MANAGEMENTUL SCHIMBRII

Fred Nickols, 2004 Seciunea I: Introducere Context Prima versiune a acestei lucrri a fost scrisa cu civa ani n urm. Acesta poate fi considerat un exerciiu de management al schimbrii. Scopul i Audiena Scopul acestei lucrri este s ofere o viziune global a conceptului de management al schimbrii. Target-ul principal al acestei lucrri sunt oamenii care se confrunt cu probleme n managementul schimbrii, att pentru nceptori dar i pentru cei mai experimentai i, care doresc s reflecte asupra acestor probleme ntr-un mod structurat. Seciunea II: Definiia Managementului Schimbrii Trei Definiii de Baz Cnd reflectm asupra managementului schimbrii, trei definiii apar: 1. Problematica gestionrii schimbrii 2. O arie de practic profesional 3. Expertiza Problematica Gestionrii Schimbrii Prima i cea mai evident definiie a managementului schimbrii se refer la problematica gestionrii schimbrii. Evidena nu este neaprat neambigu. Gestionarea schimbrii este in sine o sintagm care are cel puin dou nelesuri. Primul sens al gestionrii schimbrii se refer la adoptarea schimbrilor ntr-o manier planificat, structurat, organizat. Scopul este de a implementa ntr-un mod mai eficient metode i sisteme ntr-o organizaie n aflat plin activitate. Schimbrile ce trebuiesc gestionate se regsesc nuntrul organizaiei i sunt controlate de aceasta. Probabil c cel mai familiar exemplu de acest tip este schimbarea versiunii de control a sistemului de informaii a proiectelor de dezvoltare. Cu toate acestea schimbrile interne pot fi declanate de evenimente care i au originea n afara organizaiei, n ceea ce este de obicei denumit mediul. Astfel, al doilea sens al termenului de gestiune a schimbrii, se refer la reacia, rspunsul la schimbrile pe care organizaia nu le controleaz sau o face n mic msur (ex. schimbri ale legislaiei, schimbarea climatului social sau politic, concurena, modificri ale legturilor economice, i aa mai departe). Cercettorii i practicienii deopotriv fac distincie ntr-un rspuns reactiv i o anticipare a acestor schimbri (o reacie proactiv). O Zon de Practic Profesional A doua definiie a managementului schimbrii este o zon de practic profesional.

Sunt zeci, dac nu sute de consultani independeni care ar afirma rapid i cu mndrie faptul c ei sunt angrenai ntr-o schimbare planificat, c sunt ageni de schimbare, c ei gestioneaz schimbarea pentru clienii lor i c metodele lor sunt n perfect concordan cu practicile gestionrii schimbrii. Exist numeroase firme mici de consultan ai cror directori ar face astfel de afirmaii cu referire la activitatea firmelor lor. i, bineneles, majoritatea firmelor de consultan de management au o experien n gestionarea schimbrii. O parte din aceti experi susin c ajut clienii lor s gestioneze schimbrile cu care se confrunt schimbri asupra crora au fost supui. Alii susin c ajut clienii lor s fac schimbri. Cu toate acestea alii declar c se ofer s ajute asumndu-i sarcina gestionrii schimbrilor care trebuiesc adoptate. In aproape toate cazurile, procesul schimbrii este tratat separat de caracteristicile situaiei. Este unanim recunoscut faptul c gestionarea acestor procese ale schimbrii trebuie nfptuite de ageni de schimbare. Expertiza ndeprtndu-ne de ideea managementului schimbrii ca zon de practic profesional apare deja o nou definire a managementului schimbrii: coninutul sau subiectul materiei managementului schimbrii. Aceasta const din modelele, metodele i tehnicile, instrumentele, aptitudinile i oricare alt form de expertiz care st la baza oricrei afaceri. Coninutul sau subiectul materiei managementului schimbrii este trasat din psihologie, sociologie, gestionarea afacerilor, economie, inginerie industrial, ingineria sistemelor precum i din studiul comportamentului uman i organizaional. Pentru muli practicieni aceste elemente componente ale expertizei sunt legate i integrate ntr-un set de concepte i principii denumit Teoria General a Sistemelor (General Systems Theory). Nu este limpede dac aceast zon a practicii profesionale ar trebui denumit o profesie n sine, o disciplin, o art, un set de tehnici sau o tehnologie. Deocamdat, este de ajuns s afirmm c exist expertiz