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II.

RETORNO A LA JAULA DE HIERRO:


EL ISOMORFISMO INSTITUCIONAL Y LA RACIONALIDAD
COLECTIVA EN LOS CAMPOS ORGANIZACIONALES
Y

PAUL J. DIMAGGIO
WALTER W. POWELL

MAX WEBER advirti, en The Protestan Ethic and the Spirit of Capitalism, que el espritu
racionalista que introdujo el ascetismo haba logrado un impulso propio y que, en el
capitalismo, el orden racionalista se haba convertido en una jaula de hierro en que la
humanidad estaba presa, excepto por la posibilidad de un nuevo despertar proftico, "quiz
hasta que se haya quemado la ltima tonelada de carbn" (Weber, 1952, pp. 181-182). En su ensayo sobre la burocracia, Weber retom este tema y sostuvo que la burocracia, la manifestacin
organizacional del espritu racional, era un medio tan eficiente y poderoso de controlar a los
hombres y las mujeres que, una vez establecida, no poda darse marcha atrs al impulso a la
burocratizacin (Weber [1922], 1978;.
La imagen de la jaula de hierro ha obsesionado a los estudiosos de la sociedad a medida que
se aceleraba la burocratizacin. Pero aunque la burocracia se ha ampliado continuamente en los
80 aos transcurridos desde que escribi Weber, nosotros sugerimos que el mecanismo de
racionalizacin organizacional ha cambiado. Para Weber, la burocratizacin era resultado de
tres causas relacionadas: la competencia entre las empresas capitalistas en el mercado; la
competencia entre los Estados, la cual aumentaba la necesidad de los gobernantes de controlar
a su personal y a sus ciudadanos; y las demandas burguesas por proteccin igual bajo la ley. De
estas tres, la ms importante era el mercado competitivo. "Hoy da escribi Weber (19221978, p. 974) la economa de mercado capitalista es la que ms demanda que los asuntos
oficiales de la administracin sean realizados con precisin, sin ambigedades, continuamente
y con tanta rapidez como sea posible. Por lo regular las empresas capitalistas modernas muy
grandes son modelos sin igual de estricta organizacin burocrtica."
Nosotros afirmamos que las causas de la burocratizacin y racionalizacin han cambiado.
Ya se ha logrado la burocratizacin de las grandes empresas y del Estado. Las organizaciones
siguen hacindose ms homogneas y las burocracias siguen siendo la forma organizacional
ms comn. Sin embargo, en la actualidad el cambio estructural en las organizaciones parece
motivado cada vez menos por la competencia o por la necesidad de eficiencia. Por el contrario,
afirmamos que la burocratizacin y otras formas.
De cambio organizacional ocurren como resultado de procesos que hacen a las
organizaciones ms similares, aunque no necesariamente mas eficientes. Sostenemos que la
burocratizacin y otras formas de homogeneizacin surgen de la estructuracin de los campos
organizacionales (Giddens, 1979). Este proceso, a su vez, es efectuado en gran medida por el
Estado y las profesiones, que se han convertido en los grandes racionalizadores de la segunda
mitad del siglo XX. Por razones que explicaremos ms adelante, los campos organizacionales
altamente estructurados proporcionan un contexto en que los esfuerzos individuales por tratar
racionalmente con la incertidumbre y las limitaciones a menudo conducen, en conjunto, a la
homogeneidad de estructura, cultura y produccin.

La teora organizacional y la diversidad organizacional


Mucha de la teora organizacional moderna expone un mundo diverso y diferenciado de
organizaciones y busca explicar la variacin en la estructura y conducta entre stas (por
ejemplo, Woodward, 1965; Child y Kieser, 1981). Hannan y Freeman empiezan un importante
artculo terico (1977) con la pregunta; "Por qu hay tantas clases de organizaciones?" Aun
nuestras tecnologas de investigacin (por ejemplo, las basadas en el mtodo de los mnimos
cuadrados) estn orientadas a explicar la variacin, ms que su ausencia.
Nosotros, en cambio, preguntamos: por qu hay una homogeneidad tan sorprendente de
formas y prcticas organizacionales? Y procuramos explicar la homogeneidad, no la variacin.
En las etapas inciales de su ciclo de vida, los campos organizacionales muestran una
diversidad considerable en enfoques y formas. No obstante, una vez que un campo ha quedado
bien establecido, hay un impulso inexorable hacia la homogeneizacin.
Coser, Kadushin y Powell (1982) describen la evolucin del libro de texto universitario
estadunidense desde un periodo de diversidad inicial a la actual hegemona de slo dos
modelos: el gran generalista burocrtico y el pequeo especialista. Rothman (1980) describe el
paso de varios modelos competitivos de educacin legal a dos enfoque dominantes. Starr
(1980) proporciona evidencia de imitaciones en el desarrollo del campo de los hospitales;
Tyack (1974) y Katz (1975) muestran un proceso similar en las escuelas pblicas; Barnouw
(1966-1968) describe el desarrollo de formas dominantes en la industria de la radio; y
DiMaggio (1982a, 1982b) muestra el surgimiento de modelos organizacionales dominantes
para proporcionar alta cultura a finales del siglo XIX. En cada uno de estos casos vemos el
surgimiento y estructuracin de un campo organizacional como resultado de las actividades de
un conjunto diverso de organizaciones y, adems, la homogeneizacin de estas organizaciones
y tambin de las que ingresan por primera vez cuando ya se han establecido los campos.
Por campo organizacional nos referimos a aquellas organizaciones que, en conjunto,
constituyen un rea reconocida de la vida institucional: los proveedores principales, los
consumidores de recursos y productor, las agencias reguladoras y otras organizaciones que dan
servicios o productos similares. La virtud de esta unidad de anlisis es que nos hace prestar
atencin no slo a las empresas competidoras, como lo hace el enfoque de la poblacin de
Hannan y Freeman (1977), o a las redes de organizaciones que realmente interactan, como lo
hace el enfoque de las redes interorganizacionales de Laumann, Galaskiewicz y Marsden
(1978), sino tambin a la totalidad de los actores importantes. As, la idea del campo abarca la
importancia tanto de la conexin (vanse Laumann, Galaskiewicz y Marsden 1975), como de la
equivalencia estructural (White, Boorman y Breiger, 1976).1
La estructura de un campo organizacional no puede determinarse a priori, sino que debe
definirse con base en la investigacin emprica. Los campos existen en la medida en que estn
definidos institucionalmente. El proceso de definicin institucional, o "estructuracin", consiste
en cuatro etapas: un aumento en el grado de interaccin entre las organizaciones en el campo; el
1

Por conexin nos referimos a la existencia de transacciones que vinculas las organizaciones entre s:
esas transacciones podras incluir relaciones contractuales formales, la participacin de personal en
empresas comunes tales como asociaciones profesionales, sindicatos o juntas de directores, o relaciones
informales en niveles organizacionales como las corrientes de personal. Un conjunto de organizaciones
fuertemente vinculadas entre s y dbilmente relacionadas con otras organizaciones constituye un corrillo
(clich). Por equivalencia estructural nos referimos a la similitud de posicin dentro de una estructura de
red. Por ejemplo, dos organizaciones son estructuralmente equivalentes si tienen vnculos de la misma
clase con el mismo conjunto de otras organizaciones, aun cuando ellas mismas no estn vinculadas entre
s; aqu la estructura clave es el papel o bloque.

