Tesis Jesus Rodriguez

REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL GUAYANA

VICERRECTORADO ACADMICO
COORDINACIN GENERAL DE INVESTIGACIN Y POSTGRADO

MODELO DE SUPERVISIN, BAJO EL ENFOQUE
DE CONTROL DE COSTOS

CASO DE ESTUDIO: LNEAS DE REDUCCIN DE C.V.G. VENALUM

Proyecto de Trabajo de Grado Presentado como Requisito para Optar al
Grado acadmico de Magster en Gerencia. Mencin Operaciones y
Produccin

Autor: Ing. J ess Rodrguez
Tutor: Lic. J os Valls, M.Sc.

Puerto Ordaz, Mayo 2012


APROBACIN DEL TUTOR

En mi carcter de tutor del trabajo presentado por el ciudadano Ing. J ess
Manuel Rodriguez Len, para optar al grado de Magster en Gerencia,
Mencin Operaciones y produccin, considero que dicho trabajo de tesis
rene los requisitos y mritos suficientes para ser sometido a la presentacin
pblica y evaluacin por parte del jurado examinador que se designe.

En Ciudad Guayana. A los dos das del mes de Mayo del ao 2012.

Firma:

________________________
Lic. J os Valls, Msc.
C.I. v.- 8.885.634

Puerto Ordaz, Mayo 2012.

iii

DEDICATORIA

A mis errores, los cuales me han llevado a
esforzarme ms y ser mejor en la vida.

A Dios, que realiz el tiempo perfecto.

iv

AGRADECIMIENTOS
El autor desea agradecer a la Universidad Nacional Experimental de
Guayana (UNEG); en especial a Omar Torcat; presidente del Comit
Acadmico de la Coordinacin de Estudios de Postgrado en Gerencia y
Capital Humano (CEPGCH) y a Milagros Cova Secretaria del Comit
Acadmico de CEPGCH.
Tambin quiero agradecer a los profesores de metodologa de la
investigacin Estela Salguero y Gilberto Resplandor, por su valiosa
retroalimentacin para mejorar esta investigacin en su totalidad.
Agradecimiento especial al Dr. Oscar Dam, el cual ha apoyado la
elaboracin de esta investigacin y al Msc. J os Valls; investigador de la
Universidad Nacional Experimental de Guayana (UNEG); el cual acept ser
tutor para este trabajo de grado.
A Edyamira Cardozo, encargada de la revisin del anteproyecto de
investigacin; Gustavo Blanco, especialista metodolgico y Gonzalo Morao,
especialista de contenido; por sus observaciones generales; detectando
fortalezas, oportunidades de mejora y ser excelentes en sus
recomendaciones.
Por otro lado, debo expresar mi agradecimiento a los colegas; ngel
Grillet; J os Arias; Fidel Montero y Ender J imnez, y el resto de los
compaeros de maestra que siempre mantuvimos la motivacin; As como
tambin a mis familiares, y amigos.

v

TABAL DE CONTENIDO

Pg.
DEDICATORIA.... iii
AGRADECIMIENTOS. iv
TABLA DE CONTENIDO.. v
LISTA DE FIGURAS. vii
LISTA DE CUADROS.... viii
LISTA DE TABLAS x
RESUMEN xi
INTRODUCCIN. 1

CAPTULO I.- EL PROBLEMA.
Planteamiento del Problema................................. 3
Formulacin del Problema.. 7
Objetivo General.............................. 8
Objetivos Especfico............................... 8
J ustificacin e importancia ............................ 8
Alcance.... 9

CAPTULO II.- MARCO TERICO.
Antecedentes de la Investigacin..................................... 11
Bases Tericas..................................... 13

CAPTULO III.- MARCO METODOLGICO
Tipo de Investigacin...................................... 35
Diseo de la Investigacin... 36

vi

Poblacin y Muestra.... 37
Pg.
Tcnicas de Recoleccin de Datos. 38
Procedimiento de Investigacin........ 41

CAPTULO IV.- RESULTADOS
Resultados de la Investigacin.... 50
En Relacin al Anlisis del Modelo de Supervisin
Actual en las Lneas de Celdas... 51
Documentacin Actividades - Responsabilidades.. 62
En cuanto a Determinar la Influencia del Modelo Actual Sobre la
Productividad... 83
En Cuanto a Determinar el Costo de Cada Una de las Operaciones
que se Efectan en las Lneas de Celdas.. 87
En Relacin a Establecer las Relaciones Entre el Modelo
Supervisorio Actual con Sus Principales Costos Operativos
Asociados. 108
En Relacin a Modelar el Esquema de Supervisin Integral para el
Control de la Productividad con el Enfoque de Control de Costos. 110
En Relacin a Validar el Impacto del Modelo Elaborado en la
Productividad... 117

CONCLUSIONES............................................................................... 119
RECOMENDACIONES....................................................................... 121
BIBLIOGRAFA................................................................................... 122
ANEXOS............................................................................................. 129

vii

LISTA DE FIGURAS

Figura Pg.
1 Funciones Administrativas del Supervisor. 14
2 Descripcin de las partes de una celda P-19. 25
3 Caracterizacin de la curva de pseudoresistencia.. 30
4 Secuencia de alimentacin de almina bajo el sistema
multitracking..
31
5 Representacin de un efecto andico.. 33
6 Indicadores de Gestin de la Gerencia de Reduccin.. 52
7 Diagrama de Operaciones Actual de la Empresa. 81
8 Reporte de Resumen del Turno 82
9 Indicadores de gestin de la gerencia de reduccin... 86

viii

LISTA DE CUADROS

Cuadros Pg.
1 Mtodo y Reuniones a la que Debe Asistir el Supervisor
de Celdas. (segn el Plan de la Calidad)... 62
2 Toma de Acciones del Supervisor de Celdas (segn el
Plan de la Calidad). 63
3 Actividades Supervisores Turno Segn Procedimiento
10.02-01... 64
4 Actividades de supervisores de turno segn el
procedimiento 10.02-01. Para la recepcin del turno de
trabajo.. 65
procedimiento 10.02-01. Para el control de celdas.. 67
procedimiento 10.02-01. Para el Trasegado de metal en
celdas... 69
procedimiento 10.02-01. Para el cierre de turno... 70
8 Prctica de Trabajo de Reduccin Electroltica. 72
9 Prctica de Trabajo de Trasegado.. 73
10 Prctica de Trabajo de Subida de Puente. 75
11 Prctica de Trabajo Desincorporacin de Celdas. 76
12 Actividades de la descripcin de cargo del supervisor. 78
13 Finalidades de la descripcin de Cargo. 79
14 Costos Asociados a La Reduccin Electroltica (Efecto
Andico)..
89

ix

Pg.
15 Costos Asociados a la Reduccin Electroltica
(Chequeo De alimentadores y rompecostras)...
90
16 Costos Asociados a la Reduccin Electroltica (Adicin
manual de insumos a celdas)..
91
17 Costos Asociados a Reduccin Electroltica (Medicin
de bao y metal).
92
18 Costos Asociados a Reduccin Electroltica
(Desnatado de celdas)
93
19 Costos Asociados a la Reduccin Electroltica (Cambio
de nodo de celdas)..
94
(Banqueo de nodos)
95
21 Costos Asociados a la Reduccin Electroltica Medicin
con milivoltmetro
96
(Chequeo de gra).
97
23 Costos Asociados al Trasegado de Celdas
(Preparacin conjunto tapa crisol)
98
24 Costos Asociados al Trasegado de Celdas... 99
29 Costo Asociado a la Subida de Puente.. 104
30 Costo Asociado a la Desincorporacin de Celdas 105
31 Costo Asociado a la Desincorporacin de Celdas 106
32 Costos Asociados a la Reduccin Electroltica. 107
33 Resumen del Turno al Detalle. 112
34 Resumen del turno al detalle. (Modelo propuesto)... 114

x

LISTA DE TABLAS

Tablas Pg.
1 Tipos de Modelos..... 16
2 Histrico de Produccin de la Empresa CVG VENALUM 54
3 Histrico de Costos Produccin por Tonelada de
Aluminio Producida en CVG VENALUM.. 56

xi


MODELO DE SUPERVISIN INTEGRAL PARA EL CONTROL DE LA
PRODUCTIVIDAD, BAJO EL ENFOQUE DE CONTROL DE COSTOS.
CASO DE ESTUDIO: LNEAS DE REDUCCIN DE CVG VENALUM.

Autor: Ing. J ess Rodriguez
Tutor: Lic. J os Valls, M.Sc.

RESUMEN
En el siguiente proyecto se plantea el diseo de un modelo de supervisin,
bajo el enfoque de control de costos; tomando como caso estudio; las lneas
de reduccin de CVG VENALUM. Para ello se determinar el grado o nivel
de conocimiento de los valores o costos de cada uno de sus insumos y
materias primas que presentan los supervisores de celdas, de la gerencia de
Reduccin de la empresa CVG VENALUM. La presente investigacin tendr
un enfoque cuantitativo, de alcance descriptivo, incluyendo elementos del
tipo exploratorio. Se utilizaron encuestas estructuradas; con un 99% de grado
de confianza, determinados por el coeficiente Alfa de Cronbach. A partir de
esta informacin se realizar un anlisis del modelo actual utilizado en la
gerencia y a partir de este, se elabor el diseo. Se estructur un modelo
que apoye las necesidades de optimar el uso de los recursos involucrados en
cada proceso, aumentar la productividad y generar mayor conciencia de
administracin eficaz y eficiente, en consonancia con los principios de los
sistemas de gestin documentados en la empresa.

Descriptores: Modelo; Supervisin; Costos; Reduccin; CVG VENALUM.

1

INTRODUCCIN
Entre finales de los aos 60 y los inicios de los aos 80, fueron creadas
las empresas bsicas encargadas de la produccin de aluminio, (Octubre
1967 CVG ALCASA y J ulio 1978 CVG VENALUM), en un periodo de
crecimiento de la actividad industrial en Guayana. Hoy en da surgen nuevas
inquietudes e interrogantes en referencia al problema presentado por el
crecimiento de la actividad industrial y las Fluctuaciones de precios en un
mercado regido por el LME (London metal Exchange). La preocupacin se
manifiesta al plantearse, de que manera debe administrar los recursos y bajo
que condiciones, para enfrentar en el futuro la realidad de supervivencia de
estas empresas en un marco de estabilidad productiva. La supervisin debe
enfrentar la responsabilidad que implican sus actuaciones en los niveles de
administracin ms operativos y de incidencia directa sobre el uso de los
insumos y materias primas, tomando en consideracin las exigencias del
mercado; los proveedores; los gobiernos, el mundo acadmico y cientfico,
adems de los comportamientos rigurosos en materia ambiental, lo que
globalmente ha hecho de la productividad un elemento que ha ocupado un
espacio muy importante en las empresas bsicas del sector aluminio.
La productividad de las empresas constantemente estn incluidos en
diferentes foros de discusin, y se han creado mecanismos tales como
implementacin de sistemas de gestin de la calidad y ambiente, adems de
sistemas de control que evidencian la preocupacin de las empresas al
respecto. La gerencia consecuentemente debe de considerar en sus
espacios de planeacin de la produccin, bajo que enfoque de trabajo puede
lograr aprovechar todos los recursos de los cuales dispone.
El objetivo trazado en esta investigacin es plantear un diseo de modelo
de supervisin integral para el control de la productividad, bajo el enfoque del
control de costos, tomando como caso de estudio, las lneas de reduccin de
CVG VENALUM, donde se evidencie la potencialidad de oportunidades de

2

disminucin de costos que pueden presentarse en el escenario productivo de
las lneas de produccin.
La metodologa de este trabajo de grado, utilizar las principales formas
de llevar a cabo una investigacin, segn las perspectivas planteadas por
Hernndez; Fernndez; y Baptista (2006); bajo un enfoque cuantitativo, de
alcance descriptivo, incluyendo elementos del tipo exploratorio; donde se
buscar obtener una nueva orientacin a el modelo actual de supervisar
celdas.
El procedimiento que permitir la realizacin de este trabajo incluye, entre
otros, la utilizacin de herramientas tales como: observacin; Encuestas;
Entrevistas; y revisin documental.
El presente proyecto est conformado por los siguientes captulos: Por el
Captulo 1 en donde se realiza el planteamiento del problema y sus
motivaciones. Seguidamente se presenta el Captulo 2 en el cual se
desarrolla el marco terico y las ltimas investigaciones relacionadas con
este tema. En el Captulo 3 se presenta el marco metodolgico en cual se
describe el procedimiento de investigacin, tipo de estudio as como la
poblacin y muestra del mismo. Seguidamente se exponen las secciones
referidas a: Cronograma de ejecucin del trabajo y finalmente se presenta la
bibliografa consultada y apndices.

3

CAPTULO I
EL PROBLEMA
Planteamiento del Problema

El modelo de supervisor como jefe domin en las organizaciones en casi
todas las dcadas del siglo pasado. As, se esperaba que los supervisores
supieran absolutamente todo acerca del trabajo que sus empleados
desempeaban. De hecho, se supona que deban ser capaces de realizar el
trabajo de cada empleado tan bien o mejor que los propios trabajadores.
Debido a que tena ms conocimientos y habilidades, los empleados
buscaban su direccin. Los supervisores respondan dando ordenes. Los
empleados esperaban que les dijeran lo que deban hacer y los supervisores
lo hacan. Ms an, exigan que sus rdenes se cumplieran. Una vez dadas
las ordenes, aseguraban el cumplimiento de las reglas, regulaciones y metas
de produccin establecidas.
Los Supervisores tradicionales como principales responsables deban
enfatizar en los aspectos tcnicos o de la tarea. Su preocupacin principal
era que el trabajo se realizara, a cualquier costo. Mientras sus empleados
hicieran lo que se les deca, tanto los supervisores como los jefes estaban
contentos. As es como los supervisores se ganaron el titulo de capataces.
Estos individuos no dejaban dudas sobre quien mandaba y quien tenia la
autoridad y poder en el grupo; ellos decan a los dems que deban hacer.
No obedecer una orden, por lo general tena como consecuencia el despido
del empleado por insubordinacin.
El mundo cambiante de la supervisin en nuestros das nos lleva a indagar

4

sobre nuevas dinmicas y trabajos que conlleven a alcanzar las metas de la
organizacin donde laboran, con una mayor productividad.
A principios del siglo XX el trmino productividad adquiri un significado
mas preciso, se defini como una relacin entre lo producido y los medios
empleados para hacerlo. En 1950, la Organizacin para la Cooperacin
Econmica Europea ofreci una definicin ms formal de la productividad:

"Productividad es el cociente que se obtiene de dividir la produccin por uno
de los factores de la produccin"

Es decir, a mayor cantidad de servicios producidos, con menos recursos
utilizados, hablaramos de un trabajo productivo.
La historia econmica antes de llegar a esta definicin de productividad
antes planteada, ha pasado por una gran evolucin, la cual se remonta a
1905 cuando H. Ford inicio investigaciones con el objetivo de lograr un
automvil capaz de ser producido masivamente. En 1925 la organizacin de
la produccin en masa fue mejorada por Alfred Sloan alcanzando la
produccin masiva acompaada de ventas a gran escala. A finales de la
dcada de 1930 y atendiendo la existencia de un conflicto blico, se puede
sealar que la industria alcanz considerables incremento productivos.
A peticin gubernamental a principios de 1937 se funda en J apn una
fbrica de vehculos. En la dcada de 1950 los ingenieros Toyoda y Ohno
visitaron el complejo Ford en estados Unidos. Ellos son considerados los
artfices del cambio. Fue en 1969, donde surge el primer trabajo referido a la
necesidad de conceder un carcter estratgico a la funcin de Produccin y
Productividad; esto fue de la mano de Wickham Skinner, con el ttulo
Manufacturing - Missing Link in Corporate Strategy.
Sin embargo, fue a partir de los aos 70 y principios de los 80 que surge
como tal el nuevo paradigma de la estrategia de produccin y la
productividad, desarrollado por profesores e investigadores de la Facultad de

5

Administracin de Empresas de Harvard. En la dcada de los 90, aument el
dinamismo en los sectores industriales, destacndose una alta
competitividad, una globalizacin de las operaciones y el desarrollo de redes
de fbricas. Esto ha motivado que numerosos autores, entre ellos Ferdows
(1989), De Meyer et al. (1994), Chase et al. (2000) y Carrasco (2000) hayan
destacado la importancia del enfoque estratgico de la produccin en el
nuevo escenario de los sistemas logsticos y las cadenas de suministros.
Como sistema estratgico de produccin en Venezuela hacia 1952 fue
escogida Puerto Ordaz como eje de diversificacin econmica del pas de
cara al proceso de sustitucin de exportaciones dependientes del petrleo, y
concebir un modelo de desarrollo econmico basado en los postulados de la
fecha; y en ese entorno se instal la base administrativa de la Orinoco
Mining Company, cuyo objetivo era la extraccin de mineral de Hierro, desde
donde embarcaba el hierro hacia los mercados internacionales.
De la unin de esta ciudad con San Flix y la zona industrial nace Ciudad
Guayana en 1961. En esta pujante ciudad se encuentran las compaas ms
importantes para la explotacin y produccin del hierro y del aluminio,
principales productos de exportacin despus del petrleo.
Hoy en da Ciudad Guayana es sede de empresas bsicas que forman la
CVG (Corporacin Venezolana de Guayana) como AlCASA (Aluminios del
Caron S.A.), VENALUM (Venezolana de Aluminio), BAUXILUM (Bauxita y
Alumina), CARBONORCA (Carbones del Orinoco C.A.) las cuales son
productoras de aluminio primario, almina y nodos de carbn para la
industria del aluminio, respectivamente, FMO (Ferrominera del Orinoco) que
se encarga de la extraccin, procesamiento y comercializacin de hierro.
Tambin es sede de la (Siderrgica del Orinoco) Alfredo Maneiro SIDOR y
tienen sede en este sector de la ciudad la principal productora de electricidad
de Venezuela, CORPOELEC. Las empresas bsicas del Estado Venezolano
no escapan en virtud de la actividad comercial que desarrollan deben
adaptarse a las tendencias para mantener su sustentabilidad en el tiempo.

6

La industria Venezolana de Aluminio C.A (CVG VENALUM) constituida en
1973, con el objeto de producir Aluminio primario en diversas formas para
fines de comercializacin; con una capacidad instalada de 430.000 t/ao.
CVG VENALUM (2009-A). (p 5). La produccin de aluminio se logra
mediante los procesos operacionales de Carbn, Reduccin y Colada. El
rea de Reduccin est integrada por cinco (5) lneas de produccin. Cada
lnea consta de 180 celdas electrolticas, totalizando 900 celdas: 720 de
tecnologa Reynolds, en las Lneas 1, 2 (Complejo I), 3 y 4 (Complejo II) y
180 celdas de tecnologa Hydro Aluminium, en V Lnea. CVG VENALUM
(2009-A).
En las celdas se efecta el proceso de reduccin electroltica mediante el
cual se transforma la almina en aluminio. La produccin de Aluminio en el
rea de reduccin se inicia con la recepcin y almacenamiento de Almina
primaria, que una vez convertida en Almina secundaria (enriquecida con
Fluoruro de Aluminio) se procesa en el bao electroltico de la celda para
obtener Aluminio lquido, y culmina con la extraccin del metal lquido
(Trasegado) y despacho del aluminio en crisoles, al rea de Colada, para su
posterior transformacin en lingotes, pailas y cilindros para extrusin. CVG
VENALUM (2009-A). (p 6).
El control del funcionamiento de las celdas electrolticas se realiza
mediante un sistema computarizado que establece ajustes en el voltaje,
control en la alimentacin de almina y fluoruro de aluminio y el
accionamiento del rompecostras, en funcin del amperaje suministrado a la
lnea de celdas, utilizando como referencia, los parmetros establecidos.
Una vez cumplida la vida til de una celda, sta se desincorpora, se limpia y
reacondiciona con bloques de ctodos y pasta catdica, para iniciar un
nuevo ciclo de operacin. CVG VENALUM (2009-A).
En la siguiente investigacin se analizar el modelo de supervisor que
domina en la empresa CVG VENALUM para determinar si esta teniendo la
atencin principal en la cantidad producida, o del control de condiciones

7

operativas y costos asociados para as poder establecer un modelo de
control enfocado en las necesidades actuales que demandan un mayor
control de la productividad haciendo un nfasis en el control de costos
asociados.

Formulacin del Problema

En base a todos los puntos expuestos anteriormente, se hace la siguiente
formulacin del problema:
Cul es el modelo de supervisin que se debe tener en la empresa CVG
VENALUM para tener un mayor control de la productividad de las lneas de
produccin de Aluminio lquido en celdas?
La formulacin del problema implica la realizacin de una serie de
preguntas de investigacin que orientan hacia que respuesta se buscar en
esta investigacin; las cuales se enuncian a continuacin:

- Cmo est diseado el modelo de supervisor de celdas en la empresa
CVG VENALUM?
- Cules son los costos asociados que debe conocer el supervisor de
celdas?
- Cul debe ser el modelo de supervisin de las celdas, ajustado a las
necesidades actuales de eficiencia de la empresa?
- Influye un modelo enfocado en el control de costos sobre la productividad
de las lneas de produccin?
Seguidamente se enuncian los objetivos, tanto general como los
especficos, que se persiguen para el logro de la solucin que atae a la
situacin problema planteada.

