¿Por qué una ética profesional en nuestros tiempos?

Por Elmy Rosario Galarce, UPR-Humacao

Introducción
Algunos estudiosos de la conducta humana encuentran pequeñas diferencias en el
uso de las palabras ética y moral. Esto se debe a que ambas prácticamente tienen el
mismo significado y se relacionan entre sí. A saber, la palabra ética proviene del
griego “ethos” (carácter, temperamento, hábito, modo de ser) y la palabra moral
se deriva del latín “mos, moris” (costumbre, hábito). Ambas palabras (ethos y
mos) se ubican en el terreno de la ética y hacen hincapié en un modo de conducta
que es adquirido por medio del hábito y no por disposición natural. Por su definición
etimológica, la ética es una teoría de hábitos y costumbres. Comprende, ante todo,
“las disposiciones del hombre en la vida, su carácter, sus costumbres y,
naturalmente también la moral.” (Aranguren).
El concepto ética en este escrito se analizará desde el punto de vista de Fagothey
(1991) que establece que ésta “es el conocimiento de lo que está bien y de lo que
está mal en la conducta humana” (2). A diario se enjuicia moralmente un acto y se
afirma que es o no es ético, o sea bueno o malo, si este acto está a favor o en contra
de la naturaleza y dignidad del ser humano.
Según Escobar (1992) “la ética nos ilustra acerca del porqué de la conducta moral y
los problemas que estudia son aquellos que se suscitan todos los días en la vida
cotidiana, en la labor escolar o en la actividad profesional” (1).

Necesidad de la Ética
Todo trabajador tiene o debe desarrollar una ética profesional que defina la lealtad
que le debe a su trabajo, profesión, empresa y compañeros de labor. Villarini (1994)
describe que “la ética de una profesión es un conjunto de normas, en términos de
los cuales definimos como buenas o malas una práctica y relaciones profesionales. El
bien se refiere aquí a que la profesión constituye una comunidad dirigida al logro de
una cierta finalidad: la prestación de un servicio” (53). Señala, además, que hay tres
tipos de condiciones o imperativos éticos profesionales: (1) competencia - exige
que la persona tenga los conocimientos, destrezas y actitudes para prestar un
servicio (2) servicio al cliente - la actividad profesional sólo es buena en el
sentido moral si se pone al servicio del cliente (3) solidaridad - las relaciones de
respeto y colaboración que se establecen entre sus miembros.
Para lograr en los empleados una conciencia ética profesional bien desarrollada es
que se establecen los cánones o códigos de ética. En éstos se concentran los valores
organizacionales, base en que todo trabajador deberá orientar su comportamiento, y
se establecen normas o directrices para hacer cumplir los deberes de su profesión.
En virtud de la finalidad propia de su profesión, el trabajador debe cumplir con unos
deberes, pero también es merecedor o acreedor de unos derechos. Es importante
saber distinguir hasta dónde él debe cumplir con un deber y a la misma vez saber
cuáles son sus derechos. En la medida que él cumpla con un deber, no debe
preocuparse por los conflictos que pueda encarar al exigir sus derechos. Lo
importante es ser modelo de lo que es ser profesional y moralmente ético. Por
ejemplo, un deber del profesional es tener solidaridad o compañerismo en la ayuda
mutua para lograr los objetivos propios de su empresa y, por consiguiente, tener el
derecho de rehusar una tarea que sea de carácter inmoral, no ético, sin ser víctima
de represalia, aun cuando esto también sea para lograr un objetivo de la empresa.
Al actuar de esa manera demuestra su asertividad en la toma de decisiones éticas,
mientras cumple con sus deberes y hace valer sus derechos. Además, demostrará su
honestidad, que es el primer paso de toda conducta ética, ya que si no se es
honesto, no se puede ser ético. Cuando se deja la honestidad fuera de la ética, se
falta al código de ética, lo cual induce al profesional a exhibir conducta inmoral y
antiética.
Hay tres factores generales que influyen en el individuo al tomar decisiones éticas o
antiéticas (Ferrell, 87-96), los cuales son:
1. Valores individuales - La actitud, experiencias y conocimientos del individuo y
de la cultura en que se encuentra le ayudará a determinar qué es lo correcto o
incorrecto de una acción.
2. Comportamiento y valores de otros - Las influencias buenas o malas de
personas importantes en la vida del individuo, tales como los padres, amigos,
compañeros, maestros, supervisores, líderes políticos y religiosos le dirigirán su
comportamiento al tomar una decisión.
3. Código oficial de ética - Este código dirige el comportamiento ético del
empleado, mientras que sin él podría tomar decisiones antiéticas.
Un aumento en las regulaciones rígidas en el trabajo a través de los códigos de
ética ayudará a disminuir los problemas éticos, pero de seguro no se podrá
eliminarlos totalmente. Esto es así, debido a las características propias de la ética
que establecen que ésta varía de persona a persona, lo que es bueno para uno
puede ser malo para otro; está basada en nuestras ideas sociales de lo que es
correcto o incorrecto; varía de cultura a cultura, lo cual no se puede evaluar un país
con las normas de otro; y está determinada parcialmente por el individuo y por el
contexto cultural en donde ocurre. No obstante, el profesional debe reconocer que
necesita de la ética para ser sensible a los interrogantes morales, conocer cómo
definir conflictos de valores, analizar disyuntivas y tomar decisiones en la solución
de problemas.