surgimiento de estructuras interorganizacionales de dominio y de patrones de coalicin


claramente definidos: un incremento en la carga de informacin de la que deben ocuparse las
organizaciones que participan en un campo; y el desarrollo de la conciencia entre los
participantes de un conjunto de organizaciones de que estn en una empresa comn (DiMaggio,
1983).Una vez que las organizaciones dispares en la misma lnea de empresas se estructuran en
un campo real (como indicamos, por competencia, por el Estado o por las profesiones), surgen
fuerzas poderosas que las hacen cada vez ms similares. Las organizaciones pueden cambiar sus
metas o desarrollar nuevas prcticas y nuevas organizaciones pueden ingresar al campo. Pero a
largo plazo, los actores organizacionales que toman las decisiones racionales construyen en
torno suyo un ambiente que limita su habilidad para cambiar adicionalmente en aos
posteriores. Los primeros que adoptan las innovaciones organizacionales por lo comn estn
motivados por el deseo de mejorar el desempeo. Pero las nuevas prcticas pueden, en palabras
de Selznick (1957, p. 17), "adquirir valor ms all de los requisitos tcnicos de la tarea de qu se
trate". A medida que se difunde la innovacin, se llega a un umbral ms all del cual la
adopcin proporciona legitimidad, en vez de mejorar el desempeo (Meyer y Rowan, 1977).
Las estrategias racionales para las organizaciones individuales pueden dejar de serlo si se adoptan en gran nmero. No obstante, el hecho mismo de que se aprueban normativamente aumenta
la probabilidad de su adopcin. De este modo, las organizaciones pueden tratar de cambiar
constantemente; pero despus de cierto punto en la estructuracin de un campo organizacional,
el efecto del cambio individual es reducir el grado de diversidad dentro del campo.22 Las
organizaciones en un campo estructurado, parafraseando a Schelling (1978, p. 14), responden a
un ambiente que consiste en otras organizaciones que responden a su ambiente, el cual consiste
en organizaciones que responden a un ambiente de respuestas de organizaciones.
El trabajo de Tolbert y Zucker (1983) sobre la adopcin de la reforma de los servicios pblicos
en los Estados Unidos ejemplifica muy bien esto. La temprana adopcin de las reformas de los
servicios pblicos se relacionaba con las necesidades internas del gobierno y fue anunciada
firmemente por caractersticas urbanas como el tamao de la poblacin inmigrante, los
movimientos de reforma poltica, la composicin socioeconmica y el tamao de la ciudad. Sin
embargo, posteriormente las caractersticas urbanas ya no anuncian la adopcin, sino que se
relacionan con las definiciones institucionales de la forma estructural legtima del gobierno
municipal.33 El estudio de Marshall Meyer (Meyer, Stevenson y Webster, 1985) sobre la
burocratizacin de las agendas fiscales urbanas ha hecho descubrimientos similares: fuertes
relaciones entre las caractersticas urbanas y atributos organizacionales a finales del siglo XIX
y ninguna relacin en los aos recientes Los descubrimientos de Carroll y Delacroix (1982)
sobre los ndices de nacimiento y desaparicin de los peridicos apoyan la opinin de que la
2

Por cambio Organizacional nos referimos al cambio en la estructura formal, la cultura organizacional y
las metas, programa o misin. El cambio organizacional vara en su sensibilidad a las condiciones
tcnicas. En este captulo nos interesa ms los procesos que afectan las organizaciones en un campo
determinado: en la mayora de los casos, estas organizaciones emplean bases tcnicas similares; por tanto,
no intentamos distinguir la importancia relativa de lo tcnicamente funcional versus otras formas de
cambio organizacional. Aunque citamos muchos ejemplos de cambio organizacional, aqu nuestra
finalidad es identificar una clase ampliamente difundida de procesos organizacionales que son pertinentes
para una amplia gama de problemas fundamentales, en vez de identificar determinsticamente la causa de
los arreglos organizacionales especficos.
3
Knoke (1982), en un cuidadoso anlisis histrico de la difusin de la reforma municipal, refuta las
explicaciones convencionales de choque cultural o difusin jerrquica y encuentra slo un modesto apoyo
de la teora de la modernizacin. Su principal descubrimiento es que las diferencias regionales en la
adopcin de la reforma municipal no surgieron por diferencias en la composicin social, sino por algn
tipo de efecto de imitacin o contagio, como lo presenta el nivel de ciudades regionales vecinas que
previamente adoptaron la reforma del gobierno (p. 1337).

seleccin acta con gran fuerza slo en los primeros aos de la existencia de una industria.44
Freeman (1982, p. 14) sugiere que las organizaciones ms antiguas y grandes llegan a un punto
en que pueden dominar sus ambientes en vez de ajustarse a ellos.
El concepto que mejor contiene el proceso de homogeneizacin es isomorfismo. Segn la
descripcin de Hawley (1968). El isomorfismo es un proceso limitador que obliga a una unidad
en una poblacin a parecerse a otras unidades que enfrentan las mismas condiciones
ambientales. En el nivel de la poblacin, ese enfoque sugiere que las caractersticas
organizacionales se modifican en direccin a una creciente compatibilidad con las
caractersticas ambientales; el nmero de organizaciones en una poblacin es una funcin de la
capacidad de soporte ambiental, y la diversidad de las formas organizacionales es isomorfa a la
diversidad ambiental. Hannan y Freeman (1977) han ampliado significativamente las ideas de
Hawley. Argumentan que el isomorfismo puede darse porque se seleccionan formas no ptimas
entre una poblacin de organizaciones o porque los que toman las decisiones organizacionales
aprenden las respuestas adecuadas y en consecuencia ajustan su conducta. Hannan y Freeman se
concentran casi exclusivamente en el primer proceso: la seleccin. 5
Siguiendo a Meyer (1983b) y Fennell (1980), sostenemos que hay dos tipos de isomorfismo: el
competitivo y el institucional. El artculo clsico de Hannan y Freeman (1977) y mucho de su
trabajo reciente tratan del isomorfismo competitivo, suponiendo una racionalidad de sistema
que hace hincapi en la competencia del mercado, el cambio en los nichos y las medidas de
ajuste. Esa perspectiva, pensamos, es ms pertinente para los campos donde existe competencia
libre y abierta. Explica partes del proceso de burocratizacin que observ Weber y puede
aplicarse a las primeras adopciones de la innovacin, pero no ofrece una imagen del todo
adecuada del mundo moderno de las organizaciones. Para este propsito, debe completarse con
un punto de vista institucional de la clase de isomorfismo que introdujo Kanter (1972, pp. 152154) en su discusin de las fuerzas que presionan a las comunidades para adaptarse al mundo
exterior. Como ha argumentado Aldrich (1979, p. 165), "los principales factores que las
organizaciones deben tener en cuenta son las otras organizaciones". Las organizaciones
compiten no slo por recursos y clientes, sino tambin por poder poltico y legitimidad
institucional, por una buena condicin social y econmica 6. El concepto de isomorfismo
4

Un amplio rango de factores compromisos interorganizacionales, patrocinio por las lites y apoyo del
gobierno en forma de contratos abiertos, subsidios, tarifas arancelarias y cuotas de importacin o leyes
fiscales favorables- reduce las presiones de seleccin incluso en los campos organizacionales
competitivos. Un mercado en expasin o estable, protegido, tambin puede mitigar las fuerzas de la
seleccin.
5
Al contrario que Hanna y Freeman, nosotros hacemos hincapi en la adaptacin, pero no estamos
sugiriendo que las acciones de los gerentes son necesariamente estratgicamente en un sentido de largo
plazo. De hecho, dos de las tres formas de isomorfimos descritas posteriormente- mimetico y normativoconllevan conductas gerenciales como supuestos que se dan por sentado y no como elecciones
estratgicas conscientes. En general, ponemos en tela de juicio la utilidad de argumentos sobre las
motivaciones de los actores que sugieren una polaridad entre lo racional y lo no racional. La conducta
orientada a las metas puede ser reflexiva o prerracional en el sentido de que refleja predisposiciones,
guiones, esquemas o clasificaciones profundamente incorporados; la conducta orientada a una menta
puede reforzarse sin contribuir al cumplimiento de dicha meta. Mientras que con frecuencia los deseos de
los gerentes por aumentar la efectividad de sus organizaciones pueden ser intermediarios del cambio
isomorfo, a nosotros nos interesan las opciones posibles que los gerentes consideran, ms que sus motivos
para elegir determinadas alternativas. En otras palabras, aceptamos sin reparos que la comprensin de los
actores acerca de sus propias conductas puede interpretarse en trminos racionales. La teora del
isomorfismo trata no slo de los estados psicolgicos de los actores; tambin de los determinantes
estructurales del rango de elecciones que los actores perciben como racionales o prudentes.
6
Carroll y Delacroix (1982) reconocen claramente esto e incluyen la legitimidad poltica e institucional
como un recurso importante. Aldrich (1979) ha argumentado que la perspectiva de la poblacin debe
restar atencin a las tendencias histricas y a los cambios en las instituciones legales y polticas.