8

Objetivo General

Disear un modelo de supervisin, con la introduccin del enfoque de
control de costos. Caso de estudio: Lneas de reduccin de CVG VENALUM.

Objetivos Especficos

- Analizar el modelo de supervisin actual en las lneas de celdas.
- Determinar el costo de cada una de las operaciones que se efectan en
las lneas de celdas en el modelo actual.
- Establecer las relaciones entre el modelo supervisorio actual y sus
principales costos operativos asociados.
- Modelar el esquema de supervisin con el enfoque de control de costos.
- Validar con grupo de expertos el impacto del modelo elaborado en la
productividad.

Justificacin e Importancia

El desarrollo de un modelo de supervisin, con la introduccin del enfoque
de control de costos, redundara en una disminucin de los costos de
produccin debido a que incrementara el nivel informativo a nivel
supervisorio de los costos que representan cada una de las operaciones y de
esta manera aprovechar puntos de oportunidad en Pro de alcanzar una
mayor productividad en las lneas de celdas.
Al incrementar la productividad, se estima que la empresa aumentara sus
beneficios econmicos y contara con una mayor cantidad de recursos para
invertirlos en el cumplimiento de su responsabilidad social, podra disponer
de mayor presupuesto para solventar pasivos ambientales y laborales;
adems del desarrollo de sus stakeholders (socios, directivos, trabajadores,
proveedores y comunidad).

9

Adicionalmente el trabajador presentara una mayor identificacin hacia
las unidades, es decir, un mayor control del personal sobre la tecnologa que
est bajo su responsabilidad, de una manera productiva y sustentable en el
tiempo.
Por otra parte, la investigacin tiene un inters cientfico, pues aportar
una nueva metodologa para atender situaciones similares dentro de la
misma empresa pudindose aplicar, inclusive, a toda la estructura y
extrapolar a otras industrias de naturaleza similar.

Alcance

Por las razones antes descritas, el trabajo estar dirigido al estudio,
evaluacin y propuesta de un modelo de supervisin, donde se involucre el
control de costos y productividad, adicional al control de la produccin.
Se usar como estudio de caso, la referencia aportada por la poblacin de
supervisores de celdas que laboran en la lnea de Celdas IV, perteneciente a
la superintendencia de Reduccin II, de la gerencia de Reduccin de CVG
VENALUM, empresa ubicada en la zona industrial matanzas, en el estado
Bolvar, Venezuela.
La investigacin ser realizada respetando el lmite de tiempo exigido por
la Universidad Nacional Experimental de Guayana, estipulado en el
reglamento general de la institucin, en el captulo I de los estudios
conducentes a grado acadmico, en su seccin segunda, de la maestra,
artculo 51, literal e, donde expresa lo siguiente, UNEG (2005): Presentar,
defender y obtener la aprobacin de un Trabajo de Grado dentro de un lapso
mximo de cuatro (4) aos a partir del inicio de los estudios
correspondientes. (p 20).
Esto quiere decir que la fecha lmite de culminacin coincide con la
finalizacin del periodo o trimestre nmero 2, del ao 2010; en base a ello se
ha diseado la estructura de realizacin de esta investigacin.

10

Concentrndose en este caso, en la elaboracin de un modelo idneo de
supervisin para trabajo en lneas de celdas.
El periodo de entrega esta supeditado a la disponibilidad de tiempo de los
tutores y jurados que estarn revisando, aportando y evaluando la
informacin, procedimiento y resultados de esta investigacin.

11

CAPTULO II
MARCO TERICO
Antecedentes de la Investigacin

En una investigacin realizada en CVG FERROMINERA, Herrera (1995),
expone que: las innovaciones tcnicas estn afectando tanto las
capacidades directivas y profesionales, como al propio marco de trabajo, las
tareas triviales han sido absorbidas por procesos
automatizadosnecesitndose un mayor porcentaje de profesionales
capacitados exigidos por estos sistemas de gestin. (p 6).
En este sentido es importante destacar que las organizaciones deben
mejorar de manera constante, y para mejorar es necesario cambiar. Existen
muchos y diversos puntos de vista; por eso es importante que el profesional
que desempee las actividades supervisorias, manejen los cambios de
filosofas. El desarrollo organizacional se interesa per se en la psicologa del
trabajo y prepara el cambio mediante la motivacin de los supervisores y
trabajadores para que se acoplen a las nuevas metas del negocio.
En investigacin realizada en CVG VENALUM, Salcedo (2000), expone
que: En muchos casos se manejan cambios de tecnologas,
reestructuraciones, modificaciones de procesos, sin pensar en la necesidad
de revisar lo que hace que la gente haga las cosas, ms all de la
remuneracin por la contraprestacin de sus servicios. (p. 1)
Esta cita resalta an ms que los puntos de oportunidad emergen dado
que por lo general los cambios en las empresas se generan sin tomar a
veces en cuenta al personal supervisorio que se encuentra en contacto

12

directo con el trabajador. De hecho existen diferencias fundamentales entre
los puntos de vista de los gerentes y los trabajadores de los diferentes
niveles de la organizacin. La intensin de la presente investigacin es
presentar un modelo que puedan emplear los supervisores para ayudar a
lograr mejoras productivas lo cual implicara una administracin de cambio y
esa es la importancia que tienen las dos citas anteriores.
Velsquez (2005), en su Modelo de control de gestin de costos de
produccin de la gerencia de reduccin, en la empresa CVG VENALUM,
expresa que: en VENALUM, no se realizan los anlisis de los costos bajo
criterios formales orientados por un plan estratgico concebido para la
correcta imputacin de los mismos (p. 4). Este proyecto de investigacin
fue realizado durante la difusin del sistema SAP R/3 en la empresa, en este
sentido expresaba (Velsquez, 2005); que: La informacin suministrada
por el rea de produccin es incluida en el sistema SAP R/3, con la finalidad
de, reflejar los movimientos contables que tiene la produccin (p. 4).
A pesar de la situacin, Velsquez indica que no se le da importancia al
valor cuantitativo de la capacidad de la maquinaria que se encuentra
operando, los parmetros de consumo de material, y el grado de generacin
de desechos.
Con respecto al rol supervisorio, Garca (2004), en su trabajo: Propuesta
para el mejoramiento del rol supervisorio en la empresa CVG VENALUM;
comprob que, a partir del ao 2000, el uso de la autoridad del supervisor ha
incrementado en materia tcnica hacia sus subordinados. El mismo autor
recomienda hacer una revisin de los requisitos exigidos en la descripcin de
cargo.
Otro trabajo relacionado al tema fue realizado en el consorcio DELL AQUA
BARSANTI; en donde se realiz un modelo comparativo de control de
costos reales versus presupuestado en proyectos de obras civiles; donde Di
Estefano (2006) concluye que; los costos reales de ejecucin difieren de los
presupuestados, originando desviaciones que representan una cantidad

13

adicional de dinero. (p 91).
En este sentido se observa la importancia de manejar los costos de la
produccin, y conocer las diferencias a lo presupuestado por la empresa
para la realizacin de las operaciones en el rea de produccin.

Bases Tericas

La Supervisin y el Proceso Administrativo

As como las organizaciones tienen caractersticas en comn, tambin las
poseen los administradores de todos los niveles de la organizacin. Aun
cuando sus ttulos varan, existen elementos en comn en sus trabajos. El
trmino administracin se refiere al proceso de hacer que las cosas se hagan
efectiva y eficientemente, a travs de y con tras personas. Ya que los
supervisores manejan los recursos de entrada que son escasos (dinero,
personal, equipo) deben preocuparse de su uso eficiente. En consecuencia,
los supervisores deben procurar minimizar los costos de los recursos.
Un supervisor, segn los paradigmas tradicionales, como describe
Robbins-DeCenso (2007) es aquel hombre que:
Toma decisiones de forma contundente, que dice a sus
empleados lo que deben hacer, que los vigila de cerca para
asegurarse que hagan lo que dijo, que los disciplina cuando
rompen las reglas y que despide a quienes no dan el ancho. (p 9).
Pero la supervisin no solo involucra lo expresado en esta cita, implica
tambin un proceso tcnico-administrativo y especializado que tiene como
finalidad utilizar racionalmente los factores que le hacen posible la realizacin
de los procesos de trabajo: el hombre, la materia prima, los equipos,
maquinarias, herramientas, dinero, entre otros elementos que en forma
directa o indirecta intervienen en la consecucin de bienes, servicios y
productos destinados a la satisfaccin de necesidades de un mercado de

14

consumidores, cada da ms exigente y, que mediante su gestin puede
contribuir al xito de la empresa.
Robbins-DeCenso (2007), indican que todos los administradores
desempean cuatro funciones administrativas; planear, organizar, dirigir y
controlar, para poder lograr sus propsitos.

Figura 1.- Funciones Administrativas del Supervisor
Fuente: Robbins-DeCenso (2007)

Pero hoy en da tambin se describira con los trminos de instructor,
consejero, mentor, facilitador o entrenador. Los supervisores necesitan saber
lo que hacen sus empleados, pero no es necesario que sean expertos en las
tareas especficas de cada empleado.

El Modelo Supervisorio

Morris - Brandon, (1994) expresan que:
Cuando el flujo de una actividad sale de un departamento, debe
llegar a otro u otros departamentos; resultando esencial la
habilidad de rastrear el flujo a travs de estas fronteras. Cuando
esta habilidad funciona, los modelos se integran. Para lograr esta
sinergia es necesario establecer estndares que dirijan la manera
de cmo se relacionarn los modelos, entre s. (p. 112)
Un modelo supervisorio en una organizacin, puede definirse como una
representacin de la forma en que se debe dirigir una unidad gerencia
segn se especifique. Por lo comn es una descripcin grfica de la

15

estructura y las actividades involucradas en el proceso, mostrando las
relaciones entre las etapas del trabajo y su secuencia. Estas reflejan en
conjunto una especie de flujo de trabajo.
El modelo bsico incluye entonces solamente las estructuras generales
ms importantes, y entonces hay varios acoplamientos a los modelos
detallados que son colocados por separado. Es por esta razn que se
contempla una parte esencial de un modelo general que debe contener hasta
las relaciones sociales con los trabajadores para incluir una caracterstica
integral al cuerpo supervisorio.
Segn Eppen y otros (2000):
Existen tres tipos de modelos, Los modelos fsicos, usados por los
ingenieros para sus diseos y los urbanistas, representados en
maquetas. El segundo tipo es el modelo anlogo, el cual
representa un conjunto de relaciones en forma de cuadros y
grficas y el ms abstracto es el modelo simblico, en el cual
todos los conceptos estn representados por variables
cuantitativamente definidas y todas las relaciones tienen una
representacin matemtica. Los modelos simblicos, tambin son
conocidos como modelos cuantitativos, modelos matemticos o
modelos de hoja de clculo electrnica. (p 9)
A continuacin se presenta la tabla 1, tomada del libro investigacin de
operaciones en la ciencia administrativa de Eppen y otros (2000).

16

Tabla 1.-
Tipos de Modelos

Fuente: Eppen y otros (2000).

En la gerencia, o en la administracin de operaciones, se trabaja con los
tres tipos de modelos, ms comnmente con los modelos anlogos en forma
de cuadros y grficas, pero tambin con modelos simblicos en forma de
salidas de hojas de clculo electrnicas e informes MIS (Management
InformationSystem; Sistema de Informacin Administrativa).

Diseo de Modelos

Segn las investigaciones de Pentti (2007), es imposible trazar un modelo
absolutamente confiable en base de una clase de observaciones empricas,

17

lo cual expresa textualmente de la siguiente manera:
Casi nunca sera posible saber o acertar todos los casos
relevantes que se deben medir; el nmero de casos sera a veces
tan grande que se puede estudiar slo una muestra de ellos, y
esta muestra puede ser sesgada; y finalmente todas
observaciones empricas pueden contener errores. En una
palabra, nunca sera posible al excluir totalmente la posibilidad de
que por lo menos un caso se quede inadvertido que invalide el
modelo general. (s/p)

En base a ello es importante manejar que para iniciar el diseo de
modelos, como es el caso del tema tratado en esta investigacin, es
necesario tener acceso a toda la informacin relacionada al proceso en que
se va a trabajar; planes de la empresa, sistemas de informacin utilizados,
los organigramas, la declaracin de la misin de la empresa y la descripcin
de las funciones, al igual que muchos detalles de la administracin de la
empresa y la organizacin laboral.
De igual manera como expresa Eppen y otros (2000); La participacin
intima del gerente en cada una de las fases del proceso de construccin del
modelo es indispensable para el xito en el mundo real
A continuacin el autor realiza una sntesis detallada de lo planteado por
Morris - Brandon, (1994) con respecto al diseo de modelos.
El primer paso es elaborar cuidadosamente el diagrama de los procesos
actuales, ya que en ellos se tendrn los puntos de referencia para el anlisis
de los procesos. Para ello se debe trabajar en los diagramas de flujo, y en
ellos se pueden cuantificar algunos detalles, tal como los tiempos promedios
que requiere cada actividad.
Estos diagramas se deben dividir hasta las mnimas expresiones, incluso
llegar a cada una de las actividades, de los cuales se obtienen ms datos
numricos, obteniendo as matrices con informacin de respaldo para los
procesos.
La infraestructura humana requiere descripciones de cargo,

18

entrenamiento, vinculacin de personal y los diversos mtodos para alcanzar
el trabajo en equipo, la calidad y la atencin propuesta. Esta parte debe ser
minuciosa, ya que los problemas de personal parecen ser una caracterstica
inevitable en los procesos de reorganizacin. Tambin se requieren
elementos de respaldo como energa, ventilacin, aire acondicionado, lneas
telefnicas, iluminacin, equipos de oficina.
Es importante tomar en cuenta que la burocracia en las organizaciones,
crea barreras territoriales, que generan problemas de comunicacin y de flujo
de trabajo, eso conlleva a que los supervisores, o gerentes, elaboren redes
informales de cooperacin, tratando de evitar la burocracia y la frustracin
que esta implica, para ello orientan las actividades hacia el punto donde
puedan controlar todas las variables. Los directivos consiguen hacer su
trabajo, pero al crear procesos informales, debilitan an ms la estructura de
negocios que ya en si es compleja y lenta. Cuando se intenta entonces
realizar un cambio esto dificultar el anlisis actual e interfiere con el
establecimiento de nuevas organizaciones y procesos.
De igual manera ocurre cuando los procesos se hacen ms complejos, en
donde los supervisores realizan modificaciones del trabajo real, en respuesta
a los problemas y a las exigencias de cambio. Estas respuestas crean una
infraestructura informal que con el tiempo discrepa de las reglas escritas, las
estructuras organizacionales, la descripcin de funciones, las polticas y los
procedimientos. Como resultado, cualquier documentacin que pueda existir
queda incompleta, sin precisin y desactualizada.

La Productividad

Para Chase; J acobs y Aquilano (2004); la productividad: es una medida
de qu tan bien utiliza sus recursos (o factores de produccin) un pas, una
industria o una unidad de negocios. (p 43).
En forma generalizada a mayor cantidad de servicios producidos, con

19

menos recursos utilizados, hablaramos de un trabajo productivo. De igual
manera tenemos que como el trabajo es el resultado de un esfuerzo,
entonces si ese trabajo es el mismo y el esfuerzo es menor hablaramos de
un trabajo productivo.
La administracin de operaciones, se enfoca en utilizar de la mejor
manera los recursos disponibles para una empresa; Chase y otros. (2004);
en este sentido expresa que. la medicin de la productividad es fundamental
para la comprensin del desempeo relacionado con las operaciones (p. 43)
La productividad es una medida relativa, y en su sentido ms amplio, se
acepta la ecuacin planteada por Chase y otros. (2004); la cual se muestra a
continuacin:

Productividad =Salidas / Entradas (p 43).

La productividad, por ser relativa, debe ser comparada, y esto puede
hacerse de dos formas; una compaa pude comparar las operaciones
similares dentro de su industria, o puede utilizar datos de la industria.
En el caso de la presente investigacin, se podra sacar la medida de la
productividad y compararla entre las lneas de celdas que hacen vida en la
empresa, o versus el valor referencial que establece la bolsa de metales de
Londres (LME); o siguiendo el otro enfoque, la evolucin que tiene la
productividad en cada lnea de reduccin.

La productividad puede expresarse como medidas parciales, medidas de
mltiples factores o medidas totales; Chase y otros. (2004):

Si interesa la razn de las salidas con una sola entrada, tenemos
una medida de productividad parcial la razn de salida con un
grupo de entradas (pero no todas las entradas), es una medida de
productividad de mltiples factores La razn de todas las
salidas con todas las entradas es una medida de productividad
de factor total. (p. )

20

En CVG VENALUM, la gerencia de reduccin recibe del departamento de
costo, la medida de productividad de factor total, a pesar de no llevar este
nombre en especifico, se presenta un valor del costo por toneladas de
aluminio producido; donde incluye el total de costes involucrados en el
ejercicio mensual, que podra utilizarse para describir la productividad de
toda la gerencia, y de cada uno de sus departamentos.
La reduccin de costos a corto plazo contradice la filosofa y la prctica
del uso de un modelo supervisorio tomando los principios de la reingeniera
que persigue objetivos a largo plazo. Morris- Brandon, (1994), exponen que:
La reduccin de costos se sugiere como una meta secundaria, ya que suele
recibir demasiado nfasis y, en consecuencia, hace disminuir la atencin
hacia la calidad y la eficiencia. (p. 90).
Aunque la reduccin de costos es un elemento importante para el
incremento de la productividad de una empresa, es recomendable
considerarla como un objetivo secundario, tomando como metas principales
las actividades que racionalizan las operaciones y mejorar la calidad, a que
al avanzar en este sentido hacia la calidad y la eficiencia, se traduce en
ahorros considerables de costos.

La Supervisin y los Costos Involucrados

La siguiente lista describe las categoras ms importantes de costos que
los supervisores encuentran y necesitan monitorear:
1. Costos directos de mano de obra: estos son los gastos que aplican
directamente sobre los que estn involucrados con la creacin o entrega
del producto o servicio. Ejemplo. Operadores de equipos mviles, obreros
en caliente.
2. Costos indirectos de mano de obra: Estos no aplican a la creacin o
entrega del producto o servicio.
3. Costos de materia prima: gastos directos en los materiales para la

21

creacin del producto o servicio.
4. Costo de materiales de consumo: gastos en productos que son
necesarios pero que no se convierten en el producto terminado o servicio.
5. Costos generales: gastos en energa elctrica, gas, agua, y similares.
Costos de mantenimiento.
6. Costos por desperdicios: gastos en productos, partes o servicios que no
pueden volver a utilizarse en la empresa.

Las organizaciones con respecto al control de costos presentan dos
metas principales: generar ms eficiencia y reducir los costos. En muchos
casos esto significa disminuir el nmero de trabajadores contratados de
todos los niveles, esto incluye a los supervisores. Segn Robbins-Decenso
(2007) varios estudios muestran que ms de dos terceras partes de las
compaas que han recortado personal tuvieron problemas con el nimo de
los empleados y los que permanecieron en la organizacin, desconfiaban de
la administracin. Ms an, las compaas que recortaron tuvieron una tasa
de incidentes mayor de empleados con solicitudes de incapacidad.
Por lo general se tiene un presupuesto para cada una de las categoras
de los costos, los cuales se mantienen monitoreados para mantenerlos
dentro de lo estimado y cumplir con el presupuesto total.

Reduccin

En las celdas se lleva a cabo el proceso de reduccin electroltica que
hace posible la transformacin de la almina (oxido de aluminio),
transportada por correa desde la planta de almina y almacenada en silos.
El procedimiento es similar al de una batera: la carga elctrica pasa por
un polo opuesto. En el caso de las celda, el electrolito por el que pasa la
carga elctrica lleva disueltas molculas de almina las cuales se disocian
produciendo aluminio.

22

El oxigeno que se libera en el proceso de reduccin se combina con el
nodo (carbn) y otros compuestos (fluoruros), produciendo gases que son
recogido transportados a las plantas de tratamiento de humos generndose
el beneficio dual de reciclaje de fluoruro a celdas y reduccin de emisiones
de gases al ambiente.
El rea de reduccin est compuesta por los complejos I, II y V lnea.
Cada complejo tiene dos lneas conectadas en serie. Cada lnea tiene 2
salas y en cada sala hay 90 celdas. En total son 900 celdas: 720 de
tecnologa Reynolds-EE.UU. En los complejos I y II, y 180 celdas de
tecnologa Hydro Alumnium-Noruega. Asimismo, exciten 5 celdas
experimentales V-350, un proyecto sustentado por ingenieros venezolanos al
servicios de las empresas en el rea de V lnea.
Para producir una tonelada de aluminio se requieren dos toneladas de
almina y 20kg de fluoruro de aluminio. Cada 24 horas se extraen
aproximadamente 1200kg de aluminio de cada celdas de los complejos l y ll;
1800kg de cada celda de la V lnea y 2460kg de cada celda V-350.
El funcionamiento de las celdas electrolticas, as como la regularizacin
de distribucin de flujo de corriente elctrica, son controlados por un sistema
computarizado que ejerce vigilancia sobre el voltaje, la rotura, la rotura de
costra, la alimentacin de almina y el estado general de las celdas.