Problemas éticos
En las relaciones cotidianas de unos individuos con otros surgen constantemente
problemas cuya solución no sólo afecta a la persona que los crea, sino también a
otra u otras personas que sufrirán las consecuencias. Da testimonio de esto
Cartagena (1983) cuando señala que “las profesiones mismas están continuamente
confrontando este asunto al constatarse los amargos hechos de médicos que
explotan a sus pacientes, abogados que se dedican a actividades criminales,
ingenieros y científicos que trabajan sin tomar en consideración la seguridad pública
ni el ambiente y hasta negociantes que explotan al público indiscriminadamente. Si
a esto añadimos la corrupción gubernamental, los robos, el vandalismo, los
asesinatos y la violencia actual, entonces el tema ético toca el centro mismo de
nuestra supervivencia como sociedad.” También Badillo (1990), sostiene que “el
arquetipo del profesional, cuando se enmarca en la pura técnica, oculta, por
principio, un ataque furtivo a la ética” (9). Esto crea situaciones que se complican
en problemas que desmoralizan la imagen personal y profesional del individuo.
Algunos de estos problemas éticos son los siguientes:

1. Abuso de poder - utilizar el puesto para “pisotear” a unos o para favorecer a otros.
2. Conflicto de intereses - emitir normas en su ámbito de trabajo que redundarán en su propio
beneficio, como lo es el participar en el proceso de reclutamiento cuando uno de los candidatos es
miembro de su propia familia.
3. Nepotismo - reclutar muchos miembros de una misma familia en una institución.
4. Soborno - aceptar dádivas, obsequios o regalías a cambio de dar un trato especial o favor a
alguien como retribución por actos inherentes a sus funciones.
5. Lealtad excesiva - mentir para encubrir la conducta impropia del supervisor o hacer todo lo que
éste le diga, aun en contra de sus principios morales.
6. Falta de dedicación y compromiso - perder el tiempo, hacerse “de la vista larga” y no dar el
máximo de su esfuerzo en el trabajo.
7. Abuso de confianza - tomar materiales de la institución para su uso personal o hacer uso indebido
de los recursos disponibles en la misma.
8. Encubrimiento - callar para no denunciar a un traidor, movido por su amistad o por temor.
9. Egoísmo - buscar el bienestar propio en detrimento del beneficio de los demás.
10. Incompetencia - El conocido Principio de Peter (1977) estipula que en “toda jerarquía, todo
empleado tiende a ascender hasta alcanzar su nivel de incompetencia.” Complementa, además,
que “para todo puesto de trabajo que existe en el mundo, hay alguien, en algún lugar, que no puede
desempeñarlo. Dado un período de tiempo suficiente y suficientes ascensos, llegará finalmente a
ese puesto de trabajo y permanecerá en él, desempeñándolo chapuceramente, frustrando a sus
compañeros y erosionando la eficiencia de la organización” (Peter, 28).

Problemas de esta magnitud requieren la acción enérgica y concertada del

profesional para desarrollar una nueva ética. “Corresponde al momento actual
compensar el poder del profesional moderno, en cuanto técnico, con una más fina
percepción de sus regulaciones morales” (Badillo, 9). Como es sabido, en todas las
profesiones surgen estos tipos de problemas. Es a través de cursos, cuya finalidad
sea la formación ética profesional, que se logra desarrollar “en el futuro profesional
el conocimiento, la habilidad, la sensibilidad y voluntad para que cuando actúe lo
haga a nombre de los intereses de la comunidad profesional de la que es parte, de
la comunidad que le une a sus clientes y del pueblo o humanidad de la que es
miembro” (Villarini, 56).