institucional es un instrumento til para atender la poltica y la ceremonia que subyacen en gran
parte de la vida organizacional moderna.
Tres mecanismos de cambio institucional isomorfo
Identificamos tres mecanismos por medio de los cuales ocurre el cambio institucional isomorfo,
cada uno con sus propios antecedentes: 1) el isomorfismo coercitivo, que se debe a influencias
polticas y al problema de legitimidad; 2) el isomorfismo mimtico, que resulta de respuestas
estndares a la incertidumbre, y 3) el isomorfismo normativo, asociado con la
profesionalizacin. Esta tipologa es analtica: los tipos no siempre son empricamente distintos.
Por ejemplo, los actores externos pueden inducir a una organizacin a ajustarse a sus similares
al requerir que realice cierta tarea y especificar la profesin responsable de ejecutarla. O el
cambio mimtico puede reflejar incertidumbres construidas en el ambiente. 7 No obstante,
aunque los tres tipos se mezclan en ambientes empricos, tienden a derivar de condiciones
distintas y pueden conducir a resultados diferentes.
El isomorfismo coercitivo
El isomorfismo coercitivo resulta de presiones tanto formales como informales que sobre unas
organizaciones ejercen otras de las que dependen y que ejercen tambin las expectativas
culturales en la sociedad dentro de la cual funcionan las organizaciones. Esas presiones se
pueden sentir como una fuerza, persuasin o invitacin a coludirse. En algunas circunstancias,
el cambio organizacional es la respuesta directa a un mandato del gobierno: los fabricantes
adoptan nuevas tecnologas para controlar la contaminacin a fin de sujetarse a las regulaciones
gubernamentales; las empresas no lucrativas llevan registros de su contabilidad y contratan
contadores para cumplir con los requisitos fiscales legales; y las organizaciones emplean
funcionarios de accin afirmativa para evitar alegatos de discriminacin en su contra. Las
escuelas canalizan a los estudiantes especiales y Contratan profesores de educacin especial,
cultivan relaciones con las asociaciones de profesores y padres de familia y con los
administradores con quienes tratan, y promulgan planes de estudio que se ajustan a las normas
del Estado (Meyer, Scott y Deal, 1981). El hecho de que estos cambios sean en gran medida
ceremoniales no significa que no tengan consecuencias. Como argumentaron Ritti y Goldner
(1979), el personal participa en una defensa de sus funciones que a largo plazo puede modificar
las relaciones de poder dentro de las organizaciones.
La existencia de un ambiente legal comn afecta muchos aspectos de la conducta y estructura de
una organizacin. Weber indic el profundo impacto de un sistema racionalizado y complejo de
ley contractual que requiere los controles organizacionales necesarios para cumplir con compromisos legales. Otros requisitos legales y tcnicos del Estado las vicisitudes del ciclo
presupuestario, la ubicuidad de ciertos aos fiscales, los informes anuales y los requisitos de
informes financieros que aseguran la elegibilidad para recibir contratos o fondos federales
tambin determinan las organizaciones de maneras similares. Pfeffer y Salancik (1978, pp. 188224) se han referido a cmo las organizaciones que se enfrentan a una interdependencia no
manejable procuran utilizar el mayor poder del sistema social ms grande y su gobierno para
eliminar dificultades o satisfacer necesidades. Observan que los ambientes construidos
polticamente tienen dos caractersticas: a menudo los que toman las decisiones polticas no
experimentan las consecuencias de sus acciones; y las decisiones polticas se aplican de manera
general a toda clase de organizaciones, lo que hace esas decisiones menos adaptativas y menos
7

John Meyer sugiri este punto. Le agradecemos sus amplios comentarios.

flexibles.
Meyer y Rowan (1977) han argumentado convincentemente que, a medida que los Estados
racionalizados y otras grandes organizaciones racionales extienden su dominio sobre ms
escenarios de la vida social, las estructuras organizacionales reflejan ms las reglas
institucionalizadas y legitimadas por y dentro del Estado (vase tambin Meyer y Hannan,
1979). Como consecuencia, las organizaciones son cada vez ms homogneas dentro de ciertos
dominios y estn organizadas cada vez ms en torno a rituales de adaptacin a instituciones ms
amplias. Al mismo tiempo, las organizaciones estn cada vez menos determinadas
estructuralmente por las limitaciones que presentan las actividades tcnicas y cada vez menos
unidas por los controles de produccin. En esas circunstancias, las organizaciones emplean
controles ritualizados de acreditamiento y solidaridad de grupo.
La imposicin directa de procedimientos de operacin estndar y de reglas y estructuras
legitimadas tambin ocurre fuera del rea gubernamental. Michael Sedlak (1981) ha
documentado las formas en que durante la dcada de los treinta United Charities alter y
homogeneiz las estructuras, mtodos y filosofas de las agencias de servicio social que
dependan de ella. A medida que aumentan el tamao y los propsitos de los grupos de grandes
Empresas, no es forzoso que se impongan criterios de desempeo estndar sobre las
subsidiarias, pero es comn que stas s se sujeten a mecanismos de informacin estndar
(Coser, Kadushin y Powell, 1982). Se obliga a las subsidiarias a adoptar prcticas de
contabilidad, evaluaciones de desempeo y planes presupuestales compatibles con las polticas
de las empresas matrices. Una variedad de infraestructuras de servicio, a menudo propor cionadas por empresas monoplicas por ejemplo, telecomunicaciones y transporte, ejerce
presiones comunes sobre las organizaciones que las usan. De este modo, la expansin del
Estado central, la centralizacin del capital y la coordinacin de la filantropa apoyan la
homogeneizacin de los modelos organizacionales a travs de relaciones de autoridad directas.
Hasta ahora nos hemos referido slo a la imposicin directa y explcita de modelos de
organizacin sobre organizaciones dependientes; sin embargo el isomorfismo coercitivo puede
ser ms sutil y menos explcito de lo que estos ejemplos sugieren. Milofsky (1981) ha descrito
cmo las organizaciones de vecinos en las comunidades urbanas, muchas de las cuales estn
comprometidas con la democracia participativa, desarrollan jerarquas organizacionales para
obtener apoyo de organizaciones donantes que estn organizadas ms jerrquicamente. De
manera parecida, Swidler (1979) describe las tensiones en las escuelas libres que ella estudi
por la necesidad de tener un "director" para negociar con el superintendente de distrito y para
representar la escuela ante las agencias externas. En general, la necesidad de dar un lugar a la
responsabilidad y autoridad gerenciales por lo menos de manera ceremonial en un papel
definido formalmente a fin de interactuar con organizaciones jerrquicas es un obstculo
constante para la conservacin de formas organizacionales igualitarias o colectivas (Kanter,
1972; Rothschild-Whitt, 1979).
Procesos mimticos
Sin embargo, no todo isomorfismo institucional se deriva de la autoridad coercitiva. La
incertidumbre tambin es una fuerza poderosa que propicia la imitacin. Cuando se entienden
poco las tecnologas organizacionales (March y Olsen, 1976), cuando las metas son ambiguas o
cuando el ambiente crea incertidumbre simblica, las organizaciones pueden construirse
siguiendo el modelo de otras organizaciones. Las ventajas de la conducta mimtica son
considerables; cuando una organizacin enfrenta un problema de causas ambiguas o soluciones
poco claras, la bsqueda en otras organizaciones puede dar una solucin viable con pocos gastos

(Cyert y March, 1963).