Caracterizacin del Aluminio

El aluminio es un metal no ferroso, de color blanco y el ms ligero de los
metales producidos a gran escala, es el nico metal que proporciona dureza
con bajo peso, es sumamente fcil de pulir, tenaz, dctil y maleable, posee
una gran resistencia a la corrosin y alta conductividad trmica y elctrica,
teniendo la mejor relacin beneficios - costo que cualquier otro metal comn.
Debido a su naturaleza qumicamente reactiva, el aluminio no se encuentra
normalmente en forma metlica sino ligado a otros minerales en forma de

23

aluminatos y silicatos. De modo que para producirlo se requiere de un
proceso que consiste en reducir electroqumicamente el xido de aluminio o
almina (Al
2
O
3
) en una solucin de criolita, para as obtener aluminio en
forma metlica.

Proceso Hall Heroult

El proceso Hall - Heroult consiste en retirar el oxgeno de la almina
disuelta en un medio electroltico, llamado bao electroltico, el cual esta
compuesto bsicamente de criolita fundida (Na
3
AlF
6
) y donde se aaden
ciertas proporciones de fluoruro de aluminio (AlF
3
), fluoruro de calcio (CaF
2
) y
el carbonato de sodio (Na
2
CO
3
) para mejorar la eficiencia de operacin de la
celda; esta disociacin se realiza bajo los efectos de una corriente elctrica
continua de alta intensidad suministrada por una fuente externa de alto
voltaje.
Por lo general se lleva a cabo en celdas o cubas con nodos precocidos,
las cuales se encuentran conectadas en serie. La corriente elctrica
proveniente de los rectificadores es conducida por medio de barras
colectoras a las celdas electrolticas. La corriente entra a la celda a travs de
los nodos, fluye por medio del electrolito, donde ocurre el proceso de
electrlisis; luego las barras colectoras de acero unidas al recubrimiento de
carbn del fondo conducen la corriente a la prxima celda.
Dentro de la celda el oxgeno se combina con el carbn del nodo y forma
gas carbnico que es liberado, mientras que el aluminio precipita en forma
lquida. Aunque la reaccin de reduccin que all ocurre es compleja por la
formacin de productos intermedios, el proceso bsico es el siguiente: el
campo elctrico forma un flujo de corriente elctrica que es el responsable de
descomponer la almina, disocindose en sus respectivos iones, de acuerdo
a la siguiente reaccin de disolucin:

24

( )
( ) ( ) g
2
l
3
s 3 2
O 3 Al 2 O Al
+
+ Kcal 794 , 372 H = A

Se obtiene aluminio primario en estado lquido, depositado en el ctodo al
mismo tiempo, el in O
-2
es oxidado en la interfase nodo-bao, generando
oxgeno en estado gaseoso, segn la siguiente reaccin de reduccin:

( ) ( ) l
0
l
3
Al e 3 Al +
+

( )
( )

+ e 2 O O
g 2
g
2

El O
2
posteriormente reacciona con el carbn del nodo, obteniendo
dixido de carbono (CO
2
), mediante la siguiente reaccin:

( ) ( ) ( ) g 2 g 2 s
CO O C + Kcal 013 , 41 H = A

El CO
2
es liberado fuera del bao o reacciona de nuevo con el carbono,
mediante la siguiente reaccin:

( ) ( ) ( ) g s g 2
CO 2 C CO + Kcal 013 , 41 H = A
( ) ( ) ( )
( ) s
0
g s s 3 2
Al 2 CO 3 C 3 O Al + +

En resumen la reaccin total que rige el proceso elctrico es:

( ) ( )
( )
( ) g 2
l
0
s s 3 2
CO 2 3 Al 2 C 2 3 O Al + + Kcal 414 , 401 H = A

sta reaccin corresponde al 100% de eficiencia de corriente, sin
embargo, en el proceso real, ocurre una reoxidacin del aluminio metlico
depositado en el ctodo en presencia de CO
2
que reduce la eficiencia de
corriente; donde parte del aluminio depositado en el ctodo es disuelto por el
bao, del mismo modo que la almina. Esta disolucin, favorecida por el
movimiento del aluminio, permite el contacto del metal con el CO
2

ocasionando la reaccin y formando nuevamente la almina:
( )
( ) ( ) ( ) l 3 2 g g 2
l
0
O Al CO 3 CO 3 Al 2 +
+

25

Consumiendo parte del aluminio producido previamente, reduciendo la
formacin del mismo y la eficiencia de corriente. La reaccin anterior es
favorecida por alta temperatura, motivo por el cual, la celda debe operar
entre 956 - 962 C.

Celda de Reduccin Electroltica

Una celda es un casco o cuba de acero con un revestimiento interno a
base de pasta catdica en el que la almina es disuelta en la criolita fundida
para ser reducida en aluminio primario (ver figura 2). Las celdas electrolticas
estn consideradas como un sistema abierto, ya que es variante y est
sujeto a la entrada y salida de materiales. Por ello es necesario precisar la
cantidad y composicin de la materia, que comprende todo el sistema.

Figura 2. Descripcin de las partes de una celda P-19
Fuente: Manual de induccin de CVG Venalum

El balance de materiales electrolticos en el bao implica toda una
estructura logstica a nivel de equipos y procesos, los cuales con
Leyenda:

1. Revestimiento Catdico
2. Tolva para Al
2
O
3

3. Alimentador Puntual
4. Conjunto Andico
5. Barra de Puente
6. Cubierta de Al
2
O
3

7. Costra de Bao
8. Cubierta
9. Lecho
10. Bloque Catdico
11. Bao
12. Metal
13. Barra Colectora
14. Aislante Trmico

26

caractersticas diferentes tanto fsicas (dimensiones del material) como
qumicas (porcentaje de criolita, aditivos, entre otros), de una u otra forma
deben ser controlados para garantizar el equilibrio de bao electroltico diario
a las celdas de reduccin en cantidad y calidad.
La produccin electroltica del aluminio es un proceso continuo que
requiere de estricto control y supervisin constante, para asegurar una
ptima operacin de la lnea de celda. Por tal motivo, es necesario realizar
ciertas operaciones que garanticen la continuidad de manera estable del
proceso; es as, como diariamente se llevan a cabo una serie de operaciones
bajo la atencin del personal supervisor. Estas operaciones se mencionan a
continuacin.

Operaciones Bsicas

Estn referidas a las operaciones que son imprescindibles para mantener
una condicin estable y garantizar con ello el funcionamiento normal de
operacin de las celdas. Estas son:

- Cambio de nodos: En esta operacin se sustituyen los cabos por
nodos nuevos con el objetivo de reemplazar estos carbones que ya han
cumplido su ciclo de vida til y evitarse ciertos problemas operativos, tales
como: nodos quemados, desprendimiento de trozos de nodos, lavado
de yugos, entre otros. Las celdas P-19 poseen 18 nodos y una vida til
de 22 das. El cambio de nodo es una de las operaciones ms crticas a
realizar. Una adecuada operacin garantiza estabilidad en cuanto a
distribucin de corriente y balance de materiales.
- Banqueo: Es la operacin que consiste en cubrir los nodos que se
encuentran en celda con almina, con la finalidad de protegerlos de la
oxidacin por aire y as minimizar un consumo prematuro. La operacin
debe realizarse en el turno siguiente al cambio de carbn, ya que as, se

27

puede asegurar la formacin y firmeza de la costra para el momento de
su ejecucin; al mismo tiempo evita que el material de banqueo se dirija
hacia el bao electroltico, lo cual ocasionara perturbaciones en la
condicin operativa de la celda.
- Trasegado: Es la operacin que permite extraer el aluminio metlico que
se encuentra depositado en la celda, obtenido como resultado del
proceso electroltico. El metal se va acumulando en la cuba hasta ser
extrado de acuerdo a su nivel, o altura que presente; por tal razn, la
celda es alimentada constantemente en perodos programados para
garantizar la cantidad de almina requerida para la produccin del metal.

Operaciones de Rutina

Se definen como operaciones de control que requieren igual atencin que
las operaciones bsicas antes mencionadas, tales como: medicin de
temperatura, nivel de bao, nivel de metal y muestras de bao electroltico.

Mecanismo de Alimentacin de Almina

Alimentacin Puntual

La bsqueda de mejoras operativas a la par con los avances tecnolgicos
dieron lugar al cambio del sistema de alimentacin de almina en la celda,
originando un sistema automatizado, llamado sistema de alimentacin por
puntos.
El sistema de alimentacin puntual consiste bsicamente en alimentar las
celdas a travs de pequeas aberturas en la costra del bao. La ruptura es
hecha en puntos especficos (cuatro puntos por celda) en el eje longitudinal
de la celda, por medio de equipos denominados rompe costras, con el
objetivo de permitir mejor distribucin de la almina en el bao. En este

28

sistema, la almina es transportada desde un silo principal a vasijas de
presin cuyo punto final es la tolva de celdas, a travs de un sistema de
transporte neumtico de slidos que trabaja con un lecho fluidizado en fase
densa por aire comprimido.
El diseo de alimentacin por puntos permite establecer un proceso con
un sistema continuo de evolucin constante, al introducir pequeas
cantidades de almina a la celda, en intervalos de tiempo cortos. El
establecimiento de esta nueva forma de suministro de almina, tiene como
objetivo principal mantener la concentracin de almina en el bao dentro de
los rangos ptimos de operacin, permitiendo tambin, controlar la adicin de
almina a la celda, con lo que se logra reducir la frecuencia de efectos
andicos y la formacin de lodo. Adems, el sistema permite obtener una
menor alteracin en el balance trmico y una mayor estabilidad elctrica de
la celda, lo cual se traduce en un menor consumo de carbn, aumento en al
eficiencia de corriente, una disminucin en el voltaje y mejores condiciones
ambientales.
Este sistema de alimentacin consta de cuatro (4) tolvas de almina con
una capacidad de 1500 Kg/tolva y una tolva de fluoruro de aluminio con una
capacidad de 700 Kg. Las tolvas tanto de almina como de fluoruro de
aluminio abren accionadas por un sistema neumtico. Cabe destacar que de
igual forma los rompecostras pueden subir y bajar a travs de un sistema
neumtico y adicional a ello poseen un sistema de proteccin contra polvo y
contra el calentamiento.

Sistema de Control de Almina (Multitracking)

El esquema de alimentacin por puntos genera la necesidad de establecer
un sistema de control que permita mantener en un rango ptimo la
concentracin de almina en el bao electroltico y a la vez lleve a cabo los
ajustes adecuados de los parmetros influyentes en el proceso, por tal
motivo se disea una estrategia de control denominada multitracking.

29

Este sistema est ntimamente relacionado con los cambios de resistencia
debido a variaciones de concentracin de almina. Sin embargo, es
imposible medir constantemente la concentracin de almina disuelta en el
bao durante el proceso electroltico, mientras que si es posible medir la
resistencia de la celda en el rea comprendida entre el nodo de carbn y el
ctodo de la celda, por medio de medidas de voltaje y corriente, parmetros
conocidos que son ledos por el mismo computador.
La resistencia de la celda continuamente sufre variaciones debido a la
dinmica del proceso, y no solamente la concentracin de almina afecta a la
resistencia, debido a los cambios en la resistividad del bao a consecuencia
del contenido de almina, tambin otros factores pueden provocar
alteraciones en su comportamiento. En general, la variacin total de la
resistencia de una celda es la suma de las contribuciones parciales de los
factores que la afectan, tales como:

- Variacin de la resistencia por cambios de almina.
- Variacin de la resistencia por movimiento de nodos.
- Variacin de la resistencia debido a ruidos en el proceso.
- Variaciones de la resistencia por las operaciones de rutina.

El sistema multitracking se fundamenta en la curva de pseudoresistencia
(ver figura 3), generada por los cambios de resistencia a la cual est
sometida la celda debido a variaciones en la almina del bao. Estos
cambios en la resistencia del bao con el balance de materiales en el mismo,
permite determinar la concentracin de almina en el bao y as determinar
la frecuencia de alimentacin adecuada.

30

Figura 3. Caracterizacin de la Curva de Pseudoresistencia
Fuente: Sptcia. Procesos y Certf. Calidad reduccin

El anlisis que realiza el sistema multitracking basndose en la curva de
pseudoresistencia, consiste en estudiar la variacin de la resistencia, y de
acuerdo a su comportamiento fijar periodos de alimentacin que hagan
posible mantener dentro del rango deseado la concentracin de almina en
el bao. El anlisis de la resistencia permite intercambiar los perodos de
alimentacin alta y de no alimentacin, conocidos tambin como: over
feeding y tracking, de tal manera que la concentracin de almina oscile en
el rango establecido. Para operar bajo los dominios de la curva de
pseudoresistencia se requiere mantener un control sobre el balance de masa
en la celda y sobre el rango adecuado de operacin, por lo tanto, los factores
ms importantes a considerar para establecer el rango ptimo de trabajo son:

- Solubilidad y velocidad de disolucin de la almina: ambas disminuyen al
aumentar la concentracin de almina.
- Consumo de energa: sugiere la operacin en la regin del mnimo de la
curva.
- Eficiencia de corriente: la mayor eficiencia de corriente se logra cuando se
est en la concentracin cercana al efecto andico (1,5%) y la mnima
coincide con el mnimo de la curva de pseudoresistencia.

(Resistencia)

31

De acuerdo a los factores expuestos anteriormente, la zona ideal de
trabajo que se debe mantener en una celda es aquella cercana a la zona del
efecto andico, mientras que la concentracin promedio es la que aporte el
mnimo consumo de energa.

Figura 4. Secuencia de alimentacin de almina bajo el sistema multitracking
(Fuente: Sistema Supervisor de Celdas Lnea IV)

La secuencia de alimentacin de almina que normalmente el control de
alimentacin del programa posee durante las 24 horas del da se basa en las
siguientes operaciones: Tracking-Over-Tracking-Over continuos (ver figura
4). El tracking, consiste en ubicar la concentracin de almina en el bao
cerca de la zona del efecto andico, mediante la disminucin de la cantidad
de almina adicionada a la celda.
Este perodo tiene una duracin aproximada de 0.5 a 0.8 horas en
condiciones normales, aqu se detiene la alimentacin de almina y se
supervisa la resistencia, comenzando con un valor mnimo hasta llegar a un
valor de resistencia mximo en el cual se determina el criterio de fin de
tracking. Al finalizar el tracking, inmediatamente despus se realiza una
sobrealimentacin con el propsito de evitar la presencia de efectos
andicos. Luego, durante 20 minutos siempre fijos se alimenta la celda con
frecuencia Over (alta).
Para efectos de comprensin, se explica que se llamar perodo a una
operacin de tracking o una operacin de Over feeding y se denominar un
ciclo a la realizacin de un tracking seguido de un over.

Tracking

32

Sistema de Transporte Neumtico

Tambin llamado sistema de Fase Densa es un sistema de
transportacin neumtica a presin esttica. Cada Planta de Tratamiento de
Humos consta de dos (2) elevadores neumticos, cuya funcin es transportar
almina secundaria desde las cadenas transportadoras hasta los silos
secundarios de 500t para ser almacenada. Dicha almina es transportada
posteriormente a las vasijas de Fase Densa, las cuales se encargan de
enviarla hasta las celdas de reduccin y as ser utilizada en el proceso de
reduccin electroltica del aluminio.
El sistema est diseado para trabajar a bajas velocidades de aire y est
constituido principalmente de un recipiente presurizado, tubos de transporte y
vlvulas necesarias para realizar la transportacin de material, todo ello
accionado mediante con un mecanismo de control automatizado, utilizando
controladores programables.
El sistema neumtico automatizado de transporte y distribucin de
materiales fase densa esta diseado especialmente para manejar con aire
comprimido almina y materiales de baja granulometra tales como: fluoruro y
bao molido, a fin de garantizar el suministro continuo y dosificado de estos
materiales a las tolvas de las celdas.
En un sistema convencional el material se transporta mediante la
aplicacin de presin dinmica, mientras que en el sistema de transporte
neumtico automatizado a fase densa se aplica presin esttica a la tubera,
es por ello que se obtienen bajas velocidades y alta razn entre el material y
el aire.
El sistema esta compuesto por dos tuberas, una dentro de otra con radios
diferentes y dispuestos en forma no concntrica. La tubera de menor radio
presenta caractersticas similares a una flauta, esto se debe a que tiene
pequeas hendiduras en la superficie, con la finalidad de que la presin que
es aplicada en ellas pueda ejercer la fuerza necesaria para mover el material

33

a transportar contenido en la tubera de mayor dimetro, y al mismo tiempo
no permita la creacin de fuerzas de roce muy grandes que deteriore la
granulometra del material que se transporte.

Efectos Andicos

El efecto andico es un fenmeno que ocurre en el nodo,
especficamente en la interfase bao-nodo, cuando la concentracin de
almina disuelta en el bao electroltico es menor a 1,5%. Este se identifica
en las celdas mediante el incremento abrupto del voltaje en el panel de
control (4,5 V a 35-40 V), encendiendo una alarma lumnica (bombilla) y a
travs de alarmas auditivas (speach-maker). En la figura 5 se muestra en
forma representativa la ocurrencia de un efecto andico.

Figura 5. Representacin de un efecto andico
Fuente: Centro de informacin de CVG Venalum. Cdigo de registro: DET-MET-0412

Durante el perodo de no alimentacin de la celda (tracking), se puede
consumir completamente la almina que se adiciono en el perodo de over y
la celda comienza a realizar electrlisis a otros compuestos contenidos en el
bao como el fluoruro de aluminio (AlF
3
), ste fluoruro de aluminio al
reaccionar con el carbono produce gases muy densos que quedan atrapados
en el nodo, originando la ocurrencia del fenmeno del efecto andico,

34

incrementando el voltaje fuera de los rangos establecidos en los planes de
control y disminuyendo la vida til de la celda.

Mtodo Delphi para Validacin de Modelos

El mtodo Delphi es un procedimiento ecaz y sistemtico que tiene como
objeto la recopilacin de opiniones de expertos sobre un tema particular con
el fin de incorporar dichos juicios y conseguir un consenso a travs de la
convergencia de las opiniones de expertos diseminados geogrcamente.
Desde los inicios de su utilizacin, atribuida a Dalkey y Helmer (1963) en la
dcada de los 50, ha sufrido algunas modicaciones. Inicialmente se parta
de un cuestionario abierto sobre un tema concreto que era presentado a
expertos con el tema a investigar para que cada uno presentara, de forma
annima, sus aportaciones, aunque actualmente muchos estudios utilizan la
versin modicada (Lee, 2009).
Su principal novedad consiste en el uso desde la primera ronda de un
cuestionario estructurado al que se van adicionando o modicando, si es el
caso, las diferentes opiniones de los expertos en las sucesivas rondas hasta
completar al menos tres.
En nuestro mbito de conocimiento se ha utilizado para VALIDAR el
Modelo de supervisin bajo el enfoque de control de costos. El estudio fue
realizado en la empresa bsica CVG VENALUM.

35

CAPTULO III
MARCO METODOLGICO
Tipo de Investigacin

Hernndez-Fernndez-Baptista (2006), no utilizan la expresin de, tipo de
investigacin, en su lugar prefieren utilizar el trmino; alcance de la
investigacin: en lugar de considerar tipos de investigacin, (exploratoria,
descriptiva, correlacional y explicativa) se prefiere hablar de alcances de la
investigacin. (p. 100).
El modelo a disear que se plantea en est investigacin esta referido a
un caso estudio; en las lneas de reduccin de CVG VENALUM.
La investigacin se acopla al enfoque de investigacin cuantitativa;
Aclarado el enfoque de la investigacin (Cuantitativo), se puede determinar el
tipo de estudio, una vez revisados varios autores; y relacionar las
caractersticas del modelo supervisorio integral para el control de la
productividad, bajo el enfoque de control de costos, se determina que esta
investigacin se adapta al tipo o alcance descriptivo.
Con este estudio descriptivo se pretende mostrar con precisin los
aspectos significativos, que deben manejar los supervisores de celdas, en el
rea de reduccin, para ofrecer la posibilidad de hacer y proponer esquemas
nuevos de trabajo; en este caso especifico con un mayor nfasis en el control
de los costos de produccin; como expresa Tamayo y Tamayo (2003): La
investigacin descriptiva trabaja sobre realidades de hecho y su
caracterstica fundamental es la de presentarnos una interpretacin correcta.
(p. 46).

36

La preocupacin primordial de este tipo de investigacin radica en
describir caractersticas fundamentales de un fenmeno, para el caso
particular aqu planteado, el cual es el modelo de control supervisorio, este
implica una serie de descripciones, registros, anlisis e interpretacin del
modelo y hacer una propuesta que incluye todas estas caractersticas.
En resumen, la investigacin planteada presenta un enfoque cuantitativo y
es de tipo descriptivo; esto se ha determinado en base a la teora planteada
por Hernndez et al., (2006), en su libro de metodologa de la investigacin,
en su cuarta edicin.
Hernndez et al., (2006) En los estudios exploratorios y en el descriptivo
no se presentan hiptesis; en el caso del segundo puede presentarse solo
cuando se pronostica un hecho o dato. (p 122). Como en este caso no se
aplica a un pronstico; no se evidencia el uso de una hiptesis, ya que se
pretende es establecer un nuevo esquema de control de productividad.
Adicionalmente no se necesita operacionalizar variables en esta
investigacin; ya que en el diseo del modelo no se realizarn
comparaciones versus un patrn, en lo que implique la utilizacin de las
variables.