vast, relativ coerent, dac nu chiar eclectic, care ntrete acest domeniu i asupra cruia majoritatea practicienilor ar fi de acord chiar dac obiectul muncii lor nu elimin un caracter nalt de variaie pe aceast tem. Pentru a recapitula, sunt cel puin trei definiii de baz ale managamentului schimbrii: 1. Problematica gestionrii schimbrii (dintr-o poziie reactiv sau proactiv) 2. O zon de practic profesional (cu variaie considerabil n nivelul de competene i abiliti ntre practicieni) 3. Expertiza (constnd n modele, metode, tehnici i alte instrumente) Coninut i Proces Organizaiile sunt n general constituite n sisteme foarte specializate i sunt multe criterii folosite pentru gruparea i clasificarea lor. Unele sunt n comer, alte n domeniul produciei, iar altele in domeniul distribuiei. Unele sunt orientate pe profit altele sunt non-profit. Unele sunt n sectorul public altele n sectorul privat. Unele fac parte din industria serviciilor financiare, care cuprind bnci, asigurri si activiti de brokeraj. Altele aparin industriei auto si de aici clasificarea de productori de echipamente originale (OEM) sau in industria de servicii. Unele aparin industriei de sntate, ca prestatori de servicii, ca asiguratori sau asigurai. Unii sunt strict determinai, alii nu. Unii nfrunt o competiie acerb pe pia, alii formeaz parteneriate iar alii dein monopol. Unii au capital de stat iar alii capital privat. Unii sunt pe pia de mult timp iar alii nu. Unii i-au consolitat poziia pe pia n timp, iar alii au aprut puternic ca urmare a fuziunilor sau achiziiilor. Nu exist dou organizaii identice. Fiecare are particularitile ei. Paragraful precedent relev problematica organizaiilor, n special problematica schimbrii, care are deopotriv o dimensiune de coninut dar si una de proces. Este una, de exemplu, s introduci un nou sistem de prelucrare a plngerilor ntr-o organizaie funcional din domeniul asigurrilor de sntate. Este, deasemenea, diferit s implementezi acelai sistem intr-o organizaiei din domeniul asigurrilor de

sntate organizat pe lng liniile de producie i segmente de pia. Este cu totul altceva s introduci un sistem de aceeai mrime i importan ntr-o instituie de nvmnt cu o structur piramidal. Limbajul difer, valorile difer, cultura este diferit iar, n detaliu, problemele difer. Cu toate acestea, procesul general de schimbare i gestionare a acesteia rmn n general aceleai, iar aceast similaritate fundamental a proceselor de schimbare din organizaii, industrii i structuri face din managementul schimbrii o problematic (o sarcin), un proces i o zon de practic profesional. Seciunea III: Procesul Schimbrii Procesul Schimbrii ca un proces de Dezgheare, Schimbare, Rengheare Procesul schimbrii a fost caracterizat ca avnd trei etape de baz: dezgheare, schimbare i rengheare. Aceast perspectiv se bazeaz puternic pe adoptarea conceptului sistemic de homeostaz sau stabilitate dinamic a lui Kurt Lewin. Utilitatea acestui cadru este potenialul de a adopta o vedere sistemic, etapizat a procesului de schimbare. Ceea ce se poate reproa acestui cadru este faptul c nu permite adoptarea acestuia n situaia n care organizaia se gsete n situaia de extrem instabilitate sau nu permite schimbri ale statului quo pentru perioade mai lungi de timp. Cu alte cuvinte, punctul de nceput i sfrit al cadrului dezghe-schimbare-renghe este stabilitatea care pentru unele persoane sau organizaii reprezint un lux. Pentru alii, stabilitatea intern este factor major ce poate conduce la dezastru. Procesul de Schimbare n ideea de Rezolvare a Problemelor i Identificare a Problemelor Un cadru extrem de util n contientizarea procesului de schimbare reprezint rezolvarea problemelor. Gestionarea schimbrii este vzut ca procesul de trecere de la un stadiu la altul, n special, de la stadiul problematic n stadiul de rezolvare a problemelor. Diagnoza sau analiza problemelor este recunoscut ca esenial. intele sunt stabilite i atinse la nivele diferite sau zone i funcii diferite. Rezultatele i metodele sunt discutate i conexate. Planificarea atent este nsoit de eforturile de a capacita din interior organizaia n vederea obinerii sprijinului i angajamentului. Efectul clar