El modelado, como usarnos el trmino, es una respuesta a la incertidumbre. La organizacin de
la que se toma el modelo puede no estar consciente de ello o puede no desear ser copiada;
solamente sirve como una fuente conveniente de prcticas que la organizacin que las toma
prestadas puede usar. Los modelos pueden difundirse involuntaria o indirectamente mediante
transferencia o rotacin de empleados, o explcitamente mediante organizaciones como las
empresas consultoras o las confederaciones industriales. Incluso la innovacin puede explicarse
por el modelado organizacional. Como ha observado Alchian (1950):
Aunque es cierto que hay quienes hacen innovaciones conscientemente, hay quienes, en sus
esfuerzos imperfectos por imitar a otros, de modo inconsciente innovan al adquirir
involuntariamente atributos nicos inesperados o no buscados que en las circunstancias
prevalecientes demuestran ser en parte responsables del xito. Otros, a su vez intentarn copiar
la singularidad, y el proceso de innovacin-imitacin contina [pp. 218-219],
Uno de los ejemplos ms sorprendentes de modelado fue el esfuerzo de los modernizadores
japoneses de finales del siglo XIX por modelar nuevas iniciativas gubernamentales con base en
prototipos occidentales aparentemente exitosos. As, el gobierno imperial envi a sus
funcionarios a estudiar los tribunales, el ejrcito y la polica en Francia, la armada y el sis tema
postal de la Gran Bretaa, y los bancos y la educacin artstica en los Estados Unidos (vase
Westney, 1987). Ahora las empresas estadunidenses estn devolviendo el cumplido al poner en
prctica (sus percepciones de) los modelos japoneses para hacer frente a los difciles problemas
de la productividad y del personal en sus propias compaas. La rpida proliferacin de los
crculos de calidad y de los temas de la calidad de vida en las empresas estadunidenses es, al
menos en parte, un intento de modelar imitando los xitos japoneses y europeos. Estos
desarrollos tambin tienen un aspecto ritual; las compaas adoptan esas "innovaciones" para
reforzar su legitimidad, para demostrar que por lo menos tratan de mejorar las condiciones de
trabajo. Ms generalmente, cuanto mayor sea la cantidad de personal empleado por una
organizacin, o de los clientes a los que sirve, ms fuerte ser la presin sobre sta para
proporcionar los programas y servicios que ofrecen otras organizaciones. As, una fuerza de
trabajo capacitado o una amplia base de clientes puede propiciar el isomorfismo mimtico.
Gran parte de la homogeneidad en las estructuras organizacionales proviene del hecho de que, a
pesar de una considerable bsqueda de diversidad, hay relativamente poca variacin de la cual
seleccionar. Las nuevas organizaciones se modelan con base en las antiguas por la economa, y
los gerentes buscan afanosamente modelos a partir de los cuales construir (Kimberly, 1980). De
este modo, en las artes uno puede encontrar libros de texto sobre cmo organizar un consejo de
artes de la comunidad o cmo empezar una asociacin de mujeres que apoyen una sinfnica.
Las grandes organizaciones eligen entre un conjunto relativamente pequeo de empresas
consultoras importantes, que, como Johnny Appleseeds, 8 difunden unos cuantos modelos
organizacionales por todas partes. Esos modelos son poderosos porque se observan los cambios
estructurales, mientras que los cambios en la poltica y la estrategia no se observan fcilmente.
Con la asesora de una importante empresa consultora, una gran estacin pblica metropolitana
de televisin cambi de un diseo funcional a una estructura multidivisional. Los ejecutivos de
la estacin eran escpticos respecto a que la nueva estructura fuera ms eficiente; de hecho,
ahora algunos servicios se haban duplicado en las divisiones. Pero estaban convencidos de que
el nuevo diseo llevara un poderoso mensaje a las empresas lucrativas con las que trataba
regularmente la estacin. Estas empresas, ya fuera en el papel de colaboradoras corporativas o
8

El autor se refiere a John Chapman (1774-1845), pionero estadounidense que recorrera los territorios
para difundir la siembre de la semilla de manzano. Popularmente se le conoca como Johnny Appleseeds
(Juanito Semilla de Manzano) [T.].

en el de socios potenciales en empresas conjuntas, veran la reorganizacin como una seal de


que "la adormecida estacin no lucrativa se estaba interesando ms en hacer negocios" (Powell,
1983). La historia de la reforma gerencial en las agencias gubernamentales de los Estados
Unidos, notables por la ambigedad de sus metas, es prcticamente un ejemplo de libro de texto
sobre el modelo isomorfo, desde el PPPB de la era de McNamara hasta el presupuesto de base
cero del gobierno de Crter.
Las organizaciones tienden a modelarse a s mismas siguiendo organizaciones similares en su
campo, las cuales les parecen ms legtimas o exitosas. Quiz la ubicuidad de ciertas clases de
arreglos estructurales puede atribuirse ms a la universalidad de los procesos mimticos que a
cualquier evidencia concreta de que los modelos adoptados aumentan la eficiencia, John Meyer
(1981) afirma que es fcil predecir la organizacin del gobierno de una nueva nacin sin saber
nada de la nacin misma, ya que "las naciones perifricas son ms isomorfas en formas
administrativas y patrones econmicos de lo que cualquier teora del sistema mundial de la
divisin econmica del trabajo nos hara suponer".
Presiones normativas
La tercera fuente del cambio organizacional isomorfo es normativa y se debe principalmente a
la profesionalizacin. De acuerdo con Larson (1977) y Collins (1979), interpretamos la
profesionalizacin como la lucha colectiva de los miembros de una ocupacin por definir las
condiciones y mtodos de su trabajo, por "controlar la produccin de los productores" (Larson,
1977, pp. 49-52) y por establecer una base cognoscitiva y la legitimidad de su autonoma
ocupacional, Como seala Larson, el proyecto profesional rara vez se logra con xito total. Los
profesionales deben hacer compromisos con clientes, jefes o reguladores no profesionales. El
crecimiento reciente ms importante en las profesiones se ha dado entre los profesiona les del
campo organizacional, en particular entre los gerentes y el personal especializado de las grandes
organizaciones. La creciente profesionalizacin de los trabajadores cuyos futuros estn
vinculados inextricablemente con los destinos de las organizaciones que los emplean est
haciendo obsoleta la dicotoma entre el compromiso organizacional y la lealtad profesional que
caracteriz a los profesionales tradicionales en organiza dones anteriores (Hall, 1968). Las
profesiones estn sujetas a las mismas presiones coercitivas y mimticas que las organizaciones.
Adems, aunque varias clases de profesionales dentro de una organizacin pueden diferir,
presentan gran similitud con sus contrapartes profesionales en otras organizaciones. Por
aadidura, en muchos casos, el Estado asigna tanto poder a los profesionales como el que crean
las actividades de las profesiones.
Dos aspectos de la profesionalizacin son fuentes importantes de isomorfismo. Uno es que la
educacin formal y la legitimidad tienen una base cognoscitiva producida por especialistas
universitarios; el segundo es el crecimiento y complejidad de redes profesionales que van ms
all de una sola organizacin y a travs de lar, cuales se difunden rpidamente los nuevos
modelos. Las universidades y las instituciones de enseanza tcnica profesional son centros
importantes para el desarrollo de normas organizacionales entre los gerentes profesionales y su
personal. Las asociaciones profesionales y las de oficios son otra va para la definicin y
promulgacin de reglas sobre la conducta organizacional y profesional. Esos mecanismos crean
individuos casi intercambiables que ocupan posiciones semejantes en un rango de
organizaciones y poseen orientacin y disposicin similares, las cuales pueden superar las
variaciones en la tradicin y el control que de otra manera podran determinar la conducta
organizacional (Perrow, 1974).
Un mecanismo relevante para alentar el isomorfismo normativo es la filtracin de persona!. En