Diseo de la Investigacin

El diseo representa el plan o estrategia que se desarrolla para obtener la
informacin que se requiere en una investigacin. En el caso de la presente
investigacin cuantitativa es del tipo No experimental, la cual segn
Hernndez et al., (2006); est definida como: la investigacin que se realiza
sin manipular deliberadamente variables (p. 205). Es decir que en el
desarrollo del modelo integral de supervisin, no se requiere variar de forma
intencional las variables independientes para ver su efecto sobre otras
variables.
Los estudios de caso pueden fundamentarse en un estudio no

37

experimental, tal como lo plantea Hernndez et al., (2006); concluyendo que
la investigacin planteada, con base a un caso estudio, tiene un enfoque
cuantitativo no experimental, del tipo descriptivo; el cual no requiere del uso o
manipulacin de variables; ya que se pretende desarrollar un modelo.

Poblacin y Muestra

En esta seccin del presente trabajo de investigacin, se presentan el
tamao de la muestra. La unidad de anlisis ser el costo de las
operaciones, especficamente en el complejo I y II de la empresa, ya que
utilizan similar tecnologa (Americana), caso contrario de complejo III, que
utiliza otro tipo (Noruega), sobre ellos se recolectarn los datos, ya que el
estudio esta orientado a un modelo supervisorio, es decir un esquema
general de las acciones de los supervisores.
Segn Hernndez et al., (2006), para el proceso cuantitativo: la muestra
es un subgrupo de la poblacin de inters (sobre el cual se recolectarn los
datos, y que tiene que definirse o delimitarse de antemano con precisin),
ste deber ser representativo de la poblacin. (p 236).
Selltiz y otros (1980) expresa que: una poblacin es el conjunto de todos
los casos que concuerdan con una serie de especificaciones. En el caso de
esta investigacin se tiene delimitada una de 18 actividades asociadas a las
practicas de trabajo de los procesos, reduccin electroltica, Trasegado,
subida de puente y desincorporacin de celdas
Hernndez et al., (2006); En la muestra no probabilstica, la eleccin de
los elementos no depende de la probabilidad, si no de las causas
relacionadas con las caractersticas de la investigacin o de quien hace la
muestra, (p 241), Dada esta definicin podemos aclarar que la muestra en
este caso ser no probabilstica, esto quiere decir que la eleccin no
depender de la probabilidad. Se estudiara como muestra las 18 actividades
asociadas a las practicas de trabajo de los procesos, reduccin electroltica,

38

Trasegado, subida de puente y desincorporacin de celdas.
Consecuentemente en este trabajo de investigacin no se presentan
frmulas mustrales.

Tcnicas de Recoleccin de Datos

Una vez seleccionado el diseo de la investigacin, cuantitativa no
experimental, descriptiva, tomando en cuenta un caso de estudio y la
muestra no probabilstica; se procede a realizar la recoleccin de datos
pertinentes involucrados con la investigacin.
La recoleccin de datos como en toda investigacin resulta fundamental,
solamente que su propsito es obtener datos que se convertirn en
informacin, sobre el objeto de estudio. (Hernndez-Fernndez-Baptista,
2006), (p. 236). Las tcnicas a utilizar en esta investigacin, las cuales
principalmente sern: Observacin cuantitativa; Entrevistas; y revisin
documental.

Observacin Cuantitativa

Esta tcnica de recoleccin de datos que consiste en el registro
sistemtico, vlido y confiable de comportamientos o conductas que se
manifiesten ser necesaria como herramienta de toma de datos; ya que
implica adentrarse en profundidad a las situaciones presentadas por los
supervisores de celdas y el desenvolviendo que tienen en su medio.
En este, sentido Hernndez et al., (2006) exponen que es un: registro
sistemtico, valido y confiable de comportamiento o conducta manifiesta. (p.
374).
El universo de aspectos, eventos y conductas a observar son: Ambiente
fsico, actividades (acciones) individuales y colectivas, herramientas
utilizadas por los supervisores, y las funciones que realizan, hechos

39

relevantes, y eventos.
Las observaciones se efectuaran en el departamento de celdas IV;
adscrito a la superintendencia de reduccin II, que pertenece a su vez a la
Gerencia de reduccin. Estas se realizarn en el turno 2 (Periodo
comprendido de 7 de la maana a tres de la tarde); de lunes a viernes. (Solo
cinco das por semana).
Estas observaciones se realizaron durante una semana por cada grupo de
trabajo de dicho departamento. Las observaciones se realizarn en vivo,
pero se mantienen opciones de realizarlas posteriores cuando se tenga la
necesidad de filmar algunos comportamientos y hechos que requieran de
mayor anlisis.
Esta es una mencin inicial, desde luego durante el desarrollo de la
investigacin, estas observaciones predeterminadas sern la base de otras
que surgirn en la misma inmersin y observacin.

Entrevistas

Como la define Hernndez et al., (2006), una entrevista: Es una reunin
para intercambiar informacin entre una persona (el entrevistador) y otra (el
entrevistado) u otras (entrevistados). (p. 597). Esta se puede hacer a cada
miembro o en conjunto, aclarando que no se debe intentar llevar a cabo una
dinmica grupal, ya que sera un grupo de enfoque.
Con esta tcnica, y a travs de las preguntas y respuestas, se buscar
obtener la condicin inicial del estado o conocimiento de los supervisores
utilizada como materia prima para obtener informacin sin influir en la
actividad normal que desempea cada supervisor. Por esta razn las
entrevistas sern no estructuradas.
Como se pretende construir un modelo es conveniente el uso de
preguntas abiertas; ya que se necesita que las respuestas no sean limitadas;
o que se pueda encontrar algn grupo de respuestas que no describa con

40

exactitud lo que los supervisores tienen en mente.
Las preguntas abiertas a efectuar a el grupo de supervisores definidos en
la muestra; proporcionaran una informacin amplia, y sern muy tiles ya que
no se cuenta con informacin de cuales sern las posibles respuestas de las
personas, sobre todo por la insuficiencia que presentan en este sentido.

Revisin de Documentacin

Esta fuente valiosa de datos ser utilizada en esta investigacin,
principalmente de la revisin de documentos, materiales e informaciones
diversas. Esto sirve al investigador para conocer los antecedentes de un
ambiente, las experiencias, vivencias o situaciones y su funcionamiento
cotidiano. Los diferentes tipos de materiales, documentos, registros y objetos
pueden ser obtenidos como fuentes de datos.
La seleccin de estos elementos ser cuidadosa, es decir, solamente se
escogern aquellos elementos que proporcionen informacin til para la
elaboracin del modelo supervisorio de celdas.
En la recoleccin de materiales histricos un asunto bien importante es
que el investigador debe verificar la autenticidad del material y que este se
encuentre en buen estado.
Siempre es conveniente tener varias fuentes de informacin y mtodos
para recolectar datos, y el hecho de utilizar diferentes fuentes y mtodos de
recoleccin se le denomina triangulacin de datos, como es el caso de lo que
se utilizar en esta investigacin, para as obtener una mayor riqueza y
profundidad en los datos de las distintas fuentes.
Los datos que se buscarn estarn enmarcados en informacin referente
a modelos de supervisin, y reingeniera.

41

Procedimiento de Investigacin

Una vez seleccionado el diseo de la investigacin con base a un caso
estudio, tiene un enfoque cuantitativo no experimental, del tipo descriptivo; el
cual no requiere del uso o manipulacin de variables y la muestra (no
probabilstica), la siguiente etapa es la recoleccin de los datos pertinentes
sobre los elementos relacionados con la investigacin.
Esto implica un plan detallado de procedimientos que conduzcan a reunir
datos con propsitos especficos.
A continuacin se plantea el procedimiento con el cual se espera lograr
alcanzar el cumplimiento de los objetivos, los cuales son:
I. Analizar el modelo de supervisin actual en las lneas de celdas.
II. Determinar el costo de cada una de las operaciones que se efectan en
las lneas de celdas.
III. Establecer las relaciones entre el modelo supervisorio basado en el
control del proceso y sus principales costos operativos asociados.
IV. Modelar el esquema de supervisin integral para el control de la
productividad con el enfoque de control de costos.
V. Validar el impacto del modelo elaborado en la productividad.
El procedimiento estar dividido en fases, y cada una de ellas estar
ligada ntimamente al logro de cada uno de los objetivos especficos
planteados, para dar respuesta a cada una de nuestras preguntas de
investigacin. A continuacin se describen cada una de las fases que se
pretenden alcanzar en esta investigacin:

Fase 1

Inicialmente se trabaj en lograr el primer objetivo especfico; en el cual se
pretende analizar el modelo de supervisin actual en las lneas de celdas;
para ello se necesita identificar, cual es el modelo actual de supervisin

42

utilizado en la empresa.
En esta fase de la investigacin se utilizar la herramienta de revisin de
la documentacin; especficamente de la empresa; el modelo posiblemente
no encuentra especificado como tal, a pesar de su existencia, para ello se
proceder a relacionar la informacin que se obtenga con un modelo terico
(Las herramientas empleadas para el modelamiento, que describen por lo
general las etapas del flujo y de trabajo, entre ellas podemos mencionar: Los
diagramas de flujo, de rbol, de espina de pescado, de jerarqua, modelos
matemticos, modelos de la actividad de negocios (BAM), entre otros..) que
proporcione la mayor confiabilidad, validez y objetividad. Ver marco terico.
Tomando en consideracin que un modelo de procesos segn Morris -
Brandon (1994), es una representacin de la compaa o de una parte
especifica de la operacin. (p 112). Es decir una representacin grafica de la
estructura y actividades de la operacin, que por lo comn, muestran las
relaciones entre las etapas de trabajo y su secuencia.
Para evidenciar el modelo actual utilizado, se proceder a hacer una
revisin de los siguientes documentos: Manual de sistemas de gestin de la
empresa, planes de la calidad; manuales de organizacin; normas y
procedimientos; descripcin de cargos; prcticas de trabajo, formularios y
registros; los cuales en su totalidad conforman la pirmide documental de la
empresa CVG VENALUM.
Para transformar toda la informacin obtenida y traducirla en un esquema
de mayor facilidad de trabajo e interpretacin, se escoger un modelo, el cual
tendr como base que: sea representativo y que contenga informacin de
cada etapa de trabajo y de cada aspecto del desempeo y del apoyo de la
operacin.
El modelo segn Morris - Brandon (1994), para que sea completo, debe de
mostrar la misin del departamento y la actividad que realiza, todas las
actividades y las relaciones entre los procesos y:
- Las actividades

43

- Las reglas
- El plan del departamento
- Adems de las relaciones entre las actividades y funciones.
Una vez identificado el modelo supervisorio de la lnea, se proceder a la
fase 2, la cual consiste en revisar el cumplimiento del mismo en el rea, y
determinar cuales son las desviaciones, virtudes y puntos de oportunidad del
mismo; y de esta manera dar cumplimiento al objetivo nmero 2, que
consiste en la determinacin de la influencia del modelo actual sobre la
productividad.

Fase 2

En esta fase de la investigacin, se utilizar la herramienta de la
observacin, el contexto de administracin ser en el departamento de
celdas IV, y se realizar directamente en las salas de celdas del mismo
departamento.
El modelo planteado en la organizacin tiene un impacto en la
organizacin, y el nivel de impacto se ve reflejado en los resultados, y en las
acciones realizadas por los supervisores, sobre todo si estn de acuerdo o
no con las descritas o formuladas por la empresa en sus documentos de
gestin. Las actividades realizadas por el supervisor en el rea sern
sometidas a un proceso de observacin cuantitativa.
El procedimiento utilizado para aplicar la observacin cuantitativa parte de
la precisin de los aspectos, eventos o conductas a observar. Los sujetos a
observar son los supervisores de celdas, y estos sern observados en
periodos de 8 horas, en cuatro de las guardias que realizan en el turno 2,
(turno de 7 de la maana a 3 de la tarde). Desde los das martes hasta el
viernes; y lo que se requiere observar es la coincidencia de las acciones
ejecutadas por los supervisores con respecto a lo planteado en el modelo
que plantea la organizacin.

44

Las observaciones se realizarn en vivo es decir, mientras ocurran las
conductas, aspectos o eventos, y algunas sern filmadas para analizarlos en
tiempo diferido. Estas observaciones sern aplicadas a todos los
supervisores definidos como muestra.
En las observaciones realizadas se determinaran las similitudes y
diferencias que existen entre el modelo que plantea la empresa y lo
efectuado en forma real por los supervisores. Estos resultados sern
contrastados versus los resultados reales en costos y produccin de la lnea
de celdas IV, y de ah proceder a efectuar un anlisis del impacto de este
modelo en la productividad. En este contraste ser utilizada la herramienta
de revisin de la documentacin de los datos suministrados por la unidad de
costos.
Para obtener los datos cuantitativos de esta observacin se diseara una
hoja de codificacin o formulario, que sirva de gua de observacin. Estar
prediseado con base a la revisin de los documentos que soportan el
sistema de gestin de CVG VENALUM, construido especialmente para este
estudio. En el formato se colocaran cada una de las actividades que debe
realizar y como debe ejecutarlas, y campos para seleccionar si lo realiz o no
como esta predeterminado, y un campo de observacin para determinar las
diferencias.
Por tica de investigacin se informar a cada supervisor integrante de la
muestra de investigacin, su autorizacin, como expresa Hernndez-
Fernndez-Baptista (2006), La tica de la investigacin marca que siempre
que va a observarse a un ser humano, se debe obtener su consentimiento
(p. 381). Pero si en ltima instancia, se requiere evitar la reactividad en el
proceso (que la presencia del observador provoque reacciones poco o nada
natural en los participantes), una vez que se efecten las observaciones, se
solicitar a cada sujeto la autorizacin, y se mantendr su nombre en el
anonimato, y se respetar su negativa en el caso de no querer ser filmado, si
estaba estipulado que fuese as.

45

Con respecto a la actuacin del observador, se seguir la actuacin de
observador limitado definida por J orgersen (1989); donde su participacin
es completamente nula en el proceso que observa.
Se seleccionarn a unos observadores codificadores; a los cuales se les
proporcionar un entrenamiento; con respecto a los documentos del sistema
de gestin, actividades y procedimientos a los cuales se ha de hacer los
seguimientos.

Fase 3

En esta fase se determinar el costo de cada una de las operaciones que
se efectan en las lneas de celdas; para ello se realizar un anlisis de
costos, en el cual se realizaran una revisin documental; y se aplicarn
algunas entrevistas no estructuradas con el personal de costos, para
establecer segn la prctica de trabajo y los materiales requeridos cuales
son los costos que implica cada una de las operaciones en el rea.
Para realizar este trabajo, se partirn de los costos de produccin
generados por la unidad de presupuesto y costos; estos sern el insumo o
materia prima. Usando hojas de clculo en Excel se procedern a realizar en
base a las herramientas necesarias, y la mano de obra las sumatorias que
originen cada uno de los costos que genera cada operacin.

Fase 4

En esta fase se establecern las relaciones entre el modelo supervisorio
basado en el control del proceso y sus principales costos operativos
asociados, y con este anlisis se proceder a Modelar el esquema de
supervisin integral para el control de la productividad con el enfoque de
control de costos.
Para obtener los datos correspondientes a los insumos necesarios para

46

llevar a cabo la produccin y estratificada en valores mensuales; se revisarn
los reportes contables de costos y gastos; los cuales sern tabulados en
hojas de clculo para realizar sus anlisis de tendencia mensual.
Seguidamente se realizar un resumen con los datos que se obtienen.
La entrevista inicial ser abierta; debido a que se necesita una informacin
amplia, principalmente porque no se cuenta con la informacin sobre las
posibles respuestas de los supervisores. Estas respuestas servirn de
prueba piloto para posteriormente aplicar preguntas cerradas, con los tems
generados de las anteriores en el momento de realizar su codificacin.
Estas entrevistas se realizaran para obtener una previasualizacin de
cmo aplicar el modelo y ajustes al diseo efectuado. Se efectuaran
preguntas demogrficas inicialmente; en las cuales se incluirn la edad;
antigedad, y profesin; estas preguntas neutrales servirn a parte de
adentrar a los supervisores en la situacin y adicionalmente para ubicar el
sujeto entrevistado, e iniciar la codificacin.
Las preguntas sern claras, precisas y comprensibles; breves y con un
vocabulario simple, directo y familiar, realizadas de manera que no
incomoden, ni sean percibidas como amenazantes.

Fase 5

Validar el impacto del modelo elaborado en la productividad.
Para validar el impacto del modelo que se disear; se realizar una
revisin de la propuesta elaborada en esta investigacin con distintos
expertos en Gerencia con experiencia reconocida en la regin y el pas que
realicen una profunda y detalladamente los lineamientos emanados de los
resultados y concluyan sobre la viabilidad o no de los objetivos concluidos.
Se procedi a validar mediante un mtodo de consulta a expertos, como
es el Mtodo Delphi, el modelo propuesto de supervisin con control de
costos.

47

Mtodo

Se conformaron los dos grupos humanos encargados de validar el
instrumento diseado, en este caso el grupo coordinador y el grupo de
expertos.
El grupo coordinador se conform a partir del encargado de desarrollar la
investigacin, junto a sus colaboradores. ste est compuesto liderado por el
autor, por un doctor, un licenciado en contadura y dos Ingenieros, siguiendo
las caractersticas denitorias del grupo coordinador propuestas por Konow y
Prez (1990) y rearmadas por Calabuig y Crespo (2007) en su
investigacin, donde los integrantes deben cumplir con requisitos tales como:
buen conocimiento del Mtodo Delphi, ser investigadores Acadmicos con
relacin al tema a estudiar y tener gran facilidad de intercomunicacin al
trabajar conjuntamente en otros estudios.
La seleccin del grupo de expertos la realiz el grupo coordinador, para lo
cual el primer paso fue jar como criterio fundamental de seleccin la
competencia de los candidatos en el rea del conocimiento en que se inserta
la investigacin sobre la base de su currculo personal.
Se identicaron 20 posibles candidatos de los cuales se descartaron la
mitad por falta de disposicin a participar o tener contacto habitual con otros
posibles miembros del grupo. Del total inicial quedaron 10 expertos en
Supervisin y control de costos
Como segundo paso, se les aplic la metodologa de vistas a la
autoevaluacin por parte del experto de su nivel de competencia en el tema
de investigacin.
El instrumento que se somete a validacin por el panel de expertos
constituye una revisin de la propuesta realizada en el trabajo titulado:
Siguiendo los criterios de un grupo de autores que han aplicado el Mtodo
Delphi en sus investigaciones (Oate, Ramos y Daz, 1998; Bravo y Arrieta,
2005; Cruz, 2006; Lpez, 2008), se estableci la secuencia metodolgica a

48

seguir, la cual se compone de tres fases fundamentales: Preliminar,
Exploratoria y Final.

Preliminar

En esta primera fase se conform el grupo coordinador, que asumi la
responsabilidad de delimitar el tema de estudio concibiendo inicialmente el
problema de investigacin; seleccionar el grupo de expertos y conseguir su
compromiso de colaboracin; interpretar los resultados parciales y nales de
la investigacin; y supervisar la marcha correcta de la investigacin pudiendo
realizar ajustes y correcciones.

Exploracin

Se entreg el trabajo para revisin donde se realizaron determinadas
correcciones y ajustes a partir de los criterios que obtuvieron mayor
consenso.
Se realiz una segunda ronda, a la validacin por el grupo de expertos
seleccionados por el grupo coordinador, con la intencin de recabar los
criterios cuantitativos y cualitativos ms estables.
El envo y la recepcin del trabajo se realiz por correo electrnico en
archivo adjunto, el cual estaba conformado por una primera pgina con una
breve introduccin al tema de investigacin, la explicacin clara del objetivo
de la investigacin, el mtodo que se utiliza, la fase en que se encontraba el
proceso de investigacin.
El plazo mximo que se les dio para responder fue de 10 das.
Los resultados del trabajo fueron enriquecidos teniendo en cuenta las
sugerencias de los expertos, fueron devueltos al grupo para una nueva ronda
de consulta.

49

Fase Final

En esta ltima fase se sintetizan los resultados de todo el proceso de
validacin mediante consulta iterativa a los expertos con la versin denitiva
del trabajo de investigacin.

50

CAPTULO IV
RESULTADOS
Resultados de la Investigacin

Una vez aplicadas todas las herramientas definidas en el marco
metodolgico, los resultados obtenidos han sido analizados, segn lo
establecido en los objetivos especficos planteados en el captulo I.
Los resultados sern descritos a continuacin segn el siguiente esquema:

Fuente: Rodrguez. L, J ess (2012)
Anlisis del modelo de supervisin actual en las lneas de celdas.
Determinacin de la influencia del modelo actual sobre la productividad
Determinacin el costo de cada una de las operaciones que se efectan en las lneas de celdas.
Establecimiento de las relaciones entre el modelo supervisorio actual y sus principales costos
operativos asociados.
Modelacin del esquema de supervisin integral para el control de la productividad con el enfoque
de control de costos
Validacin por expertos del impacto del modelo basado en la productividad con el enfoque de
control de costos.