Conclusiones
Para evitar en gran medida los problemas de índole ético-moral que surgen en el
ejercicio de una profesión o de un oficio, se deben poner en práctica principios éticos
que establezcan los parámetros y reglas que describan el comportamiento que una
persona puede o no exhibir en determinado momento. No es difícil poner estos
principios en práctica, pero el omitirlos redundará en perjuicio propio y en el de las
personas con quienes se interviene o se interactúa. “Una decisión en la que está
envuelto el comportamiento ético de una persona, siempre va a estar enmarcada
en uno de los principios y valores aquí señalados” (Conética, 4 - adaptados).
 1. Honestidad - Aprender a conocer sus debilidades y limitaciones y dedicarse a tratar de superarlas,
solicitando el consejo de sus compañeros de mayor experiencia.
2. Integridad - Defender sus creencias y valores, rechazando la hipocresía y la inescrupulosidad y
no adoptar ni defender la filosofía de que el fin justifica los medios, echando a un lado sus
principios.
3. Compromiso - Mantener sus promesas y cumplir con sus obligaciones y no justificar un
incumplimiento o rehuir una responsabilidad.
4. Lealtad - Actuar honesta y sinceramente al ofrecer su apoyo, especialmente en la adversidad y
rechazar las influencias indebidas y conflictos de interés.
5. Ecuanimidad - Ser imparcial, justo y ofrecer trato igual a los demás. Mantener su mente abierta,
aceptar cambios y admitir sus errores cuando entiende que se ha equivocado.
6. Dedicación - Estar dispuesto a entregarse sin condición al cumplimiento del deber para con los
demás con atención, cortesía y servicio.
7. Respeto - Demostrar respeto a la dignidad humana, la intimidad y el derecho a la libre
determinación.
8. Responsabilidad ciudadana - Respetar, obedecer las leyes y tener conciencia social.
9. Excelencia - Ser diligentes, emprendedores y estar bien preparado para ejercer su labor con
responsabilidad y eficacia.
10. Ejemplo - Ser modelo de honestidad y moral ética al asumir responsabilidades y al defender la
verdad ante todo.
11. Conducta intachable - La confianza de otros descansan en el ejemplo de conducta moral y ética
irreprochable.

La ética debe convertirse en un proceso planificado, con plena conciencia de lo que

se quiere lograr en la transformación de nuestras vidas. Debemos desarrollar al
máximo el juicio práctico y profesional para activar el pensamiento ético, reconocer
qué es lo correcto de lo incorrecto y contar con el compromiso personal para
mantener el honor y el deber.
Hostos recomienda en su Tratado de Moral que “hay que poner de nuestra parte un
continuo esfuerzo y una continua disposición de no salirnos del orden que
contemplamos y acatamos. Ese esfuerzo y esa disposición, que es lo que constituye
el deber, se derivan inmediatamente del hecho mismo de estar relacionado el
hombre a sí mismo, a los otros y a la Naturaleza” (Pedreira, 184-185). Hostos,
además, especifica que las relaciones particulares que ligan al individuo con la
sociedad son las de necesidad, gratitud, utilidad, derecho y deber. De estas se
derivan los deberes sociales de trabajo, obediencia, cooperación, unión,
abnegación, conciliación y derecho. Expone que todos los deberes quedan
sometidos a uno en general: “el deber de los deberes, que consiste en el exacto
cumplimiento de todos los demás”, y cuando haya conflictos entre ellos, hay que
“cumplir primero el más inmediato, el más extenso, el más concreto” (Pedreira, 188).
Al fin de cuentas, el ser humano es respon-sable de actuar inte-ligente y libremente
y es el único que puede responder por la bondad o malicia de sus actos ante su
propia conciencia, ante el prójimo y ante Dios, su Creador.

Bibliografía

Aranguren, José Luis. Ética. Madrid, Revista de Occidente. 1958.