este trecerea de la un stadiu la altul ntr-o manier planificat, predictibil. Acesta este modelul schimbrii planificate. Cuvntul problem, n conotaia sa reprezint o situaie pe care oamenii n general vor s o evite. Ei prefer n schimb s foloseasc termenul oportunitate. Pentru unii oameni, o problem este vzut ca o situaie rea, care nu trebuia s se ntmple, i care de obicei vine nsoit de o sanciune dac partea vinovat (un ap ispitor potrivit) poate fi identificat. Pentru a atinge scopul acestei lucrri vom pune deoparte orice preferine personale sau culturale cu privire la denumirile de problem sau oportunitate. Dintr-o perspectiv raional, analitic, o problem nu este altceva dect o situaie care necesit o aciune, dar aceasta aciune nu este cunoscut. Astfel, este necesar s fie cutat o soluie, un curs de aciune, care s duc la stadiul n care problema a fost rezolvat. Aceast activitate de cutare a soluiilor este cunoscut sub denumirea de rezolvare a problemelor. Din paragrafele anterioare, deducem c identificarea problemelor reprezint cutarea situaiilor ce necesit aciune. Faptul c alegem s denumim aceste situaii probleme (pentru c ne dau bti de cap sau au repercusiuni neplcute), sau optm s le denumim oportuniti (sau din motive de sensibilitate politic ne aplecm mai mult pentru a exploata situaia) este neelocvent. n ambele cazuri, practic, trebuie identificate problemele i adoptat un curs de aciune care s aduc unele schimbri, unele dorite altele predeterminate, n situaia dat.

Problema Schimbrii n centrul managementului schimbrii st problema schimbrii, care este stadiul la care vom ajunge n viitor plecnd de la stadiul actual, i procesul structurat i organizat ce ne va permite tranziia de la un stadiu la altul. Problema schimbrii poate fi mai mare sau mai mic, n ceea ce privete scopul final sau implicaiile, se poate orienta ctre indivizi sau grupuri de indivizi fcnd parte din direcii sau departamente diferite, pe ntreaga organizaie sau doar pe anumite componente ale mediului n care organizaia opereaz. La nivel conceptual, problema se refer la tranziia de la stadiul A la stadiul A. Tranziia de la A la A este ndeplinit de obicei ca rezultat al stabilirii i atingerii a trei tipuri de obiective: transformare, reducere, i aplicare. Obiectivele de transformare se axeaz pe identificarea diferenelor dintre cele dou stadii. Obiectivele de reducere se axeaz pe determinarea cilor de eliminare a acestor diferene. Obiectivele de aplicare se axeaz pe implementarea de msuri care s aib ca efect eliminarea acelor diferene (a se vedea Newell & Simon). Aa cum sugereaz i tipurile de obiective menionate mai sus, analiza unei probleme de schimbare variaz ntre axarea pe definirea de rezultate ale efortului de schimbare, pe identificarea schimbrilor necesare pentru a produce acele rezultate i, pe identificarea i implementarea msurilor i modalitilor pentru a face aceste schimbri posibile. Cu alte cuvinte, problema schimbrii poate fi tratat ca probleme mai mici bazate pe cum?, ce?, si de ce?-ul schimbrii. Schimbarea ca Problem de genulCum Problema schimbrii este adesea exprimat, cel puin iniial, sub forma unei ntrebri de genul cum. Cum reuim s i determinm pe oameni s fie mai deschii, s i asume mai mult responsabilitate, s fie mai creativi? Cum introducem conceptul de auto-administrare a echipelor din departamentul X? Cum reuim s schimbm viziunea asupra unui sistem X ctre un sistem Y n departamentul Z? Cum reuim s trecem dintr-un stadiu axat pe un mediu necomputerizat la unul care utilizeaz i integreaz PC-urile? Cum reuim s facem aceast organizaie s devin mai inovativ, mai competitiv sau mai productiv? Cum reuim s ridicm mai multe bariere efective la intrarea pe pia ntre noi i competitorii notri? Cum reuim s ne atragem furnizorii? Cum reuim s reducem ciclul de via al unui produs? Pe scurt, formularea iniial a problemei legate de schimbare este concentrat pe mijloace cu obiective care decurg mai mult sau mai puin din scopul stabilit. Exist un motiv pentru care definiia iniial a problemei este adesea concentrat pe mijloace, dar vom aborda acest aspect ceva mai trziu. Pentru nceput vom examina celelalte dou moduri n care