51

Segn expresa Domnguez (1984), para conocer un modelo es necesario
conocer y usar teoras que expliquen el funcionamiento de una empresa,
global o parcialmente. (p 2).
Por lo tanto, Inicialmente se realiz un anlisis del modelo de supervisin
actualmente utilizado en las lneas de celdas de la empresa CVG VENALUM,
lo cual responde al primer objetivo especfico, el cual plantea la realizacin
de un anlisis del modelo de supervisin actual en las lneas de celdas.

Actual en las Lneas de Celdas

Usando la estrategia de revisin de documentacin; se examin la teora
de modelos y estudios realizados, para la identificacin del modelo
supervisorio en la empresa CVG VENALUM.
El control del funcionamiento de las celdas electrolticas se realiza
mediante un sistema computarizado que establece ajustes en el voltaje,
control en la alimentacin de almina y fluoruro de aluminio y el
accionamiento del rompecostras, en funcin del amperaje suministrado a la
lnea de celdas, utilizando como referencia, los parmetros establecidos. Una
vez cumplida la vida til de una celda, sta se desincorpora, se limpia y
reacondiciona con bloques de ctodos y pasta catdica, para iniciar un nuevo
ciclo de operacin. CVG VENALUM (2009-A).
Los encargados de hacer el seguimiento de las variables son los
supervisores de celdas, CVG VENALUM (2009-B) enuncia en la descripcin
de cargo del supervisor de celdas que, tienen como propsito general:
Supervisar la produccin de aluminio lquido primario de la lnea bajo su
responsabilidad, a fin de asegurar el cumplimiento de las metas de
produccin establecidas, de acuerdo con los indicadores de produccin y
lineamientos del Departamento de adscripcin . (p 1).

52

En el manual de sistemas de gestin de la empresa, CVG VENALUM
(2009-A), se establece que:

El desempeo de los sistemas de gestin (indicadores) se
comunica en los informes mensuales de Control de Gestin,
emitidos por las gerencias que conforman dichos sistemas, y por
la gerencia de Planificacin y Presupuesto, en las reuniones de
revisin por la direccin. (p 15) La medicin de Carbn y
Reduccin, se realiza mediante evaluacin del cumplimiento. (p
34).

En la empresa CVG VENALUM (2008); los sistemas de control en los
departamentos de reduccin de la gerencia, presentan los siguientes
indicadores: Sobretiempo (HH); Consumo de Criolita (Kg/t); Consumo de
Fluoruro de Aluminio (Kg/t); Consumo de Energa (Kwh/Kg); Consumo de
Carbn Neto (Kg/Kg Al); Produccin Neta (t); Frecuencia Bruta (Cant/HH),
Factor de Riesgo (%), Pureza del Aluminio (%), Grado de satisfaccin del
cliente (%), y Avance de programa ambiental (%). En la figura 1.1, se
muestran los indicadores de la gerencia.

Figura 6. Indicadores de gestin de la gerencia de reduccin. Autor: CVG VENALUM
(2008).

53

Como se puede evidenciar, ninguna de las variables o indicadores
sealados en el prrafo anterior presentan una relacin directa con los
costos; a pesar de estar referidos a consumos (Criolita; Fluoruro de Aluminio;
Energa; Carbn neto;) y produccin; con la salvedad los indicadores
relacionados a la accidentabilidad del personal (Frecuencia bruta y Factor de
riesgo); satisfaccin del cliente (Grado de satisfaccin del cliente y Pureza
del Aluminio) y Programa ambiental; el nico que representa una mayor
proximidad a la evaluacin de costos sera el sobretiempo, y se toma solo el
valor de las horas hombre trabajadas.
La terminologa de productividad, no aparece reflejada el los indicadores
de gestin, tampoco en el manual que soporta los sistemas de gestin de la
empresa. Es importante destacar en este espacio que en el enfoque
socialista la productividad se expresa mediante la reduccin de la cantidad
de trabajo necesario para producir una unidad con el mismo valor de uso.
En el caso especifico de esta investigacin el enfoque esta basado no en el
trabajo fsico, si no en el clculo, lo que defini Marx como del nivel general
de los conocimientos cientficos y sus aplicaciones definidas en trminos de
tecnologa de produccin. Amin (2009). Por lo que la investigacin no altera
el carcter socialista que presenta la empresa CVG VENALUM.
En base a la experiencia laboral en la empresa que posee el investigador
(10 aos); como supervisor de celdas; se aprecia que la orientacin
supervisoria de los procesos de CVG VENALUM, est basada en el control
de las operaciones como principal foco, posiblemente debido a que desde el
arranque del proyecto de la empresa, se presentaron dificultades en la
asimilacin de la tecnologa (Se utilizaron cuatro aos entre 1978-1982 para
culminar las primeras 720 celdas que constituan el complejo I y II).
Los supervisores que vivieron estos periodos, y que se encuentran entre el
grupo de expertos antes citados; expresan que siempre hicieron esfuerzos
mayores en las operaciones para la obtencin de la produccin, sin incluir o
considerar los costos asociados al proceso; en 1985 se inici la construccin

54

de la V Lnea culminndose en el ao 1987, los resultados en estos perodos
todava no alcanzaban la capacidad de planta, a pesar de ya estar en
servicio las cinco lneas, de igual manera los costos seguan estando al
margen de las consideraciones iniciales en lo que respecta a la produccin.

Tabla 2.-

Histrico de Produccin de la Empresa CVG VENALUM.

Prod. Al (t) de P-19+L 5+V-350
AO Bruta Neta
1978 14.380 14.355
1979 112.504 112.504
1980 222.069 219.523
1981 202.225 201.423
1982 181.088 180.349
1983 230.780 228.149
1984 267.076 265.168
1985 281.861 281.554
1986 295.520 295.132
1987 304.046 303.683
1988 312.472 312.025
1989 383.668 383.103
1990 396.497 395.175
1991 396.781 395.928
1992 372.833 371.637
1993 385.095 382.582
1994 418.105 415.264
1995 428.238 426.922
1996 430.274 429.143
1997 428.095 427.197
1998 381.884 379.688
1999 410.520 407.617
2000 411.829 410.408
2001 412.380 410.799
2002 436.558 434.752
2003 435.410 433.346
2004 442.074 439.455
2005 437.708 435.937
2006 440.812 438.928
2007 437.003 435.601
Fuente: Aponte. (2008).

55

Los resultados negativos en lo que se refiere a produccin, llevaron a que
en el ao 1990 se iniciaran trabajos para obtener mejoras operativas en la
empresa, buscando dominar la tecnologa en forma abierta, este proceso se
culmin en el ao 1994 lo que propici que las operaciones fueran
chequeadas rigurosamente reforzando el proceso de supervisin de las
operaciones y la produccin, los resultados fueron efectivos en el tiempo, a
partir del ao 2002 se logr mantener en forma sostenible la produccin por
encima de la capacidad de planta (430.000 t), tal como se aprecia en el
cuadro nmero 1.1.
La Industria CVG VENALUM, cuenta con un departamento de costos, el
cual es una unidad funcional, adscrita a la Divisin Administracin de la
Gerencia Administracin y Finanzas; ste se encarga de realizar el registro
de los costos reales de la Empresa en el sistema, de acuerdo al proceso
contable establecido y en concordancia con los principios contables
generalmente aceptados. (CVG VENALUM; 2008-B).
Para la determinacin de los costos se coordina con las unidades
involucradas en el proceso, tanto operativas como administrativas, el
suministro de informacin oportuna que facilite la preparacin de los informes
de costos, a fin de que los mismos sean elaborados con informacin real y
entregados de acuerdo a los parmetros de calidad y oportunidad. (CVG
VENALUM; 2008-B).
En el cuadro 1.2 representa el histrico de costos de produccin, estos
fueron calculados en su momento por esta unidad y almacenados en el
sistema, inicialmente utilizaron un sistema denominado TANDEM, y a partir
del 2001 se utiliz el sistema SAP R3.

56

Tabla 3.-

Histrico de Costos Produccin por Tonelada de Aluminio Producida en
CVG VENALUM.

AOS TOTAL COSTO ALUMINIO
1978-1981 Arranque y Normalizacin..
1982 1.401,21
1983 415,37
1984 524,46
1985 462,08
1986 399,71
1987 642,33
1988 763,64
1989 884,95
1990 973,78
1991 1113,10
1992 928,35
1993 810.01
1994 849.35
1995 696,28
1996 1611.67
1997 1021,75
1998 1101,69
1999 1137,94
2000 1174,2
2001 1227,54
2002 999,84
2003 1084,99
2004 1262,2
2005 1480,72
2006 1891,8
2007 2160,72

Fuente: Aponte. (2008).

Nota: Las cifras en la columna de Costo $ color rojo, indican que fueron
obtenidas por medidas de tendencia central; debido a que los datos reales
fueron extraviados del departamento de costos en el momento de cambiar
del sistema TANDEM al SAP.

57

Estos costos son calculados por tonelada de aluminio producido en la
gerencia de reduccin, es decir, es el costo total del aluminio en estado
lquido, el cual no ha sido procesado, solidificado o aleado por la gerencia de
colada. Este valor puede ser tomado como productividad, ya que realiza la
relacin de los costos totales con la produccin neta. Estos datos se
comparan contra si mismos mensualmente. Los valores son suministrados a
la gerencia de reduccin de manera informativa y no representan un
indicador de la gerencia.
La situacin actual enfoca al supervisor de celdas sobre el control de la
produccin como principal responsabilidad (es decir, teniendo la atencin
principal en la cantidad producida), lo cual incrementa la probabilidad de
omisin o la dejadez, en un segundo plano, del control de condiciones
operativas y de costos asociados.
A continuacin, se realiz la comparacin con modelos humanistas, tal
como el planteado por la organizacin PsicoConsult (CVG BAUXILUM,
2007); el modelo basado en la teora del BAM (Diagramas de Actividad de
Negocios como traducen sus siglas) y los esquemas planteados en la re-
ingeniera descritas por Morris Brandon (1994).
Segn el anlisis efectuado, se determin que el modelo de mejor
orientacin para ser empleado en la empresa CVG VENALUM, se ajusta a
las definiciones planteadas por Morris Brandon (1994), donde se debe
mostrar la misin del departamento y la actividad que realiza, todas las
actividades y las relaciones entre los procesos y:
- Las actividades
- Las reglas
- El plan del departamento
- Las relaciones entre las actividades y funciones.
Esta definicin se relacion con la documentacin general de la empresa;
y de esta manera se identifica el modelo utilizado; obteniendo el siguiente
resultado. El modelo utilizado en la empresa CVG VENALUM, esta

58

fundamentado en los siguientes documentos:

1. Plan de Calidad del Proceso de Reduccin Electroltica.
2. Manual de Organizacin: por cada unidad organizativa, en este caso
departamentos de celdas. (MO 15.32.)
3. Normas y Procedimientos: Produccin de Aluminio Lquido (10.02-01.)
4. Descripcin de Cargo del Supervisor de Celdas (10020411).
5. Prcticas de Trabajos:
5.1 Reduccin Electroltica (RED-O-001).
5.2 Trasegado de Celdas (RED-O-002).
5.3 Subida de Puente (RED-O-003).
5.4 Desincoporacin de Celdas (RED-O-004).
6. Plan de Control Proceso: Reduccin Electroltica.

Estos documentos tienen una relacin directa con todas las actividades,
responsabilidades, y funciones que explican el funcionamiento de la empresa
y su relacin con el perfil del supervisor de celdas. Por esa razn a
continuacin se describen las caractersticas ms relevantes de estos
documentos en relacin al modelo de supervisin.

Plan de Calidad del Proceso de Reduccin Electroltica

Forma parte del Manual Sistema de Gestin en los Captulos del 4 al 8;
presenta la descripcin del proceso medular para la realizacin del producto
y los recursos mnimos necesarios asociados al proceso productivo; tiene por
alcance la especificacin de los procesos del Sistema de Gestin de la
calidad y los recursos aplicables al producto obtenido, mediante la reduccin
electroltica de aluminio.
Es importante definir que este documento contiene instrumentos que
determinan los procesos y subprocesos de realizacin del producto (Mapa de

59

Procesos, Diagramas de Lnea de Produccin, Caracterizaciones de
Procesos, Diagramas de Flujo de Procesos).

Manual de Organizacin

Forma parte del Manual Sistema de Gestin en los Captulos del 4 al 6.
Este documento contiene las responsabilidades y atribuciones asignadas a
cada una de las unidades que conforman la empresa.
Los departamentos de celdas; segn este documento; tienen como misin
producir aluminio lquido, mediante el control de los parmetros y operacin
de las lneas de celdas, de acuerdo con las especificaciones establecidas en
el plan de control, en trminos de calidad, cantidad y oportunidad, a fin de
cumplir con el plan de produccin establecido.

Norma y Procedimiento: Produccin de Aluminio Lquido (10.02-01)

Forma parte del Manual Sistema de Gestin en los Captulos del 4 al 9.
Este documento contiene los lineamientos y actividades que regulan el
criterio y accin en la ejecucin de un proceso.
En l se establecen las acciones que regulen la programacin, ejecucin y
control de la produccin de aluminio lquido hasta su recepcin en el rea de
Colada, a fin de cumplir con los requisitos de calidad y oportunidad
establecidos para satisfacer los requerimientos de los clientes.
En esta norma se anuncian los responsables de la ejecucin de las
acciones; los cuales son los supervisores.

Descripcin de Cargo del Supervisor de Celdas

Forma parte del Manual Sistema de Gestin en los Captulos 5 y 6. Es una
descripcin que muestra la interaccin que deben tener los supervisores de

60

celda con los operadores; los niveles de reportes y las relaciones formales
dentro de la empresa para garantizar las actividades y sus finalidades, bajo
las dimensiones y complejidad de accin.
En la descripcin de Cargo del Supervisor de Celdas, se reflejan las
condiciones con que la persona debe contar para ejercer el cargo presente,
cual ser sus funciones bajo las dimensiones y complejidad de las
actividades que desempear en el rea de produccin.

Prcticas de Trabajos

Forman parte del Manual Sistema de Gestin y se mencionan en el
Captulo 7. Estas prcticas normalizan las actividades o tareas que debe (n)
realizar el (los) responsable (s) de la ejecucin del proceso.
Ellas reflejan las actividades establecidas por la empresa para la
produccin de aluminio lquido determinando las herramientas, materia prima
y equipos que son necesarios para tal fin, respetando los parmetros y
precauciones de seguridad. Existen cuatro prcticas de trabajo en celdas:

1) Reduccin Electroltica RED-O-001: tiene por objetivo establecer las
actividades orientadas a contribuir con el desarrollo del proceso de
reduccin electroltica de las celdas, abarcando de esta manera la
ejecucin de las acciones de supresin de efecto andicos; chequeo de
alimentadores y rompecostras; adicin manual de insumos; medicin de
bao y metal; desnatado de celdas; cambio de carbn; banqueo de
nodos; medicin de nodos y normalizacin de celdas nuevas menores
a 72 horas.
2) Trasegado de Celdas RED-O-002: tiene por objetivo describir las
actividades orientadas a extraer la cantidad de kilogramos de metal o
bao programado a las celdas, de acuerdo a las metas de produccin de
la planta y a las condiciones operativas de las celdas.

61

3) Subida de Puente RED-O-003: tiene por objetivo establecer las
actividades orientadas a restituir la altura del puente a fin de garantizar el
recorrido del mismo, necesario para el ajuste de voltaje a medida que los
nodos se consumen.
4) Desincorporacin de Celdas RED-O-004: tiene por objetivo definir las
operaciones necesarias para llevar a cabo la desconexin, programada o
de emergencia, de la celda electroltica del circuito elctrico de la lnea de
produccin; cuyo alcance contempla las actividades necesarias para la
preparacin de la celda para su desincorporacin y termina con la
solicitud a Mantenimiento para que la desconecte, tanto en la parte
mecnica como en la elctrica.

Planes de Control Proceso: Reduccin Electroltica

Forma parte del Manual Sistema de Gestin y se mencionan en el
Captulos 8, los Planes de Control forman parte integral de las Mediciones y
Seguimiento de Sistema de Gestin con el objetivo primordial de mantener el
control de las operaciones, es un documento que contemplan los procesos a
controlar, caractersticas relevantes de dichos procesos, tcnicas de
evaluacin, instrumentos, frecuencia de inspeccin y plan de reaccin, entre
otros.
Est estructurado por los registros de desempeo en los indicadores de
los Informes de Control de Gestin Mensual, Sistema de Planificacin y
Control de Gestin (SPCG) y los registros de los procesos medulares, en las
Cartas de Control y en las bases de datos electrnicas, denominadas
Sistema Integral: Reduccin (SIR).

62

En Relacin al Modelo de Supervisin Documentacin Actividades
Responsabilidades

Para relacionar toda la documentacin con el modelo se elabor un grupo
de cuadros donde se sintetizan todas las actividades, responsabilidades o
acciones que se encuentran en cada uno de los documentos del sistema de
gestin de la empresa con el cargo del supervisor de celdas. A continuacin
se presentan en los cuadros del 1 al 13.

Cuadro 1.-
Mtodo y Reuniones a la que Debe Asistir el Supervisor de Celdas.
(segn el Plan de la Calidad)

Mtodo /
Reunin
Frecuencia
/ Duracin
Elementos de entrada Finalidad
C.E.P. (Control
Estadstico de
Procesos)
Continua
Datos del seguimiento
continuo de las
caractersticas a controlar
del proceso y producto,
registrados en las Cartas
de Control y los obtenidos
mediante los sistemas
electrnicos, verificados
de acuerdo a lo
establecido en el Plan de
Control.
Asegurar que
las variables
que afectan la
calidad del
producto se
ajustan a lo
establecido en
el Plan de
Control
mediante la
toma de
correcciones.
C.I.D.
(Comunicacin
e Informacin
Dinmica).
Al menos
dos (2)
veces a la
semana.
Informacin derivada de
los datos de las Cartas de
Control y del Control de
Procesos. Informacin de
los aspectos relevantes
de cada proceso.
Deteccin de
desviaciones del proceso/
producto.
Estabilizar los
procesos
mediante la
toma de
correcciones y
acciones
correctivas.

63

Cuadro 2 .-

Toma de Acciones del Supervisor de Celdas
(segn el Plan de la Calidad)

Acciones
Los Supervisores, realizan las actividades de
seguimiento y medicin en los procesos,
recopilando los datos en forma electrnica o papel,
mediante las Cartas de Control y reportes.
Al identificarse una situacin de no conformidad se
activa inmediatamente el primer nivel de accin,
que consiste bsicamente en generar una
correccin para restablecer el control del proceso
(accin CEP y CID).
Los datos generados se trasforman en informacin
mediante bases de datos u otros mecanismos que
permiten elaborar reportes y grficos estadsticos.
Los datos como la informacin, pueden ser
analizados e interpretados por los responsables de
los procesos y planteados a diferentes instancias de
decisin en las reuniones de CID, LDC y/o
Gerenciales. En dichas reuniones se establecen las
correcciones, acciones correctivas, preventivas o de
mejora, segn sea procedente.

64

Cuadro 3 .-

Actividades Supervisores Turno Segn Procedimiento 10.02-01.

Punto Aspecto Subpuntos Actividad
4.5
El Supervisor
Turno Celdas es
responsable de
asegurar el
cumplimiento
del programa de
produccin de
celda y a tales
efectos debe:
4.5.1
Coordinar y controlar las
actividades, mediante una
adecuada distribucin del personal,
uso racional de los recursos y
aplicacin de correctivos a las
desviaciones detectadas.
4.5.2
Inspeccionar y evaluar el
comportamiento de los parmetros
operativos (condiciones de
operacin de celdas, trasegado del
metal, frecuencia y duracin de
efectos andicos, voltaje de
operacin y amperaje de la lnea,
etc.), a fin de asegurar la
continuidad de las operaciones.
4.5.3
Reprogramar el trasegado de metal
en el Sistema SIR, cuando sea
necesario y enviar informacin al
Departamento Operaciones para
que efecte las modificaciones
correspondientes.
4.5.4
Efectuar, cada quince (15) das, la
inspeccin de las Celdas y registrar
la informacin en el formulario RD-
083 Inspeccin de Celdas.
4.15
Del Producto
No Conforme
4.15.2
Debe verificar nuevamente el
aluminio lquido en crisol, una vez
tomadas las acciones para eliminar
el producto no conforme y autorizar
su traslado a colada, previa
liberacin a travs del sistema SIR.
Contina Cuadro

65

4.6
Es
responsabilidad
del Supervisor
Celdas
mantener la
estabilidad de
las celdas en
operacin y a
tales fines
debe:
4.6.1
Controlar las variables de
operatividad de las celdas, a fin de
mantenerlas en ptimas
condiciones, mediante el
cumplimiento de las Prcticas de
Trabajo establecidas en su rea y
los programas rutinarios de: cambio
de nodos, trasegado del metal,
subida de puente, limpieza de
celdas, desnatado y programas
especiales de generacin de bao y
desincoporacin de celdas.
4.6.2
Liberar el metal lquido a travs del
formulario RD-015 Ticket de
Trasegado, previa verificacin del
cumplimiento de los parmetros de
calidad establecidos en el Plan de
Control Producto-Calidad.

Cuadro 4.-

Actividades de supervisores de turno segn el procedimiento 10.02-01.
Para la recepcin del turno de trabajo.