muchos campos organizacionales, la filtracin ocurre al contratar individuos que provienen de


empresas dentro de la misma industria; por medio del reclutamiento de personal que hace
carreras cortas en un limitado nmero de instituciones de enseanza; mediante prcticas de
promocin comunes, como la de contratar siempre ejecutivos de alto nivel de departamentos
financieros o legales; y por los requerimientos de gran habilidad para determinados trabajos.
Muchas carreras profesionales se reservan tan celosamente, tanto en las exigencias para el
ingreso cerno durante el progreso de la carrera, que no es posible distinguir a los individuos que
llegan a la cima. March y March (1977) descubrieron que los individuos que eran
superintendentes escolares en Wisconsin tenan antecedentes y orientadores tan parecidas que el
progreso futuro en sus carreras era aleatorio e impredecible, Hirsch y Whisler (1982)
descubrieron una semejante ausencia de variacin entre los 500 miembros de juntas directivas
que aparecen en la lista de Fortune. Adems, los individuos en un campo organizacional
pasaron por una asociacin anticipada con respecto a las expectativas comunes sobre su
conducta personal, la manera , adecuada de vestir, los vocabularios organizacionales (Cicourel,
1970; Williamson, 1975) y los mtodos normales de hablar, bromear o dirigirse a otros (Ouchi,
1980). En particular, en las industrias con una orientacin de servicio o financiera (Collins,
1979, argumenta que la importancia de las credenciales es ms fuerte en estas reas), la
filtracin del personal se aproxima a lo que Kanter (1977) llama "la reproduccin homosexual
de la gerencia". En la medida en que los gerentes y el personal clave se seleccio nan de las
universidades y son filtrados con base en atributos comunes, tendern a considerar los
problemas de manera similar, a ver las mismas polticas, procedimientos y estructuras, como si
estuvieran sancionados y legitimados normativamente, y tomarn sus decisiones en forma muy
parecida.
Los que logran cursar una carrera profesional y evadir de alguna manera el proceso de filtracin
por ejemplo oficiales judos en la armada, mujeres corredoras de bolsa o ejecutivos negros en
los seguros probablemente se vern sometidos a una profunda socializacin en el trabajo. En
la medida en que las organizaciones en un campo difieren y la socializacin ocurre en el trabajo,
sta puede fortalecer, en vez de debilitar, las diferencias entre las organizaciones. Pero cuando
las organizaciones en un campo son similares y la socializacin profesional se lleva a cabo en
talleres de la asociacin de los trabajadores, programas educativos dentro del servicio, arreglos
con consultores, redes de relaciones entre los patrones y las escuelas de nivel profesional y en
las pginas de las revistas comerciales, la socializacin acta como una fuerza isomorfa.
La profesionalizacin de la gerencia tiende a ocurrir junto con la estructuracin de los campos
organizacionales. El intercambio de informacin entre los profesionales ayuda a contribuir a una
jerarqua comnmente reconocida de estatus, centro y periferia, que se convierte en una matriz
para los flujos de informacin y el movimiento del personal entre las organizaciones. Este
ordenamiento del estatus ocurre por medios formales e informales. La designacin de algunas
grandes empresas en una industria como agentes de negociacin clave entre los sindicatos y las
gerencias puede convertir esas empresas centrales en eje de otros aspectos. El reconocimiento
que hace el gobierno de las empresas u organizaciones clave al cederles el proceso de
contratacin puede dar a estas organizaciones legitimidad y visibilidad y hacer que las empresas
competidoras copien aspectos de su estructura o procedimientos de operacin con la esperanza
de obtener recompensas similares. Las asociaciones profesionales o de los trabajadores
proporcionan foros en los que se reconocen las organizaciones centrales y a su personal se le
dan posiciones de influencia sustantiva o ceremonial. Los gerentes en organizaciones muy
notables pueden, a su vez, ver reforzado su nivel mediante la representacin en las juntas de
otras organizaciones, la participacin en los consejos de una industria o interindustriales y en las
consultas que hacen las agencias del gobierno (Useem, 1979). En el sector no lucrativo, donde

no existen barreras legales para la colusin, la estructuracin puede proceder incluso ms


rpido. De este modo, los productores ejecutivos o los directores artsticos de los principales
teatros encabezan los comits de las asociaciones profesionales o gremiales, son miembros de
los comits gubernamentales o privados que conceden donaciones, dan consultora como
gerentes financiados por el gobierno o por fundaciones privadas a los teatros pequeos o son
miembros de las juntas de organizaciones ms pequeas, lo que se suma al reforzamiento y
ampliacin de su estatus por las donaciones que sus teatros reciben de las fuentes de
financiamiento gubernamentales, empresariales o de las fundaciones (DiMaggio, 1983).
Esas organizaciones centrales sirven a la vez corro modelos activos y pasivos; sus polticas y
estructuras sern copiadas en iodos sus campos. Se fortalece su posicin central a medida que
gerentes y personal que se superan procuran asegurarse posiciones en esas organizaciones
centrales c fin de promover sus propias carreras. Los aspirantes a gerentes pueden pasar por una
socializacin anticipada de las normas y costumbres de las organizaciones a las que desean
ingresar. Las trayectorias de las carreras tambin pueden conllevar movimientos que van desde
las posiciones de ingreso a las organizaciones centrales hasta las posiciones de gerencia media
en organizaciones perifricas. La homogeneizacin estructural, tambin, fomenta los flujos de
personal dentro de un campo organizacional, por ejemplo: la existencia de ttulos de carrera y
trayectorias comunes (como las de ayudante, adjunto y profesor) con significados de
comprensin comn.
Puede esperarse que cada une de los procesos institucionales isomorfos proceda por falta de
prueba de que aumenta la eficiencia organizacional interna. En la medida en que se fortalece la
efectividad organizacional, a menudo la razn es que se recompensa a las organizaciones por su
similitud con otras organizaciones de su campo. Esta semejanza puede facilitar que las
organizaciones hagan transacciones con otras organizaciones, atraigan personal que desea hacer
carrera, sean reconocidas como legitimas y de buena reputacin y queden incluidas en
categoras administrativas que definen la elegibilidad para donaciones y contratos pblicos y
privados. Sin embargo, nada de esto asegura que las organizaciones conformistas se
desempeen de manera ms eficiente que sus contrapartes desviadas.
Las presiones por la eficiencia competitiva tambin se reducen en muchos campos porque el
nmero de organizaciones es limitado y hay fuertes barreras fiscales y legales para ingresar y
salir. Lee (1971, p. 51) sostiene que sta es la razn de que los administradores de hospitales se
preocupen menos por el uso eficiente de los recursos y ms por la competencia en pos de estatus
y paridad en el prestigio. Fennell (1980) observa que los hospitales son un sistema de mercado
deficiente porque los pacientes carecen del conocimiento necesario de intercambio potencial de
socios y precios.
La autora argumenta que los doctores y los administradores de hospitales en realidad son
consumidores. La competencia entre los hospitales se basa en "atraer doctores que, a su vez,
llevan sus pacientes al hospital". Fennell concluye que Los hospitales funcionan de acuerdo
con una norma de legitimidad social que frecuentemente entra en conflicto con las
consideraciones de mercado de la eficiencia y la racionalidad del sistema. Aparentemente, los
hospitales pueden aumentar el rango de sus servicios no perqu haya necesidad real de un
servicio instalacin en particular dentro de la poblacin de pacientes, sino porque slo se les
considerar buenos hospitales si pueden ofrecer todo lo que otros hospitales en la zona ofrecen
[p. 505]
Estos resultados sugieren un patrn ms general. Los campos organizacionales que incluyen una
gran fuerza de trabajo capacitada profesional- mente estarn motivados sobre todo por la
competencia en pos del estatus. El prestigio y los recursos organizacionales son elementos
clave para atraer profesionales. Este proceso favorece la homogeneizacin a medida que las