Badillo, Pedro E. “Una visión humanística de la crisis en la educación”. Ábaco.
Revista de Educación y Cultura. Santurce, P. R.: Promociones Plenamar. Núm. 2.
1990.
Cartagena, R. Puerto Rico Enfermo. Río Piedras, P. R.: Editorial
Cultural. 1983.
ELA de PR. Oficina de Etica Gubernamental. “Valores y Principios
Eticos de los Servidores Públicos”. Conética. Boletín Informativo. 1991.
Escobar, Gustavo. Etica. México: McGraw-Hill Co. 3ra ed. 1992.
Fagothey, Austin. Ética, Teoría y Aplicación. McGraw-Hill Co.
5ta. ed. 1991.
Ferrell, O.C. y Larry G. Gresham. “A Contingency Framework for Understanding
Ethical Decision Making in Marketing”. Journal of Marketing, Summer 1985, 87-
96.
Pedreira, Antonio S. Hostos, Ciudadano de América. Editorial Edil, Inc. 1976.
Peter, Laurence y Raymond Hull. El Principio de Peter. Plaza y
Janes. S. A., Editores. España. 1977, 28.
Rosario Galarce, Elmy. “Desarrollo de Valores Éticos: Responsabilidad del Profesor
de Educación Comercial”. Revista APEC (Asociación de Profesores de Educación
Comercial). Volumen 18. 1994.
Villarini, Angel R. “La Enseñanza Moral en el Currículo Universitario”. La Educación
Moral en la Escuela: Fundamentos y Estrategias para su Desarrollo. P. R.
Colección Praxis. 1994.

Un dilema ético

Fuente: Blanchard, K. Peale, I. Grijalbo, 1988

Un dilema ético
Estaba en casa, sentado en mi sillón preferido, pero mi mente no descansaba.
Eran las cuatro de la tarde. Por tercera noche consecutiva, me había despertado
de madrugada, turbado y confuso por un problema laboral que me provocaba una
angustia creciente.

El hecho de ser el jefe de división de una importante empresa de alta tecnología

en un sector tan competitivo puede tener sus momentos difíciles. Las ventas
andaban flojas desde hacía casi seis meses y mi jefe inmediato me acosaba
constantemente en demanda de mejores resultados. Llevaba un mes buscando a
un experto vendedor que añadir a mi equipo y había entrevistado hacía tres días
a un candidato con muchas posibilidades.

En cuanto le vi entrar con paso seguro en mi despacho, comprendí que aquel

hombre era la persona que necesitaba. A medida que proseguía la entrevista, mi
interés se acrecentó y pensé que tendría mucha suerte si pudiera contratarlo. Su
historial de ventas era extraordinario y conocía nuestra industria de cabo a rabo.
Por si fuera poco acababa de dejar, tras seis años de éxitos ininterrumpidos, un
puesto de responsabilidad en la empresa que era nuestra principal competidora.

Durante la entrevista me di cuenta de que aquel vendedor estaba muy por encima
de todos los candidatos que había entrevistado hasta aquel momento. Ya casi
había decidido contratarle -a reserva de hacer una o dos llamadas telefónicas
para comprobar sus referencias-, cuando el hombre sonrió, tomó su cartera de
documentos y extrajo un pequeño sobre cuadrado del que sacó un disco de
computadora, mostrándomelo como si fuera una joya de valor incalculable.

-¿Adivina usted lo que contiene este disco? -me preguntó.

Sacudí la cabeza.

Sin dejar de sonreír, y hablando con gran suficiencia, el candidato al puesto de

vendedor me explicó que el disco contenía una enorme cantidad de información
confidencial sobre nuestro principal competidor y antiguo patrón suyo, incluyendo
los perfiles de todos los clientes y los costos de un importante contrato de
defensa por el cual competía también nuestra empresa. Al cerrar la entrevista, el
candidato me prometió que, en caso de que le contratara, me facilitaría el disco y
otros muchos datos de interés.

Cuando abandoné mi despacho, tuve dos reacciones inmediatas ante ese hecho.
La primera fue de cólera. ¿Cómo podría hacer aquel hombre semejante cosa?
Sabía que su proposición no estaba bien, y por eso aquel individuo no era la
clase de persona que yo necesitaba en mi equipo. Mi segunda reacción no fue
tan rápida ni tan emocional, sino que afloró poco a poco a la superficie y me hizo
comprender que no podía rechazar el ofrecimiento sin pensarlo más. Cuando más
pensaba en ello, más me daba cuenta de que aquel hombre nos ofrecía a mí y a
nuestra empresa prácticamente una mina de oro. En caso de que lo contratara,
no sólo conseguiría el gigantesco contrato de defensa sino también otras muchas
cuentas importantes que yo intentaba captar desde hacía tres años. Lo tenía todo
al alcance de la mano y comprendí que se trataba de una oportunidad de esas
que sólo se presentan una vez en la vida. Y no podía dejarla escapar.