5.1.6 Recibe, al inicio del turno, del
Supervisor Turno Celdas saliente,
formularios: RD-017, RD-012, RD-
087/088, RD-021, RD-085 , RD-
020/081, RD-082, RD-086 , as
como el formulario RD-087/RD-088,
segn sea el complejo de reduccin
y originales del formulario RD-015
Continua Cuadro

66


para el trasegado de su turno e
informacin verbal sobre el
desarrollo de las operaciones del
turno anterior, revisa la informacin
recibida e inspecciona rea, y
equipos mviles.
5.1.8 Revisa formulario RD-017, segn
celdas a su cargo, condiciones de
los niveles de bao y metal,
transferencias de bao y adiciones
de las celdas, conjuntamente con el
Supervisor Celdas, programa
adiciones e informa al operador
integral para que efecte las
adiciones; una vez efectuada
registra informacin en el formulario
RD-012
5.1 Recepcin de
Turno
5.1.9 Gira instrucciones a cada Supervisor
de Celdas, segn sean las
condiciones de las celdas y coordina
conjuntamente acciones a ejecutar,
distribucin de personal y equipos.
5.1.10 Inicia la elaboracin del formulario
RD-004 registra informacin del
personal correspondiente a su turno.
5.1.12 Al inicio del turno, recibe informacin
verbal del Supervisor saliente, revisa
sistema SIR, Sistema Visor de
Celdas y Sistema Supervisorio de
Celdas, imprime a travs del sistema
SIR el formulario RD-011 y
dems reportes necesarios, revisa
documentacin recibida e
inspecciona el rea.
Contina Cuadro

67

5.1.13 Recibe instrucciones del Supervisor
Turno Celdas y programa
conjuntamente ejecucin del trabajo.
5.1.14 Revisa formulario RD-017, segn
celdas a su cargo, verifica
mediciones realizadas en el turno
anterior, registra mediciones en la
seccin asignada correspondientes
a su turno y las adiciones en el
formulario.

Cuadro 5 .-

Para el control de celdas.


5.2.3
Durante el turno, coordina
actividades, analiza desviaciones y
acciones ejecutadas, toma
decisiones e indica observaciones,
segn lo establecido en el Plan de
Control, recomendaciones del J efe
de Dpto. y la S.P.C.C. Reduccin,
realiza seguimiento hasta
normalizacin del proceso y apoya a
los Supervisores de Celdas en la
ejecucin de las tareas asignadas.

5.2
Control de
Celdas
5.2.4
Recibe de Envarillado, los nodos
envarillados y formulario CB-038,
segn norma y procedimiento 10.04-
05 Produccin de nodos
Envarillados.
Continua Cuadro

68


5.2.10
Recibe informacin del Supervisor
Celdas sobre las operaciones y
nodos, registra datos de nodos
(inventario inicial, rechazo, inventario
final, as como la cantidad de nodos
recibidos con desviaciones.) en el
formulario RD-086

5.2.5
Revisa condiciones de celdas, a
travs del Sistema Supervisorio de
Celdas y el Sistema SIR, imprime
reportes, determina acciones a
seguir en conjunto con el Supervisor
de Turno Celdas.

5.2.6
Inicia elaboracin formulario RD-011
con los datos recolectados durante
la inspeccin del rea, gira
instrucciones al personal a su cargo
sobre las operaciones de desnatado,
banqueos, subida de puentes,
cambio de nodos, trasegados, etc.,
de acuerdo a lo establecido en las
Prcticas de Trabajo Operativas:
RED-O-001 y RED-O-003 y entrega
los formularios RD-020/081, segn el
complejo de reduccin, RD-082 al
Operador Integral.

5.2.8
Realiza seguimiento a la medicin
de corriente andica, analiza
resultados, toma decisiones segn
condiciones existentes en las celdas
y gira instrucciones para la ejecucin
de las acciones pertinentes, de
acuerdo a lo establecido en el Plan
de Control rea Reduccin.


69

Cuadro 6 .-

Para el Trasegado de metal en celdas.


5.3.1
Entrega al Supervisor Celdas los
originales de los Ticket de
Trasegado recibidos al inicio del
turno. En caso de requerirse
realizar transferencias de metal a
otra celda identifica el formulario
RD-015 Ticket de Trasegado con
la leyenda Metal a Transferir a la
Celda".

5.3.2
Controla recepcin de los crisoles,
a travs del sistema SIR y mantiene
control sobre el despacho de metal
lquido.
5.3

Trasegado de
Metal

5.3.3
Durante el turno, revisa
programacin del trasegado en los
formularios RD-017, si es necesario
modificar, agrega observacin en el
Reporte de Trasegado y lo remite
al Departamento Operaciones.

5.3.8
Coordina ejecucin del trasegado y
entrega al Operador Integral los
formularios: RD-015 y RD-085
conjuntamente con el formulario
RD-087, en caso de Complejo I y II
o RD-088 y RD-021, si se trata de
complejo III, para que realice las
operaciones correspondientes, de
acuerdo a lo establecido en
Prctica de Trabajo RD-O-002
Trasegado de Celdas.
5.3.15.2
En caso de devolucin, por no
conformidad del aluminio lquido
en crisoles, recibe informacin del
Contina Cuadro

70


Operador Integral Colada y
formulario RD-015 Ticket de
Trasegado, se dirige al rea de
Reduccin e informa al Supervisor
Celdas, a fin de determinar
acciones a seguir.
5.3.16
Consulta sistema Sir y verifica
aceptacin o devolucin del
aluminio lquido en crisoles, en
caso de devolucin, revisa el
producto, recibe informacin del
Operador Integral de Reduccin y
gira instrucciones para la toma de
acciones correspondientes, segn
lo establecido en la Prctica de
Trabajo
5.3.17
Una vez tomada las acciones,
verifica cumplimiento de requisitos,
consulta sistema Sir, libera el
producto y autoriza su traslado al
rea de Colada.

Cuadro 7.-

Para el cierre de turno.


5.4.2
Recibe formularios del Operador
Integral: RD-087/088 Control de
Trasegado, RD-021Chequeo de
Gras, RD-085 Reporte de
Colada y Equipos de Trasegado,
RD-020/081 Control Distribucin
de Corriente Andica, RD-082
Inspeccin de Rompecostras y
Alimentadores, completa formulario
RD-011 Reporte Supervisor

Contina Cuadro

71


Celdas, ingresa informacin al
sistema SIR y remite formularios al
Supervisor Turno Celdas.

5.4.3
Realiza la entrega del turno al
Supervisor Celdas entrante y
suministra la informacin verbal para
dar continuidad a las operaciones en
celda.

5.4.4
Al cierre del turno, recibe de los
Supervisores Celdas los originales de
los formularios: RD-087/088 Control
de Trasegado, RD-021Chequeo de
Gras, RD-085 Reporte de Colada y
Equipos de Trasegado,RD-020/081
Control Distribucin de Corriente
Andica, RD-082 Inspeccin de
Rompecostras y Alimentadores,
revisa, completa informacin en el
formulario RD-004 "Reporte del
Supervisor Turno Celda".

5.4
Cierre de
Turno

5.4.5
Registra consumos de materias primas
e insumos e informacin de los
formularios en el Sistema SIR y genera
reporte Resumen de Turno.

5.4.6
Entrega al Supervisor Turno Celdas,
entrante los formularios RD-017
Historial de Celdas, RD-012 "Control
de Adiciones y Desnatado", RD-
087/088 Control de Trasegado, RD-
021Chequeo de Gras, RD-085
Reporte de Colada y Equipos de
Trasegado, RD-020/081 Control
Distribucin de Corriente Andica,
RD-082 Inspeccin de Rompecostras
y Alimentadores , RD-086 Reporte
Suministro de nodos, reporte
Resumen de Turno, as como el
formulario Control de Trasegado y los
originales del formulario Ticket de
Trasegado, para el turno entrante.

72

Cuadro 8 .-

Prctica de Trabajo de Reduccin Electroltica

Punto Subpuntos Aspecto Actividad
7
7.1

Supresin de
Efecto Andico
El supervisor dirige las
actividades del operador integral
debe seguir.
7.2
Chequeo de
Alimentadores y
Rompecostras
El supervisor gira instrucciones
al operador integral sobre las
celdas que las ltimas 8 horas
presentaron efectos andicos.
7.3
Adicin Manual de
Insumos a Celdas
Para mantener la composicin
qumica del bao y/o el
equilibrio trmico y para
mantener el nivel de bao en
rango, controle el balance de
masa
7.4 Medicin de Bao
El supervisor mide la altura de
las marcas de bao y metal que
quedaron en la varilla con metro
plegable y registre los valores
correspondientes en el panel de
la celda.
7.5
Desnatado de
Celdas
Los supervisores determina e
indica las celdas a desnatar
(Esta operacin se realiza con
la finalidad de eliminar el exceso
de carboncillo en la celda).
7.6 Cambio de nodos
El supervisor le indicar la
seccin donde se realizar, as
como la letra nmero que va a
cambiar, las celdas en las que
debe meter cabo caliente, las
celdas que no se les va a
cambiar nodos
7.7
Banqueo de
nodos
El banqueo de nodos se
realiza mnimo despus de
Contina Cuadro

73


ocho (8) horas de realizado el
cambio de nodos del turno
anterior, verificando que se
haya formado la costra en la
celda.
7.8
Medicin de
nodos con Mili
voltmetro
El supervisor indica las letras o
nmeros de los nodos, as
como las letras a medir.
7.9
Normalizacin de
Celdas Nuevas.
El supervisor toma como
referencia el anexo N 10 para
las variables de trabajo y
programas as como tambin
mantener en rango los
parmetros all presentados.

Cuadro 9 .-

Prctica de Trabajo de Trasegado

7
7.1
Chequeo de la
Gra
Recibe informe de las fallas
detectadas por parte del
operador cuando se inicia cada
turno para asegurarse del
correcto funcionamiento de la
gra, para que se coordine la
calibracin de la balanza con el
personal de Mantenimiento.
7.2
Preparacin del
Conjunto Crisol-
Tapa de
Trasegado
Recibe informe si la succin de
metal lquido no es adecuada, si
la empacadura est daada y en
caso de fallas en la balanza.
7.4
Trasegado de
Metal con Crisol
En caso de presentar un crisol
con un nivel superior del anillo,
selecciona la celda donde se va
Contina Cuadro

74


a transferir el metal trasegado
previamente, y vace una
cantidad de metal suficiente para
bajar el nivel de lquido
adecuado.
7.5
Transferencia de
Metal con Crisol
Indica las actividades para
Normalizacin de nuevas celdas
con bajo nivel de metal y en caso
de que el crisol sea devuelto de
colada por baja temperatura.
Coordina las operaciones para
posicionar el crisol en el canal.
Realiza ajustes de voltaje en el
panel de la celda.
7.6
Trasegado y
Adicin Bao
Caliente
Indica al Operador Integral
Reduccin de la gra que baje el
crisol para mantener el sifn
sumergido, asegurando que
durante el trasegado de bao no
ingrese metal al crisol.
Verifica los niveles de bao en
las celdas trasegadas, para
establecer comparaciones
necesarias.
Toma nota del peso del crisol
con bao.

75

Cuadro 10.-

Prctica de Trabajo de Subida de Puente

7

Subida de puente.
Indica la celda a subirle el
puente de acuerdo al programa
o al chequeo visual realizado.

Sita la celda en
sobrealimentacin una (1) hora
antes de la subida de puente
con la finalidad de evitar un
efecto andico.

7.1
Mide la distribucin de
corriente andica con el
milivoltmetro a todos los
nodos antes de la subida de
puente, siguiendo los pasos
descritos en la Practica de
trabajo RED-O-001 Reduccin
Electroltica, y anote los
valores en el formulario RD-
020 Control de Distribucin de
Corriente Andica Complejo II,
a fin de constatar que existe
una distribucin de corriente
uniforme y un patrn de
medidas en caso de deslizarse
o subirse uno o ms nodos al
momento de la operacin.

Verifica que la vlvula de salida
o escape de aire este
completamente cerrada y
proceda a medir con el metro

plegable de aluminio la
abertura de uno de los gatos
por el pasillo angosto, resta la
distancia medida 70 mm y
escribe esta medida en la
pizarra.
Contina Cuadro

76


Verificar la estabilidad de la
celda en el transcurso de la
primera hora de realizada la
operacin de subida de puente,
solicitando para ello una grafica
de resistencia en la Sala de
Control de Procesos, la cual
debe anexar al reporte que
elabora, en caso de detectar
alguna anormalidad, se debe
realizar las inspecciones y
acciones correctivas de
acuerdo a la prctica de
trabajo: Reduccin Electroltica.

Cuadro 11.-

Prctica de Trabajo Desincorporacin de Celdas

7 7.1

Desincorporacin
programada
Informa al Supervisor Turno
Mantenimiento sobre la celda
a desincorporar, quien gira
instrucciones a su personal
para trasladar todos los
equipos necesarios para la
Desincorporacin.
Coloca el movimiento de
nodos de la celda en posicin
manual, a fin de mantener el
voltaje real por debajo de cinco
(5) voltios y mantener los
nodos dentro del bao
electroltico.
Se asegura que el personal de
mantenimiento traslade la
manguera, la llave manual
plana y la pistola neumtica a
Contina Cuadro

77


Desincorporacin
programada

la celda a desincorporar y
conctela a la toma de aire
ubicada en el pasillo ancho o
en el pasillo angosto y chequee
su funcionamiento.
7.2
Desincorporacin
por Emergencia

Evala la posibilidad de
trasegado y en cuyo caso se
debe trasladar un crisol con
tapa, con la gra a la celda a
desincorporar.
Comunica a la Sala de
Rectificadores para dejar la
lnea sin tensin y para
proceder a realizar las
operaciones.
En caso que sea posible
trasegu la mxima cantidad de
metal de acuerdo a los pasos
descritos en la Prctica de
Trabajo RED-O-002
Trasegado de Celdas.
Suba los nodos, a fin de
facilitar la posterior extraccin
de los cabos.
Solicite telefnicamente al
Departamento Envarillado de
nodos la colocacin de varias
cestas portacabos vacas frente
a la celda desincorporada.

78

Cuadro 12 .-

Actividades de la descripcin de cargo del supervisor

Punto Subpuntos Finalidades

4.1
Supervisa que se cumplan los requerimientos de
energa y masa de las celdas, a fin de mantener el
balance trmico y de masa requerido para la
operatividad de las celdas.
4

4.2
Supervisa el cumplimiento de los parmetros
operativos del proceso electroltico de celdas, a fin de
mantener su comportamiento dentro de los
estndares de operacin establecidos.
4.3
Supervisa la ejecucin del programa de Trasegado
de Metal, a fin de asegurar el despacho de aluminio
lquido en crisoles de acuerdo al programa
establecido.
4.4
Realiza las medidas de los lquidos de las celdas
electrolticas y reporta el resultado obtenido en la
carpeta de control de celdas y panel de control.
4.5
Verificar el metal lquido conforme a las condiciones
fsicas del crisol (presencia de almina, bao fro,
papel, altura del lquido); a fin de autorizar el
despacho del mismo al rea de colada, asegurando
la continuidad operativa del proceso.
4.6
Supervisa la ejecucin de los programas de
Desincorporacin e incorporacin de celdas.
4.7
Vela por el cumplimiento de los planes y programas
de mantenimiento de las instalaciones y equipos
mviles industriales bajo su responsabilidad.
4.8
Suministrar al personal de su cargo las herramientas
e implementos de seguridad necesarios y se asegura
que lo utilice adecuadamente, a fin de garantizar la
seguridad del personal en la ejecucin del trabajo.
4.9
Supervisa y controla la ubicacin y clasificacin de
los desechos peligrosos, no peligrosos y
recuperables, generados durante la ejecucin de los
procesos bajo su responsabilidad.
Contina Cuadro

79


4.10
Supervisa los Sistemas de Gestin de su rea de
adscripcin, as como propone acciones para su
instalacin y/o mejoramiento cuando sea requerido.
4.11
Administrar y controlar los recursos humanos,
materiales a su responsabilidad, a fin de racionalizar
su uso contribuyendo al logro de los Planes
Operativos.
4.12
Cumple con las normas de ambiente, higiene y
seguridad industrial establecidas por la empresa y la
legislacin vigente.
4.13
Propicia el cumplimiento y cumple con las
disposiciones contenidas en el Cdigo de tica del
Funcionario Pblico, as como los valores y
creencias establecidas en la Filosofa de la Gestin
de la Empresa, durante su actuacin y desarrollo de
las actividades.

Cuadro 13.-

Finalidades de la descripcin de Cargo

3
3.1
Supervisar la ejecucin del programa de produccin
de aluminio lquido establecido para la lnea,
mediante el control sobre los requerimientos de
energa, masa de celdas, as como el control de los
parmetros operativos, disponibilidad de recursos
humanos y materiales, a fin de velar por le
cumplimiento de la meta establecida.
3.2
Supervisar y controlar la disponibilidad de los
insumos y herramientas requeridas para el
cumplimiento del programa de produccin, as como
de los recursos humanos.
Continua Cuadro

80


3.3

Suministrar informacin oportuna sobre el
comportamiento de las celdas, desviaciones y
acciones correctivas tomadas, a fin redisponer de
informacin para los sistemas de informacin,
supervisin y control que facilite la toma de
decisiones a los niveles supervisores; as como tomar
las decisiones correctivas a las que hubiere lugar.

En este conjunto de cuadros se resumen los elementos en los cuales
estn identificados los supervisores del rea operativa de celdas.
Como se seal en el marco terico, segn Morris - Brandon (1994), un
modelo de procesos es: una representacin de la compaa o de una parte
especifica de la operacin. (p 112). Es decir esta representacin puede ser
una grfica de la estructura y actividades de la operacin, que por lo comn,
muestran las relaciones entre las etapas de trabajo y su secuencia.
Tomando esta premisa; podemos observar entre todos los documentos
que soportan el sistema de gestin de CVG VENALUM que existe un
diagrama de lnea y uno de flujo.
En la figura 6, que se muestra a continuacin, se presenta el diagrama de
operaciones actual de la empresa:

81

Fig. 7. Diagrama de Operaciones Actual de la Empresa

82

El modelo finalmente presenta una expresin tangible de los datos reales
producidos en cada turno, plasmados en un registro final donde se resumen
las operaciones realizadas.

Figura 8.- Reporte de Resumen del Turno.

Al resumir lo alcanzado en el primer objetivo especfico se puede expresar
que la identificacin del modelo empleado en CVG VENALUM, se realiz con
el fin de enmarcar en una matriz y establecer las caractersticas del modelo
se tomaron elementos concretos de el modelo humanista, resaltando los
aspectos ms significativos del planteado por la organizacin PsicoConsult
(CVG BAUXILUM, 2007); el modelo basado en la teora del BAM
(Diagramas de Actividad de Negocios como traducen sus siglas) y los
esquemas planteados en la re-ingeniera descritas por Morris Brandon
(1994). Tomando como base las definiciones planteadas por Morris
Brandon (1994); debido a que la empresa cuenta con un sistema de gestin
donde estn claramente establecidos los documentos que lo soportan.

83

Estos documentos mantienen una relacin directa con todas las
actividades, responsabilidades, y funciones que explican el funcionamiento
de la empresa y su relacin con el perfil del supervisor de celdas. Finalmente
tambin contienen el diagrama de flujo y de lnea y se aprecia en forma
tangible por los supervisores en el resumen del turno o registros de datos
reales por cada turno.
Una vez obtenido este resultado para el modelo supervisorio actual de la
lnea, se determin su influencia sobre la productividad de la lnea; de esta
manera se dio cumplimiento al segundo objetivo:

En Cuanto a Determinar la Influencia del Modelo Actual Sobre la
Productividad

Se realiz una revisin del impacto o influencia del Modelo de Supervisin
en la productividad de la lnea, utilizando la herramienta de la revisin
bibliogrfica; revalidando la desvinculacin que tiene la empresa con el
trmino productividad como un indicador.
La capacidad instalada de CVG VENALUM es de 430.000 toneladas de
aluminio lquido anuales, en el cual lnea cuatro (4) en Complejo II participa
con un 18% de la produccin establecida, su gestin se basa en cumplir con
la meta ya establecida bajo condiciones normales en el rea.
Como ya se haba expuesto en captulos preliminares; y como refuerzo en
esta seccin, es importante destacar que los encargados de hacer el
seguimiento de las variables son los supervisores de celdas, CVG VENALUM
(2009-B) enuncia en la descripcin de cargo del supervisor de celdas que,
tienen como propsito general: Supervisar la produccin de aluminio lquido
primario de la lnea bajo su responsabilidad, a fin de asegurar el
cumplimiento de las metas de produccin establecidas, de acuerdo con los
indicadores de produccin y lineamientos del Departamento de adscripcin .
(p 1).