organizaciones procuran proporcionar los mismos beneficios y servicios que sus competidores.
Elementos Que permiten predecir el cambio isomorfo
De nuestra discusin sobre los mecanismos por los que ocurre el cambio isomorfo se deriva que
debemos ser capaces de predecir empricamente cules campos organizacionales sern ms
homogneos en estructura, proceso y conducta. Si bien una prueba emprica de esas
predicciones est ms all de los propsitos de este captulo, en ltima instancia el valor de
nuestra perspectiva radica en su utilidad de prediccin. No se supone que exponemos a
continuacin hiptesis que agoten el universo de elementos que permiten predecir el cambio
isomorfo, sino solamente sugerimos varias hiptesis que pueden seguirse, usando los datos
sobre las caractersticas de las organizaciones en un campo, ya sea en varios sectores o, preferiblemente, en el tiempo. Las hiptesis se rigen de modo implcito por supuestos ceteris
paribus, en particular en lo que respecta a tamao, tecnologa y centralizacin de los recursos
externos.
Elementos que permiten predecir en el nivel organizacional
La medida y la tasa a la que cambian las organizaciones en un campo para asemejarse a otras
varan. Algunas organizaciones responden rpidamente A las presiones externas; otras slo
cambian despus de un largo periodo de resistencia. Las primeras dos hiptesis se derivan de
nuestra discusin del isomorfismo coercitivo y de las limitaciones.
Hiptesis A-l. Cuanto mayores la dependencia de una organizacin respecto de otra, ms se
asemejar a esa organizacin en estructura, ambiente y foco de conducta. Si seguimos a
Thompson (1967) y a Pfeffer y Salancik (1978), esta proposicin reconoce la mayor habilidad
de las organizaciones para resistir las demandas de organizaciones de las que no dependen. La
dependencia lleva al cambio isomorfo. En las relaciones de intercambio se crean presiones
coercitivas. Como ha mostrado Williamson (1979), los intercambios se caracterizan por
inversiones especficas de transacciones tanto en conocimiento como en equipo. Una vez que
una organizacin elige a un proveedor o distribuidor especfico para ciertas partes o servicios, el
proveedor o distribuidor se hace experto en el desempeo de la tarea y desarrolla un
conocimiento idiosincrsico de la relacin de intercambio. La organizacin llega a confiar en el
proveedor o distribuidor y esas inversiones especficas de transacciones dan al proveedor c
distribuidor considerables ventajas en cualquier competencia subsecuente con otros proveedores
o distribuidores.
Hiptesis A-2. Cuanto mayor es la centralizacin de la oferta de recursos de-la organizacin
A, mayor ser el grado en que la organizacin A cambiara isomrficamente a fin de parecerse
a las organizaciones de las que depende en cuanto a sus recursos. Como observa Thompson
(1967), las organizaciones que dependen de las mismas fuentes en cuanto a financiamiento,
personal y legitimidad estarn ms sujetas a los deseos de los proveedores de recursos que las
organizaciones que pueden contraponer una fuente de apoyo a otra. En los casos en que no estn
fcilmente disponibles fuentes alternativas, o en los que se requiere esfuerzo para localizarlas, la
parte ms fuerte de la transaccin puede obligar a la ms dbil a adoptar sus prcticas y
ajustarse a sus necesidades (vase Powell, 1983).
Las hiptesis tercera y cuarta se derivan de nuestra discusin sobre el isomorfismo mimtico, el
modelado y la incertidumbre.
Hiptesis A-3. Cuanto ms incierta es la relacin entre los medios y los fines, mayor ser el
grado en que una organizacin se construir siguiendo el modelo de organizaciones que le

parecen exitosas. El proceso mimtico del pensamiento implcito en la bsqueda de los modelos
es caracterstico del cambio en organizaciones en que las tecnologas clave apenas se
comprenden (March y Cohn, 1974). Aqu nuestra prediccin difiere un poco de la de Meyer y
Rowan (1977), quienes argumentan, como nosotros, que las organizaciones que carecen de
tecnologas bien definidas importarn reglas y prcticas institucionalizadas. Meyer y Rowan
proponen un vnculo dbil entre las prcticas externas legitimadas y la conducta organizacional
interna. Desde el punto de vista de un ecologista, es ms probable que las organizaciones
vinculadas dbilmente tengan variaciones internas.
Por el contrario, junto con ms prcticas ceremoniales esperamos cambios significativos
internos y, por tanto, mayor homogeneidad y menos variacin. La consistencia interna de esta
clase es un medio importante de coordinacin interorganizacional. Tambin aumenta la
estabilidad organizacional.
Hiptesis a-4. Cuanto ms ambiguas son las metas de una organizacin, mayor ser el grado
en que la organizacin se construir siguiendo el modelo de organizaciones que le parecen
exitosas. Hay dos razones para este modelo. Primero, las organizaciones con metas ambiguas o
disputadas probablemente dependern mucho de sus apariencias de legitimidad. Para esas
organizaciones puede ser ventajoso satisfacer las expectativas de importantes organizaciones o
personas relacionadas con ellas sobre la forma en que deben estar diseadas y funcionar. A
diferencia de nuestro punto de vista, los ecologistas argumentaran que las organizaciones que
copian a otras por lo general no tienen ninguna ventaja competitiva. Nosotros afirmarnos que,
en la mayora de las situaciones, la dependencia respecto de procedimientos establecidos,
legitimados, refuerza la legitimidad organizacional y las caractersticas de supervivencia. Una
segunda razn para el modelado se encuentra en las situaciones en que el conflicto por las metas
organizacionales se reprime en aras de la armona; de este modo, a los participantes les es ms
fcil irritar otras organizaciones que tomar decisiones con base en anlisis sistemticos de las
metas, pues esos anlisis resultaran dolorosos o perturbadores.
Las hiptesis quinta y sexta se basan en nuestra discusin de los procesos normativos que se
encuentran en las organizaciones profesionales.
Hiptesis A-5. Cuanto mayor es la dependencia respecto de las acreditaciones acadmicas al
elegir personal gerencia! y de otro nivel, mayor ser el grado en que una organizacin se
parecer a otras en su campo. Los solicitantes con acreditaciones acadmicas ya han pasado
por un proceso de socializacin en los programas universitarios y, por tanto, es ms probable
que hayan internalizado las normas vigentes y los modelos organizacionales predominantes.
Hiptesis a-6. Cuanto mayores la participacin de los gerentes organizacionales en las
asociaciones profesionales y gremiales, tanto ms probable ser que la organizacin sea, o se
vuelva, similar a las otras organizaciones en su campo. Esta hiptesis es paralela al punto de
vista institucional de que cuanto mas elaboradas son las redes de relaciones entre las
organizaciones y sus miembros, mayor ser la organizacin colectiva del ambiente (Meyer y
Rowan, 1977).
Elementos que permiten predecir en el nivel de campo
Las siguientes seis hiptesis describen los efectos esperados de varias caractersticas del campo
organizacional sobre el grado de isomorfismo en Un campo determinado. Como el efecto del
isomorfismo institucional es la homogeneizacin, el mejor indicador del cambio isornorfo es
una disminucin en la variacin y la diversidad, que se puede medir a travs de las menores
desviaciones estndar de los valores de indicadores seleccionados en un conjunto de
organizaciones. Los indicadores clave variarn segn la naturaleza del campo y el inters del