Uno de mis hijos ya estaba en la universidad, otros dos no tardarían en seguir su

ejemplo, por lo que mi mujer y yo pasábamos ciertos apuros económicos. Sin un
ascenso, la situación no tendría más remedio que empeorar. Aquella era la mejor
ocasión para un ascenso porque el vicepresidente ejecutivo para ventas y
mercadotecnia estaba a punto de jubilarse y mi jefe pasaría a otro cargo de
mayor responsabilidad. Su sustitución era el tema de los más intensos rumores
que jamás hubieran circulado en nuestra empresa desde mi incorporación a ella.
Dado el escaso volumen de ventas de mi división, penseé que yo no tendría la
menor oportunidad de ser elegido. Pero eso fue antes de mi entrevista con el
vendedor de la otra empresa. Sería el mejor momento para conseguir un nuevo
contrato de importancia.

Comprendí que me encontraba atrapado entre dos reacciones de cólera e interés,

y decidí comentarle la situación a uno de nuestros gerentes más antiguos de la
empresa, que había sido mi mentor desde mi incorporación a la compañía, hacía
doce años. Tras referirle toda la historia, me sorprendió la brevedad y acierto de
su respuesta.

-Contrata a este hombre antes de que otros lo hagan -me dijo-. Sé que es un
riesgo, perro en este medio todos tratan de conseguir información fidedigna sobre
la competencia, utilizando cualquier método a su alcance. Vamos a perder un
ángulo competitivo si no te decides cuando aún es tiempo.

Comprendí que el empleo de la expresión "ángulo competitivo" era una limitación

de nuestro jefe, quien insistía siempre en palabras de aquel tenor.

Al salir de su despacho, el gerente me dió una palmada en el hombro, me guiñó

el ojo y me dijo que estaba seguro de que haría lo más conveniente.

Mientras me dirigía a mi despacho tropecé con mi principal colaboradora, una

inteligente y decidida diplomada en administración de empresas.

-Te veo preocupado -me dijo-, ¿Ocurre algo?

Le pedí que me acompañara a mi despacho y, una vez allí, le expliqué toda la

historia. Su respuesta fue exactamente la contraria de la de mi mentor.
-Oye -me dijo, mirándome directamente a los ojos-, yo te aconsejo que lo pienses
bien. No sólo está mal la conducta de este hombre sino que, además, tú
respaldarías su proceder si lo contrataras. Por si fuera poco, nunca sabrías en
qué momento podría robarnos a nosotros y venderle los datos al mejor postor
-asentí en silencio porque yo también lo había pensado-. Además -añadió-, si
alguna vez se divulgara que le contrataste sabiendo que había robado
información confidencial, el asunto podría estallar y ser un descrédito para
nuestra empresa.

Cuando mi colaboradora se fue, me quedé sentado en mi despacho, pensando

que mis dos amigos, lejos de ayudarme, me habían complicado la decisión. No
sabía qué hacer, si contratarle o decirle: "Muchas gracias, pero no". También
podía contratarle con la condición de que se reservara la información robada.
"Pero, ¿podría fiarme de él cuando empezara a trabajar aquí? -me pregunté-.
Quizá convendría que le rechazara y llamara a su antiguo jefe".

Aquella noche, las preguntas me impidieron dormir y me obligaron a practicar una

difícil gimnasia mental. Sabía en mi fuero interno que el comportamiento de aquel
hombre no era correcto y también que a veces hace falta mucho valor para
defender lo que es justo. Pero, al mismo tiempo, no quería pecar de ingenuo.
Puesto que otros lo hacían -los competidores se hubieran lanzado como fieras
ante la oportunidad de conseguir de un solo tiro un vendedor de talento y una
información confidencial fidedigna, tal vez debería contratarle.

No sabía a cuál otra persona pedir consejo. Mi jefe se encontraba en la sede

central de Chicago y todo lo que salía de su boca o de sus comunicaciones por
correo tenía que ver con el incremento de las ventas. El vicepresidente de nuestra
división iba a retirarse y ya no se ocupaba demasiado de los asuntos de la
empresa. El presidente era casi un desconocido para mí; raras veces le veía y no
sabía nada sobre sus puntos de vista acerca de la ética empresarial.