problema ar putea fi formulat ntrebri de genul ce sau de ce Schimbarea ca Problem de genul Ce Aa cum a fost menionat n seciunea precedent, a ncadra efortul de schimbare sub forma ntrebrii de genul ce nseamn a canaliza efortul pe mijloace. Diagnosticul este nsuit sau nu este pus deloc. n consecin, rezultatele urmrite nu sunt discutate. Acest lucru ar putea fi sau nu problematic. Pentru a ne concentra pe rezultatele cerute trebuie s ne poziionm pe ntrebri de genul ce. Ce ncercm s realizm? Ce schimbri sunt necesare? Ce indicatori vor semnala succesul? Ce standarde vom aplica? Ce msuri de performan ncercm s adoptm? Schimbarea ca Problem de genul De Ce

Rezultatele i mijloacele sunt noiuni relative nu absolute; asta nseamn c ceva este un rezultat sau mijloc numai n legtur cu altceva. Astfel, legturile i reelele relaiilor rezultate-mijloace adesea trebuie s fie urmrite nainte de a identificarea rezultatului real al efortului de schimbare. Pornind de la acest lucru, ntrebrile de genul de ce se dovedesc a fi extrem de utile.

Considerai urmtorul dialog ipotetic cu voi niv ca o ilustrare a urmririi relaiilor rezultate-mijloace: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. De ce trebuie oamenii sa fie mai creativi? Deoarece trebuie s schimbm modul n care facem lucrurile i avem nevoie de idei noi legate de modul n care trebuie s facem acest lucru. De ce trebuie s schimbm modul n care facem lucrurile? Pentru c ne cost prea mult i dureaz prea mult. De ce ne cost aa mult? Pentru c noi pltim salarii mai multe i mai mari dect competitorii notri. De ce pltim salarii mai multe i mai mari dect concurena? Pentru c productivitatea noastr era mai mare, dar acum nu mai este. Evrika! Deci obiectivul principal este s mbuntim productivitatea! Nu, dar continu logica. De ce trebuie mbuntit productivitatea? Pentru a crete profitul. De ce trebuie s creasc profitul? Pentru a crete dividendele. De ce trebuie ca dividendele s creasc? Pentru a genera i atrage capital suplimentar. De ce este nevoie de capital suplimentar? Pentru c trebuie s finanm cercetarea n direcia dezvoltrii noii generaii de produse. Dar de ce ne trebuie o nou generaie de produse? Pentru c competitori notri i rennoiesc oferta de produse mai repede dect noi i astfel absorb mai bine capitalul suplimentar. Deci de aceea trebuie s reducem cilul de via al unui produs? i totui de ce dureaz aa de mult?!

Scopul adresrii ntrebrilor de genul de ce este pentru a ajunge la cheia problemei, la scopul pentru care a fost creat i pentru a gsi noi i mai bune modaliti de a ne adresa acestor chestiuni. De ce facem ceea ce facem? De ce facem ceea ce facem n felul acesta, i nu altfel? Adresnd ntrebri de genul de ce ajungem i la scopul primordial al oamenilor, dar aceasta este o cu totul alt chestiune, una politic, pe care nu o vom trata aici. Abordarea n managementul schimbrii reflect structura gndirii manageriale Accentul pus pe cele trei tipuri de ntrebri menionate mai sus reflect structura gandirii manageriale, i anume, tendina de a gndi conform unor axe n funcie de poziia persoanei n organizaie. Poziia unei persoane n organizaie definete n general scopul i msura schimbrilor n care el sau ea va fi implicat, i natura schimbrii de care sunt ei interesai. Astfel, persoanele din domeniul IT tind s fie interesate de tehnologie i de dezvoltrile tehnologice, persoanele din marketing de nevoile clienilor i de activitile concurente, juritii de aspectele legislative i alte aciuni de reglementare, i aa mai departe. Pe deasupra, cu ct este mai sus plasat o persoan n structura ierarhic, cu att este mai lung perspectiva de timp i cu att este mai larg gama de subiecte care ar putea s-i intereseze. n cea mai mare parte schimbrile i problemele de schimbare sunt probleme de adaptare, i anume, ei ateapt de la organizaie numai s se adapteze la anumite circumstane care se afl ntr-o permanent schimbare. Dar, exist momente cnd schimbrile care se fac trebuie s fie profunde i cu impact larg, fie c ele rezult dintr-un ir de manevre continue, cumulative i adaptate care nu fost mai mult dect simple suporturi, fie c ele sunt rezultatul unor schimbri brute att de semnificative nct s necesite o redefinire a organizaiei. n aceste momente, nsi structura organizaiei este pus sub semnul ntrebrii. n general organizaiile supravieuiesc persoanelor care le-au nfiinat. AT&T i IBM sunt dou exemple n acest sens. Astfel de organizaii sunt create de ctre un grup de persoane dar sunt conduse de altele

