prvu et le rel de la priode. Il est consacr aussi au suivi de la sant financire par des ratios financier, tel : EBITDA/VA qui indique la rentabilit en fonction de lactivit de lentreprise. Charges personnel/VA qui indique la part des charges du personnel dans la valeur ajoute Rsultat dexploitation/CA conclusions. Ce canevas est escort par des commentaires pour chaque tableau et graphe, pour dcrire les faits saillants et justifier les diffrents arrts. Axe ressources humaines est aussi un ratio de rentabilit qui permet de dduire les

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Les canevas que nous proposons permettent de suivre les effectifs existants et prvus par catgorie du personnel, de suivre les heures effectues supplmentaires ralises au niveau du site.

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CONCLUSION GENERALE :

Je crois quon ne peut vivre mieux quen cherchant devenir meilleur, ni plus agrablement quen ayant pleine conscience de son amlioration. Socrate

Symbole de rapprochement entre le monde de travail et llment concret qui rassure aprs les tudes thoriques, le stage est une sorte de garantie dinsertion et dintgration sociale. Ainsi, le mois de stage que jai effectues au sein du Groupe OCP ,ont t dune grande utilit, je tiens tmoigner limportance de ce stage qui ma donn loccasion de mettre en pratique des concepts et des principes de base appris durant mes tudes universitaires, damliorer mes connaissances techniques et danalyse ainsi de voir de plus prs le fonctionnement dune boite multinationale, et ce en ayant travaill dans un cadre purement professionnel. La ralisation des objectifs recherchs doit tre mesure et ce, en fonction des moyens mis en place. Aprs dfinition de la problmatique de cette recherche pour le contexte lOCP, lesprance capitale tait de dmontrer que le choix du concept du Tableau de Bord est pertinent, il constitue un moyen de mesure de la performance. Il permet de suivre lensemble des activits et de contrler tous les processus de gestion. Il offre galement une panoplie dindicateurs qui permet aux gestionnaires de prendre les bonnes dcisions et de mesurer leurs incidences sur le droulement de lactivit. Le tableau de bord est un concept largement dans le domaine de la gestion, du management de lentreprise et dans laide la dcision. Il permet, grce des indicateurs de suivre et danticiper le fonctionnement de lactivit. La conception de cet outil a ncessit, dans un premier temps, une bonne connaissance de lensemble des activits des diffrentes entits du site de Khouribga et de lapproche thorique des tableaux de bord et de leur mise en place dans un contexte industriel.

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A posteriori, nous avons pass lanalyse de lexistant, en prsentant lactivit et lorganisation du groupe ainsi que du site de Khouribga. Par la suite, nous avons procd lanalyse des diffrents documents et reporting dactivit qui circulent au niveau des diffrentes entits du site. Finalement, nous avons prsent le nouveau systme de tableau de bord de gestion propos pour le management du site de Khouribga. Pour terminer, nous pouvons rsumer tout notre tude sur les tableaux de bord de gestion par un simple adage : Que mimporte la force du vent si je ne sais vers quel port je me rend

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ANNEXES
Annexe 1 Annexe 2 Annexe 3 Annexe 4 Annexe 5 Annexe 6 Organigramme du Site minier de Khouribga Le rapport journalier du site IDK Le reporting du site IDK Le cot de revient du site IDK CPC du site IDK ESG su site IDK

Annexe 1 : Organigramme du site minier de Khouribga

Annexe 2 : Le rapport journalier du site IDK

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Le prsent canevas dactivit journalire est accompagn de deux autres documents annexes, comprenant le dtail de lactivit au sein de la Direction IDK.

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Annexe 3 : Le reporting du site IDK

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