Comprendí que necesitaba pedir consejo a alguien que no estuviera directamente

relacionado con el caso. Tres noches seguidas de insomnio ya eran más que
suficientes. Aún no había decidido si contratar o no aquel vendedor. "Menuda
disyuntiva", pensé, sonriendo por primera vez en varios días.

La necesidad de consejo

Recordé a una antigua compañera mía de la universidad. Ambos habíamos sido

dirigentes estudiantiles y nos habíamos mantenido en contacto a lo largo de los
años. El año anterior, la empresa donde ella trabajaba se había visto envuelta en
un tremendo escándalo a causa de unos ejecutivos que falsificaron las tarjetas de
asistencia, para los empleados, cobrándole al Gobierno cantidades de más. A
partir de entonces, se nombró un nuevo presidente, el cual decidió crear la figura
del ombudsman (el defensor del pueblo) ético para que resolviera los asuntos de
esta naturaleza, estableció un nuevo Código Etico y unas Pautas de Conducta,
hizo imprimir en las tarjetas de asistencia la advertencia explícita de que los
cobros de más eran un delito y puso en marcha un programa obligatorio de
adiestramiento ético para el personal a todos los niveles de la organización. En
esta reestructuración de la empresa, mi amiga recibió el encargo de trabajar
durante dos años en el nuevo programa de adiestramiento ético. El nombramiento
no me sorprendió, porque su honradez y su sentido del juego limpio eran más que
evidentes.

El chequeo ético

Por suerte, mi amiga accedió a reunirse conmigo aquella noche. Escuchó mi

relato y, al terminar, le pregunté:

-Si alguien de tu empresa te plantea este dilema, ¿qué le aconsejarías?

-Le haría un chequeo ético -me contestó, subrayando estas palabras.

-¿Un chequeo ético?

-Sí. el chequeo ético ayuda a las empresas a resolver sus dilemas, mostrándoles
la forma de examinar el problema a distintos niveles. Contiene tres preguntas,
cada una de las cuales sirven para aclarar un aspecto distinto de la decisión. El
chequeo ético permite eliminar las zonas grises de las situaciones éticas.

"Parece ser -añadió- que las tensiones que afligen a muchas personas se deben
a que tomaron deliberadamente decisiones poco éticas, de cuya inmoralidad eran
básicamente conscientes. Eso fue lo que ocurrió en nuestra empresa. Muchos
afirman hoy en día que existe una vasta zona de sombras entre lo que está bien y
lo que está mal, y utilizan dicha zona como excusa para no preocuparse por la
moralidad de su conducta. Nosotros cuestionamos esta lógica porque nos hemos
dado cuenta de que se pueden eliminar muchas sombras de los dilemas éticos,
siempre y cuando uno se tome la molestia de analizar la situación. Es muy fácil
seguir adelante sin pensar en nada y justificar después el propio comportamiento
una vez consumados los hechos. Sin embargo, la verdad de la cuestión es esta:

No existe ninguna manera buena de hacer una cosa mala

¿Es legal?

Mi amiga añadió, tras una pausa:

-Creemos que la mayoría de la gente sabe distinguir entre lo que está bien y lo
que está mal, pero el chequeo ético ayuda a aclarar las cuestiones en caso de
que no sepan responder a las tres preguntas cuando se enfrentan a un problema
ético.

Saqué mi cuaderno de notas.

-La primera pregunta es muy sencilla: ¿Es legal?

La anoté y, al levantar la mirada, observé que mi amiga me contemplaba con

expresión inquisitiva.

-Bueno, pues -me dijo-, ¿es o no es legal?

-No tengo la menor dificultad en responder a esta pregunta -contestó-. Mi

respuesta tiene que ser un rotundo "no" porque este vendedor ha robado una
información perteneciente a terceros.

-Nuestra empresa -dijo mi amiga, asintiendo- considera que cuando se responde

"no" a esta primera pregunta, ya no hay por qué tener en cuenta las otras dos. No
obstante -añadió- yo no siempre estoy de acuerdo y por eso lo digo siempre a la
gente que responda a las preguntas antes de tomar una decisión definitiva.

-Cuando dices "legal", ¿te refieres solamente al Código Civil o Penal?

-No -contestó mi amiga-. Tomamos también en consideración la política de la

empresa que, en nuestro caso, incluye ahora el nuevo código ético y las pautas
de conducta.

-¿Y eso qué es?

-Una norma según la cual cada uno de nuestros empleados es responsable tanto
de la honradez como de las consecuencias de su conducta. Todos y cada uno de
los empleados deben atenerse a la pauta más elevada de honradez, integridad y
justicia en cualquier actividad relacionada con la empresa y muy especialmente
en su trato con los clientes, la competencia, los proveedores, el público y otros
empleados.