(United States Navy Forele Maritime ale Statelor Unite au afirmat de exemplu c a fost proiectat de genii pentru a fi condus de idioi). Organizaiile de succes se decid din timp asupra aspectelor legate de structur, adic definiia, plasarea i coordonarea funciilor i persoanelor. Dup care alte persoane trebuie s se obinuiasc cu structura i cum aceasta a fost deja stabilit, aceste persoane sunt mai degrab preocupate de mijloace. De aceea eforturile n rezolvarea problemelor se axeaz pe mijloace. Anumite organizaii sunt structurate astfel nct operaiile eseniale s fie protejate de schimbrile nconjurtoare. In astfel de organizaii toate unitile/structurile se ncadreaz n una din cele 3 categorii: structuri eseniale, structuri de protecie i structuri de suprafa. n structurile centrale (exemplu: sisteme i operaii), coordonarea se realizeaz prin standardizare, ceea ce presupune instalarea unei anumite rutine. n structurile de protecie (ex: top managementul i personalul sau funciile de suport), coordonarea se realizeaz prin planificare. n structurile de suprafa (ex: vnzri, marketing, i servicii clienii), coordonarea se realizeaz prin adaptarea reciproc (a se vedea exemplul Thompson). Personalul din cadrul stucturilor centrale, mai puin expus problemelor exterioare i bazndu-se pe aderarea la anumite proceduri standardizate, se axeaz n general pe ntrebrile de tip cum. Personalul din cadrul structurilor centrale, responsabile de atingerea performanei prin planificare, pun de obicei ntrebri de tipul ce. Personalul din structurile de suprafa este de obicei responsabil ca i ceilali de atingerea performanei i n mod frecvent de atingerea performanei de natur financiar. Ei pot pune ntrebri de tipul ce i cum. ntrebrile cum sunt de obicei folosite de persoane care nu au responsabilitate direct n operaiile cotidiene sau n atingerea unor. Persoanele cele mai n msur s adopte aceast viziune strategic/pe termen lung sunt acei factori de decizie responsabili de bunstarea firmei. Dac se dorete reorganizarea structurii organizaiei sau chiar mai mult, se dorete efectuarea unor schimbri majore, acestea sunt persoanele care trebuie s ia astfel de decizii. Atunci cnd redefinirea i reorganizarea structurii unei organizaii se dovedete necesar, tot personalul din toate structurile trebuie s fie preocupai cu gsirea unor rspunsuri la aceste trei ntrebri, n caz contrar exist riscul ca aceste schimbri s nu reziste n timp. Pentru a rezuma: problemele pot fi formulate sub forma unor ntrebri de genul cum, ce i de ce. ntrebarea aleas depinde de poziia ocupat n cadrul organizaiei de ctre persoana care adreseaz ntrebarea sau formuleaz o problem, unde se regsete problema, i de poziia ocupat de ctre organizaie n ciclul su de via. ntrebrile cum tind s se restricioneze la structurile centrale ntrebrile ce tind s se restricioneze la structurile de protecie. Persoanele din structurile de suprafa tind s pun ntrebri de tipul ce i cum. ntrebrile de ce in de obicei de responsabilitatea factorilor de decizie. n perioadele dificile, fiecare persoan trebuie s fie preocupat de orice problem. Seciunea IV: Abiliti i Strategii Gestionarea unor astfel de schimbri ntlnite i iniiate n cadrul organizaiilor presupune un set ntreg de abiliti, printre care cele mai importante sunt: Abiliti politice Organizaiile sunt mai nti de toate sisteme sociale. O organizaie nu poate exista fr factorul uman. Dac se pierde din vedere acest subiect orice actor iniiator al unei schimbri nu-i va atinge rezultatele. Organizaiile au de asemenea un puternic caracter politic. i aa cum se spune, cu ct e miza mai mic, cu att e politicul mai puternic. Actorii schimbrii nu ndrznesc s intre n acest joc dar ar trebui s neleag cum funcioneaz. Acesta este un domeniu unde fiecare i exprim propriile preri; nimeni nu poate s fac lucrurile n locul celeilalte persoane.