84

En esta cita se evidencia que el modelo de supervisin de celdas que se
usa en la empresa, esta directamente relacionada slo al control de las
operaciones, reforzndose en la descripcin de cargo del supervisor de
celdas, que presenta 14 actividades claramente definidas bajo este norte y
ninguna involucra el control de los costos de produccin, lo cual se relaciona
directamente con el control de la productividad.
Ahora bien, los Objetivos de la calidad, incluyendo los necesarios para
cumplir con los requisitos del producto, as como los Objetivos y Metas
Ambientales, estn establecidos en las funciones y niveles pertinentes de la
empresa, y se despliegan en los Planes Operativos de las unidades
organizativas que conforman los sistemas de gestin. Para cada objetivo se
establecen los indicadores de medicin, las metas y las acciones
correspondientes. En el manual de sistemas de gestin de la empresa, CVG
VENALUM (2009-A), se establece que:

El desempeo de los sistemas de gestin (indicadores) se
comunica en los informes mensuales de Control de Gestin,
emitidos por las gerencias que conforman dichos sistemas, y por
la gerencia de Planificacin y Presupuesto, en las reuniones de
revisin por la direccin. (p 15) La medicin de Carbn y
Reduccin, se realiza mediante evaluacin del cumplimiento. (p
34).

Esto quiere decir, que la empresa omite el clculo de la productividad.
En su lugar realiza mediciones de cumplimiento de los indicadores de
produccin y consumo.
En la empresa CVG VENALUM (2008); los sistemas de control en los
departamentos de reduccin de la gerencia, presentan los siguientes
indicadores:
- Sobretiempo (HH);
- Consumo de Criolita (Kg/t);
- Consumo de Fluoruro de Aluminio (Kg/t);

85

- Consumo de Energa (Kwh/Kg);
- Consumo de Carbn Neto (Kg/Kg Al);
- Produccin Neta (t);
- Frecuencia Bruta (Cant/HH),
- Factor de Riesgo (%),
- Pureza del Aluminio (%),
- Grado de satisfaccin del cliente (%), y
- Avance de programa ambiental (%).

Como se puede evidenciar, ninguna de las variables o indicadores
sealados en el prrafo anterior presentan una relacin directa con los
costos; a pesar de estar referidos a consumos (Criolita; Fluoruro de Aluminio;
Energa; Carbn neto;) y produccin; a salvedad de los indicadores
relacionados con la accidentabilidad del personal (Frecuencia bruta y Factor
de riesgo); satisfaccin del cliente (Grado de satisfaccin del cliente y Pureza
del Aluminio) y Programa ambiental. En la figura 8, se muestran los
indicadores de la gerencia.

86

Figura 9.- Indicadores de gestin de la gerencia de reduccin.
Fuente: CVG VENALUM (2008).

El nico que representa una mayor proximidad a la evaluacin de costos
sera el sobretiempo, y se toma solo el valor de las horas hombre trabajadas.
La terminologa de productividad, no aparece reflejada el los indicadores de
gestin, tampoco en el manual que soporta los sistemas de gestin de la
empresa.
Sin embargo, durante la investigacin se determin que si es posible
establecer un Modelo de Supervisin de Celdas que tome en consideracin
factores internos y externos que influyen en la productividad; de las cuales
sus mediciones se corresponden con la relacin producto / insumo,
produccin / recurso utilizado y efectividad / eficiencia para obtener valores
numricos y/o porcentual de la productividad; tomando en cuenta los
diferentes reportes de produccin y los sistemas de supervisin internos de

87

CVG VENALUM como son el Sistema Integral de Reduccin (SIR) y el
Sistema Supervisorio de Celdas.
El segundo objetivo especfico se resume en que la empresa omite el
clculo de la productividad y por ende no existe relacin que vincule el
modelo actual a este trmino; ya que est basado en mediciones de
cumplimiento de los indicadores de produccin y consumo. Concluyendo que
no existe influencia del modelo actual de supervisin de celdas utilizados en
CVG VENALUM en los clculos de la productividad.
Es importante destacar, que existen todos los elemento necesarios para
establecer un Modelo de Supervisin de Celdas que tome en consideracin
factores internos y externos que influyen en la productividad. Para la
determinacin de los costos en cada una de las operaciones de celdas, es
recomendable profundizar sobre el estudio de los costos unitarios, y de esta
manera dar respuesta al tercer objetivo especfico de la investigacin.

En Cuanto a Determinar el Costo de Cada Una de las Operaciones que
se Efectan en las Lneas de Celdas

Los costos unitarios representan opciones que ayudan a dirigir los
objetivos y las operaciones de las compaas; ya que permite ir conociendo
el proceso mediante el cual los recursos son consumidos a travs de la
cadena de valor de la organizacin. Llevar a cabo el proceso de reduccin
electroltica implica el uso de cuatro prcticas de trabajo en las que se
describen cada una de las actividades necesarias para obtencin del
aluminio. Estas son:
1) Reduccin electroltica.
2) Trasegado de celdas.
3) Desincorporacin de celdas.
4) Subida de puente

88

La realizacin de las actividades necesita el uso de herramientas,
equipos, materiales y mano de obra.
Los datos que se necesitan para el desarrollo de las formulas, y obtener
resultados se obtienen del SAP (Sistema estructura en dos mdulos
principales: a nivel administrativo, referido a la parte personal, nmina y
beneficios, y a nivel produccin: referido a la solicitud de pedidos, rdenes de
compras y materiales). Adems existen otras fuentes que facilitan esta
informacin.
A continuacin, se muestran los clculos que relacionan todas las
actividades documentadas en las prcticas de trabajo las cuales son la parte
cuantificable del modelo; para ello se elabor un grupo de cuadros donde se
formulan todas las actividades, con los equipos, mano de obra y materiales
que se encuentran en cada una de las prcticas de trabajo de la empresa las
cuales administra el supervisor y los costos asociados.
Son un total de 18 clculos.

89

Cuadro 14.-

Costos Asociados a La Reduccin Electroltica (Efecto Andico)

Descripcin: Supresin de Efecto Andico
Cantidad: 1 480 0,014
Unidad: C/U Rendimiento en
minutos
3
73,507
Rendimiento: 160,00
Duracin en minutos: 3,00
MATERIALES
Descripcin Unidad Cantidad %Desp. Precio (Bs.F.) Total (Bs.F.)
Varas Verdes C/U 2 1 10,00 20,00
Total Materiales: 20,00
Unitario Materiales: 20,00
EQUIPOS
Descripcin Cantidad Costo (Bs.F.) Dep. o Alq. Total (Bs.F.)
Barra de Hierro 1 568,00 0,15 85,20
Total Equipos: 85,20
Unitario Equipos: 0,53
MANO DE OBRA
Descripcin Cantidad Jorn/dia (Bs.F.) Total (Bs.F.)
Supervisor de Celdas 1 130,00 130,00
Operador Integral 1 66,76 66,76
Total Mano de Obra: 196,76
C.A.S. -
Unitario Mano de Obra: 1,23
Costo Directo por Unidad: 21,76
(15%) Administracin y Gastos Generales : -
Subtotal: 21,76
(15%) Utilidad e Imprevistos: -
PRECIO UNITARIO Bs.F. 21,76

90

Cada uno de estos clculos es aplicado a la actividad especfica por cada
celda a la que se haya realizado la actividad.
Cuadro 15 .-

Costos Asociados a la Reduccin Electroltica
(Chequeo De alimentadores y rompecostras)

Partida N 2
Descripcin de Partida: Chequeo de Alimentadores y Rompecostras
Cantidad: 1
Unidad: C/U
Rendimiento: 80,00
MATERIALES

Total Materiales:
Unitario Materiales: -
EQUIPOS
-
Total Equipos: -
Unitario Equipos: -
MANO DE OBRA
C.A.S.
Subtotal: 2,46

91

Cuadro 16

(Adicin manual de insumos a celdas)

Partida N 3
Descripcin de Partida: Adicin Manual de Insumos a Celdas
$
Cantidad: 1 3,8
Unidad: C/U 0,28
Rendimiento: 26,67 1,51
Duracin en minutos: 18,00 4,24
MATERIALES
Fluoruro de Aluminio kg 50 1 0,12 6,02
Fluoruro de Calcio kg 50 1 0,000043 0,00
Carbonato de Sodio kg 50 1 0,000043 0,00215
Criolita Sinttica kg 50 1 0,008600 0,43
Bao Fro kg 50 1 0,008600 0,43
Material de Desnatado kg 50 1 0,008600 0,43
Bao Liquido kg 1000 1 0,008600 8,60
EQUIPOS
Barra de Hierro 1 568,00 0,15 85,20
Rastrillo 1 158,00 0,01 1,58
Pala 1 162,00 0,01 1,62
Montacarga 1 800,00 1,00 800,00
MANO DE OBRA
C.A.S.
Subtotal: 59,11

92

Cuadro 17

Costos Asociados a Reduccin Electroltica
(Medicin de bao y metal)

Partida N 4
Descripcin de Partida: Medicin de Bao y Metal
Cantidad: 1 Depreciacin
Unidad: C/U
Vida til
Varilla
Medici
n (dias)
730 1 0,001369863
Rendimiento: 208,70
Metro
Plegable
(dias)
1460 1 0,000684932

MATERIALES
VARIOS (PAPELES-CARPETAS-
BOLIGRAFRO) S/G 1 1 13,00 13,00
EQUIPOS
Varilla de Medicin Und. 63,91 0,00137 0,09
Metro Plegable Und. 50,00 0,00068 0,03
Total Equipos: 0,12
MANO DE OBRA
C.A.S.

Unitario Mano de
Obra: 0,94

Costo Directo por
Unidad: 13,94

(15%) Administracin y
Gastos Generales : -
Subtotal: 13,94

(15%) Utilidad e
Imprevistos: -

PRECIO UNITARIO
Bs.F. 13,94

93

Cuadro 18.-

Costos Asociados a Reduccin Electroltica
(Desnatado de celdas)

Partida N 5
Descripcin de Partida: Desnatado de Celdas
Unidad: C/U
Vida til
Cuchara
desnatado
(dias)
120 1 0,008
Rendimiento: 8,00

Carretilla
(dias)
240 1 0,004
MATERIALES

Total Materiales:
EQUIPOS
Barra de Hierro 1 568,00 0,15 85,20
Varas Verdes 1 10,00 1,00 10,00
Cuchara de Desnatado 1 60,58 0,008333 0,50
Carretilla 1 298,40 0,004167 1,24
MANO DE OBRA
C.A.S. -

(15%) Administracin y Gastos
Generales : -
Subtotal: 36,71

94

Cuadro 19

(Cambio de nodo de celdas)

Descripcin de Partida: Cambio de nodos
Unidad: C/U
Vida til
Estiba
desnatado
(dias)
365 1 0,0027397
Rendimiento: 73,51 "U" (dias) 90 1 0,0111111
Duracin en minutos: 6,53 Carro (dias) 60 1 0,0166667
Llave (dias) 120 1 0,0083333
MATERIALES 3440
nodo C/U 1 1 3.440,00 3.440,00
Total Materiales: 3.440,00
Unitario Materiales: 3.440,00
EQUIPOS
Gra 1 800,00 1,00 800,00
Barra de Hierro 1 568,00 0,15 85,20
Estiba Portamadera 1 12,15 0,00 0,03
Rastrillo de Aluminio 1 158,00 0,01 1,58
Cepillo de Barrer 1 60,00 0,01 0,33
Varilla de medir bao
metal 1 63,91 0,001370 0,09
Metro Plegable 1 50,00 0,000685 0,03
Cuchara de Desnatado 1 60,58 0,000548 0,03
Carretilla 1 298,40 0,000274 0,08
Estiba de Desnatado 1 6.500,00 0,00274 17,81
Marcador de nodos "U" 1 24,55 0,01111 0,27
Carro para Medir nodos 1 200,00 0,02 3,33
Llave Manual 1 240,00 0,01 2,00
MANO DE OBRA
Supervisor Celdas 1 130,00 130,00
C.A.S.
Costo Directo por Unidad: 3.455,98

Generales : -
Subtotal: 3.455,98
PRECIO UNITARIO Bs.F. 3.455,98

95

Cuadro 20

(Banqueo de nodos)

Partida N 7
Descripcin de Partida: Banqueos de nodos P-19
Cantidad: 1
Unidad: C/U
Rendimiento: 192,00
MATERIALES
Almina Kg 150 1 2,06 309,60
EQUIPOS
Gra 1 800,00 1,00 800,00
Pala 1 162,00 0,00091 0,15
MANO DE OBRA
Operador Integral Reduccin 2 66,76 133,52
C.A.S.

Gastos Generales : -
Subtotal: 315,14

(15%) Utilidad e
Imprevistos: -

96

Cuadro 21.-

Medicin con milivoltmetro

Partida N 8
Descripcin de Partida: Medicin de nodos con Milivoltmetro
Cantidad: 1
Unidad: C/U
Rendimiento: 240,00
MATERIALES
BOLIGRAFRO) S/G 1 1 13,00 13,00
EQUIPOS
Milivoltmetro 1

505,71 0,000548

0,28
Bastn 1

215,00 0,10 21,50
Unitario Equipos:

0,09
MANO DE OBRA
Descripcin Cantidad
Jorn/dia
(Bs.F.) Total (Bs.F.)
Supervisor de Celdas 1

130,00 130,00
Operador Integral 1

66,76 66,76
C.A.S.
Unitario Mano de Obra:

0,82

Gastos Generales :

-
Subtotal: 13,91

(15%) Utilidad e
Imprevistos:

-

97

Cuadro 22.-

(Chequeo de gra)

Partida N 9
Descripcin de Partida: Chequeo de la Gra
Cantidad: 1
Unidad: C/U
Rendimiento: 96,00
MATERIALES
BOLIGRAFRO) S/G 1 1 13,00 13,00
EQUIPOS
Gra 1

800,00 1,00 800,00
Unitario Equipos:

8,33
MANO DE OBRA

130,00 130,00
Operador Integral 1

66,76 66,76
C.A.S.

2,05

Gastos Generales :

-
Subtotal: 23,38

(15%) Utilidad e
Imprevistos:

-

98

Cuadro 23.-

Costos Asociados al Trasegado de Celdas
(Preparacin conjunto tapa crisol)

Partida N 10
Descripcin de
Partida:
Preparacin del Conjunto Crisol-Tapa de Trasegado
Unidad: C/U
Vida til Crisol
REVESTIMIENTO
(dias)
6 0,167
Rendimiento: 96,00
Duracin en
minutos: 5,00
Vida til Tapa
(dias)
0,66 1,515

MATERIALES
Aire Comprimido Psi/hr 1 1 3,76 3,76
EQUIPOS
Crisol 1

51.914,52 0,167 8.652,42
Tapa 1

17.304,84 1,515 26.219,45
Gra 1

800,00 1,00 800,00
Total Equipos: 35.671,87
MANO DE OBRA

130,00 130,00
Operador Integral 2

66,76 133,52
C.A.S.

Generales : -
Subtotal: 378,09

99

Cuadro 24.-


Partida N 11
Descripcin de
Partida:
Preparacin de la Celda para el Trasegado
Cantidad: 1
Unidad: C/U
Rendimiento: 160,00
Duracin en
minutos: 3,00
MATERIALES

Total Materiales: -
EQUIPOS
Gra 1

800,00 1,00 800,00
Cuchara de
Desnatado 1

60,58 0,000548 0,03

MANO DE OBRA
Descripcin Cantidad
Jorn/dia

130,00 130,00
Operador Integral 2

66,76 133,52
C.A.S.
Subtotal: 6,65

100

Cuadro 25.-


Partida N 12
Descripcin de Partida: Trasegado de Metal con Crisol
Cantidad: 1
Unidad: C/U
Rendimiento: 96,00
MATERIALES
BOLIGRAFRO) S/G 1 1 13,00

13,00
Aire comprimido S/G 1 1 3,76

3,76
Total Materiales:

16,76
Unitario Materiales:

16,76
EQUIPOS
Gra 1

800,00 1,00

800,00
Cuchara de Desnatado 1

60,58 0,000548

0,03

Total Equipos:

800,03
Unitario Equipos:

8,33
MANO DE OBRA
Descripcin Cantidad
Jorn/dia

130,00

130,00
Operador Integral 2

66,76

133,52
Total Mano de Obra:

263,52
C.A.S.
Total Mano de Obra:

263,52

2,75
Costo Directo por Unidad:

27,84

Generales :

-
Subtotal:

27,84
(15%) Utilidad e Imprevistos:

-

101

Cuadro 26.-


Partida N 13
Descripcin de
Partida:
Transferencia de Metal con Crisol
Unidad: C/U
Vidatil
Crisol (dias)
6 1
0,1667
Rendimiento: 24,00
Duracin en
minutos: 20,00
Canal de
vaciado
(dias)
90 1
0,0111

MATERIALES

Total Materiales: -
EQUIPOS
Gra 1

568,00 1,00

568,00
Cuchara de
Desnatado 1

60,58 1,00

60,58
Crisol 1

51.914,52 0,1667

8.652,420
Canal de Vaciado 1

21.500,00 0,0111

238,89
Total Equipos:

9.519,89
Unitario Equipos:

396,66
MANO DE OBRA

130,00

130,00
Operador Integral 2

66,76

133,52
Total Mano de Obra:

263,52
C.A.S.

10,98

407,64

Generales : -
Subtotal:

407,64


102

Cuadro 27.-


Partida N 14
Descripcin de
Partida:
Trasegado y Adicin de Bao Caliente con Crisol
Cantidad: 1
Unidad: C/U
Rendimiento: 19,20
Duracin en
minutos: 25,00
MATERIALES
Aire Comprimido S/G 1 1 3,76

3,76

Total Materiales:

3,76

3,76
EQUIPOS
Gra 1

800,00 1,00

800,00
Cuchara de
Desnatado 1

60,58 1,00

60,58
Crisol 1

51.914,52 0,166667

8.652,42
Canal de Vaciado 1

21.500,00 1,00 21.500,00
Total Equipos: 31.013,00
Unitario Equipos:

1.615,26
MANO DE OBRA

130,00

130,00
Operador Integral 2

66,76

133,52
Total Mano de Obra:

263,52
C.A.S.
Total Mano de Obra:

263,52

13,73

1.632,75

Generales : -
Subtotal:

1.632,75
PRECIO UNITARIO Bs.F. 1.632,75

103

Cuadro 28.-


Partida N 15
Descripcin de Partida: Trasegado y Adicin de Bao Caliente con Crisolito
Cantidad: 1
Canal de
vaciado
(dias)
90 1
0,0111111
Unidad: C/U

Rendimiento: 24,00
Duracin en minutos: 20,00 0,000274
MATERIALES
Aire Comprimido S/G 1 1 3,76

3,76

Total Materiales:

3,76

3,76
EQUIPOS
Gra 1

800,00 1,00

800,00
Cuchara de Desnatado 1

60,58 1,00

60,58
Crisolito 1

32.556,32 0,00027

8,92
Canal de Vaciado
Pequeo 1

21.500,00 0,01111

238,89
Total Equipos:

1.108,39
Unitario Equipos:

46,18
MANO DE OBRA

130,00

130,00
Operador Integral 2

66,76

133,52
Total Mano de Obra:

263,52
C.A.S.
Total Mano de Obra:

263,52

10,98

60,92

Generales : -
Subtotal:

60,92

104

Cuadro 29.-

Costo Asociado a la Subida de Puente

Partida N 16
Descripcin de Partida: Subida de Puente para P-19
Unidad: C/U
Vidatil Llave
manual plana
(dias)
3650 1 0,000273973
Rendimiento: 13,48
Vidatil
manguerano
conductiva
(dias)
180 1 0,005555556
MATERIALES
Tiza C/U 1 1 1,50

1,50
Vara Verde C/U 1 1 10,00

10,00

Total Materiales:

1,50

1,50
EQUIPOS
Milivoltmetro 1

505,71 0,001

0,28
Marcador de nodos "U" 1

24,55 0,011

0,27
Llave manual para aflojar
grapas 1

240,00 0,000

0,07
Milivoltmetro con bastn 1

720,00 0,001

0,39
Manguera no conductiva con acoples 1

523,99 0,006

2,91
Total Equipos:

3,92
Unitario Equipos:

0,29
MANO DE OBRA

130,00

130,00
Operador Integral 1

66,76

66,76
C.A.S.

Generales : -
Subtotal: 16,39

105

Cuadro 30.-

Costo Asociado a la Desincorporacin de Celdas

Partida N 17
Descripcin de Partida: Desincorporacin por Emergencia P-19
Cantidad: 1
Unidad: C/U
Rendimiento: 80,00
MATERIALES

Total Materiales: -
EQUIPOS
Pistola neumtica 1 41.500,00 0,00027 11,37
Llave manual plana 1 240,00 0,00027 0,07
Barra de Hierro 1 568,00 0,15000 85,20
Manguera no conductiva 1 523,99 0,00556 2,91
Rastrillo de hierro 1 51,27 0,01000 0,51
Mandarria 1 54,72 0,00137 0,07
Paleta de madera 4 100,00 0,00067 0,27
Total Equipos:

100,40
Unitario Equipos:

1,26
MANO DE OBRA
Supervisor de Turno
Celdas 1

300,00 300,00
Operador Integral
Reduccin 2

66,76 133,52
Supervisores de Celdas 3

130,00 390,00
C.A.S.