"Pero, dentro de un marco más amplio -añadió- nuestra empresa espera ahora
que ningún empleado desarrolle, en el ámbito de la compañía o en transacciones
en nombre de ésta, ninguna actividad que sea (o parezca) impropia, ilegal o
inmoral, o qué pueda perjudicar o poner en apuros a la empresa o a sus clientes.
Sorprendido ante su capacidad de exponer con tal precisión la política ética de su
empresa, le dije:

-No le vendría nada mal esta política a nuestra empresa.

-Se trata de un claro mensaje desde arriba sobre la clase de compañía que
queremos ser -me explicó mi amiga-. Pero, antes de alabarnos, recuerda que
esta nueva política forma parte de una respuesta a una conducta inmoral que
antes estaba muy generalizada en nuestra compañía.

¿Es equilibrado?

-Bueno, no cabe duda de que es un buen comienzo para cambiar las cosas -dije-.
Eso significa que una empresa debe tener una clara política escrita si quiere
fomentar el comportamiento ético entre sus empleados. ¿Cuál es la segunda
pregunta del chequeo ético?

-¿Es equilibrado?- contestó mi amiga-. Queremos establecer con ello si la

decisión será justa o si favorecerá a una parte en detrimento de otra a corto o
largo plazo.

-¿Quieres decir -respondí, anotando la segunda pregunta- que por fuerza tiene
que haber un gran vencedor o un gran perdedor? Eso me hace pensar en la
epidemia de ofertas hostiles que tanto se prodigan últimamente y en las que los
grandes accionistas y los agentes financieros obtienen beneficios astronómicos,
mientras que muchos empleados llevan amenudo las de perder.

-Es un buen ejemplo-dijo mi amiga-. Nosotros consideramos que las decisiones

desequilibradas en las que se gana o se pierde terminan invariablemente en
situaciones en las que siempre se acaba perdiendo. En otras palabras, si un
empleado de nuestra compañía toma una decisión que le beneficia a él o a
nuestra empresa a expensas de un tercero (sea éste otro empleado, un
proveedor, un cliente o incluso la competencia), ese hecho repercutirá, más tarde,
negativamente en dicho empleado o en la empresa. No siempre se puede ganar
de una forma equilibrada en todas las situaciones, pero nosotros queremos evitar
los grandes desequilibrios en nuestras relaciones y transacciones.

-Si decido contratar a este vendedor -dije, pensando en mi propio caso-, y utilizo
su información confidencial, obtendré un gran beneficio para nuestra corporación
y causaré una gran pérdida a la competencia.

-Exactamente -dijo mi amiga-. Y cuando se averigüe lo ocurrido, la empresa

competidora buscará el medio de resarcirse. Se preguntará qué altos ejecutivos
pueden contratar o qué información puede conseguir sobre su compañía con el
fin de perjudicarles.

-Nuestras relaciones con ellos podrían ser en tal caso mucho peores que las de
mera competencia en el mercado -apunté yo.

-Y mientras ustedes están enzarzados en su disputa, puede surgir otro

competidor que supere a los dos. O, peor todavía, ambos podrían causar un
grave descrédito al medio industrial al que pertenecen. Al analizar el tema de la
ética, los directivos de nuestra compañía han comprendido que la lealtad de la
empresa debe extenderse a todo el sector industrial. El hecho de ser el número
uno en un determinado sector industrial irregular no reporta la menor satisfacción.
Cuando los clientes empiezan a desconfiar de una empresa, todo el sector
industrial se resiente de ello.

-Ojalá pudiera estar seguro de que nuestro competidor no contrataría a uno de

nuestros empleados en circunstancias similares -dije-. Sin embargo, cuando me
pregunto si es justo que contrate a este vendedor, junto con su información
confidencial, la respuesta es rotundamente "¡No!" Aunque ya tengo dos
respuestas negativas, ¿cuál es la última pregunta de este chequeo ético?

¿Cómo me sentiré?

-La última es de importancia fundamental -dijo mi amiga-. Todas las personas que
se enfrentan a una decisión ética deberían preguntarse lo siguiente: ¿Cómo me
sentiré?

-Me sorprende que eso sea una pregunta. Yo pensaba que, con la cuestión sobre
si el comportamiento era legal, quedaba resuelta la bondad de una decisión,
independientemente de lo que uno sintiera al respecto.