Abiliti analitice Nu trebuie s ne amgim, acele persoane care ar trebui s fie actori ai schimbrii ar trebui s fie buni la ceva iar acel ceva ar trebui s fie analiza. Ghicitul nu ajut. Introspecia este bun, chiar folositoare, uneori poate fi chiar minunat dar este dificil i chiar imposibil de vndut. Se poate ignora sau chiar suprima o analiza lucid, rational, bine argumentat, dar nu i contesta cu succes i, n cele mai multe cazuri, va reusi s conving. Dac nu, atunci problemele politice nu au fost corect abordate. Dou tipuri specifice de abiliti sunt foarte importante n acest caz: (1) analiza fluxului operaional sau a sistemelor i (2) analiza financiar. Actorii schimbrii trebuie s nvee s identifice noi modaliti de a reuni operaiunile i sistemele i s determine apoi impactul financiar i politic al activitailor lor. Dintr-un alt punct de vedere, trebuie s fie capabili s nceap cu o msur financiar sau indicator sau obiectiv, i s aib un acces rapid la acele operaii i sisteme care, dac sunt configurate ntr-un fel anume, ar avea impactul financiar dorit. Cei care stpnesc aceste dou tehnici au nvat un domeniu care va avea cutare n viitor. (Acest domeniu are i un nume: Solution Engineering.) Abilitati legate de factorul uman Aa cum s-a spus mai devreme, oamenii reprezint un sine qua non al organizaiei. Mai mult, ei sunt caracterizai de o serie de mrimi, forme, culori, niveluri de inteligen i de abiliti, sex, preferine sexuale, origine naional, prima sau a doua limb, credine religioase, atitudini fa de via i munc, personaliti i prioriti i acestea reprezint doar cteva din dimensiunile n funcie de care variaz oamenii. Trebuie s inem cont de toate. Abilitile cele mai cerute n acest domeniu sunt acelea care in n mod tipic de comunicare sau abiliti interpersonale. Pentru a fi eficieni, trebuie s fim capabili s ascultm i s ascultm activ, s reformulm, s reflectm, s clarificm fr s punem ntrebri, s dm ncredere vorbitorului, s conducem sau s canalizezm o discuie, s introducem idei i s le dezvoltm. Toate acestea, i mai mult dect, att sunt necesare. Nu va fi necesar s nvm cu toii rusa, franceza sau spaniola, dar majoritatea dintre noi va trebui s vorbim n termeni de Sistem, Marketing, Confecionare, Finane, Personal, Juridic i multitudinea altor dialecte organizaionale. i mai important, trebuie s nvm s vedem lucrurile prin ochii acestor locuitori ai lumii organizaionale. O situaie vzut din perspectiva marketingului este o situaie cu totul diferit cnd este vzut prin ochii unei persoane sistemice. O parte din activitatea unui actor al schimbrii este de a reconcilia i a rezolva conflictul ntre puncte de vedere disparate (i uneori disperate). armul este grozav dac l ai. Curtoazia este chiar mai bun. Un compliment bine fcut poate cumpra gratitudine. Un sincer Mulumesc poate ctiga respect. Abiliti de sistem Este vorba aici mai mult dect de cursuri de calculatoare, dei majoritatea celor care lucreaz n prezent au nevoie s nvee despre sisteme de informare pe calculator. Pentru moment, s spunem doar c un sistem este un complex de resurse i activiti care trebie s produc rezultate specifice. A organiza nseamn a ordona. Un sistem este o imagine a organizrii i, n acelai fel, organizarea este un sistem. Un operator de procesare de text i echipamentul de proceare de text sunt operate de la un sistem. Tot aa calculatoarele i sistemele de procesare a informaiei mai mari n care calculatoarele sunt att de des nglobate. Acestea sunt n general cunoscute ca sisteme hard, dar exist i sisteme soft: sisteme de compensare, de multumire, de promovare i sisteme de motivare. Este vorba de dou seturi de abiliti de sistem care trebuie stpnite. Muli asociaz primul set cu calculatoarele i se exemplific prin analiza de sistem. De fapt acest set de abiliti preced calculatorul digtal i este cunoscut (mai ales n United States Air Force i industria aerospaial) ca inginerie de sistem. n cea mai mare parte, tipul de sistem de care se preocup aceast abilitate este un sistem nchis despre care, pentru moment, putem s spunem c este doar un sistem mecanic sau forat care nu are un scop n sine i care este incapabil s i schimbe propria structur. Al doilea set de abiliti de sistem asociat cu un corp de cunotine cunoscut sub numele de General Systems Theory (GST) - Teoria general a sistemului i se ocup cu oameni, organizaii, industrii, economii, i chiar noiuni cum ar fi sistemele socio-tehnice ca sisteme deschise, orientate, care realizeaza tranzacii cu alte sisteme sau nclinate pe supravieuire, continuitate, prosperitate, dominare, plus o serie de alte inte i obiective.