investigador. Sin embargo, en todos los casos se espera que las medidas en el nivel de campo
afecten las organizaciones en un campo, independientemente de los valores que obtenga la
organizacin en medidas relacionadas con el nivel organizacional.
Hiptesis B-1. Cuanto mayor es el grado en que un campo organizacional depende de una sola
(o varias similares) fuente(s) de apoyo para recursos vitales, mayor ser el nivel de
isomorfismo. La Centralizacin de los recursos dentro de un campo causa directamente la
homogeneizacin al colocar las organizaciones bajo presiones similares de los proveedores de
recursos, e interacta con la incertidumbre y la ambigedad de las metas para aumentar su
efecto. Esta hiptesis es congruente con el argumento del ecologista de que el nmero de formas
organizacionales est determinado por la distribucin de los recursos en el ambiente y por los
trminos en que estn disponibles los recursos.
Hiptesis B-2. Cuanto mayor es el grado en que las organizaciones en un campo realizan
transacciones con agencias del Estado, mayor ser el grado de isomorfismo en el campo
entero. Esta hiptesis se deriva no solo de la anterior, sino tambin de dos elementos de las
transacciones entre los sectores privado y estatal: su limitacin de las reglas y la racionalidad
formal, y la insistencia de los actores gubernamentales en las reglas institucionales. Adems,
rutinariamente el gobierno federal designa los estndares industriales para un campo entero, los
cuales requieren ser adoptados por todas las empresas competidoras. John Meyer (1980)
argumenta convincentemente que los aspectos de una organizacin que se ven afectados por las
transacciones con el Estado difieren en la medida en que la participacin del Estado es unitaria
o est fragmentada entre varias agencias pblicas.
Las hiptesis segunda y cuarta se derivan de nuestra discusin del cambio isornorfo que resulta
de la incertidumbre y del modelado.
Hiptesis B-3. Cuanto menor es el nmero de modelos organizacional es alternativos visibles
en un campo, mayor ser la tasa de isomorfismo en ese campo. Las predicciones de esta
hiptesis son menos especficas que las de otras y requieren un refinamiento adicional; pero
nuestro argumento es que, para cualquier dimensin pertinente de las estrategias o estructuras
organizacionales en un campo organizacional, habr un nivel de umbral, o punto de impulso,
ms all del cual la adopcin de la forma dominante proceder cada vez ms rpido
(Granovetter, 1978; Boorman y Levitt, 1979). Hiptesis B-4. Cuanto mayor es el grado de
incertidumbre de las teonologias O de ambigedades de las metas dentro de un campo, mayor
ser la i tasa de cambio isornorfo. Un poco en contra de la intuicin, los aumentos abruptos en
la incertidumbre y la ambigedad, despus de breves periodos de experimentacin motivada
ideolgicamente, deben conducir a un rpido cambio isornorfo. Como en el caso de a-4, la
ambigedad y la incertidumbre pueden ser una funcin de la definicin ambiental y, en
cualquier caso, interactuar tanto con la centralizacin de recursos (a-i, a-2, b-1, b-2) como con la
profesionalizacin y estructuracin (a-5. a-6, b-5, b-6). Adems, en los campos que se
caracterizan por un alto grado de incertidumbre, los recin ingresados, que podran servir como
fuentes de innovacin y variacin, procurarn superar las desventajas de su reciente ingreso a
travs de la imitacin de las prcticas establecidas dentro del campo. Las dos hiptesis finales
en esta seccin se derivan de nuestra discusin de la filtracin, socializacin y estructuracin
profesionales.
Hiptesis B-5. Cuanto mayor es el grado de profesionalizacin en un campo, mayor ser el
cambio institucional isornorfo. La profesionalizacin puede medirse mediante la universalidad
de los requerimientos de acreditacin, la solidez de los programas de capacitacin de posgrado o
la vitalidad de las asociaciones profesionales o gremiales.
Hiptesis B-6. Cuanto mayor es el grado de estructuracin de un campo, mayor ser el grado de
isomorfismo. Los campos que tienen centros, periferias y rdenes segn estatus estables y

reconocidos ampliamente sern ms homogneos porque la estructura de difusin para nuevos


modelos y normas es ms rutinaria y porque es mayor el nivel de interaccin entre las
organizaciones en el campo. Si bien la estructuracin quiz no se preste a ser medida
fcilmente, se podra estimar de manera burda utilizando medidas conocidas como los
coeficientes de concentracin, los estudios de reputacin mediante entrevistas o los datos sobre
caractersticas de las redes.
Esta exposicin esquemtica de una docena de hiptesis que relacionan el grado de isomorfismo
con atributos seleccionados de las organizaciones y de los campos organizacionales no
constituye una agenda completa para la evaluacin emprica de nuestra perspectiva. No hemos
discutido las no linealidades esperadas y los efectos tope sobre las relaciones que hemos
propuesto. Tampoco hemos abordado la cuestin de los indicadores que deben usarse para
medir la homogeneidad. Las organizaciones en un campo pueden ser muy diversas en algunas
dimensiones y no obstante ser muy homogneas en otras. Aunque sospechamos, en general, que
la tasa a la que las desviaciones estndares de los indicadores estructurales o de conduc ta se
aproximan a cero variar segn la naturaleza de la tecnologa y del ambiente de un campo
organizacional, aqu no desarrollamos estas ideas. Esta seccin sugiere que la discusin terica
es susceptible de prueba emprica y presenta algunas proposiciones comparables que pueden
orientar anlisis futuros.
Implicaciones para la teora social
Una comparacin de las teoras macrosociales de orientacin funcionalista o marxista con el
trabajo terico y emprico en el estudio de las organizaciones lleva a una conclusin paradjica.
Parece que las sociedades (o lites) son listas, mientras que las organizaciones son tontas. Las
sociedades comprenden instituciones que se coordinan cmodamente en su inters de la
eficiencia (Clark, 1962), el sistema de valores dominante (Parsons, 1951) o, en la versin
marxista, los capitalistas (Domhoff, 1967; Althusscr, 1969). En contraste, las organizaciones
son anarquas (Cohn, March y Olsen, 1972), federaciones de partes dbilmente vinculadas
(Weick, 1976) o agentes que buscan su autonoma (Gouldner, 1954) que se esfuerzan bajo
limitaciones tan enormes como la racionalidad limitada (March y Simn, 1958), la
incertidumbre o metas en disputa (Sills, 1957) y tecnologas poco claras (March y Cohn,
1974).
A pesar de los descubrimientos de la investigacin sobre las organizaciones, la imagen de que la
sociedad est constituida por instituciones vinculadas muy estrecha y racionalmente persiste en
gran parte de la teora social moderna. La administracin racional elimina la formas no burocrticas, las escuelas asumen la estructura de los lugares de trabajo, las administraciones de los
hospitales y de las universidades llegar, a parecerse a una gerencia de empresas lucrativas y la
modernizacin de la economa mundial prosigue sin descanso. Los seguidores de Weber sealan
la continua homogeneizacin de las estructuras organizacionales a medida que a racionalidad
formal de la burocracia se extiende hasta los lmites de la vida organizacional contempornea.
Los funcionalistas describen la adaptacin racional de las estructuras de las empresas, escuelas
y Estados a los valores y necesidades de la sociedad moderna (Chandler, 1977; Parsons, 1977).
Los marxistas atribuyen cambios en organizaciones como las agencias benefactoras (Piven y
Cloward, 1971) y las escuelas (Bowles y Gintis, 1976) a la lgica del proceso de acumulacin.
Nos parece difcil .relacionar la bibliografa existente sobre organizaciones con estos puntos de
vista macrosociales. Cmo puede ser que los torpes confundidos y pendencieros que pueblan las
pginas de las teoras y estudios de casos organizacionales se combinen para construir el
edificio social complejo y bien proporcionado que describen los macrotericos