-Por eso elegimos estas tres interrogantes. La pregunta sobre la legalidad te

obliga a examinar las condiciones existentes; la pregunta sobre el equilibrio activa
el sentido de la justicia y la racionalidad; y esta última pregunta se centra en las
emociones y en el propio código moral.

-Me estás diciendo con eso que, cuando uno hace algo que choca contra su
propio sentido innato de lo que está bien, no tiene más remedio que sentirse mal
al respecto -señalé.

-Sí -contestó ella-. Los actos inmorales destruyen la propia estimación. Las
preguntas como "¿Qué sentiría si lo que me propongo hacer se publicara en los
periódicos?" o "¿Me gustaría que se enterara mi familia?", pueden aplicarse
también a este caso. A propósito de las cosas que pueden aumentar o disminuir
nuestro sentido de la propia estimación, el legendario entrenador de baloncesto
de la Universidad de California en Los angeles John Wooden solía decir:

No hay almohada más blanda que una conciencia tranquila

-Lo entiendo perfectamente -dije-. Desde que tuve que enfrentarme con esta
decisión ética, no he podido conciliar el sueño.

-Esta inquietud significa probablemente que tu conciencia lucha contra tu instinto

de supervivencia. Pretendes alcanzar los objetivos de tu carrera y hacer al mismo
tiempo lo que es justo. Mira -añadió mi amiga-, yo creo que tu conciencia te decía
desde un principio que el comportamiento del vendedor no estaba bien. Este
hombre había robado y, si tú le contrataras, sería como si justificaras su conducta
inmoral, ¿no te parece?

-¡Por supuesto!

-Te remordía constantemente la conciencia y no podías dormir porque pretendías

hacer algo que estaba mal con tal de mejorar tu carrera a corto plazo, ¿no es así?

-Ni más ni menos -convine-. Por eso no me sentía a gusto. Este chequeo ético es
tremendamente útil, porque ayuda de verdad a tomar decisiones justas -hice una
pausa para tomar unas notas y añadí-: Vamos a ver si he anotado bien las tres
preguntas.

Resumen: Las preguntas del chequeo ético

• 1. ¿Es legal? ¿Transgrediré las leyes civiles o la política de la empresa?

• 2. ¿Es equilibrado? ¿Es justo para todos los interesados tanto a corto como
a largo plazo? ¿Favorecerá las relaciones benéficas entre todas las partes
implicadas?
• 3. ¿Cómo me sentiré? ¿Me sentiré orgulloso? ¿Me gustaría que mi decisión
se publicase en los periódicos? ¿Me gustaría que mi familia se enterase?

La importancia de dar ejemplo

Mientras revisaba mis notas, mi amiga comentó:

-Los responsables del programa de adiestramiento ético han descubierto que el

uso constante de las preguntas del chequeo ético favorece una pauta de
conducta "correcta" que acaba convirtiéndose en hábito.

"Muchos ejecutivos necesitan simplemente un poco de consejo y apoyo para

tomar decisiones correctas -señaló mi amiga-. Ahora que ya has resuelto la
cuestión, podrías ser un ejemplo para los demás. En nuestra empresa tratamos
de que nuestros ejecutivos comprendan que tienen la obligación de hacer lo que
es correcto no sólo por el bien de la compañía sino también por el de las
personas que están a sus órdenes y que ven en ellos un ejemplo que se puede
seguir. Tú podrías ejercer una influencia significativa entre las personas que te
rodean.

-¿O sea que tú crees que, para sacar lo mejor que las personas llevan dentro, es
necesario que los de arriba les den el ejemplo? -pregunté.

-Sin duda alguna -contestó mi amiga-. Nunca me cansaré de subrayar la

importancia de dar ejemplo. Hay muchos padres que desvían la mirada cuando
ven que sus hijos hacen algo incorrecto. Estoy segura de que muchos ejecutivos
hacen lo mismo con sus subordinados. El pretexto habitual suele ser: "Todo el
mundo lo hace o lo permite. ¿Por qué iba yo a tomar una postura contraria?"

-Eso se parece bastante a algunos de los consejos que me han dado con
respecto a la contratación de este vendedor tan poco escrupuloso -dije.

Y, sin embargo, cuando evitas afrontar una cuestión ética - siguió diciendo mi
amiga-, dices esencialmente que eso está bien. Y, al actuar así, das un mal
ejemplo.