Abilitile de afaceri Mai simplu spus, e bine s nelegi cum funcioneaz o afacere. Acesta implic o nelegere a banilor de unde vin, unde se duc, cum s i obii i cum s i pstrezi. Aduce de asemenea n discuie cunotine de pia i marketing, produse i dezvoltarea produselor, clieni, produse vndute, a vinde, a cumpra, a nchiria, a concedia, EEO, AAP i orice alceva i-ar trece prin minte. Patru strategii elementare de management al schimbrii (Vezi Bennis, Benne & Chin) Not: A patra i ultima strategie din tabelul de mai jos nu face parte din cele prezentate de ctre Bennis, Benne and Chin. Este n schimb produsul experienei proprii a autorului dup 30 de ani de realizare i de adaptare la schimbri n, pentru i din partea unor organizaii. Un exemplu excelent a acestei strategii n aciune este dat de felul n care Rupert Murdoch a gestionat situaia imprimeriei din Fleet Street. A demarat n tcere relizarea unei operaiuni complet noi in Wapping, la ceva distan. Cnd a fost gata pentru a fi ocupat i dat n folosin a informat angajaii din cealalt operaiune c avea o veste bun i una rea. Vestea rea era c vechea operaiune avea s fie nchis. Cu toii erau concediai. Vestea bun era c noua operaiune le oferea tuturor posturi dar n condiii diferite. Faptul c sunt aici n joc de asemenea i elemente ale strategiilor Raional-Empirice i coercitive servete la demonstrarea faptului c eforturile de schimbare care au succes implic n mod inevitabil un amestec ale acestor strategii de baz ale schimbrii, un subiect care este elaborat mai jos. Strategie Descriere Raional-empiric Oamenii sunt raionali i i vor urmri interesul odata ce le este prezentat. Schimbarea se bazeaza pe comunicarea informaiei i pe oferirea de stimulente. Normativ-Reeducativ Oamenii sunt fiine sociale i vor adera la normele i valorile culturale. Schimbarea este bazat pe redefinirea i reinterpretarea normelor existente i dezvoltarea angajamentelor fa de cele noi. Coercitiv Oamenii se supun n general i vor face n general ce li se spune s fac. Schimbarea este bazat pe exerciiul autoritii i impunearea de sanciuni. Adaptat la mediu Oamenii se opun pierderilor sau discontinuitilor dar se adapteaz voluntar noilor circumstane. Schimbarea se bazeaz pe construcia unei noi organizaii i pe transferul oamenilor din organizaia veche n cea nou. Factori n selectarea unei strategii de schimbare La modul general, nu exist o singur strategie de schimbare. Poi adapta o strategie general sau ceea ce se numete o strategie mare, dar pentru orice iniiativ, obii mai multe rezultate dintr-o combinaie de strategii. Alegerea tipurilor de strategii dintre cele prezentate anterior vor fi utilizate n aceast combinaie de strategii. Acestea depind de un anumit tip de factori: Gradul de rezisten. O rezisten puternic presupune o mbinare de strategii coercitive i care sunt adaptate la mediu. O rezisten slab sau concurena presupune o combinaie de strategii empiric-raional i normativ-educative. Populaia int. O populaie numeroas presupune o combinaie de strategii, cte ceva pentru fiecare. Mizele. Mizele nalte presupun un amestec din cele 4 strategii. Atunci cnd mizele sunt mari, nimic nu poate fi lsat la voia ntmplrii.