Generales : -
Subtotal: 11,55

106

Cuadro 31.-

Costo Asociado a la Desincorporacin de Celdas

Partida N 18
Descripcin de Partida: Desincorporacin Programada P-19
Cantidad: 1
Unidad: C/U
Rendimiento: 160,00
MATERIALES

Total Materiales: -
EQUIPOS
Pistola neumtica 1 41.500,00 0,000 11,37
Llave manual plana 1 240,00 0,000 0,07
Barra de Hierro 1 568,00 0,150 85,20
Manguera no conductiva 1 523,99 0,006 2,91
Rastrillo de hierro 1 51,27 0,010 0,51
Mandarria 1 54,72 0,001 0,07
Paleta de madera 4 100,00 0,001 0,27
Unitario Equipos:

0,63
MANO DE OBRA
Descripcin Cantidad
Jorn/dia
Supervisor de Turno
Celdas 1

300,00

300,00
Operador Integral
Reduccin 2

66,76

133,52
Supervisores de Celdas 3

130,00

390,00
Total Mano de Obra:

823,52
C.A.S.
Total Mano de Obra:

823,52

5,15

5,77

Generales : -
Subtotal:

5,77
PRECIO UNITARIO Bs.F.

5,77

107

En el cuadro 32 se presenta un resumen donde se totaliza el costo
asociado a la reduccin electroltica, por actividad realizada a una sola celda.

Cuadro 32.-


Parti da Descri pci n Uni d. Canti dad
Preci o
Uni tari o
(Bs.F/uni d)
Costo Total
(Bs. F.)
REDUCCIN ELECTROLITICA
1 Supresin de Efecto Andico C/U 1,00 21,76 21,76
2
Chequeo de Alimentadores y
Rompecostras
C/U 1,00 2,46 2,46
3
Adicin Manual de Insumos a
Celdas
C/U 1,00 59,11 59,11
4 Medicin de Bao y Metal C/U 1,00 13,94 13,94
5 Desnatado de Celdas C/U 1,00 36,71 36,71
6 Cambio de nodos C/U 1,00 3.455,98 3.455,98
7 Banqueos de nodos P-19 C/U 1,00 315,14 315,14
8
Medicin de nodos con
Milivoltmetro
C/U 1,00 13,91 13,91
TRASEGADO DE CELDAS
9 Chequeo de la Gra C/U 1,00 23,38 23,38
10
Preparacin del Conjunto Crisol-
Tapa de Trasegado
C/U 1,00 378,09 378,09
11
Preparacin de la Celda para el
Trasegado
C/U 1,00 6,65 6,65
12 Trasegado de Metal con Crisol C/U 1,00 27,84 27,84
13 Transferencia de Metal con Crisol C/U 1,00 407,64 407,64
14
Trasegado y Adicin de Bao
Caliente con Crisol
C/U 1,00 1.632,75 1.632,75
15
Trasegado y Adicin de Bao
Caliente con Crisolito
C/U 1,00 60,92 60,92
SUBIDA DE PUENTE
16 Subida de Puente para P-19 C/U 1,00 16,39 16,39
DESINCORPORACIN DE CELDAS
17
Desincorporacin por Emergencia
P-19
C/U 1,00 11,55 11,55
18
Desincorporacin Programada P-
19
C/U 1,00 5,77 5,77
TOTAL (Bs.F.) 6.490,00

108

Una vez determinados los costos, y conocidos los indicadores que pueden
afectar la productividad de las lneas de celdas, se inicio el proceso de
relacionar y dejar plasmado los principales costos asociados, y puntos
crticos de control; esto permiti dar respuesta al cuarto objetivo:

En Relacin a Establecer las Relaciones Entre el Modelo Supervisorio
Actual con Sus Principales Costos Operativos Asociados

Para establecer estas relaciones se revis el perfil antropolgico del
venezolano; segn el Dr. Rafael Carias; experimentado investigador de
antropologa cultural del venezolano, y profesor de antropologa de las
universidades Andrs Bello y Carabobo, ha determinado el perfil segn las
siguientes caractersticas; Carias (1982):
- El dinero no tiene valor como factor de produccin;
- Improvisar es mejor que anticipar el futuro con programas.
- Preferencia a la subordinacin para no adquirir responsabilidades.
Este fundamento antropolgico permite desarrollar un perfil psicolgico,
que apoyado en los estudios de Domnguez (1984); presenta las siguientes
caractersticas del trabajador Venezolano:
- Retrasar trabajos para no quedar como adulador del patrn por hacer el
trabajo rpido.
- No hacer esfuerzos para lograr las metas y tendencia a buscar culpables.
- Tendencia a sacar provecho personal de todo lo que se hace.
Estos datos antropolgicos y psicolgicos se consideraron antes de
presentar el modelo, ya que los investigadores Blake y Mouton (1980); han
demostrado que la orientacin y estilos de liderazgo del gerente o supervisor
estn estrictamente correlacionados a su perfil psicolgico.
De igual manera, Domnguez (1984) expresa Para diagnosticar la
productividad por ramas de produccin, sectores y/o nivel global, se puede
utilizar como referencias las normas, tales como ISO 9000, ya que obliga a la

109

empresa a tener mtodos de trabajo, distribucin, almacenamiento y manejo
de materiales, polticas de personal, planificacin y control de la produccin,
control de calidad, sistemas de mercadeo, mantenimiento, seguridad e
higiene industrial (Pg. 8)
El problema del clculo de la productividad se presenta cuando los
productos son procesados o producidos con elevados costos de produccin
a pesar de que las empresas cuenten con sistemas de gestin.
El binomio precio calidad resultante debe ser competitivo a nivel de los
mercados internacionales. En este sentido es importante que los
gobernantes formulen polticas que contribuyan a formar el marco de
operacin de las empresas y los gerentes que las administran deben
entender a fondo la empresa venezolana.
En el caso de CVG VENALUM, todo el sistema tiene un punto final en las
actividades que diariamente se hacen en el turno rotativo; ahora bien; esta
informacin finalmente es plasmada en un registro denominado resumen del
turno; plasmado en la figura 4.2 (Reporte de resumen del turno) que se
encuentra en la primera parte de identificacin del modelo.
Cada una de estas actividades tiene su traduccin en costos, y los
podemos relacionar segn el nmero de actividades por costos en cada
celda; tomando en consideracin los elementos mostrados en los clculos
establecidos en las tablas de costos por actividades de las prcticas de
trabajo.
Estos elementos de costos vinculados a todos los recursos, herramientas
y mano de obra; incluidos en cada uno de los documentos que soportan el
modelo de supervisin de celdas en CVG VENALUM, influyen con mayor
proporcin en la productividad de la lnea, esto conlleva a la respuesta del
quinto objetivo:

110

En Relacin a Modelar el Esquema de Supervisin Integral para el
Control de la Productividad con el Enfoque de Control de Costos

Parafraseando a Domnguez (1982); A pesar de ser los gobernantes en
las empresas bsicas del estado, los que formulan las polticas que
contribuyen a formar el marco de operacin de las empresas, y siendo los
gerentes quienes administran; ambos necesitan dominar a fondo los modelos
tcnicos productivos que rigen los principios bsicos de produccin en las
empresas, de esta manera obtener una mayor rentabilidad y productividad de
las mismas.
En Venezuela el proceso de industrializacin se inici prcticamente en la
dcada de sesenta; hoy en da esta entre los 40 y 50 aos de tradicin
industrial; mientras que J apn, Estados unidos; Francia; Alemania, China,
India e Italia entre otros tienen ms de 150 aos; basndose en estas
referencia se puede considerar como una corta tradicin industrial. El tamao
y el crecimiento de nuestras empresas son una respuesta a la madurez,
percepcin y expectativas gerenciales; a la madurez y evolucin del sistema
de planificacin y a las expectativas ambientales de expansin; estos
elementos o principios han sido tomados en consideracin en el momento de
realizar el planteamiento de este nuevo modelo de supervisin que toma en
cuenta el control de los costos.
El modelo bsico propuesto, para gerenciar la productividad de la
empresa, consiste en una matriz de funciones gerenciales y recursos o
factores de produccin. Est desarrollado con un enfoque de sistemas
compuesto por el flujo de materiales que entra en el proceso de produccin,
compuesto por el personal, los recursos y equipos en general.
Adicionalmente se incluye la variable de costos, logrando una relacin directa
entre el flujo de materiales y el flujo de dinero.
La propuesta del modelo promueve que el resumen del turno ser el
cuadro principal para el modelo de costos planteado, en l se realizarn

111

modificaciones de tal manera que los costos de cada una actividad sean
reflejados en el sistema, y el supervisor pueda apreciar las diferencias en
cada turno de trabajo. De esta manera se permitir realizar operaciones que
disminuyan sus costos de produccin, desarrollando una mayor conciencia
de productividad en las lneas de trabajo.

En el nuevo modelo el esquema de supervisin con el enfoque en el
control de los costos va estar influenciado por una nueva terminologa la cual
incluye una nueva poltica de calidad, pudiendo quedar redactada de la
siguiente manera:

CVG VENALUM, con la participacin de sus trabajadores y proveedores,
produce de manera competitiva, comercializa aluminio y mejora de forma
continua su sistema de gestin, comprometindose a: Garantizar los
requerimientos de clientes; prevenir la contaminacin asociada a las
emisiones atmosfricas, efluentes, lquidos y desechos, cumplir la legislacin
y otros requisitos que suscriba la empresa, en materia de calidad y ambiente.

112

Cuadro 33.-

Resumen del Turno al Detalle

RESUMEN DE TURNO
Fecha: Turno: Grupo: Lnea:
OPERACIONES
Trasegado Cambio de Carbn Banqueo de Celdas nodos
Sal a Prog. Real Pend Prog. CN Pend Ext. Incorp. Prog. Real Pend Tipo Consu Servi.
7 Neg
8 Roc
Total

Sal a Puentes Celdas con efectos andicos > 5 min
7
8
Total

Sal a
Celdas inest abl es (val or >
0.15) Total
7
8
CONTROL DE TRASEGADO
Sal a
Kg
Programado
Kg
real
Dif eren
cia
N Col
fue.Rango(>150)
N Col fue.Rango(<=
150)
7
8
Total

Sal a
Peso de crisol
vaco
Condi ci n i ni cial del
crisol
Condi ci n boca cri sol
Alt ura
met al
Tapa
cambi adas

A C A C A C A C
7
8
Total
CALIDAD DE PRODUCTO
Sal a Peso de crisol % FE Temperatura Condi ci n f inal crisol

7
8
Total

Elaborado Firma:
Nro
personal:
Nombre y Apellido:

113

Como expresa Domnguez (1982): Los sistemas de produccin y
financieros deben funcionar normalmente bajo la regulacin y dominio de la
gestin supervisoria, con el propsito de garantizar una operacin
coordinada, armoniosa, integrada, estable y aceptable.
Para la construccin de este modelo fue necesario conocer y usar las
teoras que explican el funcionamiento de una empresa, global y
parcialmente. Este campo es muy amplio ya que las teoras que aportan las
diferentes ciencias (Sociologa, Economa, Psicologa, Antropologa, y las
Ciencias Aplicadas como Qumica, Fsica, Biologa entre otras) son
numerosas; estas han sido simplificadas en las teoras de administracin de
empresas.
Se tomaron en consideracin enfoques especficos, entre los cuales
resaltan el clsico; el humanista, las ciencias administrativas y el enfoque de
sistemas, cabe adelantar que el de sistemas es ms especifico y fue el ms
empleado en este estudio para desarrollar el modelo, especficamente el
planteado por Morris - Brandon, (1994).

114

El sistema de operacin de cada empresa es particular, por lo que para
gerenciarla debe concebirse una estructura congruente de principios,
hiptesis y teoras adaptadas a las particularidades; en este sentido se
expone a continuacin el cuadro modelo, que parte desde el resumen del
turno, como inicio del cambio de la filosofa de supervisin, el cual cambiar
la estructura documental de la empresa para incluir los costos como un
elemento a controlar en la organizacin, como una variable adicional en el
sistema.

Cuadro 34.-

Resumen del turno al detalle. (Modelo propuesto)

Fecha: Turno: Gr upo: Lnea:
Sala Prog. Real Pend
Costo
Unitario
(Bs.)
Costo
Total
(Bs.) Prog. CN Pend Ext. Incorp.
Costo
Unitario
(Bs.)
Costo
Total
(Bs.) Pte1 Pte 2 Pte 3
Costo
Unitario
(Bs.)
Costo
Total
(Bs.)
7 27,84 0 ###### 0 ######
8 27,84 0 ###### 0 ######
Total 0 0 0
Sala Prog. Real Pend
Costo
Unitario
(Bs.)
Costo
Total
(Bs.) Tipo ConsumServidos
Costo
Unitario
(Bs.)
Costo
Total
(Bs.)
7 315,14 0 Neg ###### 0
8 315,14 0 Roc ###### 0
Total 0 0
Sala Celdas con efect os andicos > 5 min
7
8 21,76
Total 8 174,1
Tot al
Sala Celdas i nes tables (valor > 0.15)
7
8
CONTROL DETRASEGADO
Sala
7
8
Total
Sala
7
8
Total
CALIDADDEPRODUCTO
Sala
7
8
Total
Alimentador es Rompecos tr as
Sala
7 2,46
8
Total
Total Costos arrojados enel turno: BsF
Elaborado Firma: Nro personal:
Nombre y Apellido:
Desprendido No Funciona
Costo Unitario
(Bs.)
Cado Desprendido
Obstrui
do
Deficiente
No
Funcion
a
Cado
Alt ur a metal
Peso de cr isol %FE Temper atur a Condicin final cris ol
C A C A C
Condicin inicial del cris ol Condicin boca cris ol
A C
CALIDADDEMATERIALES
Tras egado Cambio de Car bn
Banqueo de Celdas nodos
N Col f .Rango(<=150) Kg Progr amado Kg real
Pes o de cr isol Vacio
A
RESUMENDETURNO
N Col f .Rango(>150)
OPERACIONES
Subida de puentes
Costo Unitario
(Bs.)
Dif er encia
FALLAS
174,098

115

116

Adicionalmente a este resumen del turno; en el cual se encuentran
identificados los costos de las operaciones, sumado a la calidad de los
resultados, tenemos la inclusin de los trminos de control de costos en cada
uno de los documentos que conforman la estructura de la filosofa de gestin
de la empresa.
La nueva poltica de calidad para ser definida debiera considerar los
postulados planteados, pudiendo quedar redactada de la siguiente manera:
CVG VENALUM, con la participacin de sus trabajadores y proveedores,
produce de manera competitiva, comercializa aluminio y mejora de forma
continua su sistema de gestin, comprometindose a: Garantizar los
requerimientos de clientes; prevenir la contaminacin asociada a las
emisiones atmosfricas, efluentes, lquidos y desechos, cumplir la legislacin
y otros requisitos que suscriba la empresa, en materia de calidad y ambiente.
Los costos deben estar incluidos en el Sistema SIR y la base de datos
deben ser actualizadas peridicamente, segn se realicen las

117

actualizaciones a nivel de SAP; cada vez que se efecten compras por parte
de la empresa.
En todos los documentos del sistema de gestin se debe resaltar la
vinculacin del elemento de costo.
Estos cambios fueron presentados ante un grupo de expertos para validar
su impacto en la empresa, para ello se presentaron los documentos y los
sitios donde se deben de efectuar los cambios, y as de esta manera dar
respuesta al ltimo objetivo:

En Relacin a Validar el Impacto del Modelo Elaborado en la
Productividad

El 80 % de los 10 expertos seleccionados para realizar la validacin por el
mtodo Delphi procedan de seis instituciones acadmicas diferentes de alto
nivel y prestigio relacionadas directamente con la temtica de investigacin.
El resto, de la Universidad Nacional Experimental Politcnica Antonio J os
de sucre (UNEXPO) Puerto Ordaz, que laboran en cargos supervisorios en
la empresa CVG VENALUM.
En la primera ronda de esta fase se someti la versin inicial del trabajo a
la valoracin de los miembros del Grupo, lo que arroj como resultado un
grupo de consideraciones de orden cualitativo que favorecieron el ajuste y
correccin del mismo, las cuales se presentan a continuacin:
Se presentan errores ortogrcos de redaccin y concordancia que
disculpaban el buen entendimiento de los tems.
No quedan explicados claramente los objetivos de la investigacin.
Se recomienda consultar una tesis doctoral relacionada con Control de
costos en la supervisin.

Una vez modicado el trabajo a partir de las consideraciones obtenidas
como resultado de la primera ronda, se someti el mismo a una segunda

118

ronda de consulta al grupo de expertos seleccionados cuyos resultados
cuantitativos de las valoraciones realizadas se procesaron mediante anlisis
estadstico.
El 100 % de los expertos consultados mantuvieron estabilidad de sus
criterios valorando el trabajo como muy adecuado, considerando que de
aplicarse tendra que ser sometido a una valoracin en base a los resultados
obtenidos en la prctica.

Fase Final

Una vez que los expertos han llegado a un consenso en relacin a la
validez del trabajo a partir de su consulta iterativa aplicando el Mtodo
Delphi, el grupo coordinador de la investigacin estableci la estructura
denitiva del mismo.

119

CONCLUSIONES

Una vez finalizada la investigacin y obtenidos los resultados, estos han
sido revisados y analizados concluyendo lo siguiente:
- El modelo de supervisin empleado en CVG VENALUM, presenta una
matriz con elementos concretos que se pueden relacionar con el modelo
humanista, planteado por la organizacin PsicoConsult (CVG BAUXILUM,
2007); el modelo basado en la teora del BAM y los esquemas
planteados en la re-ingeniera descritas por Morris Brandon (1994).
- La empresa omite el clculo de la productividad. En su lugar realiza
mediciones de cumplimiento de los indicadores de produccin y consumo.
La terminologa de productividad, no aparece reflejada el los indicadores
de gestin, tampoco en el manual que soporta los sistemas de gestin de
la empresa.
- Se estim que el costo total de operaciones para una celda es de
6.490,00 BsF mostrado en el cuadro 32, donde se tomaron en cuenta las
actividades descritas en las prcticas de trabajo de reduccin, donde se
relacionaron y dejaron plasmado los principales costos asociados por
cada actividad.
- Se realizaron un total de 18 clculos para cada una de las actividades de
la prctica de trabajo bajo el esquema de costos unitarios, los resultados
se muestran entre los cuadros 14 y 31; con ello queda establecida la
relacin entre el modelo de supervisin actual y sus principales costos
operativos asociados.
- Adicionalmente es importante para el modelo que los costos deban estar
incluidos en el Sistema SIR y la base de datos deben ser actualizadas
peridicamente, cada vez que se efecten compras por parte de la
empresa.
- En opinin del grupo de expertos consultados, el modelo de supervisin
bajo el enfoque de control de costos puede considerarse un instrumento

120

vlido y able para mejorar la productividad de este tipo de empresas, si
bien es necesario realizar nuevas investigaciones que permitan la
aplicacin de este mtodo, con vistas a validar el nivel de consistencia y
abilidad as como validez del mismo mediante otros mtodos.

121

RECOMENDACIONES

Una vez finalizada la investigacin y obtenidos las conclusiones, se
recomienda lo siguiente:
- Implementar un modelo de supervisin con enfoque de control de costos
en sustitucin del empleado en CVG VENALUM actualmente, lo cual solo
requiere agregar los elementos de costos en su sistema de gestin.
- Se recomienda que la empresa tome en consideracin el clculo de la
productividad en lugar de la realizacin de solo mediciones de
cumplimiento de los indicadores de produccin y consumo.
- Estimar el costo total de operaciones para una celda, donde se tomen en
cuenta las actividades NO descritas en las prcticas de trabajo de
reduccin, y que se realizan actualmente en el rea.
- Actualizar en el momento de la implementacin los costos asociados a
cada actividad.
- Validar el modelo con el uso del mismo y obtencin de resultados en un
periodo no menor a tres aos

122

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129

ANEXOS

130

ANEXO 1
CUESTIONARIO PARA SOMETER A VALORACIN DE EXPERTOS

Estimado(a) Profesor(a):

La supervisin hoy en da implica un proceso tcnico administrativo y
especializado que tiene como finalidad utilizar racionalmente los factores
que le hacen posible la realizacin de los procesos del trabajo. La revisin de
la bibliografa ha arrojado que en la supervisin se trabajan con modelos que
relacionan la participacin del mismo en cada una de las fases
indispensables para el xito.

Por ello la presente investigacin propone la realizacin de un modelo
supervisorio con enfoque de control de costos. Este trabajo es la base para
la aplicacin del Mtodo de Expertos Delphi para la validacin del Modelo
antes mencionado.

Con este n solicitamos afectuosamente su colaboracin, teniendo en cuenta
que sus opiniones sern de gran valor en este trabajo de investigacin para
validar o recticar nuestra propuesta, garantizando en todo el proceso la
condencialidad de sus comentarios, utilizando los datos nicamente con
intenciones acadmico-cientcas.

Muchas Gracias por su colaboracin.

131

ANEXO 2

Caracterizacin de los expertos
que participaron en la consulta
Responsabilidad, Formacin Acadmica, Cientfica y Especialidad
Nmero
Puesto de
trabajo
actual
Calificacin
Profesional
Categora
profesional
Aos de
experiencia
1 UNEG DOCTOR GERENTE 34
2 UNEXPO DOCTOR GERENTE 24
3 UCV DOCTOR
J UNTA
DIRECTIVA
32
4 UCV MAGISTER GERENTE 32
5 UNEG MAGISTER
TITULAR
UNIVERSIDAD
37
6 UNEXPO DOCTOR INVESTIGADOR 28
7 UNEXPO INGENIERO
TITULAR
UNIVERSIDAD
16
8 UNEXPO INGENIERO GERENTE 15
9 USB LICENCIADO CATEDRATICO 32
10 LUZ MAGISTER GERENTE 9

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