La respuesta convencional a esta paradoja ha sido que ocurre alguna versin de la seleccin
natura) en que los mecanismos de seleccin operan para eliminar las formas organizacionales
menos adecuadas. Esos argumentos, como hemos sostenido, son difciles de compaginar con las
realidades organizacionales. Las formas organizacionales menos eficientes persisten. En
algunos contextos ni siquiera pueden medirse la eficiencia o la productividad. En las agencias
gubernamentales o en las corporaciones Vacilantes, la seleccin puede ocurrir en terrenos
polticos, ms que econmicos. En otros contextos, por ejemplo, la Metropolitan Opera o la
Bohemian Grove, sus partidarios estn ms interesados en valores no econmicos, como la
calidad esttica o el estatus social, que en la eficiencia per se. Incluso en el sector lucrativo,
donde sera de esperarse que los argumentos competitivos fueran ms fructferos, el trabajo de
Nelson y Winter (Winter, 1964, 1975; Nelson y Winter, 1932) demuestra que la mano invisible
opera, cuando mucho, con un toque muy ligero.
Un segundo enfoque de la paradoja que hemos identificado proviene de V los marxistas y de los
tericos que afirman que lites clave dirigen y controlan el sistema social por medio de su
dominio de las posiciones decisivas en las organizaciones ms importantes (por ejemplo, las
instituciones financieras que dominan el capitalismo monoplico). Segn este punto de vista,
aunque los actores organizacionales por lo comn proceden imperturbables entre laberintos de
procedimientos operativos estndares, en los puntos clave las lites capitalistas obtienen lo que
quieren al intervenir en las decisiones que establecen el curso de una institucin durante aos
(Katz, 1975).
A pesar de que la evidencia sugiere que, de hecho, a veces ste es el caso el relato de
Barnouw (1966-1970) de los primeros aos de la radio o el trabajo de Weinstein (1963) sobre
los progresistas son buenos ejemplos otros historiadores han tenido menos xito en su bsqueda
de lites con conciencia de clase. En casos como el desarrollo de los programas del New Deal
[Nuevo Trato] (Hawley, 1966) o la expansin del conflicto vietnamita (Halperin, 1974), la clase
capitalista parece haber estado confundida y desunida. Adems, sin una supervisin constante,
los individuos que promueven intereses organizacionales locales o de subunidades pueden
deshacer rpidamente el trabajo que incluso las lites ms conscientes hayan logrado. Perrow
(1976, p. 21) ha observado que a pesar de recursos y poder de sancin superiores, las lites
organizacionales frecuentemente se ven impedidas a maximizar sus preferencias debido a que
"la complejidad de las organizaciones modernas las hace difciles de controlar". Adems, las
organizaciones se han convertido cada vez ms en el vehculo para numerosas "gratificaciones,
necesidades y referencias, de modo que muchos grupos dentro y fuera de la organizacin
procuran utilizarla para fines que restringen el rendimiento que obtienen los que las controlan".
No rechazamos los argumentos en favor de la seleccin natural ni los que favorecen el control
de las lites. Las lites ejercen considerable influencia sobre la visin moderna, y las
organizaciones anmalas o ineficientes a veces s desaparecen. Pero afirmamos que ninguno de
estos procesos basta para explicar el grado en que las organizaciones se han hecho ms similares
estructuralmente. Argumentamos que una teora del isomorfismo institucional puede ayudar a
explicar las observaciones de que las Organizaciones se estn haciendo ms homogneas y que
las lites frecuentemente se salen con la suya, a la vez que nos permite entender la irracionalidad, la frustracin del poder y la falta de innovacin tan comunes en la vida
organizacional. Ms an, nuestro enfoque concuerda mejor con la bibliografa etnogrfica y
terica sobre la forma en que trabajan las organizaciones que las teoras funcionalistas o de lite
del cambio organizacional.
Concentrarse en el isomorfismo institucional tambin puede aportar una perspectiva muy
necesaria sobre la lucha poltica por el poder organizacional y la supervivencia que est ausente
en gran parte de la ecologa de las poblaciones. El enfoque de la institucionalizacin asociado

con John Meyer y sus discpulos postula la importancia de mitos y ceremonias, pero no se
pregunta cmo surgen estos modelos ni a qu intereses sirven inicial-mente. La atencin
explcita a la gnesis de los modelos legitimados y a la definicin y elaboracin de los campos
organizacionales debe responder esta pregunta. El examen de la difusin de estrategias y
estructuras organizacionales similares debe ser un medio productivo para evaluar a influencia
del inters de las lites. Una consideracin de los procesos isomorfos tambin nos conduce a
una perspectiva bifocal del poder y su aplicacin en la poltica moderna. En la medida en que no
se planifica el cambio organizacional y se realiza en gran medida sin que se den cuenta los
grupos que desean influir en l, nuestra atencin debe dirigirse a dos formas de poder. La
primera, como lo indicaron hace aos March y Simn (1958) y Simn (1957), es el poder de
establecer premisas de definir las normas y estndares que conforman y canalizan la conducta.
La segunda es el punto de intervencin crtica (Domhoff, 1979) en que las lites pueden definir
modelos apropiados de la estructura y poltica organizacionales que despus se aceptan sin
cuestionamiento durante muchos aos (vase Katz, 1975). Ese punto de vista concuerda con
algunos de los mejores trabajos recientes sobre el poder (vase Lukes, 1974); la investigacin
sobre la estructuracin de los campos organizacionales y de los procesos isomorfos puede
ayudar a darle ms sustancia emprica.
Finalmente, una teora ms desarrollada del isomorfismo organizacional puede tener
importantes implicaciones para la poltica social en aquellos campos en que el Estado trabaja
por medio de organizaciones privadas. En la medida en que el pluralismo es un valor orientador
en as deliberaciones de poltica pblica, necesitamos descubrir nuevas formas de coordinacin
intersectorial que promuevan la diversificacin en vez de acelerar la homogeneizacin.
Comprender la manera en que los campos se hacen ms homogneos evitar que quienes
determinan las polticas y los analistas confundan la desaparicin de una forma organizacional
con su fracaso esencial. Los esfuerzos actuales para alentar la diversidad tienden a conducirse
en un vaco organizacional. Los que determinan as polticas y estn interesados en el
pluralismo deben tomar en cuenta el efecto de sus Programas sobre la estructura de los campos
organizacionales en conjunto y no simplemente sobre los programas de organizaciones
individuales.
Creemos que se puede ganar mucho si se presta atencin a la similitud y a la variacin entre las
organizaciones, as como, en particular, al cambio en el grado de homogeneidad o variacin en
el transcurso del tiempo, Nuestro enfoque busca estudiar el cambio incremental y la seleccin.
Consideramos muy seriamente las observaciones de los tericos organizacionales sobre el papel
del cambio, la ambigedad y las restricciones, e indicamos las implicaciones de estas
caractersticas organizacionales para las estructuras sociales en conjunto. Los focos y las fuerzas
motivadoras de la burocratizacin (y, ms ampliamente, de la homogeneizacin en general) han
cambiado, como hemos dicho, desde el tiempo de Weber. Pero la importancia de comprender
las tendencias sobre las cuales llam la atencin nunca ha sido ms apremiante.
Reconocimientos
Este captulo se public originalmente en 1983 en la American Sociological Review, nmero 48,
abril, pp. 147-160. El captulo incorpora varios aspectos que no se incluyeron en dicha versin.
Powell present la primera versin en as reuniones de la American Sociological Association en
Toronto, en agosto de 1981. Los autores se han beneficiado considerablemente de las lecturas
cuidadosas que de los borradores hicieron Dan Chambliss, Randall Collns, Lewis Coser,
Rebecca Friedkin, Connie Gersick, Albert Hunter, Rosabeth Moss Kanter, Charle.; E.
Lindbiom, John Meyer, David Morgan, Susan Olzak, Charles Perrow, Richard A, Peterson,
Arthur Stinchcombe y Blair Wheaton. Por efectos prcticos, los nombres de los autores se

presentan en orden alfabtico. ste fue totalmente un esfuerzo de colaboracin.