Cadrul temporar. Cadre temporare pe termen scurt presupun o strategie prin care se exercit puterea. Cadre temporare pe termen lung presupun un amestec de strategii empiriceraionale, normative-educative i adaptate la mediul nconjurtor. Expertiza. A avea o expertiz adecvat n realizarea schimbrii presupune o anumit combinaie a strategiilor menionate mai sus. A nu avea aceast expertiz disponibil presupune o strategie coercitiv. Dependena. Acesta este un aspect cu dou tiuri. Dac organizaia este dependent de persoane, abilitatea managementului s comande sau s ceara este limitat. Pe de alt parte, dac persoanele sunt dependente de organizaie, capacitatea lor de a se opune sau de a rezista este limitat. (Dependena reciproc presupune aproape ntotodeauna un un anumit nivel de negociere.) Recapitulare : Cum gestionezi schimbarea? Un rspuns sincer ar fi acela c schimbarea se gestioneaz aproape cum ai gestiona un lucru turbulent, dezordonat, haotic, cu alte cuvinte, nu prea l gestionezi ci mai degrab bjbi cu el. Este mai mult o problem legat de abilitatea de leadership dect de ndemnare n management . 1. Primul lucru pe care trebuie s-l faci este s te implici. Nu poi rezolva nimic din exterior. 2. Este esenial s ai un sens clar al misiunii. Cu ct el este formulat mai simplu cu att mai bine. A sparge piaa concurenei are cu mult mai mult neles dect a rspunde nevoilor pieei cu anumite produse i servicii care au fost elaborate cu grij i dezvoltate pentru a fi comparate n mod favorabil de clienii notri cu produsele i serviciile oferite de concureni astfel nct majoritatea deciziilor de cumprare s fie n favoarea noastr. 3. Construiete o echip. Lupii singuratici sunt i ei folositori, dar nu la gestiunea schimbrii. Pe de alt parte, genul bun de lup singuratic este un excelent ef de proiect temporar. 4. Menine o structur organizatoric la nivel de echip i bazeaz-te pe cerine de raportare minim i informal. 5. Alege oameni cu abiliti relevante i cu mari resurse de energie. Vei avea nevoie de amandou. 6. Uit de litera crii. Schimbarea cere, prin definiie, un rspuns configurat i nu aderarea la nite rutine prefigurate dinainte. 7. Treci pe un model aciune - feed-back. Planific i acioneaz n intervale scurte. F-i analizele pe fug. Nu elabora studii lungi. Adu-i aminte de povestea cu iepurele i broasca estoas. 8. Stabilete-i prioriti flexibile. Trebuie s fii capabil s te opreti din ceea ce faci i s treci pe ceva mai important. 9. Trateaz orice problem ca pe o msur temporar. Nu te axa pe anumite msuri pn n ultimul moment i apoi folosete-te de dreptul de a-i schimba prerea. 10. Cere ajutorul voluntarilor. Vei fi surpins de ct de muli pot aprea. i vei fi agreabil suprins de ceea ce tiu s fac. 11. Gsei un bun ef de paie sau team leader i stai deoparte de el. 12. Ofer-le membrilor echipei tot ce vor cu excepia autoritii. De obicei vor cere lucruri de care au nevoie i care in de resurse. Dac ncep s cear autoritate, este un semn c s-au ndreptat ctre un fel de confruntare a puterii i care aduce necazuri. 13. Las fru liber schimbului de cunotiine. niiaz i menine un caiet cu diferite teme. Ofer libertate celorlai de a merge oriunde i de a vorbi cu oricine despre orice . Coboar barierele comunicrii, lasa-le larg deschise. La nceput, dac lucrurile arat haotic, relaxeaz-te - chiar aa sunt. Nu uita, scopul managementului schimbrii este de a face ordine ntr-o situaie dezordonat i nu s pretinzi c ea este deja bine organizat i disciplinat. Resurse bibliografice 1. The Planning of Change (2nd Edition). Warren G. Bennis, Kenneth D. Benne, and Robert Chin (Eds.). Holt, Rinehart and Winston, New York: 1969. 2. Human Problem Solving. Allen Newell and Herbert A. Simon. Prentice-Hall, Englewood Cliffs: 1972. 3. Organizations in Action. James D. Thompson. McGraw-Hill, New York: 1967.